Revista MANAGEMENTSociety - Edicio Nº 14
77
-
Upload
diego-ramirez -
Category
Documents
-
view
221 -
download
0
description
Febrero - Marzo 2009
Transcript of Revista MANAGEMENTSociety - Edicio Nº 14
�
C O N T E N I D O S
CONTENIDOS
w w w . m a n a g e m e n t s o c i e t y . n e t
07 Entrevista a C. K. PrahaladPor Karen Christensen
Entrevista al renombrado estratega y escritor sobre los méritos de las
microfinanzas, cómo enfrentar nuestros prejuicios y la importancia de la captación de inno-
vación para las subcontrataciones.
El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido
Por Jerry Porras de Stanford’s Graduate School of Business; Stewart Emery, autor de The
Owner’s Manual For Your Life y
Mark Thompson, coautor de Success Built to Last.
Crear una vida con sentido es lo que todos deseamos.
He aquí cómo las personas de éxito encaran este tema.
La gestión del riesgo y la incertidumbrePor David Robinson de Haas School of Business – University of California
y Stanford’s Graduate School of Business
La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede
controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí
descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.
Percepción limitada: lo que no consigue percibir puede dañarlo
Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de
Harvard Business School
Las personas tienden a sobreestimar su propia percepción y a subestimar sus limitaciones.
Como resultado, con frecuencia pasan por alto información que es crucial
para tomar decisiones exitosas.
Equipos hoy en día: lidiando con la presiónPor Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge
Centre for Business and Society
A través de una exhaustiva investigación, Pam Jones y Viki Holton
exploran la comunicación, el soporte organizacional y las distintas habi-
lidades requeridas para liderar y trabajar en equipos complejos.
Tenga cuidado con lo que le pide a sus clientesPor Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business
Si está interesado en los negocios probablemente habrá escuchado el mantra “conozca a su cliente”
muchas más veces de las que puede recordar.
Liderar: siempre presentes en el momento
Por Megan Reitz de Ashridge
Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere
cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los
líderes pueden mejorar sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.
Comunicación 2020, de la Edad Media al RenacimientoPor David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración
Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profesional integrado en las decisiones de la em-
presa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comunidad y controlando la
efectividad de las acciones con medidas objetivas.
Gestión de tiendas: de la transacción a la experiencia de compra Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración
Si analizamos las motivaciones por las que las personas
aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas
para aumentar el número de visitas, aumentar las
compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.
Gestión del talento: estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires
Las mejores prácticas funcionan sólo en un contexto específico, dice Günter Stahl, catedrático asociado
de Comportamiento Organizacional del INSEAD, “por tanto lo que funciona para una compañía podría
no funcionar para otra”.
Inteligencia competitivaPor Babette Bensoussan y Craig Fleisher
de Macquarie Graduate School of Management
Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas distintas para personas diferentes. Incluso
destacados académicos en gestión y ejecutivos experimentados la pasan difícil al tratar de definirla.
Sin embargo, algunos conceptos y procesos principales han resistido la prueba del tiempo.
Los elementos claves del marketing socialPor Jeff French de National Social Marketing Centre
En tiempos en que la confianza en las instituciones cívicas disminuye, la sociedad se fragmenta y el con-
sumismo se eleva, el marketing social ofrece una manera más relevante, aceptable, evidente y sistemáti-
ca de desarrollar intervenciones lideradas por el Estado.
La calidad de los recursos humanos, por escritoPor José Ramón Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía del IESE Business School,
Universidad de Navarra.
El reto actual de los departamentos de RR. HH. Reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo
papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.
10
18
22
32
40
42
50
58
62
72
75
78
�
C O N T E N I D O S
CONTENIDOS
w w w . m a n a g e m e n t s o c i e t y . n e t
07 Entrevista a C. K. PrahaladPor Karen Christensen
Entrevista al renombrado estratega y escritor sobre los méritos de las
microfinanzas, cómo enfrentar nuestros prejuicios y la importancia de la captación de inno-
vación para las subcontrataciones.
El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido
Por Jerry Porras de Stanford’s Graduate School of Business; Stewart Emery, autor de The
Owner’s Manual For Your Life y
Mark Thompson, coautor de Success Built to Last.
Crear una vida con sentido es lo que todos deseamos.
He aquí cómo las personas de éxito encaran este tema.
La gestión del riesgo y la incertidumbrePor David Robinson de Haas School of Business – University of California
y Stanford’s Graduate School of Business
La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede
controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí
descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.
Percepción limitada: lo que no consigue percibir puede dañarlo
Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de
Harvard Business School
Las personas tienden a sobreestimar su propia percepción y a subestimar sus limitaciones.
Como resultado, con frecuencia pasan por alto información que es crucial
para tomar decisiones exitosas.
Equipos hoy en día: lidiando con la presiónPor Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge
Centre for Business and Society
A través de una exhaustiva investigación, Pam Jones y Viki Holton
exploran la comunicación, el soporte organizacional y las distintas habi-
lidades requeridas para liderar y trabajar en equipos complejos.
Tenga cuidado con lo que le pide a sus clientesPor Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business
Si está interesado en los negocios probablemente habrá escuchado el mantra “conozca a su cliente”
muchas más veces de las que puede recordar.
Liderar: siempre presentes en el momento
Por Megan Reitz de Ashridge
Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere
cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los
líderes pueden mejorar sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.
Comunicación 2020, de la Edad Media al RenacimientoPor David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración
Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profesional integrado en las decisiones de la em-
presa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comunidad y controlando la
efectividad de las acciones con medidas objetivas.
Gestión de tiendas: de la transacción a la experiencia de compra Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración
Si analizamos las motivaciones por las que las personas
aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas
para aumentar el número de visitas, aumentar las
compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.
Gestión del talento: estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires
Las mejores prácticas funcionan sólo en un contexto específico, dice Günter Stahl, catedrático asociado
de Comportamiento Organizacional del INSEAD, “por tanto lo que funciona para una compañía podría
no funcionar para otra”.
Inteligencia competitivaPor Babette Bensoussan y Craig Fleisher
de Macquarie Graduate School of Management
Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas distintas para personas diferentes. Incluso
destacados académicos en gestión y ejecutivos experimentados la pasan difícil al tratar de definirla.
Sin embargo, algunos conceptos y procesos principales han resistido la prueba del tiempo.
Los elementos claves del marketing socialPor Jeff French de National Social Marketing Centre
En tiempos en que la confianza en las instituciones cívicas disminuye, la sociedad se fragmenta y el con-
sumismo se eleva, el marketing social ofrece una manera más relevante, aceptable, evidente y sistemáti-
ca de desarrollar intervenciones lideradas por el Estado.
La calidad de los recursos humanos, por escritoPor José Ramón Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía del IESE Business School,
Universidad de Navarra.
El reto actual de los departamentos de RR. HH. Reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo
papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.
