Revista Enlaces 9ª Edición

PERFIL

INFORME ESPECIAL

ARTÍCULO DE OPINIÓN

ENTREVISTA

Gracia Rossi, gerente generalde Microsoft El Salvador

Encuesta de Manpower sobre la mujer ejecutiva

Lorena de Mendoza,VP de Porter Novelli El Salvador

Gaby Aued, gerente general de Tecnasa

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AÑO III / N 9º / JUNIO 2009

El papel de la mujer enlas empresas es cada

vez más activo.Los retos para ellas,

sin embargo, aún sonbastante grandes

para buscar la equidaden puestos gerenciales.

Enlaces presentasu primer especial

dedicado a lamujer ejecutiva.

ÍNDICE

Especial

De Negocios

De INCAE

De Recursos Humanos

Tecnología

Distribución:

Las mujeres y la escasez de talentoEditorial 4

Desde la UTEC 6

Los nuevos retos de la mujer profesional

14Reinserción laboral de las mujeresLiderazgo femenino, un modelo por tener en cuentaMujeres ejecutivasLos lados masculino y femenino del liderazgoEntrevista: Gaby Aued, gerente general de TecnasaBúsqueda de talento sin distinguir géneroArquitecta de sus sueñosLas mujeres prefi eren evitar la competición

34

60

46La entrevista

62

72

Gestión empresarial 50

La pugna en el mercado de los smarthphonesLa titánica conquista de Wall Mart en LatinoaméricaACSA asegura su solidez

“Hemos orientado soluciones para que la crisis no impacte”

La adicción al trabajo

Diversidad, una oportunidadEl futuro del trabajo: la movilidad

Twiter: aplicación de Internet busca plan de negociosCookie, la nueva generación táctil de LGEl reto de hacer las tecnologías más verdes

¿Por qué un cuadro de mando integral?El contador del siglo XXIEl talento de Nadal llega a las aulasEl discípulo que supera al maestro

El papel de la mujer enlas empresas es cada vez más activo. Los retos para ellas,sin embargo, aún son bastante grandes para buscar la equidaden puestos gerenciales.

De portada 8

Clase King

Seminarios y maestrías

Diplomados y maestrías

enlaces junio 2009I II I

Las mujeres pueden desempeñar un papel clave para cerrar la brecha en la demanda del creciente sector de servicios. Las organizaciones que actualmente integran a las mujeres en la fuerza laboral se dan la oportunidad de prosperar a largo plazo.

Las estructuras de trabajo rígidas son la barrera global más grande para el compromiso en los sitios de trabajo y la retención de mujeres.

Las mujeres han progresado de forma importante en lo que se refi ere a la fuerza laboral alrededor del mundo, pero como se ha documentado en

diversos estudios, todavía se encuentran signifi cativamente a la zaga de los hombres.“En todos los países la tasa de participación femenina en la fuerza laboral es signifi cativamente

inferior que la de los hombres”, de acuerdo a un reporte de la Organización para la Cooperación yDesarrollo Económico (OCDE) en el año 2008.

“En promedio, en los países afi liados a la OCDE, aproximadamente el 60% de las mujeres sonempleadas.” Las implicaciones de este hecho van más allá de cuestiones de igualdad de género. Dostendencias están actualmente rediseñado el mundo del trabajo: el predominio creciente del sector servicios y la disminución de la población en edad de trabajar. Estas dos tendencias se agregan a un hechoindiscutible: la escasez global de talento seguirá aumentando, especialmente cuando salgamos de la actualcrisis fi nanciera. La recesión no mitiga asuntos a largo plazo. Aún ahora, puestos de todos los nivelescontinúan sin ocuparse en campos del sector servicios tales como: ingeniería, TI y servicios de salud.Para abordar el problema, los gobiernos y las empresas deben averiguar cómo expandir ahora sus fuerzaslaborales, y para hacerlo, deben mirar a un grupo demográfi co en particular que se encuentra representadode forma inadecuada en la economía formal y que tiene mucho para contribuir: las mujeres. Los benefi ciosde su participación son sorprendentes. “La mejor utilización de la población mundial femenina pudieraincrementar el crecimiento económico, reducir la pobreza, mejorar las condiciones sociales, y ayudar aasegurar un desarrollo sustentable en todos los países”, menciona un reporte de la OCDE. La mujer seestá desenvolviendo ya en empleos del sector servicios con relativa facilidad y lo haría probablemente enmayor cantidad si pudiera, pero existen demasiadas barreras para su participación.

Algunas de estas barreras son culturales y, por consiguiente, difíciles de resolver a nivel de políticas.Pero muchas son estructurales, vestigios de una época en que las semanas de cinco días y 40 horas eranla norma, los hombres eran el principal ingreso salarial y sólo unas cuantas mujeres trabajaban fuera delhogar. Ese modelo resulta impráctico para muchas mujeres que llevan como principal responsabilidad el cuidado de los niños y otras obligaciones familiares. Debemos revisar las estructuras de trabajoobsoletas, al igual que las políticas que las apoyan, y dirigirnos hacia la verdadera fl exibilidad laboral.

Lo que la mujer necesita actualmente es lo que la fuerza laboral total demandará más tarde, amedida que la gente joven comience a trabajar en mayor cantidad. “La evidencia es cada vez mayor deque cuando las fi rmas generan descripciones de puestos, sistemas de trabajo y planes de compensaciónpersonalizados, obtienen benefi cios que retribuyen su esfuerzo.” Esto es una realidad para la “GeneraciónNet”, menciona Don Tapscott, autor de El crecimiento digital.

Los hechos son claros: para que los países y compañías prosperen, la mujer debe jugar un mayor papel en la fuerza de trabajo. Con la escasez de talento ganando terreno mientras la economía serecupera, si no se atraen más mujeres a la fuerza laboral se puede llegar a una crisis. Se puede evitar estepredicamento al enfocar las barreras que desalientan a la mujer a participar. La práctica contemporáneadel trabajo debe adoptar la verdadera fl exibilidad para expandir la reserva laboral. En efecto, tanto paralos países como para las compañías, las ventajas competitivas a largo plazo dependen de habilitar a másindividuos —por ahora a las mujeres— para formar parte de la fuerza de trabajo de manera sostenible.

EDITORIAL Las mujeres y laescasez de talento

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José Mauricio LoucelRector de la UTEC

José Mauricio Loucel FunesPresidente de la UTEC

Consejo Editorial:José Mauricio Loucel FunesJuan Carlos CernaModesto VenturaCarlos Molina

Director Editorial:Carlos Molina

Asistente Editorial:Claudia Portillo

Fotografía:Jimmy ÁvalosAlejandro Martínez

Equipo Creativo:Mauricio GálvezAlejandro Martínez

Corrección:Noel Castro

Comercialización:Salvador Moreno

Colaboraciones:Carlos Molina, UTECJuan Carlos Cerna, UTECLorena Duque de Rodríguez, UTECJosé Arévalo, UTECFidelina Rivera, UTECPatricia de Alfaro, UTECTito Montano, UTECAntonio Herrera, UTECWharton UniversityGuillermo Edelberg, INCAEBrina Yung, LGLuis Escalante, ACSAManpower

Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE Business School. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de las autoridades académicas de la UTEC.

Tiraje: 3,000 ejemplaresCirculación: BimensualEdición: PubliPro, Publicaciones ProfesionalesImpresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

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La Gran Universidad de El Salvador

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La situación económica mundial, la apertura de lasfronteras, la rapidez de los cambios en el conocimiento, yotros factores que están en constante evolución, obligan alos ejecutivos de las empresas a “reinventarse” en formapermanente, a actualizar sus conocimientos, a mantenerseinformados y formados adecuadamente; en fi n, a utilizar lasmejores herramientas para enfrentar los retos que tendrán

para conducir sus instituciones por el camino del éxito. Actualmente,ese ambiente altamente competitivo es enfrentado no solamente porhombres en posiciones ejecutivas y en cargos de poder político y social,sino también por valientes mujeres que se han incorporado de manerasistemática al ámbito directivo de las empresas o instituciones en todaslas áreas de desarrollo de los países.

Históricamente, la mujer ha tenido que desempeñar diversosy delicados papeles en el desarrollo de las sociedades, desde elpapel tradicional de ama de casa, esposa, madre, agricultora y otrosrelacionados con el cuido del hogar, hasta en la actualidad: mujeresdestacadas en los ámbitos políticos, empresariales, sociales y culturales,llegando a ser presidentas de países o de instituciones, lideresas deorganizaciones civiles, directoras de importantes corporaciones,científi cas y académicas destacadas e, inclusive, responsables de temasde seguridad en algunos países.

La incursión de la mujer en un campo que tradicionalmente estabadominado por los hombres ha signifi cado para ellas un esfuerzoadicional por realizar todas sus actividades en forma simultánea,buscando los mejores resultados. No siempre es fácil combinar lastareas de esposa y madre porque asuma su papel de mujer ejecutiva.Los niveles de responsabilidad en ambos casos son elevados, y, por sunaturaleza, las mujeres siempre tratarán de desempeñarlos en el mejor

de los escenarios. En ambos, todos los demás siempre esperarán losmejores resultados. No existe razón por la que no puedan lograrlos,todo depende de que las mujeres “tomen la decisión” de conducir suvida y sus acciones en un sentido determinado.

Estos cambios en el papel tradicional de la mujer han producidodiversos resultados, de acuerdo con la preparación y expectativas decada mujer en particular; sin embargo, considero importante destacarcomo uno de los retos fundamentales de la mujer ejecutiva del presenteel de mantener un equilibrio productivo entre sus actividades personalesy profesionales, buscando la excelencia en ambas y manteniendo suinterés y energías positivas orientadas al logro de sus objetivos. ¿Cómohacer esto? Ese es el gran reto. Y me permito trasladar algunas ideasque considero importantes.

Actualmente se considera un elemento importante para todoejecutivo, un alto desarrollo de su inteligencia emocional, su capacidadde interrelación con otros, su habilidad para trabajar en equipo y laenergía sufi ciente para coordinar un trabajo permanente en función deobjetivos concretos y factibles. Sumado a esto, es valioso el desarrollode un agudo sentido de percepción, que le permita anticiparse con susacciones al acontecer que le rodea, tomando decisiones y acciones enforma proactiva y no reactiva, lo que representa un reto en sí mismo antela rapidez de los cambios. Este primer escenario obliga a todo ejecutivomoderno a estar en constante búsqueda de información, a procesarefi cazmente esta información, a tomar decisiones trascendentales y amedir los impactos de las mismas, casi en forma instantánea. No nosreferimos solo a la actualización de sus conocimientos, sino a un análisisde sus habilidades y actitudes, que forman las competencias necesariaspara su desarrollo productivo. Esas competencias, requeridas paratodo profesional de éxito, están también determinadas y delimitadaspor el entorno que le rodea, especialmente su entorno personal.

Es en este punto que queremos enfocar el reto de la mujerprofesional del presente, ya que, en la mayoría de los casos(deseable), la mujer organiza, defi ne y coordina las condicionesrequeridas para tener estabilidad en su hogar, requisito básicopara lograr su máximo nivel de desempeño profesional y de éxitopersonal. Por supuesto, no es una labor que realiza sola, pero por suscaracterísticas psicológicas, y desde el punto de vista antropológico,tiene la capacidad física y emocional para tomar las decisionesnecesarias, en este ámbito de su vida personal, que la lleven a lograrsu estabilidad y tranquilidad. Nuevamente, esta estabilidad deberáestar en función de su expectativa en cuanto a su vida personal.Si esta expectativa está en sintonía con su realidad, se logrará laestabilidad necesaria para enfrentar con mayor ventaja los retos quele deparán su profesión y sus obligaciones laborales.

Lamentablemente, muchas mujeres no comprenden esta situación,no están conscientes de sus potencialidades y de que pueden trabajary esforzarse por lograr sus ideales y objetivos con mejores perspectivas—en muchos casos— que los hombres, por sus características y lacapacidad de manejar en su mente una gran cantidad de procesos yactividades al mismo tiempo, con los estándares y metas que ella mismaestablezca, superiores, en la mayoría de los casos, a los esperados porel entorno. Esta situación requiere de mucho esfuerzo, energías y, sobretodo, de sabiduría para identifi car las metas y propósitos que guíen suvida. Defi nitivamente una actitud de comodidad y pasividad no abonaen el desarrollo de estas habilidades.

Las empresas y organizaciones deberán estar conscientes deeste potencial de las mujeres ejecutivas, deben aportar al logrode la estabilidad personal y emocional de sus ejecutivas, sabiendoque, al hacerlo, tendrán como uno de sus activos más importantes elcapital necesario para sobrepasar sus metas y objetivos, conscientes—además— de que el aporte de la mujer en su ámbito personal tieneun impacto signifi cativo y multiplicador en el desarrollo humano de lassociedades. El reto para la mujer es grande. Su aporte efectivo entodos los sectores es muy valioso. Vale la pena el esfuerzo.

DESDE UTEC

Los nuevos retosde la mujerprofesional

Lorena Duque de RodríguezDecana de la Facultad de Informática y Ciencias Aplicadas, UTEC (mayo)


l género no infl uye en forma alguna en la calidad del supervisor. Esa es una de las conclusiones que la empresa multinacional Manpower reveló en una encuesta efectuada entre 29 mil gerentes y directores de33 países en julio de 2008. La idea

de la multinacional experta en recursos humanosd l lti i l t hera conocer las actitudes y opiniones sobre mujeresque desempeñan funciones gerenciales, así comosus percepciones sobre la habilidad de las mujerespara ascender en la escala corporativa.

Alrededor del 44% de los encuestados dijoque el género no tiene que ver con ser un bueno mal supervisor. Sin embargo, aproximadamentede cada cuatro encuestados uno indicó que, de

acuerdo con sus experiencias de trabajo previas, los hombres habían sido mejores supervisores.

Los encuestados masculinos indicaron que ellos eran mejores supervisores (28%), y las femeninas indicaron que ellas eran mejores supervisoras (24%). A escala regional , en cambio, los encuestados en el cont inente americano dijeron que las mujeres (26%) soni dij l j (26%)mejores supervisoras que los hombres (22%).En la región de Asia Pacífi co, los hombres (34%)fueron percibidos como mejores supervisoresque las mujeres (13%).

Sin embargo, con capacidades gerencialesequiparables fueron percibidos los hombres (18%)y las mujeres (15%) en todos los países de Europa,Medio Oriente y África.

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EspecialMujeres

ejecutivas

Una encuesta de la empresa de recursos humanos Manpower revela que 44%piensan que el género no determina si se es buen o mal jefe. Sin embargo, lamitad de los encuestados creen que la familia puede ser una limitante para elcrecimiento de una mujer en el trabajo. Aunque 72% admitió conocer a madresen puestos gerenciales.Carlos MolinaDirector de PubliPro, UTEC

Otra de las preguntas fue: ¿Es la familia limitante en la carrera de las mujeres? LaLaa

puesta fue dividida. Un 48% de e e ee ee os los encuestados dijo queer niños es una limitantea el potencial de carrera una mujer, mientras el 44% aseguró que l 44% ó

consideraban que el er niños constituyera

limitante para el encial de carrera una mujer. Solo 8% los encuestados noban seguros.Los encuestados, tanto

mbres como mujeresmbos con 48%—, consideran

las mujeres que deciden tener ilia limitan la trayectoria decarreras.Un dato importante es queencuestados de menos

30 años de edad (53%)caron que consideran

el potencial deera de una mujer e limita por

echo dec i a r n a ilia. i n

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DE PORTADA

embargo, tal punto de vista varía conforme seadquiere más experiencia en el lugar de trabajo;los encuestados de mayor edad indicaron quetener una familia limita la carrera de una mujer.

En el continente americano, los encuestados de los ocho países indicaron que tener niños no limita el potencial de carrera de una mujer. En la región Asia Pacífi co, cinco de ocho países y territorios indicaron que tener niños no restringela carrera de una mujer. Catorce de 17 países de la región Europa, Medio Oriente, África indicaron quetener niños restringe la carrera de una mujer.

Madres como gerentes

A pesar del hecho de que mucha gente consideraque una familia limita el potencial de carrera de una mujer, el 72% de todos los encuestados indicaronque, de hecho, conocía madres que trabajaband h h í d t b j by que habían alcanzado elevadas posicionesgerenciales. Ese fue el dato revelado ante lapregunta: ¿Las madres que trabajan pueden lograrelevados puestos gerenciales?

La mayoría de los encuestados del género mascul ino (67%) y femenino (75%) conoc ían m a d r e s q u e trabajaban y que ocupaban elevados puestos gerenciales. C a s i t o d o s l o s encuestados en 32 de los 33 países y territorios incluidos en la investigación, i n d i c a r o n q u e c o n o c e n m a d r e s que trabajan y que h a n a l c a n z a d o elevados puestos gerenciales. Japón, sin embargo,l d t i l J ó i bresultó ser un país donde hay más obstáculospara las madres que trabajan. Allí, 72% de losencuestados sostuvieron que no conocen madresque trabajen y que hayan alcanzado elevadas

posiciones gerenciales.Pero, ¿será que en las

corporaciones importantesnunca existirá equidad? El48% de todos los encuestadosconsideran que las mujeresnunca ocuparán la mitad omás de los puestos ejecutivosde alto nivel o funcionesgerenciales elevadas enlas corporaciones másimportantes. Esto a pesarde que la mayoría sabía demujeres que desempeñabantales funciones.

Tanto los hombresencuestados (50%) como lasmujeres (46%) consideran quelas funciones gerenciales dealto nivel en las corporacionesmás importantes nuncaserán desempeñadas en

proporciones equivalentes por hombres y mujeres.Regionalmente, los encuestados compartíanopiniones similares. El 58% de los empleadoresen el continente americano, el 46% de los patronesen la región Asia Pacífi co y el 40% de los patronesen los países de Europa, Medio Oriente y Áfricaconsideran que las mujeres no alcanzarán más de lamitad o más de los puestos del área gerencial elevadoen las corporaciones más importantes.

Aspiraciones diferentes

El 29% de todos los encuestados indicaron que seproponen alcanzar las funciones de vicepresidencia,dirección ejecutiva o propietarios de empresa en el cursode sus carreras. Aunque 27% de las encuestadasdesean ser gerentes o jefas de departamento enuna compañía de tamaño intermedio en algúnmomento de sus carreras, mientras que 37% delos encuestados luchan por alcanzar puestos devicepresidente, director ejecutivo o propietario deempresa en algún momento de sus carreras.

Una de las razones por las que hay menosmujeres en puestos gerenciales de primera línea esque ellas podrían no desear estar ahí. Únicamente12% de las encuestadas aseveró que aspira a unpuesto gerencial de primera línea en el curso desu carrera. Por otro lado, 19% de los encuestados

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DE PORTADA

indicó que aspira a un puesto gerencial de primeralínea en el curso de sus carreras. La vocaciónemprendedora también quedó expuesta. Un promedio de 59% de los encuestados aseguraron que ha considerado iniciar su propio negocio en vez de continuar en su trayectoria laboral actual. El 40% de los encuestados afi rmó que no ha considerado iniciar su propio negocio, y únicamente 1% de los encuestados respondió “no aplica”.

Una proporción mayor de hombres encuestados (68%) dijo que consideraría independizarse. En el caso de las mujeres, 51% delas encuestadas dijo que consideraría iniciar supropio negocio en vez de continuar su trayectoriapropio negocio en vez de continuar su trayectorialaboral actual. Esto subraya la importanciade iniciativas gubernamentales que faciliten

el establecimiento de negocios propiedad demujeres como un medio de crecimiento.

La mayoría de los encuestados en 25 de los 33 países y territorios comprendidos en la investigación dijo que consideran iniciar su propio negocio. Los encuestados en la regiónAsia Pacífi co mostraron una menor inclinación a emprender su propio negocio.

Esto puede deberse a que 61% de los encuestados manifestó que espera alcanzar o yaalcanzó el nivel que desea en su lugar actual detrabajo. El 67% de los encuestados, y el 56% de las mujeres, indicó que han alcanzado el nivel laboralque desea, o bien que espera alcanzar este nivel enque desea o bien que espera alcanzar este nivel ensu empleo actual.

El mundo del trabajo está experimentando una transformación.A medida que el sector servicios continúa su ascenso, lanecesidad de fuerza laborar es mayor. Diversos economistasopinan que la cantidad de empleos para el sector serviciosaumentará al menos 500 millones entre 2004 y 2015, con lainmensa mayoría de ellos en Asia, y decenas de millones deellos en Europa, América y el Medio Oriente. Mientras tanto, en

el mundo desarrollado, la población está envejeciendo y la cantidad de jóvenesque se integran a la fuerza laboral está disminuyendo. Para 2015, el númeroo de trabajadores por debajo de los 34 años se reducirá en un 3% en el ReinooUnido, 11% en Francia y 25% en España. Se espera que la población en edad detrabajar en Rusia caiga un 10% para el 2020, con más del 95% de dicha caídaa proveniente del grupo de entre 15 a 39 años. Italia, Alemania y Japón tendránn un impacto similar.

Ficha técnica

La encuesta reunió respuestas de 29.169gerentes/directores de 33 países yterritorios en todo el mundo. El 48% delos encuestados fueron hombres y el 52%mujeres. El 18% de los encuestados teníamenos de 30 años de edad; 28% entre 30y 39 años; 27% entre 40 y 49; 18% entre50 y 59; 6% eran mayores de 60 años; yúnicamente 3% de los encuestados rehusócontestar.El 34% de los encuestados tenía diplomauniversitario (licenciatura); 29% tenía undiploma técnico; 18% había obtenido unnivel de instrucción más bajo; 14% indicóque había obtenido una maestría; y 1%había alcanzado un doctorado. El 4% serehusó a contestar.Regionalmente, el 29% de los encuestadosprocedía de ocho países del continenteamericano; 33% procedía de ocho paísesy territorios del área Asia Pacífi co; y 38%provenía de 17 países de Europa, MedioOriente y África.

En campos como ventas, bienes raíces y consultoría, el trabajo puede realizarse desdeecualquier parte y a cualquier hora. El mundo contemporáneo del trabajo necesitaaprofundamente que las mujeres participen en mayor número, y parece ofrecer un grannpotencial para el tipo de fl exibilidad que con tanta frecuencia necesitan las mujeres.ManpowerRedacción enlaces

Una solución: fl exibilidad laboral


DeDe h hecechoho, niningngununaa ececononomomíaía e enn elel m munundododedesasarrrrolollaladodo s see lilibrbrararáá dede e eststaa tetendndenenciciaa.EuEuroropapa,, AmAméréricicaa yy papartrteses d dee AsAsiaia s see enencucuenentrtrananenenfrfrenentatandndoo ununaa bobombmbaa dede t tieiempmpo:o: s simimplplememenenteteno habrá sufi cientes trabajaj dores califi cados pap raocupar los empleos que impulsará el crecimiento.Se debe expandir la reserva laboral.

EsEs p poror e elllloo ququee sese d debebee coconsnsididererarar e ell enenorormemerecurso sin explotar que representan las mujeres. En 200008,8, laa OrO gaganizazacic ónó Intterernanacic ononala ddele Trarababajojo

(OIT) descubrió que, a escala global, la proporción de empleo-la proporción de em

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quierfrecuencia desde cualquier parte y a cualqabajohora. El mundo contemporáneo del trajeresnecesita profundamente que las mujer unparticipen en mayor número y parece ofrecee congran potencial para el tipo de flexibilidad queavía,tanta frecuencia necesitan las mujeres. Tod

con mucha frecuencia, las mujeres no pueden o no quieren participar. Las estructuras de trabajo rígidas son las barreras globales más grandes.Muchas mujeres no pueden permanecer atadasa una oficina durante ocho horas consecutivas de lunes a viernes. Ellas necesitan un empleo que les permita elegir cuándo y dónde realizarsu trabajo. Este hecho no ha pasado inadvertido y muchas compañías en el mundo han adoptado políticas amigables para la mujer, tales como:medios tiempos, horarios flexibles y trabajomedios tiempos “horarios flexibles” y trabajoen casa. Pero la mayoría de estas iniciativasresultan ser un poco más que variaciones de lasemana laboral de 40 horas, y las leyes laboralestienden a apoyar este concepto anticuado.

La práctica de trabajo verdaderamenteflexible debe permitir a la gente ajustar suspropios horarios y alejarse de la oficina sise considera práctico. Los empleos en elsector servicios —en donde la necesidad denuevos trabajadores es mayor— pueden confrecuencia llegar a este tipo de arreglos. Paraestar seguros, ya estamos viendo emerger estetipo de comportamiento en los baluartes de laeconomía del conocimiento como Silicon Valley.

Si los gobiernos y las empresas deseaninvolucrar a más mujeres en la fuerza detrabajo, entonces esta práctica debe convertirseen la regla más que en la excepción. Además,la flexibilidad por sí misma no es suficiente;los empleadores tienden a seguir viendo eltrabajo realizado fuera del modelo de 40 horasa la semana menos valioso —un “modelo derestricción” para las mujeres que se “asfixian”tratando de atender los asuntos familiares—.

DE PORTADA

Para 2015, el número de trabajadores por debajo de los 34 años se reducirá en un 3% en el Reino Unido, 11% en Francia y 25% en España. Se espera que la población en edad de trabajar en Rusia caiga un 10% para el 2020, con más del 95% de dicha caída proveniente del grupo de entre 15 a 39 años. Italia, Alemania y Japón tendrán un impacto similar.”

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Para muchas mujeres,la solución es la actividad empresarial. Alrededor del mundo, las propietarias de negocios están reescribiendo las reglas del trabajo y rediseñando las economías, especialmente en las regiones desarrolladas.”

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DE PORTADA

Un cambio paradigmático sería lo n cambio paradigmático sería loapropiado. Debemos suprimir el seguimiento del tiempo y alentar la tecnología que permita a los individuos colaborar con facilidad

desde el tiempo y la distancia, y debemos crearcaminos para que las mujeres y otros gruposprogresen y no se sienten en una oficinadurante cinco días a la semana, ocho horas aldía, de manera que puedan alcanzar el éxito alritmo que les convenga, sucesivamente paracada quien.

Para alcanzar esa meta, los encargadosde elaborar las políticas pueden comenzarpor revisar dos áreas que reflejan la formaantigua de pensar en relación con el trabajo ydesalientan a las mujeres a participar.

En primer lugar, políticas que apoyanlas estructuras de trabajo obsoletas. Losreglamentos para el pago de prestaciones,seguridad social y fondo para el retiro se basancasi siempre en el antiguo modelo de 40 horasa la semana. ¿Qué pasaría si recalibráramosla manera en la que valoramos el trabajopara considerar las tareas cumplidas en lugar

del tiempo invertido en ellas? Y ¿no deberíandel tiempo invertido en ellas? Y ¿no deberíanlos benefi cios ser tan fl exibles como el trabajoque remuneran y los empleados que cubren? Laseguridad del empleo debería tomar el lugar de laseguridad del puesto.

Además, políticas que desalientan a lasmujeres para volver a trabajar. Más del 93% de lasmujeres, en Estados Unidos, que hacen una pausaen su carrera —usualmente para tener hijos—desean volver al trabajo, pero solo el 74% lo logra.

Existe una cantidad de razones para ello,incluyendo la duración de la licencia de maternidad,la disponibilidad de empleos de medio tiempo, lahabilidad para trabajar desde la casa y la libertadpara evitar el tiempo extra.

Una verdadera fl exibilidad contemplaría estasinquietudes. Incorporar a las mujeres en la fuerzade trabajo es vital, pero es igualmente importantemantenerlas allí.

La inequidad en el pago continúa siendo unproblema. Las mujeres en los países afi liados ala OCDE ganan en promedio 17% menos que loshombres. En los Estados Unidos la diferencia es de20%. La buena noticia es que muchos gobiernoshan tomado medidas para promover la paridad,


DE PORTADA

iin lcluyenddo a l los E E tst dados U U iniddos, en ddo dnde lla C Casa dde R Represe tntanttes votótó para ddar a lla m jujer nuevas hherramiie tntas para ddesafifi ar a l los emplle dadores quelles pagan menos que a llos hho bmbres.

