REVISTA

ESTUDIOS

GERENCIALES Y DE

LAS

ORGANIZACIONES

ISSN: 1317– 333 7. Depósito Legal: p.p200102CA1193

Revista de tipo

Científica de

Administración y

Gerencia

AÑO 2015. Julio-

Diciembre.

Volumen 6, No. 2

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo,

pág. 1

REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y DE

LAS ORGANIZACIONES.

ISSN: 1317–333 7.

Depósito Legal: p.p200102CA1193

Revista de tipo científica y arbitrada de

Administración y Gerencia.

Año 2015. Julio-Diciembre. Volumen 6 No. 2.

pág. 2

REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y DE

LAS ORGANIZACIONES

AÑO 2015. Julio-Diciembre. Volumen 6, No. 2.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

Autoridades

Dra. Jessy Divo de Romero.

Rectora

Dr. Ulises Rojas

Vice - Rector Académico

Prof. José Ángel Ferreira

Vice – Rector Administrativo

Prof. Pablo Aure

Secretario

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Dr. Benito Hamidian

Decano

pág. 3

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AUTORIDADES

Benito Hamidian F.

Decano

Merlyn Henríquez

Directora Escuela de Administración Comercial

y Contaduría Pública

Orlando Chirivella

Director Escuela de Economía

Yamile Delgado de Smith

Director Escuela de Relaciones Industriales

Cirilo Orozco Sánchez

Director Ciclo Básico

Williams Aranguren

Director de Investigación y Producción Intelectual

Leonardo Villalba

Director de Postgrado

Paola Lamenta

Directora Asuntos Profesorales

Germán Ospino

Director Asuntos Estudiantiles

Sara García

Directora de Docencia y Currículo

Marilina Martucelli

Director de Biblioteca

Juan Monserrat

Directora de Extensión

Sixto Tovar

Director Administración Sectorial

Estructuras de Investigación Asociadas a la Revista

Miguel Mujica

Coordinador del Centro de Investigación

y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa

del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro)

Leonardo Villalba

Coordinador del Centro de Investigación

y Desarrollo de las Tendencias y la Cultura Treibutaria (CIDTCT)

pág. 4

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones.

ISSN: 1317 – 3337; Depósito Legal: p.p200102CA1193.

Revista de tipo científica y arbitrada de Administración y Gerencia.

Director Fundador

Dr. Miguel Mujica

Consejo Editorial en este Número

Editores: Dr. Miguel Mujica (Universidad de Carabobo) y Dr. Tomás Cuevas (Invitado,

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México).

Miembros del Consejo Editorial:

Dra. Neyda Ibáñez (Editora Ejecutiva); Dr. Rubén Castillo; Dr. Leonardo Villalba; Dr. Benito

Hamidian; Profa. Merlyn Henríquez; Dra. Gladys Maribel Guillén.

Consejo Científico Asesor

Dr. Tomás Cuevas (Universidad Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México); Dr. Guillermo Yáber

(Universidad Simón Bolívar –USB-, Venezuela); Dr. Andrés Peraza (Universidad de Carabobo,

Venezuela); Dr. José Tadeo Morales (Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Glenda Rivas

(Universidad de Carabobo); Dr. Jörn Meier (Alemania); Dra. Isabel Zizaldra (Universidad

Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México); Dr. Francisco Bribiescas (Universidad Autónoma de

Ciudad Juárez-UACJ-México); Dra. Carmen Patricia Jiménez (Universidad Autónoma de Ciudad

Juárez-UACJ-México); Dr. Carlos Zavarce, (Universidad Central de Venezuela -UCV-); Dra.

Ángela de Hernández (Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Gladys Maribel Guillén

(Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Iraida Pérez Silva (Universidad de Carabobo,

Venezuela); Dra. Belkys Jiménez (Universidad Simón Bolívar –USB-, Venezuela); Dr. Luis Ordóñez

(Universidad de Carabobo, Venezuela); Dra. Ninoska Díaz de Mariña, Universidad Nacional Simón

Rodríguez (UNESR); Dra. Marialsira González (Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas

Armadas –UNEFA, Caracas-; Dr. José Antonio Martínez (Universidad de Carabobo, Venezuela);

Prof. Evelyn Martínez Torres (Universidad de Carabobo, Venezuela).

Comité Técnico Ejecutivo para esta Edición:

Profa. Jaulise Blas Martell; MSc. Rodrigo Patete (Coordinadores); Prof. Grewan Villalba y Lcda.

Zelenis Balestrini.

**Arbitraje: Los artículos de este número han sido evaluados al menos por dos árbitros reconocidos

(doble ciego) tanto en al ámbito de la investigación como en el área de las Ciencias Administrativas y

Gerenciales.

pág. 5

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD

DE CARABOBO

POLÍTICA EDITORIAL

Publicación de carácter científico para la difusión del producto de la investigación en las Ciencias Administrativas y

Gerenciales, abierta al personal docente y de investigación, así como a los Estudiantes de la Escuela de Administración

Comercial y Contaduría Pública, así como a sus diversas Escuelas que conforman a la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales, al igual que a los diversos programas y cursos de Pregrado y Postgrado de la Universidad de

Carabobo y de otras instituciones universitarias que esté organizados en líneas de investigación vinculadas a esta área de

conocimiento, desde la perspectiva de la Transdisciplinariedad. A partir del número anterior correspondiete al semestre 1-

2015, las ediciones están siendo publicadas en formato digital en la página web del Centro de Investigacióny Desarrollo

de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro):http://cipymes.org.ve

La Revista pretende dar a conocer las actividades investigativas, desde las Líneas de Investigación que la auspician,

realizadas en el marco de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, estando integrado

su Consejo Editor por Docentes-Investigadores que interactúan como responsables de dichas Líneas de Investigación que

coexisten integradas de manera dinámica en esta ámbito académico, estando en este momento bajo la Coordinación y

Gestión de la Línea Oficial de Investigación “Estudios Teóricos y de Aplicación para la Producción de

Conocimiento en las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables: Nuevos Paradigmas Gerenciales”,

adscrita formalmente a esta Facultad.

Como uno de los Órganos difusores de la Producción Intelectual de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de

la Universidad de Carabobo están abiertos a la Universalidad del Pensamiento, pudiendo participar como colaboradores,

aquellas personas vinculadas a esta Área del Conocimiento, cuyos productos cumplan con los requerimientos exigidos por

las diferentes Revistas Científicas Universitarias.

El Comité Editor incentiva la difusión del conocimiento, no obstante los diferentes colaboradores, son por si mismos

responsables de sus artículos, opiniones e informaciones, fuentes y datos expresados y utilizados en ellos, no haciéndose

solidario de ellos.

Estudios Gerenciales y de las Organizaciones: Revista arbitrada de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.

Universidad de Carabobo.

Dirección: Antiguo Salón 2110. Sede del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana y la Micro

Empresa –CIDPyMESMicros-. 1er. Piso. Edificio del Postgrado de FaCES – Av. Salvador Allende.

Valencia / Bárbula, Estado Carabobo – Venezuela.

Teléfono: 58-424-4081849

E-mail: revista.egyo.faces.uc@gmail.com

ISSN: 1317-3337

Depósito Legal: p.p200102CA1193

SE ACEPTAN CANJES

pág. 6

INDICE GENERAL

PRESENTACIÓN 8

EDITORIAL 9

Sección I

GERENCIA Y EMPRESAS 14

Diseño organizacional y competitividad en escenarios complejos

Autor: Magdiel Acosta Noy.

15

Estudio de la excelencia organizacional con apoyo en la inteligencia emocional

en empresas de la ciudad de Valencia, comparativamente con países

latinoamericanos.

Autora: Raquel Prieto

30

Gerencia y complejidad. Un enfoque estratégico contextualizado para la

organización empresarial venezolana, desde la perspectiva de la Teoría de las

Restricciones.

Autor: Pedro Duarte

52

Competitividad para “empresas de alta tecnología” con base en capital social

multicultural.

Autores: Jesús Lucero Acosta; Blanca Márquez y Carlos Ochoa.

69

Sección II

GESTIÓN Y TURISMO 84

Un acercamiento a la auditoria forense en la gestión gubernamental del

impuesto al hospedaje y el desarrollo turístico en el Estado de Sonora.

Autoras: Esthela Carrillo e Isabel Zizaldra

85

Competitividad y turismo en el mercado global. Contraste entre México-

Venezuela

Autores: Tomás Cuevas-Contreras; Miguel Mujica e Isabel Zizaldra- Hernández

119

Sección III

GERENCIA: SUSTENTABILIDAD, DIVERSIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL,

COMUNIDADES.

pág. 7

Visión de la cultura organizacional en instituciones policiales como pilar a la

gestión preventiva en comunidades venezolanas

Autor: José Bracamonte

138

Sección IV

PONENCIAS MAGISTRALES 153

La incorporación de la virtualidad como estrategia de capacitacion en las

organizaciones empresariales. Caso de estudio: BASC Venezuela.

Autores: Ruben Castillo y Neyda Ibañez

154

Competitividad y gestión del destino turístico

Autor: Tomás Cuevas-Contreras

155

Respeto por la gente: el principio basico de la manufactura esbelta, su influencia

en las redes, la comunicación interna sustentable y el efecto de las TICs.

Autores: Francisco Bribiescas y José Cardona

158

La estrategia competitiva del destino turístico

Autores: Isabel Zizaldra y Carmen Patricia Jiménez

160

Las culturas necesarias para el logro de intercambios académicos eficientes en

el nuevo paradigma universitario.

Autor: Luis Ordóñez

163

Marco regulatorio y virtualización en el proceso formativo en las Escuelas de

Administración y Gerencia y su impacto en la competitividad.

Autor: Leonardo Villalba

164

Redes del turismo de frontera para Venezuela

Autor: Franklin Machado

165

Hacia el sujeto de la virtualidad en las Escuelas de Administración y Gerencia

en las Universidades Venezolanas.

Autores: Maribel Guillén y Miguel Mujica

166

Normas para la elaboración y presentación de los trabajos de Investigación

propuestos para su publicación en la Revista arbitrada Estudios

Gerenciales y de las Organizaciones

168

PRESENTACION

pág. 8

La presente revista, intenta dar una contribución a todos los estudiosos del Campo

de la Administración y de la Gerencia, dándole difusión a los productos generados de sus

actividades de Investigación, Docencia y Extensión .

De esta manera, la Universidad cumple con uno de los tantos aspectos de su

Responsabilidad Social Institucional, llevar su aporte a la Sociedad de su Contexto. La

organización adecuada de las Líneas de Investigación de las Estructuras de Investigación,

asociadas estratégicamente en esta misión bajo una visión compartida, es la impulsora de

toda esta Producción Intelectual, al proporcionar los espacios adecuados para la discusión y

consolidación de las conclusiones de los estudios de los diversos fenómenos originados en

el seno de la teoría y praxis gerencial.

Estas Investigaciones en busca permanente de la creatividad y la innovatividad, se

orienta hacia la conformación de una Teoría Crítica de la Administración, afianzada en la

contextualización y pertinencia de la Práctica Gerencial, tanto en Venezuela, así como en

Latinoamérica sin perder la visión de la Globalización.

En este sentido, Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, se convierte en

paladín de la difusión de las discusiones, respetando los principios de la tolerancia en la

diversidad y complejidad del pensamiento y centradas en la promoción del cambio

epistémico y paradigmático en las distintas organizaciones e instituciones. Así, apoya el

esfuerzo de los sujetos actores sociales: Sociedad, Estado, Empresa y Comunidad, para una

discusión dialógica permanente en aras de una idónea sustentabilidad social, económica y

cultural bajo una concepción ética y ambiental.

pág. 9

EDITORIAL

Presentamos este Volumen 6 y No. 2 y segundo del año 2015, de la revista científica y

arbitrada Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, dentro de la perspectiva de la

Administración y Gerencia en el nuevo contexto. Los artículos que se presentan en su

contenido, son el resultado de discusiones realizadas en el espacio académico de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, en el seno de sus Líneas

de investigación, principalmente sus auspiciadoras, adscritas al Centro de Investigación

y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa

del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro), al Centro de Investigación y Desarrollo de las

Tendencias y la Cultura Tributaria (CIDTCT), y a la Escuela de Administración Comercial

y Contaduría Pública, conformadas por docentes y estudiantes, conectadas en redes de

investigación Inter.-universidades haciéndose presente a través de los valiosos aportes de los

investigadores de instituciones como la Universidad Simón Bolívar, Universidad Central

de Venezuela, Universidad de Oriente y en este número por segunda vez nos acompaña

muy especialmente la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez -UACJ-, (México), con la

participación activa de los Investigadores del Cuerpo Académico 31 (CA 31), Programa de

Estudios de Turismo y Tiempo Libre, del Departamento de Ciencias Administrativas,

adscrito al Instituto de Ciencias Sociales y Administración –ICSA UACJ-, al igual que

Profesores y Estudiantes del Programa Doctoral en Administración de la UACJ, quienes

nuevamente en diálogo y posiciones críticas en el ámbito de las Ciencias Administrativas,

van creando un fundamento teórico igualmente crítico de esta área de conocimiento. Del

mismo modo participaron Investigadores de otras Universidades mexicanas y españolas,

tanto con sus investigaciones, como con su contribución en el arbitraje de los artículos.

En esta oportunidad, otra vez nos honra como Editor Invitado el Dr. Tomás Cuevas, Líder

del Cuerpo Académico 31 (CA 31), en razón de su rol como investigador con visión de

integración latinoamericana desde la perspectiva de la Administración para el desarrollo la

sustentabilidad y la creación de hiper redes científicas colaborativas en el campo de la

Administración, la Gerencia y el Turismo.

pág. 10

De este modo, se presenta la producción intelectual de distintos autores que

convergen dialógicamente y caracterizados por la variedad en sus posturas teóricas

administrativas y gerenciales, organizados en dos partes. En las Secciones I, II y II, se

exponen artículos científicos, sea bajo la modalidad de reportes empíricos, reseñas de

literatura, artículos teóricos, artículos metodológicos y estudios de casos. En la Sección

IV, se presentan ponencias presentadas en Eventos Científicos relevantes y pertinentes

al Campo de la Administración, la Gerencia y el Turismo.

El contenido de esta manera , se desarrolla del modo siguiente: en la primera Sección

referido a Gerencia y Empresas, se inicia con M. Acosta, quien vincula la competitividad

con el proceso de diseño de la organización, así como a la planificación estratégica en las

organizaciones, analizando los fundamentos teóricos del concepto y la significación que tiene

el mismo dentro de la definición de estrategia en escenarios complejos.

Seguidamente, R. Prieto, plantea una mirada hacia las teorías sobre la excelencia

organizacional, enfatizando la importancia de los aportes que estudiosos de la ciencia

administrativa, ofrecieron en este sentido.

Continúa P. Duarte, que propone a través de la perspectiva del pensamiento

complejo, se observe estratégicamente la realidad integral, considerando todos los factores

que intervienen de forma recíproca a las organizaciones empresariales y al medio ambiente,

propiciando ámbitos de influencia gerencial que superen las restricciones o limitaciones

existentes, integrando los objetivos planteados con los actores sociales, asegurando la

armonía entre ellos.

Cierran esta Sección J. Acosta; B. Márquez, y C. Ochoa, analizando el capital

social multicultural y capital humano, fundamentados en la existencia de distintos enfoques

con respecto a los factores que afectan el desempeño competitivo de una empresa.

En la segunda Sección, correspondiente a Gestión y Turismo, en primer lugar E. Carrillo

e I. Hernández, abordan la gestión gubernamental del Impuesto por la Prestación de

Servicios de Hospedaje y la fiscalización a través de la Auditoría Forense en el estado de

Sonora. Por su parte y a continuación T. Cuevas, M. Mujica e Isabel Zizaldra, indagan

acerca de los factores relacionados con la Competitividad en el Turismo. Uno de los

indicadores a la realidad que intervienen es la Innovación mediante el turismo creativo, así

como las paradójicas condiciones de la población en su relación con la pobreza

pág. 11

multidimensional, y la cultura de calidad presente pese al contexto, de ese modo, los autores

examinan las condiciones de la actividad entre México y Venezuela, con la finalidad de

contrastar su dinámica ante el mercado turístico global.

En la siguiente Sección, referida a Gerencia: Sustentabilidad, Diversidad y

Responsabilidad Social, J. Bracamonte, da una visión de la cultura organizacional en las

instituciones policiales, factor clave de la gestión preventiva en comunidades Venezolanas

en conjunción con su sistema político y policial, puente directo con la participación

ciudadana, concibiendo este primer acercamiento, como un proceso dinámico, inscrito en

una visión cultural de país.

Pasando a la Sección IV, que hemos denominado Ponencias Magistrales, se presentan los

aportes provenientes de los productos disertados en el I SIMPOSIO DE INTERCAMBIO

BINACIONAL UNIVERSITARIO, Universidad de Carabobo, Venezuela- Universidad

Autónoma de Ciudad Juárez, México, en el marco del Convenio de Cooperación

Interinstitucional suscrito entre ambas Universidades, titulado “Redes Internas

Sustentables y Comunicación en Empresas, como estrategia de competitividad regional y

transfronteriza: Virtualización de los Estudios en las Escuelas de Postgrado en

Administración, Gerencia y Turismo como sus impulsores”, realizado el 1º. de julio de

2015.en el Campus de la. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de

Carabobo y organizado por los Programas Doctorales y Postdoctorales en Ciencias

Administrativas y Gerenciales de esta Facultad.

En esta sección, se presentan las siguientes investigaciones: en primer lugar, R. Castillo

y N. Ibáñez, plantean diseñar un entorno virtual de aprendizaje para el BASC Venezuela,

que es una alianza empresarial para el comercio seguro y legítimo a través de la

instrumentación de normas y estándares. A continuación, T. Cuevas, propone por una parte

las posibilidades de contar con destinos competitivos, bajo la gestión que procure la

arquitectura de redes empresariales y generalización conceptual de Ciudades Hermanas. Por

la otra, busca responder algunas interrogantes en relación a integración, redes y calidad en

el turismo. Seguidamente, F. Bribiescas y J. Cardona, presentan un estudio cualitativo,

llevado a cabo en el sector automotriz en México con el objetivo de obtener información de

campo sobre el conocimiento y la práctica del principio de "Respeto por la Gente". Por su

parte, I. Zizaldra y C. P. Jiménez, aportan acerca de la competitividad como un desafío

pág. 12

en los destinos turísticos, para las empresas involucradas en esta actividad. Del mismo modo,

L. Ordóñez, expone acerca de las estrategias didácticas adecuadas, propiciando el desarrollo

de las competencias requeridas por los emergentes investigadores universitarios en el

contexto en la sociedad del conocimiento. En otro orden de ideas, L. Villalba, evalúa las

distintas disposiciones y políticas institucionales relacionadas con el proceso formativo en

las Escuelas de Administración y Gerencia y su impacto en la competitividad, referente a

los estudios virtuales de cuarto y quinto nivel. A su vez, F. Machado, proponer el turismo

de frontera en el diferendo territorial entre Venezuela y Guayana, como opción a través de

la convocatoria de un trabajo virtual entre ambas naciones.

Finalmente, para concluir en esta última Sección de la Revista, G.M. Guillén y M. Mujica,

argumentan acerca de considerar la discusión teórica para generar argumentaciones y contra

argumentaciones que conlleven en lo sucesivo a la construcción del sujeto de la virtualidad

en las Escuelas de Administración y Gerencia en las universidades venezolanas.

De esta manera, hemos presentado todos los contenidos de los trabajos seleccionados

para este número. Tal como se ha mencionado, los mismos han sido discutidos en diferentes

espacios académicos, además de ser sometidos a un arbitraje por parte de reconocidos

estudiosos en el área, formando esto parte de nuestra cultura corporativa como equipo de

investigadores, donde es clave la crítica y la autocrítica de los resultados de las

investigaciones propias. De esa manera constituyen una afirmación de la productividad

intelectual de los diferentes autores mencionados, en desempeño de la actividad

investigación-docencia-extensión universitaria, sin pretender que sea una conclusión

definitiva sino al contrario, el inicio de un interminable camino de repensar el saber en las

Ciencias Administrativas y Gerenciales dentro de una concepción de la

transdisciplinariedad.

Nuestro reconocimiento nuevamente a la Dra. N. Ibáñez y al Dr. R. Castillo, por su apoyo

recurrente desde el inicio de las actividades de esta Revista, en el año 2001, cuando la

fundamos.

Igualmente a los Investigadores que participaron como árbitros evaluadores de los artículos

que conforman este número.

pág. 13

Nuestra sincera gratitud a los Profesores J. Blas, R. Patete (Coordinadores) y G.

Villalba, al igual que a la Lcda. Z. Balestrini por su apoyo como Miembros del Comité

Técnico Ejecutivo en la elaboración de esta edición.

El Director de la Revista.

pág. 14

Sección I

GERENCIA Y EMPRESAS

pág. 15

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD EN

ESCENARIOS COMPLEJOS

Autor: Magdiel Acosta Noy *

E-mail: macostanoy@hotmail.com

* Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de

Carabobo. Magíster Scientiarum. Candidato a Doctor en Ciencias Administrativas y

Gerenciales.

Resumen:

El tema de la competitividad empresarial no ha perdido su vigencia en el ámbito económico

mundial, y sigue jugando un papel preponderante en la economía mundial. Al ser de mutuo

interés para ambos, tanto los gobiernos como las empresas de diferentes sectores

económicos, se abocan a tratar de determinar los factores que intervienen directa o

indirectamente en la productividad, la competitividad y la excelencia en los procesos dentro

de las empresas y alrededor de éstas, ya que la suma del nivel alcanzado es la

representatividad del nivel competitivo alcanzado por la economía nacional. Se trata de

vincular la competitividad con el proceso de diseño de la organización, también a la

planificación estratégica en las organizaciones, mediante analizar los fundamentos teóricos

del concepto y la significación que tiene el mismo dentro de la definición de estrategia en

escenarios complejos.

Palabras Clave: Diseño organizacional, Competitividad, escenarios complejos.

pág. 16

ORGANIZATIONAL DESIGN AND COMPETITIVENESS IN COMPLEX

SCENARIOS

Abstract:

The issue of business competition has not lost its force in the economic world, and still plays

a role in the global economy. To be of mutual interest to both, both governments and

enterprises of different economic sectors, are tripping over themselves to try to determine the

factors involved directly or indirectly on productivity, competitiveness and excellence in

business processes within and around of these, since the sum of the level reached is the

representativeness of the competitive level reached by the national economy. It seeks to link

competitiveness with the design process of the organization, also strategic planning in

organizations by analyzing the theoretical foundations of the concept and has the same

meaning as in the definition of strategy in complex scenarios. And also to aspects related to

environment and product quality from the standpoint of what would be competitive, and how

are you views are terminated directly permeating how to plan and implement strategic

objectives in the organization in complex .

Key Words: Organizational design, Competitiveness, complex scenario.

Introducción:

El ensayo crítico ha tenido como objetivo principal analizar, desde diferentes

corrientes de pensamiento, el concepto mismo de competitividad. Se aborda la

competitividad desde su perspectiva tradicional, medida esta a través de factores que

involucraban fundamentalmente a la industria en la cual se desempeñaba la empresa, y a las

distintas fuerzas que operaban dentro de la misma, siendo estas, de acuerdo a los autores que

se señalan, las principales causantes del “fenómeno competitivo” de las empresas.

pág. 17

Se contrastan tambien diferentes postulados tradicionalmente asociados al concepto de

competitividad, dando como resultado el surgimiento de un conglomerado de factores que

trascienden a la empresa, a su industria y que incluso van aun mas allá, involucrando factores

y sectores que se hayan o forman parte del entorno en el cual la empresa lleva a cabo sus

actividades económicas como tal, convirtiéndose entonces en verdaderas estructuras de

apoyo de cuya solidez dependerá en buena medida el desempeño económico y el nivel de

excelencia alcanzado, llegando a vincular los aspectos epistemológicos, teleológicos,

axiológicos y ontológicos asociados al concepto de competitividad y su impacto en la forma

en la que las empresas deben organizarse funcionalmente desde su diseño, y al definir sus

planes estratégicos para dar respuestas a una realidad caracterizada por un ambiente

complejo, no lineal.

Estas concepciones y análisis se han realizado desde una perspectiva mixta al

complementar simultáneamente aspectos cualitativos y cuantitativos, mediante el uso alterno

según las necesidades del trabajo investigativo a realizar. Igualmente se ha implementado la

utilización del método referido a la investigación documental a fin de caracterizar el objeto

de estudio a través de las técnicas propias de este tipo de investigación. Se concluye con una

aproximación teórica más universal sobre la competitividad y la forma en la que la

interpretación de este concepto podría moldear el diseño de las organizaciones y su

formulación de estrategias.

1.- El dilema competitivo: ¿Qué es la competitividad?

Por competitividad suele entenderse, de forma general, la capacidad de una empresa

de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permitan

disfrutar y sostener una posición por encima del promedio de su industria en el entorno socio

económico en que actúa. Las empresas compiten entre sí, debido a que como señala Kelly

(1996) el comercio mundial y las inversiones extranjeras han aumentado más rápidamente

que la producción mundial durante las últimas décadas, haciendo por tanto que, el comercio

haya supuesto una fuente de enriquecimiento y bienestar particularmente notables en los

últimos años.

pág. 18

La mayoría de las definiciones concentran o repiten por lo menos los siguientes 3

elementos fundamentales, a saber 1) mantener o acrecentar la participación en el mercado,

2) sin sacrificar utilidades y 3) operar en mercados abiertos o competidos.

Este asunto deja ver lo que usualmente encontramos cuando hablamos de

competitividad, y es que el concepto mismo está enmarcado dentro de lo que podríamos

considerar estrictamente “monetario” o “de precios y utilidades resultantes”, ignorando por

completo aspectos más profundos que tienen también que ver con el papel que la empresa

debe cumplir dentro de la sociedad a la que sirve, o la forma en la que la empresa produce lo

que vende, y que en muchas ocasiones no se traduce de forma directa en sus costos, o no se

refleja en los mismos.

La mayoría de los autores consultados que de una forma u otra han escrito sobre la

competitividad recogen en mayor o menor grado, unos más que otros, elementos comunes

dentro de la estructuración semántica del concepto que al final desembocan en los mismos

aspectos claves. Según Ivancevich y Lorenzi (1997), la competitividad es la medida en que

una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios

que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y

aumentando la renta real de sus ciudadanos en forma simultánea.

En lo referente a la competitividad de una industria Enright, et al. (1994) plantean que

se puede definir como la capacidad que tienen la empresa nacional dentro de un sector

específico para alcanzar un éxito que sea sostenido en el tiempo en comparación con sus

competidores foráneos, sin que medien en el proceso ventajas artificialmente creadas tales

como protección estatal o subsidios a la estructura de precios. Si la empresa no encuentra un

mercado suficientemente desarrollado en su entorno geográfico, entonces puede utilizar el

comercio internacional como una forma de apuntalar el desarrollo y crecimiento económico.

Esto es crucial para países especialmente pequeños, según Peres (1994) en los cuales la

competitividad puede permitir a las empresas de dichos países a sobreponerse a las

limitaciones que suponen o tienen sus propios mercados dentro del país donde se encuentran

ubicadas y encontrar en el comercio internacional una vía sostenible para alcanzar su máximo

crecimiento y desarrollo.

pág. 19

Para Porter (1979), en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la

Estrategia”, esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es

capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de la empresa por crearlo.

Lo que si señala Porter sin lugar a dudas son algunas de las conceptualizaciones han

tratado de enfocarse en aspectos como el tipo de cambio de la moneda del país, la cuantía de

su déficit público, políticas gubernamentales específicas, u otras por el estilo, considerando

como “competitivas” a aquellas naciones que, en términos generales aplican técnicas

adecuadas de gestión de empresas, tanto públicas como privadas. Sin embargo, un hecho

que resulta curioso y a la vez interesante por demás en la caracterización ontológica y

epistemológica de la competitividad es que el mismo Porter reconoce que no existe un

concepto generalizado o universalmente aceptado del término, y cónsono con dicha postura

él mismo en su trabajo no llega a establecer una definición como tal. Otros autores como

Aktouf (2001) hacen un planteamiento aún más serio desde el punto de vista epistemológico

al señalar que, no sólo no existe tal concepto generalizado del fenómeno, sino que tampoco

existe ninguna teoría ampliamente aceptada para explicar que es la competitividad.

Otros autores han intentado abordar la competitividad desde una perspectiva de lo

que sucede en el modelo natural. Según este enfoque, se intenta comparar la competitividad

empresarial con modelos de competencia que existen y se dan de forma natural dentro de las

ciencias naturales y biológicas, las cuales luchan por sobrevivir y lograr el acceso y uso a

los recursos, que son limitados o escasos (Hernández, 2007). Se intenta entonces asemejar

en el discurso de la competitividad empresarial al modelo natural, donde hay un vencedor y

un vencido y donde, muy posiblemente, el vencedor asegurará su supervivencia y

permanencia en el tiempo a costas del perdedor, que morirá.

Pero, ¿puede en realidad explicar el modelo natural el fenómeno competitivo, tal

como se da en la economía moderna? Es cierto que determinado grupo de animales

“compite” y en algunos casos de forma reñida o agresiva incluso por alimento, territorio o

recursos. Pero, abocándonos al mismo modelo natural planteado, este animal solo puede

pág. 20

extraer del entorno lo que necesita para saciar sus necesidades biológicas, sin acumular ni

para ellos, ni para sus descendientes ningún recurso, sea este escaso o no.

En el modelo corporativo de las empresas, la historia que se cuenta es bien distinta.

El dinero o moneda, suelen estar diseñadas para “acumular” representativamente enormes

cantidades de riqueza derivadas del “valor de intercambio” de los bienes que han producido

y vendido, moneda que además, puede permanecer en el tiempo hasta que sea nuevamente

gastada o consumida por un bien o servicio producido por otra empresa, quien lo tomará de

la primera, para repetirse este ciclo con la particularidad de que, cada ciclo repetido

representará al final en más “dinero” en la contabilidad de algún balance financiero de la

entidad y menos recursos naturales en el conglomerado biológico natural del planeta. Asi,

se establece entonces una diferencia fundamental que aleja el paradigma competitivo

empresarial de cualquier cosa que ocurra en el mundo natural. Y esto tiene varias

caracterizaciones importantes que dan cuenta de ello. La más lógica quizás, es la que tiene

que ver o va aparejada con el aprovechamiento del recurso mismo.

En efecto, señalando al fenómeno de la competencia en la naturaleza, puede decirse

que ningún animal puede organizar ni ordenar a cientos o miles de individuos de su especie,

o de otra especie para extraer de manera sistemática y masiva recursos de la naturaleza hasta

llevar dicho recurso a una tasa de explotación que exceda su recuperación en la propia

naturaleza. Los animales tampoco pueden “maximizar” beneficios con estos recursos mas

allá de lo que en determinado momento y lugar él pueda aprovechar por sus propios medios

para su propia supervivencia y para su aprovechamiento inmediato, regido dentro de leyes

naturales que cumplen, a largo plazo, el propósito de asegurar la sustentabilidad del sistema

y de los recursos existentes dentro de la propia naturaleza y, en especial, ningún animal puede

“procesar” (muchas veces de forma muy ineficiente) un recurso existente para transformarlo

en otro distinto a ser aprovechado por su especie o por otra distinta.

Si hablar de competitividad solo se tratara de “ganar mas dinero” que la competencia,

de producir lo mismo a un precio menor, y poder hacer esto por tiempo indefinido para “sacar

a las demás empresas del juego”, el asunto aquí tratado quizás seria mucho mas sencillo.

Hacerlo así, no es más que pretender una simplificación mayúscula de la realidad

pág. 21

extremadamente compleja, y dejar de lado los aspectos verdaderamente cruciales del tema

para enfocarse en los más triviales y simples.

Al hacer un esfuerzo en establecer y traer a discusión las cuestiones subyacentes más

complejas, justamente pone de relieve una serie de contradicciones de diferente índole. Estas

contradicciones terminan por afectar la estructura y diseño mismo de la organización. ¿Por

qué? Por la sencilla razón que la empresa sencillamente pudiera concentrarse en los aspectos

más triviales de la competitividad y dejar de lado los verdaderamente inquietantes. En efecto:

¿no son todos estos aspectos que de una forma u otra quedan vinculados directamente a

la estrategia que debe seguir la empresa? O mejor dicho aun, ¿a la estrategia que

finalmente la empresa decidirá seguir? Si, en efecto, el concepto y la teoría mismos sobre

la competitividad dan cuenta de tales cismas, si aún está por determinarse y resolverse los

aspectos verdaderamente cruciales inherentes a este tema a tal punto que el concepto y la

teoría misma no han terminado de ponerse de acuerdo o de estar lo suficientemente claras o

universalmente aceptadas como habría de esperarse, entonces ¿Cómo podrían las empresas

definir planes y acciones estratégicas encaminados a lograr los objetivos planteados, si

tales objetivos están planteados sobre un concepto en crisis?.

Pero el asunto está lejos de terminar allí. Surgen más preguntas ¿Podría, por ejemplo,

esta situación demostrar que dos empresas pueden llegar a ser igualmente “competitivas”

aun siguiendo estrategias no solo diferentes, sino incluso opuestas? Obviamente tal

dialogismo estratégico solo podría ser fruto de enmarcar tales estrategias y su planificación

dentro de un concepto que no esta teóricamente definido de forma unánime. Y decimos esto,

porque aun faltan aspectos claves, muchas veces olvidados cuando se intenta abordar el tema

de la competitividad. Analicemos algunos de ellos y como influyen en el proceso de la

planificación estratégica de la empresa en el ámbito de los ambientes complejos hoy día.

