Revista Gestión Ene-Mar 2011

7/29/2019 Revista Gestin Ene-Mar 2011

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Enero - Marzo 2011Edicin trimestral | ISSN 1999-5709

El Lder del Cambio

John

Kotter


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GESTION | ENE - MAR 11


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Indice

Carta del DirectorY usted, es tico? ......................................................................6

Ventana InternacionalCmo aumentar exponencialmente su inuencia ...............8

Mejores PrcticasComunicacin de riesgos... Gestin de oportunidades .....14

Nuestros Clientes Preguntan

Cmo evaluar proyectos de inversin y medir lacreacin de valor para la empresa? ......................................16

ProtagonistasEl Liderazgo se undamenta en la autoridad moral ..........23

Tips & Tricks5 enoques para arontar con xito la situacin actual .....30

Apuntes EjecutivosEmpresa y cliente, un matrimonio perectosi hay fdelidad .........................................................................32

The Seminarium LetterLa heterogeneidad puede mejorar el desempeode los equipos de trabajo ........................................................34

Desde INCAEFilosoa y Management .........................................................36

Temas de VanguardiaEl balance general no tiene quien le escriba ......................38

La Pgina de UNIANDESDesarrollo Humano: Un nuevo enoque ..............................40

Noticias de INTRAS ................................................................42

Director General

Ney Daz

Edicin y Redaccin

INTRAS | Mercedes Gonzlez | Isaolym Mieses

Colaboradores en esta edicin

Alonso de Claver Montes

Jess Antonio Muoz

Jess Cirera i Soler

Juan Carlos Alcaide

Manuel Ch R.

Toms Fernndez

Instituciones Colaboradoras

INCAE | SEMINARIUM | UNIANDESVITALSMARTS

Ventas

Karina [email protected]. (809) 542-0126

Diseo y Direccin de Arte

VEGA Grupo Creativo

Fotograas

Vctor Gmez | Alejandro Taveras | ThinkStock

Colaborador de Diseo de Artes

Jeffrey Medina Lpez

Impresin

Express Print

Edicin TrimestralRepblica DominicanaEnero - Marzo 2011

GESTION es una publicacin gratuita enviada de or-ma exclusiva a los participantes de los programas deINTRAS, as como a clientes, relacionados y empresasvinculadas a la rma.

GESTION se reserva el derecho de escoger los desti-natarios de esta publicacin y a determinar, sin previo

aviso, la nalizacin de su edicin.

GESTION no es una publicacin comercial, sino unacontribucin al sector empresarial. Los juicios y con-ceptos emitidos en esta publicacin son responsabi-lidad de las uentes, y por ende no comprometen aINTRAS o a las empresas auspiciantes de esta publi-cacin.

Prohibida la utilizacin, reproduccin y diusin deesta publicacin sin la autorizacin de INTRAS y/o desus aliados.

Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Meja Ricart, Torre Piantini, Suite 904,Santo Domingo, Repblica Dominicana.

Telfono (809) 542-0126 Fax (809) 540-1982

e-Mail: [email protected] www.intras.com.do

Herramientas Gerenciales

Cmo se crea una em-

presa de alto desempeo?

Susan Annunzio, reconocida au-toridad mundial en el tema deLiderazgo, Gestin de Equipos

y Empresas de Alto Desempeo,comparte con nuestros lectores suexperiencia trabajando con equiposde alto desempeo.

12La Seccin de los Expertos

Integrando los mediossociales en la estrate-gia empresarial

Los medios sociales nos ofrecen ex-celentes oportunidades para acer-carnos a nuestros clientes, dialogar

con ellos, entender las tendencias/necesidades y analizar sus compor-tamientos.

26De Portada

Liderazgo para un en-torno cambiante

John Kotter, uno de los autores msimportantes e inuyentes del pen-samiento gerencial contemporneo,aborda, en entrevista EXCLUSI-

VA para GESTION, interesantesplanteamientos sobre liderazgo,cambio organizacional y culturacorporativa.

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Carta

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Ney

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intras.com.d

o

Conversacin una tarde cualquiera con mi madre entre el1975 y el 1978:

Yo: Hola mami, me trajiste el Liquid Paperque te ped y la cartulina para la clase dearte?

Doa Vicky: No mi hijo, lo siento no pude pararmeen la papelera, pero vamos en un rato acomprarlo.

Yo: Pero mami, en tu ocina tienes muchsi-mos Liquid Papers Por qu no me tra-jiste uno de all y punto?

Doa Vicky: Porque mi hijo, esos Liquid Papers no sonmos. Los uso para mi trabajo, pero sonde mis jefes. Y as como que a ti no te gus-ta que los amiguitos te cojan tus carritos,as mismo a mis jefes no les gusta que lestomen sus cosas sin permiso.

Quienes de una forma u otra seguimos las informacionesdel mundo corporativo global, llevamos ya muchos aosprcticamente sin respiro recibiendo noticias sobregrandes empresas que debido a la avaricia, falta de ticay poca transparencia de sus gestores pasaron de ser lde-res e conos de sus sectores a, en el mejor de los casos,ser objeto de casos de estudio en prestigiosas escuelas denegocios sobre las causas de su ocaso y fracaso. De hechoprcticamente no pasa un slo da sin que nos desayune-mos con un nuevo escndalo o con el anuncio de algunainvestigacin por parte de las autoridades regulatorias. Setrata de empresas otrora omnipotentes cuyos lderes secreyeron seres inmortales por encima del bien y el mal, yquienes, endiosados por una red de seguidores incondi-cionales e incapaces de contradecirles tomaron decisio-nes que vistas en retrospectiva bordean en lo absurdo.

Para muestra basta un botn. Ya muchos de nuestros hi-jos slo sabrn de Lehman Brothers, Enron, Worldcom,etc. por las historias que encuentren en los libros o cuan-do busquen en los buscadores palabras como fraude, ban-carrota, tica corporativa, etc. No est de ms decir que

sin irnos muy lejos, nuestro pas tiene su propia lista decasos de este tipo.

Al momento de hablar de estas grandes quiebras y su grandimensin e impacto es muy comn escuchar a muchoscondenar estos actos, juzgar a sus culpables y clamar jus-ticia contra sus lderes. Son menos los que reexionansobre el hecho de que estos fraudes se iniciaron proba-blemente con una pequeita trampita que nadie iba anotar, la cual fue seguida por otra pequeita trampitaque tampoco nadie not; hasta llegar a un punto donde

ya ninguna accin dolosa pareca sucientemente grandecomo para parar Todava son muchos menos los que sa-ben que ms que la accin de uno, dos o tres grandes lde-res, estas quiebras fueron resultado de pequeos compor-tamientos y acciones de muchas personas que, sumadasllegaron a crear una cultura de permisividad e indolenciadentro de stas.

Resulta interesante saber que los pequeos comporta-mientos y acciones no ticas han destruido ms valor eco-nmico en el mundo a travs de los aos que la suma detodos los grandes fraudes y quiebras de la historia. Peroms interesante resulta saber que stas son realizadas deforma inconsciente y no intencional por personas hones-tas, buenas y totalmente identicadas con sus empresas.Dicho de otra forma, lo ms lejos que tienen estas per-sonas en sus mentes es que les estn haciendo dao ala empresa. Y quisiera ilustrarlo con varios ejemplos demiles que podra poner: Tratamos los activos de la em-presa (equipos, vehculos, materiales) con exactamente elmismo cuidado como si fuesen nuestros? Consumimoslos suministros de la empresa con la misma conscienciacomo si lo hubisemos comprado nosotros y los recicla-mos con la frecuencia debida? Hemos inuenciado en al-guna ocasin para que la empresa contrate X o Y emplea-do (o suplidor) con quien tenemos relaciones personalessin que sea necesariamente el mejor slo para ayudarle?

Si su respuesta es quizs a algunas de las preguntas dearriba o una de las miles similares que podra formular,tome nota de que usted es parte del problema, no de la so-lucin. Recuerde que usted probablemente no es el nicoque hace lo mismo sin querer y que por lo tanto la suma detodos esos pequeos comportamientos y acciones puedenestar afectando seriamente los mrgenes de su empresa.Es por esto que debemos autoevaluar cada una de nues-tras acciones y decisiones diarias para ver si todas y cadauna de estas son cien por ciento objetivas, ticas o si de locontrario y de forma inconsciente e inintencional, esta-mos contribuyendo a destruir los cimientos de nuestrasempresas y por qu no decirlo, de nuestra sociedad.

Y recuerde siempre, que ms edicios en la historia de lahumanidad han sido derrumbados por la accin continuade las diminutas polillas, que por los efectos destructivosde la suma total de las bombas que se han lanzado en to-das las guerras de la humanidad.

Y Usted, Es tico?


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Ven

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Internac

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Cmoaumentarexponencialmentesu infuencia

Por

Josep

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Los lderes recuentemente cometen errores de clculo cuando intentan in-

uenciar el cambio. Muy a menudo apuestan a una sola uente de inuencia

en vez de utilizar un arsenal diverso de estrategias. Nuestras investigaciones

ms recientes muestran que la variable principal en el xito o en el racaso

no es cules uentes de infuencia los lderes escogen. Considerablemente,

el actor ms importante es cuntas.


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Motivacin Habilidad

Personal

Lo disruto?Soy personalmente

hbil?

Social

Las personas motivan?Las personas

habilitan?

Estructural

Las "cosas" motivan? Las "cosas" habilitan?

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Los inuenciadores tienen xito donde otros fallan por-que ellos saben que los problemas persistentes rara vezson alimentados por una sola causa sino ms bien poruna conspiracin de causas. En vez de buscar lo mnimonecesario para lograr el cambio, los inuenciadores com-binan una masa crtica de diferentes tipos de estrategiasde inuencia.

Para llegar a esta conclusin, estudiamos problemas or-

ganizacionales fastidiosos como rencillas internas, faltade colaboracin y poco acatamiento de los estndares decalidad o de seguridad. A pesar de que ms del 90% de los

ejecutivos que entrevistamos describieron sus problemascomo poderosamente destructivos, y hasta cancerosos,no muchos hicieron algo para confrontarlos.

Obtuvimos resultados similares cuando encuestamos agerentes senior y ejecutivos. Alrededor de 40% de estosejecutivos haban hecho algn intento para inuenciar elcambio. Sin embargo, la gran mayora haba empleadoslo una estrategia de inuencia. Un puado (menos del5%) haba usado cuatro o ms fuentes de inuencia encombinacin. Sin embargo, la diferencia en resultadosfue asombrosa. Aquellos que emplearon cuatro o msfuentes de inuencia en combinacin fueron diez vecesms propensos a tener xito que aquellos que se apoyaronen una sola fuente de inuencia.