ElEl “ tetechchoo dede c cririststalal” tatambmbiéiénn cocontntininúaúa s sieiendndoo un problema. Aún cuando es cierto que las mujeres hahann popodididodo l llelegagarr aa lala c cimimaa dede m mucuchahass cocompmpañañíaíass,existe todavía una percepción muy clara de que no reciben tantas opop rtunidades de prp oggreso como los hombres; y esta percepción puede resultar undisuasivo para la participación. Y la “fl exibilidad”debe extenderse más allá de estructuras paraconvertirse en actitudes: se debe valorar el trabajotomando en cuenta la destreza y experiencia que la

Finalmente, los gobiernos y empresas nopueden hacerlo todo. La mujer por sí misma debetomar la iniciativa. Los programas de capacitacióny educación son los puntos obvios de entrada y lasmujeres han progresado mucho en ese sentido: aescala mundial, más mujeres que hombres estángraduándose de la universidad. Para muchasmujeres, la solución es la actividad empresarial.Alrededor del mundo, las propietarias de negociosestán reescribiendo las reglas del trabajo yrediseñando las economías, especialmente en lasregiones desarrolladas. Según el Monitor GlobalEmpresarial, “la actividad empresarial femeninaconforma una parte importante en la transformacióneconómica de muchos países y puede ser un factorclave de contribución para el crecimiento económicode los países con ingresos bajos y medios”.

tomando en cuenta la destreza y experiencia que lagente le aporta. Se debe valorar los resultados y el

conocimiento obtenidos en lugar del tiempoque se invierte en una ofi cina.

Además, se debe despejar los caminos dirigidos a remunerar el

trabajo realizado con fl exibilidad conel progreso de la carrera. Si no sehace, el intento por la “fl exibilidad”

puede fácilmente terminar relegando a la mujer a empleos menos seguros y conj , p pbajos salarios, con pocas o nulas opcionesded progreso. Sin importar el nivel o tipo

dedededdddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd empleo, las políticas que apoyan los ddderechos de la mujer y les permiten desarrollarse profesionalmente, almismo tiempo que equilibran

el trabajo y las tareasdomésticas, recompensará

a las organizaciones con mejores nivelesde compromiso y retención por parte de los empleados.

El mundo contemporáneo del trabajo necesita profundamente que las mujeres participen en mayor número y parece ofrecer un gran potencial para el tipo de flexibilidad que con tanta frecuencia necesitan las mujeres.”


Las mujeres ejecutivas que abandonan el mundo corporativocuando alcanzan el techo de cristal, quieren dedicarse a su familiaa tiempo completo o deciden centrarse en otros intereses, seencuentran —según una nueva investigación de Wharton—, conenormes obstáculos cuando intentan reincorporarse al mercadode trabajo. Para superar dichos obstáculos las mujeres deberíanser conscientes de las difi cultades a las que se enfrentarán en un

futuro y preparase para su reinserción en el mercado de trabajo desde el precisomomento en que lo abandonan, sostiene Mónica McGrath, profesora asociada de

gestión en Wharton, especialista en formación de ejecutivos y coautora del estudiotitulado Back in the Game. Returning to Business after a Hiatus: Experiencesand Recommendations for Women, Employers, and Universities (De nuevo en elterreno de juego: volver al mundo de los negocios tras una pausa: experienciasy recomendaciones para las mujeres, empleadores y universidades). “Observécómo muchas mujeres, al cumplir los cincuenta o cuando sus hijos estaban apunto de entrar en la universidad, se decían ‘Ahora voy a volver a trabajar’, peroles resultaba imposible”, explica McGrath. “Eran mujeres profesionales de grantalento. ¿Por qué les resultaba tan difícil, si no imposible?”

La reinserciónlaboralde las mujeresde lasde las de las mujeres

EspecialMujeres

ejecutivas

Un estudio reveló que solo 29% de las mujeres ejecutivas que decidieronUn estudio reveló que solo 29% de las mujeres ejecutivas que decidieronló tiv

jjjreinsertarse al mercado laboral después de planear una pausa en su trabajo seatuvo a los tiempos que ellas se habían propuesto. Sin embargo, 43% pasaronmás tiempo del esperado para volver a trabajar.Wharton UniversityRedacción enlaces


El estudio encontraba que 3636% de lasmujjeres que hhabíbían d d jej dado sus tr bab jajos est baban en cierto modo contrariadas respecto a su dde ici isióón, imienttras que 7 70%0% seg íuían e tstanddo, en general, contentas. Cuando se les pedíaququee dedescscriribibiesesenen l laa exexpeperirienenciciaa dede b bususcacarrempleo al decidir volver a trabajar, el 50% afafirirmamababa s senentitirsrsee frfrusustrtradadaa yy elel 1 18%8% d dececíaía q queuela experiencia era deprimente. Las mujeresestaban “furiosas por tener que justificar su decisión y tener que empezar de nuevo desdecero como si nunca hubiesen hecho un MBA”,explica McGrath, ex directora del programa dedesarrollo de liderazgo del MBA de Wharton.

McGrath realizaba dicho estudio con dos alumnas de Wharton, Marla Driscoll, antigua socia de Accenture y desde hace dos añosconsultora independiente, y Mary Gross, directora de formación y desarrollo en MerrillLynch Investment Managers. El Wharton Centerfor Leadership and Change Management y la Fundación Forté, una organización sin ánimo de lucro que fomenta el desarrollo de líderes empresariales femeninos, contribuyeron a la elaboración del estudio.

McGrath, Driscoll y Gross entrevistaron a 130 ejecutivas que habían abandonado elmercado de trabajo durante al menos dosaños y que ya habían logrado reincorporarseo bien aún lo estaban intentando. El 83% delas entrevistadas tenía más de 35 años y 81%había cursado un MBA. El 60% había dejado sutrabajo hacía menos de cinco años y 18% menosde 10 años. En el momento en que se realizaronlas entrevistas, 60% se había reincorporado almercado de trabajo y 32% estaba buscandoempleo activamente.

La mayoría de las entrevistadas—concretamente 64%— había planeado dejarsu trabajo durante cinco o menos años, mientrasque 48% había pensado dejarlo durante dos omenos años. Al final, solo 29% se atuvo a losplanes; 28% permaneció fuera del mercado detrabajo durante menos tiempo y 43% durantemás. El 87% de las mujeres que inicialmente notenían pensado volver a trabajar se habían yareincorporado o bien estaban buscando trabajo.

Las entrevistas mostraban que estasmujeres querían encontrar un trabajo por elreto y estímulo intelectual de volver a formarparte del mercado de trabajo. Volvían pornecesidades económicas. “Las situaciones

económicas también cambian. Las edades dellos hihijjos ca bmbiian. E Estas m jujeres a tntes creíían que el dinero de sus cuentas de jubilaciónperson lales seríía b bastta tnte, pero hahora ya n ”o”, explica McGrath, haciendo alusión a algunos cocomementntararioioss rerealalizizadadosos p poror l lasas e entntrereviviststadadasas. Aquellas mujeres pertenecientes a la generación del babyy boooomm paparerecíanan s serer r reaeaciasas a a r retirararseseentre los 50 y los 60, señalaba McGrath. “Esdemasiado tiempo para jugar al golf.”

El estudio mostraba que las expectativasde estas mujeres que empezaban a buscar denuevo trabajo eran bastante realistas. El 49% predecía que el proceso duraría al menos unos cuantos meses, y 36% creía que tendría queaceptar un puesto de menor cualificación. Seobservaba la aparición de cierta frustracióncuando iban a entrevistas y tenían problemasincluso para superar las etapas iniciales delproceso de selección.

Observé cómo muchas mujeres, al cumplir los cincuenta o cuando sus hijos estaban a punto de entrar en la universidad, se decían ‘Ahora voy a volver a trabajar’, pero les resultaba imposible.”

“ESPECIAL

mujeres

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ESPECIAL

as entrevistadas comentaban que uno de los obstáculos para las mujeresque se reincorporaban al mercadode trabajo era que los responsables de la contratación sabían que estas

experimentadas mujeres, que además contaban en su haber con un MBA, resultaban más carasque un recién graduado. “En realidad piensan: ‘Puedo contratar a una persona que acabe determinar el MBA de Wharton que enseguidaempezará a rodar. O puedo contratar a alguienempezará a rodar O puedo contratar a alguienque ha hecho un MBA hace varios años, pero mecostará más tiempo y dinero ponerla a punto’”,explica McGrath.

Los resultados del estudio indican que lasmujeres que deciden volver a trabajar suelentener confianza en sí mismas, pero en cuantose encuentran con los diversos obstáculosempiezan a tener dudas, algo que únicamente

consigue empeorar la situación, explica McGrath. “Cuando encuentran resistenciasempiezan a retroceder. No están preparadaspara enfrentarse a ellas y sufren pérdida deconfianza. Es diferente acudir a una entrevista con confianza o ir a la entrevista convencida deque debes justificarte.”

Para muchas de las mujeres de este estudio, la mejor ruta para volver a estar en activo ha sido a través de las empresas de pequeño tamaño. De aquellas que empezaron a trabajar a tiempoDe aquellas que empezaron a trabajar a tiempocompleto, 59% se incorporó a empresas de menortamaño que las empresas para las que habíantrabajado antes. Tan solo 20% se reincorporabaen empresas de mayor tamaño, y 21% enempresas básicamente de tamaño similar. Estatendencia se acentuaba entre las mujeres másjóvenes: 63% de las mujeres menores de 45 añosempezaba a trabajar en empresas más pequeñas,

mientras que entre las mujeres mayores de 45 elporcentaje se situaba en 50%.

Este sesgo hacia las empresas pequeñas también refl eja que muchas de esas mujeresencuestadas habían decidido hacerseautónomas. De las mujeres que habíanconseguido reincorporarse al mercado de trabajo 45% eran autoempleadas. “Nuestra hipótesis es que trabajar en empresas de menor tamaño ocrear un negocio propio es un modo de ejercercontrol sobre tus horas de trabajo y tal vez uncontrol sobre tus horas de trabajo y tal vez unmodo de convencer a la gente de que eres capazde hacer tu trabajo”, dice McGrath, añadiendoque muchas de las encuestadas empleaban sutiempo libre para mostrar la dirección hacia laque quieren encaminar sus carreras. De aquellasque habían vuelto a trabajar, 61% había cambiadode sector y 54% había cambiado la función quedesempeñaban en sus puestos de trabajo.

La mejor ruta para volver a estar en activas ha sido a través de las empresas depequeño tamaño. El 59% de mujeres se incorporó a empresas de menor tamañoque las empresas para las que habían trabajado antes. Solo 20% se reincorporabaen empresas de mayor tamaño.

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En nuestros días, las mujeres han adquirido el derecho a ser independientes económicamente, a ejercer todoslos empleos y asumir todas las responsabilidades. Hacemás de una década que se escribió un nuevo capítulo en más de una década que se escribió un nuevo capítulo enla historia de las mujeres. Se observa que el matrimonio y los hijos interrumpen cada vez menos la continuidad de la actividad profesional femenina, existe un compromiso

más profundo. Las mujeres estamos expresando muchos más deseos dedesarrollo personal en toda actividad remunerada.

En nuestros días, el interés laboral, al igual que la iniciativa y laresponsabilidad profesional, son expectativas prioritarias de las mujeresactivas.

El trabajo femenino es una exigencia individual, una condición pararealizarse, un medio de autosostenibilidad. Las mujeres ocupamosmás puestos directivos que en ninguna otra época de la historia. Hoyrepresentamos más del 40% de la mano de obra mundial, pero aún notenemos la misma proporción en los puestos directivos. La participaciónfemenina en dichos puestos rara vez supera al 20%, y puede llegar aser hasta de 2% ó 3% en las empresas y organizaciones más grandes ypoderosas. No obstante, el número de ejecutivas de las compañías delÍndice FTSE100 (que recoge a las cien empresas con mayor capitalizaciónen la Bolsa de Londres) casi se duplicó entre 2004 y 2008, según Newsweek, y a escala mundial cada vez son más y más las mujeres que deciden tomarlas riendas de su destino y formar sus propias compañías.

En política las mujeres estamos conquistando cada vez más cuotas depoder, rompiendo estereotipos y demostrando que también tenemos unestilo de liderazgo asertivo y seguro. Noticias sobre mujeres en posicionesde poder son cada vez más frecuentes. Ángela Merkel de Alemania,Ellen Johnson-Sirleaf en Liberia —primer país africano que gobierna una

mujer—, Cristina Fernández de Kirchner en Argentina, Michelle Bachelet en Chile son los ejemplos más recientes de mujeres que han alcanzado altas cotas de poder. Estos ejemplos son solo la punta del iceberg. Por debajode ellas, hay numerosos ejemplos de mujeres con altos puestos directivosde ellas hay numerosos ejemplos de mujeres con altos puestos directivostanto en el gobierno como en el tejido empresarial.

La creciente presencia de mujeres supone que el hecho de ser mujerya no es un impedimento para acceder a las plazas importantes. Espolíticamente correcto para las empresas contar con mujeres en todassus líneas de dirección. Estudios sobre productividad recomiendan lapromoción de las mujeres para la dirección empresarial. Parece que lashabilidades “femeninas” son más rentables para los modernos sistemasproductivos: trabajo en red, en grupo, solidario, abierto. El actual Gobiernonoruego obliga a que haya por lo menos dos mujeres en todos los consejosde dirección. En España, la Comisión Nacional del Mercado de Valoresrecomienda más mujeres en los consejos de administración.

Muchos académicos, pronosticadores y gerentes de primera líneaconsideran que las mujeres son mejores lideresas que los hombres y, tardeo temprano, pasarán a tomar la delantera en el mundo de los negocios,tanto por ciertas cualidades innatas como por el grado de esfuerzo ydedicación al trabajo. Estas predicciones encuentran un fuerte respaldoen las estadísticas de universidades y escuelas de negocios que muestranque las mujeres obtienen, en promedio, mejores notas en todos los niveleseducativos.

Está más que comprobado que la mujer lideresa tiene la capacidadpara convencer y convocar, así como para motivar la participación yautoestima. Estas habilidades deben ser aprovechadas, fortaleciendo suscompetencias y destrezas gerenciales.

El liderazgo femenino es un modelo por tener en cuenta. Es un modelopara construir, el cual debe perdurar.

OPINIÓN

Lorena de MendozaVicepresidenta Ejecutiva,Porter Novelli El Salvador

gono:

EspecialMujeres

ejecutivas

eeeeeeeeeneeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee laces junioooooooooooo 2009IIIIIIII IIIIIIII18

partir del comienzo de mi participación en cursos de maestría en administración deempresas en Centroamérica y con el correr de los años, me fue fácil reconocer, con solomirar los rostros jóvenes en el aula, que la presencia femenina iba en aumento hastallegar a constituir una proporción importante de los estudiantes.

También tuve el privilegio de observar un hecho que me resultaba una novedad: lapresencia de matrimonios en el aula. No demasiados, uno o dos por curso, quizás; peroambos, marido y mujer, con ansias de hacer carrera en las empresas y en el mundo de

los negocios. En mi condición de profesor debía —como siempre— evaluar a los estudiantes, lo cual mebrindaba la oportunidad de comparar el desempeño de ambos cónyuges. ¿Qué observé? Que en un buennúmero de casos el de la esposa superaba al del marido (esta observación hace solo referencia a la notay no debe interpretarse a la ligera como que uno fuese más inteligente o dedicado al estudio que el otro).Además, aprendí que en un matrimonio en el que ambos estudian no conviene comentarle al marido quesu mujer lo superó en la evaluación.

La mayor presencia femenina en el aula anticipa también el aumento en el número de mujerescapacitadas en puestos gerenciales de la región; pero no predice cuán amplia será su participación en losde más alto nivel. ¿Qué expectativas se pueden depositar en ellas? ¿Cómo habrán de ser sus carreras y sudesempeño en el mundo de los negocios? ¿Encontrarán las mismas difi cultades que sus antecesoras paraacceder a los cargos más importantes?

Estos pensamientos me surgieron con motivo de episodios que involucraron a dos mujeres de negociosde los Estados Unidos, quienes hace algunos años ocuparon un lugar destacado en los titulares de esepaís: Martha Stewart y Sherron Watkins. La primera, presidenta de una empresa que vende anualmentepor valor de cientos de millones de dólares, acusada de fraude en una venta de acciones. La segunda,admirada por su valiente actuación al advertir a las autoridades de Enron, donde ocupaba el cargo de

La situación de las mujeres en puestos ejecutivos ha mejorado aunque sea en forma lenta. La proporción de mujeres en los altos niveles de las empresas es mayor que hace diez años, las diferencias entre los salarios de hombres y mujeres ha disminuido y las empresas que diseñan programas especiales, para ayudar a las mujeres a llegar a niveles jerárquicos más altos, son cada vez más numerosas.

Guillermo S. Edelberg DBAProfesor Emérito INCAE


DESDE INCAE

nt for Corporate Development, Vice Presidenmpropios que tenían lugar y quelos manejos imriivaríían en ell cono iciddo escáánddallo.fifi nallmentte d dernn l losos d diaiaririosos y y l lasas r revevisistatass acacerercaca ¿Q¿Quéué d diciceess e ejejecucutitivavas?s? U Unana b búsúsququededaa n—noo dede l lasas m mujujerereeeeñañalala q queue, enen g genenereralal, lala s sitituauaciciónónexexhahausustitivava— ss

o mucho si se la compara con la no ha variadonteriores. Se dice que las mujeres de los años antán poco representadas en losejecutivas estores de las empresas en relación aniveles superioooss núnúmemeroross enen l lasas o orgrgananizizacacioioneness.sususs rerespspecectitivovon es que ellas tienen salarios queOtra menciónes a los de los gerentes que ocupan son inferioreares. Además, son designadas en cargos simil

enciales con más facilidad en lacargos gereción pública y en el “tercer sector”administraciones sin fi nes de lucro) que en el(organizacivado.sector privbién las ejecutivas, según estas Tambones, aseguran que son segregadaspublicacierticalmente” (designaciones en tanto “vgerenciales de menor jerarquía)puestos g

“horizontalmente” (designaciones como “en determinadas especialidades solo eupaciones). Esto se manifi estau ocmás intensidad en las empresascon

ndes que en las pequeñas. Unagranstración al respecto: un estudio ilusferido a México señaló que 45%refe las mujeres ejecutivas eranderectoras de recursos humanos.di

Las mujeres ejecutivas,L j j tidicionalmente, tienen el problemaadel equilibrio trabajo-familia y nodeperan por sí solas, en general, elsupovinismo y las pautas culturaleschontes en numerosas empresas quevige

aculizan su progreso en la jerarquíaobstancial.gerenn un estudio publicado en WomenEnnagement Review se señaló tantoin Masición ambivalente de la prensala pos

su presencia en las empresassobre su contribución a la diseminacióncomo estereotipos que se les atribuye.de los

en algunas historias son positivas“Si bie— otras, además de expresar—diceupación por el orden social,preocrzan las percepciones negativasrefuera de la capacidad y la aceptaciónacercas mujeres como ejecutivas.” Estasde lasderaciones no aparecen cuando seconsidde hombres.trata d

Un artículo aparecido en The NewUTimes, escrito por una profesoraYork

Connecticut College, asegura quede Ccticamente todas mis estudiantes“prácran encarar una carrera; pero noesper

mucho más. Ser egresadas universitarias constituye para ellas el reaseguro que les permitirádestrabar las puertas que conducen a una carreraprofesional; pero que convierte al mismo tiempo elf i l i t l i ti l

feminismo en algo obsoleto. En otras palabras, losfuegos del feminismo parecen haberse apagado en llas ce inizas dde l las ansiiaddas carreras””.

AlAlgugunanass memejojorarass, a aununququee seseaa enen f forormama lelentntaa, s see hahann hehechchoo nonotatarr. P Poror e ejejempmplolo, ququee lalaprpropopororciciónón d dee mumujejereress enen l losos a altltosos n niviveleleses d dee lalass empresas es en la actualidad mayor que haceunos diez o quince años.

Otro es que las diferencias entre los salarios de hombres y mujeres han disminuido encocompmpararacacióiónn coconn añañosos a antntererioioreres;s; t tamambibiénén q queuelas empresas que diseñan programas especiales,sin los cuales parece que poco se puede hacerpara ayudar a las mujeres ejecutivas a llegar a los niveles jerárquicos más importantes, son cada vez más numerosas.

Quizás lo más positivo se encuentre en un artículo de Business Week: “Veinticinco añosdespués de que las mujeres comenzaran a sumarse en grandes números a la fuerza deltrabajo imitando a los hombres en muchosaspectos, desde la ropa que simboliza poderhasta los palos de golf, nuevas investigaciones señalan que quizás sean los hombres quienes deban imitarlas.

Luego de analizar durante años qué es lo que hace efectivo a un líder y cuál de los dosgéneros posee el material adecuado, los gurus del management ahora saben cómo disminuir elriesgo que uno enfrenta al seleccionar a un granejecutivo. ¿La solución? Contratar a una mujer.”

Si bien algunas historias son positivas —dice— otras, además de expresar preocupación porel orden social, refuerzanlas percepciones negativas acercade la capacidady la aceptaciónde las mujeres como ejecutivas.”

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del liderazgoLos lados


Los hombres suelen basarse más en la consecución deobjetivos, mientras que las mujeres adoptan un estilo másde liderazgo. Así, un estilo masculino suele incluir comenérgicos y orientados hacia un objetivo, mientras femenino se basa más en las relaciones y es más demo

masculinoy femenino

EspecialMujeres

ejecutivas

e determinadoss interpersonal

mportamientosssque un estiloooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

crático.


La percepción general que lostrabajadores tengan sobre la t b j d t b lefectividad de los hombres y mujeres directivos puede tener tanta importancia como su capacidad real de liderazgo o capacidad real de liderazgo olos resultados económicos que

obtienen. Esta es una de las conclusiones a lasque se llegaba en el programa Wharton ExecutiveEducation para la formación de ejecutivos tituladoWomen in Leadership: Legacies, Opportunitiesand Challenges (Mujeres y liderazgo: legado,oportunidades y retos).

De acuerdo con esta premisa, para conseguirdejar cierta huella las mujeres ejecutivas debenser extraordinariamente conscientes de supropio estilo de liderazgo y de sus fortalezas, así

ambios que están teniendo lugaraciones, señalaba la directora dele Cummings, antigua profesora derton y en la actualidad profesora dede Empresas en la Universidad de

daba comienzo a su sesión sobrees de género pidiendo a las mujerese participaban en el programa

que enumerasen una serie de cualidades para describir a un líder de género femenino. En lalista se incluían las siguientes: sensible, capaz de desempeñar varias tareas simultáneamente,siente empatía hacia los demás, fuerte, intuitiva,compasiva, crea relaciones, verbal, consigue elconsenso y colaboradora.

Cuando Cummings hizo la misma pregunta, pero sobre el líder de género masculino, lasdiferencias fueron notables: fuerte, arrogante, inteligente, su objetivo es alimentar su ego, bravucón, convincente, dominante, enérgico, secentra en una única tarea, competitivo, testarudo,materialista, con pretensiones de superioridad ydirecto.

Una de las mujeres estaba maravillaba por elmodo en que los hombres son capaces de teneruna discusión en el trabajo y luego salir a tomaruna cerveza todos juntos como si nada hubierapasado. “Las mujeres guardan rencor”, afi rmaba.“Los hombres son agresivos-pasivos”, rebatía otra.“Se sientan ocultos entre los arbustos y esperan.”“Los hombres se creen con derechos”, sosteníaotra ejecutiva. “Para ellos es un hecho confi rmadoque tendrán éxito.”

Los académicos se aproximan a esta cuestiónsobre las diferencias de liderazgo entre hombres ymujeres desde el ámbito de la construcción socialdel género, esto es, los rasgos asociados con lamasculinidad o la feminidad, explicaba Cummings,añadiendo que la biología no determina al 100%los temas de género porque puede haber mujeresmasculinas y hombres femeninos.

“Gran parte de lo que pensamos en términosde liderazgo normalmente cae en la categoría derasgo masculino, independientemente de que ellíder sea hombre o mujer”, decía.

Congruencia de papeles

Pero, ¿qué es exactamente un estilo “masculino”?En opinión de Cummings, los hombres suelenbasarse más en la consecución de determinados objetivos, mientras que las mujeres adoptan unestilo más interpersonal de liderazgo.

Así, un estilo “masculino” suele incluircomportamientos enérgicos y orientados hacia un objetivo, mientras que un estilo “femenino” se basa más en las relaciones y es más “democrático”. Además, los hombres suelen adoptar mayoresriesgos intelectuales y tienen una mayor confi anzaen sí mismos —señalaba Cummings— mientrasque las “mujeres se las arreglan” y suelen ser másefi cientes a la hora de resolver problemas.

Obviamente, estos comportamientos sepueden observar simultáneamente, señalaba.“Casi todos nosotros tenemos multitud de estilos.”Las investigaciones muestran que, en lo querespecta a rasgos del comportamiento, en generalla gente es ligeramente más femenina —decíaCummings—. Las diferencias percibidas son lasque conforman la “congruencia de papeles”, estoes, la expectativa de que una persona actúe dedeterminado modo en base a su género.

Cuando alguien no cumple dicha expectativa, eindependientemente de la efectividad real del líder,las percepciones sobre la capacidad de liderazgopueden menguar. “Un hombre y una mujer puedehacer lo mismo, pero si ambos actúan de unmodo enérgico, la mujer será considerada menosefectiva ya que esperamos que sea el hombreel que se comporte de dicho modo”, señalabaCummings. Es más, las investigaciones muestranque en experimentos de laboratorio en los quese convocaban a hombres y mujeres que no se

Si tu estilode liderazgo es más bien femenino y estásen una cultura masculina, estaremos ante un casode incongruenciade papeles y tal vezla gente note considere muy efectiva ya que creerán que no encajas.”

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Wharton UniversityRedacción enlaces

ESPECIAL

como de los cen sus organizaprograma Annegestión de WharAdministración Minnesota.

Cummings las percepcioneejecutivas que


ESPECIAL

conocían de nada, , los hombres quq e se manifi estancomo líderes son considerados más efectivos quq elas mujej res líderes. “Este resultado asusta: loshombres y mujeres pueden haber alcanzado losmismos resultados y logrado los mismos objetivos, pero las percepciones sobre su efectividad sondidifferentes ”.”

No obstante, en organizaciones establecidas hahayy memenonoss didifefererencnciaiass enentrtree lala e efefectctivivididadadpercibida en hombres y mujeres líderes, explicaba Cummings. Algunas de estas percepciones puedenser diferentes cuando trabajas en una organizacióndonde todo el mundo sabe que eres un buen trabajador...

En el mundo real existen sistemas deinteracción. Tenemos sistemas de poder. Tenemos sistemas para la interacción de los departamentos —a quién se asciende—, y sistemas de experienciaque también pueden desempeñar un importantepapel que es imposible de reproducir en ellaboratorio. “Aunque las diferencias de percepciónen el mundo real son menores, existen.”

La cultura de una organización, o incluso deuna parte de la organización como una división uotra unidad empresarial, puede determinar cómose ajustan a la misma los rasgos masculinos y femeninos de la mujer. “Si tu estilo de

g yliderazgo es más bien femenino y estás en una

cultura masculina,, estaremos ante un caso deinconggruencia de ppappeles yy tal vez la geg nte no teconsidere muy y efectiva yya quq e creerán quq e noencajas”, explicaba Cummings.

Tener uno u otro estilo de liderazgo no esgarantía de que llegarás a ser líder, y los ejecutivosddebben ser cons icientes dde c áuáll es su es itillo y cóómo será percibido por el resto de trabajadores de la ororgaganinizazaciciónón y y p poror g genentete d dee fufuereraa. “ LoLo q queue d digigoo a las mujeres es que tienen que ser capaces deanalizar su entorno y ampliar su conjunto dehabilidades para poder ser lideresas de personasmuy variadas”, decía Cummings.

Asimismo, los ejecutivos pueden utilizarinstrumentos estándar de evaluación de la personalidad para identifi car sus rasgos propiosde liderazgo y los de sus subordinados.

Uno de los instrumentos que se utilizahabitualmente es el Bem Sex-Role Inventory, en elque la persona tiene que describirse a sí misma empleando 60 adjetivos previamente identifi cadoscomo femeninos, masculinos o neutrales. “Piensa dónde hay fortalezas y dónde hay obstáculos potenciales”, decía Cummings. “Hay estilos deliderazgo que determinan tu comportamiento yque no son ni masculinos ni femeninos.”

Las mujeres también tienen que comprender la cultura de sus organizaciones para así poder negociarcon los grupos de interés y crear su legado. “Las mujeres quieren dejar huella con su liderazgo, así quedeben ser estratégicas y analíticas con el entornoen el que trabajan, y ser conscientes de sus puntos fuertes así como de las cosas en las que aún necesitanmejorar.” Es importante averiguar cómo ser líder depersonas con estilos muy diferentes y cómo “ayudara construir las competencias de otras mujeres queestén a tu alrededor”, añadía Cummings.

Gran parte de lo que pensamos en términosde liderazgonormalmente caeen la categoríade rasgo masculino, independientementede que el lídersea hombre o mujer.”

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y j ,La brecha entre hombres y mujeres,El Salvador, Gaby Aued, se acorta cada vez más. La ejecutiva argumenta quela diferencia no es por estilos de liderazgo, sino que radica en la preparaciónacadémica que más mujeres están logrando.