10
18
22
32
40
42
50
58
62
72
75
78
�
DIRECTOR GENERAL & PUBLISHERJulio Ignacio Rodriguez Morano
COMITÉ EDITORIALJosep Ramón Robinat Rivadulla (España)
Militza Jovanovic de Villar (Venezuela)Daniel Eduardo Porciel (Argentina)
Helena Pinilla Garcia (Perú)COORDINADOR EDITORIAL
Renán Ysrael Peña del Prado
DIRECTORES DE OPERACIONESOscar Sisa Bohorquez (Región Andina y Centroamérica)
[email protected] Fernando Pozo (Argentina, Chile, Brasil y Uruguay)
SUSCRICPIONES PARA IBEROAMÉRICACarlos Gutierrez Bocanegra
[email protected] PARA EUROPA Y ESTADOS UNIDOS
Ruben Sanchez Cerro [email protected]
DISEÑOSebastian VicenteILUSTRACIONES
Oscar Omar Huayamares VelásquezCesar Condezo
OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES
Capital Intelectual Latinoamérica - Colombia Dirección: Calle 93 A No. 14 – 17 Oficina 403 Edificio: Centro 93
Bogotá - Colombia Teléfonos: (571) 6111007 - 6111279
Fax: (571) 6110250
Capital Intelectual Latinoamérica - PerúDirección : Leonidas Yerovi 106 – Piso 8 – Miguel Dasso – San Isidro
Lima - PerúTeléfonos : (511) 6283202 (511) 6283203
Fax : (511) 4223623
Capital Intelectual Latinoamérica - ChileDirección: Av. 11 de Septiembre 1881, oficina 812
Providencia – Santiago – ChileTeléfonos: (562) 234 4928 / 5708573
Fax: (562) 234 4928
Capital Intelectual – EspañaDirección :Poble Espanyol de Montjuic - Av.Marqués de
Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038Barcelona-España
Tel. 93 292 53 75Fax. 93 292 53 76
Capital Intelectual Latinoamérica - Venezuela Teléfonos: (212) 3727353 / 9370060 / 8331489 / 3736143
Fax: (212) 3729433 Caracas - Venezuela
MANAGEMENTSociety circula con su edición digital en todos los países de América Latina, España y sur de los Estados Unidos y en su
edición impresa en España, Colombia, Perú y Venezuela.
A LOS LECTORESLos puntos de vista y opiniones expresados en los artículos de esta
edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.
REPRODUCCIONMANAGEMENTSociety es una publicación de CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMERICA
Copyright © 2008 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido
sin expresa autorización de CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMERICA. Ningún artículo de esta
edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.
Renueve su suscripción digital a MANAGEMENTSociety
y cada dos meses recibirá ediciones imprescindibles con las mejores herramientas de management
de las más prestigiosas Escuelas de Negocios y organizaciones empresarias del mundo.
Nuestros suscriptores corresponden a ejecutivos, hombres de negocios y líderes del segmento más alto de cada país.
suscrípciones online en w w w . m a n a g e m e n t s o c i e t y . n e t
Colombia Teléfonos: (571) �111007 - �111279
Dirección: Calle 93 A No. 14 – 17 Oficina 403 Edificio: Centro 93 Bogotá - Colombia
PerúTeléfonos : (511) �283202 (511) �283203
Dirección : Leonidas Yerovi 10� – piso 8 – Miguel Dasso – San Isidro – Lima – Perú
ChileTeléfonos: (5�2) 234 4928 / 5708573
Dirección: Av. 11 de Septiembre 1881, oficina 812Providencia – Santiago – Chile
Venezuela Teléfonos: (212) 3727353 / 93700�0 / 8331489 /
373�143 Caracas - Venezuela
Suscripciones para IberoaméricaCarlos Gutierrez Bocanegra
[email protected] para Europa y Estados Unidos
Ruben Sanchez Cerro [email protected]
w w w . m a n a g e m e n t s o c i e t y . n e t
SUSCRIBASE
� �
E N T R E V I S TA A C . K . P R A H A L A D
Al ver el panorama de la India, muchas personas quedan impresionadas por las imágenes discordantes de pobreza. Usted, en cambio, ve una colmena de emprende-dores y creativos. ¿Qué está viendo usted que la mayoría de nosotros no vemos?La diferencia yace en tratar de ir un paso más allá de lo obvio. El hecho que la pobreza existe lo podemos ver todos claramente, pero si somos curiosos nos preguntaremos “¿cómo estas perso-nas pueden sobrevivir?¿Qué están haciendo para sobrevivir?”. La mejor manera de describirlo es una especie de curiosidad infantil, pero con un enfoque empresarial. Una vez que usted se hace esas preguntas, comienza a ver aspectos de sus vidas que no son rápidamente evidentes: el ta-lento para ser emprendedores, la energía, la per-sistencia, y la esperanza de estas personas, que por lo demás están ocultas. El verdadero reto para los empresarios es preguntarse a sí mismos, “¿cómo puedo yo conectarme con personas que son totalmente distintas a mí?”. Ellos parecen muy diferentes, pero al mismo tiempo nos pue-den enseñar mucho.
En The Fortune at the Bottom of the Pyramid (La for-tuna en la base de la pirámide), usted y el coautor del libro sostienen que en los países pobres existe un poder adquisitivo sin explotar de $ 13 trillones. Desde la publi-cación del libro (en el 2004), ¿las empresas han comen-zado a aprovechar estas oportunidades?Sí, de hecho. Me complace decir que las agencias para el desarrollo – el Banco Mundial, la Corporación Internacional de Finanzas, y el Progra-ma de las Naciones Unidas para el Desarrollo – han aceptado básica-mente nuestra tesis de que el sector privado puede marcar una dife-rencia significativa en la erradicación de la pobreza. Además, el sector social y las ONG cada vez son menos contrarios y más colaboradores con nuestra idea. Recientemente fui coautor de un artículo en Harvard Bu-siness Review (febrero 2007) acerca de crear negocios conjuntamente con la sociedad civil. Ello traerá consigo un nuevo pacto social para los negocios. La verdadera pregunta es: ¿cómo ve el sector privado este pa-norama? Yo creo que las compañías multinacionales están cambiando dramáticamente. Ya sea Microsoft, Intel, Unilever, Procter & Gamble, Nestlé o Danone, todas ellas están experimentando, algunas con mucha fuerza, y todas consideran que este mercado es crucial para el futuro. Sí, se está conversando y experimentando mucho sobre este tema. En los próximos cinco o seis años, no creo que estemos hablando de “la base de la pirámide” (BOP por sus siglas en inglés) como un concepto extraño; en cambio, se hablará de cómo podemos establecer nuevos modelos de
C. K. PrahaladEntrevista a
Entrevista al renombrado estratega y escritor de Fortune at the Bottom of the Pyramid (La fortuna en la base de la pirámide). Prahalad habla sobre los méritos de las microfinanzas, cómo
enfrentar nuestros prejuicios y la importancia de la captación de innovación para las subcontrataciones.