La evidencia es clara. Al utilizar cuatro o ms estrategiasde inuencia en combinacin usted aumenta exponencial-mente sus oportunidades para el xito. Pero, cules sonesas fuentes y cmo las puede alcanzar?

Las seis uentes de inuencia

Nuestro modelo organiza las estrategias de inuencia enseis fuentes. La motivacin y la habilidad constituyen laespina dorsal de este modelo que luego es subdividido entres dominios: personal, social, y estructural.

Los primeros dos dominios, motivacin y habilidad per-sonales se reeren a las fuentes de inuencia dentro del

individuo que determinan sus elecciones de comportamien-to (motivos y habilidades). Los siguientes dos, motivaciny habil idad sociales se reeren a cmo otras personasafectan las elecciones de un individuo. Y los ltimos dos,motivacin y habilidad estructurales engloban el rol defactores no humanos, tales como sistemas de compensa-cin, espacio fsico y tecnologa.

Utilizando este modelo, he aqu cmo los lderes exitososemplearon estrategias en cada fuente para mejorar expo-nencialmente sus oportunidades para el xito:

La evidencia es clara. Al utilizar cua-

tro o ms estrategias de infuencia en

combinacin usted aumenta expo-

nencialmente sus oportunidades parael xito.


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LAS SEIS FUENTES DE INFLUENCIA

1Fuente 1: Vincule la misin a los valoresMuchos comportamientos saludables son aburridos, incmodos o hasta dolorosos. Y muchos comportamientos no saludables

pueden ser placenteros. Las personas razonables se resisten a las cosas que son incmodas o estresantes, que es la razn por lacual la mayora de los esuerzos allan.Los verdaderos infuenciadores entienden que los seres humanos son capaces de transormar undamentalmente su experienciade casi cualquier actividad. Para infuenciar a las personas a hacer cambios, los lderes eectivos establecen un marco moral queayuda a las personas a conectar nuevos comportamientos a sus valores ms proundos. Si los lderes allan en comprometer los

valores, se ven orzados a utilizar uentes de motivacin menos eectivas como las zanahorias y los garrotes (nota de la traductora:incentivos y amenazas).

2Fuente 2: Sobre invierta en el desarrollo de destrezasLos verdaderos infuenciadores comprenden que los comportamientos nuevos pueden ser an ms intelectual, sica o emocional mente

desaantes que lo que aparentan en la supercie. As que ellos invierten uertemente en aumentar las habilidades personales.Por ejemplo, Mike Miller, un pasado vicepresidente de AT&T, observ que las personas necesitaban ms que motivacin para

hablar pronto y sin temores para salvar proyectos en vas de racasar: necesit aban la habilidad para expresar sus preocupaciones e

inquietudes al respecto. Con el tipo correcto de capacitacin, Miller transorm su equipo de 3,000 personas y cre una cultura en la

cual todos hablaba n sin temor pronto y honestamente acerca de los riesgos que ellos entendan aectaba n las metas de un proyecto.

3Fuente 3: Aproveche la presin del grupo Los infuenciadores eectivos comprenden que lo que orjan y sostienen las normas de comportamiento de una organizacin son

las muchas y pequeas interacciones. Ellos se dan cuenta que a menos que no alineen positivamente las acciones sociales, susoportunidades de infuenciar el cambio son escasas.Cuando a Ralph Heath se le encomend llevar a produccin al F-22 Raptor en 18 meses, saba que necesitaba el apoyo de 5,000

empleados de Lockheed Martin. Tambin saba que no poda granjearse la conanza y el apoyo de todos. Heath entonces decidiinvertir tiempo en las personas ms infuyentes, tanto los lderes ormales como los lderes de opinin. Se reuna mensualmente

con los supervisores, gerentes y lderes inormales para revisar abiertamente sus inquietudes y los problemas previsibles. A me-dida que Heath se ganaba su conanza, ellos infuenciaron a los dems. Al nal, el desempeo del grupo de Heath excedi las

expectativas y cumpli con las echas de entrega.

4Fuente 4: Cree apoyo socialSi se enoca solamente en el poder motivador de la gente a su alrededor, usted limita su propia infuencia. La realidad es que la

gente a su alrededor no slo motiva, tambin pueden socavar el comportamiento.En AT&T, se asign a Mike Miller para mejorar el desempeo de su grupo en el cumplimiento de metas de calidad, tiempo y cos-to. Descubri que la habilidad de discutir los temas crticos de la misin rpida y honestamente con los compaeros de trabajo

era esencial para los empleados. Desaortunadamente, los lderes no siempre acilitaban este comportamiento. Entonces para

hacer que los lderes uesen accesibles y estuviesen disponibles, Miller les ense nuevas destrezas y les encarg ensear estasdestrezas a los empleados que se les reportaban directamente. El proceso baj en cascada a travs de toda la organizacin y lashabilidades ueron incorporadas a la cultura.

5Fuente 5: Alinee recompensas y asegure la rendicin de cuentasSi usted quiere comprender las prioridades de las personas, siga al dinero. Si un lder habla acerca de calidad pero recompensa laproductividad, los empleados se darn cuenta. Los problemas crnicos como alta de rendicin de cuentas, productividad pobre ycalidad mediocre pueden ser rastreados a incentivos mal diseados que recompensan los comportamientos equivocados.Los empleados en todos los niveles deben ver incentivos para el cambio. La gente no apoya el cambio si el comportamiento que

la gerencia quiere estimular no mejora sus vidas. Sin embargo, nuestro consejo es usar a los incentivos en tercer lugar, no en el

primer. De lo contrario, usted realmente estar a menoscabando la motivacin intrnseca de las personas. Empiece con uentes

de motivacin personal y social, y luego reurcelas con sistemas de incentivos bien diseados.

6

Fuente 6: Cambie el entornoPara cambiar la agenda mental de la organizacin se necesita cambiar la inormacin que rutinariamente llega a los escritoriosde la gente. Pat Ryan, Vicepresidente de OGE Energy, estaba preocupado por la reputacin de una subsidiaria de no estar lo

sucientemente centrada en los clientes. Para transormar la situacin, Ryan estableci para toda la empresa el objetivo de ha-

cer que las lmparas de los postes de luz uesen reparadas a los cinco das de que se reportara que estaban apagadas. Cre un

mecanismo de reportes semanales para ayudar a los gerentes a monitorear la situacin. Poco tiempo despus, todas las reas, aexcepcin de dos, haban resuelto por completo el problema y los clientes se dieron cuenta de que cuando reportaban las averas,se solucionaba el problema.A menudo las compaas necesitan hacer cambios estructurales para infuenciar el comportamiento. La empresa Spectrum Health

de Grand Rapids ue tan lejos como crear un espacio sico en el cual las personas se renen para lluvias de ideas sin distracciones.

En el primer ao de esta iniciativa, empleados de la compaa identicaron 35 ideas para llevar a cabo comercialmente y recibieron

patentes provisionales para tres de ellas.

CONCLUSINLos infuenciadores eectivos impulsan el cambio apoyndose simultneamente en varias estrategias de uentes de infuencia.

Aquellos que comprenden cmo combinar las uentes de infuencia mltiples son hasta 10 veces ms exitosos en producir cambiossustanciales y sostenibles.

Joseph Grenny es coautor de tres bestsellers del New York Times, Inuencer,

Crucial Conversations, y Crucial Confrontations. Es un reconocido orador,

consultor para empresas del Fortune 500, y cofundador de VitalSmarts, empresa

innovadora en capacitacin y desempeo organizacional.

Una colaboracin de:


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Por

Merce

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Gonz

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Herram

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Gerenc

iales

La experta en temas de liderazgo de alto desempeo, Susan Annunzio captur

de inmediato la atencin de los participantes en la Conferencia Top Leaders

Summit realizada por INTRAS y que cont como expositor principal con el Dr.

Stephen Covey. Gracias a su atractiva personalidad, gran entusiasmo y a sus

interesantes palabras, le sigui los pasos a su antecesor tratando el tema dela nueva Era Social que domina el mundo moderno, de las crisis fnancieras

y los errores cometidos por las grandes empresas quebradas.

Explic que Bear Sterns, el primer banco de inversin que cay como con-

secuencia de las hipotecas subprime, ue advertido con mucho tiempo de

antelacin sobre los riesgos que envolvan sus operaciones.

Cmo se crea

una empresa dealto desempeo?


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Narr como en 2003 un ejecutivo mediohaba revelado que la cartera no estaba

bien equilibrada y que era necesario bus-car una mejor forma de evaluar los riesgos.

Y aunque el vicepresidente nanciero hizo

un procedimiento de evaluacin de riesgo, el presidente noprest atencin y despidi a todo aquel que no estaba deacuerdo con l.Seal tambin cmo la aseguradora estadounidense Ame-

rican International Group (AIG) cometi irregularidadescon los llamados prstamos subprime. Tuvimos que salvar

a AIG, porque cuando la avaricia forma parte de la ecuacin,nos lleva a un pensamiento cortoplacista: ganar dinero hoysin preocuparse por el largo plazo, manifest Annunzio, yresalt la necesidad de tener mejores reglamentos.Pero su mayor preocupacin es que al momento de analizarestas situaciones no recordaremos las lecciones de lide-razgo, la avaricia y el pensamiento cortoplacista que estabaen la raz de las decisiones que aniquilaron la economa.