La gerente general de Tecnasa El Salvador, la panameña Gaby Aued, dirige esta empresa de tecnología que maneja los cajeros automáticos. Aued, a sus 31 años, ha tenido diversos retos durante su carrera y cuenta cómo los ha ido resolviendo para posicionar a la compañía que hace 36

años fundaron sus padres en Panamá.

¿Cuál ha sido su experiencia laboral?Llevo en Tecnasa ocho años. Después de graduarme de la universidad en Estados Unidos —literatura comparada, y también estudié comportamiento organizacional y administración—me fui a Nueva York. Trabajé en una empresa de relaciones públicas, pero tomé la decisión de regresar a Centroamérica y aportar al crecimiento de, en ese momento, Panamá. Eso fue en el 2000.

¿Qué opciones encontró al regresar a Panamá?Estaba entre entrar a periodismo o a Tecnasa.

¿Por qué se decidió por Tecnasa?El reto me llamaba más la atención y era muy parecido a lo que yo había estudiado. En ese momento Tecnasa acababa de comprar NCR Corporation, y me llamaron para que pudiese absorber la cultura de todos los empleados que estaban en NCR y hacer el “match”. Cada vez me fue gustando más lo que estaba haciendo, y se me empiezan a abrir otras oportunidades de crecimiento.

Hay una diferencia cultural entre hombres y mujeres, ¿cómo hacer para lidiar con ese concepto y no frustrarse ni limitarse en una organización?

Crecí en una familia donde mis padres ambos trabajaban. Mi mamá no era ama de casa, era profesional igual que mi papá. Por eso nunca crecí pensando que tal vez el hombre iba a tener más facilidades en el trabajo. Así es que eso nunca fue una limitante. Siempre he sido una persona muy competitiva y se me ha exigido mucho más.

¿Cuál ha sido el reto más grande, profesionalmente hablando?Fue venirme a El Salvador, porque soy panameña.

¿Cómo se le presentó la oportunidad?Me la tracé desde que empecé a venir a El Salvador. No dije: “Voy a ser gerente general de El Salvador”, pero cuando hace tres años Tecnasa decide buscar un nuevo gerente general, digo: “Tengo todas las cualidades y siento que puedo hacer este trabajo”.

Carlos MolinaDirector de PubliPro, UTEC

j g g a juicio de la gerente general de Tecnasad á L j i

“Cada vezlas mujeres

están máspreparadas”

EspecialMujeres

ejecutivas


LA ENTREVISTA

¿Cree que cada vez más empresas están confi andoen mujeres para puestos de alto nivel gerencia ?l? CCadda vez l las m jujeres e tstáán máás preparaddas.PuPuededeses e encnconontrtrarar m mujujerereses t tanan p prerepapararadadass cocomomololoss hohombmbreress. L Lasas m mujujerereses q queue l llelegagann aa poposisiciciononesesdede g gererenentete g genenereralal t tieienenenn cacararactctererísístiticacass dede s sererluchadoras, y tal vez les ha costado mucho másque a un hombre poder llegar.

¿Cómo fue su inicio ya como gerente general?TuTuveve q queue t tomomarar d dececisisioioneness mumuyy didifífícicileless. S Sababíaíahacia dónde queríamos llevar la empresa y quiénes yo quería que fueran parte de ese equipo y quiénesno. Fue difícil porque entra un factor humano quehay que poder controlar, y tal vez por el lado de las mujeres somos más emotivas.

¿Cuál es la diferencia entre en el liderazgofemenino y el masculino? Puedo hablar de mi caso porque hay muchadiferencia, porque las mujeres tienen un factormás emotivo que hay que poder lidiar bien con esa personalidad versus la de un hombre.

¿Cree que la mayoría de hombres tienden a sermás autoritarios y las mujeres pueden resolverproblemas de forma más conciliadora? Mi estilo de liderazgo es un estilo en el que dejoque las personas hagan su trabajo, y yo lo únicoque hago es dirigir. Decir: “Yo quiero llegar a este

objetivo, propónganme cómo piensan que se debellegar allí”. CConozco a otras mujeres cuyo estilo dde l lididerazgo es: “ “YYo q iuiero llllegar a e tste bobjjetitivoyy ququieieroro q queue l loo hahagagann asasí”í . HaHayy mumuchchoo cocontntroroll.EnEntrtree hohombmbreress yy mumujejereress nono t tee didiríríaa ququee hahayy ununaa didifefererencnciaia. SoSonn didifefererencnciaiass enentrtree pepersrsononasas y y l laa crianza que han tenido; de su carácter.

¿Cree que es muy difícil para una mujer cuandoestá casada y tiene hijos poder llevar los dospapapepeleless dede p prorofefesisiononalal y y m madadrere??Estoy soltera y sin hijos, pero no sé cómo haría. Trabajo muchísimo y no sé cómo haría si yo tuviesehijos. Mi mamá no se dedicó a la casa, siempre ha sido una mujer profesional. Mi punto de referenciaes ella, y pienso que si ella pudo hacerlo, yotambién voy a poder.

¿Ha pensado en la posibilidad, cuando sea madre,de tomarse un par de años para dedicarse a sushijos? No me lo tomaría, porque sería bien complicadoregresar. Lo he visto por el lado de seguir mieducación; de que si me voy uno o dos años aestudiar y después regreso vería complicado volver, porque gran parte del trabajo es lidiar con los clientes y la relación humana. Y eso, si te vas hacia otro país, se pierde. La gente cambia, y tedesconectas.

Por eso nuncacrecí pensandoque tal vezel hombre iba a tener más facilidadesen el trabajo. Así es que eso nunca fue una limitante. Siempre he sido una persona muy competitiva yse me ha exigido mucho más.”

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EspecialMujeres

ejecutivas

Las mujeres tienen que hacer frente a obstáculos para vivir una vida digna donde integrensu papel profesional y su papel de madre, esposa y ciudadana. Para poder conseguir esaintegración y armonía, deben dar paso a un nuevo concepto de éxito que comprendelibertad y fl exibilidad en las culturas corporativas y las estructuras sociales.

Muchas empresas, algunos gobiernos y casi todos los países han perfi lado a lo largo del siglo XX una nueva percepción de la mujer incluida en el mundo laboral y en las universidades.

Poco a poco, muchas de ellas han aceptado su progresiva ascensión a los puestos más altos de la vida académica, política y profesional del momento, y han confi ado en que pueden ser más efi cientes que los hombres. En el siglo XXI, las mujeres continúan usando su talento peculiar,

su “genio femenino y energía para transformar la sociedad y las empresas modernas”, aseguró Nuria Chinchilla, profesora del IESE Business School, durante la II Conferencia Internacional Mujer, Empresa y Sociedad en el siglo XXI: Líderes del cambio, que tuvo lugar en la sede de la escuela de negocios, en Madrid, a principios de abril.

Chinchilla sustentó que las mujeres solicitan políticas globales que apoyen y promuevan la entera participación de ellas en la vida cívica, corporativa y familiar. Juan José Toribio, profesor del IESE, fue el encargado de inaugurar el simposio, y comenzó su exposición afi rmando que tanto empresarios como

directivos deben maximizar su carácter humano y ético. “En el IESE nos esforzamos por incorporar a las mujeres en nuestro claustro docente. Afrontar cualquier discriminación hacia la mujer es uno de nuestros principales retos, ya que estamos totalmente en contra de que se derroche cualquier tipo de inteligencia del género femenino.”

Primeros pasos enel Gobierno nigeriano

Ngozi Okonjo-Iweala, ministra de Finanzas de Nigeria, dejó su trabajo como vicepresidenta


sin distinguir entre géneros

Búsquedade talento


ESPECIAL

del World Bank en 2003 para ostentar el cargo acttu lal. EEs una d de llas ttres ú ú inicas mujjeres imi ini tstradede fi fin nananzazass enen e ell mumundndoo. S Suu tatarereaa eses r reoeorgrgananizizarar e ellpapaísís c clalasisififi cacadodo c comomoo elel s segegunundodo m másás c cororruruptptoo dedellmumundndoo, t trarass BaBangnglaladedeshsh. SuSu o objbjetetivivo:o: a asesegugurararsrseeque el dinero del petróleo (36 billones de euros en elúltimo año) que estaba siendo malgastado por unapequeña elite, se utilice para proveer agua potable,escuelas y salud para su población de 137 millonesdede h hababititanantetess. A All nono p pododerer a asisiststirir a all sisimpmpososioio, su ascenso hasta lo más alto lo explicó IbukunAwosika, fundadora de Christian Missionary Fund,una organización no gubernamental dedicada adar soporte a los misioneros en Nigeria, y directorageneral de Soka ChairCentre Ltd. “Actualmente hay muchas mujeres en puntos estratégicos del Gobiernonigeriano que están introduciendo muchos cambiosy, sobre todo, son inspiradoras para otras muchas mujeres jóvenes. Se comienza a imitar el modelo deser una mujer que está en lo más alto e introducircambios para el país”, subrayó en su ponencia.

“El éxito en la vida tiene que ver con el sentido más amplio de la palabra”, anuncia Janne H. Matlary, profesora de la Universidad de Oslo y madrede cuatro hijos. También analizó que los líderesempresariales cada vez se ven más obligados a consumir una marca y no un producto. Así, lanzó laidea de que el éxito tendría que traducirse en ser un trabajo que realmente llene a cada persona. Matlary sustenta la tesis de que cuando los hombres,como padres, demuestren que son responsablesd d t bly cumplan con su papel, “entonces cambiarán supapel hacia sus empleados”.

Hacia un nuevo paradigma

En el simposio también narró su experienciapersonal Chong Siak Ching, presidenta y CEO de

Ascendas, el más importante proveedor de espacios dde negociio en AAsiia que e tstáá presentte en didiez p íaíses.EsEs m mieiembmbroro d dee AsAsiaia P Pacacifiific c E Ecocononomimicc CoCollllababororatatioionn (A(APEPEC)C) B Bususininesesss AdAdvivisosoryry G Groroupup ( (ABABACAC)), y y a asesesosoraraaa loloss gogobibierernonoss sosobrbree cócómomo m mejejororarar l lasas c conondidiciciononeseseconómicas para la mujer en Asia.

“En Malasia, las mujeres están infravaloradas, pero es muy alentador pensar que, poco a poco, elpanorama está variando.” El líder en Singapur esmumuyy auautotoriritataririoo. N Noo rereacacciciononaa, t tememee elel r rieiesgsgoo, n noo recibe bien los comentarios porque casi todos son hombres. Siak considera que las mujeres están preparadas para hacer frente a las complejidades. “Las mujeres creamos un nuevo paradigma.Tenemos una visión más integral y una visiónmejor formada y, para ser líderes, no es necesarioser como los hombres”, concluye.

Consolidar una cultura donde predominen los principios coherentes con el equilibrio entrela vida laboral y la familiar es el principal hitode Jaime Aguirre, director general de recursoshumanos de Ferrovial, grupo de construcción española. “El talento no distingue entre géneros”,afi rma. En Ferrovial se estableció hace tres años un Código de Ética Profesional, un proyecto implantado en 2006 y en el que “evaluamos laproductividad de los empleados”. Así, medidas como entrar antes a la ofi cina, realizar jornadas intensivas que se ajustan al curso escolar, permiso de lactancia o ayudas a empleados con discapacidad son ya posibles.di id d ibl

La construcción es un sector de difícil accesopara las mujeres. Para Rafael Montes, directorgeneral de recursos humanos de Acciona, cuartogrupo de construcción español, la clave está encambiar la mentalidad del hombre. “Cuando tienesresponsabilidad, no ayudas, es tu obligación. Elhombre tiene que ser consciente de que comparte

con la mujer todas las labores de su casa, no leecha una mano”, afi rma.

Pero conseguir una vida lograda no es solo teneréxito en una faceta de tu vida sacrifi cando el resto.“Saber que tengo un equilibrio me permite continuaraportando valor, sintiéndome bien en todas lasfacetas de mi vida”, explica María del Mar Ares,socia de Ernst&Young en España, quien asegura queun verdadero éxito se traduce en adquirir una “vidacon valor” en contraposición a los factores externoscon los que normalmente se identifi ca el éxito.Además, continúa su exposición asegurando queestamos perdiendo un importante valor de nuestrosprofesionales en las posiciones de más experienciadebido a los problemas en conciliar la vida laboraly la personal. Ares augura que la retención de lasmujeres con talento ahorrará grandes costes yaportará gran valor para las compañías. Da porhecho que, en el futuro, las mujeres serán la materiaprima de mayor talento en las compañías, “dondela carencia de personal cualifi cado es un hecho”.Con la maternidad, en mujeres que rozan los 30años aproximadamente, muchas reconsideran suscarreras y, aquellas que piensan que no puedencompatibilizar las responsabilidades y la carga detrabajo, deciden cambiar.

En el IESEnos esforzamos por incorporar alas mujeres en nuestro claustro docente. Afrontar cualquier discriminación haciala mujer es unode nuestros principales retos, ya que estamos totalmente en contra de que se derroche cualquier tipode inteligenciadel género femenino.”

“


Ha construido su profesionalismo de manera sólida. Gracia Rossi no se imaginó, mientras estudiaba arquitectura hace más de veinte años, que su futuro estaría ligado a la principal empresa de software

del mundo. Ella siempre estuvo clara que llegaríaalto: sus metas no han tenido límites.

La actual gerente de Microsoft El Salvadorfue una de las tres personas que empezaron laoperación de esta empresa en el país. “Fue en unahabitación del Hotel Princess”, recuerda. Y de esoya hace once años, que ella los defi ne así: “Hasido como estar debajo del agua cinco minutos sintanque de oxígeno. Ha sido algo vertiginoso”.

Pero también tuvo otras experienciasprofesionales que le fueron abriendo el camino. Trabajóprimero para 3M; y posteriormente se involucró,posteriormente, en la misión de la Organización deNaciones Unidas acá en El Salvador. “Mirábamostodos los contratos. Proveíamos de todo lo quenecesitaba la gente, y eran 3.500 observadores. Lestenías que comprar desde gasolina para helicóptero,casas prefabricadas hasta vacunas”, sostiene.

Nunca ejerció como arquitecta, profesión queestudió en la Universidad de El Salvador. Sinembargo, Gracia Rossi, gerente general de MicrosoftEl Salvador, se trazó desde muy joven sus metas yhoy ha edifi cado un futuro muy prometedor.

Arquitectade sus sueños

Carlos MolinaDirector Publipro, UTEC

EspecialMujeres

ejecutivas


PERFIL

AlAl t terermiminanarr lala m misisióiónn, d dosos p pueuertrtasas s see lele a abrbrenen:: irirsese a a C Camamboboyaya c conon l laa ONONUU oo trtrababajajarar p pararaa XeXerorox.x.CaCambmboyoya,a, q queue a aúnún e eststababaa enen g gueuerrrra,a, n noo fufuee dedellagagraradodo d dee sususs papadrdreses.. “XXereroxox e ess ununaa ememprpresesaa ququee teteenseña mucho, , es una emppresa muyy ppaternalista.Estuve durante seis años en diferentes posiciones.Es una gran escuela”, dice.

Y fue de allí que salió “graduada” directamente,en 1998, a Microsoft. “He tenido la oportunidaddde d desempaññarme aq íuí d denttro dde muchíhí isimos papeles y posiciones, y eso defi nitivamente te da un sentimiento de pertenencia y de conocimiento de la empresa de 360º no solo una área, no solo el área de mercadeo, de ventas, administrativao de socios de negocio, sino que todas las áreasposibles. Eso lo hace una experiencia sumamenteenriquecedora”, comenta esta arquitecta queañade que jamás ha ejercido su profesión y quetuvo que complementar su perfi l profesional con un técnico en mercadeo.

Estilo de gerenciar

Rossi, que desde hace cuatro años está en la máxima posición de Microsoft en el país, sostiene que su estilo de gerencia no es el micro management. “A mí me gusta que traigan ideassobre la mesa, pero más que las ejecuten y quesean sumamente autocríticos en lo bueno y en losean sumamente autocríticos en lo bueno y en lomalo”, asegura.

¿Es difícil para una mujer liderar una empresamultinacional? Sostiene que no. “Es una barrera mental que la tenemos más las mujeres que los hombres. Creemos que los hombres son los que no nos dejan avanzar. No es cierto: los hombres sonlos que más colaboran”, manifi esta. La ejecutivacree que el tema no se trata sobre quién es mejor,sino tener las habilidades adecuadas para hacertu trabajo. “Los hombres presentan una serie deventajas sobre las mujeres y las mujeres, tenemos otra serie de ventajas. Por ejemplo, podemosempatizar mejor con la gente”, agrega.

En Microsoft, —empresa con valorescorporativos— el tema de la diversidad no solo decorporativos el tema de la diversidad no solo degénero sino de pensamiento, de cultura y de edad,le ha ayudado a que también ella pueda crecerdentro de esta compañía. “Microsoft tiene unamétrica de cierta cantidad de posiciones de ciertonivel y ranking que deberían estar ocupados pormujeres. Ahora: no solo porque tiene que estarocupado por mujeres vas a poner a la primera queva pasando”, considera. “Si el fi nal quien va a tenermejores resultados es un hombre, voy a contratara un hombre. Voy a contratar a la persona queandamos buscando, que llene mejor lo requisitospara el puesto. No importa el género”, agrega.

Por ello está comprometida con la compañía deBill Gates. “Tengo el reto de hacer crecer el negociode Microsoft en El Salvador, posicionar a El Salvadordentro del mapa de Microsoft, seguir promoviendonuestras iniciativas para elevarle el nivel a losjóvenes y niños para que tengan una vida diferente,porque estamos en la era digital”, asevera.

Su mirada, además, está puesta en seguirdesarrollándose profesionalmente fuera del país.Y no necesariamente en Microsoft. “Mi mamáera una mujer de dichos. Ella decía: ‘El perico encualquier lado es verde’. En El Salvador, fuera de

El Salvador, con Microsoft o con otra empresa dondea mí me llene como persona y como profesional allí voy a estar”, asegura con claridad Rossi.

Sin embargo, esta madre de dos hijos afi rma sureto más grande lo tiene en casa. “Ser madre es laaventura más grande que tenés. Microsoft a mí meofrece infi nitas posibilidades de cómo desarrollarme yme pone retos que a veces creo que ni los voy a alcanzar,pero ser mamé es el reto más espectacular que puedotener: es el hecho de que tengas la posibilidad deformar a una persona, de darle las bases.”

¿Es difícil combinar la familia con el trabajo?La gerente, por la fl exibilidad que puede tener,pues trabaja por objetivos, asegura que no. “Latecnología te da un montón de ventajas. Yo me llevola máquina, hago tareas, juego con ellos, comemosjuntos. Igual tengo un horario súper fl exible: si metengo que quedar trabajando hasta las dos de lamañana, me quedo en mi casa; y mis hijos ya estándormidos y ni cuenta se dan. Pero si tengo que ir ala entrega de notas de ellos, estoy en la entrega denotas. Estoy en el baile de ballet. Eso sí, todo tieneque estar en mi agenda”, recalca esta profesional.

A mí me gustaque traigan ideassobre la mesa,pero más quelas ejecuten yque sean sumamente autocríticos enlo bueno y en lo malo.”

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Las mujeres

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la competiciónprefi eren evitar


Wharton UniversityRedacción de enlaces

UUna iinvesttiiggaciióón dde lla UUniiversiiddadd dde SSttanffordd iinddiicóó qque iinclluso en ttareasqquuee llaass mmuujjeerreess ccllaarraammeennttee ddeesseemmppeeññaann iigguuaall ddee bbiieenn qquuee llooss hhoommbbrreess, eessmmeennooss pprroobbaabbllee qquuee eellllaass eelliijjaann uunn eennttoorrnnoo ccoommppeettiittiivvoo.. EEss mmááss pprroobbaabbllee qquueeminusvaloren sus resultados antes de conocerlos e incluso más probable que lesasuste recibir feedback.

La economista de la Universidadde Stanford Muriel Niederle dioa conocer resultados de susinvestigaciones sobre los posiblesfactores que explican la ausenciade mujeres en altos puestos en lasciencias y la ingeniería. Niederle,

invitada al Seminario de Procesos de Decisión,basaba su intervención en el artículo titulado

Women Shy Away from Competition? Do“Do Compete Too Much?” (¿Las mujeres rehuyenMenpetir? ¿Compiten los hombres demasiado?),com

que son autoras la propia Niederle y la tambiéndel qnomista Lise Vesterlund de la Universidad deeconsburgh.PittsLa respuesta ante la primera pregunta es

rotundo sí. Sus investigaciones indican queun ruso en tareas que las mujeres claramenteincluempeñan igual de bien que los hombres esdeseos probable que las mujeres elijan un entornomen

competitivo, es más probable que minusvalorensus resultados antes de conocerlos y tal vezincluso más probable que les asuste recibirfeedback. “Si a las mujeres les asusta competiry los hombres compiten demasiado —escribenlas autoras—, esto reduce las posibilidades deéxito de las mujeres cuando tienen que competirpara conseguir un ascenso o un puesto mejorpagado”.

Sus conclusiones están basadas en unexperimento controlado en el que individuosde género femenino y masculino indicaban siestaban dispuestos —o no— a que su trabajo(en este caso la resolución de varios problemasmatemáticos sencillos) se califi case en funciónde los resultados obtenidos por el resto.

El resultado encontrado por Niederley Vesterlund no deja de ser sorprendente:la capacidad de mujeres y hombres pararesolver dichos problemas era similar, pero

Si a las mujeresles asusta competiry los hombres compiten demasiado, esto reduce las posibilidadesde éxito de las mujeres cuando tienenque competirpara conseguirun ascenso o un puesto mejor pagado.”

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ESPECIAL


ESPECIAL

inindedepependndieientntememenentete d dee susu c capapacacididadad, totodadass lalass mumujejereress ereranan m menenosos p proroclcliviveses a a e elelegigirr unun m mététododoo dede c calalifiific cacacióiónn cocompmpetetititivivoo. N Noo obobststanantete, coconn popoststererioioriridadadd nono s see papasósó u unn cucuesestitiononararioio p pararaa determinar por qué estos individuos habíantomado las decisiones quq e tomaron.

El experimento

El experimento, que constaba de cuatro partes diferenciadas, fue diseñado del siguiente modo: los individuos —40 hombres y 40 mujeres—fueron divididos en 20 grupos formados pordos hombres y dos mujeres. Se les pagó unacantidad fi ja por participar y un dinero adicionaldependiendo de lo bien que realizasen sucometido: hacer en cinco minutos tantas sumas de números de cinco cifras como pudiesen. Podían escribir en un papel en borrador pero no podían emplear la calculadora.

En la primera parte del experimento —denominada objetivo nº 1— los individuos tuvieron cinco minutos para resolvercorrectamente el mayor número de problemasposible. El premio era 50 céntimos por cada respuesta correcta. Cada uno de los miembrosdel grupo podía ver en una pantalla las respuestasdel grupo podía ver en una pantalla las respuestascorrectas que había obtenido, pero no los aciertoso errores del resto de componentes del grupo.También podían saber quiénes formaban partede su grupo.

En el objetivo nº 2 los individuos se

enenfrfrenentataroronn aa ununaa seseririee dede p proroblblememasas s simimililarareses, peperoro e enn esestete c casasoo seseríríanan c calalifiific cadadosos e enn rerelalaciciónóncoconn loloss reresusultltadadosos o obtbtenenididosos p poror e ell rereststoo, c comomoo sisisese t traratatasese d dee unun t tororneneoo enen e ell ququee sósólolo e ell gagananadodorrtiene premio. El que obtuviese mejores resultados sería gag lardonado con $2$ ppor respupuestacorrecta. Los otros tres miembros del equipo sequedarían con las manos vacías. No se informó inmediatamente a cada uno de los participantessobre quién había sido el ganador del torneodentro de cada grupo. Sólo lo supieron una vezfi nalizó el experimento.

En el llamado objetivo nº 3 se pidió a los individuos que eligiesen si querían que se lespagase por cada respuesta correcta o utilizando el formato tipo torneo. En caso de escoger la segunda opción, sus resultados serían valorados en función de los resultados obtenidos por losparticipantes de otros grupos en el objetivo nº 2.

Tal y como explicaba Niederle, de estamanera se garantizaba que no competíanúnicamente contra aquellos que también habían elegido este formato competitivo. Asimismo, sudecisión no afectaría los potenciales ingresosdel resto de individuos del experimento, ya que,siempre y cuando superasen los resultados delos participantes en el objetivo nº 2, obtendríanlos participantes en el objetivo nº 2 obtendrían$2 por respuesta correcta. En caso contrario noganarían nada.

En el objetivo nº 4 de nuevo los individuostuvieron que tomar una decisión. Se les podíapagar 50 céntimos por cada respuesta correcta

Posiblemente

las mujeres rehuyan

las competiciones

simplemente porque

no les gusta estar

en un entorno en

el que tienen

que competir.

Es posible que

no te guste

la competición

incluso aunque se

te dé bien.”

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ESPECIAL

obtenida en el objetivo nº 1 o bien podían entrar aformar parte de una especie de torneo en el queestos resultados serían evaluados en relación conlos de otros tres participantes. Si sus resultadoseran mejores, ganaban $2 por respuesta correcta;en caso contrario, no recibían nada. Como eneste objetivo los individuos no tenían que realizarde nuevo ninguna prueba, la decisión no estabacondicionada por su deseo de volver a participaren un torneo, sino por su tolerancia al riesgo ysus estimaciones sobre cómo les habían salidolos problemas previamente.

Niederle descubría que en el objetivo nº 1—cuando todos hacían los problemas y se lespagaba por respuesta correcta— no se producíandiferencias entre los resultados por cuestiones degénero. Asimismo, tanto los resultados de hombrescomo de mujeres mejoraban cuando resolvían losproblemas en un contexto competitivo, y la mejoraera similar para ambos géneros.

Pero cuando los grupos realizaron losobjetivos nº 3 y nº 4, solo 35% de las mujereseligieron la evaluación tipo torneo, mientras el

porcentaje entre los hombres era de 73%. Inclusolas mujeres que habían obtenido los mejoresresultados se mostraban menos proclives aparticipar en el torneo que los hombres conpeores resultados.

Aunque durante el experimento losparticipantes tan solo supieron sus resultadospropios, se les pidió que estimasen lo bien que lohabían hecho en relación al resto.

En este caso las diferencias fueron muyllamativas: 75% de los hombres creían haber sidolos mejores dentro de su grupo, mientras

que para las mujeres dicho porcentaje tan soloera de 43%. En otras palabras, tres cuartos delos hombres creían haber acabado en el último cuartil, pero menos de la mitad de las mujerespensaba lo mismo.

AA priimera ivista este mayor optiimiismo d delos hombres en cuanto a sus resultados pareceex lpliicar t tan s lolo, en pa trte, esa mayor d diispo isi icióóna participar en un torneo, explicaba.

“Las mujeres con mejores resultados eligieron en contadas ocasiones participar en el torneo; sin embargo, la frecuencia con quelos hombres con malos resultados decidieron participar fue demasiado elevada.” De hecho, la diferencia entre la disposición de hombres y mujeres a participar en el torneo fue más acentuada entre el cuartil con mejores resultados de cada grupo.

Las presiones familiares y la discriminación por cuestiones de género son dos factores a los que frecuentemente se recurre para explicar laescasez de mujeres en altos puestos, en particularen el ámbito de las ciencias, las matemáticas o laingeniería.

Sin embargo, Niederle y Vesterlund sugieren q p j yque “posiblemente las mujeres rehuyan las competiciones simplemente porque no les gustaestar en un entorno en el que tienen que competir”.Tal y como explicaba Niederle, “es posible que note guste la competición incluso aunque se te débien”. Niederle también señalaba los resultadosdel objetivo nº 4 del experimento, esto es, cuandono era necesario volver a pasar por un torneo,como evidencia de que seguramente las mujeressean más adversas al riesgo.

En este objetivo nº 4, el 55% de los hombresoptaron por el contexto competitivo, porcentajeque apenas alcanzaba 25% entre las mujeres.

Algunos de sus descubrimientos son:

• El doble de hombres que de mujeres eligieron un formato tipo torneo frente a un formato nocompetitivo.

• Si los participantes únicamente conocen sus resultados absolutos, esto es, no en relación conlos demás, los “hombres se muestran signifi cativamente más seguros de sí mismos sobre sucalifi cación comparativa”.

• Posiblemente las mujeres sean más adversas al riesgo que los hombres y más adversas arecibir feedback sobre sus resultados comparativos.