Por Karen Christensen
� �
geración y a una red logística, etc. Así que las microfi-nanzas son un buen comienzo, pero se requiere añadir más piezas al rompecabezas para lograr el éxito.
Usted ha señalado que las naciones pobres están generando nuevos modelos de negocios que “transformarán el panorama competitivo de todas las industrias mundiales”. Conside-rando sus limitados recursos, ¿cómo podrán lograrlo?Sus limitados recursos son justamente la razón por la cual podrán hacerlo. Cuando las personas tienen re-cursos limitados, se ven forzadas fundamentalmente a innovar para lograr algo. Mientras usted tenga al-tas aspiraciones y pocos recursos, será innovador. La esencia del emprendedor es el desequilibrio que existe entre aspiración y recursos. Y eso es exactamente lo que está ocurriendo en los países pobres. No pueden derrochar dinero a causa de un problema, así que tie-nen que derrochar creatividad.
El Hospital Narayana Hrudayalaya de Banga-lore cobra una tarifa plana de $ 1,500 por una cirugía de bypass al corazón que cuesta 50 ve-ces más en los Estados Unidos, y asegura a 2.5 millones de personas contra enfermedades graves por 11 centavos cada uno al mes. A pesar de ello, el hospital es altamente rentable. ¿Qué puede aprender el sistema de salud occidental de este modelo?Mucha gente piensa que se trata de un “arbitraje de costos” pero yo creo que en realidad es un “arbitraje de innovación”. Estas personas han cambiado funda-mentalmente la forma en que se realiza una cirugía al corazón. Su trabajo es muy diferente al que se rea-liza en Norteamérica: ellos sacan provecho al talento de una manera muy diferente, y han sido capaces de aprovechar el capital de manera más efectiva. Hacen funcionar todos sus equipos 24 horas al día 7 días a la semana, y sus médicos son altamente especializados, al punto que se especializan sólo en ciertos tipos de ci-rugía al corazón. No existen cardiocirujanos generales, y pueden darse ese lujo debido al gran volumen. Estos cirujanos realizan 25 operaciones al día – muchas más que un hospital de Toronto o Nueva York; y al hacerlo se convierten en especialistas de clase mundial. Tam-bién están desarrollando una gran cantidad de equipos vanguardistas y económicos. La mayoría de los equipos utilizados en medicina hoy en día son relativamente viejos: escáneres CAT, máquinas de rayos X, ecocardio-gramas, máquinas de EKG – todo tecnología antigua.
Lo que están haciendo en Narayana es añadir nuevos softwares a estas máquinas viejas y creando nuevas capacidades.
Usted ha señalado que “la subcontratación no es exportar tra-bajos, sino importar innovación”. Por favor, explíquenos.La gente tiende a pensar que los países compiten: los países no compi-ten, las compañías lo hacen. Motorola compite con Nokia, Nokia compite con Samsung. Necesitamos preguntarnos, ¿cómo una compañía se vuel-ve más competitiva? La respuesta es que éstas buscan el mejor talento y siempre están tratando de mejorar la velocidad, los costos y la creatividad. Si de eso se trata el juego, entonces las empresas que puedan acceder a estas cosas, en cualquier lugar del mundo, son las que ganarán. El acceso al talento y la innovación es el espíritu de la siguiente etapa de la compe-tencia mundial. Si se parte de esa premisa, la subcontratación es sólo una manifestación de la búsqueda de velocidad, innovación, calidad, y al mis-mo tiempo, el beneficio adicional de costos más bajos. Muchas empresas optaron por la subcontratación por razones de costos, pero ahora se están dando cuenta de que la verdadera razón es el talento y la innovación.
Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los geren-tes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas. Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie.
Usted está forzando a los gerentes a que se liberen de su “ló-gica dominante”. ¿Cómo se encara algo así, y por qué es tan importante?Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los gerentes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas.Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie. De otra manera sería como manejar con un mapa antiguo, lo cual no es muy inteligente. Yo básicamente fuerzo a los gerentes a que vean las oportunidades, y les muestro que existen muchas maneras de hacer una misma cosa. Les muestro modelos de roles, y lo más importante, cómo amplificar las señales débiles. El objetivo es que las personas entiendan que puede existir un camino distinto, y los fuerzo a que enfrenten sus pro-pios prejuicios. Por ejemplo, volviendo a las imágenes de la primera pre-gunta, cuando voy a la India veo el empuje emprendedor de los pobres, pero otras personas no lo ven. La clave es lograr que la gente reconozca lo que ve y, aún más importante, lo que no ve, y por qué.
C.K. Prahalad es un distinguido catedrático universitario de Estrategia Cor-porativa de la Ross School of Business, University of Michigan, y asesor mun-dialmente reconocido cuyos clientes incluyen a AT&T, Citicorp y Unilever. Es el autor del best seller The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits (La fortuna en la base de la pirámide: cómo crear una vida digna y aumentar las opciones mediante el mercado) (Wharton School Publishing, 2006) y coautor de The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (El futuro de la competencia: Creación conjunta de valor único con los consumidores) (Harvard Business School Press, 2004). Business Week ha señalado que Prahalad bien puede ser considerado como “el pensador más influyente en la actualidad sobre estrategia empresarial”.Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
negocios y soluciones creativas para una nueva catego-ría de consumidores globales.
Algunas personas señalan que en general los mercados donde se vende a los pobres no in-volucran economías de escala significativas. ¿Cómo entonces las compañías pueden obte-ner utilidades de la “base de la pirámide”?En realidad es todo lo contrario: cuando se tiene cinco mil millones de personas pobres, estamos hablando de una “escala bastante grande”. El problema no es el volu-men, son los márgenes: la pregunta es cómo establecer modelos de negocios que sean totalmente escalables a bajo costo y con baja intensidad de capital, y ésa es una pregunta muy diferente. El volumen está ahí, y existe una gran oportunidad si puede manejar adecuadamen-te su estructura de costos. Mi fórmula ha sido siempre ésta: no parta de la base “costo+ganancia=precio”; em-piece de “precio-utilidades=costo”. Eso significa que comenzará con precios asequibles para los pobres, pero con productos de clase mundial, no productos de lujo, pero los mismos estándares que usted o yo disfrutaría-mos. Y luego debe ser rentable, por tanto “precio me-nos utilidades” da como resultado el costo a alcanzar, y usted tiene la habilidad de experimentar no sólo con tecnologías, sino con modelos de negocios.Un buen ejemplo son las tarjetas prepago para los celulares, las cuales permiten que la gente pueda acceder a teléfonos sin tener necesariamente una dirección domiciliaria.