Annunzio, integrante del Club Econmico de Chicago y del

University of Chicago Womens Business Group, analizacmo muchas de las empresas no han cambiado su com-portamiento para encajar en las nuevas exigencias de estostiempos: el mundo sigue cambiando porque, seores!, laera del conocimiento ya termin y ahora nos encontramosen la era social; independientemente de que queramos ono, el paradigma ha cambiado.Al citar varias de sus experiencias, muestra que el poderdel individuo en la era social puede ser mucho mayor queel de una organizacin importante y es que, arma, la edadde la informacin ha permitido el orecimiento de la erasocial. La experta est convencida de que en los momentosactuales empoderar a la gente no es slo una necesidad,sino, ms bien, una obligacin. Si en la era industrial laempresa le peda a la gente que dejara su cerebro fuera,

nosotros ahora necesitamos que traigan sus cerebros, onos salimos del negocio.Y es que el talento est concentrando las posibilidades detrabajo en todas partes del mundo. Un talento que, segnlas observaciones de Annunzio, luce diferente hoy da,pues los jvenes que acceden a la fuerza laboral estn co-nectados socialmente con el mundo. Apagar todas estasconexiones con la pretensin de que sern ms productivossera obviar que, aunque de forma diferente, ellos estn enel mundo en que tenemos que hacer negocio y fueron edu-cados para que descubrieran su mayor potencial, resalta.Esta mujer destaca cmo, por primera vez en la historia,la gente que est entrando a la fuerza laboral, sabe mu-cho ms sobre lo que est ocurriendo en el mundo y haciadnde se dirige, que la gente que lidera las empresas. Pero

dice que sin embargo se est viviendo en la era industrial.Todos nosotros gestionamos personas en base a nuestraexperienciaseguir haciendo lo que siempre hemos hechoaunque sabemos que no funciona.Annunzio, hoy profesora de la Universidad de Chicago,deni su misin hace 30 aos. Su misin personal es:demostrarle a los altos lderes que tratar a las personas demanera digna y respetuosa es algo que tiene su recompensa.Si t quieres que el dinero te dure, examina cmo tratasa los seres humanos, reere.Observa como una injusticia el hecho de que tan pronto

lleg la recesin, las recomendaciones im-portantes que haba hecho para el xito delas empresas, por las cuales le estuvieronpagando mucho dinero, fueron las prime-ras que se recortaron en los presupuestos.

Durante su exposicin Creando una Empresa de AltoDesempeo, la asesora trata de hacer smil entre un serhumano y una empresa que puede ser saludable o no. Dis-tingue una compaa como saludable cuando sus niveles

de rentabilidad crecen a lo largo del tiempo de forma sos-tenible. Pero mi experiencia ha sido que an si la empresano tiene suciente salud, en su interior hay unidades ques crecen con rentabilidad.Reere que mientras en los aos 90 ser eciente era unaventaja competitiva, las empresas de hoy tienen que seroperativamente ecientes, si o si. Es el costo de entrada.Si no eres eciente en tus operaciones y tienes cinco aosde supervivencia, tienes suerte, advierte.Insiste en que el pensamiento acorto plazo cre la cultura que lepidi a la gente que dejara su ce-rebro en la puerta y sentencia queuna empresa es tan buena comolas decisiones que tome.Cuando vemos las clulas salu-

dables de una compaa y ana-lizamos qu tienen en comn,encontramos que tienen una estra-tegia, la midieron, se mantuvierondentro de ella y la implementaronbien, resea Annunzio.

En sus investigaciones a variasempresas para determinar cmointeractan los grupos de alto de-sempeo, la consultora descubre

que estos equipos se comunicancon respeto y asumen que la otrapersona est diciendo algo inte-ligente.He tenido el privilegio de trabajarcon grandes lderes y tienen en comn que son seres hu-manos imperfectos. Estn conscientes de que son buenosy se rodean de personas que son mejores que ellos en lascosas en las que no son tan buenos.La experta indag sobre la forma en que los miembrosde un equipo de alto desempeo interactan y determinque tenan un cdigo de conducta. Eran amables unos conotros, compartan todas las perspectivas y atacaban a losproblemas y no a las personas.Tambin haba colaboracin, adems de calidez y una vez

en la sala de reunin se despojaban de sus cargos, porquelo importante era su experiencia y no sus prejuicios. Asi-mismo, una vez tomaban una decisin, era asumida comoun compromiso de todos. La idea era ser exitosos o fracasarjuntos, y eso inclua el plan de bonicacin.

La conferencista exhort a los altos ejecutivos presentesen el evento, a ir ms all del anlisis de cules son susmayores clientes y determinar cules son sus grupos demayor desempeo y asociarlos con los inconsistentes paraque aprendan uno de otro y expandan el xito, porque, comodice en su libro, el xito es contagioso.

En la era social, el

poder del individuo

puede ser mayor que

el de una organiza-

cin importante.

Susan Annunzio


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Por

Alfonso

de

Claver

Mon

tes

Me

jores

Prc

ticas

Usted se levanta una maana, enciende la TV, busca su programa

informativo y se dispone a ver las noticias: Buenos das, 19,000

barriles de petrleo estn siendo vertidos diariamente al mar

en el Golfo de Mxico. El vertido est produciendo una inmensa

mancha negra que se extiende por una extensin equivalente a24,000 km2. El responsable del mayor desastre ecolgico co-

nocido en el planeta, la empresa British Petroleum (BP) admite

que la operacin TopKill, diseada para contener el vertido, ha

fracasado. El Presidente Obama ha declarado que va a exigir

responsabilidades a la petrolera BP. La suma total puede ascender

a 40 billones de dlares.

Comunicacinde riesgos

Gestin deoportunidades


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Le gustara estar en la piel de los directivos de BP? Seguro que no. Imagina que suempresa pasara por una situacin similar? Dios no lo quiera, pensar usted.

Al da siguiente usted continua con la r utina, y escucha las noticias: Al cierre delmercado en Wall Street, la empresa BP ha perdido un 20% de su valor en Bolsa debidoal desastre del Golfo de Mxico. Usted tiene inversiones en Bolsa, y concretamenteparticipaciones en BP, mala suerte, su inversin se ha depreciado un 20%.

Qu empresa no ha tenido que hacer frente en algn momento a una situacin de riesgo?

La textil GAP se ha visto obligada a retirar su nuevo logotipo corporativo a instancias desus clientes, que orquestaron una campaa en las redes sociales en contra de la nuevaimagen. La todopoderosa Apple se enfrent a una protesta inesperada y virulenta desus sorprendidos usuarios del iPhone 4 por un defecto en su antena de conexin. Lasempresas afrontan situaciones de exposicin pblica que las pueden desubicar mo-mentneamente de sus mercados y daar su imagen pblica, disminuyendo su valor

de mercado y la reputacin entre sus stakeholders. Vertidos incontrolados, productosdefectuosos o en mal estado, gestin fraudulenta, fusiones y adquisiciones hostiles,chantajes, terrorismo, residuos txicos, conictos laborales. Las situaciones de riesgoson enormes y exponencialmente peligrosas debido al uso de internet y su capacidadde desarrollo viral. El anlisis detallado de los riesgos y la preparacin previa de la

gestin de su comunicacin puede ayudar a las empresas a prevenir sus efectos, a vecesdevastadores, sobre su negocio, la imagen y su reputacin pblica.

Sabe usted lo qu es un plan preventivo de riesgos? y una auditoria de riesgos? Co-noce cmo debe ser un manual de direccin y gestin de crisis? Sabe cules son loselementos a tener en cuenta en el entorno de una crisis? Usted estara ms tranquilosi supiera dirigir de forma ecaz una situacin crtica de su organizacin. Saber cmo,cundo y de qu se debe informar en situaciones crticas a sus accionistas, clientes,proveedores, empleados, a las autoridades y a los medios de comunicacin. Conocerquin debe ser el portavoz de la empresa y qu funciones debe cumplir, quin debeformar parte del Comit de Crisis y cules son las funciones de este Comit, etc. Sinembargo, usted se estar preguntando; todo esto est muy bien pero, por qu debo

preocuparme? Mi empresa es pequea y no existen riesgos claros, y si los hubiese, nadiese enterar. Es una reexin correcta, pero no pierda de vista algo muy importante;asistimos a un cambio en el sistema de valores que est facilitando la aparicin de

mltiples grupos de inters que inuyen en el entorno de los mercados. Lo hacen paradefender los valores que les dan seguridad, y no dudan en presionar a los organismosreguladores para modicar las pautas de la demanda en los mercados de consumo,reinterpretar los criterios de inversin en los mercados nancieros, y observar convisin crtica las actuaciones y comportamientos ticos, medioambientales, sociales yde buen gobierno de las empresas.

Segn un estudio de la Universidad de George Washington, en 1927 el 70% del valor

de las empresas proceda de los activos tangibles, sin embargo, en 2010 se calcula queel 85% del valor de las empresas proviene de las activos intangibles. Hace slo unosaos, bastaba con estar en el mercado para que una empresa fuera aceptada por susstakeholders. Esto ya no lo podemos asumir en la actualidad.

Al contrario de lo que la mayora de empresarios y directivos cree, la gestin de la co-municacin de riesgos es una gestin de oportunidades. Se convierte en una plataforma

sobre la cual dirigir de forma adecuada los activos intangibles (la transparencia, la tica,la sostenibilidad y la marca). Su gestin adecuada, una poltica de enraizamiento enlos valores sociales y corporativos y una visin tica del negocio funcionan como unaespecie de escudo protector para futuras situaciones de riesgo. Valores de credibilidad,abilidad y liderazgo emocional se transforman en autnticos instrumentos de crea-cin, proyeccin y aceptacin pblica de las actividades de la empresa en el entornosocial en el que opera.

En conclusin, las empresas que quieren triunfar en el siglo XXI sern aquellas quesepan gestionar sus riesgos, planicar su comunicacin y demostrar con sus accionesque pueden ser rentables e incrementar el valor econmico y social.

Deca un alto ejecutivo de

una gran empresa petrolera

que: Es importante recor-

dar que la decisin sobre

nuestro xito empresarial

reside en los cientos de

miles de personas que vo-

luntariamente eligen hacer

negocios con nosotros cada

da, que eligen nuestros

productos y que eligen ve-

nir y trabajar con nosotros.

Uno de los grandes bene-

cios de la globalizacin es

que ha cambiado el equi-

librio de poder. Ha redis-

tribuido la capacidad de

elegir, lo que signica que

cada empresa, sin importar

su tamao, debe pensar de

orma dierente. Las em-

presas nunca ms puedenoperar en secreto. Estamos

bajo un escrutinio constan-

te, a veces injusto. Pero al

nal prevalece la verdad,

porque el escrutinio reta a

las empresas a hacerlo me-

jor y a ser transparentes.

El autor es Sir John Brow-ne, ex Chie Executive O-

cer de British Petroleum

Escuch BP su consejo?


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Nuestros

Clien

tes

Pregun

tan

CMO EVALUARPROYECTOS DE

INVERSIN Y MEDIR

LA CREACINDE VALOR PARALA EMPRESA?


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Por

Manue

lCh

R.

La globalizacin, incertidumbre y cambios rpidos en que operan las organizaciones y los individuosson para la gestin nanciera un reto, si bien cierto todas las activ idades de la empresa son importantes,para hacer frente a estos cambios, los aspectos nancieros juegan un rol determinante en la toma dedecisiones y un criterio fundamental a considerar es si cada decisin contribuye a la creacin de valor.