Las empresas, para lograr su actuación económica, concebidas en sus políticas, su

misión y visión, y para la cual han sido diseñadas por su creadores, deben hacer uso de una

serie de recursos que, pueden encontrarse disponibles o no en el ambiente en el cual están

inmersas. Esta sencilla afirmación, trae consigo enormes implicaciones como por ejemplo:

pág. 22

¿Quién es más competitiva? ¿Una empresa capaz de producir, por ejemplo un par de zapatos

de una reconocida marca mundial cuyo precio puede llegar a ser muy alto (valor de

intercambio) muy alto en el mercado, aun cuando su durabilidad o funcionalidad sea escasa

o incluso nula? O ¿no sería más bien otra empresa que quizás fabrique un par de zapatos de

forma artesanal, quizás incluso hechos a mano, no muy estilizados y sin marca comercial,

pero que resultan ser sumamente resistentes y durables, y a una fracción minúscula de precio?

El valor de uso es aquel que el bien tiene en si mismo, mientras que el valor de

intercambio es aquel valor monetario por el cual el bien puede venderse en el mercado. Así

que estos dos términos no son sinónimos, y de hecho, están muy lejos de serlo. Esta

“paradoja” de precios ha creado estructuras sumamente absurdas de utilización de recursos

naturales muy preciosos como el agua, por ejemplo, cuyo valor de uso es muy alto, al ser

indispensablemente necesarias para todos los seres vivos y sus procesos biológicos, además

de ser relativamente escasa en su forma dulce, y difícil de obtener de fuentes naturales, pero

extremadamente barata en términos de la relación de dinero/volumen al cual es vendida

actualmente en la mayoría de los sitios, cosa que ha provocado, por demás un uso irracional

del recurso, aun cuando esta demostrado que puede agotarse en la naturaleza, solo porque al

ser relativamente barata de acuerdo al precio que se le ha dado en el sistema de precios

artificialmente creado en la economía, le da la falsa sensación al consumidor que su

despilfarro es permitido.

Otra paradoja no menos importante que no escapa a la discusión es lo que tiene que

ver con el tema de los costos, también relativa al tema competitivo y ampliamente vinculado

a éste. En efecto, uno de los aspectos más tratados en el argot competitivo vendrían a ser las

formas o maneras que la empresa utiliza para lograr “mantener precios bajos”, a fin de hacer

su producto mas asequible en el mercado y competir. Usualmente, tal estructura de precios

bajos es lograda mediante “exprimir” los medios de producción, especialmente la

remuneración del trabajo, a un grado quizás extremo a fin de que la empresa siga siendo

“rentable”. Si por rentable se entiende la remuneración del empresario vía utilidad, entonces

¿sobre que base debe reducirse la remuneración del factor trabajo, lo cual se traduce en los

salarios pagados a los trabajadores y no de igual forma la rentabilidad?

pág. 23

Estas contradicciones se profundizan también en otros aspectos. Una importante

contradicción axiológica es la que surge cuando, por ejemplo el modelo de organización que

se promueve desde la dirección suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la eficiencia

y la adaptación al medio. Visto en planos abstractos y desde lo alto de la estructura, esto

parece lógico porque optimiza los recursos y fuerza hacia una mayor productividad. Pero en

los hechos, este modelo provoca reacciones que el mismo modelo no muestra, porque los

niveles de exigencia y la presión resultantes por lograr los objetivos primarios desemboca en

un deterioro de la “calidad de vida” de la organización, al imponerse un modelo autoritario.

Por lo tanto, el modelo, aun cuando puede parecer razonable en lo técnico, en los

números, puede “desembocar en crisis”, provocar una reacción adversa en las personas, en

la “parte viva” del modelo, al demandar trabajar, por ejemplo, con una presión insostenible

a fin de cumplir las metas planteadas, o alcanzar los objetivos predefinidos por el modelo. Se

deduce entonces, una contradicción hombre – maquina. ¿Cuál debe prevalecer? ¿El hombre?

¿La maquina? ¿Ambos coexistiendo? ¿O ninguno en lo absoluto?

Suponiendo que prive lo racional sobre lo humano entonces ¿sobre cuál base debería

entonces la empresa tomar sus decisiones, alienar su estructura y su estrategia? Pongamos

por ejemplo una decisión de mercado ¿sobre qué base puede ampliarse la base del mercado

existente? ¿Sobre unos trabajadores más pobres, cuyos reducidos ingresos mermarán aun

más la capacidad de demandar bienes y servicios que producen las mismas empresas? Tal

fenómeno crearía entonces un círculo inevitable de empobrecimiento y miseria, cada vez con

salarios más bajos y mercados mas deprimidos. Si aunado a esto, la empresa decide (como

ha sucedido en el caso algunas grandes corporaciones multinacionales) establecerse en un

país cuyas regulaciones fiscales sean laxas o pobres, el efecto se acentúa, pues ahora también

no solo el trabajador se vera afectado vía salarios, sino que los gobiernos dispondrán de

menos recursos vía bajas tasas de impuestos, y por ende, dispondrán de menor cantidad de

recursos para reinvertirlos en el bienestar de la sociedad.

2.- El dilema ecológico: Fractalidad y competitividad

pág. 24

El entorno, es para cualquier empresa y mas allá, para cualquier actividad económica,

uno de los aspectos claves a tomar en consideración. Al fin y al cabo, toda forma de actividad

económica desarrollada por el hombre tiene su expresión en algún aspecto del sistema natural

del que formamos parte, pues necesariamente requiere de algún insumo dado por este en la

forma de algún recurso, bien sea directamente haciendo uso de ese recurso, o bien

indirectamente sirviéndose de un proceso productivo previo que sea el que directamente

explote el recurso natural.

Ese ambiente sobre el cual la empresa opera, del cual toma insumos para sus procesos

y al cual envía el resultado del mismo, en la forma de algún producto. Este aspecto

relacionado estrictamente al entorno juega su papel clave específicamente dentro de

conceptualizaciones teóricas de la competitividad. Sin embargo, al aparecer ahora en este

punto el entorno como elemento clave en el concepto de la competitividad, nos hace llamar

la atención al hecho de que la competitividad, como concepto en si mismo, debería de

significar algo para el entorno que rodea la empresa. Veamos esta “dualidad” con mas

detalle.

La empresa, en realidad, es un sistema abierto. Y como sistema abierto interactúa con

su entorno. Dentro de esa concepción, la empresa esta, por lo tanto, “unida” inseparablemente

al entorno que la rodea, siendo parte integrante del mismo, aun cuando pueda ser

caracterizada de forma delimitada a un espacio físico, infraestructura, nombre comercial,

etcétera. De manera tal, que al analizar el tema de la competitividad, dicho análisis nos lleva

inexorablemente por el camino de analizar tanto el entorno, como la empresa, pues de

acuerdo a Morin (1998) la complejidad nos expone que el “todo esta en las partes” y las

“partes en el todo”

Sobre fractales, Pérez y Argote (2006) nos dice:

pág. 25

También debe tenerse en cuenta que los fractales suministran modelos que contribuyen

a percibir el espacio y las propiedades geométricas de objetos y procesos naturales que

no pueden entenderse con la geometría euclidiana.

Esta aproximación epistemológica consigue entonces evidenciar, que cuando

analizamos el problema de la competitividad de una “unidad productora” a la que llamamos

“empresa”, realmente lo que intentamos analizar es la aproximación a la competitividad que

conocemos, de un conjunto de subsistemas internos que, integrados y trabajando en conjunto,

conforman lo que viene a ser la “empresa” con un conjunto de subsistemas externos a éstos,

llamados “externalidades”, de los cuales vienen a ser parte integrante, pues “el todo esta en

las partes y las partes en el todo”. Esta concepción trae aparejado consigo por lo menos dos

grandes consecuencias: la primera es que cualquier empresa debe analizar el tema

competitivo hacia adentro dentro de los múltiples subsistemas que la conforman y le dan

vida, y simultáneamente, una segunda consecuencia, es que la empresa, necesariamente se

afecta con la interacción que mantiene con el conjunto de subsistemas mas grande del que

ella es parte integrante.

Y, es aquí donde vienen más contradicciones. ¿Podríamos decir, por ejemplo, que

una empresa es realmente competitiva cuando su acción desconoce el impacto que la misma

produce en el entorno? Si realmente la empresa desconoce, en todo su extensión, o en

siquiera parte de ella, la forma en que su actuación altera, repercute o impacta al entorno

¿sobre que base se podría hablar de competitividad en su caso? Y ese impacto puede venir

dado en muchas formas y medidas. La ecología, por ejemplo, es una de esas medidas.

¿Serian igualmente competitivas y productoras de utilidades económicas muchas empresas

si se les obligara a registrar en sus informes financieros los pasivos que supondrían reparar

el daño ambiental que su actividad ha causado? Algunas incluso quebrarían financieramente

si tal cosa se hiciese.

Un producto puede ser muy bueno, barato y usable. Pero si para producirlo es

necesario generar residuos que tardan miles de años en descomponerse, amen de que pueden

ser extremadamente contaminantes del suelo, aire y agua, ya el cuadro, al contrastar estos

pág. 26

aspectos de la realidad, es manifiestamente distinto, y sencillamente no pueden solo

considerarse los aspectos “positivos” dentro de la lógica económica, si no se conciben

también los efectos sobre el medio (lógica biológica). A la luz de todos los argumentos y

planteos reseñados ¿Cómo se supone que debe la empresa proceder? ¿Debe en la estrategia

considerarse primero la “viabilidad económica” del producto y después considerar como

reparar los daños medioambientales cuando los hay, y si es que es posible repararlos? ¿O

debe ser al contrario? Es decir, primero considerar al ambiente y entonces adaptar el producto

de forma tal que su impacto en éste sea mínimo. ¿Y si resultare que al adaptar el producto de

forma tal que sea ecológicamente amigable ya no es factible en términos económicos?,

entonces ¿que se haría en ese caso?

Ahora bien, vinculando estos hechos con la planificación estratégica de la empresa

como unida intrincablemente a su entorno funcionando ambos como un sistema adaptativo

complejo, inevitablemente surgen cuestiones de naturaleza dialógica, sumamente

interesantes por el ejercicio epistemológico, ontológico, axiológico y teleológico que subyace

en su naturaleza, y, al mismo tiempo, se transforma en un aspecto clave que repercutirá

inexorablemente desde el plano metodológico desde el cual la empresa como ente auto-eco-

organizado decida hacerle frente, característico por supuesto de los ambientes complejos.

Por supuesto, existe actualmente toda una discusión acerca de este tema, y tal

discusión revela que no es sólo el como llega a ser un determinado país o empresa

“competitivo”, sino que el concepto en si mismo aun esta bajo un permanente debate. Y más

allá aun, desde el punto de vista de la complejidad, se plantean dialogismos

fundamentalmente ontológicos y epistemológicos que son muy difíciles de resolver y que se

pueden ser planteados desde el mismo diseño de la estructura organizacional que tendrá la

empresa, que por supuesto, tendrá que “lidiar” con todas estas contradicciones de orden

epistemológico, ontológico, metodológico, axiológico y teleológico de forma permanente.

A manera de conclusión:

pág. 27

Existen diversos aspectos desde los cuales se pueden reflexionar en cuanto al modelo

de organización. Ciertamente, éste no es un dato o una variable que los directivos puedan

ajustar en lo cotidiano, de ser así perdería su utilidad como concepto. Un modelo flexible

mantiene ciertas reglas de juego, o ciertas relaciones fijas. El modelo es de organización en

la medida en la que se refiere a formas estables de relación, es decir mediante las cuales los

participantes pueden esperar ciertos tipos de parámetros en las respuestas esperadas de los

demás como la jerarquía y la disciplina o la libertad de movimientos y de expresión.

Es entonces cuando se da una especie de dualidad orden – desorden, que pudiéramos

tipificar dentro del enfoque complejo. Este dialogismo permanente subsiste en el modelo y

en su funcionamiento, y por lo tanto, tal dialogismo al mismo tiempo converge y diverge en

los aspectos prácticos del funcionamiento de la organización, haciendo que este permanente

“desajuste” le permita a la misma acomodarse a cambios de patrones necesarios para

adaptarse al medio donde funciona, donde es obvio que una rigidez permanente no solo seria

dañino, por cuanto no permitiría a la organización evolucionar, sino que amenazaría su propia

existencia. Por tanto, todos estos factores terminan permeando hacia la competitividad, y en

última instancia todos ellos, al ser parte del problema también forman parte de la solución.

Tal como señala Etkin (2005), ningún modelo es para siempre ni podría serlo, porque

debe responder a los procesos de adaptación y cambios en las políticas de la organización. Y

aun más allá de eso, el propio modelo debe también responder a cambios que se suscitan en

el ambiente donde se desempeña la empresa. Este ambiente tiene sus exigencias de cambios

que le son propias, y que de cierta forma también presionan sobre el modelo de estructura

de la organización que esta haya elegido, creando por lo tanto, sus propias necesidades de

adaptación sobre el mismo.

Esta permanente contradicción, también se evidencia en el aspecto práctico, en la

cotidianidad de la organización y la aplicación de su modelo. Hay un modelo teórico o ideal

de funcionamiento y otro en uso, el que es aplicado. Esto no refleja un “error” sino mas bien

un proceso de ajuste y desajuste permanente en las relaciones respecto a lo proyectado.

Vemos entonces, una dualidad orden – desorden desde la dimensión de aplicación práctica

pág. 28

del modelo organizacional. Este asunto pone de relieve una contradicción ontológica sobre

la naturaleza misma del modelo, y al mismo tiempo, se deduce también una contradicción de

naturaleza teleológica manifiesta en los fines de la organización. ¿Cuál de las dos posturas

es la correcta? ¿Existe de hecho una postura “correcta”?

Otro factor que entra en escena es el entorno cambiante. Tomando en consideración

la teoría de los sistemas abiertos, no todo esta determinado. Por lo tanto, frente a estas

limitaciones los directivos que son responsables deben preservar la organización utilizando

un concepto ampliado de la eficacia y del desempeño. Este concepto ampliado no solo debe

considerar lo que es visible a corto plazo. Tampoco debe razonar únicamente sobre las

“premisas” derivadas de una ecuación costo – beneficio. ¿Por qué? Porque como ya se ha

señalado, tales presiones pueden afectar de forma negativa a los “organismos” o componentes

vivos del sistema, crear presión individual, que se traduciría a su vez en presión social, y que

pueden terminar afectando al modelo en funcionamiento. Más bien, se trata de percatarse

del hecho simple de que los razonamientos puramente “financieros” pueden provocar un

impacto negativo sobre los activos humanos o el capital intelectual de la organización. Al

construirse un modelo de organización y competitividad, por lo tanto, debe considerarse que

se trata también de un modelo social.

Referencias

Aktouf, Omar (2001). La estrategia del avestruz racional. Post-globalización, economía y

organizaciones. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle. Cali –

Colombia. Primera Edición.

Enright, M.; Francés, A. y Scott, E. (1994). Venezuela, el reto de la competitividad.

Ediciones IESA. Caracas, Venezuela.

Etkin, Jorge (2005). Gestión de la complejidad en las organizaciones. La estrategia frente

a lo imprevisto y lo impensado. Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634. Buenos Aires,

Argentina.

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Ivancevich, John y Lorenzi, Peter (1997). Gestión de calidad y competitividad.

2da. Edición. McGraw-Hill. España.

Hernández, Andrés (2007). El paradigma competitivo: aspectos fundamentales de la

ideología y las prácticas predominantes en economía y gestión. Univ. Empresa, Bogotá

(Colombia) 6 (13): 131-154, julio-diciembre de 2007

Kelly, Janet (1996). Tormenta sobre la competitividad. En: Debates IESA No. 3. Enero-

Marzo. Pp. 3-9.

Morin, Edgar (1998). Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. Barcelona.

España.

Peres, Wilson (1994). Políticas de Competitividad. En: Revista de la CEPAL No. 53.

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Pérez Luz, y Argote José (2006). Una experiencia de enriquecimiento a través del arte

fractal. Faísca, 2006, v.11 n°13, 112-122

pág. 30

ESTUDIO DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL CON APOYO EN LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EMPRESAS DE LA CIUDAD DE VALENCIA,

COMPARATIVAMENTE CON PAISES LATINOAMERICANOS

Autora: Raquel Prieto Roa *

E-mail: prietoraquel23@gmail.com

*Participante del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales, .

Magister en Ciencias Contables. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

Universidad de Carabobo Universidad de Carabobo. Licenciada en Contaduría Pública.

* Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de

Carabobo. Magíster Scientiarum. Candidato a Doctor en Ciencias Administrativas y

Gerenciales.

RESUMEN

Las emociones gobiernan todos nuestros actos, importa comprender cómo en conjunto con

el cerebro, actúan en la toma de decisiones de los líderes, estudios previos demuestran que

se es exitoso no solamente por el elevado coeficiente intelectual, sí lo es, por el manejo de

las emociones. La inteligencia emocional practicada por la alta gerencia, direcciona la toma

de decisiones, la resolución de conflictos, la gestión del cambio, la promoción de la

innovación y la selección optima del recurso humano. Por otra parte la clave del éxito en

épocas de contingencia, indudablemente radica en la excelencia organizacional, las entidades

alcanzan este nivel ejecutando prácticas sobresalientes, conducentes al logro de objetivos

claramente definidos, es menester de la gerencia, accionar la orientación hacia los resultados,

los clientes, el liderazgo, el compromiso, la mejora continua y la innovación, siendo así,

concede relevancia el diligenciar óptimamente las emociones de los subordinados, en vías

del éxito.

pág. 31

Palabras clave: Excelencia Organizacional, excelencia, emociones, inteligencia

emocional.

ABSTRAC

Emotions govern all our actions, It is important to understand how in conjunction with the

brain, acting on the decisions of leaders, previous studies show that it is successful not only

by the high IQ, it is for the management of emotions. Emotional intelligence practiced by

senior management, directs decision making, conflict resolution, change management,

promotion of innovation and the optimal selection of human resources. Moreover, the key to

success in contingent times undoubtedly lies in organizational excellence, entities at this level

running, leading to the achievement of clearly defined objectives, outstanding practices is

necessary for the management, driving the results orientation, customers, leadership,

commitment, continuous improvement and innovation, if so, grants relevance optimally fill

the emotions of subordinates, on the way to success.

Keywords: Organizational excellence, excellence, emotions, emotional intelligence.

Introducción

Este trabajo tiene por finalidad hacer un recorrido a través de las teorías sobre la excelencia

organizacional y conceder la importancia que ameritan los aportes que estudiosos de la

ciencia administrativa, ofrecieron en este sentido. Estos personajes, observaron que la

interacción entre trabajo y seres humanos, debe ser coordinada para que con el empleo

racional de los recursos financieros y humanos, se obtengan los mejores frutos y

consecuentemente la permanencia en el tiempo de las entidades, por lo que hacen de la

excelencia su forma de vida.

Como se puede apreciar, la ciencia administrativa ha evolucionado con el paso del tiempo,

siendo lo pertinente en esta época de globalización, donde mediante la tecnología, la

información se difunde a velocidades y distancias sorprendentes, concediendo ventajas

competitivas a las organizaciones que hagan buen uso de ella y que a la vez posean

pág. 32

estructuras flexibles que les permita afrontar los cambios, en un mundo donde la

preeminencia la establece la información, el conocimiento y hacer las cosas de manera

eficiente y eficaz.

Haciendo un poco de historia es conducente recordar las palabras del filósofo griego

Heráclito de Éfeso: “Lo único constante es el cambio”, de igual forma las organizaciones

continuamente sufren transformaciones, pues los estudios en materia de prácticas

administrativas, ofrecen nuevos enfoques que persiguen optimizar los procesos para

maximizar la productividad, en un ambiente de trabajo seguro, agradable y que favorezca el

rendimiento de los trabajadores.

Es importante que los líderes conozcan los recursos administrativos que pueden ser aplicados

en el manejo de sus organizaciones, éste documento ha sido redactado persiguiendo ese fin,

el tema se ha abordado bajo cuatro vertientes, en primer lugar se describen las principales

teorías relativas a la excelencia organizacional.

Seguidamente se trata el temario de la inteligencia emocional, verificando la utilidad que

brinda a los líderes su aplicación, en el sentido de persuadir a los subordinados y todos los

relacionados, para la resolución de conflictos o la simple orientación para conseguir los

objetivos.

En las dos últimas secciones se muestran el contexto venezolano y posteriormente el

latinoamericano, abordando los principales ejes temáticos tratados en éste estudio, cada uno

de ellos se analizó de acuerdo a las diferentes ramas filosóficas, la epistemológica, la

axiológica, la ontológica y la teleológica, respaldadas todas por la metodológica. La

naturaleza de la investigación se acogió al paradigma de la modernidad; con un enfoque

cualitativo; tipo a nivel de conocimiento, descriptivo; según su propósito, aplicada. La

herramienta metodológica para recolección y análisis los datos apuntó al estudio documental.

Según acota Rivas y Bellorín (1992: 58): “La investigación documental constituye un

procedimiento científico y sistemático de indagación, organización, interpretación y

presentación de datos e información alrededor de un determinado tema, basado en una

estrategia de análisis de documentos”.

1.- La excelencia organizacional y sus teorías

pág. 33

Para dar inicio a esta lectura es imprescindible indicar que la excelencia empresarial consiste

en organizar, gestionar y realizar las actividades correctamente desde su inicio, en todo

momento y cubriendo todos los ámbitos de la organización, en la búsqueda de resultados

integrales óptimos, según objetivos previamente planificados. La filosofía de la excelencia

empresarial consiste en conquistar resultados excelentes, cubriendo los espacios clave de la

organización, sus clientes, las personas y la sociedad, por medio de un liderazgo capaz de

dirigir e impulsar las políticas y estrategias, los procesos, los recursos humanos y financieros,

así como la gestión de las alianzas estratégicas.

Cada evento histórico deja su marca en la evolución de la humanidad, siendo así, después

de la segunda guerra mundial, en Japón se verificaron ciudades destruidas, muerte, renta per

capita disminuida, pero décadas después está imagen se transformó, el producto interno

bruto, se incrementó considerablemente, con una población de ciento treinta millones de

habitantes, ubicando a este país en el segundo lugar como potencia mundial, éste fenómeno

se ha denominado El Milagro Económico Japonés.

En la década de los años 80, surgieron tres modelos teóricos que han acrecentado las ciencias

administrativas, en materia de excelencia organizacional:

En primera instancia y evocando a García Valdecasas (2010: 1), ha sido El Milagro Japonés

y El énfasis en la calidad, cuyos representantes destacados son Shigeru Kobayashi (1972),

autor la administración creativa, gracias a su trabajo, se evidenció el concepto de equipos de

trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos

en aquel tiempo en Japón, copiados del modelo estadounidense, por otra parte William Ouchi

(1982), autor de la Teoría Z quien analizó la viabilidad de aplicar el enfoque directivo japonés

en empresas norteamericanas, su interés se centraba en conocer la fuente de la productividad

japonesa, para ello realizó estudios en paralelo en los dos tipos de organizaciones, perseguía

encontrar los principios universales que fuesen independientes de los propios de la cultura,

según el autor, “La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso”, lo

cual es considerado la base de su teoría.

Seguidamente Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. (1984), en su libro, En Busca de

la Excelencia, clásico de la literatura gerencial hasta la fecha, a pesar de los grandes cambios

en el ámbito de negocios muchos de sus principios presentan vigencia. En esta obra se

examinan minuciosamente las características comunes, de 43 empresas exitosas que pudieran

pág. 34

ser aplicables a otras entidades. Se decretaron ocho principios para la excelencia, que

permiten mesurar el desempeño del líder. Adicionalmente dan a conocer procedimientos

sistemáticos y respaldados por una investigación, que otros han empleado, con resultados

excelentes.

En último lugar Eva Kras (1990), centra sus argumentos en el estudio del Comportamiento

Organizacional, campo de estudio que investiga, el efecto determinante en la conducta de los

individuos, los grupos y las estructuras, en el ámbito organizacional, con la finalidad de

contribuir en la mejora de la efectividad.

Se puede inferir que para alcanzar el éxito, en un entorno laboral cada vez más competitivo

y demandante, es vital que los dirigentes empresariales, no solo posean actitudes técnicas,

también deben poseer cualidades para interactuar con las personas, es decir, el triunfo está

prefijado por las aptitudes interpersonales, como la comunicación y el liderazgo.

En términos de excelencia, señalan Peters y Waterman (1996: XX): En las organizaciones

“Uno de los principales índices de excelencia lo constituyen las situaciones, en que se revela

un esfuerzo especial por parte de los empleados ordinarios”.

Para los estudiosos del comportamiento organizacional las organizaciones exitosas ponen

primero a la gente, este pensamiento se desprende de la siguiente cita de Robbins S. (2004:

29): “La característica que distingue a las compañías con éxito de las menos exitosas en casi

todos los sectores es la calidad de las personas a las que logra contratar”.

La idea de excelencia organizacional y su conexión con la, inteligencia emocional, se deja

visualizar como lo indica Robbins A. (2010: 461), cuando expresa: ”Los individuos

excelentes son aquellos que pueden convertir cualquier situación en favorable”.

Indudablemente este tipo de seres pueden convertir una tragedia terrible en un triunfo y

continúa diciendo: “No podemos cambiar lo que ha ocurrido; pero si podemos controlar

nuestras representaciones de modo que saquemos algo positivo para el futuro”.

De igual forma asegura que nada tiene ningún poder sobre los individuos a menos que

conscientemente se les conceda ese peso, es así que:

La herramienta más poderosa de este planeta es la bio-computadora que todos llevamos

dentro. Bien manejado, su cerebro puede hacer de su vida algo más grande que todo lo que

usted haya soñado jamás…… La fórmula del éxito definitivo es: Conozca su meta; emprenda

pág. 35

la acción; desarrolle la agudeza sensorial para saber a dónde va y modifique su línea de

conducta, para que llegue a donde quiere ir”. (p. 460).

Observando los aspectos filosóficos que giran en torno al objeto de estudio, los mismos se

pueden encuadrar en cinco ramificaciones bien diferenciadas, estas son epistemológicas,

ontológicas, axiológicas, teleológicas y metodológicas,

Cuando nos referimos a los asuntos epistemológicos, cabe citar a Schvarstein (1998: 180):

“…debe resolver problemas relativos al conocimiento del objeto sobre (y contra) el cual

opera”.

Por su parte Bédcard (2003), al acotar que la epistemología es el estudio de las ciencias como

modalidad y siendo su elemento clave la validez, también enfatiza que:

Se interesa tanto en la teoría de las ciencias en general, es decir, que tiene por objeto tanto el

estudio crítico de los principios, las leyes, los postulados e hipótesis científicas, como el

estudio de las ciencias consideradas como realidades que se observan, describen y analizan.

(p. 80).

En ese contexto la Teoría administrativa Z, también titulada "El método japonés",

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale como colaborador, florece en los años

setenta, como una recopilación analítica de los principios, fundamentos, estrategias y planes

empleados por las organizaciones del tipo japonesas (J), en contraste con las empresas

norteamericanas (A), acentuando los aspectos que hacen superiores a las tipo J. Por otra parte,

tiene como antecedente los trabajos de Douglas McGregor creador de las teorías X y Y, que

son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, aplicado por los

gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad, en el primer caso, se

considera que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas y el segundo se basa en el principio

de que la gente quiere y necesita trabajar.

Efectivamente, en Busca de la Excelencia, obra escrita por Peters y Waterman, Jr, (1988),

hace referencia a las experiencias de las empresas mejor administradas en Estados Unidos,

los autores examinaron minuciosamente las características resaltantes y comunes en

empresas exitosas, la investigación tomó como modelo de las 7 S de McKinsey, empresa

consultora, dichas variables son: Valores compartidos (shared values); sistemas (systems);

estilo (style); personal (staff); habilidades (skills); estrategia (strategy) y estructura

(structure), en conformidad con ellas, soportan los hallazgos obtenidos diciendo:

pág. 36

Una experiencia de cuatro años en el mundo entero no ha hecho sino confirmar nuestro

presentimiento de que el modelo sería una ayuda inmensa para hacer entender no solamente

la armazón - estrategia y estructura - sino asimismo la médula de la organización - estilo,

sistemas, personal, habilidades y valores compartidos -. (p. 11).

Estos autores también han señalado que los aspectos sicológicos de la administración, han

dado como válidos los argumentos de la teoría X y Y de McGregor, que dan explicación al

efecto mágico de la motivación en el modelo japonés.

Conforme a la tercera fuente, se menciona el Comportamiento Organizacional, (CO), siendo

un campo interdisciplinario, dedicado a mejorar el entendimiento de la gente en el trabajo y

su dirección.

Entre los principales teóricos que han aportado de manera objetiva a la investigación del

comportamiento humano en las organizaciones se tienen: Jacob Moreno, quien desarrolló la

técnica denominada sociometría, para estudian las interacciones de grupo; B. F. Skiner,

investigó sobre el condicionamiento operante y la modificación del comportamiento; David

Mc Clelland, creó la teoría de las tres necesidades; Fred Fiedler, trabajó sobre liderazgo;

Frederick Herzberg, habló sobre el rediseño de los puestos de trabajo. Según Celis y

Hernández (2000), el Comportamiento Organizacional se define como:

Un campo de estudio, dedicado a la investigación integral (individuo, grupo y organización),

de la conducta del hombre en el trabajo, con el propósito de mejorar su desempeño….. El

Comportamiento Organizacional tiene como metas las de explicar y prever el

comportamiento. (p. 10).

Ahora bien, tratando el siguiente aspecto filosófico, es el referido a la axiología, en este

sentido Schavarstein (1998: 181), en su interesante texto Diseño de Organizaciones

Tensiones y Paradojas, hablando del tópico resalta lo siguiente: “Axiológicos, en tanto el

objeto de nuestro diseño y las acciones que llevamos a cabo en pos de su consecución están

regidos por valores que trascienden al diseño en sí”.

En el mismo sentido Bédard (2003: 81), señala que en la axiología, el valor determina aquello

que es valedero, aceptable, admisible, bien fundado, digno de ser creído y ejecutado, por ello

es el campo de los valores individuales y colectivos, es decir: “La axiología comprende la

ética y la moral”.

pág. 37

Bajo en enfoque de la Teoría Z, según indican Los Seven Up (2012), los valores que resaltan

se refieren a la confianza, atención a las relaciones humanas (sutileza) y las relaciones

sociales estrechas (intimidad), esta teoría se distingue por ser participativa, prioriza las

relaciones humanas, observa al trabajador de manera integral, no separa la vida laboral de la

personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en

equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones

colectivas, todas ellas aplicadas en el orden de obtener un mayor rendimiento del recurso

humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva

filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su

gente, aquí vale la pena mencionar a Palom (1991: 1), cuando habla en relación a la filosofía

de ésta teoría: “Cuando el factor trabajo se involucra en la organización, los resultados

cambian”.

Por su parte, En Busca de la Excelencia, muestra que en las empresas investigadas resaltan

los valores compartidos, el espíritu de equipo, el respeto hacia los colegas, directivos, clientes

y relacionados, se observan valores cualitativos, siempre se quiere hacer las cosas bien por

ello se cuida la calidad del servicio y del producto, existe un férreo sistema de creencias. La

innovación, está presente en orientación a la satisfacción del cliente.

Tratándose del Comportamiento Organizacional, los valores tienen un sentido fundamental

ya que son los responsables de establecer el fondo para entender las actitudes y la motivación

y de qué manera influyen en nuestras percepciones. Cada individuo que se integra a una

organización, tiene preestablecido en su mente lo que es correcto o incorrecto y en cada una

sopesa una valoración, es decir las interpretaciones de lo que debe ser o no debe ser, en este

sentido como lo indica Robbins S. (2004: 64) ¨Los valores enturbian la objetividad y

racionalidad¨.

Éste teórico se guía por el repertorio de valores que ha clasificado Milton Rokeach, constante

de dos grupos, según Robbins S. (2004), la clasificación es como sigue:

Valores terminales, que se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de las metas

que una persona quisiera conseguir a lo largo de la vida. El otro grupo, de valores

instrumentales, atañe a los modos preferibles de comportarse los medios para conseguir los

valores terminales (p. 64).

pág. 38

Analizando el aspecto ontológico cabe mencionar que este se refiere según Schavarstein

(1998: 181), ¨…. porque debemos poseer teorías que den cuenta de la naturaleza del objeto¨,

es decir, es estudiar el ser como es.

De modo similar Bédard (2003: 83), expone que la ontología determina: ¨Su manera de

habitar lo real, de orientarse en medio de las cosas y de encontrar una salida en la búsqueda

de sí¨. Siendo así las cosas, la autora indica que la ontología comprende paradigmas

fundadores, considerados como los puntos de vista comunes, que son compartidos por un

grupo de personas, sobre un tema específico, en un momento y lugar predeterminados.

En atención a los análisis precedentes, se puede afirmar, que dentro del clima organizacional

que impera en las empresas basadas en la Teoría Z, la formación de todos su empleados se

direcciona desde arriba hacia abajo y viceversa; existe un plan de capacitación constante e

integral; las políticas administrativas conducen a disminuir la rotación del personal; la

organización se adapta a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal;

los objetivos y las políticas definidas por la empresa, en su aplicación de la Filosofía Z, son

totalmente congruentes, con su pensamiento; el enfoque de la organización es total;

eliminación de la burocracia; empleo vitalicio para los colaboradores; se crea una

estructuración tipo clan; propende un clima de colaboración; el individuo posee libertad de

acción; la comunicación es íntima y multidireccional y se toman las decisiones por consenso.

Cuando se verifica el diálogo de En Busca de la Excelencia, se observa que los actuantes

están predispuestos a la acción; procuran la proximidad con el cliente; los gobierna la

autonomía y el espíritu empresarial; florece la productividad contando con el personal; se

mueven alrededor de un valor clave; se dedican a lo que saben hacer; la estructura es simple,

emplean poco personal y por último son instituciones flexibles y simultáneamente rigurosas.