La pugna en el

Al igual que los sistemas operativosinformáticos lucharon por eldominio del mercado en los años70 y principios de los 80, hoy en díalos fabricantes de smartphones omóviles inteligentes se disputanla cuota de mercado con la

esperanza de que su mix de capacidades que permite alusuario, entre otras cosas, navegar por Internet, enviar

y recibir correos electrónicos y gestionar su agenda lesgarantice un número sufi ciente de clientes. Lo que losfabricantes de aparatos móviles como el Blackberry,el iPhone y el Treo están intentando edesenlace parecido al que tuvo lugar antcuando una única empresa —Microsoft— en líder absoluta del mercado.

De hecho, más del 80% de los ordesobremesa y notebooks del mundo utilizaoperativo Windows, lo que confi ere a la epoder de mercado tremendo sobre los desade software y los fabricantes de los ordena

Tal y como sucede en situaciones ecompetencia se vuelve más dura, quien saes el consumidor: el mercado de smartplleno de aparatos inteligentes vendidoscada vez menores. Al mismo tiempo, sin integración cada vez mayor entre las redefabricantes de terminales y proveedores doperativos también actúa como factlimitación para la elección del consumido

Todo eso pasa en una época en q

muchos consumidores utilizan su smartphone comosi fuera una PC en miniatura. Los aparatos del tamañode la palma de la mano cada vez son más parecidos a

smarthphonesDe acuerdo con la empresa de investigaciones IDC, mientras el sector de móviles cayó un 15,8% en todo el mundo en los tres primeros meses de 2009,el segmento de smartphones creció un 4% en ese contexto, incluso con la desaceleración de la economía.

DE NEGOCIOS

evitar es un teriormente, se convirtió

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los ordenadores portátiles.De acuerdo con la empresa de



mercado de losDE NEGOCIOS

investigaciones IDC, mientras el sector de móvilescayó un 15,8% en todo el mundo en los tres primerosmeses de 2009, el segmento de smartphones crecióun 4% en ese contexto, incluso con la desaceleraciónde la economía.

Observadores de la industria, y tambiénprofesores de Wharton, creen, en general, que elmercado de smartphones ha llegado a un puntodecisivo en el que los aparatos están dejando deser un producto de nicho para convertirse en unítem revolucionario del mercado de masas. Lo queno está muy claro es cómo va a evolucionar esaindustria. ¿Se reducirá la gran variedad de sistemasoperativos móviles, el software responsable de todolo que los aparatos pueden hacer, a uno o dos?, o¿la balcanización del software móvil entorpeceráel crecimiento de la industria? De momento, labalcanización ha sido la norma. “La mayor partede los observadores coincide en señalar que losaparatos pequeños o handhelds, son la próximagran sensación”, evalúa Kendall Whitehouse, directorsenior de tecnología de la información de Wharton.

Otras empresas están adoptando una estrategia

que puede ser usado en aparatos de fabricantesdiversos. Es el caso del Symbian, de Nokia; el Android,de Google; y, por supuesto, el Windows Mobile, deMicrosoft. La idea es vencer por la ubicuidad: ganarparticipación de mercado gracias a la utilización demarcas diversas de smartphones.

El iPhone de Apple tiene millones de usuariosdebido a su atractiva interfaz y a la integración con elsoftware iTunes, de la empresa; pero los competidoresson muchos. La empresa de investigaciones Gartnerobserva que son incontables los sistemas operativosque luchan en el mercado móvil. Symbian, sistemaoperativo de Nokia, terminó 2008 con un 52,4% delmercado mundial de smartphones. Pero su tajada demercado, en 2007, fue del 63,5%. En 2008, el sistemaoperativo de los Blackberry, de RIM, tuvo un 16,6%de participación de mercado seguido por Microsoft,con un 11,8%; el iPhone, de Apple, tuvo un 8,2% yLinux, un 8,1%. Se espera una fuerte competencia enlas primeras etapas de un mercado en crecimiento,según explican los profesores de Wharton.

¿Qué determinará en última instancia el destinode esos numerosos sistemas operativos? Los aparatos

convergiendo en la dirección de dossicas: pantallas sensibles al tactoatos dotados de teclado con pantallasejores aparatos en esas categorías sondos. El número de aplicaciones quePhone lo hacen el aparato preferido ensensibilidad al tacto. Los proveedoress creen que si conquistaran a los

los clientes vendrán después. Porantes de sistemas operativos paranzaron tiendas de aplicaciones paraApp Store, de Apple.ompetencia esté produciendo buenosconsumidor, Whitehouse advierte queía tener que enfrentarse a los mismosnteroperabilidad que persiguieron austria de las PC; explica que no está

ndiendo la predominancia de unma operativo específi co. Para él, los

fabricantes de smartphones necesitan prestar másatención a la interoperabilidad entre los aparatos.Es preciso facilitar el trabajo de los desarrolladores,responsables de la creación del software que funcioneen sistemas operativos diversos.

La evolución

La solución para la batalla de los smartphonestambién dependerá de la evolución de los aparatos,según explican los profesores de Wharton. Si, porejemplo, el smartphone evoluciona de tal modo quese parezca cada vez más al ordenador portátil o asus primos menores, los netbooks, cuestiones comola interoperabilidad y la selección de aplicaciones sevolverán más importantes. Whitehouse también creeque los smartphones deberán permitir una navegaciónde mejor calidad por Internet, además de que puedanhacer funcionar las aplicaciones de Internet que seutilizan normalmente en PC.

Si los navegadores de los smartphones mejoran,será posible resolver la difi cultad impuesta por lainteroperabilidad —dice Whitehouse—. Actualmente,los navegadores de los aparatos portátiles sonparecidos a los de los ordenadores de los años 90,que tenían diferentes capacidades. Con el tiempo,esas diferencias fueron disminuyendo, creando unaplataforma más homogénea entre los diferentesnavegadores y sistemas operativos. Whitehouseespera que los navegadores de los aparatos móvilessigan una trayectoria semejante de convergencia en loque se refi ere a sus principales características.

Poco importa cómo evolucione la tecnología, todoindica que, de momento, el consumidor tendrá queescoger entre incontables sistemas operativos y aparatos.Aunque el número actual de sistemas operativos avancehacia la consolidación. Los operadores móviles y losfabricantes de aparatos quieren tener a su disposición elmayor número posible de sistemas operativos, porquetemen volverse dependientes de una única empresa,principalmente de Microsoft.

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enlaces junio 2009I I

DE NEGOCIOS

36

Michael Bergdahl, ex director de Wal-Mart, declaró durante el Primer Foro Mundialde Servicios al Cliente, que tuvo lugar en Santiago de Chile el año pasado, que “laestrategia de precios bajos se ha transformado en una ventaja competitiva paranosotros. Mientras la competencia se concentra en cuánto puede cobrar por susproductos, nosotros nos enfocamos en cuán poco podemos cobrar”.

El ejecutivo señaló que “esta estrategia comercial se tradujo en ingresosequivalentes a $13 mil millones al cierre del 2007; en que cada día de 2008 se

inaugura una nueva tienda y en que, cada semana, 176 millones de clientes compran en nuestras tiendas”.Y pese a la irrupción de la crisis fi nanciera en la escena mundial, que ha echado por la borda las

ganancias proyectadas por las empresas del sector, mermando sus planes de inversión y expansión, elreconocido retailer estadounidense ha salido ileso de la dura coyuntura. Incluso, ha seguido creciendo. Enfebrero, Wal-Mart dio a conocer sus resultados de 2008, donde totalizó $13.400 millones en ganancias, loque representa un aumento del 5,2% frente a 2007. Toda una hazaña en estos tiempos.

Aprovechando el buen desempeño que registraron sus operaciones en Brasil y México, la empresaestadounidense ha emprendido la titánica conquista de América Latina. Así, Wal-Mart anunció quedurante 2009 inaugurará 400 tiendas en Argentina, Brasil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,Nicaragua, Chile y Puerto Rico.

Wal-Mart anunció que durante 2009 inaugurará 400 tiendas en AméricaLatina debido a que los crecimientos de ventas en la región son mayoresque en otros mercados. La empresa estadounidense totalizó $13.400millones en ganancias el año pasado, equivalente a un aumento del 5,2%frente a 2007.


La titánica conquistade Wal-Marten Latinoamérica

Aprovechar el desplome del capital que han registrado algunos competidores, para luego proceder a comprar o fusionar, incorporando las soluciones de crédito que estos ya poseen, sin duda es una gran oportunidad.”

“


DE NEGOCIOS

Para Claudio Aqueveque, profesor de la Escuelade Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, enChile, el actual escenario recesivo representauna oportunidad para Wal-Mart, “ya que losproblemas que está enfrentando nuestra regióneste año se traducirán en relevantes cambios en elcomportamiento del consumidor, asociados a unamayor sensibilidad al precio, lo que se ajusta a suestrategia de precios bajos”.

No obstante, Jagmohan S. Raju, profesor demarketing de Wharton, advierte que “Wal-Marttendrá que enfrentar la competencia de los minoristaslocales, que pueden operar con márgenes máspequeños y brindar servicios más personalizados quelos que puede ofrecer el retailer estadounidense”.

A lo anterior, Álvaro Escobar, profesor de lafacultad de ciencias económicas y administraciónde la Universidad de Concepción, en Chile, añadelas barreras de índole cultural y económico con lasque se encontrará el gigante norteamericano ensu expansión por el continente. “Cada país es unmercado completamente distinto, con realidadeseconómicas muy disímiles. Por lo tanto, el grandesafío para la multinacional será saber enfrentar larecesión en cada nación.”

El crédito y la demanda

Según explica Pablo Naranjo, profesor de laescuela de negocios de la Universidad AdolfoIbáñez, la distribución del ingreso en los paíseslatinoamericanos se ha visto muy deteriorada enlos últimos años, comentando que “si bien la actualcrisis está golpeando a todos los estratos socialespor igual, los segmentos más desprotegidos estánbuscando mayores alternativas de crédito para lograrel sustento, especialmente en el ítem alimentos”.

En esto último —añade Naranjo— “Wal-Mart puedeser una atractiva alternativa para la población, debido asu liderazgo en los costes. Pero deberá acompañar suoferta con opciones de crédito, como lo ha hecho enChile, por ejemplo”. El profesor detalla que cuandorecientemente el retailer compró D&S —importantejugador local dueño de los supermercados Líder—,puso en práctica un esquema de tarjeta de crédito: latarjeta Presto, que no solo puede ser utilizada por losconsumidores en los supermercados Líder, también enotros segmentos del comercio como farmacias, banca yagencias de viajes. “Lo anterior pareciera ser una buenaaproximación a la realidad del país”, destaca Naranjo.

A juicio del profesor Aqueveque, otras oportunidadesque el actor estadounidense puede aprovechar son las

relacionadas con el crecimiento esperado para la región.“Este crecimiento proyectado es mayor comparado conlas previsiones trazadas para los países desarrollados.De hecho, los resultados de Wal-Mart en Latinoamérica,especialmente en Brasil y México en 2008, fueronbastante positivos comparados con sus operaciones enel resto del mundo, por lo que profundizar su presenciaen la región parece ser una apuesta segura.”

Sin embargo, el profesor Naranjo alerta de que en lospróximos meses el retailer deberá superar importantesbarreras. “Con una recesión económica que se estárecrudeciendo, que se traduce en una menor demandade productos y servicios, y que ya arroja claras señalesde mayor desempleo, impactando en los ingresos delos consumidores, Wal-Mart tendrá que luchar paramantener su propuesta. Paralelamente, tendrá quecompetir fuertemente con los retailers ya establecidos encada país, que hoy libran una batalla por subsistir.”

En este punto, David J. Reibstein, profesor demarketing de Wharton, concuerda, subrayando que “pesea que Wal-Mart es reconocido por garantizar el precio másbajo del mercado, enfrentará un duro entorno competitivoen las naciones latinoamericanas, ya que en cada una deellas deberá crear una demanda crítica considerable parajustifi car un alto volumen o rotación de sus productos”.Con la actual coyuntura económica en curso, esto serámuy difícil de concretar, asegura el profesor.


Pese a la crisis actual, y fruto de labrusca caída en la valorización de lasfi rmas minoristas en América Latinacomo consecuencia de la debacleeconómica, el profesor Escobar recalca

que una de las oportunidades más atractivas parala multinacional es la posibilidad de crecer en la

región, adquiriendo cadenas de supermercadosa precios competitivos, tal y como ha hecho enChile. Wal-Mart compró en el mes de enero el58,2% de las acciones de D&S. “En los demáspaíses latinoamericanos el retailer debe de haberreplicado esta misma estrategia, o al menos planeahacerlo”, señala Escobar.

Raju señala que “la crisis parece que estáayudando a Wal-Mart, en perjuicio de sus demáscompetidores”. Algo en lo que también coincide elprofesor Naranjo, que afi rma que “aprovechar eldesplome del capital que han registrado algunoscompetidores, para luego proceder a comprar ofusionar, incorporando las soluciones de créditoque estos ya poseen, sin duda es una granoportunidad”.

Sin embargo, en opinión de Naranjo, estajugada plantea retos muy complejos de resolver,como asumir la nueva administración en otroidioma, implantar software de gestión más modernoy mantener las carteras de créditos de los clienteslocales, “cuyos niveles de morosidad puedenaumentar, gatillados por la pérdida del empleo enlos estratos sociales medios y bajos”.

Pese a ello el profesor destaca que, si Wal-Mart logra mantener la oferta de crédito de sus“competidores recién adquiridos”, será un aciertoestratégico. “El crédito genera una lealtad forzada,ya que el consumidor latinoamericano hoy no está en

condiciones de pagar el total de la cuenta y abona enla medida que puede. Este sigue comprando con elcrédito, continúa engrosando su deuda y viéndose enla obligación de volver a utilizarla. En síntesis, lo quehace es cuidar esta fuente de crédito que, en muchoscasos, es la única que actualmente puede obtener”.

Por su parte, el profesor Aqueveque indica quela multinacional también tiene a su favor la relativahomogeneidad cultural de los países en cuestión.“Ello puede ser un aspecto positivo para aprovecharciertos rubros o categorías de productos y generareconomías regionales de escala”.

Una tesis que no comparte del todo el profesorNaranjo, ya que, en su opinión, la manera de comprardifi ere en cada país latinoamericano; y esto será undesafío importante para el gigante estadounidense.“Mi impresión es que Wal-Mart todavía estáluchando por entender al consumidor regional ysus diversas formas de comprar, que son altamentecambiantes y dependen mucho de la inestabilidadeconómica de cada país, hoy exacerbadas por ladesaceleración económica mundial.”

Asimismo, el profesor agrega que paraque el plan del retailer tenga éxito en la región,“necesariamente, debe reconocer las diferenciasentre los consumidores de cada país y dejar depensar en la cultura latinoamericana como un todo.Para lograrlo, puede apoyarse en la experiencia desus socios comerciales presentes en cada país”.

Las posibilidades de fusióny las barreras culturalesUna de las estrategiasde la estadounidense es fusionarse con otrasempresas de retail de los países de América Latina. Esto, sin embargo, plantearetos muy complejos de resolver, como asumir lanueva administración en otroidioma o implantar software de gestión más modernos.

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El ex director de Wal-Mart, MichaelBergdahl, señaló, durante su inter-vención en el Foro de Chile, que unfactor que ha jugado un papel clave enlos buenos resultados comerciales de

la empresa ha sido su gestión logística, potenciadapor modernos centros de distribución, una rápidarotación del inventario y una fl ota propia decamiones, compuesta por 7.000 vehículos.

Es más, dijo, “nuestros camiones llegarona Nueva Orleans días antes que el gobiernoestadounidense, durante el desastre del huracánKatrina”, que asoló el sur y centro de EstadosUnidos, en agosto del 2005.

Escobar reconoce que esto representa unafortaleza importante para la empresa, pero afi rmaque Wal-Mart deberá cuidar muy bien los aspectosrelacionados, si pretende aumentar su presenciaen el mercado latinoamericano.

Naranjo precisa que “el modelo de negociosdel retailer, apoyado en la logística casi perfecta,será difícil de igualar en nuestra región. Unamayor cantidad de tiendas y locales supone unatarea titánica en términos de administración de

activos, reto que se dispara si pensamos en los rasgos que distinguen a Latinoamérica”, haciendo alusión al evidente retraso en infraestructuras que caracteriza a la región.

En tanto, el profesor Aqueveque continúa identifi cando otras oportunidades en la estrategia regional trazada por Wal-Mart, y asevera que la multinacional ha desarrollado con éxito la estrategia multiformato en los mercados de Brasil y México y puede replicarla en los otros países. Esta estrategia apunta a abarcar el negocio supermercadista, centros comerciales, tiendas por departamento y los servicios fi nancieros. Adicionalmente, “puede ingresar al sector farmacéutico, tal y como hizo en Estados Unidos”, plantea el académico.

Todo lo anterior —sostiene Naranjo— tendrá un costo fi nanciero y de recursos humanos importante para el retailer, que podría llegar a compensar con un retorno económico alto, si logra controlar todos los riesgos anteriormente descritos.

Michael Bergdahl cerró su intervención aseverando que “Wal-Mart ha logrado traspasar a

sus consumidores un ahorro de $2.500 anualesen alimentos, en comparación con otros retailers”.El tiempo dirá si el jugador podrá extender estemismo benefi cio a sus clientes latinoamericanos.

La fortaleza de la gestión logística

Wal-Mart tendrá que enfrentar la competencia de los minoristas locales, que pueden operar con márgenes más pequeños y brindar servicios más personalizados que los que puede ofrecer el retailer estadounidense.”

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Luis Escalante, presidente de ACSARedacción enlaces

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Luis Escalante, presidente de ACSA

Después de 36 años, Aseguradora Agrícola Comercial se mantiene como laúnica compañía de seguros con 100% de capital salvadoreño. El año pasado

tuvo un crecimiento de 20% al colocar $58.2 millones en concepto de primas.

ACSASSOLIDEZ

Con un capital inicial de $171.428, y catorce empleados y 65 accionistas respaldándolo, Luis acc o s as espa dá do o, u sEscalante Arce edifi có, en 1973, lo que hoy es una de las empresas más importantes del mercado de seguros y la única constituida con

capital 100% salvadoreño: Aseguradora Agrícola Comercial (ACSA).

En su trigésimo sexto aniversario, ACSA gcontinúa en una posición de liderazgo, siendo la tercera aseguradora más grande del mercado, con un crecimiento de 20% en 2008 gracias a la colocación de $58.2 millones en concepto de

primas, principalmente de líneas de incendio y gastos médicos.Ese crecimiento descansa sobre el pilar que por más de tres décadas ha mantenido a la compañía fi rme: su equipo humano. “Nuestra gente representa el activo más preciado de la compañía” —dijo Luis Escalante—, hijo del fundador de la

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La compañía ha adquirido a lo largo de sus 36 años una reputación de agilidad, innovación y solidez, lo que nos ha permitido alcanzar un nivel constante de crecimiento, superior al promedio del mercado.”

Luis Escalante, presidente de ACSA

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La educación,otra prioridad

La solidez, el éxito, la confi anza y el constante crecimiento en 36 años también radica enla visión social de la empresa. Recientemente, el Ministerio de Educación reconoció elapoyo que la empresa tiene con el principal programa educativo de El Salvador, el PlanNacional de Educación 2021.ACSA fue condecorada por el trabajo que realiza en la Escuela “Benjamín Sol Millet”, a laque en 2008 equipó con un centro de cómputo totalmente nuevo, y donde, a principiosde este año, construyó un amplio salón de clases para los niños de kinder, con el fi n de

contribuir a elevar el estándar académico de la escuela y a la formación de los estudiantes. “Estamosayudando a que los estudiantes den un salto de calidad. Siempre, uno quisiera hacer más”, reveló elpresidente de la empresa.

36 años también radica en

que nos esmeramos en proveerles un serviciopersonalizado y amistoso. Como resultado de estapolítica, hemos podido llenar el vacío en el mercadoque las compañías extranjeras han dejado por suspolíticas internas”, resaltó quien en 1994 tomó lasriendas de la empresa.

Las compañías extranjeras, a criterio delpresidente de ACSA, tienen una visión de negociodiferente. Su estrategia se orienta a las actividades

aseguradora y su actual presidente. El capital humano de la compañía asciende a

140 personas, al que se le suman las corredoras ylos agentes de seguro, que diariamente se encargande posicionar los servicios que ACSA ofrece, y através de los cuales buscan proveer seguridadfi nanciera a sus clientes. “Lo más satisfactorio espoder ayudarle a una persona que ha sufrido unatragedia”, recalcó Escalante.

Los únicos salvadoreños

Las proyecciones para 2009 son alentadorasy muy realistas para la compañía. La meta escrecer poco pero con mucha prudencia, ya que seanticipa que la crisis económica será una amenazapara las compañías de seguro, y que impactenegativamente su crecimiento y aumente el nivelde cuentas por cobrar.

Sin embargo, si de algo se siente orgullosoel sucesor del fundador es que ACSA continúasiendo una empresa netamente salvadoreña “queno pertenece a un conglomerado fi nanciero, y queen marzo de este año ratifi có su posición de tercerlugar en el mercado”.

Liderar por 15 años consecutivos la únicaempresa con capital 100% salvadoreño no ha sidouna tarea fácil, pero sí muy satisfactoria. “En ACSAnuestra principal fuente de negocios continúansiendo los intermediarios (de seguros), por lo

típicas de un banco, ofreciendo líneas de segurospersonales, de vida e hipotecarias. Mientrasque ACSA —asegura Escalante— se sustentaen la creciente demanda por seguros para autos, gastos médicos y coberturas s y coberturas especializadas y particuulares decada cliente.

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La falta de liquidez ha tenido como resultado la escasezde transacciones, ahogando la demanda de empresas

de servicios jurídicos. Los clientes, además,están mirando con mayor atención el presupuesto

y exigiendo un retorno mayor por los gastosjurídicos. Los honorarios basadosen horas facturables están siendo

cuestionados.


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La crisis fi nanciera internacional está provocando cambios en muchas empresas, y los bufetes de abogados tradicionales y de renombre no son una excepción. Aunque la industria jurídica haya empezado a darse cuenta de la

necesidad de cambio antes de la crisis económicaactual, la desaceleración de la economía estáimpulsando rápidamente la difusión de tendenciasque van a modifi car la estructura y las operacionesde los bufetes en el futuro.

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La súbita falta de liquidez ha tenido comoresultado la escasez de transacciones, ahogandola demanda de muchas empresas de serviciosjurídicos. Al mismo tiempo, clientes bajo fuertepresión fi nanciera están mirando con mayoratención el presupuesto y exigiendo un retornomayor por los gastos jurídicos en los que incurren.

Actualmente, los bufetes están despidiendoa sus abogados y equipos de apoyo, retrasandonuevas contrataciones y, en algunos casos, cerrandosus puertas. Las principales características dela industria también están siendo cuestionadas,inclusive honorarios basados en horas facturables,así como la estructura societaria de los bufetes.“Había señales antes de la crisis de que el modelode negocios tenía que evolucionar. La crisis solohizo que el proceso fuera más urgente”, observaOlivier Chatain, profesor de gestión de Wharton.La caída súbita y brutal de los negocios haalcanzado con particular fuerza a los bufetesdebido a su estructura, explica Chatain. En general,un bufete es propiedad de sus socios, que estánapoyados por el trabajo de numerosos asociados.Los bufetes se refi eren a la relación entre socios yasociados como “apalancamiento”. En tiempos deprosperidad, ese pacto produce benefi cios sólidos,pero cuando los ingresos caen, las empresas conun nivel elevado de apalancamiento suelen tenerque enfrentarse a serias difi cultades para mantenera todos sus asociados. En consecuencia, si losingresos de una ofi cina caen 10%, los benefi ciospodrán caer un 30%, explica Chatain. “Se trata deempresas extremadamente sensibles a las crisis.Como los socios tienen que equilibrar las cuentastodos los años, se ven obligados a recortar costesinmediatamente para hacer frente a los costesindirectos y a los gastos.”

Las empresas han tenido que adoptarmedidas severas, observa Robert J. Borghese,profesor asistente de Wharton y director delbufete Borghese con fi liales en Nueva York y enFiladelfi a. “La mayor parte de los bufetes estánapalancados por grandes negocios. Como hoy endía no hay ningún gran negocio en marcha, no haymucho trabajo para los socios, por lo tanto lasofi cinas se ven obligadas a recortar personal. Lacrisis de crédito introducirá cambios drásticos enla industria jurídica.”

Además de los problemas con el personal, lasfi rmas están siendo presionadas por los clientespara que abandonen el modelo de pago por hora.“Las horas facturables no dejarán de existir, pero

habrá un movimiento mayor de apoyo a los pagosmensuales y a las tarifas fi jas.”

Subasta online

Un número cada vez mayor de clientes busca hoyen día negociar tarifas fi jas para los servicios,de manera que puedan saber mejor los gastosque tendrán más adelante —observa Chatain—,añadiendo que la industria no siempre ha cobradopor hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial,una tarifa basada en horas era la excepción en elsector de servicios jurídicos. “Los clientes quierenmás por su dinero. Esto signifi ca que la tarifa porhora tal vez no sea el mejor modelo de fi jación deprecios. Ese es un punto difícil de digerir para losbufetes. El modelo según el cual varios asociadostrabajan para los socios se basa en el cobro de unnúmero elevado de horas”.

Aunque la presión fi nanciera sobre los bufetessea grande actualmente, Chatain dice que laindustria tiene que enfrentarse a otros desafíos alargo plazo, a medida que los clientes empiecen aprestar más atención al valor que reciben de susabogados. Algunos clientes son actualmente másseveros a la hora de comparar qué hacen una yotra fi rma. Por ejemplo, en el Reino Unido, GeneralElectric organizó un proceso de subasta onlinepara seleccionar un representante legal.

En EEUU, la Asociación de AbogadosCorporativos (ACC), que representa a los abogadosde empresas que, con frecuencia, contratan bufetesexternos para trabajos especiales, introdujo unnuevo conjunto de directrices para los bufetesy abogados corporativos. Las directrices fueronelaboradas de modo que ambos lados trabajen enel sentido de mantener los costes en sintonía conel valor de los servicios jurídicos proporcionados,garantizando al mismo tiempo un retorno justopara los bufetes. El acuerdo es semejante al hechopor los fabricantes japoneses y sus proveedores,que generaba valor a través de la cadena deproveedores. Los proveedores, en este caso losbufetes, acuerdan suministrar sus servicios a uncoste considerado justo, aunque tal vez no másbarato; y las empresas de los clientes concuerdanen propiciar un fl ujo constante de negocios.

La ACC elaboró también un modelo de pactopara compartir entre las empresas y los proveedoreslegales donde se especifi can los pasos que amboslados deben dar. El pacto requiere, por ejemplo, quelos clientes definan los objetivos de la alianza,

“Los clientes quieren más por su dinero. Esto signifi ca quela tarifa por horatal vez no seael mejor modelode fi jaciónde precios. Esees un punto difícilde digerir paralos bufetes.”

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paguen las cuentas pronto y comprendan quelos presupuestos tal vez necesiten ser revisadosen el caso de imprevistos. Los bufetes aceptanaprender el negocio del cliente y sus objetivosestratégicos, así como evaluar los objetivos delcliente en cuestiones específicas, es decir, sison realistas y factibles, y se comprometen atrabajar con equipos adecuados en los casosbajo su responsabilidad. Susan Hackett, consultora jurídica general deACC, dice que la nueva estrategia de valores necesaria porque los bufetes se habíanvuelto tan caros que sus tarifas, en general,sobrepasaban el valor del problema quetenían que solucionar. “Era común tener variosabogados y asistentes cobrando por un casovalorado en $50 mil cuyas tarifas llegaban a$250 mil, lo que es un disparate.”

De acuerdo con Stephen Burbank, profesor de derecho y ex consultor jurídico de la Universidad de Pensilvania, la profesión jurídica tarda en innovar. Pero ya comienza

a explorar nuevos modelos de negocios.Desde hace algunos años, las empresas

comenzaron a probar la subcontratación del

trabajo jurídico a India y otros países de mano deobra barata, pero esa estrategia no ha tenido muchoéxito, dice Burbank, añadiendo que las empresasestán volviendo a la subcontratación “interna”,es decir, están constituyendo departamentosjurídicos, para la realización del trabajo que antesera hecho por empresas externas a un costeelevado. Él cita el caso de Cisco y de la compañía

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Cisco y la compañía de seguros Ace crearon depar-tamentos jurídicos enormes, multidisciplinarios,

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enlacess s

de seguros Ace como ejemplos de empresasque crearon departamentos jurídicosenormes, multidisciplinares, para lidiar contodo: desde cuestiones regulatorias hastamedioambientales.Los departamentos internos —añadeHackett— utilizan mano de obra menos carapara la realización de parte del trabajo derutina como, por ejemplo, abrir archivos ogestionar documentos que no requieran lashabilidades especializadas de un abogadocaro.