El valor es la base de la unin entre nanzas y estrategia empresarial, vnculo que ltimamente ha sidoobjeto de creciente inters por parte de los investigadores, con el n de lograr una mejor comprensindel impacto de las diferentes estrategias de la empresa en la creacin, transferencia o destruccin devalor. Es as que la creacin de valor se ha convertido en la medida ms importante del desempeoempresarial. En ese sentido, un aspecto esencial de la labor de todo ejecutivo hoy en da, consiste enanalizar sus decisiones en cualquier mbito de la empresa (sea una campaa publicitaria, el rediseode una estructura organizacional y sobre todo la inversin de activos) a partir de la medida en que stascrearn valor para la organizacin y tendrn un efecto positivo en sus ujos de caja futuros.

Es importante enfatizar que las decisiones se deben tomar priorizando el largo plazo sobre el cortoplazo, pues muchas veces centrarse en utilidades de corto plazo cosecha (incrementar los ingresos dela empresa con la venta de activos obsoletos otros ingresos o la ausencia de inversin en investigaciny desarrollo entre otros) tiene un efecto devastador en el futuro de la empresa.

La concepcin tradicional de maximizacin de utilidades a corto plazo ignora o deja de ver aspectos

centrales para analizar el impacto real de una decisin como el valor del dinero en el t iempo, los riesgos amediano y largo plazo de las diferentes alternativas, o el impacto negativo que puede tener la manipulacinde informacin. (ENRON Inc. es un claro ejemplo de una compaa en donde no hubo trasparencia enla entrega de informacin a los inversionistas lo que origin que, por tratar de maximizar utilidades, sesacricara el valor de la empresa). Por ello, de acuerdo a las nuevas tendencias producto de las investi-gaciones realizadas, el objetivo de la gestin nanciera debe ir ms all de la maximizacin de utilidadespara concentrarse en la creacin de valor en el t iempo, tomando en cuenta los futuros ujos de caja quetendrn los accionistas y el tiempo de los mismos. Slo as construiremos empresas que surjan como

proyectos a largo plazo y puedan contribuir al desarrollo sostenible del pas.

Se debe invertir en nuevos proyectos siempre y cuando el retorno del capital invertido sea mayor a latasa mnima exigida (costo de oportunidad). La tasa mnima exigida debe ser alta para proyectos ries-gosos y debe reejar la estructura del nanciamiento del capital (deuda y patrimonio). Los retornos delas nuevas iniciativas de inversin, deben ser medidos en base a la generacin de ujos de caja y no enutilidades, usted no gasta utilidades. Es fundamental que al momento de evaluar proyectos se deban

considerar nicamente los ujos de caja incrementales relacionados a la nueva inversin. Los ujos decaja se van a dar como consecuencia de la decisin que se tome en ese momento y no del total del negocio.

Al momento de evaluar una nueva inversin, se debe elegir la estructura de capital (deuda y aporte deaccionistas) que maximice el valor de la empresa. Si no hubiera proyectos cuyo retorno supere a la tasamnima exigida, se debera devolver los ujos de caja a los accionistas. La estimacin de la tasa mnimarequerida por los inversionistas para una nueva iniciativa de inversin, debe estar basado en el riesgodel proyecto. Estimar tasas mnimas de retorno altas para proyectos riesgosos. Si la empresa est en

negocios homogneos (supermercados por ejemplo), utilizar el costo de oportunidad de la empresa; siest en ms de un negocio, debe utilizar su costo de capital u oportunidad de la divisin del negocio;

pero si est planicando entrar en un nuevo negocio, debe calcular su costo de oportunidad basado enel riesgo de la nueva inversin.

Por lo tanto, los ejecutivos estarn creando valor, siempre y cuando la tasa de retorno del capital invertidosea mayor al costo de oportunidad de los inversionistas y esto debe ser medido a travs de la generacin

de ujos de caja en el largo plazo. Obtener ventajas del corto plazo es sacricar la creacin de valor dela empresa en forma sostenida en el tiempo.

El desempeo de una empresa se refeja en el xito con el cual lagerencia elige y ejecuta nuevas inversiones y las habilidades con

las cuales maneja sus inversiones existentes.

Aswath DamodaranProfesor de Finanzas Corporativas at the Stern School of Business, New York University


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Liderazgo para unEntorno Cambiante

John Kotter


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Por

Ney

Daz

G- Ahora ms que nunca - debido al difci l entorno econ-mico, a las tecnologas revolucionarias y al poder que hanadquirido las masas - podemos decir denitivamente quevivimos en tiempos nuevos o muy distintos comparadosa los de hace una dcada. Cuando hablamos ahora acercadel tema de liderazgo, podemos decir que lo esencial o losprincipios bsicos del liderazgo permanecen iguales? Si noes as, puede usted explicarnos qu ha cambiado?

J K - Lo esencial del liderazgo permanece igual as comoel proceso de liderar durante perodos de cambio a granescala. Lo que es nuevo es la frecuencia y la velocidad del

cambio. Ya no es episdico; es crnico. Y es masivamentecomplejo. En este mundo interconectado y que se muevetan aprisa, las organizaciones necesitan liderar el cambioen vez de gestionarlo. Mis 8 Pasos para Liderar el Cambioproveen un mapa para guiarnos en ese camino. Se funda-menta en patrones claros de proyectos exitosos de cambioa gran escala de los ltimos veinte aos.

G- Uno de sus libros bestsellers toca el tema de la urgen-cia. Podra usted compartir con nosotros algunos de suspensamientos acerca de la urgencia y, especialmente, acercade cmo pueden los lderes generar un sentido de urgenciadentro de sus organizaciones cuando se intenta crear unaorganizacin ms competitiva, exible y gil? Nos brindarausted algunos consejos acerca de cmo crear momentumo impulso en las organizaciones?

J K - Es imposible hacer un gran salto hacia cualquier cambioa menos que se empiece con un nmero considerable depersonas que sientan un genuino sentido de urgencia en

torno a una gran oportunidad. Ese es el paso ms impor-tante. Me sorprende la frecuencia con que encontramoscomplacencia en las organizaciones esa actitud de loque estoy haciendo est muy bien- y, cada vez ms, con loque yo llamo urgencia falsa personas bajo la presin dealguna crisis o de jefes cada vez ms exigentes, corriendoen crculos, aadiendo ms reuniones. Desde lejos pareceurgencia real, pero es slo actividad impulsada por la an-

Qu necesitaras para ser considerado la mxima autoridad de una o varias disciplinas? Qu

tus teoras, modelos y herramientas hayan sido utilizados exitosamente por las ms exitosas em-

presas y las ms prestigiosas consultoras del mundo? Qu todos tus libros sean bestsellers mun-

diales, se hayan traducido a ms de 50 idiomas, cuenten con varios millones de copias vendidas y

guren en todas las listas de los mejores libros de management de todos los tiempos? Qu gures

en todos los ms prestigiosos rankings de gurs de la gerencia moderna? Qu tus artculos

en el Harvard Business Review hayan sido durante aos de los que ms solicitudes de reimpre-

sin se hayan recibido? Qu seas uno de los ms demandados conferencistas y consultores de la

actualidad? Qu ests considerado entre los ms reconocidos expertos de tu disciplina por las

principales publicaciones de negocios del mundo? Qu hayas recibido los ms prestigiosos reco-

nocimientos otorgados a pensadores de la gerencia? Si todo esto es lo que necesitas, pues entonces

debes pedirle consejo de cmo lograrlo a una persona.Y esa persona es J ohn K otter

Con 15 libros en su haber (los cuales se encuentran en el 1% de las ventas de Amazon), John Kotter es considerado

en la actualidad como uno de los pensadores ms importantes e inuyentes de la gerencia contempornea. Sus

aportes a los temas del liderazgo, el cambio, la agilizacin de las empresas y a cmo crear culturas corporativas

exitosas siguen orientando de una forma u otra la gestin de prcticamente todas las organizaciones del mun-

do. De igual forma, su enfoque prctico y dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con

la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la prctica ha motivado a que a estas

alturas sus textos y modelos de gestin sean biblias para las ms importantes consultoras del mundo. Y es que

denitivamente John Kotter no es una autoridad improvisada. Desde que, con apenas 34 aos, fue nombrado

profesor titular en Harvard (lo que lo convirti en una de las personas ms jvenes en recibir ese honor en toda

la historia de esta escuela de negocios) hasta ser considerado por muchos como la mxima autoridad del lide-

razgo (Businessweek como el "gur de liderazgo N 1" en Norteamrica) John Kotter se ha desempeado como

consultor y orador para ms de cuatrocientas corporaciones a nivel mundial. Es por esto que GESTION consi-

dera un honor que John Kotter aceptase compartir con nosotros unos minutos de su apretadsima agenda para

concedernos el honor de esta entrevista sin desperdicios la cual tenemos el placer de compartir a continuacin.


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siedad. La urgencia real es comprender que ah afuera hayuna gran oportunidad, escuchar a un llamado instintivoque te hace querer levantar todas las maanas y encontraresa oportunidad, y hacer que ms personas comprendanesa oportunidad y busquen maneras de explotarla.Si usted desea crear momentum en su organizacin, loprimero que debe hacer es reducir la complacencia. Estorequiere acciones audaces y a menudo riesgosas. Actividadesmodestas que apenas destaquen los problemas obtenerretroalimentacin de los clientes algunas pocas veces alao, tener algunas conversaciones francas con colegas enlos que confa pero poner una cara feliz ante la empresa no

funcionarn porque la complacencia es demasiado poderosa.Las medidas audaces que reducen la complacencia tiendena aumentar el conicto y a crear ansiedad, por lo menosal principio, pero los verdaderos lderes las toman porquesaben que las fuerzas desatadas pueden ser dirigidas paralograr nes importantes. A continuacin, algunas ideaspara crear urgencia, y por lo tanto momentum, en suorganizacin.

Insista en que la gente hable regularmente con clientesinsatisfechos, suplidores infelices, y accionistas descon-tentos por lo menos una vez al mes.

Comunique honestamente los problemas de la empresa atodos los empleados, ya sea mediante el boletn de noticiasde la empresa, un discurso del presidente, o un mensajegrabado en video. No disimule los problemas, colquelosde manera chocante frente a la atencin de todos.

Establezca metas de ingresos, productividad y satisfac-cin del cliente tan altas que sean casi imposibles delograr haciendo las cosas en la empresa tal y como seestn haciendo.

Bombardee a las personas con informacin acerca de

oportunidades futuras, las recompensas tangibles queobtendrn si pueden capitalizarlas y por qu la empresaactualmente no es capaz de ir tras ellas.