Sus críticos señalan que en lugar de ver a los pobres como consumidores, deberíamos en-focarnos en su rol como productores, debería-mos enfatizar en la idea de comprarles en lu-gar de venderles. ¿Cómo responde a ello?Obviamente estas personas no han leído el libro. Yo utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumi-dores se les da dignidad y elección, y el principal pro-blema de la pobreza es la falta de dignidad y elección.
Además en el libro hay ejemplos muy interesantes sobre el incremento de los medios de vida de estas personas: vemos a agricultores que sub-sisten gracias al sistema eChoupal de ITC que los conecta a través de una nueva red logística y de información tanto en los mercados nacionales como globales; y hablamos de EID Parry y de Amul, los cuales están incrementando los medios de vida de diferentes maneras. Pero el ar-gumento más interesante, y de alguna manera matizado, que algunas personas no entienden, es que nuestro objetivo es incrementar tanto los medios de vida como los ingresos: si una persona va a pedir dinero a un prestamista local con un interés del 500 por ciento, y su compañía tiene la posibilidad de otorgarle fondos con un interés de 20 por ciento a través de una organización microfinanciera o un banco, pregúntese a sí mismo, ¿ha incrementado los ingresos de esta persona o no? Él o ella va a pedir el dinero prestado de cualquier forma – para el matrimo-nio de su hija, o porque alguien en la familia está enfermo – así que las opciones son, ¿500 por ciento o 20 por ciento? Eso es incrementar los ingresos, en lo que a mí respecta.Un ejemplo que va en contra de lo que suponemos es que los productos y servicios de alta calidad proporcionados por el sector privado organi-zado están aumentando los ingresos. Yo uso el término “penalidad de la pobreza” en el libro: es el hecho que la gente pobre paga significati-vamente más por todo lo que usted o yo compramos. Solamente en los Estados Unidos la penalidad de la pobreza es de aproximadamente $ 65 mil millones. No lo digo yo, lo dice el informe que Brookings Institution acaba de publicar hace unos dos meses. Así que el libro no trata sola-mente de los pobres como consumidores, sino que los ve tanto como microconsumidores como microproductores; y no sólo se trata de con-sumo, se trata de aumentar sus ingresos.
¿Qué tan importantes son las “microfinanzas” (la práctica de brindar servicios financieros como microcréditos, microaho-rros y microseguros a los pobres) para erradicar la pobreza?Creo que representa un muy buen comienzo, pero las microfinanzas por sí solas no son suficientes. Es necesario colocar otros elementos, y uno de ellos es el acceso a los mercados para estas personas. Las microfi-nanzas los pueden convertir en emprendedores, pero es poco probable que un emprendedor tenga éxito a menos que encuentre un mercado. Y no estoy hablando solamente de las artesanías locales, incluso si usted posee algunos búfalos y quiere vender la leche, necesitará acceso a refri-
Utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumidores se les da dignidad y elección, y el principal problema de la pobreza
es la falta de dignidad y elección.
� �
geración y a una red logística, etc. Así que las microfi-nanzas son un buen comienzo, pero se requiere añadir más piezas al rompecabezas para lograr el éxito.
Usted ha señalado que las naciones pobres están generando nuevos modelos de negocios que “transformarán el panorama competitivo de todas las industrias mundiales”. Conside-rando sus limitados recursos, ¿cómo podrán lograrlo?Sus limitados recursos son justamente la razón por la cual podrán hacerlo. Cuando las personas tienen re-cursos limitados, se ven forzadas fundamentalmente a innovar para lograr algo. Mientras usted tenga al-tas aspiraciones y pocos recursos, será innovador. La esencia del emprendedor es el desequilibrio que existe entre aspiración y recursos. Y eso es exactamente lo que está ocurriendo en los países pobres. No pueden derrochar dinero a causa de un problema, así que tie-nen que derrochar creatividad.
El Hospital Narayana Hrudayalaya de Banga-lore cobra una tarifa plana de $ 1,500 por una cirugía de bypass al corazón que cuesta 50 ve-ces más en los Estados Unidos, y asegura a 2.5 millones de personas contra enfermedades graves por 11 centavos cada uno al mes. A pesar de ello, el hospital es altamente rentable. ¿Qué puede aprender el sistema de salud occidental de este modelo?Mucha gente piensa que se trata de un “arbitraje de costos” pero yo creo que en realidad es un “arbitraje de innovación”. Estas personas han cambiado funda-mentalmente la forma en que se realiza una cirugía al corazón. Su trabajo es muy diferente al que se rea-liza en Norteamérica: ellos sacan provecho al talento de una manera muy diferente, y han sido capaces de aprovechar el capital de manera más efectiva. Hacen funcionar todos sus equipos 24 horas al día 7 días a la semana, y sus médicos son altamente especializados, al punto que se especializan sólo en ciertos tipos de ci-rugía al corazón. No existen cardiocirujanos generales, y pueden darse ese lujo debido al gran volumen. Estos cirujanos realizan 25 operaciones al día – muchas más que un hospital de Toronto o Nueva York; y al hacerlo se convierten en especialistas de clase mundial. Tam-bién están desarrollando una gran cantidad de equipos vanguardistas y económicos. La mayoría de los equipos utilizados en medicina hoy en día son relativamente viejos: escáneres CAT, máquinas de rayos X, ecocardio-gramas, máquinas de EKG – todo tecnología antigua.
Lo que están haciendo en Narayana es añadir nuevos softwares a estas máquinas viejas y creando nuevas capacidades.
Usted ha señalado que “la subcontratación no es exportar tra-bajos, sino importar innovación”. Por favor, explíquenos.La gente tiende a pensar que los países compiten: los países no compi-ten, las compañías lo hacen. Motorola compite con Nokia, Nokia compite con Samsung. Necesitamos preguntarnos, ¿cómo una compañía se vuel-ve más competitiva? La respuesta es que éstas buscan el mejor talento y siempre están tratando de mejorar la velocidad, los costos y la creatividad. Si de eso se trata el juego, entonces las empresas que puedan acceder a estas cosas, en cualquier lugar del mundo, son las que ganarán. El acceso al talento y la innovación es el espíritu de la siguiente etapa de la compe-tencia mundial. Si se parte de esa premisa, la subcontratación es sólo una manifestación de la búsqueda de velocidad, innovación, calidad, y al mis-mo tiempo, el beneficio adicional de costos más bajos. Muchas empresas optaron por la subcontratación por razones de costos, pero ahora se están dando cuenta de que la verdadera razón es el talento y la innovación.
Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los geren-tes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas. Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie.