De manera similar, las empresas regidas con el enfoque de Comportamiento Organizacional,

conceden el verdadero valor a la diversidad de la fuerza laboral, a través del conocimiento

cultural del individuo, ajustan las políticas empresariales; mejoramiento de la calidad y

productividad, desarrollan sistemas de aprendizaje adecuados, con el objeto de lograr

cambios positivos. Sirven de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la

ética y la moral vayan de la mano. Ofrecen conocimientos específicos para mejorar las

habilidades interpersonales.

pág. 39

Con respecto a la postura teleológica Schavarstein (1998: 181), afirma ¨…nuestras acciones

y sus resultados se explican por la finalidad que las guía, en el marco de los valores que

sostenemos y nos sostienen¨.

Cierto es que, según la filosofía Aristotélica las cosas del mundo y los cambios acaecidos,

pueden originarse por naturaleza, arte o técnica o por azar. Excluyendo los de por azar, los

otros dos tipos exigen una finalidad, es así que los seres artificiales tienen fines, puesto que

han sido construidos para algo y lo que realizan persigue cumplir su función, es importante

observar que los hombres hacemos las cosas por alguna razón.

En efecto la Teoría Z logra determinar la naturaleza del hombre a ser dirigido y lo conduce

a actuar en función de ello. Busca la superación en conjunto. Propende la velocidad de

adaptación a cambios operacionales. Permite adecuar la organización según el mercado.

Persevera en satisfacer las necesidades grupales. Se orienta incesantemente el incremento de

la productividad. Dentro de este contexto Serralde (2012: 6), indica que para Ouchi y otros

autores, “La única forma de cambiar el comportamiento de los individuos dentro de la

organización, es cambiando la cultura”.

En tanto que, la preocupación constante de En Busca de la Excelencia, es por la satisfacción

del cliente y por el personal involucrado, orientándose primordialmente hacia las utilidades

y el crecimiento económico. Persiguen ser los mejores en su ámbito de desarrollo. Su norte

permanente es la excelencia organizacional. Aspiran incrementar el volumen de ventas.

Proclives a fomentar la innovación. Se capacitan para reaccionar ante los menores cambios

en el ambiente.

También, El Comportamiento Organizacional, procura la eficacia al conocer el impacto que

ejercen los individuos, los grupos y la estructura en la actitud de los individuos. Analizan la

forma en que las personas se comportan en diversas situaciones y qué las motiva para hacerlo.

Predicen a futuro las actitudes de los empleados y con todo un conocimiento previo

administran de forma eficiente el cambio.

El último asunto a tratar, concierne a los aspectos metodológicos, como lo dice Schavarstein

(1998: 181): ¨Debemos seguir un cierto camino para alcanzar el objetivo¨, lo que plantea

solucionar perturbaciones a través de herramientas y recursos adecuados.

pág. 40

En cambio, Mujica et al. (2009), citan del libro de Gil H. (1994), denominado ¨Reflexiones

en Torno al Método Cuantitativo de Investigación¨, lo siguiente:

En el transcurrir de la discusión teórica ha sido una motivación lo referente a la consolidación

de grandes paradigmas en lo que concierne al tópico de la investigación: El método

cuantitativo (lógico hipotético-deductivo), y el método cualitativo (lógico inductivo-

interpretativo). (p. 254).

En este contexto Mujica (2009), acota:

Frente a estas dos lógicas metodológicas hay la sensación de la existencia de dos áreas de

conocimiento o dicotomía: La referida a la experimental (ciencias naturales) y la

correspondiente a la social (ciencias humanas, incluyendo en ellas a las ciencias

administrativas), correspondiéndole al primero el método cuantitativo y cualitativo al

segundo. Se hace énfasis que la dicotomía se tiende a superar con el uso dialógico, por lo

general instrumentalizado, de los métodos. (p. 254).

Hablando de la metodología de la investigación, Hernández S. y otros (2010: 4), indican

que el enfoque cuantitativo: “Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en

la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y

probar teorías”. Sobre el enfoque cualitativo Hernández S., y otros (2010: 7), establecen:

“Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de

investigación en el proceso de interpretación”.

Para llegar a los hallazgos descritos a los largo de estas líneas, tanto el autor de la Teoria Z,

Ouchi, quien comparó los aspectos resaltantes en materia de excelencia, entre empresas

americanas y japonesas, así como Peters y Waterman utilizando la investigación aplicada y

finalmente Robbins S., con el estudio sistemático para observar las relaciones y atribuir

causas y efectos y concluir de forma razonablemente rigurosa, todos seleccionaron muestras

representativas y medibles, realizaron trabajos de campo, bajo condiciones controladas,

efectuaron entrevistas y recopilaron y analizaron datos, sin duda alguna, aplicando

previamente la investigación documental, todo obedeciendo al método científico.

2.- La Inteligencia Emocional

pág. 41

Vale mencionar que una emoción es un proceso que se activa cuando el organismo detecta

algún peligro, amenaza o desequilibrio, con el fin de poner en marcha los recursos a su

alcance para controlar la situación, definida por Goleman (2011), de la siguiente manera:

Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas

demasiado importantes para dejarlas solo en manos del intelecto: Los peligros, las pérdidas

dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un

compañero, la formación de una familia. Cada emoción ofrece una disposición definida a

actuar; cada una nos señala una dirección que ha funcionado bien para ocuparse de los

desafíos repetidos de la vida humana. (p. 22).

Sambrano (2014: 36), define la emoción como: “Un fenómeno breve, una reacción física,

puede ser efímera y cambiante; el sentimiento es algo profundo, más duradero y consciente,

incluye los juicios del individuo”.

Entrando al tema de inteligencia emocional, importa señalar la definición de Goleman

(2011):

Son las habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones:

Controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos

disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas. (p. 54).

En este sentido Sambrano (2014), expresa que la inteligencia emocional es:

La capacidad de una persona para concientizar, modular, adaptar y transformar en forma

concreta y experiencial su despliegue interior de energías, motivaciones, tendencias y

predisposiciones, expresadas en forma de comportamientos, conductas de atracción -

repulsión, temperamento, reacciones psicofisiológicas, etc”. (p. 47).

En lo tocante al aspecto epistemológico, existen estudios previos al Best Seller denominado

La Inteligencia Emocional publicado por Daniel Goleman, el primer teórico es David

McClelland, sugiere comprobar qué competencias poseen las personas con desempeños

superiores; Howard Gardner, revela la existencia de inteligencias múltiples. Joseph LeDoux

divulga sus hallazgos acerca de los circuitos neuronales del cerebro. Peter Salovey y John

Mayer, introducen el concepto de inteligencia emocional en el ámbito de la psicología y la

definieron como una competencia similar a otras áreas dentro del concepto de las

inteligencias.

pág. 42

Con referencia a la axiología, destaca los valores de: Autocontrol, socialización, adaptación,

bondad, compromiso, iniciativa, optimismo, deseo de superación y cooperación.

Aplicando la ontología, priva la autoestima adecuada, la confianza en la intuición, el auto

conocimiento, la participación en las relaciones, la empatía, la expresividad, el autocontrol,

el equilibrio, el entusiasmo y la motivación al logro.

A su vez, teleológicamente se encamina a modular el despliegue interior de energías y

motivaciones, expresadas en conductas adecuadas. Conocer e interpretar los propios

sentimientos y los de los demás, para que guíen la acción, a fin de controlarlos y aplicarlos

como auto motivadores y para relacionarse constructivamente con otros.

Para terminar, metodológicamente, se acoge al método científico con toda su firmeza

abordando el campo experimental, han trabajado utilizando los hallazgos sobre la amígdala:

Ocasiones en las que nuestros sistemas de alarma accionan la parte más rápida y primitiva

del cerebro, provocando una actuación inmediata con una fuerte carga emocional, que nos

conduce finalmente a una situación peor que la inicial. Definitivamente se profundiza en el

campo de la neurociencia, cuyo objeto de estudio se encamina a comprender el complejo

sistema mediante el cual funciona la mente humana, abordándolo de manera científica y

multidisciplinar.

3.- Contexto Venezolano

En la actualidad las organizaciones se desenvuelven en un entorno dinámico, retador y

excitante, los factores más importantes que afectan la administración de hoy son los sociales;

gubernamentales; económicos; tecnológicos; educativos y demográficos. Según Terry y

Franklin (1985: 81): “La filosofía del gerente como la aplicación del proceso administrativo

están afectadas por factores del entorno, que condicionan, restringen e influyen en las

decisiones y acciones administrativas”.

Ciertamente, como indica Bastis Consultores Empresariales (2012): La gerencia venezolana,

ejercida en su mayoría en pequeñas y medianas empresas, ha sido dirigida por ejecutivos con

muy pocos conocimientos administrativos, avalados solamente, por la experiencia, sin

preparación formal a nivel universitario, además, unidos por vínculos familiares y de amistad,

a los propietarios.

pág. 43

Los venezolanos se caracterizan por su cultura y espontaneidad al trabajar, dirigir y

organizarse, siendo así, esta forma mantiene una relación armónica con sus creencias,

constituyendo su sistema local de valores, todo en atención a su idiosincrasia particular, como

los es en cualquier parte del mundo.

Lamentablemente, en algunas universidades en las escuelas de Relaciones Industriales, no

existen investigaciones sobre lo que es realmente el perfil del empresario venezolano, lo que

impide establecer aquellas estrategias que permitan lograr los cambios requeridos.

Partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente

venezolano que es como sigue: Demora hasta el último minuto de las decisiones con actitud

de impaciencia, forma clanes; selecciona las personas afines; selecciona al amigo antes que

al competente; tiende a ser autoritario, controlador y centralizador, no se inclina a la

delegación de funciones, persigue imperios, tanto horizontales como verticales; la necesidad

social más importante es la recompensa; se rodea de estructura y burocracia; se inmiscuye en

las operaciones y descuida las estrategias; es territorial; su motivación de poder se opone a

la necesidad de apertura; tiende a repetir el pasado; se resiste al cambio para evitar riesgos.

Hablando del enfoque de planificación, éste es intuitivo e informal al diseñar estrategias, las

contamina con expectativas irreales; desconoce los errores, busca culpables y resiente la

crítica. Busca lo espectacular; poco persistente; trata de obtener resultados con poco esfuerzo

y de inmediato; la lealtad y su identificación se concentran en las personas; la organización

son sólo representaciones de los individuos que las dirigen; es solidario con su gente; la

institución no lo motiva.

En relación a su estructura Mujica (2010: 76), aclara: “Dado el paradigma que ha prevalecido

en las organizaciones venezolanas, se ha propiciado el acrecentamiento de las estructuras

jerárquicas piramidales, pese a la afirmación de tener posturas de cambios de estilos

gerenciales”, seguidamente indica: “Ésta clara demarcación del énfasis en el poder, en la

verticalidad de las estructuras organizacionales institucionalizadas dada la concepción en la

cual fueron creadas, la mantienen, pese al involucramiento con los nuevos paradigmas”.

De ahí que los gerentes en general, trabajan en armonía con el sistema de valores, los

individuos tiene la misma cultura que los jefes y los jefes la de los jefes, la motivación lógica

para cualquier organización, no es oponerse a la cultura de la mayoría sino concordar con

ella, especialmente si el sistema de valores, emana de los niveles más altos.

pág. 44

Dicho en forma breve, en Venezuela la gerencia ha sufrido un cambio en sus políticas

administrativas y dinámica de trabajo, ya que orientan sus esfuerzos hacia las comunidades

y los sectores civiles en sus diversas maneras de organización, para enfrentar la pobreza, es

lo que conocemos esto como Responsabilidad Social.

En otro orden de ideas, independientemente de su procedencia, los discursos que conforman

el pensamiento administrativo en los últimos treinta años, representan un aporte trascendental

para la gerencia, como menciona Mujica (2010):

El movimiento de la calidad, su mejoramiento continuo, la corriente axiológica soportándose

en la eticidad, la invención y reinvención de organizaciones, fundamentadas en el proceso de

reingeniería, la gestión de la diversidad ante el pluriculturalismo, presente en la

globalización, así como la competitividad generada en las interacciones generales en el

acercamiento de mercados y competidores, van enriqueciendo el campo de la administración

como actividades presentes en las organizaciones de toda índole. (p. 74).

Sobre el tópico de la Inteligencia Emocional en el contexto de la Gerencia Venezolana, se

hace necesario referenciar, el estudio de campo realizado Turanzas Mateo (2012), en dicha

investigación trabajo con una muestra intencional de 119 gerentes venezolanos

pertenecientes a tres distintas áreas funcionales: Mercadeo, Recursos Humanos y Finanzas;

clasificó tres grupos de líderes diversificados por generaciones, con tres variables diferentes:

Atención, claridad y control, con la finalidad de medir el grado de madurez de la Inteligencia

Emocional.

El primero correspondió a lo tradicional, aquellos que venía con una línea de instrucción,

dónde se giran actividades, poca participación, poco entendimiento del entorno y del equipo

de trabajo, bajo empoderamiento, alta orientación a los resultados a cualquier precio y donde

el crecimiento profesional se debe a la antigüedad en el puesto de trabajo, proyección de

dureza tanto en hechos como de palabras.

El segundo grupo, constituido por aquellos quienes ya ostentan gerencias junior y comienzan

a escalar a las gerencias medias y altas, con un perfil basado en aprendizaje y preparación,

profesionales con nuevos paradigmas, quienes creen en el equipo de trabajo, deben

comprender sus fortalezas y áreas de oportunidad para potenciarlas, con alto empoderamiento

y sobre todo basados en la Inteligencia Emocional ávida para percibir las emociones, con el

fin de manejarlas y controlarlas. Los resultados obtenidos indican que:

pág. 45

La atención: Para los gerentes de finanzas es más difícil identificar la emoción que están

viviendo sus equipos de trabajo, por estar orientados a resultados que pierden la percepción

de la relación, reportando un clima organizacional bajo a nivel general.

En cuanto a la claridad: Se evidencia debilidad de la gerencia venezolana, pues a pesar que

los gerentes logran identificar las emociones que viven sus equipos de trabajo, no las

comprenden lo que dificulta, administrar, controlar, manejar y superar, los gerentes que

permanecieron arriba de la media, han sido los gerentes de mercadeo.

La última variable, el control: Destaca mercadeo, pues pueden comprender las emociones del

equipo, lo que ofrece ventajas para liderar, en este sentido son personas abiertas a los

cambios, revisan tendencias actuales y se adaptan, donde lo más importante es conocer al

cliente, por lo que están capacitados para entender las emociones, aplicado para comprender

a sus equipos de trabajo en pro de la efectividad y su crecimiento personal.

En conclusión, éste estilo de inteligencia emocional es la mejor demostración para el manejo

de equipos de trabajo y situaciones, actualmente se aplica para el mercadeo con la nueva

tendencia de Marketing Emocional o Lovemark.

3.- Realidad de América Latina

Sin duda alguna la economía siempre ha tenido influencia sobre el desarrollo del pensamiento

administrativo y su praxis, los aspectos de economía mundial capturan la atención y los casos

representativos se focalizan en el mantenimiento de los mercados, los roces que aumentan la

expansión de las multinacionales, sistemas monetarios internacionales y la inflación

mundial, en este sentido los impuestos son un tópico importante a tratar en la práctica

administrativa, al igual que el aumento de los salarios y beneficios laborales.

Rememorando a Parisca (1994: 1), el Gerente Latinoamericano ha sido tradicionalmente un

hombre de acción, un líder en búsqueda de la eficiencia, según la cual relaciona el uso de los

recursos y los logros obtenidos y la eficacia cualidad inherente a la capacidad para lograr

aquello propuesto.

Su capacidad para brindar soluciones inmediatas, resalta en nuestro medio como una virtud,

antes que la actitud reflexiva basada en el estudio o la búsqueda del conocimiento, el

individuo con respuestas espontáneas y rápidas, casi independientemente de la validez de las

mismas, ha sido tradicionalmente considerado como un activo importante en toda

pág. 46

organización en contraposición con aquellos que requieren de tiempo para revisar historia,

analizar data y reflexionar sobre el futuro antes de emitir un juicio o hacer una apreciación.

La organización tradicionalmente se ha considerado como una estructura cuyo objetivo

fundamental es producir. La reflexión, el estudio, la adquisición de conocimientos, atentan

contra esa carrera cuantitativa, ya que el tiempo se traduce en dinero, por ello aquel que no

se utiliza en acumular producción es un ciclo perdido e irrecuperable. Esa premisa tan

característica de la vieja gerencia, fue uno de los axiomas bajo los cuales se formaron

numerosos gerentes, en consecuencia, es fácil comprender por qué es difícil anticipar y el

aprender en el contexto gerencial de los países latinoamericanos, adicionalmente resulta

angustioso evidenciar que sin destrezas y herramientas, suficientes y adecuadas, para un

eficiente desempeño de esas funciones, la organización moderna no tiene ninguna posibilidad

de supervivencia en el cambiante mundo globalizado, independientemente del ámbito, sector

o actividad a la cual ella se dedica.

Es indudable que el proceso de globalización obliga a las organizaciones a que evolucionen

de manera acelerada porque de otra forma, perderían mercados y niveles de competitividad,

en este sentido la tecnología e información van de la mano y conceden poder, en este sentido

Chiavenato (2005), señala lo siguiente:

La tecnología se ha constituido como la principal herramienta al servicio del hombre y ya no

es la variable independiente y dominadora que imponía condiciones tanto a la estructura

como a la conducta de las organizaciones, como ocurría en las dos eras industriales

anteriores. La tecnología es servil y esclava, ya no es dominadora e inhumana; guarda,

recupera, procesa, divulga y propaga la información. Y es la información la que lleva al

conocimiento. En la edad de la información instantá¬nea, las cosas cambian rápida e

incesantemente. (p. 503).

Cómo relata Oppenheimer (2015: 11), “Estamos viviendo en la economía global del

conocimiento, en que las naciones que más crecen -y que más reducen la pobreza- son las

que producen innovaciones tecnológicas”. Los que nos hace concluir que en la actualidad la

prosperidad de los países no depende de los recursos naturales que posean, pero sí lo es de

sus adecuados sistemas educativos, avances científicos y proyectos innovadores, por ende

los países más exitosos son aquellos que saben forjar las mejores mentes y producen y

exportan productos con valor agregado.

pág. 47

De lo antes planteado el autor Oppenheimer (2015: 12), comenta: “La calidad de la

educación es la clave de la economía del conocimiento”. Es indudable que una buena

educación sin el entrono adecuado que promueva la innovación, produce muchos cerebros

infrautilizados, lamentablemente la primera gran traba de los países latinoamericanos, es la

excesiva regulación estatal y la falta de capital de riesgo, para financiar a los talentos.

Otro aspecto a considerar es que hace falta más intervención estatal, según este argumento

no se producen innovadores porque a los gobiernos no les interesa invertir en parques

científicos e industriales, se alejan de las promesas iniciales que hacen al pueblo, de igualarse

a Estado Unidos e Inglaterra en este sentido. Según estudios del Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), indican que en América Latina las políticas de los parques científicos y

tecnológicos, están lejos de alcanzar sus objetivos. Otra explicación de por qué en

Latinoamérica no han surgido líderes como Steve Jobs, creador de Apple, es debido al tipo

de cultura, la hispánica es tradicionalmente vertical, obediente y con falta de tolerancia a lo

diferente, que limita la creatividad.

Adicionalmente como dice Oppenheimer (2015: 14): ”El principal motivo por el que no ha

surgido un Jobs en nuestros países es que tenemos una cultura social - y legal - que no tolera

el fracaso”. Se hace necesario que las sociedades aprendan a lidiar con resultados adversos.

Aunado a lo anterior, se cree en general en círculos académicos y empresariales, que para

incentivar la innovación, es ofrecer estímulos económicos, o reducir trabas burocráticas o

poseer un buen clima de negocios, hoy en día lo más importante es contar con una masa

crítica de mentes creativas y buenos sistemas educativos.

En efecto, estudios del Banco Mundial, indican que es muy difícil en América Latina el crear

empresas, por las abrumadoras trabas burocráticas que imposibilitan la celeridad en su

apertura, más aún, porque el riesgo comercial, que conllevan las empresas tecnológicas, con

leyes que no toleran el fracaso, condenan a los empresarios haciéndoles vivir en ruina y

ostracismo.

Según estudios realizados por Richard Florida investigador de la Universidad de Toronto y

mencionado por Oppenheimer (2015: 22): ”En el futuro las empresas no atraerán a las mentes

creativas, sino al revés. Las concentraciones de mentes creativas atraerán a las empresas¨.

Siendo así, ésta es una buena noticia para América Latina, pues la región tiene varias ciudades

con un dinamismo muy particular, que actúa como un imán para mentes creativas y pueden

pág. 48

convertirse en importantes centros de innovación, estos lugares son aquellos donde florece

el arte, la música, hay buena comida, universidades y diversidad de culturas, razas y

tendencias sexuales. De igual forma existe gran cantidad de gente con mente creativa.

Conclusiones

La administración ha evolucionado con el paso del tiempo, siendo lo pertinente en esta época

de globalización, donde mediante la tecnología, la información se difunde a velocidades y

distancias sorprendentes, concediendo ventajas competitivas a las organizaciones que hagan

buen uso de ella y que a la vez posean estructuras flexibles que les permita afrontar los

cambios, en un mundo donde la preeminencia la establece la información y el conocimiento.

Las organizaciones son estructuras sociales, ya que en ellas se alberga gran cantidad de seres

humanos, que interactúan entre sí, es un sistema abierto que por esta relación entre sus

miembros logra alcanzar objetivos, en los últimos tiempos se ha entendido el vínculo entre

estructura y recurso humano, por esta razón la ciencia administrativa hace énfasis en el

estudio del individuo, indudablemente ofrece una ventaja el conocer las actitudes de los

trabajadores y predecirlas y también el moldearlas en pro de la consecución de los objetivos

organizacionales.

Se invita necesariamente a comenzar con el entendimiento de los nuevos conceptos de

inteligencia emocional y para los que ya han incursionado en este campo, continuar y seguir

desarrollando a los equipos de trabajo para contar con una mejor generación de relevo

enfocada en resultados y basada en las emociones.

Los temas relacionados con la neurociencia causan impacto y suenan futuristas, pero

innegablemente poseen un alto potencial y podrían soportar a los líderes cuyo horizonte es

mejorar sus organizaciones incrementando la productividad y promocionando el liderazgo.

Una parte del cerebro memoriza, decide, planifica, prioriza y guía los comportamientos

apropiados, el autocontrol emocional es una habilidad esencial del ser humano que puede ser

aprendida.

El reto para la gerencia venezolana se basa en la construcción de un nuevo planteamiento

ético, ningún gerente puede estar desligado de su realidad social, debe ser capaz de aportar

desde sus posibilidades una acción que contribuya al desarrollo humano y productivo del

país. La gerencia de nuestros tiempos, no solo puede estar sujeta a las estrategias,

pág. 49

organización, planificación y ejecución de los asuntos internos, debe poseer un pensamiento

de responsabilidad social.

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pág. 52

GERENCIA Y COMPLEJIDAD. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

CONTEXTUALIZADO PARA LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

VENEZOLANA, DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DE LAS

RESTRICCIONES.

Autor:

Pedro Duarte Ferrer * **

E-mail: pedrod35@hotmail.com

*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

**Doctorando del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,

Venezuela

Resumen

Los gobiernos a nivel global, conjuntamente con las instituciones públicas y privadas que

conforman la sociedad, entre ellas las organizaciones empresariales, deben ser capaces de

llegar acuerdos en conceptos fundamentales que garanticen el logro de los derechos humanos

universales. La gerencia, como órgano de dirección de las instituciones, tiene una

responsabilidad trascendental al realizar propuestas y acciones que favorezcan la

organización, a sus empleados y a las comunidades donde se desempeñan. A través de la

perspectiva del pensamiento complejo, se podrá observar la realidad desde un planteamiento

integral, considerando todos los elementos y factores que afectan de forma recíproca a las

organizaciones empresariales y al medio ambiente, originando círculos de influencias

gerencial que superen las restricciones o limitaciones existentes, alineando los objetivos

planteados con la sociedad, asegurando la rentabilidad empresarial y la satisfacción de los

empleados.

Palabras Clave: Sociedad, Gerencia, Acuerdos, Círculos de Influencia, Restricciones.

pág. 53

Management and Complexity. A strategy and financial approach contextualized for

the Venezuelan business organization, from the perspective of the Theory of

Constraints

Abstract

Governments globally, together with public and private institutions that make up society,

including business organizations, should be able to reach agreements on key concepts to

ensure achievement of universal human rights. Management, as governing member of the

institutions, has a transcendental responsibility to make proposals and actions that promote

the organization, its employees and the communities where they operate. Through the

perspective of complex thinking, we can observe the reality from a holistic approach,

considering all the elements and factors affecting reciprocally business organizations and the

environment, creating circles of managerial influences exceeding the restrictions or

limitations existing, aligning objectives with society, ensuring corporate profitability and

employee satisfaction.

Keywords: Society, Management, Agreements, Circles of Influence, Constraints.

Introducción

Esta investigación, comienza abordando los cuestionamientos y reclamos que los

ciudadanos del mundo realizan a sus líderes e instituciones debido a los efectos que la crisis

financiera y económica global ha generado sobre su calidad de vida. La sociedad demanda

cambios profundos en las estructuras del poder, en las organizaciones tanto públicas como

privadas, exigiendo respuestas a las necesidades más apremiantes de los pueblos. Los

diferentes actores que conforman la sociedad deben ser capaces de ponerse de acuerdo y

ofrecer soluciones consensuadas, que aseguren un futuro mejor para las nuevas

generaciones.

pág. 54

En este sentido, en la presente investigación, de tipo documental, a nivel descriptiva, se

plantea que un análisis de la realidad, visto desde una perspectiva reduccionista, aislada y

fragmentada, no permitirá comprender los grandes retos que la gerencia tiene por delante

para alcanzar los objetivos de las organizaciones que dirigen. El pensamiento complejo

amplia de manera sustancial el panorama que debemos observar y nos da la oportunidad de

rescatar importantes y significativos aspectos de la realidad, que bajo los paradigmas

tradicionales quedan ocultos y pasan desapercibidos.

Seguidamente, se consideran tres tareas fundamentales que la gerencia debe poner en

práctica sobre cada decisión y acción, para asegurar la supervivencia y permanencia de las

organizaciones empresariales (Empresas privadas con fines de lucro). Evaluar la factibilidad

económica, proveer satisfacción y estabilidad a sus empleados, así como desarrollar

programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), son tareas ineludibles para

cualquier gerente. Dicho de otra forma, la gerencia, los gobiernos, y la sociedad tienen una

responsabilidad ligada a la rentabilidad de las organizaciones empresariales y estas últimas

deben retornarla a la sociedad, a través del mejoramiento continuo de sus procesos, la calidad

de sus productos y servicios, disminución de la contaminación y el desperdicio, el

mantenimiento e inversión de su capacidad productiva, compartiendo conocimientos,

tecnologías y aprendizajes a las comunidades y grupos de interés, para asegurar el

crecimiento de la sociedad como un todo.

A continuación se habla del reto que tiene la gerencia venezolana, que labora en la

empresa privada, de conciliar dos corrientes de pensamientos confrontados, conjuntamente

con una sociedad que reclama cambios y busca soluciones a las profundas carencias que le

aquejan. Por un lado, los paradigmas modernos desarrollados en los últimos treinta años,

internalizados por la gerencia en su educación formal, la experiencia alcanzada durante su

carrera profesional, así como las políticas e instrucciones corporativas. Por otra parte,

encontramos una estructura legal, emanada desde el gobierno central, denominada

Socialismo del Siglo XX1, con extensos controles, enmarcados dentro de una ideología

socialista y estatista.

pág. 55

Finalmente nos aproximamos al enfoque de la Teoría de la Restricciones (TOC por sus

siglas en inglés), que desde una visión estratégica y financiera permitiría conciliar los

aspectos antagónicos descritos anteriormente, definiendo las restricciones presentes en

nuestra realidad, uniendo esfuerzos y recursos para superarlas a través de propuestas creativas

que garanticen el logro de los objetivos organizacionales, la rentabilidad del negocio, la

satisfacción y estabilidad de los empleados, así como el cumplimiento de la responsabilidad

social empresarial (RSE).

Una visión global de la crisis.

La crisis financiera global, iniciada en los Estados Unidos de América a principios del año

2007 y de la cual todavía el mundo no termina de recuperarse, cuyas causas se relacionan

con la burbuja inmobiliaria, producto de la sobrevaloración de bienes, desregulaciones

económicas, altos precios de las materias primas, entre otras, contagió el sistema financiero

internacional, dejando sin sustento a millones de familias y la reducción de programas

sociales y asistenciales. Esta situación afectó, primeramente a los países considerados

desarrollados o del primer mundo y posteriormente al resto de los países pobres o

subdesarrollados. Evidenciando la vulnerabilidad del sistema financiero internacional y la

percepción de desgaste de toda la estructura de valores e instituciones que lo soportan.

En este sentido, el director del Instituto de Estudios superiores de París, Sociólogo Alain

Touraine (2010), en un artículo denominado Las Tres Crisis, señalaba la necesidad de

reconocer que la sociedad ha llegado a los límites de lo posible, primeramente intentando

mantener un modo de vida que afecta sustancialmente nuestro medio ambiente, seguida por

una gestión financiera enfocada fundamentalmente en la generación de riquezas, situándonos

ante un peligro de catástrofe mayor.

La tercera crisis que menciona Touraine (2010), la cual no tiene barreras nacionales,

tecnológicas, ideológicas, ni sociales, se refiere a la acción política, la expresión del

descontento ciudadano, las reivindicaciones sociales y las denuncias por corrupción, llevando

esto más allá de la tradicional lucha de clases sociales, países pobres versus países ricos, a

pág. 56

una crisis marcada por la imposibilidad de ponernos de acuerdos y buscar soluciones que no

persigan intereses de particulares, naciones o instituciones, sino más bien unir esfuerzos en

la defensa de los derechos humanos universales.

Desde el ámbito político, económico, social y más aún, desde el área que nos concierne,

el enfoque gerencial, lo anteriormente descrito, nos coloca en una encrucijada sobre las

posibles respuestas que debemos implementar para afrontar la transición de empresas y

organizaciones, que si bien deben alcanzar objetivos de tipo financiero y organizacional,

también deben estar motivadas a la contribución del desarrollo y estabilidad de la sociedad

donde se desenvuelven.

En este orden de ideas, Alvin Toffler (2006) sugiere la dificultad que presenta la transición

hacia un nuevo sistema de generación de riquezas, planteando que estos no vienen solos,

sino que se acompañan de nuevas formas de vida y civilización, no sólo con una nueva

configuración financiera y de negocio, sino desatando las restricciones y abriendo las

posibilidades de una nueva estructura de la familia, nuevos tipos de música y arte, nuevos

alimentos y estándares de belleza, valores renovados, diferentes formas de ver la religión, las

relaciones humanas, la política, entre otras. Sin lugar a dudas, son procesos que ocurren en

forma lenta y gradual, pero inexorablemente marcan cambios en el comportamiento de los

seres humanos y la gerencia debe ser capaz de identificarlos e interpretarlos para adecuarse

y sacar el mejor provecho.

El pensamiento complejo para la construcción de la estrategia gerencial.

El pensamiento complejo, definido por Edgar Morin (1990), rescata los elementos

imprecisos, ambiguos y contradictorios de los fenómenos que nos rodean, incluyendo los

elementos sociales y ambientales en que vivimos y que experimentaremos en el futuro. La

realidad se construye a través de la interdependencia y la afectación recíproca del sujeto y el

objeto, conjuntamente con su ecosistema. La noción global del sistema, sin perder los

elementos particulares, vinculados y retroalimentados por el medio ambiente, desde una

óptica transdisciplinaria, permitirán abordar y conciliar, de manera contextualizada, los

pág. 57

grandes problemas que enfrenta nuestra sociedad y sus instituciones, considerando diversas

variables, tales como las relaciones entre los seres humanos, las regulaciones

gubernamentales y políticas, los impactos ambientales, las demandas sociales, entre otras.

Por ello, el pensamiento complejo sería la piedra angular para explicar cómo las

organizaciones aprenden, se comportan y analizan el mundo que les rodea. Analizando la

realidad desde los principios hologramático, recursivo y dialógico, ésta podría ser ajustada o

modificada, creando nuevas formas de afrontar situaciones, nuevos aprendizajes, generando

efectos múltiples y variados. Sin embargo, lo observado también dependerá directamente de

lo que estamos preparados a percibir. Debemos desarrollar, entonces, un pensamiento y

lenguaje que deje de lado la percepción reduccionista, fragmentada, determinista, aislada y

en línea recta, entendiendo que el conjunto de decisiones y acciones realizadas se asemejan

a un espiral de eventos o círculos de influencia, afectados mutuamente con el medio

ambiente.

Al respecto, Chiavenato (2000) expone el concepto del hombre complejo de acuerdo a la

teoría situacional, puntualizando que anteriores concepciones de la naturaleza humana, en

cuanto a las motivaciones que impulsan al ser humano al logro de los objetivos

organizacionales, son limitadas y restringidas. El hombre debe ser observado como un

conjunto de valores, percepciones, características personales y necesidades que se equilibran

internamente para enfrentar los desafíos que presenta el medio ambiente. El ser humano es

sujeto y objeto de la acción, es decir, es activo y reflexivo de los elementos que percibe,

actuando anticipadamente y generando cambios en su medio ambiente, que luego lo

afectarán recíprocamente.

En consecuencia, Peter Senge (2006) nos llama hacer un cambio en nuestro pensamiento,

hablando de la necesidad de ver el mundo de nuevo, desde una perspectiva integral, completa,

observando las relaciones, estableciendo patrones de cambio, en vez de ver los fenómenos

de forma estática, integrando campos tan diversos como la física y las ciencias sociales,

ingeniería y gerencia. Este pensamiento, permitirá comprender la disciplina del aprendizaje

organizacional una vez que se pone en práctica.

pág. 58

De allí, las estrategias y decisiones consideradas en las organizaciones empresariales

están motivadas y orientadas por los mencionados espirales o círculos de influencia. La

apreciación que tiene la gerencia sobre los fenómenos observados al interior o al exterior de

la organización, generan acciones que tendrán múltiples efectos sobre la realidad que se

construye, provocando cambios, que a su vez, plantearían nuevos retos y oportunidades. Los

círculos de influencia gerencial, manejados o dirigidos para generar respuestas, tanto

negativas, como positivas para la organización y la sociedad, podrían ser analizados,

modificados o revertidos, para producir los efectos deseados.