G - Para cambiar, no slo debemos determinar por qutenemos que cambiar y cmo gestionar este cambio. Tam-bin necesitamos tener una visin clara de aquello querealmente queremos lograr o de aquello en que realmentenos queremos convertir. Se ha comprobado que la falta

de un sentido de propsito real para el cambio afecta a lamayora de los esfuerzos para el mismo. Cmo podemosevitar esto?

J K- Es inmensamente importante tener una visin claraen cualquier iniciativa de cambio a gran escala. Tener unavisin clara ayuda a eliminar obstculos costosos y queconsumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesa-riamente son del inters personal a corto plazo de la gente,y alinean a los individuos.

He observado a muchas empresas mientras intentan crearvisiones efectivas para el cambio. A partir de mi experien-cia, he concluido lo siguiente: el desarrollo de una buena

visin es un ejercicio tanto de la mente como del corazn, se

toma su tiempo, siempre involucra a un grupo de personas,y es difcil de hacer bien. A continuacin algunos puntosque le servirn de gua: el proceso siempre empieza conun primer borrador, un enunciado inicial proveniente de

un slo individuo el cual es modelado a travs del tiempopor la coalicin lder; el proceso requiere de pensamientoanaltico y de muchos sueos, y nunca funciona sin unmnimo de trabajo en equipo efectivo. La creacin de unavisin usualmente es un proceso de un paso al frente, unohacia atrs, un movimiento a la derecha y otro hacia laizquierda que puede tomar meses o hasta aos. Una visinnunca se crea en una sola reunin.El proceso debe resultar en una direccin para el futuro quetiene las siguientes caractersticas de una visin efectiva.

Debe ser: deseable, factible, enfocada, exible, y comunicable

en cinco minutos o menos. Al desarrollar y articular unavisn que tiene estas caractersticas en una etapa tempranade una iniciativa para el cambio, usted ahorrar tiempo,energa y recursos, sin mencionar mucha frustracin.


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G - Es muy interesante la contradiccin entre el hecho deque muchas personas aceptan la existencia del cambioconstante y el de que la mayora de las iniciativas para elcambio organizacional fracasan por falta de apoyo. Por unlado, tenemos la aceptacin de que debemos cambiar, pero

por otro tenemos una resistencia generalizada al cambio.Por qu sucede esto? Cmo podemos evitarlo?

J K - El cambio es difcil. An cuando vemos una necesidadpara el cambio, es difcil salir de nuestra rutina y hacer algoal respecto. As que la aceptacin del cambio y la resistenciahacia el cambio no se contradicen en lo absoluto la unaa la otra. Podemos reconocer que algo es bueno y hastanecesario pero an as sentirnos intimidados por lo difcilque esperamos que sea o por las demandas que nos har.La clave es crear algo que una en torno suyo a las personas,y luego ganarse sus mentes y corazones. Usted necesitaun compromiso genuino para que suceda el cambio real.Como expongo en mi ltimo libro, Buy-In, tan pronto ustedtiene esa buena idea para el cambio, necesita que la gente

a su alrededor invierta en esa idea atrayendo su atencin,apelando a sus mentes y corazones y demostrando que elcambio es tanto factible como necesario.

G - Sostenibilidad, responsabilidad social, centricidad en el

cliente, pensamiento ecolgico, gobierno corporativo, gestinde procesos de negocio, computacin en nube, tecnologasmviles, lean management, slo para mencionar algunas,son tendencias lo sucientemente importantes como paraforzar a las organizaciones a lidiar con ms esfuerzos parael cambio de los que realmente pueden manejar Y encimade todo esto, tienen las presiones del da a da. Podra usted

compartir algunas ideas acerca de cmo las organizacionesdeben priorizar las iniciativas para el cambio?

J K - Creo que la clave es, ante todo, conocer verdade-ramente su organizacin. Luego de esto, retornamos atener una visin claramente articulada que la gente puedarealmente seguir. Una vez usted tenga una visin fuerte,todas esas preguntas complejas pueden, hasta un punto,ser contestadas con una muy simple: Est esto alineadocon nuestra visin? Hacernos esa pregunta nos ayudar apriorizar cules son las iniciativas o pasos ms importantes

para el crecimiento de su organizacin en particular.

G - Regresemos al tema de liderazgo. Sabemos que es dif cilgeneralizar, pero cul es su descripcin de cmo debe seruna compaa exitosa hoy da?

J K - La tasa del cambio se ha acelerado rpidamente durante

los ltimos aos y los negocios no estn experimentandolargos perodos de calma interrumpidos por cortos brotesde actividad ahora estamos activos todo el tiempo. Parauna organizacin ser exitosa en el entorno actual, necesitamantener su nivel de urgencia de mediano a alto. Esto noquiere decir pnico o ansiedad omnipresentes; sencillamentequiere decir que todos deben estar buscando los problemasy las oportunidades, y formas de actuar segn sea el casoahora mismo. Una organizacin exitosa debe tener un

equipo de liderazgo fuerte y unido, no slo un presidente,que trabaje conjuntamente para crear y comunicar unavisin para la organizacin. Debe incubar buen liderazgo,alentando a las personas a ponerse a prueba ellas mismas

y a convertirse en mejores lderes. Debe delegar autoridad

a niveles ms abajo y empoderar a todos los empleados, noslo a la alta gerencia, para hacer cambios signicativos.

Eso quiere decir que todos los empleados necesitan saberqu est sucediendo en la organizacin sus problemas,sus xitos, y su data de desempeo. Las subunidades de laempresa y las ocinas regionales y las diferentes funcionesdeben comunicarse y trabajar juntas de forma continua yuida y sin interdependencia innecesaria (por ejemplo, lasubsidiaria extranjera no puede hacer nada sin autorizacinde la ocina corporativa).

Todo lo anterior describe una organizacin con una culturacorporativa adaptable, externamente orientada, gi l, exible

y capaz de tomar decisiones rpidas para capitalizar nuevas

oportunidades.

G - Observando todo lo que est ocurriendo simultnea-mente hoy da, unido a la urgente necesidad de liderar unafuerza laboral multi-generacional (con evidentes diferenciasen habilidades, prioridades y valores), deberamos estarhablando acerca de un nuevo liderazgo para tiempos nue-

vos? Si es as, cmo deben comportarse y/o actuar hoy loslderes exitosos? Cules factores clave para el xito debentomar en consideracin?

J K - Los desafos especcos que los lderes de hoy daestn enfrentando son ms complejos que nunca antes, ylos cambios con los cuales deben lidiar son ms interde-pendientes y grandes. Esto hace que el liderazgo para el

cambio sea mucho ms crtico. En el pasado, las organi-zaciones podan ser exitosas motivando a los individuos atrabajar ms fuerte y ms rpido. Hoy eso no es suciente.A medida que el paso y la interconexin de los negocioscontinen aumentando, los lderes debern repensar laforma en que manejan el cambio. Ellos deben reclutar lasmentes y los corazones de sucientes personas a travs detoda la organizacin con la suciente energa e inteligenciapara crear compromiso, movilizar accin y hacer que elcambio se concretice.

Defnitivamente John Kotter encarna la voz sabiay clara sobre el cambio real, la transformaciny el xito de las organizaciones y el verdade-

ro liderzago. Y nos lo indica sosteniendo quelos buenos lderes son aquellos que establecenurgencia, crean una coalicin interna de laspersonas inclinadas hacia el cambio, unen algrupo con una estrategia de visin comparti-da, comunican y otorgan el poder a otros paramanejar los detalles.


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Por

Merce

des

Gonz

lez

Sin dudas se encuentra entre las personas ms in-

uyentes de los Estados Unidos. Con cada una de laspalabras que pronunci, logr mantener cautivado

por alrededor de 4 horas a un amplio grupo de al-

tos ejecutivos. En su conferencia "De la Efectividad

a la Grandeza", Stephen Covey, asesor de las prin-

cipales corporaciones del mundo, no dio consejos ni

hizo advertencias. Dej claras las reglas del juego

para ser eciente en esta era del conocimiento.


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Aborda como eje esencial de la era del conocimien-

to ese espacio en que al ser humano se le permite

encontrar su propia voz en contraposicin al anti-

cuado concepto de la supervisin que predomin enla era industrial.

Covey concibe la supervisin y el control como concep-tos obsoletos: Cuando el ser humano encuentra su vozle encanta lo que hace, es bueno haciendo lo que hace, suconciencia le dice lo que tiene que hacer, no requiere de sersupervisado, expone.

Explica que en la edad industrial, el liderazgo se funda-menta en una autoridad formal y no en una eleccin basa-da en la autoridad moral, que est dir igida por el principiouniversal de servir a la gente. Como forma de raticar queun buen liderazgo es el que surge de la autoridad moral,el conferencista puso como ejemplo a ese importante re-

formador social y religioso, lder del nacionalismo indio,Mahatma Gandhi.

La mayor democracia en el mundo fue dirigida por Ghan-di en la India, dijo y agreg jams ocup un cargo, unpuesto. Covey cit tambin a Nelson Mandela, ponderadocomo uno de los lderes mundiales ms reverenciados, quelider la lucha contra el rgimen del apartheid en Sud-frica.

El experto del management global cuenta que tuvo laoportunidad de entrevistarse con Mandela, y compro-b que el lder sudafricano adquiri su autoridad moraldurante su encarcelamiento que dur 27 aos. As quela gente que deriva fortaleza de un cargo de poder lo que

hace es construir debilidad en s mismo, porque depende

de ese cargo, le imprime debilidad a los dems, porquegenera una co-dependencia, resalta.

La dictadura de los viejos paradigmas

En cada reexin que hizo al dictar la conferencia De laEfectividad a la Grandeza el consultor destac las carac-tersticas de la era industrial y las de la era del conoci-miento del trabajador. Explica que la losofa en la prime-

ra era controlar. Y que, sin embargo, el enfoque bsico dela era del conocimiento es liberar el talento de una maneracomplementaria, en equipo, donde la fortaleza es produc-tiva y la debilidad, irrelevante.

Para el autor del bestseller Los Siete Hbitos de la Gen-te Altamente Efectiva, los viejos paradigmas prevalecen,aunque vivamos en la era del conocimiento. Las prcticasadministrativas son una copia de la era industrial y estnreejadas en la forma de contratacin y de despido; en elsistema de evaluacin del desempeo y en la forma de co-municacin con la gente, explica.