Chatain dice que otro modelo emergentees el de la empresa “virtual”, que hace a vecesde intermediaria entre clientes y abogadosque cambiaron la empresa de gran tamañopor el trabajo autónomo. Ejemplo de eso esAxiom Legal, empresa de Nueva York quecontrata abogados para tareas temporales.Son clientes de Axiom, entre otros, Google,Dow Jones, NBC y General Electric.

Los abogados de Axiom eran, muchosde ellos, trabajadores de grandes empresas.Son profesionales bien preparados, pero noestaban dispuestos a participar en la carrera“hasta la cima”, según explica Chatain. Los

clientes reciben el mismo tratamiento dispensadopor los grandes bufetes, pero pagan menos. “Casitodos están contentos” —dice Chatain— excepto losbufetes tradicionales, “que fueron los responsablesdel entrenamiento de los abogados”.

Burbank dice que los bufetes tienendifi cultades para crear estructuras de negociosinnovadoras debido a las regulaciones propiasdel sector, que prohíben a otros profesionales,que no sean abogados, tener un porcentaje departicipación en la empresa. Él dice que esaregla, que cuenta con el respaldo de la AsociaciónAmericana de Abogados y de las cortes supremasestatales, que supervisan la regulación de lasofi cinas, protege a las empresas de la competencia,pero al mismo tiempo impide la innovaciónnegando a los bufetes un medio de proporcionarservicios más fl exibles y a un coste menor. Esaprohibición les impide recurrir al capital riesgo oa los mercados bursátiles, haciendo que dependande la fi nanciación de sus deudas, algo difícil deconseguir en el escenario económico actual.

Las ofi cinas de abogados de Europa y del Reino Unido atraviesan actualmente un periodo de rápida desregulación después de la aprobación de la Ley de Servicios Jurídicos de Gran Bretaña,

de 2007, que permite la constitución de otrasestructuras de negocios y cuotas de participaciónde profesionales de otras áreas, dice Burbank.“Es muy probable que de aquí a diez años lacarrera jurídica esté bastante desregulada en elReino Unido y en Europa. Con la globalización,es difícil imaginar que eso no traiga una enormepresión competitiva sobre las grandes ofi cinas deabogados de EEUU.”

Chatain ha investigado sobre el efecto de lacompetencia en las ofi cinas de Reino Unido en unestudio titulado “Extrayendo valor de las relacionescon el cliente: economías de especialización y deámbito específi co centradas en el cliente en elmercado jurídico de Reino Unido”.

Burbank participa en un proyecto apoyadopor la Escuela de Derecho Gould de la Universidadde Southern California que tiene como objetivoincentivar la investigación de innovaciones enlas organizaciones jurídicas y en sus modelos denegocios. El Proyecto de Innovación de SouthernCalifornia (SCIP) ha identifi cado diversasáreas por las cuales las ofi cinas de derechopueden iniciar los cambios. Son, entre otras: crecimiento del sector en áreas denegocios que involucren, por ejemplo, laregulación de cuestiones relativas a la privacidad y la incursión en campos en que predominan grandes incertidumbres, como son los sectores de nanotecnología y de biotecnología. Con la excepción de los abogados de laparte demandante —dice Burbank— lamayor parte de los abogados no tiene,por naturaleza, un lado emprendedor,y desde hace tiempo están blindadosde la competencia. “Ellos tienen unmonopolio, y así han sobrevivido.”

Él resalta que la regulación, en parte, protegea las personas de los abogados deshonestos o noprofesionales. Pero añade que las regulacionesdeberían estar adecuadas al tipo de cliente queestá siendo atendido. “Las personas, más que lasgrandes empresas, necesitan protección contrasus abogados”, dice Burbank.

“No tenemos esa fl exibilidad, y cada vezque se hace una propuesta de cambio básico enla regulación de la profesión jurídica, algunosabogados salen empuñando la bandera en defensadel individuo. Tal vez ellos tengan los mejoresmotivos del mundo, pero el hecho es que losbufetes tienen pocos incentivos para innovar.”

Otros profesionales en los bufetes


El consumo ha sido impactado por lacrisis. Telefónica lo ha vivido en carnepropia. Sin embargo, lejos de cruzarsede brazos y esperar que la tormentafi nalice, han empezado a implantaruna estrategia que les permitamantenerse y salir fortalecidos.

Una de las medidas es darle a los clientes másbenefi cios por el dinero que invierten. La gerentede publicidad, Luz Amanda Andreu, cuenta que através de esa estrategia buscan mantener a susclientes y seducir a otros potenciales al ofrecerpromociones que permitan tener ahorro.

Telefónica, además, también ha modifi cado su

manera de invertir en publicidad. Andreu afi rmaque no han recortado costos, pero sí han tomadoen cuenta medios no tradicionales para rentabilizary segmentar su publicidad.

La crisis económica también es una oportunidad.Telefónica ha enfocado sus promociones a este temapara dar mayor ahorro a sus clientes…A lo largo del 2009 el tema de la crisis ha sido un temaque ha estado de moda. Lo primero que le viene a lacabeza es todos los mecanismos que debe buscar paraahorrar. Telefónica ha venido trabajando en el diseñode promociones, productos, servicios, etc., que vayanorientados a cómo el cliente le da más valor al dineroque invierte. Ya el tema de los celulares es parte dela canasta básica. Telefónica vio que a la gente lo quemás le preocupaba era el tema de ahorro. Entonces,rompe el mercado con “habla gratis después de losprimeros dos minutos”; y lanzamos nuestra tarifi cacional segundo exacto. Lo único que pretendemos es queel cliente, con ese presupuesto que tiene destinadopara telecomunicaciones, pueda hablar más. La crisistambién obliga a las empresas a tomar alternativas quepermitan ahorrar o que su inversión sea más baja.

¿Cuáles han sido las estrategias que Telefónica hatomado publicitariamente por la crisis?

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Luz Amanda Andreu, gerente de publicidad de Telefónica, aseguró que losLuz Amanda Andreu, gerente de publicidad de clientes han reducido su gasto en telefonía por la crisis económica mundial. Porientes han reducido su gastello su empresa ha decidido, para evitar que estos se vayan a otras compañías,su empresa ha decididoofrecer los mejores servicios a menores costos. Esa ha sido su estrategia paralos mejores servfi delizar clientes y atraer otros nuevos. Carlos MolinaDirector de Publipro, UTEC

LA ENTREVISTA


LA ENTREVISTA

Hemos tratado de mantenerlos niveles publicitariosque teníamos. Acabamosde lanzar una nuevacampaña que es 360ºcon medios tradicionalesy no tradicionales. Se estátrabajando mucho en elinterior de nuestro país.Lo que estamos haciendoes siendo muy cautelosos:hemos tratado de tener unaestrategia de comunicaciónmuy de cara al cliente, Lehemos puesto pausa aproyectos orientados comoel patrocinio de eventos.

¿Qué tipo de mediosalternativos se estánutilizando en los que sepuedan optimizar loscostos de la publicidad?Hemos hecho campañasen Internet de marketingviral en Facebook, enHi5, en el Messenger.Hemos tratado de colarnos por medio de Internetal segmento juvenil. Hemos tenido acercamientode cara al cliente: ido puerta a puerta parapresentarles nuestros productos y servicios. Endiciembre tuvimos una campaña de activacionescon los duendes de Movistar. Nuestro recursofue los disfraces de los duendes y los teníamoscercanos a le gente en los centros comerciales, ensemáforos, en paradas de buses. Toda la gente seidentifi caba con ellos. Son maneras diferentes dehacer marketing y de hacer publicidad que, si bienno son tan costosas, crean un acercamiento.

Se ha visto también que no solo pueda estarsepotenciando la marca, sino también que losservicios puedan estarse comercializando mejor através de esas estrategias… Sí, de hecho hemos probado con esta campaña:la gente odia la letra chiquita en la publicidad,quiere que se le diga tal cual como son las cosasen los comerciales. Por eso es que nuestro spothabla muy claro del producto y del servicio. Noimporta tener la mejor publicidad, creativamentehablando, o mucha rotación en medios, si no tengoun producto que lo soporte.

¿Para no correr el riesgo de que la publicidad seamejor que el producto?Exactamente. La gente dice: “¡Qué lindo el comercial,

qué lindo el anuncio, me encanta!”. Y resulta que lagente lo identifi ca, está en el top, pero no vendo.Telefónica está clara que eso no es lo que queremos.Yo quiero que la gente se sienta orgullosa de sacarsu Movistar, que diga que tiene un Movistar, pero queestá convencida de que Movistar es la empresa queviene a resolverle sus problemas de comunicación,y que nos recuerde como parte de su vida. No por elcomercial lindo que sacamos para Navidad.

¿Cuánto tiempo tienen de haber incursionado enpublicidad en redes sociales?En el caso de Facebook, lo que hicimos fue poneruna promoción específi ca para ese canal decomunicación. Se regalaron muñequitos de losduendes Movistar. Regalábamos duendes a lagente que se comunicaba vía Facebook.

¿Cuál fue el impacto?Subíamos videos de los duendes y empezamosa crear una comunidad que se convirtió en 4 milpersonas, que estaba asiduamente haciendocomentarios del video. En cuanto a marketingviral creo que esa fue la mejor prueba de unaherramienta que la ocupamos gratuitamente.

¿Cree que el éxito en las redes sociales depende de cómose interactúe con los “amigos” de esta comunidad?Estamos buscando eso… Estamos buscando todosesos medios no tradicionales.

¿Cómo han medido el impacto de esta última campañasobre la crisis para saber el éxito que han tenido?La medición de las campañas en telecomunicacionesquizás, a diferencia de otras categorías, es casi inmediataporque —como todo— camina muy rápido. Un teléfonoque hoy es novedad dentro de un mes ya está la nuevaversión. La campaña ya la medimos y ha sido un rotundoéxito. De hecho, se mantendrá hasta fi nales de junio.

¿La crisis ha hecho que los usuarios tambiénreduzcan su presupuesto de gasto en telefonía?Yo creo que, en general todos los salvadoreños, siantes poníamos $20 de gasolina hoy empezamosa poner $15. Si antes íbamos al cine todos los fi nesde semana hoy empezamos a ir dos veces al mes.Yo prefi ero, como empresa, darle opción para quemi cliente no cambie su patrón de comunicación,dándole mejores tarifas y estirando su presupuesto.De manera que si por un tema de crisis él antes merecargaba $10 y ahora me recarga $5, yo necesitoque esos $5 le rindan para que siga hablando como$10, para que no busque otras opciones de telefonía.

¿Pero sí resintieron ese cambio de conducta?Claro, es un cambio de tendencia que lo venimostrayendo desde fi nales del año pasado, en donde la genteempezó a ocupar otros mecanismos de comunicacióncomo mensajes de texto, como llamadas perdidas. Anosotros, como empresa, nos queda sacar promocionascomo 25 mensajes de texto por una “cora”.


“Los clientes buscan“Los clientes busnternet en el celular”Internet en el celu

LA ENTREVISTA

EEl correo electrónico en el celular ya noes una necesidad solo para ejecutivos.Ese es el análisis que hace WaldoHooker, gerente de productos móvilesde Telefónica. El ejecutivo de la empresa

de telefoefonía asegura que diversos estudios revelanque en paísaíses como El Salvador muchas personastendrán su prprimer contacto con la Web pormedio de un teléfono celular y no a través de unaéfono celular y no a través de unacomputadora.

Eso los ha impulsado a que, como empresa,puedan tener la infraestructura para suplir estosrequerimientos. Así como la tecnología avanza,también —manifiesta el ejecutivo— los modelosde teléfonos tienden a bajar de precio y hacerque estos servicios sean más accesibles. Porello Telefónica está preparando, igual que enotros servicios, promociones que le permitaofrecerles a sus clientes precios accesibles queno impacten sus bolsillos.

Actualmente hay mucho uso de los celularescon navegación a Internet y con acceso a correoelectrónico. ¿Qué opciones ofrece Telefónica eneste rubro?Tenemos terminales con capacidad para emailcomo el BlackBerry y el iPhone. Es algo quecomenzó con los ejecutivos, y, poco a poco, máspersonas quieren tener el acceso al email en todomomento. En el tercer mundo se predice que lamayoría de personas que va a tener acceso aInternet por primera vez va a ser a través desu teléfono celular y no de su computadora.Estamos comprometidos a desarrollar esatecnología.

¿Se esperará mayor penetración de estosservicios en la medida en que las terminales bajende precio?

BlackBerry hace tres años era exclusivamentepara ejecutivos: el presidente de la empresay unos cuantos más. Ahora realmente se vecon más penetración en la empresa y enjóvenes. Dado este ritmo, esperamos quecada vez sea más accesible. Nosotros leexpresamos a los fabricantes de los teléfonosque los clientes buscan tener Internet en elcelular. Tenemos ya teléfonos a precios muybajos que ya tienen acceso a Internet con lamodalidad Wap.

¿Los servicios también van a ir siendo másaccesibles?Los precios siempre tienden a bajar conforme a latecnología avanza. Los ingresos de toda empresade telecomunicación móvil van a ser a través de

la data, el Internet, email, mensajes de textos ycontenidos descargables.

Otras empresas de telefonía ya tienen promocionesenfocadas a correo electrónico o servicios de Internetdesde los celulares. ¿Qué ofrecerán ustedes?Tenemos 25 mensajes de texto por una “cora”.Ese tipo de promociones las vamos a expandirtambién a otros servicios de data, de navegacióno de acceso a Internet.

¿Cómo les ha ido con la voz IP?Ha sido realmente muy adoptada por clientesgenerales como por empresas. Permite otrosbenefi cios, así que es que algo que lo hemosadoptado y lo estamos utilizando para que losclientes tengan más opciones.

de productos móviles de Telefónica, Waldo Hooker, asegura que unoEl gerente de productos móviles de Telefónica, Waldmientos que los clientes les están haciendo es tener terminalesde los requerimientos que los clientes les están ha

ceso a Internet y correo electrónico.móviles que puedan ofrecer acceso a Internet y corrCarlos MolinaDirector de Publipro, UTEC


La idea de considerar un negocio o una institución como un “cuadro de mando” ha despertado interés considerable desde que se presentó en 1992. La razón está en que crece el número de directivos que necesitan algo más que los informes a corto plazo que prevalecen hoy en día.

Responsabilidad y confi anza son palabras básicas en las instituciones actuales. Pero ¿de qué seráresponsable un directivo? Hace décadas que hablamos deresponsabilidad descentralizada de benefi cios. Generalmentemedimos los resultados en términos monetarios, y las cuentasde resultado que preparamos de secciones o departamentosconcretos siguen el modelo de la cuenta de resultados de lasinstituciones.

No obstante, ¿todo esto es sufi ciente? ¿La misión de lasdistintas partes de una institución es simplemente generarbenefi cios y lograr buenos rendimientos para las inversiones? Enmuchos casos, probablemente no.

Los directivos inteligentes saben que las instituciones tienenque desarrollar las capacidades necesarias para progresaren el futuro, y también saben que hacer tal cosa no producirá

El cuadro de mando integral considera a una empresa desde cuatro áreas:fi nanciera, clientes, proceso interno y perspectiva de aprendizaje y desarrollo.Este pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategiaa largo plazo de la empresa.

Proceso interno

Finanzas

Aprendizajey desarrollo

p jp jClientes

José Antonio Arévalo AparicioJosé Antonio Arévalo AparicioCatedrático de la Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC

¿ ?Por quéun cuadro??qde mando??integral

GESTIÓN EMPRESARIAL



benefi cios en el año en curso, sino que tan sologenera gastos.

Aquí está la razón fundamental por la quelas instituciones necesitan un cuadro de mandointegral. La necesidad es aún más clara paralas muchas organizaciones cuya meta no es elbenefi cio, como las organizaciones públicas.Necesitamos hacer el esfuerzo de describir loque pretendemos, así como la forma en que secumplen nuestras expectativas.

El cuadro de mando integral es un métodopara acordar el camino que debe seguir unaorganización y para asegurarnos de que no sesale de él.

Utilizar términos no monetarios para explicarlo que estamos haciendo no es nada nuevo. Enlas empresas privadas y en el sector públicoencontramos abundantes tipos diferentesde indicadores claves. La diferencia está encentrarse en un grupo de medidas seleccionadasdeliberadamente (no demasiadas, de modo quese puedan controlar) y en aplicarlas y comunicaruna visión compartida de la estrategia para sufuturo desarrollo. El cuadro de mando ayuda acrear un equilibrio entre varios factores por teneren cuenta. El equilibrio integrador que se adoptarefl eja las decisiones estratégicas de la empresa.

Los indicadores seleccionados son uncomplemento de los controles fi nancieros. Estosson también un medio de reducir el peligro de unenfoque a corto plazo, mientras que los empleadosde las empresas adquieren mayor conciencia desu trabajo y de los supuestos fundamentalessobre el futuro y la empresa en sí. Hay quiense refi ere a un cambio de enfoque, pasandodel control económico al estratégico, pero enrealidad se trata de una cuestión económica enun sentido más profundo que el simple monetarioque habitualmente se tiene en cuenta. Una buenaeconomía signifi ca una gestión efi ciente delos recursos, y las empresas de hoy en día sonalgo más que una simple inversión de capital.Para muchos, la forma en la que gestionamos eltalento, la posición en el mercado, el aprendizaje yel conocimiento acumulado tiene, como mínimo,la misma importancia.

Un sencillo concepto básico

El concepto de cuadro de mando integral seexpone en el libro de Robert S. Kaplan y DavidP. Norton. Considerando una empresa desdesus cuatro perspectivas vitales: perspectiva

ffinanciera, de clientes,del proceso interno y laperspectiva de aprendizaje ydesarrollo. El cuadro de mandointegral pretende unir el control operativoa corto plazo con la visión y la estrategia alargo plazo de la empresa. De esta manera,a,aaala empresa se centra en unos pocos indicadoresffundamentales relacionados con los objetivosmás signifi cativos. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones

y p qde hoy porque afectan al desarrollo de mañana.Esto quiere decir que el concepto de cuadro

de mando integral se basa en tres dimensionesdel tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que hacemoshoy para mañana tal vez no tenga un impactofi nanciero destacado hasta pasado mañana. Elenfoque de la empresa se ensancha, y vigilarconstantemente los indicadores básicos nofi nancieros adquiere relevancia.

Los indicadores no fi nancieros no son algonuevo. Hace tiempo que se sabe que dirigiruna empresa no se puede limitar a obtenerbenefi cios monetarios óptimos y la necesidad deusar indicadores no fi nancieros para controlarel negocio tampoco es nueva. En la actualidadgestionar las empresas solamente con losindicadores fi nancieros es un suicidio.

Las organizaciones, como un todo, debenser conscientes de las estrategias generalesy de las reglas del juego, y —por supuesto—comprenderlas. Dichas estrategias y reglas, asu vez, deben basarse en un consenso sobrelas prioridades ineludibles. Por estas razonesel cuadro de mando integral se justifi ca y estállamado a jugar un papel importante.

Los directivos inteligentes saben que las instituciones tienen que desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, y también sabenque hacer tal cosano producirá benefi ciosen el año en curso,sino que tan solo genera gastos.”

“


El contador público debe afrontar con solvencia los procedimientos de normativastécnicas en un sistema de información contable-fi nanciero y los aspectos legalesen un sistema tributario y mercantil, así como tomar decisiones en la búsquedade soluciones operativas y rentables en el ámbito empresarial.

El contadordel siglo XXI




La contaduría pública es unaprofesión evolutiva y de constantesmovimientos de normativas técnicasy legales, lo que le ha permitido ser,en nuestro medio, una profesióncompetitiva, logrando así mantenerseen el tiempo como el control idóneo

de todos los elementos administrativos y contablesen las sociedades.

Esta profesión está ligada con el desarrollode la economia de los países y de las empresasfi nancieras, y se va fortaleciendo en los planesy programas de estudio actualizados, que sonformalizados por medio de la evaluación del perfi lprofesional. Los cambios acelerados en el siglo XXIhan infl uido en que los profesionales tengan queactualizarse en las distintas ramas del conocimientopara evitar la obsolescencia profesional.

El contador público, como un profesionistaintegral, debe estar preparado, poseyendo lascompetencias, destrezas y aptitudes necesariospara ejercer una profesión empresarial que puedaresolver los problemas profesionales de formaautónoma y fl exible para colaborar en su entornoprofesional y en la organización del trabajo.

Estas competencias profesionalescomprenden las actitudes, los conocimientos y lasdestrezas que permiten desarrollar exitosamenteun conjunto integrado de funciones y tareas deacuerdo a criterios de desempeño, consideradosindispensables en el medio laboral en que elcontador público se desenvuelve.

Se identifi can en situaciones reales de trabajo y selas describe agrupando las tareas productivas en áreasde competencia, especifi cando para cada una de lastareas los criterios de realización, a través de los cualesse puede evaluar su ejecución como competente.

Aspectos fundamentales

Para el buen desempeño de esta profesiónes importante tener en cuenta tres aspectosfundamentales: el conocimiento, las habilidadesy las actitudes. Estos hacen entender elescenario socioeconómico en el que operan y sedesarrollan las organizaciones de las entidades,y están capacitados además para actuar sobrela dinámica de la administración y la gestiónde los recursos fi nancieros del Estado y de lasinstituciones privadas. El desempeño integraldel profesional en Contaduría Pública estaráenfocado en las distintas áreas de especialización

siguientes: auditoría, contabilidad, impuestos,fi nanzas y administración. Estas áreas son pilarespara un mejor funcionamiento del trabajo laboraly profesional en las que pondrá a prueba suconocimiento y sus habilidades y actitudes.

El contador público debe afrontar consolvencia los procedimientos de normativastécnicas en un sistema de información contable-fi nanciero y los aspectos legales en un sistematributario y mercantil, así como tomar decisionesen la búsqueda de soluciones operativas yrentables en el ámbito empresarial.

En el ejercicio de la profesión del contadorpúblico hay aspectos de normativas técnicas ylegales que, sin duda, debe conocer. En primerlugar, sobre normas técnicas, se encuentran:las Normas Internacionales de Auditoría(dictadas por la Federación Internacional deContadores, IFAC), las Normas Internacionalesde Contabilidad (dictadas por el Comité deNormas Internacionales, IASC); el Código de ÉticaProfesional, aprobado por el Concejo de Vigilanciade la Profesión de Contaduría Pública y Auditoria;Guías Internacionales de Educación, desarrolladaspor la Federación Internacional de Contadores. Sinembargo, también debe conocer sobre normaslegales, entre las que están las leyes tributarias y lasleyes mercantiles, que son parte de su formaciónprofesional. Finalmente, este profesional del sigloXXI debe poseer conocimientos en informáticae idioma inglés, ya que es necesario tener losconocimientos de un sistema contable y auditoríacomputarizada o virtual, para llegar a un nivel decompetitividad empresarial por medio del inglés.

Por lo tanto, en nuestro entorno empresarial,se busca que el contador público también tengacaracterísticas de responsabilidad, honestidad ycompetitividad. Sobre todo porque es el contadorquien integra los conocimientos generales en elcampo de los negocios empresariales futuros.

Entre los servicios profesionalesque ofrece un contador públicoante la sociedad tenemos:Auditoría fi nanciera, auditoría interna, auditoría fi scal,auditoría gubernamental. También los servicios decontabilidad fi nanciera, contabilidad gubernamental,contabilidad de costos, contabilidad agrícola,contabilidad gerencial y contabilidad de bancos. Entre los puestos en que puede desempeñarse estángerente fi nanciero, gerente administrativo, gerente

de producción, contralor, consultor de fi nanzas,consultor fi scal y de impuestos, gerente general,supervisor de auditoría, auxiliar de auditoría,supervisor de contabilidad, auxiliar contabledocente, investigador y analista fi nanciero. Los profesionales están a disposición en lasempresas públicas y privadas, instituciones nogubernamentales, sociedades, cooperativas y,además, en la creación de sus propias fi rmas dedespacho contable y de auditoría.

Diómesis Tito MontanoCoordinador de Contaduría Pública, UTEC

Servicios que ofrece un contador público

enenlaceeeeeceeeeeeeeeeesssssss s ssssssssssssssss junio 222222222222222222220000000000000000000000000000 99II II54

imbledon, Roland Garros y hasta una medalla de oro en los JuegosOlímpicos de Pekín. Elaño pasado fue uno de los mejores para Rafa Nadal, que se consagró

como el número uno del mundo del tenis. 2009 no podía haber empezado mejor, con una reñida fi naleneneneeeeeeeeeeee la que se impuso a Roger Federer y que le valióelllll OOOOOOOOOOOOO O OOOOpepppepppeppppepeppep n de Australia. A partir de ahora, Nadal podrásumarrr aaaa aaaaaaaaa sususs palmarés el hito de que su trayectoria deportiva hahahahahhahaahhahahhhahaaahhaaaaaaaaayayayayyyyyyyyyyyyyy inspirado un caso de la escuela de nenneneneeeeennneeneneneeneneeeeeeeegogogogoggogoggogggggggggg cios IESE,EEEEE qqqqqqqqqqqqqqqq q qqqqqqqqqqqueueuuuuuueuueuu u utit lizará su fi gura para ananalizzarar

la importancia de identifi car y gestionar el talentodesde la infancia.

Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESESEy autor del caso, explica que la investigaaciciónó , inspirada en “el deportista más admiraradodo de España”, se traducirá al inglés y se utilizazará para las clases que la escuela de negocioioss iimparte enEspaña, pero también viajará al nunuevevo campus delIESE en Nueva York, así comoo a a llos programas quedesarrolla en América LaLatitinana y China. Las leccionees s que se pueden apreendndeer sobre cómo Rafa Nadalal h ha gestionaadod suu ccarrera deportiva “son univeversr ales” y y se p pueuededen aplicar tanto a presidenteess dde grandescompañías como a jóvenes profeesisioonales que estánán

empezando enen eel munddoo ccorporativo, asegura eel l autor. Para lolos noveles,, e el l tenista es un ejemplo dedecómo cultiivavarr valores s cocommo humildad, disciplina a oo sacrifi cioo p para a que lala mmeta no solo sea llegar aa lo más altoto, sino sabberer mmantenerse en la cumbbrere sinperderer la perspeectctiviva. Para los que ya han lllelegadoa lala cima de su u cacarrera profesional, el teniststa a es un mom delo de cócómom plantearse el futuro enn u un puestoque tiene e fefechcha de caducidad.

Állvavarrez de Mon explica que lo imimpop rtante es sabeberr quq e nada es para siempre y qqueue ser el númeroununoo no es un título vitalicio. Afronontatar esta situaciónded sde un punto realista y “ccobobrar perspectiva con el personaje que represesentntas es esencial para

El talento de

ladisciplina, la conssttancia, la energía y la perseverancia. Ess por elloo qque llaa escuelade negocios IESSE utiliza el ejemplo de Nadal para enseeñar la iimmporrttaancia deidentifi car y gestionar el talento desde la infancia y cómo aaltos dirrectivvoos puedenaplicar este caso de éxito en sus empresas.

Los adjetivos que defi nen la personalidad del tenista essppañol Raaffa Naaddal son l

llega a las aulas




condición de ex”, apunta. Traspoder disfrutar de tu n el deportista y las personasvarias entrevistas co

desarrollar el caso, el profesorde su entorno para dque Nadal es plenamentedel IESE considera

abiertamente de su futuro. “Esconsciente y habla ae 22 años, que no tiene ganasun hombre joven, dece y no visualiza su retiradade dejar lo que hacplazo”, sin embargo, habladeportiva a corto

futuro y se prepara para el díaabiertamente de su f número uno del tenis. “Nadalen que deje de ser el

ertir en la persona (y no solo enha sido capaz de inve ser capaz de vivir y disfrutarel profesional)” parallá de un título deportivo. “Lootras facetas más alo, sea lo que sea, lo hará conque haga en el futuroel autor del caso, para quienintensidad”, apunta

ar el futuro, así como plantearla clave de afronta cúpulas directivas, pasa porel relevo en lases de que “un cargo es algoser conscienteal” y hablar de ello como algocircunstanciaa retirada siempre llega, y haynatural. “Lar diferenciar entre el personajeque saberersona”, lo que requiere uny la peo importante de refl exión ytrabajoplina mental”. Y para eso no“discipa con tener talento, tambiénbastaque entrenarlo.hay

alento naturalTa

ara Álvarez de Mon, el talentoPas algo que se encuentra en elesDN, pero “que luego hay queADabajar y fomentar”. Rafa cogiótrana raqueta por primera vez conunolo tres años, y fue su tío Tonisoadal (ahora su entrenador)Na

uien descubrió que el pequeñoqunía talento solo con ver cómotenbía colocado las piernas sinhab

nadie le hubiera enseñado.que s doce años, se proclamabaA loseón de Europa de su categoría.campetalento, hay una parte precoz,“En el nnata”; y ahí es donde entra enque es infi gura del coach, “responsablejuego la fificar, seleccionar y desarrollarde identifi ”, señala el profesor del IESE.ese talento”

Pero, ¿qué proporción es cosa de la naturaleza yhasta dónde se puede entrenar? “A veces, es difícilsaber quiénes somos, pero sí conocemos quéno somos”, apunta Álvarez de Mon, para quien loimportante “es que si no se trabaja un don, este nova a cuajar”; y al revés: por mucho que alguien seesfuerce en ser algo para lo que no tiene talento,nunca podrá despuntar. Como ejemplo, esteexperto recuerda la trayectoria deportiva de MichaelJordan, cuya carrera llegó a su máximo exponentecon el baloncesto. Sin embargo, cuando el jugadorintentó replicar su éxito en otras disciplinas, comoel béisbol, no lo consiguió. El autor del caso señalala importancia del entorno que rodea a Nadal comoestímulo para desarrollar el talento. Su familia, suentrenador, sus amigos o su novia conforman elnexo del jugador con la realidad. En el caso de Rafa,las personas que le rodean desempeñan el papel deasesores, pero cualquier decisión sobre su carrerasiempre depende de él.