Usted está forzando a los gerentes a que se liberen de su “ló-gica dominante”. ¿Cómo se encara algo así, y por qué es tan importante?Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los gerentes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas.Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie. De otra manera sería como manejar con un mapa antiguo, lo cual no es muy inteligente. Yo básicamente fuerzo a los gerentes a que vean las oportunidades, y les muestro que existen muchas maneras de hacer una misma cosa. Les muestro modelos de roles, y lo más importante, cómo amplificar las señales débiles. El objetivo es que las personas entiendan que puede existir un camino distinto, y los fuerzo a que enfrenten sus pro-pios prejuicios. Por ejemplo, volviendo a las imágenes de la primera pre-gunta, cuando voy a la India veo el empuje emprendedor de los pobres, pero otras personas no lo ven. La clave es lograr que la gente reconozca lo que ve y, aún más importante, lo que no ve, y por qué.
C.K. Prahalad es un distinguido catedrático universitario de Estrategia Cor-porativa de la Ross School of Business, University of Michigan, y asesor mun-dialmente reconocido cuyos clientes incluyen a AT&T, Citicorp y Unilever. Es el autor del best seller The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits (La fortuna en la base de la pirámide: cómo crear una vida digna y aumentar las opciones mediante el mercado) (Wharton School Publishing, 2006) y coautor de The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (El futuro de la competencia: Creación conjunta de valor único con los consumidores) (Harvard Business School Press, 2004). Business Week ha señalado que Prahalad bien puede ser considerado como “el pensador más influyente en la actualidad sobre estrategia empresarial”.Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
negocios y soluciones creativas para una nueva catego-ría de consumidores globales.
Algunas personas señalan que en general los mercados donde se vende a los pobres no in-volucran economías de escala significativas. ¿Cómo entonces las compañías pueden obte-ner utilidades de la “base de la pirámide”?En realidad es todo lo contrario: cuando se tiene cinco mil millones de personas pobres, estamos hablando de una “escala bastante grande”. El problema no es el volu-men, son los márgenes: la pregunta es cómo establecer modelos de negocios que sean totalmente escalables a bajo costo y con baja intensidad de capital, y ésa es una pregunta muy diferente. El volumen está ahí, y existe una gran oportunidad si puede manejar adecuadamen-te su estructura de costos. Mi fórmula ha sido siempre ésta: no parta de la base “costo+ganancia=precio”; em-piece de “precio-utilidades=costo”. Eso significa que comenzará con precios asequibles para los pobres, pero con productos de clase mundial, no productos de lujo, pero los mismos estándares que usted o yo disfrutaría-mos. Y luego debe ser rentable, por tanto “precio me-nos utilidades” da como resultado el costo a alcanzar, y usted tiene la habilidad de experimentar no sólo con tecnologías, sino con modelos de negocios.Un buen ejemplo son las tarjetas prepago para los celulares, las cuales permiten que la gente pueda acceder a teléfonos sin tener necesariamente una dirección domiciliaria.
Sus críticos señalan que en lugar de ver a los pobres como consumidores, deberíamos en-focarnos en su rol como productores, debería-mos enfatizar en la idea de comprarles en lu-gar de venderles. ¿Cómo responde a ello?Obviamente estas personas no han leído el libro. Yo utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumi-dores se les da dignidad y elección, y el principal pro-blema de la pobreza es la falta de dignidad y elección.
Además en el libro hay ejemplos muy interesantes sobre el incremento de los medios de vida de estas personas: vemos a agricultores que sub-sisten gracias al sistema eChoupal de ITC que los conecta a través de una nueva red logística y de información tanto en los mercados nacionales como globales; y hablamos de EID Parry y de Amul, los cuales están incrementando los medios de vida de diferentes maneras. Pero el ar-gumento más interesante, y de alguna manera matizado, que algunas personas no entienden, es que nuestro objetivo es incrementar tanto los medios de vida como los ingresos: si una persona va a pedir dinero a un prestamista local con un interés del 500 por ciento, y su compañía tiene la posibilidad de otorgarle fondos con un interés de 20 por ciento a través de una organización microfinanciera o un banco, pregúntese a sí mismo, ¿ha incrementado los ingresos de esta persona o no? Él o ella va a pedir el dinero prestado de cualquier forma – para el matrimo-nio de su hija, o porque alguien en la familia está enfermo – así que las opciones son, ¿500 por ciento o 20 por ciento? Eso es incrementar los ingresos, en lo que a mí respecta.Un ejemplo que va en contra de lo que suponemos es que los productos y servicios de alta calidad proporcionados por el sector privado organi-zado están aumentando los ingresos. Yo uso el término “penalidad de la pobreza” en el libro: es el hecho que la gente pobre paga significati-vamente más por todo lo que usted o yo compramos. Solamente en los Estados Unidos la penalidad de la pobreza es de aproximadamente $ 65 mil millones. No lo digo yo, lo dice el informe que Brookings Institution acaba de publicar hace unos dos meses. Así que el libro no trata sola-mente de los pobres como consumidores, sino que los ve tanto como microconsumidores como microproductores; y no sólo se trata de con-sumo, se trata de aumentar sus ingresos.
¿Qué tan importantes son las “microfinanzas” (la práctica de brindar servicios financieros como microcréditos, microaho-rros y microseguros a los pobres) para erradicar la pobreza?Creo que representa un muy buen comienzo, pero las microfinanzas por sí solas no son suficientes. Es necesario colocar otros elementos, y uno de ellos es el acceso a los mercados para estas personas. Las microfi-nanzas los pueden convertir en emprendedores, pero es poco probable que un emprendedor tenga éxito a menos que encuentre un mercado. Y no estoy hablando solamente de las artesanías locales, incluso si usted posee algunos búfalos y quiere vender la leche, necesitará acceso a refri-
Utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumidores se les da dignidad y elección, y el principal problema de la pobreza
es la falta de dignidad y elección.
10 11
Creando una Vida Significativa
Por Jerry Porras de Stanford÷ç’´÷ç´´÷´ç÷¨¨´´´ ́Graduate School of Business; Stewart Emery, autor de The Owner’ ’s Manual For Your Life, y Mark Thompson coautor de Success Built to Last.
12 13
término “éxito” tiene distintos significados
para cada persona, pero si algo nos han enseñado nuestras conversaciones con más de 200 individuos que han marcado la diferencia en su campo o profesión, es que el éxito a largo plazo no se trata de encontrar la mejor idea o modelo de negocio sino de descubrir aquello que nos impor-ta a nosotros como individuos. Las personas, los equipos y las organizaciones extraordinarias no son más que gente ordinaria haciendo cosas ex-traordinarias que significan algo para ellos.
Las personas exitosas – aquellas que definen su propio éxito y han logrado un impacto duradero en sus especialidades durante por lo menos 20 años – hacen lo que hacen porque desean cons-truir una vida significativa. Estos “Constructo-res”, como los llamamos, se sienten forzados a crear algo nuevo o algo mejor que perdure a lo largo de sus vidas y vaya más allá.