Reconocer esta dura realidad representa para el conferen-cista el desaf o de reorientar el modelo de negocios, desde

la era donde el mayor impulsor de la prosperidad econ-mica eran las mquinas y el capital, hacia esta poca, enque las personas son vistas como nuestros ms grandesactivos.

Aqu estamos frente a un paradigma de la era industrial,tratar a las personas como si fuesen cosas, dejando atrsa un ser humano empoderado que tiene la facultad de es-coger, lo cual es el concepto predominante en la era deltrabajador con conocimiento, reere el consultor y reiteraque en esta era las cosas se gestionan, las personas se li-


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deran y se empoderan. Covey est persuadido de que des-encadenar el potencial de esta era requerir de cambiosfundamentales, para desprendernos del paradigma delcontrol, requeriremos lderes en condiciones de aceptarun nuevo paradigma.El camino hacia la Era del Conocimiento

Enfatiza en que todo lder debe ser un ente formado por

cuerpo, mente, corazn y espritu, que representan las 4necesidades y motivaciones esenciales de todo ser humano.

Si descuidamos cualquiera de estas partes fundamen-tales estamos convirtiendo al ser humano en una cosa.Y qu hacemos con una cosa, controlarla?, se pregunta amodo de reexin.

El experto insiste en que la creativ idad de la gente no sedesarrolla a travs del control, porque de lo que se trataes de liberar, desencadenar el potencial de estas personaspara alcanzar las metas de manera inspiradora. De for-ma tal que el lder de hoy puede optar por perpetuar lasprcticas de la era industrial, o adoptar la mentalidad y elconjunto de herramientas, destrezas y habilidades que serequiere para dirigir con xito la edad del conocimiento.

En los ltimos momentos de su ponencia, que concentr laatencin de todos los participantes, el especialista en Ges-tin de Desempeo Humano se reri de soslayo al futurode la Repblica Dominicana. Covey es de los que opinaque este pas podra convertirse en una nacin grandiosae inuira sobre sus pases vecinos, pero primero habra

que hacer desaparecer la corrupcin y el narcotrco.

Concluy su participacin en la Conferencia Top Leaders'Summit con una frase del lsofo francs que se convir-ti en monje, Pierre Tilhard de Chardin: No somos sereshumanos con una experiencia espiritual. Somos seres es-pirituales con una experiencia humana.

Aqu estamos frente a un paradigma de la

era industrial, tratar a las personas como

si fuesen cosas, dejando atrs a un ser hu-

mano empoderado que tiene la facultad de

escoger, lo cual es el concepto predominanteen la era del trabajador con conocimiento


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Por

Jess

Cirera

iSo

ler

La

Secci

n

de

los

Expertos

Integrando losMedios Socialesen la estrategia

empresarialLos denominados Medios Sociales en Internet (Social Media) han irrumpido de forma aceleradaen la forma en que se desarrollan las relaciones entre las personas. En un principio temiendoque distorsionaran la vida social en el mundo fsico, alejndonos de la forma en que siemprenos comunicbamos, hasta, poco a poco, ir formando parte del da a da de muchas personas,complementando la vida social en el mundo fsico y expandindolo a nivel global.

En 1998 eran ms los detractores que, como Kraut y cols advertan que Internet y los nuevosmedios afectaran a las relaciones sociales de forma negativa e incluso al bienestar psicolgico,especialmente debido a que las nuevas relaciones en este medio eran menos rmes que las del

mundo real, adems, el Internet creara adiccin. Tambin en esa misma fecha, otros estudiosrealizados por McKenna y Bargh, al contrario que los analistas anteriores, vaticinaban mejoresexpectativas, identicando ya la capacidad del Internet para romper barreras geogrcas, raza,sexo, ideologa o personalidad, dando la posibilidad de compartir y crear amistadas muchoms all del ncleo social cercano.

En 2010, an sin mucho acuerdo sobre el equilibrio necesario entre el mundo virtual y real, esuna realidad que el Internet forma parte de nuestra vida. Usamos email en lugar de cartas; elChat como alternativa al telfono o bien llamamos desde Internet; vamos de compras despusde analizar las alternativas y opiniones en Blogs, Foros o lugares de valoracin de calidad deservicios; visitamos los lugares donde vamos a ir a travs de sus pginas web; incluso compramos


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a travs de este canal (msica, software, libros, viajes, lacesta de la compra, etc.). Hemos adoptado nuevos hbitospara encontrar amigos a travs de Redes Sociales, conFacebook como lder, que rompen las barreras de espacioy demogrcas. Y muchos de nosotros participamos acti-vamente en la divulgacin / comparticin de informacin,colaborando con grupos de inters, ya sean personales oprofesionales.

La realidad se impone a travs de los nmeros, ms de 500millones de usuarios en Facebook, 60 millones de integrantesde la red profesional LinkedIn, 400 millones de personasya disponen de BLOGS para ellos mismos o sus empresas,ms de 75 millones de usuarios en Twitter, 250 millones devideos en YouTube, 4,000 millones de imgenes cargadasen Flikr, 15 millones de artculos en Wikipedia , etc.

El Internet es el lugar de encuentro, de estudio, el lugarpara dar nuestras opiniones, de anlisis y localizacin deinformacin para cualquier tema que se nos ocurra, donde,afortunadamente, es muy complicado poner barreras, aun-que si necesitamos formacin adecuada para descubrir, comoen la vida real, que es lo que deberamos usar, que grado decerteza y realidad existe en cada informacin encontrada.

Si bien las diferentes herramientas, que han ido apareciendoa lo largo de esa breve historia del Internet y desarrollovertiginoso, tenan un objetivo especco, Facebook paracompartir y agrupar amigos, Twitter para dar seguimientoa las acciones realizadas, Blogs para establecer un diariopersonal, lugares de valoracin y opiniones para expre-sarnos, pginas web para describir nuestra actividad, etc.,poco a poco, estas funcionalidades iniciales se han idointegrando entre las diferentes herramientas. Ahora es

posible estructurar un sistema global de comunicacine interaccin en un Blog o en Facebook, incluir fotos enaplicaciones conectadas directamente a Twitter, etc.

Pero los objetivos de estas herramientas no han cambiado,expandir nuestra vida a mbitos ms all de la vida socialfsica, compartiendo medios (fotos, videos, pensamientos,opiniones, etc.) y manteniendo una dinmica mucho msactiva ests donde ests. Pero este mundo virtual, com-

puesto por usuarios activos debera ser de mucho interspara las empresas. Mientras que en el mundo tradicional,

los consumidores estamos expuestos a miles de impac-tos diarios, apenas percibidos, donde cada vez es menorel retorno de inversin de la publicidad y muy pocos losclientes potenciales que creen en lo que dicen los mensajespublicitarios, el 73% de los usuarios de Internet han ledo

voluntariamente algn Blog o compar tido algn videopublicitario, ms del 40% se ha suscrito a algunas noticiasde inters y casi todos creen en las recomendaciones deotros usuarios. Adems, lejos quedan aquellas estimacionesdonde, cada usuario descontento lo transmita a 7 posiblesclientes, hoy son miles, sino millones, en funcin de losamigos conectados o de la inuencia de un determinadoBlog, los clientes que van a conocer el error cometido haciaun cliente determinado.

Los medios sociales nos ofrecen excelentes oportunidadespara acercarnos a nuestros clientes, para dialogar, entenderlas tendencias/necesidades y analizar sus comportamien-tos, tambin para segmentar la demanda o incluso parareconocer la evolucin y ventajas/problemas de nuestroscompetidores, ms all de los que ellos comuniquen, ahora,de la mano de sus clientes.

An con todas estas novedades, las reglas de juego nohan cambiado, se trata como nos sugera Broker (1989):el objetivo de una empresa es estar lo ms cercano posi-

ble al consumidor/cliente, antes, durante y despus de lacompra, para poder seguir sus comportamientos cada vezms cambiantes y diferentes, y poder adaptarse a ellos, yhoy, es ms posible y fcil que nunca hacerlo.

Por lo tanto, las redes sociales nos ayudarn en cada uno delos pasos necesarios en el proceso de orientacin al cliente(Identicar-Diferenciar-Personalizar-Interactuar), pero

ahora en tiempo real y en la red. Desde el punto de vistams formal y simple, Social Media es el lugar donde laspersonas estn teniendo conversaciones en lnea.

Djenme compartir algunas ideas sobre las oportunidadesque este nuevo entorno ofrece en el contexto de desarrolloempresarial. Si vemos al Plan Estratgico y Operativo comocolumna vertebral de la planicacin empresarial, en cadauna de sus fases podemos observar impactos de importanciapotencial, procedente de esta interaccin posible a travsde los diferentes medios.


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Barack Obama ha sido llamado el primer presidente demedios sociales. El presidente tena una de las ms popu-lares cuentas de Twitter y Facebook, su pgina web tenaun rea compartida donde sus seguidores podan crearperles para conectarse con otros. La campaa estabapresente tambin en YouTube, Flickr, Linkedin, MySpacey Second Life.

Algunos expertos, como Jess Hoyos ya lo denen comouna extensin de la estrategia CRM, se trata del Social CRMuna extensin del mismo en el manejo de personas (clientes)usando aspectos y canales sociales, es la respuesta de laempresa a las conversaciones de los clientes en los mediossociales. Poder colaborar y ser parte de la conversacin

para as involucrar al cliente en la innovacin, marketing,ventas, servicio al cliente, ideas, etc.

Es verdad que an estn consolidndose muchas de lasherramientas, incluso algunas de ellas puede que no lide-ren el futuro, pero la tendencia al dilogo es una realidad,como lo fue en su da la presencia empresarial en Inter-net. Si creemos en las predicciones de Forrester, en 2014

(USA), las empresas invertirn ms del doble en MediosSociales respecto a sus estrategias sobre email. Y si con-sideramos que el email es hoy un canal destacado ya en el

mundo empresarial, quizs sea el momento de empezar areexionar en el impacto que los Medios Sociales puedantener en la empresa.

No hay vuelta atrs, y es una gran oportunidad para acer-carnos a nuestros cliente, ya que vivimos de ellos y de susdecisiones, pero lejos de verse como una pura tctica debe-ramos observarlo como parte de la estrategia global de laempresa, para ello deber tenerse en cuenta en el procesode Planicacin y de presencia real en nuestra interaccin,pero tambin en las estructuras organizacionales y, cmo no,crear mtricas apropiadas que permitan disear objetivosy medir la evolucin y el xito respecto a ellos.