Fue así incluso cuando, a los doce años, tieneque elegir entre seguir con el fútbol, deporte en elque también despuntaba, o dedicarse en cuerpo yalma al tenis. Como cualquier niño que quiere jugarcon sus amigos, habría elegido el fútbol, aunquefue su familia quien le ayudó a valorar el talentoque tenía para el tenis. Ahora, tal como explica su

manager, el ex tenista Carlos Costa, el equipo querodea a Rafa Nadal sigue siendo importante en sucarrera no solo desde un punto de vista técnico, sinotambién aportando “positivismo en los momentosbajos”. Para Costa, “la cabeza supone el 90% en eléxito de un tenista”.

Para Álvarez de Mon, los adjetivos que defi nenla personalidad de un deportista de elite comoNadal, y que se podrían aplicar a un alto directivo,son disciplina, constancia, energía y perseverancia.En su opinión, “hay que trabajar estas cualidadesdía a día”, aunque, “el tándem invencible es elformado por la combinación de carácter mástalento”. En el caso de Rafa Nadal, el talento esalgo innato que ha ido desarrollando a lo largode toda su vida deportiva de la mano de su tío yentrenador, mientras que el carácter se forja en elámbito profesional, pero también en el personal.Cuando el tenista español era sólo un niño deocho años, ya ganaba en torneos donde competíanotros jugadores cuatro o cinco años mayores queél. “Es en esa época donde los padres juegan unpapel fundamental para que no se cree el éxito”;ahora ese papel lo completa el manager, la familia,los amigos, la novia e incluso Manacor (su pueblonatal), es decir, todo su entorno, apunta el profesordel IESE.


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“GESTIÓN EMPRESARIAL

El ccaso también hace referencia a la relación de Nadal con el tenista suizo Federer. “Son dos caballerros que compiten de forma muy elegante”, apunta Álvarez de Mon. La última fi nal del Open de Austtralia fue un ejemplo de la buena relaciónque maantienen ambos jugadores, pero, sobretodo, fuue una lección de cómo perder y ganarcon eleegancia. Hasta llegar a ese momento y ser eel número uno del mundo, Nadal habíasido deerrotado en varias ocasiones por Federer, actualmmente el número dos, pero la perseveranciay el aprendizaje contribuyeron, entre otras cosas,al resulltado de la fi nal en Australia, donde seimpuso el tenista español.

Parra Álvarez de Mon, una cualidadque debbe tener todo ejecutivo “eess s una dissposición natural alaprendizaje y manteneruna relaación natururalalcon el eeerrrroor”.”.

¿Qué puede aprender un directivo de Rafa Nadal?En opinión de Santiago Álvarez de Mon, hay diezlecciones claves.1. Talento. Cada persona nace con un talento

diferente. La clave está en elegir una profesiónque permita desarrollarlo. Si bien el talentoestá marcado por la genética, es necesarioentrenarlo para que afl ore con fuerza. RafaNadal empezó a jugar al tenis con cinco años,a los siete ganó su primer campeonato, a losdoce se proclamó campeón de Europa en sucategoría, y a los 22 años fue proclamadonúmero uno del mundo.

2. Carácter. El tenista español es un ejemplode cómo un carácter fuerte y decidido puedeimpulsar una carrera hasta la cima. Junto altalento, el carácter es el segundo motor de untándem invencible.

3. Aprendizaje. En el deporte y en la empresa,es necesario tener una relación natural con elerror y estar dispuesto a emprender. En Nadalno todo es técnica, sino también control mental

e inquietud por aprender constantemente.Hasta desbancar a Federer como número unodel mundo, el español fue derrotado en variasocasiones por su rival.

4. Valores. Antes de llegar a ser el número uno,hay que trabajar valores como la humildadpara tener raíces sólidas para afrontar eléxito, pero también para saber diferenciara la persona que está detrás del personajedeportivo y mediático.

5. Equipo. Un tenista es un ejemplo de uncompetidor en solitario en la pista, perosiempre cuenta con un equipo que le apoya. Elentrenador o el manager ejercen como asesoresfuera del terreno de juego, pero una vez que elpartido ha comenzado, la responsabilidad recaeíntegramente en el tenista, al igual que en elejecutivo. En la soledad del poder, siempre haycompañía en la sombra.

6. Mentalidad positiva. Hay deportistas quepierden un partido antes de jugarlo. El secretoradica en ver el problema y convertirlo en

oportunidad, aunque para eso, además deperspectiva, también hay que ejercitar lafortaleza mental para dar lo mejor en losmomentos más difíciles.

7. Entorno. El entorno familiar es clave no soloa la hora de recordar a una estrella mediática,quién es y de dónde viene, sino tambiéncuando se está forjando su personalidad.

8. Coach. Una persona con talento suele ser laúltima en darse cuenta que lo tiene. La labordel buen coach es identifi carlo, seleccionarloy adiestrarlo correctamente para que este sedesarrolle. En el caso de Nadal, fue su tío Tonyquien descubrió el talento del pequeño cuandoeste tenía tres años, y, al fi nal, se convirtió enel entrenador del número uno del mundo.

9. Presión. La única forma de soportar la presión de la alta competición es relativizar y saberque hay algo más que ganar una copa.

10. Colaboradores. El riesgo de un alto ejecutivo o de un deportista de elite es rodearse degente que solo dice lo que uno quiere oír.

Lecciones del número uno del mundo

A veces, es difícil saber quiénes somos,pero sí conocemosqué no somos”, apunta

Álvarez de Mon,para quien

lo importante“es que si no se trabaja un don,

este no va a cuajar”.


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Eldiscípulo


El discipular a una persona dentro dEl discipulado se puede dar en cualquier área de la empresa, y no necesariamente soloconformarse con personal califi cado para ocupar puestos gerenciales.

de la empresa va más allá de la planeación por sucesión.

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enenenenenenennlalalalalalacececececececees s s sss s j jj j j j jjununununununununioioioioioioio 2 2 2 2 22 22000000000000099999999 I III II I59

Patricia Vásquez de AlfaroFacultad de Ciencias Empresariales, UTEC


Como discípulo se defi ne a lapersona que recibe enseñanzasde un maestro o que sigueestudios en una escuela. Para elDiccionario Manual de la LenguaEspañola Vox este término esapropiado para la “persona que

estudia, sigue y defi ende las ideas y opinionesde una escuela o de un maestro, aun cuandopertenezca a una generación muy posterior”.

Uno de los ejemplos de discipulado es Platón,que fue discípulo de Sócrates y posteriormenteAristóteles, que, a su vez, fue discípulo de Platón,siempre siguiendo cada personaje las enseñanzasde su maestro.

El concepto también tiene una defi niciónbíblica. Jesús de Nazaret —predicador judío quenació entre los años 7 y 2 antes de la era común,vivió a comienzos del siglo I en las regiones deGalilea y Judea— enseñó la diferencia entre undiscípulo cualquiera y un verdadero discípulo. En laBiblia, en el libro de Juan, capítulo 8, versículo 31,afi rma que “un discípulo verdadero es aquel queobedece a su maestro y que sigue las enseñanzascumpliendo con la parte que le corresponde,es instruido en la doctrina y permanececontinuamente en la práctica de esta”.

En las empresas

Las empresas casi siempre están en la búsquedade recurso humano que llene las expectativasde su compañía, con el afán de tener un gruposelecto de personas que maneje sus recursos acorto, mediano y largo plazo. Pero, ¿qué pasa

ntro de lan tesoro,generado

sa, por elprocesos,o a travésmpulsadoular años

u ciclo de

star alertason parte

ndidatos acualquiersociedad

y se conviertan en jubilados, empresariosindependientes, despidos involuntarios, o tenganuna muerte prematura.

Si una empresa empieza creando discípulos enpuestos claves, con gente vital dentro de la empresa,no se tendrá ningún temor ni preocupación en elmomento que se tengan que marchar. Por ello sedará una oportunidad a otra generación en la queya se ha confi ado, y ese voto de seguridado de seguridadda la pauta a que se identifi quen con la empresa y que tengan unna visióndiferente de ella.

El empleado que iniciaa como un aprendiz —joven que recibeuna formación profesionall en elempleo— puede sorprender al maestro, pues, si con mucchadedicación, atención y corrajeenfrenta los retos a quee es sometido por el experto, loograráel objetivo de formarse coomo un futuro líder en un área espeecífi ca o hasta en varias a través dell tiempo.

El discipular a unaa persona dentro de la empresa va mmás allá dela planeación por sucesión (proceso que consiste en asegurar que hhaya personascalifi cadas disponibles paara ocupar los puestos gerenciales clavee, una vez que estos estén vacantes. Capíttulo 4 del libro deR. Wayne Mondy y Robert MM. Noe).

El discipulado se puedde dar en cualquierárea de la empresa, y no necesariamente conformarse con personal califi cado para ocuparpuestos gerenciales. En las eempresas hay diversidadde puestos donde se tiene ccontratado personal quemaneja maquinaria, bodeggas, recetas, formulas,etc., con estilos propios que han facilitado elproceso y que al darles eempoderamiento en sucargo han descubierto métodos que solamenteellos conocen: porque estáán fuera de las teoríastradicionales y estos proocedimientos han sidoconstruidos a través de la exxperiencia y de muchosaños de prueba y error. Ahíí también una empresadebe manejar el discipuladdo.

El empresario debe tener la habilidad de que él, o los“maestros”, deje ese legaddo de conocimientos en manoos de discípulos que, ppor supuesto, sean merecedorresde adquirirlos. “El verdaadero discípulo es el que suppera al maestro.” Y Aristóteles (3884 a.C-322 a.C) hizo real su propia frasse.

El verdadero discípulo esel que superaal maestro.”

“

corto, mediano y largo plazo. Pero, ¿con aquellos empleados que están denempresa por muchos años, que son unque son muy bien cotizados, que han confi anza por ser leales a la empresamplio conocimiento de información, secretos y otros que estos han adquiriddel tiempo? Muchos, a pesar de haber iel crecimiento de la empresa y acumde experiencia, se acercan a cerrar suproductividad debido a la edad.

Es ahí donde las empresas deben esa visualizar otro grupo de personas que de la compañía y que son posibles canser discípulos de los expertos que en momento cambien su papel ante la

enlaces juuuunuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu io 2009I I60

El estudio de la jornada de trabajo ha sido una constante a lo largo de los años. La literatura

y discute aspectos describe ymo sus muchas tales corante la Revolución horas durlas luchas sindicales industrial, rnada de ocho horas por una jorcción de la semana y la reducFrancia.laboral en Ftrató el tema. En El cine The

he Grey Flannel SuitMan in the , a con Gregory Peck y una películarch, el primero decide Fredric Marpor las consecuencias no aceptar,

en su vida familiar, un ascenso que le ofrece el segundo. Este, su jefe y típico tycoon, exigía de su colaborador estar disponible en todo momento. En una escena culminante Gregory Peck, al rechazar el ascenso, le dice: “I’m a nine-to-fi ver” (algo así como “soy el tipo de persona que trabaja ‘de nueve a cinco’”. Es decir, un horario diurno normal).

También se citan frases ingeniosas. El profesor Charles A. Bliss, a quien conocí mientras cursaba el doctorado, solía decir ‘no one is underpaid until he is overworked’ (“nadie ha cobrado poco a menos que ’haya trabajado demasiado”. Aunque cabría aclarar la expresión “trabajar demasiado”).

En la actualidad es frecuente encontrar referencias al fenómeno que los japoneses denominan karoshi: la muerte por exceso de trabajo. iiSin llegar a este extremo, es común toparse con menciones referidas al aumento en el número de horas semanales trabajadas que en ocasiones llega

Las consecuencias de la adicciónal trabajo sobre la salud incluyen

la falta de sueño, hipertensión, estrés ly aumento en el riesgo de un ataque

ebral o cardíaco. Este fenómeno tiene cerstintas causas, como tener tendencias dismpulsivas u obsesivas, competitividad com

rientación al logro y miedo al fracaso.y o

mo S. EdelbergGuillermEnemérito INCAEProfesor

DESDE INCAE


a 60 o más; a la difi cultad en separar las horas de trabajo de las horas de descanso a causa de los modernos medios de comunicación; y el workaholism, vocablo que, aplicado a una persona, se transforma en workaholic.

¿Cuál es el signifi cado preciso de estas palabras? Workaholism —expresión acuñada por mW. Oates en 1971 y popularizada a fi nales de los 80— se refi ere a un concepto que no es fácil de defi nir. Según los especialistas, ello se debe a su complejidad. Una autora, M. Machlowitz, lo describió como “una actitud hacia el trabajo expresada en esfuerzo y en tiempo, y que implica una forma extrema de involucrarse”. Quizás sea más claro decir que es “una compulsión al trabajo, análoga al alcoholismo u otra adicción, que interfi ere en las relaciones familiares, las relaciones sociales y el desarrollo personal”, y que, sin embargo, no tiene un castigo social como sí lo tienen la adicción al alcohol o a las drogas.

Las descripciones citadas deben manejarse con precaución. La denominación de workaholic se aplica cde manera informal a cualquier persona que trabaje duro, y los especialistas señalan que los elementos que conducen a este comportamiento son muchos y resisten una única defi nición (M. Peiperl y B. Jones, Workaholics and Overworkers: Productivity or Pathology?, Group and Organization Management).

La adicción al trabajo tiene distintas causas, como tener tendencias compulsivas u obsesivas, competitividad y orientación al logro, miedo al fracaso y sentimiento de incompetencia. Quienes la sufren tienen una necesidad compulsiva hacia la aprobación y el poder derivados de logros. La autora antes mencionada señala que no en todos los casos de workaholism se está en presencia mde frustración e infelicidad. El apoyo familiar y la

autonomía y variedad del trabajo contribuyen a ello. Los workaholics —según un estudio, el 82 por ciento sson hombres— utilizan toda clase de subterfugios para engañar a sus familias y ocultarles durante sus vacaciones que siguen en contacto con sus ofi cinas. No es raro que la adicción al trabajo termine en divorcio (The Wall Street Journal. Noviembre de l2002 y agosto de 2004).

Los workaholics, contrariamente a lo que smuchos creen, no son los mejores trabajadores. Con frecuencia su inclinación es contraproducente. Trabajan en forma menos efi ciente porque no quieren que sus tareas se terminen (Sales and Marketing Manager).

El entrenamiento para el liderazgo de un gerente adicto al trabajo puede lograrse mediante un plan individualizado puesto en práctica en una etapa temprana de su carrera, con un coaching

efectivo y experiencias gerenciales reales (Harvard Business Review).

Las consecuencias de la adicción al trabajo sobre la salud incluyen la falta de sueño, hipertensión, estrés y aumento en el riesgo de un ataque cerebral o cardíaco. Uno de sus peligros potenciales es el burnout1. La adicción al trabajo es 1una fuerza corrosiva que afecta la moral, el trabajo en equipo y la productividad. Si se la tolera, puede darle un mal nombre a la organización porque demuestra que es el comportamiento esperado, preferido y valorado. Se corre el riesgo de que tal imagen atente contra la incorporación de nuevo talento (Supervision).

Para evitar o curar la adicción al trabajo se emplean varias herramientas y técnicas. Una es la vieja recomendación de aprender a delegar, la cual no representa ninguna novedad para cualquiera que haya trabajado en una empresa.

Workaholics Anónimos, una organización con más de 20 años de existencia, pone en práctica otra más moderna. Sus resultados, sin embargo, no se obtienen en forma inmediata porque, pese a que se organizan grupos de autoayuda, la asistencia no es segura. En uno que se organizó con unos diez workaholics en Silicon Valley la asistencia disminuyó. sSolo tres se hicieron presentes en una reunión. ¿Y los demás? No pudieron asistir. Tenían mucho trabajo.

¿Tiene este problema alguna solución? Quizás. Un workaholic emprendedor organizó en grupo de cdiscusión... en Yahoo!

Listo. Terminé este artículo. Son las once de la noche. No es tan tarde. Descanso cinco minutos y empiezo otro.

DESDE INCAE

eeeeeeeenennennneenne lalalalalaacecececeec s s sss j jjjunununioioioo 2 2 22000000009999999IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 62

Etimológicamente hablando, y según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diversidad viene del latín diversitas, que signifi ca “variedad, desemejanza, diferencia sy abundancia, gran cantidad de varias cosas distintas”. De ahí que se hable de varios tipos de diversidad para referirse a distintas aplicaciones del concepto, tales como biológica,a distintas aplicaciones del concepto, tales como biológica, sexual, cultural, educativa, etc.

El término tiene que ver con las relaciones humanas

y la forma como

se realizan, tomando en cuenta las diferencias individuales y grupales, losprejuicios y paradigmas que se tengan y la actitud hacia las mismas.

En las organizaciones, como entes de relación interpersonal y cultural amplios,la diversidad está siendo tomada en cuenta incluso en las relaciones con suspoderdantes, con el entorno, con la comunidad a la que sirven, sus colaboradores yse fortalece con el enfoque de responsabilidad social empresarial. Si bien se estáse fortalece con el enfoque de responsabilidad social empresarial. Si bien se estálejos de que su aplicación sea sufi cientemente fuerte y extendida, su avanceestá ocurriendo y no se puede detener.

La diversidad está permeandoo las grandes corporaciones, las instituciones gubernamentales querealizan acciones ded inclusión

Diversidad, Motivación, empowerment u oportunidad. Oportunidad para abrir espacios alpoder personal; apoyar, enseñar y aprender a ser y hacer; agradecer por estardonde contribuyo a hacer la diferencia para las personas y la organización; perosobre todo para cambiar el futuro y enfrentar el presente.Fidelina Corado, MBA, INCAEProfesora de la Facultad de Maestrías, UTEC

DE RECURSOS HUMANOS


una oportunidady se benefi cian de la diversidad al introyectargenuinamente en su cultura la valoración deque las personas son la clave de su éxito y queeste éxito surge justamente de que las personastienen diferencias a partir de su historia personal,familiar, social y cultural.

Benefi cios de la diversidad

En este proceso todos ganan tanto lasorganizaciones y sus colaboradores como elpaís, pero requiere la debida participación. Ladiversidad genera un enriquecimiento colectivo,un clima y compromiso laboral que fomenta laparticipación, la fl exibilidad de pensamientoy el actuar; diferentes puntos de vista e ideascreativas e innovadoras, necesarias paraplantearse grandes metas, enfrentar los retosy potenciar la obtención de resultados que setraduzcan en el logro de la visión y misión delas organizaciones, aún en entornos altamentecambiantes e inestables.

Las organizaciones e instituciones que valoranla diversidad tendrán el benefi cio de mejorar sureputación ante el público al que sirven; antequienes serán percibidas como contributivas aldesarrollo económico y social de los países, perotambién más humanizadas, donde el respeto alas diferencias individuales/grupales se percibeal ser inclusivas en su actuar.

Con la globalización, las fusiones yadquisiciones en los países participan compañíasque tienen necesidad de avanzar en el desarrollode un sistema social-laboral que les permita elfuncionamiento con multiculturalidad, tanto devarias culturas de país como de la cultura de laorganización y de formas de ver y relacionarse enel mundo y los negocios.

Los colaboradores de las organizacionesaprenden y refuerzan sus competencias,especialmente aquellas que infl uyen en el trabajo,desempeño y logro tanto individual como de losequipos. Esto implica ser abiertos a los cambios,

fortalecer la confi anza hacia las personas y laorganización misma, comunicarse en formatransparente al practicar la no- discriminación,haciendo equipo con otras personas dediferente nacionalidad, edad, género, religión ydiscapacidad, entre otros; aceptando, valorandoy aprovechando al máximo las competencias decada quien y lo que puede aportar al equipo.

Retos de la diversidad

De ahí que la diversidad también plantea otrosretos. La mayor diversidad trae consigo elenfrentamiento de otro tipo de confl ictos, querequerirán mayor tolerancia para lograr losacuerdos que sean requeridos para avanzar en ellogro de metas comunes.

Ante esto surge la pregunta ¿Quién es elresponsable de lograr que la diversidad funcioneen las organizaciones?

En principio, son las organizaciones a travésdel establecimiento de políticas basadas en elcumplimiento de la no discriminación defi nidaen la ley, de normas de comportamiento ymecanismos internos de inclusión, información,comunicación, relación y solución de confl ictos.

Esto ayudará a potenciar la inclusión, ladiversidad y a que esta no afecte negativamente.Por el contrario, ayudará a desalentar en laspersonas, las resistencias, la intolerancia, losprejuicios y las prácticas discriminatorias, paraque permitan el establecimiento de la diversidady el logro de sus benefi cios, tanto para laorganización como para quienes la integran.

Es la organización la responsable demantener, aumentar y no perder el capitalhumano e intelectual que posee, y de administrarel talento que lo integra, tanto en el corto comoen el largo plazo. Es quien debe velar por que losbenefi cios que puede obtener de la diversidad nose le pierdan, sino que pueda aprovecharlos endiferentes sentidos.

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Estrategia y gestiónde la diversidad

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La diversidad se vuelve parte de la estrategia de la organización, y, por lo tanto, debería haber una gestión de la diversidad, iniciada desde la alta dirección, ya que involucra aspectos éticos, legales, de efi ciencia, de liderazgo y de imagen pública. La ejecución de dicha gestión deberá evidenciarse en todos los niveles de la organización, especialmente en la relación fi nal de un colaborador con su cliente, quien también se sentirá infl uido positivamente e infl uirá del mismo modo en su entorno. Ese cliente es parte de un público que valora las organizaciones socialmente responsables, cuando ven refl ejadas en la gente que la integra las diferencias humanas plenamente valoradas. La gestión de la diversidad constituye un gran reto, pero existen compañías que ya lo hacen y reciben sus benefi cios. De ahí que vale la pena preguntarse: ¿Actúo yo en función de la no-discriminación y la diversidad? ¿Qué pasaría si yo fuera discriminado? Mi organización, ¿valora la no-discriminación y la diversidad?, ¿gestiona la diversidad?, ¿aprovecha sus benefi cios o los pierde?Todo se refi ere a costo-benefi cio, a tratar a los demás como quieres que te traten, a inclusión e igualdad de oportunidades a pesar de las diferencias y a sentir que en la “diversidad” está el gusto. Que aburrido sería si no existieran los hombres y las mujeres, los niños, los jóvenes y los no tan jóvenes; las diferentes culturas y las personas con discapacidad, pues todos ellos ven la vida y el mundo de manera diferente.

la movilidad

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¿Podrán las redes sociales y los mensajesinstantáneos reemplazar la tradición de la llamadatelefónica de negocios, el almuerzo con el cliente yel apretón de manos? Una nueva encuesta realizadaen los Estados Unidos por Directions Research,solicitada por Adobe, presenta resultados que

apuntan a una evolución en la cultura deincluyendo laslos espacios de trabajo,

neras en que loscambiantes mantrabajadoresprofesionalescoordinan ein te rac túancon sus tareas,y la manera en

que los negocios se comportarán en el ambiente interactivo delos medios sociales del siglo XXI.

Directions Research realizó la encuesta vía Internet en losEstados Unidos a fi nales de febrero de 2009. Aproximadamente,90% de los participantes eran trabajadores profesionales. Secontó un 10% de estudiantes universitarios. Las respuestasa la encuesta se dividieron de igual manera entre hombres ymujeres.

La investigación sugiere varias tendencias. Una es que el saltoa las nuevas opciones de tecnología y el cambio demográfi code la fuerza de trabajo signifi can que la manera tradicional dehacer negocios está siendo mejorada rápidamente gracias a lasnuevas formas de trabajo. Se realizarán más negocios usandolas tecnologías de comunicaciones emergentes y las plataformasde redes sociales.

El futurodel

trabajo:lLos resultados de una encuesta en Estados Unidos muestran uncambio en la cultura de los espacios de trabajo, las comunicacionesde negocios y las preferencias tecnológicas. Adobe SystemsRedacción enlaces

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Otro punto es que las tecnologíasque la gente prefi ere usar para sus vidasprivadas se convertirán en las tecnologíasque querrán usar para su trabajo.

Además, la generación más jovenprefi ere usar múltiples canales decomunicación, y a menudo escogen lasredes sociales, los mensajes de textoo la mensajería instantánea en lugardel correo electrónico y las reunionespersonales. Este cambio podría llevara un incremento de las tecnologías detrabajo que ofrezcan estas capacidades.

Randy Brooks, presidente y fundadorde Directions Research, asegura que estapreferencia debe implicar cambios en lasempresas. “Esto sirve como predicciónde las tecnologías que la gente querráusar en el sitio de trabajo para ayudarlea colaborar de manera más efectiva,y los negocios que apoyan el uso deestas tecnologías y fl ujos de trabajoposiblemente ganen ventaja competitivaen la medida en que elevan el nivel deproductividad entre los empleados”,manifestó.

Resultados clave

Aún cuando el correo electrónico siguesiendo la herramienta de tecnologíalíder, el uso de los mensajes de texto, lamensajería instantánea, las redes socialesy las herramientas de productividaden línea están surgiendo entre los

trabajadores profesionales menores de35 años, con cerca de uno de cada tresreportando que usa estas tecnologías ensu trabajo diario, según se identifi có enla encuesta.

Erik Larson, director de mercadotecniay gerencia de producto, en la Unidad deNegocios de Productividad Empresarialen Adobe, manifi esta: “El correoelectrónico fue un importante cambio enla manera en que la gente trabajaba en lageneración pasada, y llevó la manera enque la gente se comunicaba y colaborabaa un ambiente digital. Con las nuevastecnologías que ofrecen medios todavíamás fl uidos e inmediatos para comunicarsey expresar las ideas, estamos obligadosa ingresar en la nueva era de trabajo,donde las más novedosas tecnologíascomunicacionales y plataformas de redessociales serán esenciales para el éxito delos negocios”.

La encuesta revela también que 50%de los “líderes” de tecnología escogeríanmensajes de texto o mensajeríainstantánea si tuvieran que usar solo unatecnología para uso personal por espaciode un mes.

En los próximos cinco años, lostrabajadores profesionales planeanaumentar su tiempo de trabajo remotoen 50%, lo que resultará en trabajadoresprofesionales promedio que pasarán30% de su tiempo trabajando fuera dela ofi cina.

LOS PARTICIPANTES

La encuesta identifi có a los participantesen cuatro categorías clave:

Líderes. Profesionales jóvenes queusan una variedad de tecnologíasemergentes tanto en el trabajo comoen sus vidas privadas.

Activos. Profesionales mayores de35 años de edad que han adoptadolas tecnologías emergentes paramantenerse al día con las exigenciastecnológicas de sus sitios de trabajo.

Seguidores. Profesionales menosinclinados a la tecnología queconfían en el correo electrónicoúnicamente, excluyendo el uso deotras tecnologías.

Infl exibles. Generalmente trabaja-dores mayores que se niegan aajustarse a los cambios en el lugar detrabajo y las tecnologías de ofi cina.


Toda empresa debe defi nir suposicionamiento dentro delmercado donde va a desarrollarse:realizar su distinción del restode las empresas transmitiendoclaramente al cliente el porquédebe optar por comprar sus

productos o solicitar sus servicios.

Existen distintos aspectos que deben sertomados en cuenta para lograr este objetivo.Podemos considerar la marca de la empresa, suimagen, la asociación que realiza el cliente, loseslogan y los voceros elegidos para su difusión.

Es claro que estas defi niciones apuntana atraer la atención del cliente que busca suspropios benefi cios, que puede ser algo diferente

o innovador al menor costo y que la empresaelegida sea una especialista en ese aspecto. Enlos mercados muy competitivos —como en los queestamos inmersos— toda la atención se centra enla opinión y el deseo de los clientes. Es por ello quela satisfacción de los clientes es el objetivo quedefi ne principalmente las decisiones que tomanlas empresas.