Estas personas no están tras la definición de “éxito” que se puede obtener en un diccionario: “logro admirable, especialmente la consecución de fama, riqueza o poder”. Note que en ninguna parte de esta definición ampliamente aceptada se hace alguna referencia a encontrar sentido, reali-zación, felicidad o relaciones duraderas. Ninguna mención a sentirse completamente vivo mientras se está comprometido y conectado a una causa que realmente le importa. No hay ideas sobre crear un legado de servicio al mundo. Sin embar-go, estas últimas son realidades que las personas que tienen éxitos duraderos dicen valorar más en la vida y el trabajo.
Para los Constructores, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea
realización personal y relaciones duraderas y que haga una di-ferencia en el mundo en el que viven. La pregunta es por qué el resto de nosotros acepta cualquier otra definición. Aquellos que buscan la fantástica pero vaga oportunidad de obtener fama, riqueza y poder – para su propio bienestar – pueden incluso alcanzarla, pero se convertirán en personas desdichadas. No es que haya algo de malo en eso, como diría Jerry Seinfeld, pero creemos que la actual definición de éxito es una fórmula poten-cialmente tóxica para su vida y trabajo. Es una descripción que lo hará sentir más como un fracasado que como una persona exitosa si ése es el estándar con el cual va a medir todo aquello que importa en su vida.
Es cierto que sería un tanto extraño si usted no disfrutara del “logro admirable” de algo que ha “planificado o deseado”. Pero cuando usted conversa con Constructores, escuchará que para la mayoría de ellos la riqueza, la fama o el poder no son en rea-lidad objetivos o logros. El dinero y el reconocimiento son fac-tores externos, resultados de trabajar con pasión en algo que consideran una causa o vocación personal.
Desechando errores popularesCuando usted siente la presión de ir tras los esquivos resultados del éxito tradicional, por lo general se deja llevar por la carga que implica ganarse la vida, complacer a otros o alcanzar un estatus. Irónicamente, parece que el éxito desaparecerá, se des-vanecerá o se convertirá en el calabozo de su alma a menos que no constituya su objetivo primordial.
Los Constructores señalan que cuando el éxito significa rique-za, fama y poder, no perdura ni es satisfactorio. En cambio, las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuer-do a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega
sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o acepta-ción pública.
En realidad, la mayoría de los Constructores son aclamados como líderes en sus especialidades por lo general mucho tiempo después que se comprometieron con una causa o con una forma particular de vida en el mundo que tiene un sig-nificado especial para ellos. Las principales his-torias de los medios sobre gente exitosa – que van acompañadas de ideas sobre gratificación instantánea o píldoras mágicas para el éxito – los hacen parecer como casos exitosos que surgie-ron de la noche a la mañana, pero rara vez ocu-rre de esa manera.
Los Constructores trabajan duro con toda su energía y persistencia, con el alma y el corazón,
las, por lo general de manera brillante, sólo para darse cuen-ta de que se sienten misteriosamente desilusionadas, vacías e infelices. ¿Podría ser ésta la razón por la cual, a pesar de conseguir lujos materiales que eran inimaginables hace unas cuantas décadas atrás, existe una creciente epidemia de de-presiones clínicas y suicidios entre los ciudadanos más ricos de América, China y otras economías en rápido crecimiento? La Organización Mundial de la Salud predice que la depresión será la segunda causa de discapacidad en el 2020 – una pre-dicción que, bueno, es deprimente.
¿Cómo se puede alcanzar la mismísima definición del éxito y a pesar de ello descubrir que la felicidad es tan fugaz? Los Constructores dicen que es una simple cuestión de vivir enga-ñados por no saber qué es lo que realmente importa en nues-tras vidas, no sólo hoy, sino a largo plazo. Ésta es la razón por la que las personas que ganan la lotería tienen un historial tan malo para mantenerse felices o sobrios dos años después. También es una de las razones por las que nueve de cada diez compañías nuevas no pueden mantenerse a flote en el largo
durante toda su vida. Se vuelven amantes de una idea por la que sienten pasión – durante años y años – creando algo que continuamente los seduce hasta llegar a obsesionarse con cada de-talle, perdiendo noción del paso del tiempo. En un sentido real, es algo que están dispuestos a hacer gratis, por su propio bien. Quincy Jones no dejaría la música si no fuese popular, Nelson Mandela tampoco descansaría hasta que el apar-theid fuese aplastado. Es difícil apartarse de una obsesión. Es tan probable que Jack Welch deje de enseñar su rama de negocios como que Maya Angelous deje de escribir poesía o de enseñar. Lo hacen porque les importa.
Buscando significadoMuchas personas en algún momento de sus vidas se plantean metas y tratan de alcanzar-
plazo, y por las que es tan duro tener una carrera encaminada durante décadas.
Puede ser la razón por la que una celebridad de Hollywood es sinónimo de relaciones poco duraderas y adicciones que per-duran. Todo el tiempo leemos historias sobre estas personas en People Magazine o el Wall Street Journal – los estilos de vida de los ricos, famosos e increíblemente desilusionados. És-tas son las personas que mucho de nosotros aspiramos ser, sin embargo incluso estos ídolos se sienten incompletos, mucho menos entusiastas que cuando no tenían nada más que la pro-mesa de un futuro soñado. O usted conoce a alguien así, o es uno de ellos.
Para evitar este penoso dilema, tenga cuidado con lo que de-sea. Cuando los logros para usted o su organización llegan sin un significado, no son duraderos. Los Constructores experi-mentan un éxito que los llena, lo cual, por lo general, no es el
Para los “Constructores”, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea realización personal y relaciones duraderas y que haga una diferencia en el mundo en el que viven.
É X I T O Q U E P E R D U R A : C Ó M O C R E A R U N A V I D A C O N S E N T I D O
12 13
término “éxito” tiene distintos significados
para cada persona, pero si algo nos han enseñado nuestras conversaciones con más de 200 individuos que han marcado la diferencia en su campo o profesión, es que el éxito a largo plazo no se trata de encontrar la mejor idea o modelo de negocio sino de descubrir aquello que nos impor-ta a nosotros como individuos. Las personas, los equipos y las organizaciones extraordinarias no son más que gente ordinaria haciendo cosas ex-traordinarias que significan algo para ellos.
Las personas exitosas – aquellas que definen su propio éxito y han logrado un impacto duradero en sus especialidades durante por lo menos 20 años – hacen lo que hacen porque desean cons-truir una vida significativa. Estos “Constructo-res”, como los llamamos, se sienten forzados a crear algo nuevo o algo mejor que perdure a lo largo de sus vidas y vaya más allá.
Estas personas no están tras la definición de “éxito” que se puede obtener en un diccionario: “logro admirable, especialmente la consecución de fama, riqueza o poder”. Note que en ninguna parte de esta definición ampliamente aceptada se hace alguna referencia a encontrar sentido, reali-zación, felicidad o relaciones duraderas. Ninguna mención a sentirse completamente vivo mientras se está comprometido y conectado a una causa que realmente le importa. No hay ideas sobre crear un legado de servicio al mundo. Sin embar-go, estas últimas son realidades que las personas que tienen éxitos duraderos dicen valorar más en la vida y el trabajo.