Jess Cirera i Soler desarroll su actividad proesional (1970-

1992) en empresas de tecnologa (KDS, Texas Instruments, DigitalEquipment Corporation, Apple Computer Espaa), inicialmente

como responsable de sistemas y soluciones de cliente nal, para

posteriormente hacerse cargo de aspectos comerciales y de marketing.

Su ormacin se realiz en instituciones educativas de Barcelona,

Madrid, Francia e Inglaterra (Universidad de Barcelona, EAE, Con-sultores Espaoles, London Business School, Insead).En la actualidad dirige su propia empresa, colaborando con com-

paas lderes en el sector de consultora estratgica y diseo de

sistemas de inormacin BI/CRM y BPM (Itineribus, Indra, IBI, HP.Oracle, NCR, Auraportal, Grupo Ms, etc.).

PLANIFICACION

Anlisis de tendencias y nuevas necesidades: La creacin de Blogs y Foros participativos, donde podamos animar a la generacin de ideas.Tambin participando en Foros sectoriales o segmentados que nos permitan descubr ir las preferencias de los usuarios, tanto de nuestros pro-ductos como los de la competencia, nuevos usos, recomendaciones, etc.

Segmentacin de mercados: Los Foros especial izados y diferentes Blogs representativos del sector, ofrecen la capacidad de segmentacin.Tambin el uso de herramientas analticas, cada vez ms potentes en la red, y las que indican procedencia geogrca de los link y, en muchoscasos, perles de contactos.

Anlisis de competencia: Los mismos medios usados para el anlisis de nuestros clientes potenciales, pueden ser usados para analizar lasopiniones sobre la competencia. Adems, claro, de participar en sus Blogs y Foros.

POSICIONAMIENTO

Posicionamiento y seguimiento de marca: Tanto nuestra WEB como los Blogs y Foros que diseemos son parte de nuestra personalidad.Tambin lo son el dilogo que establezcamos en nuestros medios y cuando participemos en otros. Podemos patrocinar algunos de los lugares quepensemos coincidan con nuestra losoa o simplemente participar activamente.

Las dierentes herramientas analticas permiten ver tendencias de menciones de nuestra empresa, cantidad de suscripciones, procedencia de lasmismas, links relacionados, menciones especiales, comentarios, etc., su seguimiento nos inorma de cmo evoluciona la marca.

TACTICAS

Campaas: Si se trata de divulgar una nueva oferta o producto, todas las herramientas, Twitt er, Blogs, Media Sharing, Facebook, con nuestrosfans y seguidores, pueden ser muy impactantes, adems de actuar como inicio de contagio hacia otros clientes potenciales (en boca a boca en

tiempo real). Calidad: En la relacin habitual con nuestros clientes, los nuevos medios permitirn el seguimiento de sus percepciones, solo unosminutos despus de la venta o uso del servicio. Votaciones, menciones, comentarios en los Blogs, etc. Tambin podemos usarlos para descubrirlas sensaciones de los usuarios rente a los nuevos productos puestos en el mercado, en este caso desde nuestros propios Blogs.

Mejorando los servicios: Hay una gran cantidad de unciones que pueden eectuarse de orma muy cil con los nuevos medios y que sernde alto impacto en la percepcin de nuestros clientes. Manuales de soporte a travs de las Wikis; chats en tiempo real (Norton, HP y muchasmarcas disponen ya de esta funcionalidad); los Foros pueden apoyar al uso de los servicios, aclarando cualquier tema que preocupe al cliente; los

Blogs servirn para comunicar noticias importantes, consulta r con los clientes, comparti r experiencias, etc., las herramientas de Media Sharingpermitirn entregar cursos o materiales que sean de posible inters para los clientes.

Aumentando la personalizacin: La capacidad de entablar conversaciones en Foros o Blogs permite la personalizacin de las respuestas, claroque deber establecer un claro estilo y proceso de dilogo para los responsables de esta interaccin.

Contagiando la experiencia: Probablemente una de los resultados ms importantes a conseguir, lograr que nuestros clientes y usuarios seconviertan en los que hablen de nosotros. Compartir ormas de uso, experiencias, opiniones, y recomendndonos a otros amigos suyos. Muchasherramientas tienen esta funcionalidad, como por ejemplo la funcin de Retwittear en Twitter. Si somos capaces de disear anuncios atractivos/

provocativos/humorsticos, ejemplos de uso etc. en video, podemos tambin conseguir contagiar con ellos a nuevos usuarios.


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Tips

&Tric

ks

Por

Juan

CarlosA

lca

ide

Voy a tratar de resumir en unas pocas lneas algo imposible: recetas y enfoques paraafrontar la crisis y la postcrisis. Es imposible, porque no se pueden condensar dichasestrategias en tan poco espacio, y porque es muy discutible que, ledas estas lneas

dentro de dos aos, se demuestre que han sido las nicas vas de salida de la situacin.Son, en ese sentido, un canto a la creativ idad, a la sospecha (sospecho, personalmente,que estas lneas marcan el camino de salida) y una temeridad, pues hay que ser muyintrpido para atreverse al riesgo de hacer un recetario. Especialmente, cundo algunosestn hablando de que es el n del capitalismo y que estamos en un cambio sistmico:si esto es as, estas reglas sirven para un juego que estara acabando, un game over.Pero mientras dure el juego, habr que intentarlo. Veamos:

enfoquespara afrontar

con xitola situacinactual


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Por ltimo, una advertencia: son tiempos convulsos, que exigen velocidad en el management situacional. Alertas y alarmastempranas de lo que est ocurriendo en el mercado y en la base de clientes actuales y potenciales sern ms importantesque nunca en la historia del marketing, cobrando un papel decisivo los nuevos enfoques de la investigacin de mercados.

Colaboracin del Instituto Marketing de Servicios (IMdS)http://www.marketingdeservicios.com

Juan Carlos Alcaide Casado, Director (www.jcalcaide.com)

Claudio Soriano, PresidenteSergio Bernus Cor, Gerente (www.sergiobernues.com )


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Apun

tes

Ejecu

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Por

Isao

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Mieses La mejor garanta de xito en los negocios es el cliente el.

Pero para consolidar este importante activo, es preciso sa-cricar la ganancia inmediata y construir una relacin deconanza. De hecho, el presupuesto bsico para el alcancede este objetivo es el tiempo y la visin a largo plazo.Los conceptos tradicionales de mercadeo quedan al mar-gen, la clave est en hacer amistad con cada cliente enparticular, conocer sus necesidades y satisfacerlas. Y elInternet ofrece la plataforma indicada para lograrlo.Conciente de la importancia de fortalecer el valor de losclientes como estrategia para elevar la calidad del propionegocio, Orange, ofreci a los suyos recomendaciones

claves para combatir el cortoplacismo a que tienden losnegocios hoy en da. La conferencia estuvo a cargo del re-conocido gur mundial de marketing Don Peppers, en latercera entrega de ORANGE TRENDS.El creador del concepto Marketing one to one, explic quela forma ms econmica de crecer especialmente en pocade crisis es captando los buenos clientes y capitalizando supotencial por explotar.Ms y ms clientes nuevos no es necesariamente sinni-mo de tener ms y mayor rentabilidad. La propuesta dePeppers es el marketing relacional en sustitucin de tratar

locamente de aumentar la cuota de mercado para atraerclientes "veletas" o ineles implementando costosas cam-paas masivas con el consabido gasto de tiempo y recursos.

Aunque cuota de cliente y cuota de mercado no son incom-patibles, el Marketing one to one focaliza su abordaje enla primera y destaca que es un error competir solamente

por la cuota de mercado. La visin clsica del marketingno diferencia el cliente el del nuevo, no distingue entrelos que son rentables y los que no lo son, e impide "ver" elpotencial de crecimiento de un cliente dado.De acuerdo al enfoque de Peppers, poner atencin a losclientes eles, as como investigar quin tiene poder de

compra y puede comprar todava ms, es la mejor estrate-gia de crecimiento, adems de ser la ms econmica.En cambio la visin de crecimiento del marketing tradi-cional deriva de la venta de productos o servicios a losclientes ms propensos a comprar. Pero, con la estrategiaque propone Peppers, se pierden menos tiempo y recursosintentando intilmente, venderles a los clientes que proba-blemente no van a comprar.Enfatiza que al concentrarse en el cliente individual, laempresa se protege mejor contra la competencia basada enel precio, que muchas veces es el precio de la ruina.

En vez de intentar crecer a travs de constantes in-versiones para conquistar nuevos clientes, la estra-tegia reside en conocer bien a sus clientes actuales

para que le produzcan ms ganancias.

Empresa y cliente,un matrimonio perectosi hay fdelidad


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El conferencista puso en evidencia a las

empresas con mala memoria para acor-darse de sus clientes y llevar un adecuadocontrol de sus necesidades, preferenciaso rituales de compra. En estas empresascada transaccin es nueva, por lo que repiten sin parar:hola, bienvenido a nuestra tienda. Hola, bienvenido anuestra tienda. A este concepto le llamo el principio delgoldsh, un pequeo pez tropical de llamativos colores queno tiene memoria territorial olvidando en pocos segundosen qu lugares ha estado. Si no hay recuerdo, no hay re-lacin valedera. Sin embargo, para relacionarse efectiva-mente con los clientes, no slo habra que recordarlos,tambin hay que interactuar con ellos en forma sistemtica.