Las tareas y responsabilidades de la gerencia.

Siguiendo la perspectiva del pensamiento complejo, podríamos definir la existencia de las

instituciones y entre ellas las organizaciones empresariales, en el grado que la sociedad pueda

integrarse con estas y demande los productos y/o servicios ofertados. Por lo tanto, si

pretenden subsistir y mantenerse en el tiempo, dichas organizaciones deberán adecuarse o

adelantarse a los propósitos y funciones que la sociedad les demanda. La gerencia, como

parte y órgano de dirección de las organizaciones y responsable de enfrentar los desafíos y

retos presentes, debe alinear sus tareas con las exigencias que la sociedad de forma integral

requiera, para de esta manera asegurar el éxito de los negocios que dirigen.

En concordancia con lo antes mencionado, Peter Drucker (2001) presenta tres tareas

fundamentales, con igual grado de importancia, que lo gerentes deben desarrollar, para

permitir a la organización contribuir e integrarse a la sociedad. La primera es la de establecer

el propósito específico y la misión de la institución, bien sea una organización empresarial,

un hospital o una universidad; la segunda es la de desarrollar trabajadores motivados y

efectivos; y la tercera es la de gestionar el impacto y responsabilidad social empresarial.

El propósito y función que desarrolla toda organización empresarial, se justifica a través

de su desempeño económico. Cada decisión y acción debe ser evaluada desde la perspectiva

económica, considerando que la administración del negocio ha fallado, si no produce los

beneficios económicos esperados; si no se colocan en el mercado los productos deseados por

pág. 59

los clientes y a los precios que estos están dispuestos a pagar; así como no mejorar o

mantener la capacidad de los activos para generar beneficios económicos. Esto aplica, si se

desea organizaciones empresariales saludables y perdurables, independientemente de la

estructura política, ideológica de la sociedad donde esta se desenvuelve. Se podría definir lo

anteriormente descrito, como responsabilidad con la rentabilidad del negocio, la cual debe

ser garantizada, obviamente por la gerencia de la organización, pero también debe ser una

responsabilidad fundamental por parte del estado.

Seguidamente, se define la gente como el verdadero recurso de toda institución. Las

organizaciones empresariales realizan su función esencial, logran sus metas y alcanzan el

éxito, a través del trabajo productivo de su recurso humano. Pero al mismo tiempo las

instituciones y empresas deben ser capaces de proveer los medios para que las personas

obtengan su sustento económico, alcancen un estatus en la sociedad, en su comunidad,

logrando sus objetivos y satisfacción personal. Esta responsabilidad se ejecuta a través de la

gerencia, la cual debe evaluar las capacidades y limitaciones de su recurso humano,

definiendo los modos de acción adecuados para su equipo de trabajo.

El tercer aspecto define que las organizaciones empresariales existen para el bien de la

sociedad y de las comunidades donde se desarrollan. Más allá de generar puestos de trabajo,

dividendos para sus accionistas, impuestos gubernamentales, filantropía convencional o de

élite, estas deben producir y suministrar bienes y servicios, que satisfagan a sus clientes de

forma saludable, mejorando la calidad de vida con el menor nivel de contaminación y

desperdicio, utilizando sus contactos, conocimientos y tecnologías para mejorar el nivel de

educación de las comunidades, proveyendo a sus trabajadores de herramientas para impulsar

negocios familiares o comunitarios y de esta manera alinear sus objetivos organizacionales

con las metas del estado. En este sentido, Bernardo Kliksberg (2006), en un artículo

denominado Ética para Empresarios Latinoamericanos, mencionaba que los niveles de

exigencia para definir que una empresa realmente realiza Responsabilidad Social

Empresarial son cada día más altos. De nuevo, es la gerencia la llamada a desarrollar las

políticas y acciones necesarias, que permitan alcanzar las funciones del negocio, pensando

en el bien de la sociedad y asegurando un futuro mejor para las próximas generaciones.

pág. 60

Las tres tareas o principios a ser desarrollados por la gerencia empresarial, según Drucker

(2001), describen un panorama complejo, en algunos casos encontrado y contradictorio con

los objetivos y filosofías que mantienen las organizaciones empresariales, los empleados, la

sociedad y los gobiernos de forma particular o aislada. La idea sería plantear enfoques

estratégicos, que en momentos de dificultades económicas y cumpliendo con las funciones

de la gerencia, permita avanzar en acuerdos conjuntos que brinden beneficios a la sociedad

como un todo.

Las realidad gerencial en Venezuela

Mujica (2006) explica que las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas,

debido a elementos confluyentes en nuestra historia, presentan un fuerte arraigo al paradigma

positivista, con estructuras jerárquicas piramidales, con énfasis en el poder, control y

sometimiento del sujeto a los designios de la organización. Lo antes mencionado coexiste

con los paradigmas modernos que han emergido en los últimos treinta años, lo que permite

inferir un proceso de transición y cambio que ha desarrollado la gerencia venezolana

conjuntamente con la sociedad.

En este orden de ideas, la gerencia venezolana, que se desarrolla en organizaciones

empresariales, enfrenta en la toma de decisiones cotidianas, la confluencia de las dos

corrientes descritas anteriormente. Una de ellas relacionada con los paradigmas gerenciales

modernos, desarrollada en sus estudios formales, durante su experiencia profesional, así

como la procedente de las políticas corporativas, los accionistas o juntas directivas y por la

otra parte, un marco regulatorio, definido dentro de la ideología denominada Socialismo del

Siglo XXI, conformada por un conjunto de leyes y reglamentos con innumerables controles

gubernamentales y marcada influencia socialista y estatista, emanados desde la estructura de

gobierno, acompañado de un lenguaje hostil contra la iniciativa privada.

Lo antes mencionado, más que una amenaza, debe ser tomado como un desafío, que

demanda nuevas formas de interpretar nuestra sociedad, que como el resto del mundo se

pág. 61

encuentra en un proceso cambiante, en plena transición y en la búsqueda de nuevos

derroteros. La administración debe ser capaz de analizar los círculos de influencia gerencial,

que han estado vigentes en nuestro país, analizarlos desde una perspectiva holística, sin

perder de vista aspectos particulares y propios de nuestra cultura, planteando los ajustes y

cambios necesarios, posibilitando la conciliación y el entendimiento, retornando beneficios

para la sociedad y por consiguiente a las organizaciones empresariales.

Tanto el gobierno, en todas sus instancias, como las organizaciones empresariales, a través

de un diálogo franco, constructivo, que incluya los diferentes actores e instituciones que

conforman la realidad venezolana, deben definir los mecanismos que permitan el desarrollo

de las políticas que reclama la sociedad y adicionalmente deben ser capaces de asegurar la

rentabilidad empresarial. De esta forma, se promueve la competitividad, la productividad, el

mantenimiento de equipos, las adecuaciones tecnológicas, así como el retorno del capital, lo

que redundará en nuevas inversiones para nuestra economía y por ende para el bienestar de

la sociedad.

1. Una alternativa desde la Teoría de las Restricciones.

La Teoría de las Restricciones (TOC), representa una alternativa estratégica para afrontar

los importantes retos que debe liderar la gerencia venezolana, conjuntamente con los

gobiernos locales y nacionales, las comunidades y los grupos de interés, desarrollando

sinergias para alcanzar los objetivos propuestos. Definitivamente, no será una tarea fácil y

seguramente requerirá mucho esfuerzo, creatividad, paciencia y capacidad para entender los

importantes cambios que está demandando la sociedad.

TOC es una herramienta de razonamiento sistémico, holístico, donde se evalúan los

aspectos particulares vinculados con el todo y viceversa, que se soporta conjuntamente con

la intuición y la experiencia de la gerencia, invitándola a repensar los esquemas tradicionales

de alcanzar objetivos, evaluando las acciones que realmente son productivas, enfatizando la

necesidad de maximizar los recursos disponibles, gestionando las limitaciones que presenta

el sistema y su entorno.

pág. 62

El propósito es identificar la restricción, limitación o puntos de apalancamiento del

sistema, para luego decidir cómo se explota o aprovecha dicha restricción para la totalidad

de la organización y su entorno, seguidamente se subordinan los recursos disponibles para

soportar la decisión, se eleva o potencia la restricción y de esta forma mejorar el desempeño,

comenzando de nuevo, una vez se haya establecido una nueva restricción. En este sentido

Cox y Schleier (2010) consideran, que una vez definida la restricción del sistema, la clave

para impulsar el éxito bajo TOC, es la de mantener a la gerencia focalizada en los puntos de

apalancamiento, por un tiempo suficiente que asegure el logro de los objetivos propuestos.

De acuerdo con Eliyahu Goldratt (2002), creador de la filosofía TOC, la meta de toda

estrategia organizacional está condicionada a tres esenciales premisas que deben mantenerse

en el tiempo: Incrementar la producción, satisfacer los mercados y proveer a los empleados

de seguridad y satisfacción. Dichas premisas se relacionan directamente con las tres tareas

planteados por Drucker (2001) para la gerencia. Cuando se habla de incrementar la

producción, se asimila al objetivo de la organización en referencia, pudiendo aplicarse desde

ámbitos muy diversos. Por otra parte, el concepto de mercado se extiende a los clientes,

proveedores, la comunidad, el estado, o cualquier grupo de interés externo a la organización.

El tercer aspecto, vinculado con los empleados, representa el eje fundamental para el logro

de los objetivos que se proponen.

En este sentido Goldratt (2002) plantea que estos tres condicionantes pueden generar

restricciones que tienen que ser afrontadas y potenciadas por la gerencia. Por una parte, se

requiere colocar la organización en los procesos de mejora continua para aumentar la

productividad y asegurar el futuro de la organización y la sociedad, alcanzar los mercados

objetivos, satisfacer a los clientes, los grupos de interés y por ende obtener resultados

financieros positivos. Para lograr lo antes mencionado, se introduce al personal, clientes,

suplidores, entre otros, dentro de la corriente de mejora continua, motivándola y

promoviéndola en todas las instancias relacionadas a la organización.

No obstante, en situaciones de recesión económica o por razones particulares que atraviese

la organización o los mercados, la empresa podría intentar, por ejemplo: reducir personal,

pág. 63

eliminar o disminuir beneficios a sus empleados, suspender proyectos comunitarios, afectar

la calidad de los productos o servicios, entre otras, rompiendo el equilibrio de los tres

elementos explicados, al no poder asegurar la satisfacción de los empleados, de los mercados

o la sociedad y por lo tanto, poniendo en riesgo el cumplimiento de los objetivos planteados.

Para afrontar la situación antes descrita, Cox y Schleier (2010), plantea mantener las

restricciones siempre a nivel interno, guardando potencial para incrementar sus ingresos por

encima de su capacidad instalada. En este sentido, se presentan algunos principios

estratégicos que aplicados de forma creativa, contextualizada y en acuerdo con los clientes,

las comunidades, gobiernos locales y nacionales, permitirán a la organización conjuntamente

con la sociedad, enfrentar y aprovechar las restricciones más complejas, originadas por

razones económicas, políticas o sociales. La primera de ellas es la de incrementar la

percepción de valor del cliente, la segunda es la de implementar una segmentación de

mercado práctica, la siguiente es la de identificar y construir una ventaja competitiva y por

último realizar una segmentación de mercado estratégica.

Incrementar la percepción de valor, es el proceso de diferenciar un portafolio de productos

del resto de los artículos similares que se comercializan en el mercado. Se trata de mostrar

una oferta especial y diversa, que salga de lo común y regular. Aspectos tales como variedad,

calidad de materiales, empaques, nivel de servicio, garantía, servicio postventa, tiempo de

envío, servicios personalizados, eliminación de cobros especiales por envío o cantidades

mínimas, entre otros, son ejemplos de convertir productos y servicios en opciones distinta.

Esta estrategia permite ofrecer un abanico de alternativas que se adapten a las demandas del

mercado.

Contextualizando esta estrategia a las condiciones de nuestro país, las organizaciones

podrían crear productos y servicios que se adecuen a la capacidad de compra de los

consumidores, colocando para la venta productos con características especiales y

diferenciadas, con mayores márgenes de ganancias, así como productos, que se consideren

comunes, pero que suplan satisfactoriamente los requerimientos del mercado con márgenes

de comercialización menores, de esta forma se atienden las necesidades de la sociedad,

pág. 64

promoviendo la producción nacional, la productividad y el logro de niveles de rentabilidad

aceptables.

La segunda estrategia, define que el mercado de un particular tipo de producto y/o servicio

se considera segmentado cuando los precios y las cantidades vendidas en un determinado

segmento no afectan las cantidades y precios de otros segmentos. La segmentación ofrece la

oportunidad de direccionar las necesidades de diferentes grupos de clientes con una base

similar de productos y/o servicios. El resultado para la empresa es poder operar en diferentes

segmentos, en los cuales tiene ventajas competitivas. La empresa elige no llevar la totalidad

de sus productos a un único segmento que pudiese ser o convertirse en el futuro en no

lucrativo, lo que resta flexibilidad para tomar mercados y mejorar rentabilidad en situaciones

de crisis. Cuando la empresa comercializa de forma dominante en un solo segmento de

mercado y decide moverse a otro segmento de forma intempestiva, genera incomodidad por

parte de clientes y de los organismos gubernamentales.

En este caso, las organizaciones atenderán los diferentes segmentos establecidos,

ofreciendo productos y servicios que se adapten a las demandas exigidas. Esto permite

identificar las necesidades más específicas de la sociedad, focalizar estrategias de mercadeo,

así como maximizar el uso de los recursos disponibles. Por ejemplo, una segmentación que

considere los ingresos de los diferentes grupos sociales, atenderá de forma óptima, a través

de propuestas y fórmulas que se adapten a los requerimientos fijados.

Un aspecto a considerar en este tipo de estrategia, es el riesgo de incrementar la nómina

y por ende los costos y gastos fijos de la organización, para atender de forma separada cada

uno de los segmentos de mercados en los cuales se estaría incursionando. El propósito de

esta estrategia es la de segmentar el mercado y no la organización, por lo que se debe explorar

en estos procesos, manteniendo la estructura de personal con que se cuente, aprovechando

las capacidades y espacios generados en los procesos de mejora continua.

Una fase posterior, aplicada una vez se ha desarrollado e implementado las dos

alternativas antes mencionadas, es la construcción de una ventaja estratégica. En este sentido,

pág. 65

la empresa debe identificar y desarrollar un factor o elemento para el cual tiene el potencial

de mejora sustancial versus lo que existe en el mercado. Esto se refiere a características de

los productos o servicios que se comercializan, cuyas mejoras colocan a la empresa en una

situación de ventaja versus cualquier competidor. No es necesario grandes avances

tecnológicos, sino aspectos tales como simplicidad, comodidad, limpieza, agilidad,

velocidad, orden, que permitan el reconocimiento, incrementando nuestra base de clientes y

alcanzando mercados objetivos, por ejemplo el mercado de exportación.

La segmentación estratégica, al igual que la construcción de una ventaja estratégica, debe

desarrollarse una vez se ha implementado y madurado los dos primeros principios. Este se

relaciona a un conjunto de valores que han sido perfeccionados en un determinado segmento

muy por encima del resto de los segmentos donde se comercializan nuestros productos o

servicios. Los productos comercializados en este segmento de mercado son considerados

como artículos privilegiados y especiales (Producto premium) y nuestros clientes estarían

dispuestos a reconocer este valor en el precio que pagan.

Estas dos últimas estrategias, además de darnos reconocimiento en el mercado,

proporcionan a la organización mejores niveles de productividad y competitividad.

Generando una estructura de costos menor en términos reales, posibilitando precios más

accesibles para los consumidores, abriendo oportunidades para nuevos competidores en

segmentos y productos diferentes. Todo esto redundará en beneficio para la organización, los

empleados y la sociedad, al incrementar la oferta y variedad de productos disponibles para el

mercado.

Conclusiones

La sociedad vista desde una perspectiva global, se encuentra en un proceso de transición,

demandando a los gobiernos e instituciones respuestas para afrontar los problemas

fundamentales que la afectan. Los cambios necesarios solo serán posibles a través de

acuerdos entre los diferentes actores e instituciones que componen la sociedad. La gerencia,

como órgano de dirección de las organizaciones tanto privadas como públicas, jugará un

pág. 66

factor decisivo para alcanzar alianzas que aseguren una mejora sustancial en la calidad de

vida de las futuras generaciones.

El pensamiento complejo, desde los principios hologramático, recursivo y dialógico,

permitirá observar la realidad de las organizaciones empresariales desde una perspectiva

mucho más amplia que los paradigmas tradicionales, asimilando como estas aprenden, se

comportan y se relacionan con todos los factores y elementos que le rodean. De esta forma,

se establecen los círculos de influencia gerencial, que no son más que un conjunto de

decisiones, acciones, valores e ideas que impulsan y generan cambios y respuestas en la

organización, la sociedad y el medio ambiente.

Entendiendo que las organizaciones están al servicio de la sociedad y que estas subsistirán

y se mantendrán en el tiempo, en la medida que definan sus objetivos considerando las

comunidades donde se desenvuelven y los grupos de interés, la gerencia debe ser capaz de

establecer círculos de influencia que consideren los tres fundamentos o tareas mencionadas

por Druker (2001) y de esta forma asegurar el retorno de la inversión de los accionistas,

conjuntamente con la satisfacción de los empleados y la sociedad.

La creación de círculos de influencia, que consideren los tres elementos mencionados

anteriormente, representan un reto para la gerencia venezolana, que si bien debe garantizar

un nivel de rentabilidad cónsono con la inversión y los riesgos involucrados en el negocio,

debe internalizar que esto no será posible si los empleados y la sociedad no se encuentran

satisfechos e incluidos como partes fundamentales de una fórmula exitosa. Por otra parte, el

gobierno nacional, debe comprender, que todo negocio debe ser capaz de generar un retorno

suficiente que permita el crecimiento de la inversión, a través de la adecuación a nuevas

tecnologías, que aseguren la productividad y competitividad del negocio, así como el pago

de los dividendos que les corresponda a los accionistas. Todo esto redundará en beneficio

tanto para la sociedad, como para la organización.

La TOC ofrece alternativas para aprovechar las restricciones que se presentan en toda

organización y su entorno. Conciliar los pensamientos antagónicos que existen entre la

pág. 67

organizaciones empresariales, el estado y los grupos sindicales, entre otros, cada uno desde

su visión parcializada, fragmentada y aislada de las necesidades y demandas de la sociedad,

así como enfocar los recursos en la explotación de las limitaciones establecidas, será

definitivamente un legado importante para todo el liderazgo comprometido en el desarrollo

de un mejor país.

En este sentido, mantener las restricciones a nivel interno de la organización, crear

potencial de ingresos para momentos de crisis o recesión económica, establecer un portafolio

de productos que pueda atender las diferentes necesidades y capacidades adquisitivas de la

sociedad, segmentando los mercados y no las funciones de la organización, generando

ventajas estratégicas que permitan una base de clientes sólida, se podrá garantizar la

rentabilidad del negocio, la estabilidad y satisfacción de los empleados, así como la atención

adecuada a la sociedad, a través de productos de calidad y precios esperados por los

consumidores finales.

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nion/1262732404_850215.html

pág. 69

COMPETITIVIDAD PARA “EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA” CON BASE

EN CAPITAL SOCIAL MULTICULTURAL.

Autores:

Jesús Manuel Lucero Acosta *

E-mail: jesus.lucero@uacj.mx

Blanca Lidia Márquez Miramontes*

E-mail: bmarquez@uacj.mx

Carlos Alberto Ochoa*

E-mail: alberto.ochoa@uacj.mx

*Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua,

México

Resumen

Las empresas de alta tecnología que están en el mercado mexicano constantemente se

enfrentan a cambios que les exige buscar diferentes caminos para poder ser competitivos en

su sector, ya sea en el ámbito nacional o internacional. Actualmente existen diferentes

enfoques de análisis sobre competitividad, en esta investigación se analiza el capital social

multicultural con el objetivo de conocer como en empresas de alta tecnología inciden esta

variable en la competitividad. Para cumplir con tal objetivo se pretende plantar un modelo

para determinar los factores que inciden en la competitividad con relación al capital social

multicultural.

Palabras clave: Competitividad, capital social multicultural, empresas de alta tecnología.

Abstract

The high-tech companies in the Mexican market are constantly faced with changes that

require them to look for different ways to be competitive in their industry, either nationally

or internationally. Currently there are different approaches to analysis of competitiveness;

pág. 70

this research examines multicultural social capital in order to meet as high-tech enterprises

affecting the competitiveness. To meet this goal is to plant a model to determine the items

that affect competitiveness and multicultural social capital.

Key words: Competitiveness, multicultural social capital, high-tech companies

Introducción

En México, las empresas de alta tecnología están envueltas en una dinámica de constate

cambio que les exige buscar diferentes maneras para poder competir en el mercado local e

internacional. Considerando la existencia de distintos enfoques con respecto a los factores

que afectan el desempeño competitivo de una empresa, en esta investigación se analiza el

capital social multicultural y capital humano. En función de ello, el propósito de esta

investigación es determinar en qué medida este capital social multicultural incide en la

competitividad de estas empresas, con el fin de contar con elementos para proponer una serie

de índices de competitividad que permita establecer estrategias de mejora.

La importancia de esta investigación radica que las empresas que están compitiendo

en el mercado enfrentan diferentes restos al ser parte de la economía global además de la

regional, por lo que las reglas al que pretende adaptarse cambian de manera rápida, incierta

y constante. Y asimismo estas reglas deben ser adoptadas al tiempo que definen sus

estrategias en todos los niveles de los mercados. Con esta dinámica las organizaciones buscan

ventajas que les permitan mantenerse y sobresalir sobre sus competidores. Fundando con ello

lo necesario para contemplar el concepto de competitividad, la cual debe ser planteada

estratégicamente y con viabilidad de largo plazo. Por lo tanto para posicionarse en esa lucha

de competitividad se necesita un proyecto de características únicas que lo posicione como

ventajoso en el mercado. Por tales causas la literatura ha apostado en abordar investigaciones

desde varios enfoques, ofreciendo en esto una gran gama de posibilidades para buscar dicha

ventaja.

Será conveniente conocer que además de innovación holística y sus gestiones, la

mano de obra calificada, economías de escala, externalidades, etc., existe uno de los

conceptos poco analizados en las teorías de las ciencias administrativas con visión de factor

para la competitividad siendo este el capital social multicultural, por lo cual se propone su

pág. 71

análisis en las empresas de alta tecnología, donde se podrá contemplar características

multinacionales multiculturales y generará con este análisis un postura de manejo y

aprovechamiento para este tipo de capital sumando a elementos de la competitividad.

Dicho análisis representa una oportunidad clave para la economía por su

conveniencia en el desarrollo económico en las organizaciones del sector. Contando con las

condiciones necesarias para poder realizar el análisis ya que el sector tiene experiencia

empírica de trabajar con el capital social. Agregado que el desarrollo de la investigación

cuenta con relevancia social, al beneficiar al sector por su progreso, el desempeño del capital

social favoreciendo a la mano de obra, y la atracción de nuevas inversiones extranjeras con

proyectos de largo plazo.

Sobre las implicaciones prácticas trasciende las investigaciones en el adecuado

enfrentamiento de los retos que representa el capital social multicultural, en un amplio grado

de problemas prácticos. Conjuntamente el valor teórico desarrollado podrá generalizar los

resultados a principios más amplios en la aplicación a otros sectores de la economía. Tratando

de conocer en mayor medida la relación entre diferentes variables y su base metodológica

podrá sugerir cómo estudiar más adecuadamente las empresas de alta tecnología, los factores

de competitividad y en si al capital social multicultural.

Apuntalando como objetivo general, determinar la correlación entre el capital social

multicultural y la competitividad de las empresas de alta tecnología, con el fin de contar con

elementos poder medir el nivel de esta variable respecto a su contribución de competitividad.

Permitiendo con ello, establecer políticas dentro de las empresas que se reflejen en mejoras

para manejo de esto capital y mostrar nuevos factores de competitividad. Así como los

objetivos específicos, a nivel teórico presentar una revisión exhaustiva de los factores que

determinan el capital social multicultural. Para poder hacer un análisis factorial de estos

elementos y presentar una serie de índices para esta variable y poder determinar su relación

con la competitividad.

Desarrollo

La competitividad en México incluso para las empresas más dinámicas en los diferentes

sectores se enfrentan a un mercado cada vez complicado, ya que son muchos los factores de

los cuales se deberían analizar para poder plantar estrategias para contar con ventajas en

pág. 72

dicho mercado, razones por las cuales es necesario buscar una restructuración de estos

factores en las actividades económicas para crear ventajas competitivas que reactive los

diferentes sectores económicos.

Es por ello que se pretende realizar investigaciones basadas en los objetivos de

analizar empresas de alta tecnología, evaluando las condiciones de desarrollo económico y

sus características sobre el capital social multicultural, para poder determinar las políticas

adecuadas en la administración de crecimiento e integración. Ofreciendo contribuir a resolver

el problema de la competitividad en el sector de alta tecnología.

Esta dinámica de competitividad parte de un proyecto de integración de la

globalización y tiene un carácter intrínsecamente reclasificador, concentrador y

marginalizante que privilegia una minoría de actividades, sectores y ramas de la economía,

en detrimento de las que en conjunto constituyen mayorías nacionales y mundiales

(Hernández, 1999). El estudio integra diferentes contextos en los que se desenvuelven

enfoques sistémicos como el modelo de Desarrollo emprendedor propuesto por el Banco

Interamericano de Desarrollo.

Modelo que permite a las organizaciones desde un enfoque emprendedor adquirir

herramientas para comprender su realidad, detectar y vincular los agentes que se involucran

en su proceso organizacional, permitiendo detectar y diferenciar el capital técnico y

empresarial para su consolidación favoreciendo el capital social con las mejoras en su entorno

(Pineda, 2012).

Las empresas de alta tecnología están inmersas en un mercado caracterizado por la

información, conocimiento y cambio continuo rápido e incierto. Datos estadísticos sobre las

exportaciones de México de bienes de alta tecnología en las dos últimas décadas ha tenido

aumentos, en el año de 1991 fueron $2,323 en el 2000 de $34,131 y para el 2010 fueron

$54,124 millones de dólares respectivamente según el CONACYT. Informe General del

Estado de la Ciencia y la Tecnología. México. 2004, 2006-2011.

Así como los establecimiento de la industria manufacturera que usan tecnología de la

información en sus procesos y relaciones con clientes del total de 328,718 el 12% emplea

equipo de cómputo en procesos administrativos, el 9% emplea internet en sus relaciones con

clientes y proveedores, el 9% emplea equipos de cómputo en procesos técnicos o de diseño,

pág. 73

y el 5% desarrolla programas o paquetes informáticos para mejorar sus procesos. Según datos

INEGI de Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004.

Para poder visualizar el dinamismo de este tipo de empresas se muestra en el cuadro

siguiente el número de empresas del sector productivo e inversión en activos fijos por tipo

de actividad económica.

Tabla No. 1 Actividad económica, empresa y su inversión en activo fijo.

Por lo tanto se investiga ¿Cómo el capital social multicultural contribuye a la competitividad

en las empresas de alta tecnología? Y en relación a ello, se plantea una serie de índices que

se relacionan al concepto de capital social multicultural. Iniciando el análisis sabiendo

¿Cómo la competitividad en empresas de alta tecnología está relacionada con el capital social

Actividad económica OCDE Empresas Inversión en activos

fijos

Maquinaria eléctrica 378 15,370,323

Equipo electrónico (radio, t.v. y

comunicaciones) 155 3,572,513

Componentes electrónicos

(incluye semiconductores) 25 152,905

Televisión, radio y equipo de

comunicaciones 129 3,419,609

Instrumentos médicos, de

precisión y ópticos, relojes y

cronómetros

14 164,411

Vehículos de motor 427 36,042,416

Aviones 21 260,476

Investigación y desarrollo 105 319,271

Tabla No. 1 Fuente: INEGI-CONACYT, Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico y

Módulo sobre Actividades de Biotecnología y Nanotecnología (ESIDET-MBN) 2012.

pág. 74

multicultural?, mostrando si, ¿El capital social multicultural es estudiado por empresas de

alta tecnología en Cd. Juárez como estrategia de competencia? Y fundamentalmente ¿Cómo

se mide o determina el capital social multicultural en las empresas de Cd. Juárez en relación

a la competitividad? Además ¿Cuáles son las variables relacionadas a la identificación del

capital social multicultural con las que cuenta las empresas de alta tecnología?

En los tiempos actuales la globalización, el libre mercado y como contraparte la

competitividad es un factor determinante para las empresas. La discusión sobre este tema ha

interesado a una amplia gama de pensadores, entre estos a Adam Smith quien presentó el

primer argumento moderno sobre la competitividad, al cuestionar la idea mercantilista de que

el secreto de la superioridad de un país estaba en el control de la economía y la maximización

de sus reservas en oro y plata (Benítez, 2012).

En la teoría de comercio internacional se encuentra David Ricardo estudiando la

competitividad, con su enfoque de ventaja comparativa, donde reconoce que las fuerzas del

mercado con los que cuentan cada nación determinaran dicha ventaja, en donde la nación sea

más productiva. Y la versión dominante de la teoría de la ventaja comparativa, propuesta por

Hechschen y Ohlin, está fundamentada en la idea de que las naciones tienen todas tecnologías

equivalentes pero que difieren en sus dotaciones de lo que llama factores de producción

(Benítez, 2012).

Teniendo como ventaja comparativa las cualidades de cada región y su relación con

estos factores de producción.

La lucha por los mercados data desde la década de los sesenta donde se desarrollan

teorías de competitividad desigual, a la par del fenómeno de falta de competitividad en

industrias europeas frente al dominio global de las industrias norteamericanas (Labarca,

2007).

A partir del pensamiento de Michael Porter y aportes de Philip Treacy y Fred

Wierzema y más recientemente los de W. Cham Kim y Renée Mauborgne contextualizan el

desarrollo del concepto de competitividad. Michael Porter estudia el fenómeno de la

competitividad y elabora sus primeras teorías que tienen un profundo impacto en el mundo

empresarial. Este autor en 1980 explicar que todas las empresas tienen estrategias

competitivas, algunas explícitas y otras implícitas (Labarca, 2007).

pág. 75

Esto muestra la visión de que una empresa está limitada por su entorno, es decir este

entorno moldea las estrategias competitivas, demostrando su enfoque estructuralista. Por lo

tanto la base de la estrategia competitiva es encontrar una posición dentro del sector de

actividad en que la empresa actúa.

Para Porter la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados

internacionales, se basa en el aumento de la productividad, incluyendo un factor importante,

el nivel de vida de la población (Suñol, 2006).

Cuando llega el año 2000 se observa nuevamente una saturación de los mercados, las

grandes empresas dejaron de tener mercados pequeños, las corporaciones transnacionales

pasaron a crecer con dos estrategias, fusiones y adquisiciones (Labarca, 2007).

En esta nueva dinámica de los mercados las empresas enfrentan oportunidades para

la competitividad y buscan como crecer. Autores como Cham Kim y Renée Mauborgne

crearon la teoría de los Océanos Azules, la cual señala que se debe cambiar de sector a donde

la competencia sea irrelevante al atender diferentes mercados.

La propuesta de creación de una estrategia de Océano azul de Chan Kim y Mauborgne

se basa en 4 principios: a) Crear nuevos espacios de consumo, b) Centrarse en la idea global,

no en los números, c) Ir más allá de la demanda existente y, d) Asegurar la viabilidad

comercial (Labarca, 2007). En otras palabras una empresa debe definir lo que ofrece al

mercado y como pretende obtener beneficios y de la propuesta establecida por la empresa

será definida la calidad de ejecución de dicha propuesta.

En relación con la competitividad sistémica la cual surge en el contexto de análisis

de los dinámicos procesos de industrialización en Asia Oriental y del rezagado desarrollo de

América Latina. Sirvió de orientación en el análisis de los factores complejos a través de

elementos de diferenciación de cuatro niveles meta, maco, meso y micro (Benítez, 2012).

En la ciencia administrativa se han planteado infinidad de modelos o serie de índices

de competitividad, en general pueden ser definidos como la representación de un hecho o

fenómeno propuesta como ideal a seguir. Pretende mostrar las características generales de la

estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y procesos, cómo se

interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para facilitar su comprensión

(Toro, 2013).

pág. 76

Uno de los sectores donde la competitividad es clave en el caso mexicano son los

sectores manufactureros y de Tecnologías de la información, ya que cuentan con crecimiento

potencial en las industrias tecnológicas, estas industrias que se pueden identificar de alta

tecnología, incluyen a los sectores aeronáutico y aeropartes, automotriz y autopartes,

electrónica, eléctrica, nanotecnología y mecatrónica.

Y aunque no existe una definición precisa sobre lo que es el concepto alta tecnología,

sino que más bien se realiza por enumeración exhaustiva de las ramas y productos que son

considerados de alta tecnología (González & Rodenes, 2008). En general estos sectores de

alta tecnología se pueden definir con aquellos que su grado de complejidad necesitan un gran

esfuerzo continuo en investigación e innovación con base tecnológica.

Según declaraciones de la Directora General de Comercio Interior y Economía

Digital de la Secretaria de Economía, datos el sector de alta tecnología representan el cuarenta

por ciento del Producto Interno Bruto manufacturero y el cuarenta y ocho por ciento de las

exportaciones manufactureras (García, 2009)

A la par del favorable desempeño del sector, en la actualidad se tiene retos en relación

al desarrollo de capital humano, innovación y logística. La Secretaria de Educación Pública

genera políticas para la capacitación técnica del capital humano, tratando de favorecer al

sector, pero este enfoque no da prioridad al capital multicultural. Ya que para el caso

mexicano son pocos los enfoques del capital multicultural buscando su competitividad en

relación a este concepto.