Para los Constructores, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea
realización personal y relaciones duraderas y que haga una di-ferencia en el mundo en el que viven. La pregunta es por qué el resto de nosotros acepta cualquier otra definición. Aquellos que buscan la fantástica pero vaga oportunidad de obtener fama, riqueza y poder – para su propio bienestar – pueden incluso alcanzarla, pero se convertirán en personas desdichadas. No es que haya algo de malo en eso, como diría Jerry Seinfeld, pero creemos que la actual definición de éxito es una fórmula poten-cialmente tóxica para su vida y trabajo. Es una descripción que lo hará sentir más como un fracasado que como una persona exitosa si ése es el estándar con el cual va a medir todo aquello que importa en su vida.
Es cierto que sería un tanto extraño si usted no disfrutara del “logro admirable” de algo que ha “planificado o deseado”. Pero cuando usted conversa con Constructores, escuchará que para la mayoría de ellos la riqueza, la fama o el poder no son en rea-lidad objetivos o logros. El dinero y el reconocimiento son fac-tores externos, resultados de trabajar con pasión en algo que consideran una causa o vocación personal.
Desechando errores popularesCuando usted siente la presión de ir tras los esquivos resultados del éxito tradicional, por lo general se deja llevar por la carga que implica ganarse la vida, complacer a otros o alcanzar un estatus. Irónicamente, parece que el éxito desaparecerá, se des-vanecerá o se convertirá en el calabozo de su alma a menos que no constituya su objetivo primordial.
Los Constructores señalan que cuando el éxito significa rique-za, fama y poder, no perdura ni es satisfactorio. En cambio, las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuer-do a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega
sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o acepta-ción pública.
En realidad, la mayoría de los Constructores son aclamados como líderes en sus especialidades por lo general mucho tiempo después que se comprometieron con una causa o con una forma particular de vida en el mundo que tiene un sig-nificado especial para ellos. Las principales his-torias de los medios sobre gente exitosa – que van acompañadas de ideas sobre gratificación instantánea o píldoras mágicas para el éxito – los hacen parecer como casos exitosos que surgie-ron de la noche a la mañana, pero rara vez ocu-rre de esa manera.
Los Constructores trabajan duro con toda su energía y persistencia, con el alma y el corazón,
las, por lo general de manera brillante, sólo para darse cuen-ta de que se sienten misteriosamente desilusionadas, vacías e infelices. ¿Podría ser ésta la razón por la cual, a pesar de conseguir lujos materiales que eran inimaginables hace unas cuantas décadas atrás, existe una creciente epidemia de de-presiones clínicas y suicidios entre los ciudadanos más ricos de América, China y otras economías en rápido crecimiento? La Organización Mundial de la Salud predice que la depresión será la segunda causa de discapacidad en el 2020 – una pre-dicción que, bueno, es deprimente.
¿Cómo se puede alcanzar la mismísima definición del éxito y a pesar de ello descubrir que la felicidad es tan fugaz? Los Constructores dicen que es una simple cuestión de vivir enga-ñados por no saber qué es lo que realmente importa en nues-tras vidas, no sólo hoy, sino a largo plazo. Ésta es la razón por la que las personas que ganan la lotería tienen un historial tan malo para mantenerse felices o sobrios dos años después. También es una de las razones por las que nueve de cada diez compañías nuevas no pueden mantenerse a flote en el largo
durante toda su vida. Se vuelven amantes de una idea por la que sienten pasión – durante años y años – creando algo que continuamente los seduce hasta llegar a obsesionarse con cada de-talle, perdiendo noción del paso del tiempo. En un sentido real, es algo que están dispuestos a hacer gratis, por su propio bien. Quincy Jones no dejaría la música si no fuese popular, Nelson Mandela tampoco descansaría hasta que el apar-theid fuese aplastado. Es difícil apartarse de una obsesión. Es tan probable que Jack Welch deje de enseñar su rama de negocios como que Maya Angelous deje de escribir poesía o de enseñar. Lo hacen porque les importa.
Buscando significadoMuchas personas en algún momento de sus vidas se plantean metas y tratan de alcanzar-
plazo, y por las que es tan duro tener una carrera encaminada durante décadas.
Puede ser la razón por la que una celebridad de Hollywood es sinónimo de relaciones poco duraderas y adicciones que per-duran. Todo el tiempo leemos historias sobre estas personas en People Magazine o el Wall Street Journal – los estilos de vida de los ricos, famosos e increíblemente desilusionados. És-tas son las personas que mucho de nosotros aspiramos ser, sin embargo incluso estos ídolos se sienten incompletos, mucho menos entusiastas que cuando no tenían nada más que la pro-mesa de un futuro soñado. O usted conoce a alguien así, o es uno de ellos.
Para evitar este penoso dilema, tenga cuidado con lo que de-sea. Cuando los logros para usted o su organización llegan sin un significado, no son duraderos. Los Constructores experi-mentan un éxito que los llena, lo cual, por lo general, no es el
Para los “Constructores”, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea realización personal y relaciones duraderas y que haga una diferencia en el mundo en el que viven.
É X I T O Q U E P E R D U R A : C Ó M O C R E A R U N A V I D A C O N S E N T I D O
14 15
Holanda, con más de 160,000 empleados en 60 países y ventas por más de $37 mil millones en el 2005.El tercer elemento es Estilo de Acción. Las personas con éxito duradero encuentran formas efectivas de actuar. Esto difícil-mente es una novedad, pero hay más sobre el Estilo de Acción de lo que parece. Muchos Constructores nos han hablado de las veces en sus vidas en que han tenido una clara sensación de significado, pero han encontrado casi imposible hacer que las cosas ocurran – transformar el significado y el pensamiento en acción. Reflexione acerca del significado en su vida, pero no deje que ello lo paralice.
caso de aquellos que buscan solamente tesoros materiales u otras medidas a corto plazo en lu-gar de su propia definición interna de realiza-ción duradera.
Los elementos esenciales de un éxito con-cebido para durarEn cientos de entrevistas, hemos aprendido que los Constructores encuentran el éxito duradero cuando tres elementos esenciales se encuentran alineados en sus vidas y trabajos. El primer ele-mento es Significado. Lo que usted haga debe importarle profundamente de manera que usted como individuo defina su significado. Es algo por lo que se siente tan apasionado que pierde la noción del tiempo. Es algo para lo cual está dispuesto a reclutar a más gente, y lo hará a pesar de las críticas y tal vez incluso lo haga gratis. De hecho, no se le podría pagar para no hacerlo.