Los cuatro pasosDon Peppers explica que una estrategia personalizada eindividualizada conlleva cuatro pasos, a saber: identicar,diferenciar, interactuar y personalizar. Los dos primerospasos constituyen la etapa del conocimiento. Identicar,

se reere a confeccionar una lista con los clientes o po-tenciales clientes, que formarn con el tiempo la base dedatos de clientes. Diferenciar, se reere a incorporar a lalista anterior informacin, que permita segmentar a losclientes y prospectos.El cliente participa en los siguientes dos pasos. Al Interac-tuar, se inicia un dilogo, por ejemplo mediante ofertas yencuestas con los integrantes de la lista, a manera de incre-mentar el conocimiento de cada uno de nuestros clientes

en trminos individuales, especialmente en cuanto a susnecesidades, deseos y comportamiento. Finalmente se pro-cede a Personalizar, que no es ms que iniciar un dilogopersonalizado, con ofertas a la medida de las necesidades,los deseos y el comportamiento de cada cliente.La pregunta dorada constituye una herramienta efectiva

y que puede ser muy creativa para diferenciar los clientes.Al respecto cita como ejemplo una importante marca dealimentos para mascotas que, en busca de los ms especia-les, encuest a sus clientes con una interrogante capciosa:Hizo usted un regalo a su mascota en Navidad?La frmula es infalible. En la medida en que el clienteinvierte esfuerzo en ensear sus necesidades, siempre ycuando la empresa retribuya ese esfuerzo, ms difcil serque el cliente acepte irse con otra marca y comenzar denuevo el proceso.Esta relacin con los clientes debe construirse a travs deun dilogo continuado en el tiempo. Las comunicacionesya no van nicamente de la empresa a los consumidores,

los clientes deben poder comunicarse a travs de la mayordiversidad posible de canales: lneas gratuitas, fax, correo

tradicional, correo electrnico, sitio web, SMS, grupos enFacebook, twitter, y dems redes sociales.Cada interaccin es una nueva oportunidad para reforzarel conocimiento mutuo. Peppers recomienda incluso quelas organizaciones permitan espacio para la critica en susportales de Internet.Otra recomendacin importante es pedir permiso. Lasorganizaciones deben solicitar la autorizacin del clienteantes de establecer el dilogo y comenzar a hurgar sus da-tos personales, preferencias, hbitos de compra, canales deinteraccin favoritos, o respuestas a promociones. Peppers

garantiza que el acceso a esta informa-cin, de forma peridica, es una poderosaarma competitiva, que contribuye a au-mentar las ventas, mejorar las relacionescon los clientes y ofrecer a cada usuario

un servicio ms personalizado y mejor.

El idioma del clienteLa perspectiva centrada en el consumo, hace referenciatambin al concepto de calidad percibida. Es importanteapreciar la calidad desde la perspectiva del consumidor.Asegura que la calidad en un producto o servicio no es loque pones dentro sino lo que el cliente obtiene de el. Esdecir, que la calidad no est en los insumos, tecnologa oaspectos tcnicos de la fabricacin del producto, sino enel valor percibido del cliente, en la utilidad que l obtengaluego de usar el producto o servicio. Se trata de una calidadms subjetiva y no objetiva.Resulta crucial para una organizacin conocer cmo esvista a travs de Internet, como los clientes se renen y

hacen una vinculacin preferencial. Recomienda hacerestudios de todo lo que se dice de la empresa en las redessociales. Hay que entender que estas son completamenteimpredecibles, y que todo lo que sucede all deja una huellaimborrable.La clave est en provocar que los clientes interacten, quequieran compartir opiniones porque gracias a ellos las em-presas pueden mejorar. En adicin a esto es importantemantener la vista alerta y dar respuesta a las crticas demanera proactiva tratando de generar el cambio hacia unavisin positiva cada vez.Para Don Peppers la generacin de conanza con clientestiene dos elementos clave: la intencin y la competencia.La intencin a actuar a favor de los intereses del cliente yla capacidad para poder actuar en dicha direccin. Tener

intencin no basta. Hay que saber cmo hacerlo. Para elloes importante tener procesos claros y entrenar al equipoen manejo del cliente.Una marca debe tener personas que estn dispuestas a lu-char por el xito de la compaa. El empresario debe con-ar plenamente en sus empleados para que cuando surjaun problema, ste tenga la autoridad necesaria para actuar.Existen pautas para involucrar al equipo: conanza en loslderes de la organizacin, oportunidades de desarrollo,posibilidades de colaboracin y ofrecer propuestas clarasy prometedoras.Asegura que las empresas deben aspirar a la autorregula-cin, a una cultura corporativa en la que el empleado puedatomar decisiones y en la que la misin de la empresa seasaber quin es el nmero uno: el cliente.

Don Peppers es un aclamado autor y socio undador de la rma

Peppers & Rogers Group, la consultora centrada en los clientes ms

importante a nivel mundial. La revista Business 2.0 Magazine lo

nombr uno de los 19 principales gurs de negocios de nuestros

tiempos, y el Institute or Strategic Change de Accenture lo men-

ciona en la lista de los 50 pensadores de negocios ms importantesen el mundo. Con su socia Martha Rogers, Ph.D., Don Peppers ha

producido un legado de best-sellers internacionales con millones de

copias vendidas en 18 idiomas. Su pensamiento ms reciente estcontenido en su ltimo libro, Rules to Break & Laws to Follow (Reglas

para Romper & Leyes que Cumplir) publicado en 2008.

Para tener una

buena relacin, es

preciso tratar a los

clientes de una orma

dierenciada, Internet

permite hacerlo as.


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THE SEMINARIUM LETTERUSA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE WWW.SEMINARIUM.COM

Expandir la diversidad en el lugar de trabajo es una buenamanera de inyectar ideas frescas en un ambiente estanca-do, e incorporar nuevas perspectivas que puedan ayudara sus miembros a superar problemas de distintos ngulos.Pero pocos han indagado la razn o cmo ocurre. Nuevasinvestigaciones han descubierto que grupos de distinto

origen social hacen ms que entregar distintos puntos devista o alcances dentro de las organizaciones. En este es-tudio, grupos de origen diverso superan a aquellos gruposhomogneos, no por el inujo de nuevas ideas, sino porqueesta misma diversidad desencadena el proceso de infor-macin con ms cuidado, algo que no ocurre con gruposhomogneos.La realidad es que la sola presencia de grupos diversosen un grupo provoca una sensacin de incomodidad, yla necesidad de difuminar esta tensin tiende a mejorarla bsqueda de soluciones por medio de los grupos, dice

Katherine Phillips, profesora asociada de management yorganizaciones de Kellogg School of Management. Phillipsy sus colaboradores, Katie A. Liljenquist, profesora asocia-da de la Universidad Brigham Young y Margaret A. Neale,profesora de la Universidad de Stanford, demuestran quemientras los grupos homogneos se sienten ms conados

de su desempeo y sus interacciones de grupo, es en losgrupos diversos donde son ms exitosos en completar sustareas.

Situaciones agobiantes

A pesar de que muy a menudo las personas se sientenms cmodas con gente similar, la homogeneidad puedeobstaculizar el intercambio de ideas y reprimir el trabajointelectual que proviene de las discusiones grupales. Engeneral, las personas prefieren pasar tiempo con otrasque comparten su punto de vista, que la gente que no est

La heterogeneidad puedemejorar el desempeo

de los equipos de trabajoBasado en la investigacin realizada por Katherine

W. Phillips, Katie A. Liljenquist y Margaret A. Neale


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de acuerdo con ellas, explica Phillips. Pero esta arma-cin no siempre produce los mejores resultados. Cuandopiensas en diversidad, casi siempre conlleva ms procesoscognitivos y de mayor intercambio de informacin y per-cepciones de conicto, dice Phillips. En situaciones poco

comunes, la gente tiende a ver las conversaciones comouna fuente potencial de conicto, que puede generar emo-ciones negativas, lo que puede llevar a cegar a las personasde los benecios de la diversidad: nuevas ideas pueden sa-lir a ote, en donde los individuos pueden aprender unosde los otros, descubriendo la solucin a las problemticasen el proceso. Es sorprendente lo difcil que es para lagente ver los benecios de las conversaciones que tienenen ambientes diversos, observa Phillips.

Nuevos integrantes, nuevas ideasAdems de observar los efectos que provoca la diversidaden las organizaciones, la profesora Phillips explica queeste estudio es uno de los primeros en observar el impac-to que causa la introduccin de una persona nueva en ungrupo, y ver cmo el novato realiza un cambio de alianzas,estimulando la interaccin dentro del grupo. Muchos delos estudios que se han realizado acerca de la inuenciade nuevos integrantes han especificado en el efecto destos como fuente de nueva informacin, dice Phillips.Sabemos que no todas las nuevas ideas provienen de losnuevos. A veces, las nuevas ideas ya estn establecidas enun grupo, esperando el momento correcto para surgir.En su estudio, los investigadores se enfocaron en si el nue-vo integrante del grupo est de acuerdo o en desacuerdocon los puntos establecidos por los antiguos, como dicePhillips. A veces, la perspectiva de una persona nueva sealinea con uno de los antiguos o un gr upo de ellos (alia-dos). Al identificar a los aliados, Phillips y sus colegaspueden determinar si los benecios de tener una persona

nueva slo ocurren cuando traen consigo una nueva idea.Tambin revela datos interesantes acerca de la evaluacinnal de desempeo del grupo, cuando es de carcter hete-rogneo. Es sorprendente, pero cuando grupos de origendiverso actan bien, no reconocen su buen desempeo,seala Phillips. Cuando las personas tienen sentimien-tos viscerales y emociones comenta, es muy difcil ex-plicarles que est bien. No importa el resultado, el grupode origen diverso se sentir menos conado acerca de suprogreso, debido a la falta de homogeneidad.En el caso de los grupos homogneos, stos son ms con-ados en sus decisiones, aunque se equivocan en sus con-clusiones, mientras que en grupos no diversos, Phillipsdice que los desacuerdos muy a menudo son callados,para que las personas no hablen del asunto. Los integran-

tes de grupos homogneos actan de manera conada por-que se conocen entre s, tanto, que las personas simulanestar de acuerdo, a pesar que internamente no lo estn.Cuando una persona nueva entra, interrumpe al grupo.Cambia el ujo del proceso de informacin, lo que haceque la gente ponga atencin en sus opiniones. El hecho deque pongan atencin, depende del grupo, pero si lo hacen,probablemente vale la pena, concluye.

Artculo extractado de The Seminarium Letterpublicacin de Seminarium Internacional.Todos los derechos reservados.


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D E S D E

INCAE

Por

Gu

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Un artculo anterior de esta serie seal las razones quejustican hablar con propiedad. All se mencion que losespecialistas proponen atacar cualquier deciencia al res-pecto por medio de la lectura la cual, adems de contri-buir a que se hable mejor, ampla los conocimientos. Lue-go agregaba: Hace muchos aos no era raro encontrarentre los cursos ofrecidos [por universidades o empresasa ejecutivos] algunos sobre grandes escritores o grandespensadores. La idea era ampliar el panorama intelectualde los gerentes. Esto no sucede con frecuencia en la ac-tualidad. No es fcil decidir si se debe a la falta de tiempo,a una disminucin del inters por tales temas o a ambosmotivos a la vez. No obstante, de vez en cuando se publi-

can artculos donde se hace referencia a la relacin entreliteratura y management.Dado que acabamos de mencionar a los grandes pensa-dores, parece apropiado referirnos a las aplicaciones dela losofa prctica que hoy da incluyen la psicoterapia yel management.La denominada losofa prctica fue impulsada a prin-cipios de la dcada de los 80 por Gerd Achenbach, unlsofo alemn, y difundi

Revista Gestión Ene-Mar 2011

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