En la literatura actual existen diferentes visiones sobre la identificación del

multiculturalismo. Para esta investigación se aborda desde la postura del filósofo mexicano

León Olivé que distingue entre multiculturalidad y multiculturalismo normativo. La

multiculturalidad es la realidad de que existen muchas culturas en el seno de una misma

sociedad.

Pero mientras la multiculturalidad simplemente describe el hecho, el

multiculturalismo normativo trata de sacar de él consecuencias éticas o políticas, trata de

normativizar (Grueso, 2003).

El término "multiculturalismo" tiene generalmente una connotación positiva, pues

refiere a la coexistencia enriquecedora de diversos puntos de vista, interpretaciones, visiones,

pág. 77

actitudes, portadores de diferentes bagajes culturales. El término sirve para señalar una

posición intelectual abierta y flexible, basada en el respeto de la diversidad y el rechazo de

prejuicios ideológicos (Trigo, 2009).

Por lo tanto se identifica el multiculturalismo desde su perspectiva positiva al

enriquecer las organizaciones con las diferencias en puntos de vista, visiones, actitudes,

habilidades, destrezas, hábitos, aprendizaje. Con la perspectiva reflexiva sobre el fomento

del respeto de la diversidad y trabajo sobre prejuicios ideológicos y estereotipos culturales.

La concepción multicultural parte del ser individual y de la comunidad con la que

tiene gran semejanza, y al poder localizar al individuo en la comunidad, tanto se aprecia su

esencia pero se identifican disonancias en individualismo cultural (Kumar, 2011).

El multiculturalismo ofrece una visión caleidoscópica de la vida y de la sociedad, la

cual cada individuo puede trascender el marco de su propia cultura para acceder y valorar

otras manifestaciones culturales. (Trigo, 2009). Buscando el multiculturalismo en relación al

apoyo sobre los diferentes grupos étnicos a preservar sus identidades y cultura.

Todos los grupos culturales deben tener actitudes positivas hacia entre sí y se

consideran unidos a la sociedad mayor, sin perder su propio bagaje cultural (Leon, Fons , &

Van de Vijver, 2012). En el respeto por las diferencias y el concepto de solidaridad fomenta

que las luchas por los diferentes intereses se transformaron en visiones y solidaridad en

conjunto de una sola sociedad. Animando con ello el multiculturalismo al sentirse parte de

una misa etnia pero con diferencias individuales.

A la par el término de multiculturalismo se usó tanto en el ámbito público como en el

académico como un marco para escribir y analizar relaciones entre grupos y como una

estrategia viable para abordar muchos problemas asociados con tensiones raciales y étnicas

(Arias, 2008).

El término sociocultural invita a pensar en dos realidades en su objeto de estudio

científico: la sociedad y la cultura (Pérez Cruz & Fernández Bermúdez, 2009). En esta nueva

relación de fuerzas, los conflictos entre naciones o civilizaciones, lo que origina la

identificación en grupos étnicos, naciones, o civilizaciones con variaciones en religión,

lenguaje, historia, valores, instituciones, sistemas de gobiernos, tratando de explicar que la

pág. 78

diferencia más importante entre ellas no es ni ideológica, ni política, ni económica, sino

cultural.

En estos cambios en la integración de culturas, genera lo que puede constituir el

multiculturalismo como un mecanismo político de administración de las diferencias, una

manera de adaptación de las tensiones entre las sociedades, por medio del respeto de lo

individual que les da su sentir de individualismo en relación a la cultura.

Las empresas de alta tecnología en México se encuentran en constate cambio, el

análisis de las ciencias han planteado diferentes enfoques para brindar ventajas a dichas

empresas, buscando en otros encauces de competitividad.

Es necesario establecer una restructuración de factores en las actividades económicas

para buscar mayor competitividad y una de las opciones es aprovechar las condiciones de

multiculturalidad que el capital social le brinda actualmente a las empresas.

A la par de plantear estrategias que le brinden la seguridad que los cambios, la

información y el conocimiento les brinden oportunidades en los mercados locales y

dinamicen su desarrollo.

Para dar sustento al análisis planteado se considera las diferentes teorías y conceptos

sobre Competitividad, Capital social multicultural, y Empresas de alta tecnología.

Empezando con: Definición y origen de la competitividad, competitividad nacional,

regional, sectorial, empresarial, otros niveles de competitividad sistémica, modelos de

competitividad, diamante de competitividad, modelo de las cinco fuerzas y modelo de la

cadena de valor de Michael Porter, teoría de la ventaja competitiva así como la medición de

la competitividad.

Como también examina la noción de multiculturalismo, clasificación conceptual, sus

limitaciones y potencialidades así como las diferentes perspectivas políticas e ideológicas.

Finalizar con los nuevos paradigmas tecnológicos, concepto alta tecnología, los

sectores manufactureros y de Tecnologías de la información. Investigación e innovación con

base tecnológica.

Con fundamento en el planteamiento del problema propuesto, se presenta las hipótesis

de investigación, con la finalidad de cumplir el objetivo general y los objetivos específicos.

pág. 79

Con la visión de obtener información que de realidad respecto al fenómeno de capital social

multicultural en las empresas de alta tecnología se propone la siguiente Hipótesis no. 1:

El capital social multicultural posee una relación positiva y directa con la

competitividad de las empresas de alta tecnología.

Con base en las variables intervinientes, se propone la siguiente Hipótesis no. 2:

La connotación positiva del capital social multicultural posee una correlación positiva

con la competitividad en las empresas de alta tecnología.

Sobre el esencialismo ético y cultural, se plantea la siguiente Hipótesis no. 3:

El esencialismo ético y cultural sobre el capital social multicultural incide de manera

negativa en la competitividad de las empresas de alta tecnología.

Desacuerdo con lo planteado hasta el momento se presenta la propuesta para

identificar los factores del capital social multicultural según la literatura revisada y poder

presentar su relación con la competitividad. Para ello está la operacionalización de variables.

En el cuadro número 1, siguiente.

Cuadro 1. Fuente elaboración propia con base en Trigo, 2009, Leon, Fons , & Van

de Vijver, 2012, Pérez Cruz & Fernández Bermúdez, 2009

pág. 80

Contemplando estos factores se podrá entender como el capital social multicultural

puede ser una fuente de competitividad para las empresas propuestas.

Conclusiones

Desde el momento de tratar de encontrar una nueva manera de abordar la competitividad se

fundamenta un proceso creativo para determinar factores poco o incluso nunca contemplados

desde las ciencias administrativas dada el enfoque de los social más allá de solo un capital

humano. Pero se presentan distintos problemas a nivel teórico ya que la falta de conceso

sobre los factores que se deben plantar limitan su generalización para nuevos sectores, pero

superando esa limitante se puede apreciar que las distintas visiones de autores pueden generar

fuentes nuevas para buscar la competitividad y un caso podrá ser las empresa de alta

tecnología al poder canalizar esfuerzos y posicionarse ventajosas desde el capital social

multicultural.

Por tales razones los resultados esperados para la investigación planteada parten de

poder demostrar la incidencia de las variables capital social multicultural en la

competitividad de las empresas de alta tecnología, contemplando una manera distinta de

determinar la competitividad tomando el concepto capital social multicultural, perspectiva

que enriquece a las organizaciones desde una sistema abierto donde las características

regionales define los elementos internos de cada organización.

Se espera que la estimación del grado de multicultural del capital social, permita

determinar la correlación de estas estimaciones y su incidencia en la competitividad. Con la

pretensión de que pueda usarse las estimaciones como una ventaja en el mercado que pueda

beneficiar a las organizaciones y tener mayores elementos para gestionar la competitividad.

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pág. 84

Sección II

GESTIÓN Y TURISMO

pág. 85

UN ACERCAMIENTO A LA AUDITORIA FORENSE EN LA GESTIÓN

GUBERNAMENTAL DEL IMPUESTO AL HOSPEDAJE Y EL DESARROLLO

TURÍSTICO EN EL ESTADO DE SONORA

Autoras:

Esthela Carrillo Cisneros*

E-mail: esthela7carrillo@gmail.com

Zizaldra Hernández Isabel**

E-mail: isabeluacj@gmail.com

*Investigadora de la Universidad Estatal de Sonora, Sonora, México.

**Investigadora de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua,

México

Resumen

La presente investigación de tipo descriptiva aborda la gestión gubernamental del Impuesto

por la Prestación de Servicios de Hospedaje y la fiscalización a través de la Auditoría Forense

en el estado de Sonora.

Para esto, se examinó el comportamiento presupuestal y recaudatorio del IPSH de los años

2005 al 2015 y se evaluó si la información pública refleja transparencia. A la vez, se analizó

su fiscalización a través de la inspección de los informes de auditoría publicados por la

entidad fiscalizadora estatal. Este gravamen forma parte de un mecanismo en la gestión

gubernamental para la promoción turística en Sonora, por lo que fueron identificados los

stackeholders en la administración de este impuesto.

Los resultados reflejan opacidad en la gestión del impuesto, baja eficiencia recaudatoria,

comportamiento presupuestal y recaudatorio incongruente; además este impuesto es uno de

los menos fiscalizados, ya que por primera vez aparece desglosado en la cuenta pública del

año fiscal 2014.

pág. 86

Palabras Clave: Impuesto al Hospedaje, Auditoría Forense, Transparencia, Gestión

Gubernamental.

AN APPROACHING TO FORENSIC ACCOUNTING IN THE GOVERNMENT

MANAGEMENT, ACCOMMODATION TAX AND TOURISM DEVELOPMENT IN

THE STATE OF SONORA.

Abstract

In this descriptive research government tax management it is addressed by the Provision of

Accommodation Services (IPSH) and control through the forensic audit in the state of

Sonora. For this, the budget and tax collection behavior IPSH the years 2005 to 2015 was

examined and assessed whether the public information reflected transparency. At the same

time, his control was analyzed through the inspection of audit reports issued by the State

Audit Institution. This assessment is part of a government management mechanism for

promoting tourism in the state, which were identified stackeholders in the administration of

this tax.

The results reflect opacity in the management of tax, low tax collection efficiency, budgetary

and tax collection incongruous behavior, this tax is also one of the least examined, as is

broken down first public account of fiscal year 2014.

Keywords: Accommodation tax, Transparency, Government Management, Forensic

Accounting.

Clasificación Colciencias: Otro

Códigos JEL: M4, H2, H7

pág. 87

Introducción

En el estado de Sonora, el Impuesto por la Prestación de Servicios de Hospedaje (IPSH),

tiene su origen en el año 2002 en la Ley de Hacienda Municipal (LHM), y su finalidad es

generar recursos para la promoción de los destinos turísticos del Estado.

Este impuesto se genera por la prestación de servicios de hospedaje que otorgan las personas

físicas y morales, cuya tasa gravable asciende al 2% sobre el valor de las contraprestaciones.

Relacionado al tema de la recaudación de impuestos derivados del turismo, se han realizado

estudios en otros países donde se aborda la relevancia de aplicar impuestos de habitación y

aeropuertos; otros investigadores manifiestan la necesidad de involucrar el campo de la

contaduría y auditoría en su manejo, control y fiscalización.

En tal sentido, el interés de la presente investigación emana del conocimiento de que el IPSH

forma parte de un mecanismo para la promoción turística en el estado de Sonora; sin

embargo, la información pública es escasa respecto a la gestión gubernamental del manejo y

control de este impuesto; reflejando además un comportamiento irregular en su presupuesto,

recaudación y aplicación; identificándose un drástico incremento presupuestal y recaudado

del impuesto a partir del año 2013.

En tal sentido, por el contexto actual que refleja la administración de este impuesto, la

investigación es relevante en el ámbito de la actividad turística, ya que el estado de Sonora

respecto a las llegadas de turistas a hoteles ocupa el lugar diecisiete en relación a las treinta

y dos entidades de México; según el Compendio del Turismo en México en Data Tur del

2014.

Se evidencia además de lo anterior, que el IPSH, es uno de los impuestos menos fiscalizados;

por lo que en esta investigación surge la idea de abordar la auditoría desde el ámbito forense

y su comportamiento a nivel estatal.

pág. 88

Para esto, la Declaración de Lima, brinda una importancia al manejo de los recursos públicos,

por tal motivo, se deja de lado la fiscalización tradicional, para que las Entidades

Fiscalizadoras Superiores (EFS), verifiquen “la apropiada y eficaz utilización de los fondos

públicos, la búsqueda de una gestión rigurosa, la regularidad en la acción administrativa y la

información”. (ISSAI, 100: 5).

En México, la Auditoría Forense (AF) ha tenido un proceso lento en su implementación; no

obstante que a nivel federal en la Auditoría Superior de la Federación ya existe un área de

AF. En Sonora, los avances a nivel estatal en este tipo de auditoría recién inician, ya que

mediante decreto publicado en el tomo CXCVI No.26 Sección I del 28 de septiembre del

2015, se crea la Fiscalía Especializada (FE) en materia de delitos relacionados con hechos de

corrupción, cuyos objetivos de creación son los de planear y conducir acciones encaminadas

a la atención, investigación, persecución y prosecución de delitos relacionados con hechos

de corrupción de competencia estatal; lo que coadyuva a la transparencia y acciones

preventivas en cualquier gestión gubernamental

Por lo antepuesto, la investigación del fenómeno de la AF en el estado de Sonora, surge y se

justifica por la necesidad de transparencia en la gestión gubernamental de las finanzas

públicas; además de estar presente la percepción latente de inconformidad del sector hotelero

y Oficinas de Convenciones y Visitantes (OCV’s) respecto a la administración del impuesto

citado con anterioridad.

De acuerdo con lo antes planteado, se establecen como objetivos generales en la presente

investigación evaluar el proceso administrativo del IPSH en apego a la normatividad

gubernamental, el manejo eficiente y transparente, así como su contribución a la promoción

y desarrollo turístico e impacto en el sector hotelero del estado de Sonora.

Como un segundo objetivo general es el de evaluar la existencia y gestión estatal

gubernamental de la AF, identificando los elementos integrantes que permiten que este tipo

de auditoría exista para el impulso de la transparencia.

pág. 89

Marco Referencial

Impuesto al hospedaje

En la Ley de Fomento al Turismo para el Estado de Sonora (LFT) en su artículo primero se

indica que uno de sus objetos es promover y orientar la actividad turística en el Estado,

mediante una planeación con la participación que corresponda a los diferentes sectores

público, social y privado.

En tal sentido, como parte integrante de la actividad turística, surge como sujeto fiscal

obligado: el sector hotelero; mismo que figura como contribuyente fiscal en el traslado del

impuesto a las personas a quienes presta el servicio de hospedaje.

Tomando como referencia que la finalidad del IPSH, su función es apoyar la promoción

turística; es preciso señalar lo establecido en el artículo 5º de la Ley en materia, mismo que

a la letra establece:

Para los efectos de este impuesto, se considerarán servicios de hospedaje, la prestación de

alojamiento o albergue temporal de personas a cambio de una contraprestación, dentro de los

que quedan comprendidos los servicios prestados por hoteles, moteles, tiempo compartido,

hostales, casas de huéspedes, villas, búngalos, campamentos, paraderos de casas rodantes,

departamentos amueblados con fines de hospedaje para fines turísticos y otros

establecimientos que brinden servicios de hospedaje de naturaleza turística.

En el ámbito de este tributo, Lagunas (2014), en su análisis de la recaudación del impuesto

al hospedaje en uno de los estados de mayor afluencia turística, señala:

[…] es importante hacer extensivas las aplicaciones al campo de la contaduría, y en especial

a la recaudación fiscal, ya que estudios detallados a los conceptos de mayor cuantía para los

recursos públicos, más que integrarlos en leyes de ingresos deben constituir los principales

insumos para corregir desequilibrios en el sistema impositivo, atendiendo las conductas de

los contribuyentes, pues, al menos en once años, se demuestra un comportamiento repetitivo

a una constante manera de obligar a pagar impuestos.

pág. 90

En lo relativo a la administración de los recursos de este impuesto que se genera en el estado

de Sonora y de acuerdo al mandato legal citado en la LHE, ésta debe ser a través de un

fideicomiso integrado por un comité técnico con miembros titulares y suplentes de las

instancias públicas y privadas involucradas en la actividad turística, como lo son

representantes de los Ayuntamientos y de la Comisión de Fomento al Turismo del Gobierno

del Estado (COFETUR), el sector hotelero de la zona y las OCV’s.

Por tanto, para la operación de las OCV’s se debe recibir el 90% del impuesto recaudado a

través del fideicomiso citado, a efectos de ejercerlos en publicidad y promoción turística; ya

que el 10% restante debe ser utilizado en áreas de administración, para el cumplimiento de

obligaciones y fiscalización del Impuesto; de acuerdo al mandato legal establecido en la

propia LHE.

Por lo anterior, la administración del IPSH es llevado a cabo a través de la figura jurídica de

un fideicomiso.

La fiscalización y Auditoría Forense

Los antecedentes de la fiscalización datan desde la época de la cultura Mesopotámica, donde

existía la necesidad de controlar las actividades comerciales de sus habitantes, por lo tanto,

el rey Hammurabi durante su reinado (1792-1750 a.C), se dio a la tarea de unificar los

distintos códigos existentes en su reino, surgiendo así el ‘Código de Hammurabi’, siendo el

más completo de su época y sus principales objetivos eran regulan el comercio, el trabajo

asalariado, los préstamos, los alquileres, las herencias, los divorcios, la propiedad, las penas

por delitos de robo y asesinato. Debido a la importancia del comercio en la vida

mesopotámica, fueron incluidas varias leyes en el citado Código, las cuales brindan una

esencia de lo que fue el origen de la ‘auditoría’; su objetivo era el control de los recursos

económicos, para demostrar con documentos la existencia de un fraude o mentira, así como

determinar pérdidas y ganancias, quedando plasmados tales derechos en los numerales del

100 al 126. (Lara, 1982).

pág. 91

Los inicios de la auditoría del ámbito gubernamental, se remontan al 16 de noviembre de

1824, donde fue expedida la Constitución Federal de los Estados Unidos Mexicanos,

excluyendo al Tribunal Mayor de Cuentas que realizaba las funciones de auditoría y creando

a la Contaduría Mayor de Hacienda organismo que funcionó hasta 1999, dependía de la

Cámara de Diputados, y sus funciones eran la examinación y glose de cuentas de Hacienda

y del Crédito Público Federal. (Zambrano, 1992).

Algo relevante en la historia de la auditoría a nivel mundial, refiere a la Declaración de Lima

(1977), la cual, a su interior señala los objetivos de la auditoría de la Administración Pública,

[..su esencia es defender la independencia de ésta; pero que además, esta independencia esté

sancionada por la legislación y se exige que las instituciones funcionen correctamente para

que haya una seguridad jurídica, lo cual sólo podrá darse en una democracia que se rija por

el imperio de la ley…Los conceptos que aparecen en la Declaración son valores esenciales e

intemporales que continúan siendo del todo pertinentes a lo largo de los años, desde que

fueron aprobados por primera vez.].

Ante la necesidad de transparencia en las finanzas públicas, según señala el Fondo Monetario

Internacional, (2007) transparencia fiscal es “el acceso del público a la información fiscal de

manera completa y confiable sobre las actividades pasadas, presentes y futuras del gobierno”.

En tal sentido, es también de relevancia que forme parte de esta investigación los Principios

de Transparencia y Rendición de Cuentas, los cuales se integran en las Normas

Internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI 20).

Dicho documento dicta textualmente en su interior lo siguiente:

[…] Las EFS son también responsables de planificar y dirigir el alcance de su trabajo y de

utilizar metodologías y normas adecuadas para asegurar que se fomenten tanto la rendición

de cuentas como la transparencia en el marco de las actividades públicas, así como el

cumplimiento de su mandato jurídico y de sus responsabilidades de forma plena y objetiva…

Rendición de cuentas y transparencia son dos elementos importantes para el buen gobierno.

pág. 92

La transparencia es una fuerza poderosa que, cuando se aplica de manera coherente, puede

ayudar a combatir la corrupción, mejorar el gobierno y promover la obligación de rendir

cuentas. La obligación de rendir cuentas y la transparencia no se pueden separar fácilmente:

ambas abarcan a las mismas acciones, por ejemplo, la presentación de informes al

público…Las EFS se comunican abiertamente con los medios de comunicación u otras partes

interesadas acerca de sus actuaciones y resultados de auditoría y son visibles en el ámbito

público.

Por lo antepuesto, en México mediante reformas a la Constitución, se ha remitido la

atribución de la revisión de la cuenta pública a la Cámara de Diputados, la cual efectúa tal

facultad mediante un organismo autónomo denominado Auditoría Superior de la Federación

(ASF) y a nivel estado, la fiscalización de la cuenta pública se le atribuye al Instituto Superior

de Auditoría y Fiscalización (ISAF), quedando dicha situación plasmada en el artículo 74

fracción VI de nuestra Carta Magna.

En relación a esto, a nivel local, es importante conocer lo dispuesto en la Ley de Fiscalización

Superior del Estado de Sonora (LFS), en la cual se indica en su artículo tercero: “son sujetos

de fiscalización aquellos entes públicos que reciban, administren, o ejerzan total o

parcialmente y bajo cualquier título recursos públicos, quedando sujetos a la observancia y

cumplimiento de las disposiciones de la presente ley”.

Asimismo, en su artículo veinticinco fracción IV señala:

La revisión, auditoría y fiscalización de las cuentas públicas tiene por objeto: comprobar que

la recaudación, administración, manejo y aplicación de recursos, y que los actos, contratos,

convenios, concesiones financiamientos u otras operaciones que obtengan, realicen o

celebren los sujetos de fiscalización se ajusten a la legalidad, si han causado daño o perjuicios

en contra de las haciendas públicas o afectación del patrimonio del Estado, de los Municipios.

En el ámbito internacional, están presentes las Normas Internacionales de las Entidades

Fiscalizadoras Superiores (ISSAI: International Standards of Supreme Audit Institutions), las

cuales son emitidas por la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores

pág. 93

(INTOSAI: The International Organisation of Supreme Audit Institutions); mismas que están

presentes como marco normativo para toda aquellas fiscalizaciones en los distintos países.

A la vez, las Declaraciones sobre Normas de Auditoría (Statements on Auditing Standards

(SAS, 2015) por sus siglas en inglés, instruye en la SAS No. 99 las consideraciones de fraude

en una auditoría de estados financieros y en la SAS 106 explica el concepto de evidencia de

auditoría, refiriendo que es toda información utilizada por el auditor para llegar a las

conclusiones sobre las que basa su opinión; la cual incluye evidencia obtenida de otros

periodos y otras fuentes a las generadas durante el curso normal.

En este contexto internacional, se ubica a la Asociación de Examinadores de Fraude

Certificados (ACFE), conteniendo entre otros objetivos, promover una cultura para una

mejor detección y prevención de fraudes en el sector público y privado y que además, es a

través de esta asociación especializada que la AF toma parte relevante en el contexto de las

fiscalizaciones, ya que oficialmente se encarga de emitir capacitaciones para lograr las

certificaciones en expertos de esta materia.

Según la ACFE, tres categorías principales de fraude afectan organizaciones e instituciones,

éstas son: apropiación indebida activos, la corrupción y declaraciones fraudulentas. Hay dos

tipos de representaciones erróneas intencionales que son relevantes para el auditor: (1) las

representaciones erróneas resultantes de información financiera fraudulenta y (2) las

representaciones erróneas resultantes de malversación de activos. (Tomado de Conocimiento

Contabilidad Forense y Mentalidad sobre la Ejecución de Tareas Evaluación del Riesgo de

Fraude, ACFE, 2008).

Actualmente, la fiscalización en México está innovando hacia la auditoría forense.

La AF es una alternativa para combatir la corrupción, porque aprueba que un experto emita

conceptos u opiniones de valor técnico, que le permitan a las empresas o gobierno actuar con

mayor certeza, contribuyendo a cerrar las puertas a los múltiples fraudes y especialmente en

lo relativo a la vigilancia de la gestión fiscal. (Ocampo, Trejos y Solarte, 2010).

pág. 94

Abordando lo relativo a la AF en México, ha sido localizado en el Reglamento Interior de la

Auditoría Superior de la Federación (RIASF, 2015) el objeto de ésta, donde se indica

textualmente lo siguiente:

[..tiene como objeto la revisión de los procesos, hechos y evidencias para la detección o

investigación de actos u omisiones que impliquen alguna irregularidad o conducta ilícita, con

el propósito de documentar con pruebas válidas y suficientes las conclusiones derivadas de

los hallazgos e irregularidades detectadas, apoyándose cuando así se requiera, con la

tecnología y herramienta forense para el desarrollo de sus investigaciones].

El término forense tiene una antigüedad considerable, sin embargo, el enfocado a la auditoría

es relativamente nuevo.

Renzhou (2011), manifiesta que la contabilidad y AF tienen sus orígenes en épocas recientes,

fue a principios del año 1980 en Estados Unidos de América, para apoyar el sistema judicial.

De tal manera, investigadores han investigado el fenómeno de la AF en otros países,

señalándose algunos de ellos a continuación.

Derzhavina, N. (2011), manifiesta que contabilidad forense es un estudio especial de los

datos contables, caracterizado por su rigidez y requiere conocimientos específicos.

Hao (2010) citado en Yousif, T., Ali, M., Yahya, S. & Mohammad, A. (2014), se refieren a

este término como la integración entre lo legal y contable.

Por su parte Merino (2005), señala en este sentido, que la auditoría inmediatamente se

relaciona con la transparencia. Este es un instrumento cuyo propósito explícito es vigilar que

las cosas ocurran conforme a las normas y leyes, y que sirva para impedir que nadie se adueñe

de los espacios públicos.

En tal sentido, Buchahin (2016), a través de la revista emitida por la ACFE, señala que

pág. 95

[..]las estructuras opacas se vuelven facilitadoras de la corrupción porque el mensaje de la

alta dirección permea vertical y horizontalmente, propicia la falta de credibilidad en la

institución y opera un efecto negativo en el ánimo de quienes la conforman: desinterés,

justificación para cometer un acto fraudulento, baja productividad, escasa o nula

creatividad, menor eficiencia, mayor regulación, más problemas de corrupción.

Imoniana J., Pompa M. & Formigoni H. (2013), citando a Zysman (2009), enfrentan el

contexto de la AF diciendo que las características de un Contador Forense son: curiosidad,

persistencia, creatividad, discreción, organización, confianza y buen juicio profesional.

“La fiscalidad se convierte en un gran atractivo e instrumento de la reforma fiscal para

obtener ingresos adicionales para financiar nuevos gastos públicos”. (Fuji, E., Khaled, M. &

Mak, J. 1985).

Como puede apreciarse este enfoque forense es contemporáneo, por lo tanto, existe poca

literatura en México al respecto, no obstante, su estudio y análisis se ha incrementado debido

a los casos de fraudes de gran impacto.

La necesidad de la existencia de la AF se hace presente en el estado de Sonora, al surgir en

la gestión pública manejos financieros con opacidad; por lo que de acuerdo a lo señalado en

el Decreto publicado en el tomo CXCVI No.26 Sección I del 28 de septiembre del 2015,

mediante el cual se crea la FE, en materia de delitos relacionados con hechos de corrupción

cuyos objetivos de creación son los de planear y conducir acciones encaminadas a la atención,

investigación, persecución y prosecución de delitos relacionados con hechos de corrupción

de competencia estatal; lo que coadyuva a la transparencia y acciones preventivas en

cualquier gestión gubernamental.

Con lo antepuesto, al investigar sobre este tipo de auditoría, se observa que es de gran

efectividad la calidad con la que son integradas las evidencias como parte integrante del

expediente de documentos probatorios en algún proceso de fiscalización.

pág. 96

En este sentido, en los procedimientos para el fincamiento de responsabilidades que dan lugar

a irregularidades en que incurren servidores públicos que afectan el patrimonio de los entes

públicos; se debe contar con un dictamen y expediente técnico elaborado por las unidades de

auditorías; el cual debe estar soportado con evidencias suficientes, competentes, relevantes y

pertinentes que acrediten las irregularidades detectadas en las auditorías; lo antepuesto en

amparo de las Normas Internacionales de Auditorías (NIAS).

Gestión gubernamental, transparencia y desarrollo turístico

Según comenta Rodríguez (2000), en el escenario gubernamental, la fiscalización tiene tres

grandes objetivos:

1) obtener pruebas sobre el uso y destino de los recursos públicos a través de la revisión de

documentos contables y/o financieros;

2) formular opiniones independientes de la situación real de la entidad revisada, respecto a las

pruebas obtenidas y;

3) Servir como base para la toma de decisiones futuras, de manera que se logre corregir y/o

mejorar en qué y cómo se gastan los dineros que conforman la Hacienda del Estado.

A la vez, se debe tener presente que los elementos esenciales de la gestión pública, son:

a) Acceso a la información, b) transparencia y c) rendición de cuentas.

De acuerdo con Ugalde (2002), “Rendición de cuentas es traducción imprecisa de la palabra

inglesa accountability, cuyo significado es “el Estado de ser sujeto a la obligación de reportar,

explicar o justificar algo”; [...] “ser responsable de algo {fiable}” [...] “ser sujeto y

responsable para dar cuentas y responder a preguntas {answerable}”.

De lo anterior, implica que la rendición de cuentas tiene como propósito informar sobre el

manejo de los recursos por parte del gobierno hacia los ciudadanos, estableciendo para ello

los mecanismos que permitan la retroalimentación entre ambos actores. Otra aportación de

pág. 97

este tema relacionado con la rendición de cuentas, se encuentra en la opinión de Almeida

(2014),

[…] la rendición de cuentas se define como la obligación permanente de los mandatarios (o

‘agentes’) para informar a sus mandantes (o ‘principales’) de los actos que llevan a cabo

como resultado de una delegación de autoridad que se realiza mediante un contrato formal o

informal y que implica sanciones en caso de incumplimiento. Los mandantes supervisan

también a los mandatarios para garantizas que la información proporcionada sea fidedigna.

Por lo tanto, el gobierno a nivel federal, estatal y municipal, administra los recursos públicos,

los cuales provienen de la recaudación tributaria de la ciudadanía, motivo por el cual está

obligado a rendir cuentas del erario público para transparentar su gestión gubernamental

durante cada ejercicio fiscal.

En tal sentido, para la vinculación entre el sector público y la sociedad, el Art. 6º

Constitucional, señala que el derecho a la información será garantizado por el Estado,

asimismo, en su artículo 8º dicta que los funcionarios y empleados públicos respetarán el

ejercicio del derecho de petición, siempre que ésta se formule por escrito, de manera pacífica

y respetuosa; pero en materia política sólo podrán hacer uso de ese derecho los ciudadanos

de la república.

Para este caso, en Sonora existe un organismo autónomo llamado Instituto de Transparencia

Informativa del Estado de Sonora (ITIES), cuyo atributo entre otros es el de contribuir a la

mejora de la gestión pública y a la toma de decisiones en las políticas gubernamentales,

mediante mecanismos que alienten la participación ciudadana en el acceso a la información

y, en general, promover la transparencia y la rendición de cuentas; además de que a través de

este organismo se tutela y garantiza a toda persona el ejercicio del derecho de acceso a la

información pública y a la protección de los datos personales que se encuentren en posesión

de los sujetos obligados, estableciendo y revisando los criterios de custodia de la información

reservada y confidencial.

Desarrollo turístico

pág. 98

El desarrollo económico a través de la actividad turística forma parte relevante en el Estado;

aunado a que a nivel local, según la Secretaría de Turismo en México (SECTUR, 2014) en

sus resultados de la encuesta nacional de gasto turístico en los hogares 2013, el estado de

Sonora se encuentra entre las diez entidades más visitadas por los hogares.

En tal sentido, a nivel mundial, la Organización Mundial del Turismo (OMT) (2014), señala

que existen 156 Estados Miembros, entre los cuales se encuentra México, quien fue admitido

en el año de 1975, el cual se encuentra durante el año 2014 en el lugar número 15 en llegadas

de turistas internacionales y en el lugar 23 en divisas de turismo internacional.

En materia turística respecto a la gestión gubernamental y transparencia, algunos

investigadores citan el importante impacto de las ayudas estatales en el desarrollo turístico,

así como la construcción de adecuadas políticas públicas (Bernini & Pellegrini, 2013;

Dalonso, Lourenço, Remoaldo & Netto, 2014 y Wang & Xu 2011).

Mientras Kerr, Barron & Wood (2001), mencionan que existen opiniones diferentes según

cada investigador, respecto a la contribución gubernamental en el desarrollo turístico.

Asimismo, señalan que es de suma importancia ofrecer un adecuado financiamiento a las

Oficinas Promotoras de Gobierno.

Esta situación en el estado de Sonora no se ha logrado concretar en los mejores términos,

debido a que el manejo de los recursos generados del IPSH se refleja con opacidad,

propiciando que el flujo y transparencia del recurso hacia las OCV y por ende hacia la

promoción turística sea desprovista de transparencia.

En tal sentido, señala Shi (2012), que la promoción turística debe permitir ganancias y

desarrollo del país, sin embargo, para que esto se cristalice deben diseñarse y cumplirse reglas

de operación que faciliten su medición; situación que en el estado de Sonora no se ha logrado

cumplir cabalmente.

pág. 99

En este orden de ideas, Wang & Xu (2011), refieren que la excesiva intervención

gubernamental afecta el desarrollo turístico. Esto es común que suceda por la carencia de

adecuadas políticas que permitan un seguimiento oportuno de los apoyos, evitando así que

los recursos se utilicen con fines distintos a la promoción turística, de lo cual, aún no hay la

suficiente información pública que en las finanzas de Sonora que muestre claramente donde

se invirtieron los recursos.