El mercadeoy los recursoshumanosyyHay una diferencia entre el área de recursos humanos según la visión tradicionaly cómo es su papel actual. En el esquema tradicional, se la veía como una ofi cinaadministrativa ajena a la producción de la empresa. Hoy se constituye como unsocio estratégico del negocio: lo operativo debe convertirse en estratégico.Juan Carlos CernaDecano de la Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC

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En este sentido existen tres aspectos en los cualeslas empresas deben diferenciarse: la creatividad, laoperacionalidad y el acercamiento al cliente.

El ideal sería que la empresa fuera la mejor enlas tres consignas. Sin embargo, para ser líder unaempresa deber ser la mejor en uno de los aspectos;debe estar en un nivel adecuado en los otros;debe superarse permanentemente y respondersiempre a las necesidades que el mercado buscasatisfacer. De estas defi niciones surge tambiénla consideración sobre el tipo de empresa pordesarrollar. La primera es la especialista: centrarsu actividad en los llamados “nichos de mercado”,ya sea de productos o de clientes. Una segundaopción de la empresa es ser generalista: queapunta a ser líder en el mercado mayoritario.

¿Y los recursos humanos?

Ahora bien, ¿qué papel juegan los recursoshumanos dentro del posicionamiento de laempresa? Hay una diferencia entre el área derecursos humanos según la visión tradicionaly cómo es su papel actual. En el esquematradicional, se la veía como una comisaría o unaofi cina administrativa ajena a la producción de laempresa. La gente iba cada vez que tenía que sersancionada, perseguida o despedida; cuando teníaproblemas con su liquidación por sus vacaciones osus cambios en su grupo familiar.

Sus funciones podemos defi nirlas comoexclusivamente operativas, limitadas a lorelacionado con el personal, sin una visión globalde la empresa. Los parámetros de medicióneran meramente cualitativos y los resultadosno se ponderaban en la calidad del personal. Suplanifi cación respondía a una orientación hacia elfuncionamiento y a la administración. Su accionarera reactivo: actuaba como consecuencia de unasituación ya generada.

Hoy se constituye como un socio estratégicodel negocio. Esto representa que lo operativodebe convertirse en estratégico. Los resultados semiden desde el punto de vista cuantitativo; y decontrolador se convierte en socio. Su orientaciónes hacia el negocio, convirtiéndose en un consultor,y sus actividades tienden a la prevención yresolución de problemas.

De su infl uencia en la determinación dela cultura de la empresa va a depender su éxitoo fracaso, ya que los recursos humanos —laspersonas que trabajan en la empresa— son elrecurso más valioso. Son las personas las quedan el aporte diferenciador en las empresas.Recursos humanos, por lo tanto, debe ocuparse

de las personas, intentando acercarse a ellas paraayudarlas a aprovechar su potencial.

El papel de posicionamiento de recursoshumanos es ser promotor y soporte del procesode cambio. Debe ser efi ciente en el uso de todoslos recursos de la compañía y estar a disposiciónde las personas. Debe estar orientado a laprevención y a la acción, no a la corrección,al castigo y al premio una vez que las cosasocurrieron, sino estar atentos a prevenir lassituaciones y actuar sobre las que se presentan,orientado a una mejora continua, porque elcambio es dinámico, y hay que acompañar alcambio en forma permanente.

A continuación se detallan las característicasque son requeridas para el desarrollo de unaefi ciente gestión en el área de los recursoshumanos: pensamiento estratégico, conocimientodel negocio, consultor, facilitador, coach,infl uenciador.

¿Puede una empresaser líder en creatividad si no cuenta con recursos humanos creativos?,¿ser la empresa conlos sistemas operacionalesmás efi cientes sin un recurso humano efi ciente? o ¿ser líder en la captación de las necesidadesde los clientes sin recursos humanos altamente capacitados enesta disciplina?”

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Sobre la base de esta nueva defi niciónde la gestión del área de recursoshumanos, sus competencias y suinfl uencia determinante en la culturade la empresa recaerá el correcto

posicionamiento de la empresa en el mercado.De acuerdo a lo anterior, la acción del

área de los recursos humanos debe orientarsea la conciencia cultural de la empresa enforma coherente con la defi nición realizada, loque implica que la fi jación de la marca en lamente del cliente es responsabilidad de todos,rompiendo con la idea de que esta función estacircunscripta al área de marketing. Esto determinaque la actividad específi ca de cada integrantedentro de la organización debe conducir hacia elfortalecimiento de este concepto. Dicho en otraspalabras, todo lo que hacen todos los empleadosdebe ser refl ejo de las características del productoo servicio que, a través de la marca, se trata detransmitir al cliente.

Pero de nada sirve si el producto o servicioque se ofrece posee una correcta defi nición dela marca y toda la empresa es consecuente conella, si no se responde al requerimiento de losclientes, si no se satisface una necesidad. Porello, otra actividad que deben desarrollar todosqlos miembros de una organización es captar lasnecesidades y los requerimientos de los clientes. Estén o no vinculados con la atención al ppúblico, dedededededd bebebebe s s errrrrrrr pppppp ppppparararrararararararaartttetetetetetetete d ddddd d d eeeee e lalalalalalalaa c c c c culllulltttutuurararararararara d d d dddd deeeeeeee lalalalalalalalaaaa e e e eempmpmpmpmpppprererereresasasasasaasaaaaa eeeeee eststststttstararararar

atentos a la retroalimentación de los clientes,centro de todos los esfuerzos de la empresa.

También se tiene el hecho que una empresadebe ser líder en creatividad, operacionalidad y enel acercamiento al cliente. Nada de esto puede serrealizado si no se cuenta con los recursos humanoscon el enfoque determinado.

¿Puede una empresa ser líder en creatividadsi no cuenta con recursos humanos creativos?,¿ser la empresa con los sistemas operacionalesmás efi cientes sin un recurso humano efi ciente?o ¿ser líder en la captación de las necesidadesde los clientes sin recursos humanos altamentecapacitados en esta disciplina?

Todos estos interrogantes nos llevan a lainevitable conclusión: la cultura de la empresa esel factor determinante de su posicionamiento.

La cultura de la empresa puede defi nirse nosolo como los valores, usos y costumbres queposee la empresa en su diario actuar, sino tambiéncomo la forma en que la empresa se relaciona consu entorno. Pero dicha característica puede serguiada por medio de dos elementos fundamentales:la correcta selección de los recursos humanos y suadecuada capacitación.

Es por ello que, como ya se ha defi nido,adquiere tanta importancia la función del área deq precursos humanos en el momento de la seleccióndel personal.

Las personas que se incorporan a la empresa dededededebebebebebennnnn cococococcoccoooontntntntntntntntnn ararararar cccc conononononnnn lll llll llllasasassasassasaaa ccccomomomompepepepepeeeetetetetetetetetencncncncncncnciaiaiaiaiaias ssss nenenennenenenececececececccceesasasasaasasasas ririrrir asas

para adaptarse a este sistema y a su propiacultura, la cual deben adquirir a través de uncorrecto proceso de inducción y una capacitacióndefi nida.

Ante estas características, y recordando unade las funciones del área de recursos humanosde prevenir situaciones, debe tenerse especialcuidado en que la capacitación que se brinda alos recursos humanos de la empresa responda aestos requerimientos que imponen los cambios.Por consecuencia, debe incorporarse dentrode la cultura de la empresa la predisposición aadaptarse a los cambios.

No solo cambia la tecnología, sino tambiénlas condiciones y los requerimientos del mercado.Es por ello que debe realizarse una planifi caciónde la capacitación que contemple esta situación.De aquí surge que la nueva tendencia es hacia lacapacitación continua, dentro de un esquema demejoramiento. La capacitación continua tienecomo benefi cio fundamental la posibilidad de iradaptando los contenidos a los cambios que seproduzcan principalmente en aquellos factoresque surgen de las necesidades y exigenciasdemandadas por los clientes.

Es importante destacar que debe realizarse elesfuerzo de transmitir la idea que el mejoramientoq jadquirido no solo es un benefi cio para la empresa,aunque mejora su productividad, sino queprincipalmente aumenta el potencial de la persona quququququqqq eeeee lololololoo rr r rrrececececececececibibibibibibibibe.e.ee.e.e.e.e

La cultura de la empresaLa cultura de la empresa puede defi nirse no solo como los valores, usos ycostumbres que posee la empresa, sino como la forma en que la empresa serelaciona con su entorno. Hay dos elementos fundamentales para conseguirlo:la correcta selección de los recursos humanos y su adecuada capacitación.

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J(BAT), habló sobre las políticas direccionadas al apoyo del medio ambienteimpulsadas por la empresa y que se traducen en esfuerzos concretos, cuyosresultados son visibles en la realidad actual de nuestro país.

Jimena Palacios, gerente de asuntos corporativos de British American Tobacco BAT) habló sobre las políticas direccionadas al apoyo del medio ambiente

“Laresponsabilidad socialempieza en casa.”

VISIÓN EMPRENDEDORA


Antonio Herrera P.Coordinador de Periodismo, UTEC

Pensando Verde” es como se conoceel ideario ecológico de BritishAmerican Tobacco, y es parte delas políticas de responsabilidadsocial empresarial de la entidadque mediante este tipo degestión contribuye al rescate y

sostenimiento de nuestro medio ambiente.La Gerente de asuntos corporativos de BAT resume

los esfuerzos de su empresa en reducir la cantidadde emisiones de CO², y en la temática de involucrara sus trabajadores en el programa “Voluntarios porEl Salvador”, enfocado directamente en la políticade responsabilidad social de BAT, que busca brindarbenefi cio mutuo a las comunidades en las que operaen el tema de proteger los recursos naturales.

Sin embargo, con la experiencia reconfortante dehaber impulsado un importante reconocimiento amedios de comunicación y periodistas bajo el temadel medio ambiente, BAT le apuesta a que durante enel 2009 dejarán una importante huella en El Salvadora través de la iniciativa “Pensando Verde”

¿Cuál es el proyecto en el que actualmente BATenfoca todos sus esfuerzos?En este momento, hemos volcado nuestros esfuerzos altema del medio ambiente, a través de un proyecto queinvolucra también a nuestros empleados. Su nombrees “Pensando Verde”, dentro del cual se encuentraniniciativas como la mitigación de las emisiones de CO², por medio de la siembra de árboles, la reforestación yrenovación de espacios públicos, entre otros.

¿Qué otros proyectos desarrollan?Desarrollamos diferentes programas de voluntariadocon nuestros empleados y sus familiares. Elaño pasado, terminamos con la restauración yreforestación del parque Santa Lucía de Santa Ana.En esta actividad participaron nuestros empleados ysus familiares. Para este año, estamos coordinandodos nuevas actividades de voluntariado con nuestrosempleados. Así mismo, se están implantandoacciones para controlar el CO² que genera la empresa,mediante el uso de vehículos y el consumo de energía.También, se ha desarrollado un proceso mediante elque se recicla el papel que se considera apto para talfi n. En el 2009, se tiene programado continuar conel programa de mitigación del CO², Voluntarios por El Salvador, un proyecto de delimitación de áreas defumado y no-fumado, programas ambientales dentrode nuestras ofi cinas, entre otros.

¿Cómo enfoca BAT su responsabilidad ante lajuventud salvadoreña? Tenemos proyectos como “No vendo cigarrillos amenores”, que pretende que en todos los puntos deventa, como tiendas, supermercados y gasolineras, seabstengan de vender cigarrillos a personas menoresde edad. En un afán de prevenir esta práctica, BATha lanzado esta campaña, ya que nuestro mercadoestá dirigido a adultos conocedores de los riesgosasociados con el producto.

En el plano de la responsabilidad social empresarialtenemos entendido que INCAE y BAT trabajanconjuntamente en esa dirección. ¿Qué hacen?Sí, gracias al apoyo de la compañía el INCAE, enel año 2006 se estableció la “Cátedra BATCCAde Empresa Social y Responsabilidad SocialCorporativa”. Dicha cátedra tiene por objetivo avanzaren el conocimiento y la difusión de los conceptos yprácticas del empresarialismo y la responsabilidadsocial empresarial, entre los empresarios de la regióncentroamericana y del Caribe. De esta forma, losjóvenes profesionales que estudian en INCAE CostaRica se convierten en especialistas en el campo, ylogran un efecto multiplicador en el área.

¿Ustedes capacitan al empleado de casa en estetipo de proyectos?BAT tiene cuatro años de moverse en este tipo deproyectos y sus empleados. La responsabilidadsocial se inicia en casa, para luego exteriorizar esosproyectos en la comunidad. Los empleados estánmuy abiertos a acompañarnos en las actividades quedesarrollamos, incluso participan con sus familias,esposas, hijos, por ejemplo, sembrando árboles,pintando escuelas, limpiando y pintando parques.Adicionalmente tenemos un proyecto integral deeducación y concientización, en donde promovemosel ahorro de energía, agua y el reciclaje.

En el campo del reciclaje, ¿qué proyecta hacerla empresa?Actualmente estamos dando los primeros pasosen el área del reciclaje, enfocándonos no solo en elproceso de reciclaje, sino también en la disminuciónen el consumo de recursos. En un futuro esperamostrabajar en este mismo campo de la mano conentidades no gubernamentales.

¿Trabajan actualmente en algún proyecto quebenefi cie a los no fumadores en áreas públicas?

Estamos trabajando en conjunto con gremialestales como la Asociación de Restauranteros deEl Salvador (ARES) y con algunas alcaldías, paraestablecer áreas claramente delimitadas para nofumadores y para fumadores, tanto en restaurantescomo en otros lugares públicos. Sí, puedo decirque he encontrado buena recepción por parte derestauranteros y de algunos bares, que trabajan conlas marcas de BAT, así como de los funcionarios degobiernos locales

En los últimos años, he visto en los medios decomunicación información sobre un premio paraperiodistas. ¿Podría hablarnos al respecto?Sí, desde hace tres años realizamos el “Premio a laexcelencia periodística en responsabilidad social”,con el objeto de impulsar la labor informativa de losmedios de comunicación en esta área. Este año,sin duda, el tema de trabajo continuará siendo laresponsabilidad social empresarial, a través de“Pensando en Verde”, con el tema denominado“Yo soy responsable, cuido mi planeta”. Este es unreconocimiento a la excelencia periodística a travésdel trabajo realizado a favor del medio ambiente.Los ganadores son seleccionados por un juradoindependiente, en las categorías de periodismoimpreso, radial, televisivo y fotoperiodismo. Paranosotros es un gran orgullo comprobar que lacantidad y calidad de los trabajos participantes haaumentado año con año y esperamos que este añolos trabajos sigan gozando de la calidad de añosanteriores, todo con la visión de contribuir a formarconciencia sobre la responsabilidad que todostenemos de cuidar nuestro hogar.

VISIÓN EMPRENDEDORA


Todo el mundo está entusiasmado con Twitter. La cuestión es si este servicio de mensajería —con sede en San Francisco— será capaz algún día de ganar dinero o si, tal y como sugería un analista de Wall Street, operará el resto de su vida con pérdidas

perpetuas “hasta que surja el próximo concepto de red social Web 2.0 y acabe el reinado de Twitter”.

Pronosticar el futuro de una empresa web de reciente creación —Twitter solo tiene tres años— es siempre bastante arriesgado. De hecho, algunos profesores de Wharton que siguen muy de cerca los vínculos entre tecnología y negocios consideran que existe una amplia variedad de posibilidades, la mayoría de las cuales incluye la venta de la empresa y posterior integración en un servicio de Internet más diversifi cado como pueda ser Yahoo! o Google.

No obstante, por el momento la mayoría creen que Twitter ha tomado la decisión correcta creando su propia base de usuarios. Según Nielsen, una fi rma de investigación de mercados de medios, este servicio

gratuito, que permite a sus usuarios enviar mensajesde hasta 140 caracteres, es el sitio de red social de másrápido crecimiento en Internet. El número de personas quevisitan el sitio web de Twitter aumentó de 475 mil usuariosen febrero de 2008 a más de 7 millones en febrero de2009. Y dichas estadísticas no incluyen a aquellos queutilizan el servicio a través de sus teléfonos móviles.

Twitter fue fundada en 2006 por Evan Williams, BizStone y Jack Dorsey. Williams es conocido por haber creadoBlogger, un servicio de blogs que posteriormente fue vendidoa Google. Stone también trabajó para Google, y más tardeél y Williams la abandonaron para crear una empresa depodcasting llamada Odeo. Twitter fue concebida por Dorseycomo un proyecto secundario dentro de Odeo. Cuando en2007 pasó a ser una empresa independiente, Dorsey erael consejero delegado de Twitter; pero un año más tardepasó el testigo a Williams, que tenía más experiencia en ladirección de empresas de reciente creación. Ahora Dorseyes presidente de Twitter, que cuenta con el respaldo delcapital de Union Square Ventures, Digital Garage, SparkCapital y Bezos Expeditions, un grupo de inversión lideradopor Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon.

ade Internet buscaplan de negocio

:Se trata de la red social de más rápido crecimiento en Internet. El número depersonas que visitan el sitio web de Twitter aumentó de 475 mil usuarios enfebrero de 2008 a más de 7 millones en febrero de 2009.Wharthon UniversityRedacción enlaces

TECNOLOGÍA

Desde una perspectiva general, Twitter reduce las barreras para publicar online, incluso más que en el caso de los blogs, y al mismo tiempo convierte a las redes sociales en una experiencia mucho más interactiva.”

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vrs.EExxppeerrttooss aasseegguurraann qquuee uunn mmooddeelloo ddee nneeggoocciioobasado en la publicidad sería la mejor opciónpara Twitter. La suscripción o el data-miningpodrían ser otra posibilidad, pero utilizariinfformaciióón sobbre llos usuariios ttiiene riiesgos:llas suscriipciiones ddiismiinuiiríían por ttemas ddeprivacidad.

El servicio de mensajería de Twitter es una combinación de mensajesde texto, blogs y pensamientos aleatorios. Algunos han descrito el servicioque presta Twitter como una plataforma de “micro-blogging” que permiteque sus usuarios muestren en tiempo real qué están pensando, viendoo haciendo. Algunos de esos usuarios se han convertido en periodistasimprovisados durante diversos eventos, como el terremoto que el 13 demayo de 2008 asoló China, los ataques terroristas de noviembre de 2008en Bombai, India, o el aterrizaje de emergencia el 15 de enero del avión deUS Airways en el río Hudson, al lado de Manhattan. De hecho, las crónicasde Twitter —también conocidas como tweets—, que la gente escribe desdeel lugar en que algo está sucediendo, son frecuentemente la primerainformación de la que se dispone. Ese fue el caso de Janis Krims, residentede Sarasota, Nueva York, que a través de Twitter informó a sus amistadessobre el accidente en el Hudson: “Hay un avión en el Hudson. Estoy en elferry y vamos a ir a recoger a la gente. Una locura.” Krums también colgó lafoto del avión justo después de aterrizar en el agua.

Eventos como este han proporcionado a Twitter una fama increíble,dice Shawndra Hill, profesora de gestión de las operaciones y lainformación de Wharton. “El principal motivo del despegue de Twitter esque los famosos y las empresas lo están utilizando. Los consumidoresquieren creer que están en contacto con famosos. Las empresas quierenestar en contacto con los consumidores. Y también contribuye a que laCNN diga cosas como ‘síguenos a través de Twitter’.”

“Twitter está claramente cubriendo una necesidad para aquellaspersonas que quieren compartir con los demás mensajes cortos y frecuentessobre sí mismas”, dice Andrea Matwyshyn, profesora de derecho y éticaempresarial de Wharton. Kevin Werbach, también profesor de derechoy ética empresarial de Wharton, está de acuerdo. “Tal y como ocurre enla mayoría de las historias de éxito relacionadas con la Red, Twitter estádespegando porque cubre necesidades de muchas comunidades diferentes.Es divertida y es un modo de socializar, pero también puede ser fuente deinformación y una herramienta para los negocios. Desde una perspectivageneral, Twitter reduce las barreras para publicar online, incluso más queen el caso de los blogs, y al mismo tiempo convierte a las redes sociales enuna experiencia mucho más interactiva”, dice Werbach, que es usuario deTwitter prácticamente desde su creación.

Son muchos otros los profesores de Wharton que también utilizanTwitter, pero sus reacciones ante su desmesurado crecimiento son bastanteheterogéneas. Algunos creen que este servicio podría convertirse en elpróximo gigante de Internet; otros, en un leve desconcierto. Son muchoslos que manifi estan tener dudas sobre Twitter. “Creo que el fenómenoTwitter ha sido una pequeña sorpresa agradable para el mundo Web 2.0”,dice el profesor de marketing de Wharton Peter Fader, pero “soy escépticoen cuanto a su impacto y sostenibilidad a largo plazo”. El profesor degestión de Wharton, David Hsu, está de acuerdo en que Twitter es muybuena en una cosa —los mensajes de menos de 140 caracteres—, perosostiene que el servició tendrá que evolucionar o será reproducido porsus rivales. De hecho, recientemente Facebook rediseñó sus páginas paracopiar el sistema de actualización rápida de Twitter. “¿Se puede protegerel servicio de Twitter tal y como es en la actualidad?”, pregunta Hsu.

Jeffrey Lindsay, analista de Bernstein Research y fan de Twitter, dice queesta empresa de reciente creación es un buen “pre-negocio” que puede reunira muchos usuarios, pero que al fi nal fracasa al no conseguir ganar muchodinero. “El problema es que Twitter se incluye en la amplia categoría de nuevonegocio de Internet con el que apenas puede ganarse dinero”, escribe Lindsayen un informe. “Quienquiera que lo compre posiblemente tenga que operarcon pérdidas perpetuas, o hasta que surja el nuevo concepto de red socialWeb 2.0 y se acabe el reinado de Twitter.”

iversos profesores de Wharton creen que Twitter necesita avanzar; abandonarla idea de crecimiento y pasar a ganar dinero. Twitter podría centrarse enser rentable a pesar del perjuicio que le causaría la falta de crecimiento desu base de usuarios. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Facebook —segúnco SmScore— lle h ha convertitiddo en lel d dééciimo mayor isititio webb, con 5 577.3535 mililllones

de visitantes en febrero. “Twitter hace bien en alcanzar cierta escala antes de centrarse en los ingresos”, dice

Werbach. “Tiene una oportunidad única, pero sólo si puede mantener y hacer crecer sucomunidad de usuarios y diseñadores informáticos. Maximizar los ingresos a corto plazopodría de hecho conseguirse ampliando la red durante la fase de construcción. Twittertendrá que encontrar un modelo económico si quiere seguir siendo independiente, pero aúnno ha llegado al punto en que resulte esencial.”

HiHillll e eststáá dede a acucuererdodo. ElEl p pririncncipipalal o objbjetetivivoo dede T Twiwitttterer d debebereríaía s serer m manantetenenerr susu p pososicicióiónn privilegiada dentro de las redes sociales. “Twitter tiene que hacer crecer su base de usuarios; y no importa si la mayoría de la gente solo lee, no contribuye.”

En opinión de Matwyshyn y Hsu, un modelo de negocio basado en la publicidad sería lala m mejejoror o opcpcióiónn paparara T Twiwitttterer. LaLa s sususcrcripipciciónón o o e ell dadatata m-minininingg popodrdríaíann seserr ototrara p pososibibililididadad, pero Matwyshyn señala que utilizar información sobre los usuarios para que las empresas lleguen mejor a su público objetivo tiene sus riesgos, como por ejemplo que las suscripciones disminuyesen por temas de privacidad. “Twitter podría conseguir muchas suscripciones, pep ro deppende del pprecio”, dice Matwyyshyny . “No estoy y segug ro de quq e los servicios grg atuitos que pasan a ser de pago tengan mucho éxito.” Además —dice Fader— los modelos desuscripción normalmente tienen un archivo de contenidos exclusivos que la gente quiere. Twitter se basa en el aquí y el ahora. “A nadie le importan los tweets de ayer.”

Hsu sugiere que el servicio que presta Twitter tal vez no encaje con el data-minningy con modelos de marketing por objetivos porque, en comparación con Facebook, nocapta mucha información sobre sus usuarios, y las redes sociales que la gente construyeen Twitter son menos signifi cativas. Por ejemplo, una característica muy popular de la redTwitter es que los usuarios pueden “seguir” a otros usuarios —incluso famosos—, sin su

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Hsu sugiere que el enfoque de Twitter, a la hora de adoptar un modelo de negocio, realmente depende de la estrategia de salida de sus inversores: ¿Quiere la empresa convertirse en deseado objeto de adquisición? ¿O quiere

continuar siendo una empresa independiente?“Que crezca, sea rentable, o haga un poco de ambas

cosas dependerá de sus deseos de seguir siendo un negocio independiente”, dice Hsu. Las empresas de reciente creación pueden alcanzar altos precios si han acumulado grandes volúmenes de usuarios. Y dado que el mercado de ofertas públicas iniciales está congelado debido a la recesión, varios profesores de Wharton creen que Twitter dispone de una opción para ganar dinero para sus inversores: vender la empresa a una de mayor tamaño.

No obstante, en su informe Lidsay sugiere que la relativamente corta historia de Internet está plagada de empresas de reciente creación que fueron adquiridas por otras que de repente se vieron con el problema de cómo ganar dinero con ellas. Esta lista incluye la adquisición de Skype por eBay por $4.100 millones en 2005, la adquisición de Mirabilis —empresa

matriz del servicio instantáneo de mensajería ICQ— por AOL por$407 millones en 1998, o la adquisición de YouTube por partede Google por $1.650 millones en 2006. “Creemos que Googley Yahoo!, y otros muchos potenciales compradores, deberíantener claro que Twitter (y también Facebook) están en una etapa‘de crecimiento sin rendimiento económico’”, escribe Lindsay.“Creemos que debemos dejar que los creadores desarrollenun modelo de negocio y, si sobrevive, entonces pensaremos enadquirirla. En la última década, la compra de servicios que noproporcionan ingresos ha demostrado ser una propuesta muypoco económica para las empresas de Internet.”

Pero profesores de Wharton sostienen que el mejor futuro deTwitter podría ser pasar a formar parte de un servicio más amplio.De hecho, Facebook y Twitter ya han integrado parcialmente susservicios; los usuarios de Twitter que también utilizan los serviciosde Facebook pueden enviar sus tweets como si se tratase deactualizaciones Facebook. Salesforce.com, que diseña softwarea la carta para gestionar relaciones con los clientes, ha integradoTwitter en su aplicación. Y Matwyshyn cree que podría tener sentidoque Twitter formase parte del Gmail de Google o de Yahoo! Mail.

permiso (aunque los usuarios pueden bloquear a susseguidores a posteriori). Los seguimientos en Twitterapapenenasas p prerecicisasann unun p perermimisoso p perersosonanall dede l laa pepersrsononaa perseguida. ¿Quieres “perseguir” a Britney Spears o a Shaquille O’Neal? Adelante; estos y otros famosos —o tal vez alguien que se hace pasar por ellos—,están felices de mostrarte todo lo que envíen. Pero no esperes que acepten la invitación para asistir a tubarbacoa el fi n de semana.

“En Twitter pueden encontrar información personal y no personal, pero una amistad no tienepoporr ququéé seserr rereciciprprococa”a , didicece H Hsusu. ElEl c comomprpromomisisoo

interpersonal mínimo de Twitter y la facilidad con la que los usuarios pueden seguir la vida de los famosos hahann alalimimenentatadodo s suu crcrececimimieientnto,o, s señeñalalaa MaMatwtwysyshyhyinin,, pero también implica que la empresa sabe menossobre sus usuarios que Facebook, que ha defi nidomejor su público objetivo. No obstante, Hill sugiere queTwitter “tiene que asegurarse de que los famosos y lasempresas permanecen” por su poder de atracción. Dehecho, en marzo la empresa colgó una oferta de trabajo(que ya no está activa) para ser “conserje de VIP” yayudar a los famosos a utilizar Twitter correctamente y coconsnsegeguiuirr ququee esestéténn sasatitisfsfecechohoss coconn elel s serervivicicioo.

Si los ingresos por suscripción y data-miningno son opciones posibles, el modelo de negocio másobobvivioo paparara T Twiwitttterer e ess lala p pubublilicicidadad.d. R RececieientntememenenteteTwitter anunciaba su primer experimento paragenerar ingresos, asociándose con la agencia depublicidad Federated Media y crear un sitio web llamado Exec Tweets que permite a los usuariosseguir a los ejecutivos de empresas. En la actualidad Exec Tweets, lanzado el 23 de marzo, tiene un único patrocinador: Microsoft. Exec Tweets agrega a ejecutivos que ya son usuarios activos de Twitter y mumuesestrtraa susu i infnforormamaciciónón e enn unun s sititioio w webeb p proropipioo.