En este contexto varios autores que enfocan sus estudios sobre esta variable, donde el

principal enfoque versa sobre el desarrollo turístico sostenible, proponiendo métodos para

una adecuada gestión ambiental que permita un desarrollo endógeno en las principales

comunidades (Sánchez, et.al. 2012; Puppim, J. 2002, Roxas, B. & Chadee, D. 2012; Piga,

C. 2003 y Urbano, P. 2005).

A nivel local, el estado de Sonora, México, impulsa el desarrollo turístico bajo el contexto

del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico Sustentable del Estado de Sonora 2010-2015; el

cual tiene entre sus principales objetivos crear un marco regulatorio que coordine la realidad

del Impuesto al Servicio de Hospedaje en el Estado, para así cumplir con la promoción y

reactivación de la actividad turística, logrando a su vez, incrementar la transparencia y el

manejo de los fondos recaudados en el Estado de Sonora.

De gran relevancia resultan los stakeholders y como señala Zizaldra (2010),

[..]solo con observar los ámbitos en los que se desenvuelven los actores stakeholders en

turismo, se percibe la necesidad de reciprocidad en acciones concretas o de incentivos,

porque sus acciones van desde el nivel global, subglobal, nacional, local y en el destino. La

labor se extiende como intermediaria en la actividad no solamente en la administración

pública, asociaciones sociales, proveedores de empresas turísticas, estructuras científicas y

académicas, sino en los socios público-privados y privado-público, aparte de las sociedades

civiles y organismos no gubernamentales.

En esta labor de coordinación entre las partes involucradas en el ámbito turístico, trasciende

relevancia para el desarrollo turístico lo indicado en el Programa Nacional de Infraestructura

pág. 100

2014–2018, mismo que en apego al Plan Nacional de Desarrollo 2013–2018, busca orientar

la funcionalidad integral de la infraestructura existente y nueva del país a través del

cumplimento de objetivos específicos en los diversos sectores, entre ellos el sector turismo;

a fin de potenciar la competitividad de México y así, asegurar que las oportunidades y el

desarrollo lleguen a todas las regiones, a todos los sectores y a todos los grupos de la

población.

Es importante señalar que en lo correspondiente al sector turismo del estado de Sonora,

México, se contemplan inversiones directas en cuatro rubros por un monto acumulado de

$911 millones de pesos, como a continuación se detalla: Escalas Náuticas $174 millones de

pesos, parques públicos de playa $450 millones de pesos, programa de desarrollo turístico

región sur $275 millones de pesos y observación de aves en Álamos $12 millones de pesos;

situación que implica acciones tendientes a continuar con el desarrollo turístico del estado de

Sonora.

Marco Teórico

Algunos de los orígenes teóricos relacionados con el desarrollo turístico, las finanzas

públicas, gestión gubernamental y fiscalización, así como stackeholders -grupos y/o

individuos que puedan afectar o que son afectados por el logro de los objetivos de la

organización-, se relacionan con el objeto de estudio, las cuales se resumen a continuación:

Teoría del Desarrollo

El término de desarrollo se entiende de la siguiente manera:

Como una condición social dentro de un país, en la cual las necesidades auténticas de su

población se satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas naturales. La

utilización de los recursos estaría basada en una tecnología que respeta los aspectos culturales

y los derechos humanos. Esta definición general de desarrollo incluye la especificación de

que los grupos sociales tienen acceso a organizaciones y a servicios básicos como educación,

vivienda, salud, nutrición, y sobre todo, que sus culturas y tradiciones sean respetadas dentro

del marco social de un estado-nación en particular. (Reyes, 2001).

pág. 101

Desde tiempos remotos el desarrollo ha sido una situación de gran relevancia para los países,

por tal motivo se han realizado estudios para medir los avances económicos, culturales y

sociales, sin embargo, es notorio que existen países muy desarrollados y otros donde parece

que el tiempo se ha estancado y el progreso no se deja sentir. Es importante resaltar que un

desarrollo en equilibrio es difícil de realizar, debido a que intervienen diversos factores que

benefician a unos países pero perjudican a otros.

Teoría de la Burocracia

El origen de la burocracia es de carácter religioso y su finalidad es garantizar la eficiencia de

los trabajos. Entre los primeros estudiosos de este fenómeno se encuentra Max Weber, el cual

señala que las personas deben trabajar arduamente e invertir sus ganancias, para obtener así

un beneficio y desarrollo económico. En sus estudios se distinguen tres tipos de sociedades:

la familia, los partidos políticos y las grandes empresas.

En tal sentido, Vargas (2009), afirma:

“El término burocracia hoy en día ha pasado a formar parte de nuestro lenguaje cotidiano, en

especial en lo referente a las organizaciones públicas que constituye el Estado, olvidándose

que también ello implica a la empresa privada”. En este sentido, se debe considerar que la

burocracia se ubica en el ámbito público y privado, lo cual se puede observar a simple vista

en nuestra vida cotidiana.

Para que la burocracia se encamine a lograr objetivos y no sea un medio de hacer las cosas

más difíciles, se debe contar con cierta madurez por parte de las personas encargadas de la

dirección, ya sea a nivel público así como privado, sin embargo, para encaminarse a cierto

desarrollo es importante que las personas tengan una “ética” adecuada, donde debe existir un

vínculo entre las ideas racionales de las personas y las conductas humanas.

En tiempos antiguos la ética estaba reservada a la filosofía, sin embargo, los actos de

corrupción han propiciado que sea un asunto de relevancia en el sentir de la ciudadanía.

pág. 102

Fernández (2015), aborda aspectos relacionados con la burocracia y toma como referencia lo

señalado por el sociólogo alemán Max Weber, el cual define la burocracia de la siguiente

manera “Es un sistema para el desarrollo de los asuntos de gobierno por medio de ministerios

y órganos dirigidos por un titular capaz de dar particular énfasis a la práctica y al

procedimiento de carácter conservativo”.

En la actualidad la burocracia es asimilada una forma de trabajo donde se necesita invertir

tiempo y esfuerzo para obtener los resultados deseados, siendo un tema del cual existen

demasiados estudios y análisis, sin embargo, en la práctica no se han obtenido resultados

palpables para incrementar la eficiencia y sobre todo erradicar la corrupción, ante esta

situación Morris,(1992) argumenta "puede decirse que la corrupción se produce cuando la

conducta del personal no es consistente con las normas del estado".

Teoría de Redes

La teoría de redes consiste en la exploración de redes sociales, en cuyo proceso se apoya de

las ciencias del comportamiento humano y utiliza dos tipos de herramientas matemáticas para

representar información sobre los patrones de relaciones entre actores sociales: grafos y

matrices. (Hanneman, 2002).

Continúa señalando Hanneman respecto a las redes en cuyo análisis se contempla el estudio

de las relaciones entre individuos de forma multidisciplinaria:

[..] Las diferencias en cómo los individuos están conectados puede ser extremadamente útil

para entender sus atributos y comportamiento. Muchas conexiones significan a menudo que

los individuos se exponen todavía a más y más diversa información. Individuos bien

conectados pueden ser más influyentes y pueden estar más influenciados por otros. Las

diferencias en el grado de conexión de poblaciones completas puede tener también

importantes consecuencias.

Declaración de Lima

Cuando hace más de dos decenios, en octubre de 1977, los delegados al IX INTOSAI de

Lima (Perú) aprobaron por aclamación la Declaración de Lima de Criterios sobre las Normas

pág. 103

de Auditoría, surgieron grandes esperanzas de que llegarían a aplicarse en todo el mundo,

pero no se tenía ninguna certidumbre a ese respecto.

El propósito esencial de la Declaración de Lima consiste en defender la independencia en la

auditoría de la Administración pública. En consecuencia, el imperio de la ley y la democracia

constituyen las premisas esenciales para una auditoría realmente independiente de la

Administración pública, y al mismo tiempo, son los pilares en los que se basa la Declaración

de Lima. Los conceptos que aparecen en la Declaración son valores esenciales e intemporales

que continúan siendo del todo pertinentes a lo largo de los años, desde que fueron aprobados

por primera vez.

Las Entidades Fiscalizadoras Superiores y el grado de su independencia deben regularse en

la Constitución; los aspectos concretos podrán ser regulados por medio de Leyes.

Especialmente deben gozar de una protección legal suficiente, garantizada por un Tribunal

Supremo, contra cualquier injerencia en su independencia y sus competencias de control.

(Declaración de Lima, 1977).

Teoría Stakeholders

La teoría de los stakeholders se ha presentado tanto en el marco de las teorías de la

organización (Freeman, 1984; Freeman y Gilbert, 1988, 1992; Freeman y Reed, 1983,

Mitroff, 1983) como en el de la ética de la empresa Carroll (1989), como una superación de

la teoría neoclásica que identifica la maximización del beneficio con el objetivo de la empresa

y, por tanto, hace de los propietarios los únicos implicados en dicho objetivo.

Goodpaster (1991) habla de tres niveles en la teoría de los stakeholders: 1) el estratégico, que

aconseja «tener en cuenta» los intereses de los implicados (no propietarios) como medio para

conseguir los objetivos (económicos) de la empresa, pero sin contenido moral; 2) el

multifiduciario, que, ya en el plano moral, atribuye una responsabilidad fiduciaria a los

directivos de la empresa frente a todos los stakeholders, propietarios o no, en igualdad de

condiciones, y 3) la «nueva síntesis» que propone Goodpaster, que distingue entre unas

obligaciones fiduciarias frente a los propietarios y otras no fiduciarias y restringidas frente a

pág. 104

los demás implicados (cfr. también Boatright, 1994; Carson, 1993; Goodpaster y Holloran,

1994).

De acuerdo con Freeman (1984), los stackeholders son “cualquier grupo o individuo que

puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa”. Por otra

parte, una teoría de los stakeholders que se base en esta definición carece de fundamentación

normativa, así como de criterios para identificar quiénes son los stakeholders o para

adjudicar los derechos que corresponden a cada uno. (Donaldson, 1989).

Resultados

Como parte del análisis cualitativo en el contexto de la presente investigación, fue de

relevancia la identificación de los stakeholders, que de acuerdo a Freeman (1984), en un

sentido amplio se refiere a éstos como grupos y/o individuos que puedan afectar o que son

afectados por el logro de los objetivos de la organización; como los grupos de interés público,

agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competidores, sindicatos, así como

segmentos de clientes, accionistas y otros.

En el proceso administrativo del IPSH se han identificado las partes involucradas mostradas

en el siguiente cuadro.

Cuadro 1. Stackeholders en el proceso administrativo del IPSH en Sonora

1

•SECTORHOTELEROENSONORA

•Presta elservicio dehospedaje

2

•IMPUESTO

• 2% degravamen alservicio dehospedaje

3

•SECRETARÍA DE

HACIENDA ESTATAL

(SHE)

•Recauda yadministrael impuesto

4

•OCV´s

•Ejerce yaplica losrecursos enlapromociónturística

5

•COFETUR

•Ejerce y aplica los recursos de municipios sin OCV

pág. 105

Fuente: Elaboración propia basada en normatividad y fideicomiso

De acuerdo con lo anterior, como parte en el proceso de administrativo del gravamen, se

encuentran las OCV´s,, de las cuales, en Sonora existen siete y a nivel nacional cincuenta y

cuatro oficinas: Coahuila siete, Baja California cinco; Guanajuato, Guerrero y Jalisco tres

oficinas; en el resto de las entidades federativas tienen dos y una oficinas.

Cuadro 2. Existencia de las OCV’s a nivel nacional

Fuente: Elaboración propia con datos tomados de SECTUR

Respecto al análisis de las cifras financieras del IPSH se expone a continuación lo siguiente:

Se observa el comportamiento presupuestal que ha estado tendiendo el IPSH en un periodo

del 2005 al 2016. Se visualiza claramente el salto presupuestal donde de $12,820,054

considerado obtener en el ejercicio fiscal 2012 se incrementa a $30,000,000.00 a partir del

año 2013.

Cuadro 3. Línea de tiempo del comportamiento presupuestal del IPSH de 2005 a 2016

en Sonora

6

•FIDEICOMITENTE

•Es quien aportalos recursos

•SHE

7

•FIDEICOMISARIO

•Recibe los beneficios del fideicomiso (OCV)

8

•FIDUCIARIO

•Institución Bancaria

9

•SOCIEDAD

•Utiliza el servicio de hospedaje

10

•FISCALIZADORES

•Auditan el IPSH

•ASF, FE

1

5

2 1 1 1 2

7

1 1 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 2 1 2

7

1 2 1 1 1012345678

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n

Zaca

tecas

pág. 106

Fuente: Elaboración propia con información pública obtenida de las Leyes de Ingresos y Presupuestos de

Ingresos del Ayuntamiento (Álamos, Caborca, Cd. Obregón, Guaymas, Hermosillo, Navojoa, Cajeme, Puerto

Peñasco y San Luis Rio Colorado) y Ley de Ingresos del Estado de Sonora de los ejercicios fiscales 2005 al

2016.

De análisis exploratorio realizado por Carrillo, Zizaldra y Cuevas (2015), determinaron que

a partir del ejercicio fiscal 2013, a través de una reforma efectuada en la Ley de Hacienda del

Estado de Sonora (LHE), se instituyó la potestad tributaria conferida anteriormente en la

LHM a la entidad federativa, encontrando mediante el estudio realizado, según cifras

divulgadas en las finanzas públicas del estado respecto al año 2013, se aprecia un incremento

considerable en los recursos captados equivalentes a 2,871%, es decir, de un monto de

ingresos por $739,825.00 pesos obtenidos en el año 2012, se incrementó a $21,983,746.00;

por lo que se considera necesario que se implementen instrumentos de fiscalización en la

administración tributaria y distribución según el destino del gravamen en estudio

Auditoría forense

Es de gran relevancia que el Reglamento Interior de la Auditoría Superior de la Federación,

señala textualmente en su artículo 21 lo siguiente:

Fracción XV. Proponer programas de capacitación, especialización y certificación para el

personal auditor, orientados a desarrollar y fortalecer las habilidades y capacidad técnica en

materia de auditoría forense;

Fracción XVI. Proponer la celebración de convenios, bases de colaboración o acuerdos

interinstitucionales con organizaciones nacionales e internacionales en materia forense.

Lo anterior, hace respaldar que las metodologías llevadas a cabo a nivel estatal pueden ser

renovadas tomando como base los avances llevados a cabo a nivel federal en esta materia.

$9.651.824 $9.577.984

$10.457.600 $13.094.490 $13.082.919 $12.820.054

$12.820.054

$30.000.000

$35.000.000

$26.446.970

$29.500.000

$-

$10.000.000

$20.000.000

$30.000.000

$40.000.000

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018

pág. 107

Asimismo, se identificó que la fiscalización en el sector público federal tiene a su cargo la

auditoría de la cuenta pública y para el ejercicio de sus atribuciones dispone de las siguientes

unidades administrativas asignadas específicamente para el desarrollo de auditorías forenses

como se muestran en el cuadro siguiente.

Cuadro 4: Unidades administrativas para el desarrollo de auditorías forenses en la

Auditoría Superior de la Federación

Dirección General de Auditoría Forense

Dirección de AF A Dirección de AF B Dirección de investigación forense

Subdirección de AF A1 Subdirección de AF B1 Subdirección de investigación forense1

Subdirección de AF A2 Subdirección de AF B2 Subdirección de investigación forense 2

Fuente: Elaboración propia con información del Reglamento Interior de la ASF vigente en 2016.

Entre sus facultades están las de efectuar revisiones a los tres poderes de la Unión, a los

órganos federales constitucionalmente autónomos, y en general, a todas las instituciones

públicas que ejerzan recursos federales, incluyendo los estados. (Reglamento Interior de la

ASF, 2016).

A nivel local estatal, se están presentando avances en el ámbito de la AF, ya que el espíritu

del decreto de Creación de la FE para investigar hechos de corrupción en Sonora, indica:

“tiene como uno de sus objetivos fortalecer los mecanismos institucionales a través de los

cuales se detecta, sanciona y erradica la corrupción, por lo que se estimó conveniente que el

texto constitucional prevea la creación de una unidad encargada de atender los delitos

relacionados con hechos de corrupción como parte del mínimo indispensable del órgano que

tiene a su cargo la procuración de justicia”. (Boletín Oficial del Gobierno del Estado, Tomo

CXCVI no. 26 Sec. I, 2015).

No obstante lo anterior, aún es prematuro afirmar la aplicación de AF a nivel estatal, ya que

se confirmó mediante análisis a diversos informes de cuenta pública de 2011 a 2015 que no

aparecen resultados a través de este tipo de auditorías; por lo que en próximo avance de

investigación será aplicado un instrumento para poder afirmar con evidencia la existencia de

dicha metodología.

pág. 108

En tal sentido, en la mayoría de los países, las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS)

tienen una variedad más amplia de responsabilidades que reportar acerca de las actividades

de las entidades auditadas de la que tienen los auditores del sector privado. El alcance

completo de las auditorías del gobierno incluye la regularidad y los resultados de los reportes

de auditoría, así como revisiones especiales y auditorías forenses. (INTOSAI, 2015).

Como EFS federal se identificó a la Secretaría de la Función Pública (SFP), que de acuerdo

con la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, vigila que los servidores públicos

federales se apeguen a la legalidad durante el ejercicio de sus funciones, sanciona a los que

no lo hacen así; promueve el cumplimiento de los procesos de control y fiscalización del

gobierno federal, coordina y realiza auditorías sobre el gasto de recursos federales, la labor

de los órganos internos de control en cada dependencia del gobierno federal y evalúa la

gestión de las entidades (SFP, 2015).

Con el desarrollo de la fiscalización enfocada al rubro forense, se pueden obtener resultados

que permitan prevenir la corrupción. Por su parte, Ramírez & Sánchez (2013) dicen que la

corrupción es uno de los principales obstáculos para el desarrollo.

Se evidencia que en México, la AF presenta un lento avance en su implementación al interior

de los diversas entidades federativas; no obstante, que ésta exterioriza un amplio campo de

acción en las organizaciones gubernamentales, debido a la gran cantidad de recursos

económicos que se manejan para desarrollar los programas sociales y políticos del país; por

lo que es de gran relevancia que se fiscalice de manera efectiva y eficiente, a efectos de

coadyuvar en la gestión gubernamental y rendición de cuentas.

En nuestros días, la fiscalización aunada a los avances tecnológicos son de gran importancia

en todas las áreas, y en lo correspondiente a la AF, el uso de tecnologías de punta permite

obtener resultados más consolidados y con una evidencia contundente. En este contexto, los

investigadores Otero y Accorinti (2014) resaltan la importancia de la fiscalización y

comentan:

pág. 109

[..]no es poco común que los magistrados soliciten explicaciones más claras o sencillas a los

peritos oficiales respecto de los informes técnico-científicos o bien del desarrollo de su labor.

A lo que apuntamos no es a destruir la narración descriptiva científica de la evidencia que

tan importante es, sino a hacerla comprensible mediante la ilustración; y para ello, el buen

perito no debe limitarse: es su deber agotar los medios a su alcance para llevar claridad a lo

que en lo precedente explicó teóricamente.

Por otra parte, de acuerdo a un análisis exploratorio a través de instrumento aplicado a

personal que se desempeña en el área de auditoría, además del análisis bibliográfico que fue

realizado por Carrillo y Loera (2016), fueron determinados elementos necesarios en un

proceso de metodología forense como se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 5: Elementos requeridos en un proceso de Auditoría Forense en el estado de

Sonora

Auditoría

Forense

(AF)

a) Gestión de Recursos

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). Sistemas y equipos de tecnología

avanzada con programas de cómputo forense. Recurso económico (presupuesto) para contratación de especialistas, capacitación, inversión

en equipos y tecnología avanzada.

b) Educación Profesional Continua

Capacitación y Certificación en metodologías de investigación, legislación administrativa,

penal, criminalística.

c) Contexto Jurídico

Elevar la calidad del sistema jurídico, optimizarlo y eliminar la impunidad.

Involucramiento de especialista jurídico en los distintos entes fiscalizadores.

d) Acciones Gubernamentales

Acciones Gubernamentales para el combate a la corrupción.

Políticas públicas.

Fuente: Carrillo & Loera (2016)

Metodología

El presente trabajo refiere una investigación de tipo descriptiva, como señala Hernández,

Fernández & Baptista (2015), “ los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,

las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o

cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir

o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables

a las que se refiere.

Asimismo, se dirige a través del análisis de tipo no experimental, a la vez, se identifica como

estudio de diseño longitudinal; los cuales “recolectan datos a través del tiempo en puntos o

pág. 110

periodos, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias”

(Hernández, et.al. 2015).

Se incluye además en la metodología el análisis cualitativo “el enfoque cualitativo de

investigación consiste en conocer de cerca nuestro objeto de estudio, ya sea un evento, un

fenómeno, una situación o persona. El enfoque cualitativo nos habla de cualidades, de calidad

particular.” (García, 2009).

Recolección de datos

Las unidades de análisis son identificadas a través de muestras no probabilísticas (o

dirigidas); ya que como señala Hernández, et.al. (2015): “La elección de los elementos no

depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la

investigación o de quien hace la muestra y el procedimiento no es mecánico ni con base en

fórmulas de probabilidad”.

Asimismo, la investigación utiliza en complemento información pública oficial para el

análisis del comportamiento financiero.

La obtención de datos cuanti-cualitativos son obtenidos de DataTur, Instituto Nacional de

Estadística Geografía e Información (INEGI), Informes públicos oficiales de auditoría.

Límite de tiempo y espacio

Los ejercicios fiscales que abarca el análisis del contexto del impuesto al hospedaje son en

un rango del 2008-2016; los datos relativos al sector hotelero y OCV’s son obtenidos en el

ámbito geográfico del estado de Sonora.

Conclusiones

Los casos de opacidad en las finanzas públicas están generando áreas de oportunidad para la

innovación en las metodologías de fiscalización, siendo en este caso, la AF.

pág. 111

En tal sentido, se puede concluir que los entes fiscalizadores requieren acciones prioritarias

y de actualización normativa que abran opciones de metodologías innovadoras debido a que

a nivel federal e internacional, así como en la iniciativa privada ya está siendo aplicada la

AF.

De gran avance ha sido la reciente creación a nivel estatal de la Fiscalía Especial; por lo que

hace necesario un seguimiento posterior a la presente investigación, ya que aún no se emiten

informes públicos que puedan reflejar si son llevadas a cabo auditorías forenses; sin embargo,

será diseñado instrumento que será aplicado en dicha fiscalía, en el ISAF y en las distintas

contralorías de las entidades estatales a efectos de percibir directamente el comportamiento

de este fenómeno a través del personal de auditoría.

En análisis global al contexto normativo de la fiscalización, se concluye que hace falta

coaccionar el impulso en metodologías innovadoras de auditoría, ya que éstas deben estar

alineadas en principios de legalidad y autonomía.

Por lo antepuesto, uno de los principales instrumentos con los que se cuentan en la gestión

gubernamental para que se impulse la transparencia y se refleje hacia la sociedad una mayor

capacidad administrativa del Estado como ejecutor de gasto, es la fiscalización; que más que

sancionatoria, requiere visualizarse como preventiva y coadyuvante de la mejora del servicio

público en términos de eficiencia, eficacia, economía y transparencia.

Además, de conformidad con el Art. 113 Constitucional, el Sistema Nacional Anticorrupción

se encarga de la coordinación entre las autoridades de todos los órdenes de gobierno

competentes en materia de fiscalización, por lo que esta investigación permitió identificar

que hay un desfase de relevancia entre el nivel federal y estatal respecto al avance en

metodologías de fiscalización.

pág. 112

Por otra parte, en relación al análisis del proceso administrativo del IPSH, se concluye que

éste es poco fiscalizado, ya que al revisar los distintos informes de auditoría de los diversos

años, solo fue posible identificar resultados en la cuenta pública del 2014.

Al poder identificar las acciones que a cada parte corresponde en el flujo administrativo del

impuesto, fue posible constatar que existe un fideicomiso para cada OCV, por lo que aquellos

municipios que no cuentan con este tipo de oficinas, la COFETUR es quien se hace cargo de

realizar las erogaciones del impuesto. Sonora cuenta con 72 municipios, de los cuales siete

cuentan con OCV debido a que son los de mayor afluencia turística, siendo estos: Hermosillo,

Guaymas, Cajeme, San Luis Río Colorado, Puerto Peñasco y Álamos.

Por tal motivo, aún no es posible integrar cabalmente si la aplicación del impuesto es

destinado en su totalidad hacia la promoción y publicidad turística; aunado a la opacidad en

el comportamiento irregular presupuestal y recaudatorio; situaciones que más que beneficiar,

provoca descontento en la gestión y afectación al desarrollo turístico del Estado. En tal

sentido, este seguimiento está considerado para próxima investigación.

Por otra parte, esta investigación permitió identificar que fue incluido en el texto de la LHE

que el fideicomiso creado para la administración del impuesto en cuestión, debe presentar al

ente fiscalizador estatal ISAF, a más tardar en el mes de Mayo de cada año, un informe

financiero de la aplicación y destino de los recursos del año inmediato anterior.

Este informe no fue localizado como parte de la información pública; por lo que podrá ser

solicitado a través de consulta pública.

En este sentido, resulta de gran importancia la fiscalización a nivel estatal pero de una manera

más integral, ya que como indica Derzhavina (2011),

[..]la contabilidad forense se utiliza como evidencia en los tribunales utilizando sus resultados

para fines probatorios; por lo que vale la pena considerar la afirmación de que la contabilidad

forense - una institución de derecho procesal, que (al igual que cualquier institución jurídica)

es jurídicamente un conjunto aislado de relacionados lógicamente homogéneas y del mismo

orden en el ámbito de aplicación de las normas del derecho procesal (constitucional, civil,

pág. 113

arbitraje, penal o administrativa) para garantizar un control completo de las relaciones

grupales de procedimiento destinadas (con el tiempo) en la administración de justicia.

A la vez, una intervención política integrada en el sector turístico para mejorar la

productividad de las empresas turísticas requiere la coordinación de los proyectos públicos y

privados en diferentes destinos turísticos. (Bernini y Pellegrini 2013).

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pág. 119

COMPETITIVIDAD Y TURISMO EN EL MERCADO GLOBAL. CONTRASTE

ENTRE MÉXICO-VENEZUELA

Autores:

Tomás Cuevas-Contreras *

E-mail: tcuevas@uacj.mx

Miguel Mujica **

E-mail: miguel.mujica@gmail.com

Isabel Zizaldra- Hernández *

E-mail: isabeluacj@gmail.com

*Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México

**Investigador de la Universidad de Carabobo

Resumen

El documento explora los componentes relacionados con la Competitividad en el Turismo.

La competencia en la actividad turística es compleja y la hace cada vez más susceptible a los

cambios del entorno externo, de ahí que sea necesario contar con una aproximación desde la

competitividad. Uno de los indicadores a la realidad que intervienen es la Innovación

mediante el turismo creativo, así como las condiciones de la población en su relación con la

pobreza multidimensional, los preceptos de calidad presente, la creación del valor en los

productos y servicios, entre otros. De manera, que a través de estos elementos se examina las

condiciones de la actividad entre México y Venezuela, con la finalidad de contrastar su

dinámica ante el mercado turístico global.

Palabras claves: Competitividad en Turismo; Globalización; Innovación; Calidad;

Tecnologías de información y comunicación; Destino; México-Venezuela.

pág. 120

COMPETITIVENESS AND TOURISM IN THE GLOBAL MARKET. CONTRAST

BETWEEN MEXICO-VENEZUELA

Summary

The paper explores related components Competitiveness in Tourism. Competition in tourism

is complex and makes it increasingly susceptible to changes in the external environment,

hence it is necessary to have an approach from competitiveness. One of the indicators to the

reality involved is innovation through creative tourism as well as the conditions of the

population in its relationship with the multidimensional poverty, the precepts of quality

present, the creation of value in products and services, among others. So, that through these

elements the conditions of activity between Mexico and Venezuela under review, in order

to compare its dynamics to global tourism market.

Keywords: Competitiveness in Tourism; globalization; Innovation; Quality; Information

and Communication Technologies; Destination; Mexico-Venezuela.

Introducción

Actualmente la competitividad empresarial es imprescindible en los sectores económicos no

solo en países desarrollados, sino también en los que se encuentra en vías de desarrollo y con

mayor acentuación. Labarca, estima que en: “El contexto internacional y sobre todo el

proceso de mundialización exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en

el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnológicos entre otros,

para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional sino fuera de las

fronteras de sus países de origen” (2007:159). En este escenario la competitividad sistémica:

”Constituye un marco de referencia tanto para países industrializados como para aquellos en

vías de desarrollo, y nace de la necesidad de contar con un entorno propicio que permita

afrontar con éxito los retos que impone la globalización” (Morales, 2007: 119).

Lo que hace más urgente aún, considerar el carácter globalizador de la Economía

mundial actualmente al cual no escapa país alguno. Al respecto se hace necesario tomar

pág. 121

en cuenta algunos aspectos del diagnóstico acerca de América Latina de la Organización

Mundial de Turismo –OMT- (2009:S/N); Mujica et al, (2011: 295-296): donde se

evidencia contradicciones entre reorganización del trabajo remunerado y del doméstico

no remunerado, dentro de un esquema de insuperable división técnica del trabajo en los

hogares y la apertura en relación al género en el Mercado Laboral, a esto se agrega los

escenarios económicos altamente inestable, la eventual aparición de endemias, la

galopante crisis mundial que obliga a la sobriedad absoluta, produciéndose de cesa v

manera un efecto enfriador de la actividad turística. Sin embargo, pese a los retos que se

presentan en el contexto y en el entorno, sea micro, meso o macro, la actividad turística

es un mundo de oportunidades, especialmente en América Latina con una población en

búsqueda de nuevas opciones y que teniendo grande ventajas comparativas, puede

desarrollar como continente emergente desde el punto de vista económico sus ventajas

competitivas, pero para ello es necesario crear la cultura de este discurso.

La competencia es importante para la captura del valor, la competencia entre las partes

interesadas adquiere mayor valor, ya que las formas de distribución del valor captado por una

empresa y la competencia en los mercados determina las ganancias que obtienen los recursos

propios (Chatain, 2010:77). Porque son las empresas las que “crean bienes y servicios con

valor agregado usando métodos eficientes. Solamente de esta forma una nación puede

mantener altos salarios y atractivos retornos de capital para apoyar una inversión sostenida”

(Lombana & Gutiérrez, 2009:11, en WEF, 2003).

Bayón Marien hace referencia a la red de distribución, la cual esta está integrada por un

conjunto de intermediarios, cada uno de los cuales tiene una misión concreta en el proceso

concatenado que lleva el producto/servicio al cliente. La red de los intermediarios recibe el

nombre de canal, que representa los diversos caminos, etapas o escalas que el producto debe

recorrer desde el productor al consumidor. En cada etapa o camino, actuará un intermediario

distinto con distintas funciones.

Turismo y competitividad

La ventaja competitiva influye en el nivel de vida de los habitantes de un país, el cual depende

cada vez más de la competitividad de sus empresas. La competitividad es lo que determina

si las empresas serán capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la economía

internacional (Labarca, 2007:167). En el contexto de la actividad en turismo “[…] el punto

pág. 122

de vista internacional, va acompañada de un consumo turístico interior relativamente

importante, aunque generalmente menor que los países desarrollados” (Bote 1990:23-24)

Para Hill & Jones (1996): “Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia,

calidad, innovación, y capacidad de satisfacer al cliente. Entre otros, pero la imagen

constituye una diferenciación”. De manera que el:

Predominio de la imagen: Muchos servicios se venden no por la prestación del mismo sino

por la imagen que conllevan. Así, las tarjetas de crédito o compra, son un servicio, pero son

adquiridas también por la imagen que brinda el poseerlas. Haga usted un ejercicio de

imaginación y piense qué pasa en bancos, seguros, funerarias, trasportes, hoteles, etcétera.

(Bonnin, 1993: 178)

Aunque el sector turístico

[…] se ha visto forzado a adoptar estrategias de diferenciación y calidad, que ya habían sido

anteriormente incorporadas a los procesos productivos y a otros servicios, tales como la

banca o el asesoramiento empresarial, para competir en un nuevo escenario marcados por

profundos cambios tanto en la oferta como en la demanda (Alonso, Barcos & Martin, 2006:

12) .

De acuerdo a Bote (1990: 90): “La planificación económica del turismo no es una actividad

que se realiza periódicamente, sino una actividad permanente, que consta de distintas fases

interrelacionadas”. El sistema de planificación consta de los siguientes subsistemas:

Subsistema de planeamiento propiamente dicho; Subsistema de ejecución (Ver Bote 1990:

90-92).

Innovación y turismo

La innovación de acuerdo a Hill & Jones se puede definir: “como algo nuevo o novedoso con

respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera” (1996:

110). Por su parte Kastelle (2011) comenta la oportunidad de hacer llevar a cabo una revisión

sobre: (1) Invention is not Innovation Definition Executing a new idea to create value;

Innovation is a source of difference; and Innovation leads to growth, for firms and for

economies. (2) Innovation is More Than Just New Products. (3) Innovation is a Process. Y

ultima Kastelle: To Lead Innovation:

Understand the difference between Invention and Innovation;

pág. 123

Innovation is not just new products – try to think of other forms of innovation; (especially business

model innovation);

Manage Innovation as a process, not an event.

Bajo este panorama Bonnin (1993:186) permite esclarecer la postura de la innovación:

“Entender el negocio de nuestro potencial cliente. Satisfacer sus necesidades… y

sorprenderlo”. Y continúa argumentando: “Hoy no basta con satisfacer… hoy debemos

sorprender…”. Si bien se pretende asombrar al mercado, se requiere de acuerdo al Modelo

de innovación (ver Tabla 1) propuesto por la European Communities (2006:15), tres

acciones: (1) Involucra a todos los stakeholders concernientes al área de turismo; (2)

Utilizando una aproximación holística para promover aprendizaje; y (3) Mejorando los

factores para la competitividad. A partir de ello se construye el aprendizaje de: (a). de la

región, (b). de la comunidad, de la red, (c).de la organización, (d). del equipo, y finalmente

la base de todo (e). del ciudadano.

Tabla 1. Actores y Stakeholders en el Modelo de Innovación de la European

Communities

Actores y Stakeholders Integrantes

a. Administración pública (Elaboración

de la Normativa).

Administradores de las oficinas de turismo a

nivel nacional, regional y local.

b. Asociados sociales.

Representación de los sectores de la industria

turística, los sindicatos, medios de

comunicación y organizaciones no

gubernamentales.

c. Proveedores de la industria turística y

empresas.

Industria de hospedaje, servicio a domicilio,

restauración, cafés, bares, sector de la

transportación, sector de la construcción,

atracciones y actividades y servicios de guías

de turistas.

d. Intermediarios en la industria turística. Tour operadores, agencias de viajes y al

menudeo.

e. Estructuras científicas y académicas.

Instituciones de educación y entrenamiento;

investigación y organizaciones de

consultaría.

f. Socios público, privado y público-

privado, sociedad civil y

organizaciones no gubernamentales.

mujeres, jóvenes, indígenas, campesinos,

residentes, visitantes, y redes multi-

stakeholders.

Fuente: Elaboración propia con base a European Communities (2006:15).

pág. 124

TIC y las fuerzas competitivas

Las condiciones imperantes en las economías contemporáneas perfilan la gestión del

conocimiento como elemento estratégico que permite una mejor competitividad de las

empresas (Morales, 2007: 116). Mientras : “Para el cliente la creación del valor se produce,

cuando el proveedor adquiere el conocimiento específico de ese cliente, ya que existe una

personalización en el servicio que ofrece ese proveedor, pero ya no le es útil al proveedor

para atender a otros clientes” (Chatain, 2010:77).

La aproximación correcta al concepto permite sugerir campos de acción de la política pública

relevantes para la industria. Muchos de estos son especialmente importantes como el

fortalecimiento de las capacidades de gestión y estratégicas, la difusión de las nuevas

tecnologías de información, la adopción de nuevos sistemas y normas de calidad, lo cual

entre otras cosas, facilitaría una mayor integración de las cadenas de valor (Labarca,

2007:172).

Especialmente a partir de la década de los noventa han venido ganando importancia las

empresas de base tecnológica (EBT), que son generalmente abordadas en el contexto regional

por pequeñas y medianas empresas (Pyme), que se caracterizan por ocupar poco personal y

producir bienes y servicios con alto valor agregado

Muestran que cuando el componente especifico del cliente en la creación del valor en relación

a otros, componentes no específicos del cliente, el conjunto de competidores importantes se

reduce drásticamente. Así podemos identificar las presiones competitivas que enfrentan los

proveedores de un pequeño número de competidores con un alto nivel de capacidades

específicas para crearle al cliente su valor (Morales, 2007: Chatain, 20107).

Creación de valor

La instauración para la entregar de valor; captura de valor; y la calidad, implica diferentes

dimensiones. Actualmente la propuesta de Molina, El turismo creativo (2011), es un modelo

de turismo fundamentado en la intervención de la comunidad, que actúa en la realidad para

crear un escenario apropiado a sus propios expectativas e intereses. El proceso se asiste por

socios estratégicos (instituciones del sector público, inversionistas y empresarios, y

organismos no gubernamentales).Bajo este esquema, el mercado es un elemento al auxilio

de los objetivos de desarrollo económico y social de la comunidad (ver Figura 1). En este

enfoque la creación de valor

pág. 125

[…] implica un cambio en la trayectoria hacia el desarrollo, de hecho el turismo creativo es

el resultado de una interpretación de los procesos que experimenta una cultura y una sociedad

en particular. De ella surge una pauta específica llevada, posteriormente, a una estrategia

formal, a un plan de desarrollo. Repensar y reestructurar los espacios del turismo, y más allá

de él, es decir, hasta donde llegan sus impactos es, en sí, una innovación en relación con lo

que hemos venido haciendo en materia de turismo. Esto es perfectamente posible con el poder

de la reflexión y la acción concertada de la ciudadanía. La política es la dimensión básica y

elemental de las comunidades, y en general de la ciudadanía; no es el espacio exclusivo de

los políticos, los funcionarios, de los gerentes y administradores (Ver Molina, 2011)

Mientras la matriz relacional fundamental del turismo creativo (ver Figura 1) esta permeada

y guiada por la abundancia, multidimensional, sincronicidad, colaboración, ubicuidad o no

localidad y reconexión; principios que dinamizan a cada parte de la matriz, sosteniendo y

orientando los segmentos que la componen.

Figura 1. Matriz relacional del Turismo creativo

Fuente: Molina (2011:200)

Por otra parte: “El operador turístico puede obligar a la comunidad a acatar ciertas

condiciones, so pena de encaminar a los turistas hacia otras zonas con oferta similar. O

promover la competencia, a la baja, entre comunidades de la región, de las que sólo él saldría

beneficiado” (Gascón & Cañada, 2005: 32). Para la acentuación […] de la competitividad se

pueden mencionar: el crecimiento en ciencia y tecnología, en infraestructura y logística, en

educación, la reducción y optimización de las tasas impositivas a las rentas corporativas y,

finalmente, la reducción de la informalidad (Lombana & Gutiérrez, 2009: 21). Mientras la

La comunidad Socios estratégicos

Talento, creatividad e innovaciones aplicadas

Planeación

Desarrollo económico y

social

pág. 126

[…] calidad es un concepto vivo, en constante evolución y construcción, que ha ido

adquiriendo nuevos significados a lo largo del tiempo, de forma paralela a los ámbitos en los

que se aplican: producción y servicios. Al mismo tiempo, su significado ha avanzado desde

una concepción dirigida exclusivamente a productos, a concepciones orientadas a los

servicios; así como con la inclusión de conceptos relacionados no solo con el producto y

servicio, sino también con la propia organización y gestión de la empresa (Alonso, Barcos &

Martin, 2006: 14 – 15) .

Comparativo el turismo en la frontera. Caso México – Venezuela en el periodo de 2009

a 2011

Una ventaja competitiva es un escenario que le permite a una organización ser diferente a sus

competidores, y ello se logra con el esfuerzo colectivo y coordinado de todos los trabajadores

que conforman cada uno de los departamentos de la organización. Para Adam Smith, la

ventaja absoluta estaba basada en la especialización para minimizar costos absolutos

(maximización del beneficio); era la vía para que un país obtuviera mayores ganancias y el

comercio se convertiría en el generador de crecimiento en la producción mundial (Lombana

& Gutiérrez, 2009: 4). De hecho la nueva teoría del comercio postula que los agentes

económicos pueden crear ventaja comparativa a través de las estrategias de los privados o las

políticas comerciales de los públicos (Lombana & Gutiérrez, 2009: 5).

Al estudiar las desigualdades resulta más conveniente la división del territorio en regiones,

de esta manera y bajo esa consideración es posible encontrar medidas de ingreso medio

y de distribución más representativas. Otro elemento a considerar es que no es

posible separar las diferencias entre las diferencias entre la estructura económica

existente en los territorios y el nivel de vida de su población, debido a la existencia de una

relación entre ellas. (Cuervo et al, 2009:380).

Actividad turística en la frontera norte de México

De acuerdo a los censos económicos en México existen “392, 242 establecimientos que

brindan Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas, esto

representa el 29% del total nacional” (INEGI. Censo de Población y Vivienda 2010).

Desde mediados del siglo pasado la permeabilidad de la frontera económica del norte de

México encontró su expresión jurídica en el llamado régimen de zona libre; el argumento

pág. 127

principal para ello fue el aislamiento geográfico de tales territorios, la falta de comunicación

rápida y directa hacia ellos, así como la escasez de población que en carecía y limitada la

oferta de productos nacionales a las localidades fronterizas (Bassols & Delgadillo, 1999:171-

172).

Figura 2. Mapa de México y Estados

Fuente: http://www.zonu.com/ recuperado en agosto de 2012.

En la experiencia de los territorios fronterizos, y particularmente en una comunidad como

Ciudad Juárez, en la década de los cincuenta se impuso la visión de integración que establece

un vínculo estrecho entre el proceso de industrialización y la necesidad de estabilizar

políticamente el país y todas sus regiones, para dar paso al progreso permanente. Aunque la

conquista de ambos objetivos parecía simple, en Ciudad Juárez estuvo envuelta en

acontecimientos que nunca han sido asociados a la implantación del modelo de sociedad que

se impuso y prevaleció en México, sin cuestionamientos importantes desde la época de la

Segunda Guerra y hasta mediados de los años ochenta (Loera, 2004: 246).

Estados con actividad turística en la frontera Norte de México

Es de destacar que los seis estados fronterizos del norte viven 16, 954,418, los cuales

representan el 15% del total de la población en México y contribuyen con el 22.2% del PIB

nacional. En un territorio que representa el 40.5% de la superficie del país. De acuerdo al

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2005), la población de las

pág. 128

ciudades de Tijuana, Mexicali y Juárez sumaba un total de 3 millones 579 mil 987 habitantes

caracterizadas por el turismo fronterizo de negocios primordialmente, estas grandes ciudades

sufren actualmente el flagelo del crimen organizado, el cual afecta severamente la actividad

turística (Zizaldra, Valderrama y Flores, 2009). Estas comunidades s encuentran integradas

al programa Mar de Cortés-Barrancas del Cobre.

Tabla 2. Indicadores de los Estados del Norte de México

Fuente: Elaboración propia con base a INEGI-DGG. Superficie de la República Mexicana

por Estados, 1999; y Cortés (2011).

Estados Población Superficie

Densidad

de

Población

PIB de

participación

Nacional

(%)

Pobreza

multidimensional

(%)

Principales

Instituciones

Educativas

Universitarias

Ta

mau

lip

as

3 28 554 habitantes

80 249

km² 4.1%

de la

superficie

del país.

41 hab/km²

3.2 34

Universidad Tecnológica

de Tamaulipas Norte;

Universidad Autónoma de Tamaulipas; Instituto

Tecnológico de Reynosa

Nu

evo

Leó

n

4 653 458

habitantes

64 156

km², el

3.3% del

territorio

nacional

73hab/km² 7.5 21.5

Publicas: Instituto Tecnológico de Nuevo

Léon ; Universidad

Autónoma de Nuevo León Privadas: Instituto

Tecnológico de Monterrey

Co

ah

uil

a

2 748 391

habitantes

151 595

km², el

7.7% del

territorio

nacional.

18 hab/km²

3.0 32.9

Universidad Autónoma de Coahuila

Instituto Tecnológico de

Piedras Negras

Ch

ihu

ah

ua

3 406 465

habitantes

247 460

km²,

12.6% de

la

superficie

del país.

14 hab/km²

3.1 32.1

Publicas: Universidad

Autónoma de Ciudad Juárez, Universidad

Autónoma de Chihuahua

Privadas

So

no

ra

2 662 480

habitantes

179 355

km², 9.2%

de la

superficie

del país.

15

hab/km² 2.6 26.7

Universidad de Sonora ; Instituto Tecnológico de

Sonora ;Colegio de Sonora

Centro de Estudios Superiores del Estado de

Sonora

Ba

ja

Ca

lifo

rnia

3 155 070

habitantes

71 450

km² el

3.6% del

territorio

nacional.

44

hab/km² 2.8 26.3

Publicas: Universidad

Autónoma de Baja

California

pág. 129

El indicador de pobreza multidimensional es una aproximación más integral que de los

hogares en pobreza o pobreza extrema. “La medición multidimensional de la pobreza

considera inicialmente dos de los tres espacios que establece la LGDS [Ley General de

Desarrollo Social y la pobreza], uno referido al bienestar y otro a los DESC [Derechos

Económicos, Sociales y Culturales]. En el espacio del bienestar, una persona será pobre si el

ingreso per cápita de su hogar es inferior a la línea de pobreza” (Cortés, 2011). El

acercamiento mediante la medición multidimensional de la pobreza en México, destaca la

necesidad del Estado mexicano de detallar la medición de la pobreza que le permita evaluar

su política social. Porque las acciones del gobierno invitan a distinguir la soluciones de las

diferentes soluciones a los problemas del entorno nacional.

Es indudable que el ingreso sería un buen indicador aproximado del bienestar individual en

una economía total y absolutamente mercantilizada. Pero es sabido que en varios países de

América Latina, la oferta de bienes y servicios no proviene en su totalidad del mercado, como

es el caso de la educación, la seguridad social y la salud, así como la electricidad y el agua,

etcétera (Cortés, 2011).

Venezuela y su frontera turística

Las ventajas comparativas en relación a su variedad paisajística y climática que caracteriza a

Venezuela, lo ofrecen como destino turístico. Entre los múltiples recursos turísticos que el

país ofrece están, según el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo

(2007) los siguientes recursos:

Más de 3.500 km. de costa, de los cuales mil setecientos (1.700 km.) corresponden a playas

arenosas y coralinas. Constituida por 72 islas, islotes y cayos, la mayoría de los cuales posee,

aún sin explotar en muchos casos, envidiables recursos para el aprovechamiento con fines

turísticos. Entre los archipiélagos se tienen Los Monjes, Las Aves, Los Roques, La Orchila,

Los Hermanos, Los Frailes y Los Testigos, además de las islas: La Tortuga, La Blanquilla,

Isla de Margarita, Coche, Cubagua, La Sola, Isla de Patos e Isla de Aves entre algunas. Los

más conocidos y visitados son la Isla de Margarita y el archipiélago de Los Roque

Bajo estas características en las Costas y Región Insular venezolanas, se ofrece Turismo

de Sol y Playa: especificando más aún los nombrados en la cita, en la Costa Oriental de

Falcón, particularmente en la Localidad de Chichiriviche, Playas de la Isla de Margarita,

Costa del Litoral de Vargas, Litoral Carabobeño), donde los habitantes de la zona hacen

pág. 130

gala de la creatividad y la innovatividad y de este modo, se generan su actividad

empleadora por iniciativa propia y es así que nacen innumerables micro-unidades de

servicios que se van integrando en el tejido de empresas de este sector.

Sin embargo, hay una situación paradójica. Por una parte, en Venezuela, el sector informal

de la economía, pasa a convertirse en el mayor empleador (52% de la fuerza de

trabajo activa, se encuentra en ese sector) en un país paradójicamente rico dada su

condición de importante productor de petróleo, pero con un elevado nivel de pobreza .

De esta manera, el Sector Informal en las diferentes actividades de producción de

bienes y servicios entre ellas la Actividad Turística destaca como complemento clave

del sector formal de la Economía. Por otra parte, en la zona descrita que conforma el eje

turístico de Playa por excelencia en la región continental de Venezuela, constituida en buena

parte por una población económicamente activa, caracterizados por los siguientes rasgos:

receptivos, informales, serviciales, siempre de buen humor, sencillos, colaboradores, muy

propio de los lugares geográficos costeños e insulares de Venezuela, también se caracterizan

como no educados o inducidos para el trabajo formal en la actividad principal de la zona

que es el turismo pero que lo ejercen informalmente o espontáneamente sin recibir

previamente una capacitación y/o formación que le permita un desempeño adecuado a las

exigencias de una demanda de servicios, como lo es el mencionado, además se percibe la

brecha social entre la masa de usuarios turísticos y una mayoría significativa de los habitantes

de la zona respectiva, evidenciado en bajo nivel educativo, prestación de manera muy

rudimentaria de servicios de apoyo al turista, para lograr ingresos de subsistencia (Mujica,

Jiménez y Yáber: 2011).

La proliferación de viviendas poco acordes con los requerimientos mínimos para ser

habitadas (ranchos), generando todo un ambiente psico-social que degrada el escenario para

un óptimo esparcimiento. Esta proliferación de un conglomerado de viviendas alrededor de

Complejos Turísticos va a tener para los mismos, igual efecto que conlleva para las grandes

ciudades industriales: delincuencia, inseguridad, capital humano inapropiado, colapso de

servicios públicos y toda lo que acompaña a la marginalidad social. Todo ello evidencia de

Políticas públicas mal concebidas o aplicadas, y completamente descontextualizadas. Sin

embargo no es un obstáculo para la voluntad puesta de manifiesto por parte de los

pobladores de complementar los servicios de las empresas organizados en los lugares

pág. 131

turísticos, a través de sus micro-unidades de prestación de servicios de tipo informal

haciéndose presente en la cadena productiva del servicio pero de manera unilateral, pero por

la supervivencia diaria y el de sus familias, que todas en sí constituyen la localidad en sí.

Figura 3: Mapa de Venezuela y Estados

Fuente: http://www.zonu.com/ recuperado en agosto de 2012.

Estados con actividad Turística en Venezuela primordialmente de Sol y Playa

principalmente

En el cuadro que se presenta a continuación (Mujica et al, Ob. Cit.), nos muestra ese

contraste entre una realidad que se señala de progreso y la otra con la presencia de la

pobreza, incluso de la extrema y las Instituciones Universitarias presentes en las zonas:

pág. 132

Tabla 3. Indicadores de los Estados de sol y playa de Venezuela

Fuente: Elaboración propia con base a (1) Estados de Venezuela. http://es.wikipedia.org/wiki/Venezuela; (2)

Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS) (2007). Hogares por condición de pobreza por entidad

federal según método de Líneas de Pobreza (LP) Unidad: Hogares y porcentajes Período: Primer

semestre 2004; (3) Encuesta de Hogares por Muestreo. Unidad de Medición de Condiciones de Vida.

Referido por: Centro de Información y Documentación (CIDEGS) de la Fundación Escuela de Gerencia Social

(FEGS) Ministerio de Planificación y Desarrollo, INE.

http://gerenciasocial.org.ve/bases_datos/gerenciasocial/Index.htm. /; 19-02-2007. Adaptado por Mujica, M. et

al, 2011).

Así de este modo observamos que el porcentaje de pobreza oscila entre 38,7 % y

55,9%, la extrema entre 12,6% y 51,4%. Pese a que las poblaciones son diferentes al

igual que la superficie y la respectiva densidad de población, se considera grave la

situación. Aquí es cuando teniendo estas ventajas comparativas del turismo hay que

direccionar para paliar principalmente lo concerniente a la incorporación al mercado

ocupacional de esa población en condiciones de pobreza . Esta es una función que deben

de liderar las Instituciones Educativas en las zonas en estudio, y que a criterio de los

autores de esta Investigación, se ha venido, haciendo de manera muy tímida y lenta,

Estados Población Superficie Densidad de

Población

Hogares en

Pobreza

(%)

Hogares en

extrema

Pobreza

(%)

Principales

Instituciones

Educativas

Universitarias

Fa

lcó

n

901,500 hab. 24.800

km²

36,3

hab/km² 55,9 27,5

Universidad Nacional

Experimental Francisco

de Miranda; Instituto

Tecnológico de Puerto

Cabello Extensión Costa

Oriental de Falcón (Sede

Chichiriviche).

Universidad de

Carabobo

Va

rga

s

332,900¹

hab.

1.496 km²

222,52

hab/km²

51,4 51,4

Universidad Simón

Bolívar

Núcleo

del Litoral de Vargas

Nu

eva

Esp

art

a

436,900¹

hab. 1.150 km²

380,0

hab/km²

38,7 12,6 Universidad de Oriente

Ca

rab

ob

o

2,227,000¹

hab

4.650

km²

478,92

hab/km²

49,2 18,9 Universidad de

Carabobo

pág. 133

evidenciado precisamente en los porcentajes mostrados, contradictorio entre la situación

de un país con muchas ventajas comparativas y un potencial competitivo, en el cual las

Universidades tienen una alta responsabilidad para su desarrollo.

La conformación del capital social en estas localidades partiendo desde la comunidad

misma, el papel de las Instituciones Universitarias, bajo una concepción del desarrollo

sustentable regional, local y endógeno, va ser decisivo para el logro de la creación de

empresas con participación social - entrando en la discusión que se da entre las

concepciones lucrativa o de participación social empresarial - en virtud de las

características sociales , económicas y culturales de la localidades mencionadas.

Conclusiones

La pobreza es una condición socioeconómica y política en la cual las personas viven con

bajos niveles de bienestar. Un ambiente de pobreza conlleva notables diferencias históricas

entre distintas sociedades y países, eh internamente entre sus regiones así como sus

comunidades.

La competitividad en una organización es sinónimo de productividad, eficacia y rentabilidad,

la cual se logra mediante el control de todas las operaciones que se llevan a cabo dentro de

la organización. En este sentido es posible reflexionar sobre la actuación en la mejora

continua.

Mientras la competitividad también implica la economía en términos de desarrollo, en donde

la empresa, sector, nación o territorio consiguen insertarse en nuevos mercados y conservar

los ya obtenidos elevando su productividad y su rentabilidad, al haber logrado diferenciarse

de sus competidores, esa situación les permiten contar con un conjunto de ventajas que les

permiten ser competitivos.

El ejemplo más exitoso que se conoce es el de los países de la Unión Europea, y, aun así, las

dificultades que se presentan desde la propuesta hasta el establecimiento de las redes de

cooperación han sido de hecho bien claras. Ahora bien, cuando se habla del logro de

objetivos, los problemas que han de enfrentarse son más graves, y las evaluaciones de lo que

se consiguió resultan controvertidas.

Finalmente, en el caso de México y Venezuela para la impulso de un desarrollo territorial

sustentable e incluyente en los destinos turísticos comentados, se hace obligatorio proponer

información oportuna y transparente, que se constituye en factor estratégico para la toma de

pág. 134

decisiones. De manera que un Observatorio Turístico se plantea no solo como deseable, sino

como determinante, para el mejoramiento de las decisiones de Estado y empresariales.

Apoyados en la tendencia del turismo creativo como integrador, constructor e innovador de

espacios sociales, mediante la incorporación de la creatividad de personas y grupos

organizados con capacidad de gestión para materializar sus visiones y aspiraciones.

Referencias

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turísticos. Madrid España: Editorial Síntesis.

Arieli, Tamar. (2009). Israelí- Palestian Border Enterprises Revisited. Journal of

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pág. 137

Sección III

GERENCIA:

SUSTENTABILIDAD,

DIVERSIDAD,

RESPONSABILIDAD SOCIAL,

COMUNIDADES.

pág. 138

VISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES

POLICIALES COMO PILAR A LA GESTIÓN PREVENTIVA EN COMUNIDADES

VENEZOLANAS

Autor:

José A. Bracamonte L. * **

E-mail: Bracamonte.lovera@gmail.com

*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

**Doctorando del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,

Venezuela

Resumen

La Cultura Organizacional está representada por el conjunto de valores, costumbres, hábitos

y creencias compartidas en las organizaciones. En otro orden de ideas la gestión preventiva

de la seguridad se lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia

con inteligencia al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido,

identificado, eficiente y cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales

en materia de seguridad, por lo que el dinamismo de respuestas policiales sugiere que a nivel

interno, en las instituciones policiales debe dirigirse hacia la efectividad de la

responsabilidad de la instancia policial por asistir a los ciudadanos. La cultura organizacional

se ha ido estudiando en Venezuela desde hace varios años, presentando una distribución

escalonada, donde unos dan instrucciones para que se realicen, mientras los otros siguen

instrucciones, ejecutan y controlan, observándose poca cohesión entre sus miembros ya

todos siguen planes, estrategias, responsabilidad para que se lleve a cabo la función deseada.

.

pág. 139

Palabras clave: Cultura Organizacional, cultura policial, gestión preventiva, poder comunal,

policía.

Abstrac

The organizational culture is represented by the set of values, customs, habits and beliefs

shared in organizations. In another vein preventive safety management is carried out from

the point of socio-administratively for management intelligently citizens offering a police

officer, committed, identified, efficient and increasingly prepared for the "duty being "of their

social security functions, so that the dynamism of police responses suggests that internally,

in the police forces should be directed towards the realization of the responsibility of the

police request to assist citizens. The organizational culture has been studied in Venezuela for

several years, presenting a staggered distribution, where some give instructions to occur,

while others follow instructions, execute and control, showing little cohesion among its

members and all are plans, strategies responsibility to be carried out the desired function.

Key words: Organizational Culture, police culture, preventive management, community

power, police.

Introducción

Los cuerpos policiales han funcionado conforme a un modelo militarista

caracterizado por una estructura piramidal, jerárquica y centralizada, donde la toma de

decisiones descansa sobre una sola persona o, en el mejor de los casos, sobre un grupo

reducido y luego son transmitidas a los demás niveles para su ejecución. La participación de

los niveles medios y bajos es escasa, por lo que realizan actividades impuestas que buscan

satisfacer metas organizacionales previamente establecidas.

No obstante, autores como Wrobleski y Hess (2003) afirman que el estilo gerencial

autocrático (militarista) está siendo cuestionado y cambiado por un modelo de negocios o

corporativo “que categoriza la organización y reduce el número de manejadores y

supervisores, mientras que incrementa el número de oficiales” (p. 8). El manejo se realiza

por medio del liderazgo participativo y la descentralización en tanto estructura y operatividad

es importante.

pág. 140

Toda institución se debe regir por una serie de valores y principios los cuales serán

la base fundamental para el funcionamiento de la organización, en la cual se constituye

normas a seguir para mejorar la conducta de los individuos que allí están laborando; estas

ayudaran al cumplimiento de las actividades, mediantes objetivos y logros que se propongan

alcanzar

Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son las

empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismo para alcanzar

determinados fines u objetivos.

Por lo que Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Ouichi quien señala que la cultura

organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de

la institución los valores o creencias más arraigadas dentro de la organización, es decir se da

por una variedad de hipótesis o creencias, que tienen las personas que integran la

organización, en el que se conjuga una seria de ideales compartidos en el entono de trabajo

en el cual constituyen en las normas aplicadas en el trabajo diario.

La cultura organizacional en Venezuela mantiene unida una organización, tomando

en cuenta los valores o ideales sociales, creencias de los miembros las cuales son

compartidas, manifestado en elementos simbólicos, o histórico, así como utilizar un lenguaje

especializado y un sistemas de trabajo adecuado que manejan los trabajadores o funcionarios,

ya que estos darán respuestas a obstáculos según surjan, a su vez deben disponer de

información en tiempo real que en consecuencia va facilitar el control y la toma de decisiones.

Si la Cultura Organizacional es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y

creencias compartidas en la organizaciones; y por otro lado, la gestión preventiva de la

seguridad se lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia con

inteligencia al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido, identificado,

eficiente y cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales en materia

de seguridad, el dinamismo de respuestas policiales sugiere que a nivel interno, en la policía,

pág. 141

el propósito institucional debe dirigirse hacia la efectividad de la responsabilidad de la

instancia policial por asistir a los ciudadanos (Yépez, 2004)

En base a lo anterior en el presente artículo, se pretende dar una visión de la cultura

organizacional en las instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en

comunidades Venezolanas en conjunción con su sistema político y policial, puente directo

con la participación ciudadana, concibiendo este primer acercamiento, como un proceso

dinámico, inscrito en una visión cultural de país.

Cultura Organizacional: Símbolos, ceremonias y mitos

Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Schein, llama cultura a un modelo de

presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir

aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que

hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas, en consecuencia,

ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos

problemas.

Se llama cultura a conflictos desarrollados en una organización por un grupo de

persona las cuales se va a enfrentar con circunstancias adversas a las que buscaran soluciones,

en la cual, se darán integración de las personas para resolver lo que se presenta, se debe

mencionar que las mismas capacitaran a un grupo de personas por si se presenta nuevamente

el problema le den una solución oportuna.

Por lo que Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Ouichi quien señala que la cultura

organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de

la institución los valores o creencias más arraigadas dentro de la organización, es decir se da

por una variedad de hipótesis o creencias, que tienen las personas que integran la

organización, en el que se conjuga una seria de ideales compartidos en el entono de trabajo

en el cual constituyen en las normas aplicadas en el trabajo diario.

pág. 142

En este mismo orden de ideas Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a Cruz, define

la cultura organizacional como una forma aprendida de hacer en la organización, que se

comparte por sus miembros, consta de un sistema de valores y creencias básicas que se

manifiesta en normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las

relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar

cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno,

en un tiempo dado.

Así mismo para Romero citado por Salcedo I. y Romero J. (2006) citando a la

cultura organizacional es un conjunto de creencias desarrolladas por una organización en su

proceso de interacción interna, adaptación externa, compartida por sus miembros,

manifestada y trasmitida a través de diferentes expresiones: valores, ritos, normas,

expectativas, actitudes, ceremonias, códigos de conducta, símbolos identificatorios e incluso

formas arquitectónicas, en la cultura organizacional se debe tener en cuenta una serie de

valores los cuales ayudaran en el funcionamiento de una organización .

Según Francés A. (2006) los valores plantean el marco ético - social donde la

institución lleva a cabo sus acciones como parte de la cultura organizacional y establece los

límites para enmarcarse la conducta de los individuos perteneciente a ella, tanto en el plano

organizacional como en el plano personal.

Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son las

empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismo para alcanzar

determinados fines u objetivos.

Toda institución se debe regir por una serie de valores y principios los cuales serán

la base fundamental para el funcionamiento de la organización, en la cual se constituye

normas a seguir para mejorar la conducta de los individuos que allí están laborando; estas

ayudaran al cumplimiento de las actividades, mediantes objetivos y logros que se propongan

alcanzar.

pág. 143

Hay que señalar que la cultura organizacional en Venezuela mantiene unida una

organización, tomando en cuenta los valores o ideales sociales, creencias de los miembros

las cuales son compartidas, manifestado en elementos simbólicos, o histórico, así como

utilizar un lenguaje especializado y un sistemas de trabajo adecuado que manejan los

trabajadores o funcionarios, ya que estos darán respuestas a obstáculos según surjan, a su vez

deben disponer de información en tiempo real que en consecuencia va facilitar el control y

la toma de decisiones.

Según Torres M (2006) en Venezuela desde hace ya varios años, ha estudiado sobre

la cultura organizacional ha sido importante para conocer en qué forma se dan las

interrelaciones dentro de las empresas e instituciones, así como también para obtener

información acerca de cómo piensan los trabajadores la manera de llevar a cabo los procesos.

En 1996 Granell y colaboradores realizaron un estudio donde se pudo conocer cómo

piensan el venezolano y como concibe la cultura organizacional, el trabajo, las relaciones con

los compañeros, con figuras de autoridad. En tal sentido en 1997 se realizó una encuesta a

20 organizaciones para saber las opiniones de gerentes, profesionales y empleados acerca de

cómo percibía las mismas. En general se observó como resultado que estas se perciben como

estructuras jerárquicas con líneas de autoridad bien definidas en las cuales el venezolano

piensa que unos instruyen, delegan, controlan, mientras que otros siguen instrucciones o

ejecutan. Esta visión de las organizaciones y la vida organizacional contribuye a crear una

realidad dependencia en consecuencia, una actitud entre la jefatura y el funcionario.

Con lo planteado, se debe considerar que la cultura organizacional se ha ido

estudiando en Venezuela desde hace varios años, presentando una distribución escalonada,

donde unos dan instrucciones para que se realicen, mientras los otros siguen instrucciones,

ejecutan y controlan. En particular se da poca cohesión entre sus miembros, todos siguen

planes, estrategias, responsabilidad para que se lleve a cabo la función deseada.

pág. 144

Por lo que la cultura organizacional en Venezuela se convierte en un elemento

estratégico, que debe ser conocido, validado, ubicado como el pilar fundamental para la

implantación de esta visión o perspectiva como modelo, el cual ayudara a la existencia de

una institución sana, robusta y altamente competitiva, oportuna, mediante estrategias las

cuales adquieren actividades, mejora para su desarrollo mediante el conocimientos e

información, reflexión independientes acerca de sus problemas, de las capacidades

disponibles para su solución.

Entre los Factores que intervienen en la cultura organizacional según Salcedo I. y

Romero J. (2006), tenemos:

A. Valores y antivalores: Los valores se presentan siempre polarmente, porque no son

entidades indiferentes como las otras realidades. Al valor de la belleza se contrapone siempre

el de la fealdad; al de la bondad, la maldad. Para definir los antivalores, es necesario enfatizar

el hecho de que sólo se refieren a una posición contradictoria de lo que se define como valor,

pues resultan de una reflexión simplista de la realidad subjetiva, que se encuentra

generalmente en el inconsciente del individuo.

B. Principios: Para Ostos (2000), en el caso de las Ciencias administrativas, los

Principios se presentan como bases fundamentales donde se apoyan las acciones, las reglas

y las pautas que definen el modo como nos relacionamos con el entorno: los otros, la

organización, la comunidad, el país, el planeta.

C. Liderazgo: el liderazgo está relacionado con un conjunto de componentes que se le

atribuyen a una persona para conducir a un grupo u organización, lo cual requiere de

conocimientos y habilidades y hasta de condiciones innatas, como el carisma.

D. Responsabilidad directiva: La responsabilidad directiva se refiere a la obligación de

los Supervisores Jefes para dirigir el sistema e integrar a la gente, en la consecución o logro

de las metas. Se trata de un camino hacia la competitividad, que incluye además de los

conocimientos técnicos, la posibilidad de transferir valor intelectual a la organización,

generando capacidad para la creatividad e innovación de las personas. Por lo tanto, la

responsabilidad de los directivos no sólo se refiere al esfuerzo por mejorar la calidad de los

productos, con el uso adecuado de las tecnologías, sino a su preparación y formación

constante para acelerar el cambio hacia una situación de justicia y equidad

pág. 145

E. Toma de decisiones: La toma de decisiones, se considera como un proceso mediante

el cual se acuerda la ejecución de una acción que surge de la selección que se obtiene del

análisis de un conjunto de opciones. Esta acción tendrá impacto en la organización y requerirá

la intervención de las personas encargadas de llevarla a cabo.

F. Asignación de tareas: La asignación de tareas, es otro de los componentes del estilo

gerencial, que implica una relación directa entre el supervisor y sus subordinados, para la

ejecución de la división técnica del trabajo, a través de la distribución de las

responsabilidades para el cumplimiento de los planes y metas establecidas, para lo cual se

toman en cuenta tres factores básicos, a saber: La valoración del tiempo; la delegación y

división de responsabilidades hacia las personas, y, crear interdependencia y responsabilidad

compartida en el grupo.