Servicios sin rentabilidad

“Twitter tiene que

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contribuye.”

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Como salido del horno LG Electronics(LG), líder mundial en tecnología ydiseño en teléfonos móviles, lanzósu más reciente creación: el LGCookie, el celular más completoy fácil de usar con pantalla táctil,según la compañía coreana.

LG ha identifi cado a este nuevo modelo con elnombre Cookie porque desde su lanzamiento en todoeel mundo se ha convertido en el favorito de jóvenes yadultos, y al igual que las galletas, todos lo prefi eren,lo que lo convierte en una dulce combinación entrediseño y tecnología táctil de vanguardia.

“El LG Cookie fue creado para satisfacer eldeseo de muchos consumidores que quierentener un teléfono completo con pantalla táctil a unprecio razonable”, indicó Brian Jung, gerente dela división de celulares de LG Electronics. “LG harevolucionado la tendencia de la pantalla táctil ala ‘Generación Táctil’, donde un gran número deusuarios de teléfonos alrededor del mundo hanadaptado e integrado la tecnología de pantallatáctil a sus vidas cotidianas. Esa es la satisfacciónde LG, llevarle al consumidor lo que busca y lo quenecesita en una perfecta combinación entre diseñoy tecnología de vanguardia”, comentó Jung.

El nuevo celular incluye características tannovedosas, que con un solo toque el usuario podrá

hacer de su teléfonno su gran aliado. El LG Cookie eee e ecuenta con una ppantalla táctil de 3 pulgadas, incluye además los widgets (o pequeñas saplicaciones persoonalizadas, a las que se accededirectamente a trravés de la pantalla principal),que proporcionan unos programas divertidos parainteractuar con el ccelular, y que se pueden colocaren el lugar de la pantalla que el usuario deseemediante accioness como tocar, arrastrar y soltar,y devolverlos a su posición iniciar con sólo sacudirel teléfono.

La interfaz del LG Cookie también facilita elcontacto con los aamigos, pues con su innovadoratecnología permitirá utilizar una fotografía paramarcar rápidamennte. Con tan solo tocar la imagen,el usuario estará llamando a esa persona o podrá enviarle un mmensaje.

El LG Cookie faciilita la reproducción demúsica, ya que el telléfono se sincronizaautomáticamente ccon Windows Media Player para ddescargartemas a gran vellocidad,simplifi ca ademmásla clasifi cación dearchivos musicaalesque se pueden orddenar por artista, génneros, álbumes, etc.

Cookie,la nueva generacióntáctil de LG

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Brina JungGerente de celulares de LG para C.A.

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La interfaz del LG Cookie facilita el contacto con losamigos, pues con su innovadora tecnología permitiráutilizar una fotografía para marcar rápidamente.Cuenta con una pantalla táctil de 3 pulgadas y es unteléfono delgado (11.9mm) y ligero (89g).delgado (11.9mm) y ligero (89g).

Características

AA pepesasarr dede s serer unn teteléléfofonono d delelgagadodo ( (1111 9.9mm) y ligero (89g),elel L LGG CoCookokieie i incncluluyeye una pluma para el avanzado programa de reconocimientode escritura amano, , quq e pep rmiteescribir notas y memensnsajajeses d dee tetextxto,o, a adedemámáss dede editar fotografías con sólo tocar la pantalla con lla puntta d de lla plluma. SSe espera que en ell paíís este lanzamiento sea toda una satisfacción para l los amantes d de lla i innovacióión cellullar. L Los juegos también son la sensación del nuevo teléfono, y están basados en el sensor de momovivimimienentoto, dede f forormama q queue e ell ususuauaririoo titienenee que cambiar de posición, mover y darle vuvueleltata a all teteléléfofonono p pararaa didisfsfrurutatarr dede u unana experiencia totalmente interactiva que cocombmbininaa lala d desestrtrezezaa yy lala i intntuiuiciciónón.


as legiones de fans quq e accudu íaíann enenenmasa a lass t tieiendndasas p p pararara a adadaddququqququirirriririr e eeellllliPiPii hohohonenene 3 3 33GG G GG popopopor r r $2$2$2$$2$2000000000 pp p ppprororororoobabbabababablblbblb emememememenenenenentetetetteteeeenonononoo p p pp ppeneneenenensasasasarororororoon n nn n mumumumumumumuchchchchchc oo oo oo enenenene ee e eeeeeelllllll l dedededededededededestststststststststststinininnininininininnnno o o oo ooooo o o ooo oo dedededdddedededededededed lllllllllapapapapaaparaararararatatatatatatatooooo o o cucucucucuuuaaanaananana dodododododooo ssss sssssssee e eee e cococcocococococcoccooonnvnvnvnvnvnvnvvieieieieieieertrtrtrtrtrtrtrtttttaaaaaaaa aa a aa a a eeneeneneneneneneneeenee uuuuuuu uuuuuuuuunnnnnananananannnnanananananapipippipipiezezezezezaaa a a iinininininútúútútútútútútttiilililillililill. . ApApApApApApApApApApApppppplplplpllle,e,e,e,e,, pp p p ppppppppppoooorororororororooorr e e e e e e eeeellllllll l cccocococococococcocococ ntntnttrarararaririririo,oo,o,o,,,eeeseseestátátá p ppppprrererereocococcococuuupupupadaddadaddaa aaa a ppppopopopopoop rrrr r eeeeesesesessesoo.o.o. PP PPrerereressisisisionononononnnnnnadadadadadaddadadddadda a aaa

popopporrr uunu asass n nnnorormamaasss s mumumumum ndnddnnddiaiaialeleles s ss ddededee aa aannntn iicccononontatataammimiimim nnanaaciiciciónónónónónmámám s ss seseevevev rarras,ss, l l laa aa amammenenazazazazaa a ddededde ddememmananannndadaddadadasss s popopp r rr r dadadad ñoñoñ s mememem diddidioaaoaoambmbmbmbieieieientntntntalalaleseses a aantnttntee e lolloloss s trtrtrtribbbibununnu aaalaleesess y y yy uu unanaaaann mmm mmm m ayayayorororcoocococ ncncncncieei ntntntntntizizizizzacacacaca ióóóióii nnn n enenennenenn lll l o o oo rereeeefefeefeef rererereeentntntntntnnnnteeee eeee a aaaaaa lla rrrrrresesessssseesppopoooopppp nsnssnsnsabababbbbaa illililiililidididddididdiddidiidadadadadaadaaaaasooosossocicicicicic alalalalaaa cc c ccooroororo popopooooporararaarararar titiiiititittivavavavaaavavavavv , , ,, ApApApApApppApApAApApApApplplplpplppllpppp e eeeee e yyyyyy y y y yyy otottttottotototrararaaaaaararrararaaraar sssss s s sss ememmmmmmeme prprprprprprrrprprprprrprpp eseseseseseseeesee asasasas dddddddd d deeeeeeeeeteteeetetecncncncncnololooologgoggoggíaíaíaíaíaíaíaíí s s ss sseeeee eee apapapapapapaprerererereeererererereeresususususussusss rararaaarararararararan nn nnn nnnn a aaaa a a a cococoococococoococococoocococ lolololololololl cacacacaaaaacacaaacacaaaarrrrrrrrrrrrr r rrr unununununununuuuu sssssss ss s sseleleleleleleleleleleleeelelellee lollolololololoolololoolololololoollo ““ ““ veveveeeeveveevev rdrdrddrddrdrdrdrdrdrdrddrdrdrrdrdrdrdrde”e”e”””eeeeeeeeeeeeeeeeeedededeee a aaprprprrprobobobobbbacaccacióióóióiói nnnnnn n mememememememmedidiididdddioaoaaaoaaoambmbmbmbmbmbmbmbmbmmbmbmmm ieieieieieieieientntntntntntnnntnnntntnntalalalalaalaaaaaaa e e e e ennnnnnnnnn susususususuusususususususuussususssss ss sss opopopopopoppppopppopopopoppopopererererererererererereerererreeeracacacaccacaaaaaca iiioioioioioiooioneneneneneeeneneeneneeeeenenenenn sssssssssssssss sssssy y y prprprrp odododucucuctotototos.ss.

El retode hacerlas tecnologías m

La empresa deinvestigación Gartner

calcula que 2% de lasemisiones globales de

carbono a la atmósfera puedennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn ser atribuidas a la industria de la tecnología por la electricidadconsumida por computadoras, servidores e impresoras. De acuerdo con la

Asociación Internacionalde RecicladoresElectrónicos,anualmente se generan cerca de 400 millones

de unidades de basura electrónica.

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Es fácil entender por qué. Basta pensar en laelectricidad utilizada para poner en funcionamientolos centros de datos (además de mantenerlosrefrigerados), las enormes cantidades de aguay sustancias químicas tóxicas utilizadas para lafabricación de componentes y la montaña decomponentes electrónicos desechados todos losaños por consumidores y empresas.

De acuerdo con la Asociación Internacionalde Recicladores Electrónicos, anualmente segeneran cerca de 400 millones de unidades debasura electrónica. Gran parte de esa basuraestá almacenada en los armarios y sótanos de losconsumidores, ya que las personas se lo piensandos veces antes de mandar sus aparatos viejos aldepósito de basura, pero no saben cómo deshacersede ellos de modo responsable.

“Se escucha a la gente preguntar si esa historia‘verde’ es una moda”, observa Christopher J. Lynch,director del Programa de Asistencia de GestiónMedioambiental de Wharton. Él dice que la últimavez que el entusiasmo por la causa verde se hizo tanevidente fue a principios de los años 90, cuando los

precios del petróleo, en la época de la Guerra delGolfo, prácticamente coincidieron con el aniversariode los veinte años del Día de la Tierra. “Creo queesta vez es diferente”, dice Lynch.

En un momento en que incluso los escépticosreconocen que los seres humanos contribuyenal aumento de las emisiones de gases de efectoinvernadero, parece haber una preocupación amás largo plazo por las iniciativas favorables a laconservación del medioambiente, dice él. Como asesorde empresas privadas de los Centros de Desarrollo dePequeñas Empresas, Lynch dice que hoy, a diferencia

de lo que ocurría en el pasado, un número mayor deempresas indaga sobre lo que hay que hacer para quelo “verde” se refl eje en sus operaciones. Además deeso —añade— “todos tienen que hacer frente a loscostes más elevados de la energía”.

La empresa de investigación Gartner calculaque, como mínimo, 2% de las emisiones globalesde carbono a la atmósfera pueden ser atribuidasa la industria de la tecnología de la informaciónen virtud de la electricidad consumida porordenadores, servidores, sistemas de refrigeración,telecomunicaciones e impresoras.

Cambiando la cultura de la empresa

Estadísticas de ese tipo se tienen muy en cuenta en Wipro Technologies, empresa de servicios detecnología de la información de Bangalore. El año pasado, los 96.000 trabajadores de la empresa lanzaronun proyecto que se extendió a toda la compañía y fue bautizado como “Eco Eye” (Ojo ecológico). Se invitaba alos trabajadores de Wipro a refl exionar sobre cómo sus acciones cotidianas repercutían en el medioambiente.“Estamos convencidos de que no es posible construir un negocio a costa de la ecología”, dijo Azim Premji,presidente de Wipro al anunciar el plan. “No sería sostenible. La sostenibilidad ecológica será, cada vez más,una fuerza activa en la sociedad y en los negocios de todo el mundo. Wipro cree que el camino correcto es el dela sostenibilidad ecológica. En realidad, es el único camino posible a partir de ahora.” Entre otras cosas, Wipropone a sus trabajadores el documental de Al Gore, Una verdad incómoda; las trabajadoras reciben bolsas detela para evitar el uso de bolsas de plástico y hace de ellas “embajadoras verdes” en sus círculos de infl uenciasocial fuera del trabajo. “Nuestro objetivo es concientizar a los empleados e infl uenciar su conversión gradualhacia un comportamiento amable con el medioambiente”, dice Swapnil Bhatnagar, portavoz de Wipro.

Utilizando sus productos para que refl ejen la fi losofía de la empresa, Wipro señala que posee o pondrá enfuncionamiento centros de datos verdes; introducirá un producto llamado Greenware PC, una línea de ordenadores

onales fabricados en India y pionera en máquinas ecológicamente correctas. La empresa se comprometebién a adoptar un tipo de ingeniería del producto que no perjudique al planeta y a poner en funcionamiento uncio para deshacerse de componentes electrónicos que hayan llegado a su límite de utilización.¿Por qué? Lynch dice que las empresas parecen estar actuando de esa forma por varias razones, pero una

las es fruto simplemente de una mayor concientización. Los gerentes están más dispuestos a embarcarse entren verde”. Hasta fi nales del año pasado, prácticamente ninguna pequeña empresa ponía el pie fuera de su

na para buscar la ayuda que le permitiera lograr una mayor efi ciencia. “En el pasado, todo giraba en torno anformidad, pero ahora estamos cada vez más interesados en ser más verdes.” Toda esa ola de entusiasmo

ógico cuenta con la ayuda de una norma que la mayoría de los americanos probablemente desconoce, peroes tan conocida como la Ley del Aire Limpio entre los círculos de tecnología y en Europa. Se trata de unatriz de la Unión Europea (UE) denominada Restricción de Sustancias Peligrosas, cuya aplicación se extiendeproductos eléctricos y electrónicos a la venta en los países miembros de la UE. Conocida como RoHS (segúniglas en inglés), el decreto entró en vigor en 2006 y prohíbe la utilización de plomo, mercurio, cadmio, cromovalente y retardantes de llamas polibrominados en productos electrónicos como computadoras.“En Europa, hay una mayor disposición para adoptar medios de protección del medioambiente”, dice

hew White, profesor de negocios y políticas públicas de Wharton. “Los europeos están mucho másuestos a pagar el precio del corto plazo”. Ese precio —añadió— puede acarrear costes inmediatos, comoellos propios del proceso de regulación y otros más subjetivos como, por ejemplo, los de naturalezatica relativos al lugar de instalación de turbinas de viento.Las consecuencias de las reglas europeas sonamplias. Aunque no haya en EEUU requisitos tan amplios, las empresas instaladas en el país se hancupado por adecuarse a RoHS y en prepararse para una posible legislación futura.

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Responsabilidad del productor” es el término actual utilizado por los fabricantes deproductos electrónicos que solicitan que se les haga entrega de sus productos cuandoestos van a ser descartados, evitando que el consumidor tenga la responsabilidadde deshacerse de ellos y encontrar un programa de reciclaje. En Europa, ese es unrequisito de toda operación comercial. Ahora —dice Grossman— diversos fabricantes

de productos electrónicos tienen “cláusulas de recuperación” de productos, es decir, programas dereciclaje supervisados por el fabricante como parte del ciclo de vida del producto.

Eso es importante —dice Grossman— teniendo en cuenta la manera aleatoria con la que losaparatos electrónicos se descartaron en el pasado. En una situación cualquiera, un “reciclador”americano de ordenadores acepta la basura electrónica de los consumidores, empresas y agencias delgobierno. Esa basura es vendida entonces en una operación al por mayor, se embarca a continuacióna China, India u otro país con mano de obra barata. Cuando llega a su destino, trabajadoresdesprotegidos y en condiciones precarias de trabajo se ocupan de desmontar los ordenadores,televisiones, impresoras y otros desechos electrónicos, extrayendo de ellos sus componentes de valor.Lo que no se puede aprovechar —como los monitores en los que hay arsénico y plomo— se apila en unlocal y allí se abandona. Las substancias contenidas en esos aparatos se fi ltran por el suelo y acabanen el suministro de agua local. El choque de valores provocado por películas como Exporting harm(“Exportando daños”), de Action Network, de Basilea, que contiene escenas del tipo de las contadasarriba, hizo que la basura electrónica se ganara la atención de los focos.

Grossman dice que cuando la película se estrenó en 2002, durante un congreso de recicladoreselectrónicos, el público se quedó bastante sorprendido, ya que mucha gente allí ignoraba el hechode que las computadoras que recogían y enviaban al extranjero estaban causando tanto sufrimiento.Ahora, casi todos los fabricantes de marca de computadoras se responsabilizan rutinariamente delreciclaje hecho en su nombre. “Creo que ese tipo de recuperación de materiales primitivos todavíacontinúa”, dice Grossman. “La mayor parte de esos equipos vienen de todo el mundo.” Transformar latecnología de la información en una operación verde va más allá de la fabricación de hardware menosperjudicial. Las empresas han buscado limpiar sus procesos y utilización de recursos.

Wipro, por ejemplo, monitoriza parámetros como, por ejemplo, las emisiones de dióxido decarbono por empleado y por dólar de ingresos, índices de reciclaje y de desahucio en depósitos debasura, además del volumen de papel consumido por empleado. El gigante de búsquedas Google vaun paso más allá al comprometerse a ser un “zar de la energía verde”.

La EPA (Agencia de Protección Medioambiental) de EEUU estima que los centros de datosconsumen 60 mil millones de kilovatios-hora al año, aproximadamente 1.5% de toda la electricidadusada en EEUU.

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Transformar la tecnología de la información en una operación verde va más allá dela fabricación de hardware menos perjudicial. Las empresas han buscado limpiarsus procesos y utilización de recursos.

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s junio 2009 I I79eeeneeeeee lace

Diversos analistas, entre ellos Gartner, dicen que amedida que la preocupación por el medioambienteempiece a hacerse algo más perceptible por elconsumidor, los clientes del comercio darán mayorimportancia a indicadores como los rótulos Energy

Star y a la reputación “verde” de la empresa a la hora de adquirirun producto.

Lexmark, fabricante de impresoras y toners de Lexington, enKentucky, incentiva a sus clientes a imprimir menos o, por lo menos,a imprimir de forma más inteligente, utilizando los dos lados del papel.“Eso, para nosotros, signifi ca crear valor para el cliente”, dice TanyaJackson, directora de desarrollo sostenible de Lexmark. “Tenemos unapreocupación muy grande en que nuestros clientes impriman menos.”Además de eso, la empresa redujo el consumo de energía de susproductos y puso en práctica un programa amplio de recuperación deaparatos usados, descomponiéndolos en las materias primas que losforman y utilizándolos en la fabricación de nuevos productos.

La empresa publica también un informe de sostenibilidadmedioambiental en el que mide el avance obtenido con el programade reducción del volumen de impresión, coteja el nivel de aumentodel reciclaje por parte de los clientes, así como la utilización enla empresa de sustancias químicas más seguras y la obtenciónde índices más elevados de materiales reciclados. Gartner, queclasifi có de “insostenible” el estado actual de la basura asociada a latecnología de la información, cree que 50% de todas las empresasdel segmento comenzarán a emitir semejantes tipos de compromisosmedioambientales hasta 2010, y que un tercio de ellas introducirá, y quna o más consideraciones medioambientales entre sus seis criteriosprincipaaaleleles s dedededee compras.

IBM dice que gasta $1.000 millones al año en su proyectoBig Green, una iniciativa cuyo objetivo es reducir drásticamente elconsumo de energía en los centros de datos que utilizan sus productos.Una encuesta hecha en noviembre de 2007 por la empresa constatóque 55% de las pequeñas y medianas empresas investigadas en todo elmundo estaban optando por la reducción del consumo de energía en susoperaciones de tecnología de la información, lo que deberá traducirseen la compraventa de tecnologías más económicas, en la consolidaciónde los servidores y en la comparación del rendimiento de los servidores.Apple dice que está reexaminando toda su línea de productos. Unejemplo de eso es el hecho de que la empresa ya no venda monitoresde tubos de rayos catódicos dotados con grandes cantidades de plomoy arsénico. En vez de eso, Macintosh produce monitores delgados deLCD. La empresa informa de que pasará a producir monitores de LED,más compatibles aún con la sostenibilidad del medioambiente.

Pero, ese es el tipo de declaración abierta a interpretaciones. Elgrupo ecologista Greenpeace criticó a Apple, entre otras cosas, porquejuzgó insufi ciente el volumen de plástico reciclable y de energía renovableutilizados por la empresa, además de cuestiones no resueltas relativasal uso de sustancias químicas tóxicas en sus productos Steve Jobs,consejero delegado de la empresa, respondió indirectamente a la críticaen la web de Apple diciendo que “de acuerdo con la encuesta hecharecientemente por un grupo ecológico, Dell, HP y Lenovo obtuvieronpuntuaciones mayores que Apple por los planes presentados (o planes‘de lanzar planes’, en el caso de HP). En realidad, Apple está por delantede todas las empresas citadas en lo que se refi ere a la eliminación desustancias químicas tóxicas de sus productos”.q p

desean hacerse verdes, seanLynch aconseja a las empresas que dimer lugar se apropien de losde la ininndustria tecnológica o no, que en prijemplo, actualizar su sistemarecursos más a mano como, por ejegia general, en lo referentede iluminación. “Como estrateoambiental, la prioridad esall iimpmppacaaacto medi

efi ciencia.” El retorno sobrela einversión —añade— tal vezla i

sea tan malo tampoco:no uestros clientes ahorran, por“Nugeneral, del 20% al 30%.”lo g

Animando al consumidora consumir menos

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con estilo gourmetSal & Pimienta

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Innovar es la clave. Y despuésde diez años de su fundación elrestaurante Sal & Pimienta SanBenito ofrece nuevas opcionescon un menú especial de cenasa partir de mayo, siempremanteniendo la calidad y sabor

gourmet que los ha caracterizado.El chef Elvis Quevedo, que estuvo a

cargo de la creación del nuevo menú,aseguró que este incluye una amplia yexquisita variedad de platillos gourmetelaborados con altos estándares decalidad y para los gustos más variados.Estas nuevas especialidades —agregó—son la opción perfecta para disfrutar deun ambiente cómodo y exclusivo con lacalidez en la atención personalizada quelos identifi ca.

Entre las especialidades que se puedendegustar están las entradas, donde sepuede elegir desde un cóctel de camarones,carpaccios, dips, hasta las tradicionalessopas del día. También incluye una variedadgourmet de ensaladas con aderezosmediterráneos, parmesano o honey dijon.

De acuerdo con Quevedo, el plato fuerteestá compuesto por una variedad de aves,las mejores carnes con cortes americanos,carne de cordero, entre otras; sin faltar losexquisitos productos del mar y las pastasque son infaltables en el menú especial.

Las cenas, que se atienden de lunes asábado, van acompañadas de una deliciosaensalada fresca. Para los amantes de lospostres, Sal & Pimienta ofrece los mousse,las tartas de frutas, brownie, postres light,y otras dulces tentaciones.

Carlos MolinaDirector de Publipro, UTEC

Desde sus inicios, hace diez años, Sal & Pimienta se ha caracterizado por sucalidad en la elaboración de platillos gourmet. Sin embargo, no solo buscanagradar el paladar, pues la calidad y los procesos de producción están avaladospor normas mundiales.

Procesos avalados

odos los platillos están hechos con el toque gourmet y la calidad en la elaboración. Los procesos de producción que utilizamos en el

restaurante son de reconocimiento a escala mundial, tal es el caso de la implantación del sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP), el cual permite identifi car riesgos específi cos y medidas para el control de los alimentos, con el fi n de garantizar la inocuidad de los mismos”, señaló el chef Quevedo.

De acuerdo con Claudia de Menjívar, socia del restaurante, “desde sus inicios, hace diez años, Sal & Pimienta se ha caracterizado por su calidad en la elaboración de platillos gourmet, por lo que nos sentimos satisfechas de celebrar este aniversario y ser reconocidos por la excelente calidad y sabor de nuestros platillos. Muestra de ello son las cenas especiales creadas por un chef experto en la materia”.

Además del restaurante, Sal & Pimienta ofrece a sus clientes otros servicios como la Tienda Gourmet, que ofrece productos frescos y surtidos, ideales para llevar a casa, los banquetes a domicilio, salones VIP para eventos, celebraciones de tés, cumpleaños, entre otros; y una amplia gama de vinos americanos, europeos y suramericanos para acompañar su platillo favorito.

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lympus, la empresa que inventó la categoría de resistencia contra golpes y agua para cámaras digitales compactas, lanzó la fuerte y poderosa Stylus 850 SW de uso rudo y 8 megapíxeles, ya que la vida diaria puede ser tan

dura como si viviera al límite. No necesita ser un surfi sta o esquiador para apreciar una cámara inmune a caídas de 1.5 metros de altura, que funciona en tormentas, nevadas o bajo el agua, y sobrevive el maltrato de los niños. Diseñada para el aventurero que la mayoría de personas llevan dentro, la nueva Stylus 850 SW soporta condiciones severas.

“La Stylus 850 SW está diseñañadada pparra a tomar imágenenes sin ppreococupupaca ión mimienentrtrtrasas sopoporta lolos s reretos de llaa viviiiddada”,,, ii i ndndndicicó ó ó JoJoorgrgrge e eeFoFoFourururninininierererer,, , gegeggerererentnttnteee dededede OO Olylympmpmpusususs p p p ppararararrrraa a aaaMéMéMMM xico, Centroamérérrica, CColombiia, EcEEEEEcEE uador r y y Venezuelela.

Lo nuevo de la SSSSStytytyttylus 850 SWsosososoososoon n lolos 8 8 mimilll ononoononeses de e píxex leleeesdededededededdeddddde r resesololucucuu ióióóón n dede i imamagegen n y y elel procceseeeseesssadorrrr d de e imimiimmágággggeneneses TrueeeePic III parararr aseseeguggg raar r lalll ccaptuura de detaaaalleseee riricocos s y y vivivibrbrbrb anaaa tees sseneenee ccadada totomama. TaTaTTTTTTaTT mbmbmmmmmmmm iéén n OlOlymy pus hahaha a aagrgrg egegadadadada o o lala papap nonoonoorárárárárámimimicacacaa e een nn lalalaacácácáccáámamammmm raraaaa, , ,,, ,,,,,,, yayayay qqqqqqqqqqueecococccococococcccoc nsnssnn ididderere ananan qqqq qqqqqueueue eses aalglgo oo imimii prressciciic ndnddddddibibibibibbbbbbbbbibibibbbbibibibibbbbibbibbblelelelepapapapapapppp rara l losos v vvvviaiajejej roros s acaca titivovos.s

LaLaLLLaLaLLL SSSStytyytytyyylulululuuululuuluululluulluulul s ss 858 0 SWS cuentntnnnn aaaacocon n nn ununna aa papapantntntalalla lallllaa L LLCDCDCD d dddde e e 6.6.66 9 99 cmmcmmcmcm qqqqqueueueueue

despliega imágenes claras y de alto contraste. La tecnología Hyper-Crystal incrementa el brillo de la LCD para una mejor visibilidad en situaciones de poca y mucha luz.

Sin embargo, tomar fotografías en exterioresa la luz del día puede ser complicado, debido al extremo contraste entre las áreas oscuras con sombras y las áreas brillantes con luz solar. Mientras que el ojo humano es capaz de detectarlos matices entre oscuridad, luz y todos los detalles involucrados, los sensores de imágenes por lo regularno son tan sensibles. La Tecnología de Ajuste deSombra compensa el contraste extremo donde lasáreas coconn sosombmbrara e eststánán s sububexexpupuese tas y y carecen dee d dete allees s vivisisiblbleses. . CoCon n esestata t tecnoolologígíaa, el usuaririo o pupupuededee prprprpreveveverere y y c capaptuturarar imimágeneses con el mismmo o

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TodoLa Stylus 850 SW de Olympus es una cámara que puede tomar fotografías a 10 grados bajocero, sumergida a tres metros bajo agua, con la misma nitidez y calidad que en situacionesclimáticas más favorables. Sin duda: una cámara a prueba de todo. Hasta de caídas. Carlos MolinaDirector de Publipro, UTEC

Algunas características

Diseño resistente a golpesLa tecnología de absorción de golpes minimiza el impacto al lente y el circuito cuando la cámara cae desde 1.5 m de altura. Ya sea que se salga de la mochila o que un niño la tire, puede aguantar.

A prueba bajo el aguaFunciona bajo el agua igual que lo hace en la tierra gracias al exterior de acero inoxidable ligero. Puede capturar fotografías mientras está totalmente sumergida, hasta 3 metros aproximadamente. Incluye un lente repelente al agua para prevenir la formación de gotas de agua, sin importar cuan mojado esté el ambiente de la toma.

Panorámica en la cámaraEl modo de Panorámica en la cámara captura trtreses i imámágegenenes s y y lalas s ununee papara c crerearar u unana i incncrereíbíblele immagagene ppananororámámica. SSolo o con pulsara el l bobotótón n didispparradadoror yy lene tamemente caaptptp urure lala eescscenenaa panonooráámimm ca. LaLaL s sssegegegegunununu daddd yy tere cececera iimáágeegegenenenenes ss se

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TECNOLOGÍA

Revista Enlaces 9ª Edición

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