G. Manejo de conflictos: El manejo de conflictos exige, de parte de quienes interactúan

en la relación laboral, una conciencia acerca de la diversidad de los intereses que están

representados por quienes siendo diferentes, juegan roles complementarios para garantizar el

funcionamiento de la organización. Sin embargo, el conflicto se hace inevitable en una

situación concreta, cuando las partes se sienten en oposición acerca de los objetivos y las

metas de la empresa. Davis y Newstrom (2000) describen dos tipos de conflicto:

Interpersonal referidos a las contradicciones entre los roles de las personas, como evidencia

de estas contradicciones, tenemos los conflictos que se producen entre el supervisor y el

supervisado e intergrupal, que se producen por el sistema de lealtades y la competencia de

los grupos por la distribución de los recursos y el poder en la organización.

H. Filosofía de gestión: Para entender adecuadamente el papel de la filosofía de gestión,

hay que considerar elementos como: La Misión, los objetivos corporativos y la estructura

organizativa, en base a sus instrumentos como la Constitución Nacional, las Leyes y

reglamentos que regulan los parámetros de actuación de la organizaciones policiales.

La visión de las instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en

comunidades Venezolanas.

El aumento de los diferentes indicadores del delito, las exposiciones a la luz pública

sobre casos de abuso policial, la baja confianza de los funcionarios policiales y el bombardeo

pág. 146

mediático sobre violencia relacionado con delitos, ha llevado a sociedades o gobiernos a

evaluar un cambio sustancial en cuanto a sus instituciones policiales y en particular lo

relacionado con la gestión preventiva en comunidades como la nuestra (Venezuela).

Desde finales del siglo XX, a nivel internacional, sobre todo en Iberoamérica, las

Naciones iniciaron reformas que ha generado la necesidad institucional de un cambio para

sustituir un modelo policial meramente reactivo por uno orientado a modelos científicos

humanistas, predominando la investigación criminalística y la inteligencia comunal como

medida preventiva del delito.

Los planteamientos de la reforma policial están bajo la prospectiva que el cambio en

cuanto al accionar policial es un proceso gradual.

Pensar solo en tecnificación de los procesos, la promoción a la prevención del delito,

dotación de equipos y capacitación en materia de investigación criminalistica producirá un

cambio sustancial en el operar y ser del policía en su día a día y en la relación con los

ciudadanos, sería pensar erradamente.

Cantú (2014) elabora una interrogante: ¿Qué se puede pensar como condicionante

que influya en que las policías (de los tres órdenes de gobierno y tanto judicial como

preventiva) se desapeguen de la norma de la legalidad para la cual se forman?

Una respuesta parcial tendría que establecerse en la comprensión del entorno donde

se desarrollan como policías.

Terpstra, Jayn y Schaap (2013) exponen que el entorno es el medio a partir del cual

el policía “conjuga complejos valores, actitudes, símbolos, reglas, recetas y prácticas” que

le dan sentido a una cultura policiaca o a una cultura propia del sujeto que incluye toda la

gama de significaciones construidas desde su posición como agente legitimado para el uso

de la fuerza pública. Por lo tanto, se podrán establecer puntuales reformas y propuestas de

diferentes enfoques en materia de cambios estructurales sobre cuerpos policiacos; sin

embargo, lo anterior se queda en un nivel macro estructural sobre el accionar de los sujetos.

Es decir, se podrá dictaminar desde el mundo político y legislativo acerca de cómo debe

hacerse el trabajo policiaco; no obstante, toda una serie de condicionantes incide en que el

pág. 147

trabajo se desenvuelva de una u otra manera, y como factor de esto se presenta la cultura

organizacional.

Para comprender el anterior concepto, es necesario identificar las dos partes que lo

componen: una hace referencia a la cultura (del mundo policiaco), y otra hace referencia a

dos perspectivas: 1) hacia entender el término de organización como estructura jerárquica, y

2) también entenderlo como el sustantivo que le da solidez e identidad a un grupo de

personas que se desenvuelve en el mismo ámbito.

Con respecto al primer componente del anterior concepto, la definición de Tudela

(2013) sobre cultura policial resulta contundente:

“Un sistema compartido de ideas, valores y creencias, y un conjunto de

prácticas generalizadas, de reglas y principios de actuación que se aplican en las situaciones

propias de la actividad policial (el campo policial), y que es transmitido de unos a otros y

tácitamente aceptado por los miembros de la policía. Ésta puede diferir –de hecho así es–

entre sus miembros y grupos al interior de ella”.

Por su parte, Hernández Morón (2005) también hace hincapié en la legitimidad y

permisividad de las prácticas, es decir, de lo que se puede y no se puede hacer siendo policía,

de lo que se tolera y de lo que no, permitiéndole al sujeto reconocerse en un espacio.

La autora señala que “son las prácticas cotidianas del quehacer policiaco las que estructuran

al sujeto como un elemento de la organización, adquiriendo las prácticas preestablecidas” (p.

35).

Las condiciones socio-históricas ha impactado en la conformación de una cultura

organizacional que delinea prácticas, modos de actuar y del ser policía.

La relación entre cultura organizacional y las transformaciones macro estructurales

de los organismos policiales se comprende con el ejemplo que expone Sabet y Olson (2013)

sobre la corrupción en la División de Narcóticos de la ciudad de Nueva York. Los autores

mencionan:

pág. 148

“…sobre la corrupción en la División de Narcóticos de la ciudad dieron lugar a una

sustitución gradual de casi todo el personal de la división. Tres años después, se encontró que

la corrupción se había mantenido y el personal tuvo que ser reemplazado nuevamente. A

pesar de los cambios, la corrupción no disminuyó”.

El ejemplo anterior es entendido como la teoría de la manzana podrida, aquélla en la

que se señala que un agente corrupto “contamina” a los demás para que también incidan en

la corrupción; esto representa un obstáculo para la reformulación de cuerpos policiacos bajo

el esquema de la legalidad que a su vez puedan lograr confianza o respeto de la colectividad.

La visión del funcionamiento del “ser” (funcionario) hacia el “deber ser” (Labor

policial) es uno de los ejes primordiales en las instituciones cuya base es el servicio que presta

la institución.

Estos funcionarios carentes de una relación adecuada entre la cultura organizacional

que lo comprometan, son a su vez, despojados de toda posibilidad de una relación en materia

de la Gestión del Talento Humano.

Si la Cultura Organizacional es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y

creencias compartidas en la organizaciones; y por otro lado, la gestión preventiva de la

seguridad se lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia con

inteligencia al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido, identificado,

eficiente y cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales en materia

de seguridad. Lo anterior nos lleva a observar el poder comunal como base para la

transformación, de manera fundamental, decidida y constante, en una acción política

mancomunada, sin exclusión alguna, que parta del razonamiento y de la organización de la

misma comunidad.

El poder comunal como medidas de prevención y protección de las comunidades.

El desarrollo de la sociedad venezolana, en conjunción con su sistema político y

policial, crea un puente directo con la participación ciudadana, concibiendo este primer

acercamiento, como un proceso dinámico, inscrito en una visión cultural de país, donde se

pág. 149

persigue un equilibrio virtuoso entre las necesidades humanas y la plusvalía producto de

los negocios económicos internacionales. ¿Qué se persigue al activar medidas de prevención

y protección de las comunidades?

El Estado, reconoce a la policía como una instancia formal que tiene en su función

atender denuncias ciudadanas de diversa naturaleza como víctima de delito. Los funcionarios

policiales deben tener claro cuáles son sus funciones, las mismas se traducen en competencias

que ameritan especialización al momento de actuar para atender las situaciones denunciadas

por parte de los ciudadanos.

Para Yépez (2004), el dinamismo de respuestas policiales sugiere que a nivel interno,

en la policía, el propósito institucional debe dirigirse hacia la efectividad de la

responsabilidad de la instancia policial por asistir a los ciudadanos.

Para el logro de instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en

comunidades Venezolanas, no pasará mucho tiempo para que desde el poder comunal se

exija la determinación de un modelo y una cultura institucional definida que a partir de allí

influya en la modificación de los valores de sus miembros, sobre todo a través de la educación

constante, donde prevalezca un responsable criterio de selección, el cumplimiento de los

requisitos de permanencia y esencialmente una formulación doctrinaria coherente con la

filosofía que se adopte.

Los cambios mencionados a su vez deberán trascender las gestiones ministeriales y

gubernamentales constituyéndose en verdaderas políticas de Estado a largo plazo ya que la

esperada cultural de los organismos policiales adquirirá solidez a partir de la perseverancia

en alcanzar los valores deseados.

Conclusiones

La Cultura Organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican

al personal de la institución los valores o creencias más arraigadas dentro de la organización,

es decir se da por una variedad de hipótesis o creencias, que tienen las personas que integran

pág. 150

la organización, en el que se conjuga una seria de ideales compartidos en el entono de trabajo

en el cual constituyen en las normas aplicadas en el trabajo diario.

La Cultura Organizacional es una forma aprendida de hacer en la organización, que se

comparte por sus miembros, consta de un sistema de valores y creencias básicas que se

manifiesta en normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las

relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar

cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno,

en un tiempo dado.

Si la Cultura Organizacional es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias

compartidas en la organizaciones; y por otro lado, la gestión preventiva de la seguridad se

lleva a cabo desde el punto de vista socio-administrativo para una gerencia con inteligencia

al ciudadano que ofrezca un funcionario Policial, comprometido, identificado, eficiente y

cada vez más preparado para el “deber ser” de sus funciones sociales en materia de seguridad.

Lo anterior nos lleva a observar el poder comunal como base para la transformación, de

manera fundamental, decidida y constante, en una acción política mancomunada, sin

exclusión alguna, que parta del razonamiento y de la organización de la misma comunidad.

Para el logro de instituciones policiales como pilar a la gestión preventiva en

comunidades Venezolanas, no pasará mucho tiempo para que desde el poder comunal se

exija la determinación de un modelo y una cultura institucional definida que a partir de allí

influya en la modificación de los valores de sus miembros, sobre todo a través de la educación

constante, donde prevalezca un responsable criterio de selección, el cumplimiento de los

requisitos de permanencia y esencialmente una formulación doctrinaria coherente con la

filosofía que se adopte.

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Salcedo I. y Romero J. (2006). Cultura Organizacional y Gestión de la Calidad en una

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Sabet, Daniel y Eric Olson .(2012). Régimen disciplinario de la policía federal. En:

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Yépez, E. (2004). "Seguridad Ciudadana: 14 Lecciones Fundamentales". Instituto de

Defensa Legal. Perú

pág. 153

Sección IV

PONENCIAS MAGISTRALES***

***Aportes provenientes de los productos disertados en el I SIMPOSIO DE

INTERCAMBIO BINACIONAL UNIVERSITARIO, Universidad de Carabobo,

Venezuela- Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México, en el marco del

Convenio de Cooperación Interinstitucional suscrito entre ambas Universidades,

titulado “Redes Internas Sustentables y Comunicación en Empresas, como

estrategia de competitividad regional y transfronteriza: Virtualización de los

Estudios en las Escuelas de Postgrado en Administración, Gerencia y

Turismo como sus impulsores”, realizado el 1º. de julio de 2015.en el Campus de

la. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo y

organizado por los Programas Doctorales y Postdoctorales en Ciencias Administrativas

y Gerenciales de esta Facultad.

pág. 154

LA INCORPORACIÓN DE LA VIRTUALIDAD COMO ESTRATEGIA DE

CAPACITACION EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES. CASO DE

ESTUDIO: BASC VENEZUELA.

Autores:

Ruben Castillo

E-mail: ruben.castillo@mlsltd.com.ve

NeydaIbañez

E-mail: nibanez@uc.edu.ve

Investigadores de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

Resumen de Ponencia

La sociedad del conocimiento demanda organizaciones adaptadas a los nuevos paradigmas

de capacitación basada en la tecnología digital computarizada, entre ellos, los entornos

virtuales de enseñanza y de aprendizaje. La UNESCO convoca a incorporar tecnologías de

la información al proceso formativo. Ante esto, la investigación tiene como objetivo diseñar

un entorno virtual de aprendizaje para el BASC Venezuela, que es una alianza empresarial

para el comercio seguro y legitimo a través de la instrumentación de normas y estándares. La

investigación se abordó dentro del paradigma positivista. Los resultados arrojaron que el 100

por ciento de las empresas miembros del BASC Venezuela están de acuerdo con este proceso

de virtualización, ya que permite la reducción de costos y facilita el acceso al conocimiento

y la innovación en los procesos. Se concluye con la apertura del aula virtual para el BASC

Venezuela con el apoyo del BASC Mundial y se logró abrir el sitio Web que persigue brindar

a la comunidad tanto interna como externa al BASC Venezuela, un portal que ofrezca y

difunda información y servicios del BASC Venezuela.

Palabras clave: BASC Venezuela, entorno virtual de aprendizaje, tecnologías de la

información y la comunicación.

pág. 155

COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO

Autor:

Tomás Cuevas-Contreras

*Investigador de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua,

México

**Investigador del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,

Venezuela

.

Resumen:

Las circunstancias actuales han condicionado las voluntades de actores e interesados en la

actividad creando incertidumbre en buenos propósitos. Lo glocal como inclusión de la

mundialización sin olvidar el impacto local. Marcada como una necesidad ante la

globalización, y los requerimientos en una adecuada gestión del turismo, no solo por la

calidad, sino por la influencia de la imagen para la decidir ir o no a un destino, lo que

constituye la marca per se en ser o no un destino competitivo. O en su caso la red de actores

e interesados en la actividad son la diferencia. En la Investigación se plantean dos problemas:

Problema A.

Se concentra en las posibilidades de contar con destinos competitivos, bajo la gestión que

procure la arquitectura de redes empresariales y generalización conceptual de Ciudades

Hermanas. Aproximarse al ámbito de integración de comunidades a partir de la visión

colaborativa de actores e interesados en la actividad que contribuyen a la actividad turística

y mediante el aprovechamiento de recursos naturales, físicos, culturales, e históricos con lo

que pueden apoyar y favorecer el desarrollo consensuado de un destino por medio de una

marca-imagen común.

Problema b.

Se requiere cuestionarse:

¿Cuáles son las posibilidades de integración de los destinos turísticos ante la

globalización?;

¿Qué criterios integradores son adecuados para la actividad turística?;

pág. 156

¿La calidad es determinante?;

¿Es posible concebir destinos turísticos sin reticularidad?

¿Existen posibilidades de integración mediante las redes en la actividad turística?

Lo Glocal del turismo

La aldea global ha acortado las distancias y tiempos, además ha acercado a los animadores

(inversión, mercados e individuos) a estar dentro de la localidad (Chávez,

Avellaneda y Pérez, 2006:92).

“El imperialismo cultural sostenía que los productos de los medios importados

(generalmente de los Estados Unidos) contenían ideas que conducirían al declive de los

valores y estilos de vida tradicionales” (Schlesinger y Morris,1997:51).

Gestión, calidad e imagen del destino

El desarrollo económico de algunas comunidades lo constituye el turismo, sin embargo su

efectividad se medirá de acuerdo a la estrategia que se implemente en el destino turístico. Es

decir, para provocar el deseo por trasladarse a los visitantes, mediante los recursos existentes

en el lugar. La imagen que tienen del destino es determinante para ellos. Aunque es frecuente

el desconocimiento del proceso de formación. Esta situación influye en el proceso cognitivo.

Competitividad del destino y redes

Es un espacio geográfico determinado, con rasgos propios de clima, raíces infraestructuras y

servicios, y concierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes de

planificación, adquiere centralidad atrayendo a turistas mediante productos perfectamente

estructurados y adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en valor y

ordenación de los atractivos disponibles;

Dotado de una marca, y que se comercializa teniendo en cuenta su carácter integral (Valls,

2004).

La red “puede definirse como el sistema de relaciones y/o contactos que vinculan a las

empresa/actores entre sí, cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, Información o

tecnología”(Vázquez,1999:98).

Weidenfeld, Butler, y Williams, (2011:598) “Las alianzas estratégicas son acuerdos

institucionalizados que las empresas desarrollan entre sí para acceder a recursos

pág. 157

complementarios y habilidades que residen en otras empresas” coadyuvando en el desarrollo

de manera interactiva.

Actores e interesados en la actividad en turismo

Agencias de viaje, Transporte, tour operador, transporte, alcaldía-municipio, restaurante,

hotel, empresa con actividad turística,

Conclusiones

Finalmente el entorno macroeconómico en la aldea global se requiere mercados de bienes y

servicios que funcionen de una manera eficiente y estable, como condiciones previas para

fomentarla competitividad de las empresas.

Para ello se requiere un esfuerzo en la política pública que permita la reticularidad de los

actores e interesados en la actividad.

Palabras clave: Competitividad, redes, turismo

pág. 158

RESPETO POR LA GENTE: EL PRINCIPIO BASICO DE LA MANUFACTURA

ESBELTA, SU INFLUENCIA EN LAS REDES, LA COMUNICACIÓN INTERNA

SUSTENTABLE Y EL EFECTO DE LAS TIC

Autores:

Francisco Arturo Bribiescas Silva* **

E-mail: fbribies@uacj.mx;

Jose Nicolas Cardona Mora*

E-mail: JCardonamora@lear.com

*Investigadores de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez,

Chihuahua, México.

**Investigador Postdoctorando del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y

Gerenciales. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo.

Valencia, Venezuela

Resumen de la Ponencia

La globalización está haciendo un mundo más competitivo cada día; las empresas deben

hacer frente a la competencia en todo el mundo, tienen que adaptarse más rápidamente a los

cambios y responder a clientes más exigentes. Para poder sobrevivir a esta competencia

muchas compañías están buscando la implementación del Sistema de Producción Toyota

(TPS) o Lean Manufacturing (LM) y hacer un esfuerzo para producir sus bienes con un costo

más eficiente, excelente calidad y entrega justo a tiempo (JIT).

Los orígenes de TPS o LM comenzó con el inventor japonés Sakichi Toyoda a finales de los

1800’s cuando diseñó y patentó un telar de accionamiento manual que mejora en gran medida

la productividad del trabajador y la calidad de la tela. Todas estas innovaciones derivan en

un nuevo tipo de administración basada en dos principios: " Mejora Continua " y "El respeto

por la Gente". Muchos autores coinciden en que una razón importante es que las empresas se

enfocan en el aspecto técnico de LM; creen que sólo con la aplicación de las herramientas y

pág. 159

tratando de eliminar el desperdicio, van a lograr los resultados sobresalientes que Toyota ha

tenido, y se olvidan por completo el principio de "Respeto por la Gente".

El principio de "Respeto por la Gente" no es un concepto desarrollado y utilizado solo por

los practicantes del TPS; este concepto ha estado presente desde finales de 1800’s cuando las

compañías se dieron cuenta que necesitaban mejorar la cooperación entre la gerencia y la

fuerza laboral, ya que la poca cooperación incrementaba los costos.

Todos los expertos en TPS o LM siempre hacen hincapié en la importancia del principio de

"Respeto por la Gente". Este principio establece la importancia del empoderamiento de los

empleados, mejorar la comunicación, y la participación de todo el personal en el proceso de

solución de problemas. Tiene una influencia en el desarrollo de redes internas, en el fomento

de comunicación interna y el efecto de las TIC en ellas. Sin la correcta aplicación de este

principio, la empresa no tendrás un crecimiento sostenido y todas las mejoras serán

temporales. Este principio le recuerda a la alta gerencia que el activo más importante de

cualquier empresa es la Gente. Conduce un camino muy interlazado con la Competitividad,

y es darle un valor agregado a las personas

Para esta investigación se realizó un estudio cualitativo, 10 entrevistas semi-estructuradas se

llevaron a cabo en una empresa automotriz en México con el objetivo de obtener información

de campo sobre el conocimiento y la práctica del principio de "Respeto por la Gente". Los

resultados indicaron básicamente que este principio no es una práctica común y que las

empresas todavía están más enfocadas en la obtención de los resultados financieros sin

considerar las personas.

Las conclusiones de la investigación derivaron en la enorme importancia que el principio de

"Respeto por la Gente" ha sido para Toyota, y aun a sabiendas de que es altamente

recomendado por los expertos más importantes de TPS, la mayoría de las empresas todavía

prefieren ignorarlo y olvidan que todas las empresas dependen de su gente para tener éxito y

seguir en el negocio.

Palabras clave: Manufactura Esbelta, Respeto por la gente, Comunicación interna

pág. 160

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL DESTINO TURÍSTICO

Autores:

Isabel Zizaldra Hernández * **

E-mail: izizaldr@uacj.mx

C. Patricia Jiménez Terrazas * **

E-mail: pjimenez@uacj.mx

*Investigadoras de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez,

Chihuahua, México

**Investigadoras del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,

Venezuela

Resumen de Ponencia

México enfrenta en la actualidad enormes desafíos, sobre todo por su caracterización

insegura, lo que compromete el destino. Por ser el resultado de complicaciones históricas,

culturales, de la desigualdad económica, social y del intercambio comercial, aunado con las

políticas imperantes desde la centralidad del país. En este panorama la competitividad es un

desafío en los destinos turísticos, y sobre todo para las empresas involucradas.

“Las regiones y las ciudades, al igual que el país en su conjunto, enfrentan dos imperativos

en el mundo capitalista: crear empleos y desarrollar su economía” (González y Mendieta,

2009:119).

Los destinos turísticos son zonas, con rasgos propios de clima, cultura, atractivos,

infraestructuras, servicios, equipamientos, precio, imagen y gestión, los cuales en términos

de mercado, se posicionan en la mente de los consumidores (Narváez y Fernández, 2009:

101). Estas características son fundamentales para el ámbito de la competitividad.

pág. 161

Es importante el aproximarse al ámbito competitivo al comprender el grado de integración

de las comunidades en zonas fronterizas a partir de la visión colaborativa de actores e

interesados y que contribuyen a la actividad turística.

El aprovechamiento de recursos naturales, físicos, culturales e históricos con lo que pueden

apoyar y favorecer el desarrollo consensuado de un destino compuesto por varias ciudades

por medio de una marca común.

Fuente: Elaboración propia

Esta marca común sería la estrategia competitiva para enfrentar la creciente globalización de

los mercados que ha incrementado considerablemente la competitividad entre los distintos

sectores económicos

Así en concordancia con “la teoría de la competitividad del mainstream, una economía más

competitiva mejoraría los niveles de inversión y por esta vía la reducción de la pobreza y el

desempleo (Lombana y Gutiérrez, 2009:21).

pág. 162

En el ámbito de los destinos turísticos, la competitividad implica ponderar y realizar prácticas

de descripción y evaluación con el fin de diagnosticar la rentabilidad que generan las

actividades turísticas de un territorio dado. (Narváez y Fernández, 2009:103).

Palabras Clave: Destinos turísticos, integración, competitividad

pág. 163

LAS CULTURAS NECESARIAS PARA EL LOGRO DE INTERCAMBIOS

ACADÉMICOS EFICIENTES EN EL NUEVO PARADIGMA UNIVERSITARIO.

Autor: Luis Ordóñez

E-mail: lordonezv@gmail.com

Presidente de ONG: Fundación Interconectados

Investigador Invitado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

Resumen de Ponencia

Si aceptamos que el nuevo paradigma universitario no debe ser otro que el de actuar como

un agente de movilización de conocimientos para la sociedad, debemos poder visualizar los

cuellos de botella que atentan contra ese modelo y su impacto en los usos y costumbres que

lo definen. Si reconocemos adicionalmente que en América Latina contamos con una cultura

propia que nos diferencia de las culturas de otros pueblos del mundo y que ella a su vez

incide en los usos y costumbres con que enfrentamos el quehacer ciudadano en nuestros

entornos nos encontramos que los mayores retos a vencer parecieran estar presentes en las

áreas del desarrollo de culturas computacionales y colaborativas en nuestros académicos,

para la comunicación y conformación de equipos eficientes entre ellos y con la sociedad que

los circunda. Esta debe ser la meta inmediata en los programas de postgrado de nuestras

universidades, ayudar mediante estrategias didácticas adecuadas a facilitar el desarrollo de

las competencias requeridas por los nuevos docentes – investigadores universitarios

requeridos en la sociedad del conocimiento.

Palabras clave: movilización de conocimiento, culturas colaborativas, gestión universitaria,

equipos eficientes, postgrados universitarios,

pág. 164

MARCO REGULATORIO Y VIRTUALIZACIÓN EN EL PROCESO

FORMATIVO EN LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA Y SU

IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD

Autor:

Dr. Leonardo Villalba * **

E-mail:

*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

**Investigador del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,

Venezuela

Resumen de Ponencia

El propósito de esta presentación es valorar las distintas disposiciones y políticas

institucionales relacionadas con los estudios virtuales en estudios de cuarto y quinto nivel en

la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Todo marco

regulatorio dictamina las pautas para la operacionalización de los procesos cualquiera que

ellos fueren. Es relevante entonces la discusión fundamentada en los siguientes documentos:

CLADEA, Ley de Universidades, Reglamentos de pre y postgrado, entre otros, considerados

estratégicos para el desarrollo y aplicación de los estudios virtuales. Los hallazgos

documentales encontrados permiten establecer las bases para la transformación profesional

en el contexto de la competitividad.

Palabras claves: Marco regulatorio, vitalización, administración, gerencia, competitividad.

pág. 165

REDES DEL TURISMO DE FRONTERA PARA VENEZUELA

Autor:

Dr. Franklin Machado* **

E-mail:

*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

**Investigador del Programa Postdoctoral en Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia,

Venezuela

Resumen de Ponencia

El propósito de esta presentación es proponer el turismo de frontera en el diferendo territorial

entre Venezuela y Guayana que atenta contra nuestra soberanía nacional con opciones

diplomáticas confrontacionales por las acciones que adelanta Venezuela con lo cual quiere

evitar la ilegal extracción de recursos en un territorio en disputa. Lo cual se agrava con la

República Cooperativa de Guyana que durante dos décadas ha permitido operaciones de las

compañías transnacionales Exxon Mobile en aguas abiertas objeto del diferendo. Esto ha

revivido la vieja disputa territorial entre Venezuela y Guayana. Cuando la situación retome

al respeto de la soberanía nacional y comience la convivencia en paz, proponemos el turismo

de frontera el cual está aprobado entre México y Estados Unidos. Es una gran experiencia

gerencial que debemos implementar entre Venezuela y Guyana, por lo cual se deben hacer

investigaciones pertinentes. Por eso asumimos el estudio de la Dra. Isabel Zizaldra y su

equipo dirigido por el investigador Dr. Tomás Cuevas sobre las redes de turismo de frontera.

Estas redes convocan el trabajo virtual entre las naciones hoy, en disputa.. Las teorías del

turismo de frontera pueden asegurar un proceso civilizatorio de riquezas naturales que

contienen: oro, manganeso, diamantes, uranio, mica, coltran, bauxita, carbón, reservas

forestales sin medida y en la plataforma continental costa afuera hay petróleo, gas libre y

asociado a un gran pantano de hidrocarburos y que está en la mira de las transnacionales

petroleras.

Palabras clave: Turismo, redes, frontera

pág. 166

HACIA EL SUJETO DE LA VIRTUALIDAD EN LAS ESCUELAS DE

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN LAS UNIVERSIDADES VENEZOLANAS.

Autores:

Gladys Maribel Guillén

E-mail: maribelguillen21@yahoo.com

Miguel Mujica

E-mail: miguel.mujica@gmail.com

* Profesores Investigadores del Programa Doctoral en Ciencias Administrativas y

Gerenciales. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo.

Valencia, Venezuela

Resumen

Reconocer el tránsito del sujeto presencial hacia el sujeto de la virtualidad es el propósito de

esta presentación, siendo éste el nodo implicante en la configuración de redes

comunicacionales para que las Escuelas de Administración y Gerencia en las Universidades

venezolanas sean más competitivas en un mundo transformado en escenario virtual, de allí

su relevancia. Los hallazgos encontrados muestran que: La categoría sujeto ha estado

presente en las grandes transformaciones de la sociedad: de la industrial a la postindustrial

de la economía tradicional a la del acceso, las escuelas de administración y gerencia en las

universidades venezolanas a efectos de no estar encapsuladas girando sobre su propio

conocimiento local por la práctica excesiva de la presencialidad le urge la actuación del sujeto

virtual en el ámbito no de un ciencia administrativa unidimensional la cual polariza al método

científico sino de una ciencia administrativa tridimensional postmoderna que le brinde valor

tecnológico a la ciencia con el arte de las prácticas gerenciales. Es en ese sentido que las

implicaciones de esta presentación contemplan lo teórico para generar argumentaciones y

contrargumentaciones que conlleven en lo sucesivo a la construcción del sujeto de la

virtualidad en las Escuelas de Administración y Gerencia en las universidades venezolanas.

Palabras clave: Sujeto, virtualidad, Universidades venezolanas.

pág. 167

Normas para la elaboración y presentación

de los trabajos de Investigación propuestos

para su publicación en la Revista

arbitrada Estudios Gerenciales y de las

Organizaciones.

pág. 168

NORMAS PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN

PROPUESTOS PARA SU PUBLICACIÓN EN LA REVISTA ARBITRADA ESTUDIOS GERENCIALES

Y DE LAS ORGANIZACIONES.

Con el objeto de estimular la producción intelectual en el ámbito universitario, el Consejo Editor de la

Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, uno de los órganos de difusión de la Investigación de

FaCES-UC, le invita a colaborar con su producción intelectual, bajo la siguiente normativa:

Se admitirán trabajos de divulgación científica pertinentes al área de las Ciencias Administrativas,

Contables, Económicas, Turísticas y Afines en el contexto de los nuevos paradigmas gerenciales bajo

una concepción de la transdisciplinariedad.

Los trabajos han de ser originales inéditos y que no estén optando por publicarse de manera

simultánea en otro medio de difusión.

Han de ser entregados con una carta haciendo, la respectiva solicitud y firmada por el autor o los

autores, dejando expresas en la misma micro síntesis de sus currícula vita. Esto también puede ser

enviado, firmada y escaneada, vía electrónica.

Se aceptan trabajos producto de investigaciones realizadas bajo el sentido dialógico de alguna

de las diferentes perspectivas tanto cualitativa, cualitativa, mixta u holística, respectivamente,

indistintamente sea de Campo, Teórico, Documental o Factible, todos en cualquiera de sus diversos

niveles y tipos. Máximo 25 páginas, incluyendo Título, autores, resumen, contenido, gráficos y

referencias bibliográficas.

Los artículos científicos, pueden ser presentados sea bajo la modalidad de reportes empíricos,

reseñas de literatura, artículos teóricos, artículos metodológicos y estudios de casos. También pueden

optar para su publicación las ponencias presentadas en Eventos Científicos relevantes y

pertinentes al Campo de la Administración, la Gerencia y el Turismo.

También se admiten Ponencias, Comunicaciones y descripciones reflexivas de experiencias y

reseñas de Investigaciones, referentes al área de Conocimiento de la Revista: no más de 10 páginas,

incluidas las referencias bibliográficas si las hubiese en esta modalidad de publicación.

La propuesta de Publicación, deberá estructurarse tal como se indica a continuación:

*Título del trabajo.

*Nombres y apellidos del (los) autor(es), Institución de procedencia; E-mail.

*Resumen en español, no más de 150 palabras.

*Palabras-clave: no más de cinco.

*Título, resumen y palabras-clave en inglés.

*Introducción (No lleva Número).

*Contenido: Ordenado por secciones.

*Conclusión (No lleva Número).

*Referencias (Referencias bibliográficas y otras).

Para los efectos de citas textuales, referencias bibliográficas y demás parámetros de

presentación, hay que acogerse a las normas de publicación de trabajos de la American Psychological

Association (APA) y las que establezca el Comité Editor.

pág. 169

Los trabajos se presentarán en castellano y deberán tener un resumen el cual se presentará en

el orden establecido tanto en castellano como en inglés (abstract) con sus respectivas palabras clave

(Key words).

Únicamente, se incluirán en la bibliografía los autores citados en el trabajo presentado.

Las tablas, cuadros y gráficos, han de insertarse después de ser mencionados, con su respectiva

numeración y demás requisitos de acuerdo a sus normativas de presentación.

Sugerimos la reducción al mínimo de las notas aclaratorias, las cuales sólo deben usarse por

necesidad y en notas breves.

Los trabajos de Investigación presentados, serán sometidos al arbitraje de expertos y académicos

reconocidos en esta área de Conocimiento.

Para la evaluación de los trabajos el Consejo Editorial, usa el sistema de arbitraje doble ciego,

pudiendo los árbitros evaluadores, a través del Editor, proponer:

La publicación del trabajo sin observaciones

La publicación del trabajo, previa modificaciones, tomando en cuenta las recomendaciones

resultantes de la evaluación de los árbitros.

Excluir el referido trabajo, no estando obligados a dar explicaciones al respecto, salvo al Consejo

Editorial.

El Consejo Editorial, se reserva el derecho de hacer las modificaciones de forma, que considere

necesario a los trabajos admitidos.

No se devuelven los formatos digitales o físicos originales de los trabajos una vez introducidos

ante el Consejo Editor.

Al enviar su Propuesta de Publicación el interesado acepta las normativas establecidas para esta

Revista.

Esta Revista arbitrada, funciona en el espacio académico de las Líneas de Investigación adscritas

al Centro de Investigación y Desarrollo de Pequeñas, Medianas y Micro Empresas del Estado Carabobo

–CIDPyMESMicro-. Edificio de Postgrado, Anexo al de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad de Carabobo. Campus Universitario de Bárbula. Valencia-Venezuela.

Haga llegar su propuesta de publicación vía electrónica a la siguiente dirección:

revista.egyo.faces.uc@gmail.com y con atención al Dr. Miguel Mujica (Editor de la Revista). Teléf.

58-424-4081849. No se admitirán propuestas de Publicación en formato físico.

Sede de la Revista: Edificio del Postgrado de FaCES-UC, 1er Piso. Antiguo Salón 2110, Sede del

Centro de Investigación y Desarrollo de Pequeñas, Medianas y Micro Empresas –

CIDPyMESMicro-. Anexo al Edificio de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

Universidad de Carabobo. Av. Salvador Allende. Campus Universitario de Bárbula, Valencia, Estado

Carabobo, Venezuela.