“El éxito es construir relaciones duraderas y servir a los demás”, dice Azim Premji, presidente de Wipro en India. Premji tomó las riendas de la empresa si-tuada en Bangalore a los 21 años de edad cuando su padre falleció, y transformó la novata productora de grasa hidrogenada para cocina en una empresa que ofrece servicios de tecnología de información valorada en $2 mil millones. Cuando se trata de crear éxito duradero en su vida o carrera, “¿no cree que construir una relación significativa y duradera con usted mismo acerca de lo que le importa es un buen punto de partida?”, preguntó Premji.
El segundo elemento es un sentido altamente de-sarrollado de responsabilidad, audacia, pasión y optimismo responsable. Lo llamamos Estilo de Pensamiento. En una entrevista mucho antes de su famosa campaña publicitaria, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito durade-ro “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales. Como Gerard Kleisterlee sostiene, “Cuando usted es capaz de organizar sus ideas para crear valor real, y sus pensamientos permanecen enfocados en aquello que es importante para crear ese valor a pesar de todas las distracciones, crisis y complejidades alrededor suyo… entonces tiene usted mucha suerte porque cuenta con un modelo sustentable” para su vida o su trabajo. Kleisterlee es presidente y CEO de Royal Philips Electronics en
En última instancia, “se trata del placer en sí de trabajar – nos hemos olvidado prácticamente de ello. La calidad de amar el trabajo es uno de los valores más importantes que le puedes ofre-cer a la gente”, señala Waters mientras observa con aprecio a los talentosos chefs que con pa-sión lanzan, pican y revuelven los alimentos en su restaurante ganador de premios, Chez Pan-nise. Parecen escultores mientras acomodan sus obras maestras en cada plato.
“Hágalo porque vale la pena hacerlo aun si no resulta tan perfecto como su fantasía original”, dice Jack Jia, quien creció “nada más que con una cabeza llena de sueños” en Chengdu, en la provincia china de Sichuan. Hoy en día, es un serio emprendedor, presidente de Hua Yuan Science and Technology Association, y fundador y CEO de Baynote. “Si usted se resiste a hacer algo en lo que cree, su mente nunca lo dejará en paz. Lo atormentará. Si realmente le importa, debería hacerlo a pesar de los problemas que se presentan cuando uno asume un nuevo reto. Todo nuevo comienzo, todo aquello que es crea-tivo, será complicado por partes”, señala. “Si lo hace con los ojos bien abiertos, con disciplina, sólo mejorará cuando lo intente más veces”.
Sin disciplina, algunas personas muy ambiciosas se encuentran con el problema opuesto – pura acción pero sin significado – ,advierte el empren-dedor y consejero gubernamental establecido en Singapur, Peng One. Aquellos que consideran irresistible la acción descubren que están en el camino equivocado. “Usted y su equipo deben estar en la misma página en relación con lo que el éxito requiere de usted. Piense primero acer-ca de lo que importa y en la gente a la cual está sirviendo. Luego organice sus pensamientos y
creatividad en base a ello y haga que ocurra”. Tomar acción sin detenerse primero para determinar qué considera significativo es una gran razón por la que las cosas no perduran. Los Cons-tructores utilizan un proceso especial para establecer objetivos e incluso alientan las opiniones que los ayuden a alcanzar esas aspiraciones.
Tres piezas simples (pero no sencillas)En nuestra investigación descubrimos que, cuando están ali-neados, estos tres elementos – un Significado establecido por cada individuo, un Estilo de Pensamiento creativo, y un Estilo de Acción efectivo – forman la base sobre la cual usted puede construir y mantener la experiencia del éxito.
Una forma de recordar estos elementos es pensar en ellos como los tres colores primarios del éxito concebido para durar. Cuando superpone los colores primarios rojo, azul y amarillo, ¿qué obtiene? Una luz brillante y blanca. Si existe un objetivo “correcto” que perseguir, éste es. Los Constructores no buscan metas para su propio bien, sino que primero encuentran algo que tiene un gran significado para ellos, de esta manera el sig-nificado es lo principal, informando al resto del modelo.
Cuando imagina algo que es significativo para usted y parece ser ideal o incluso perfecto, algunas veces “es como un bonito pastelito – demasiado lindo para comerlo”, dice Alice Waters, dueña de un restaurante y pionera en cocina orgánica quien, a través de una iniciativa llamada Edible Schoolyard (Patio de Recreo Comestible), está empeñada en cambiar el mundo, bo-cado por bocado. Todo aquel que tenga “una imagen perfecta en su cabeza sobre lo que debe hacerse y sobre lo que es im-portante” también sabe que los resultados de tomar acciones en relación con esa idea pueden “no ser tan perfectos como la imagen en su mente”, señala Waters. Ello ocurre porque pasar del pensamiento a la acción adiciona idealismo y belleza con el riesgo de que “su sueño pierda algo en el proceso”.
>Significado
>Pensamiento >Acción
ÉXITO CONCEBIDO PARA DURAR
Tres piezas simples (pero no sencillas)
Las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuerdo a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o aceptación.
figura 1
É X I T O Q U E P E R D U R A : C Ó M O C R E A R U N A V I D A C O N S E N T I D O
14 15
Holanda, con más de 160,000 empleados en 60 países y ventas por más de $37 mil millones en el 2005.El tercer elemento es Estilo de Acción. Las personas con éxito duradero encuentran formas efectivas de actuar. Esto difícil-mente es una novedad, pero hay más sobre el Estilo de Acción de lo que parece. Muchos Constructores nos han hablado de las veces en sus vidas en que han tenido una clara sensación de significado, pero han encontrado casi imposible hacer que las cosas ocurran – transformar el significado y el pensamiento en acción. Reflexione acerca del significado en su vida, pero no deje que ello lo paralice.
caso de aquellos que buscan solamente tesoros materiales u otras medidas a corto plazo en lu-gar de su propia definición interna de realiza-ción duradera.
Los elementos esenciales de un éxito con-cebido para durarEn cientos de entrevistas, hemos aprendido que los Constructores encuentran el éxito duradero cuando tres elementos esenciales se encuentran alineados en sus vidas y trabajos. El primer ele-mento es Significado. Lo que usted haga debe importarle profundamente de manera que usted como individuo defina su significado. Es algo por lo que se siente tan apasionado que pierde la noción del tiempo. Es algo para lo cual está dispuesto a reclutar a más gente, y lo hará a pesar de las críticas y tal vez incluso lo haga gratis. De hecho, no se le podría pagar para no hacerlo.
“El éxito es construir relaciones duraderas y servir a los demás”, dice Azim Premji, presidente de Wipro en India. Premji tomó las riendas de la empresa si-tuada en Bangalore a los 21 años de edad cuando su padre falleció, y transformó la novata productora de grasa hidrogenada para cocina en una empresa que ofrece servicios de tecnología de información valorada en $2 mil millones. Cuando se trata de crear éxito duradero en su vida o carrera, “¿no cree que construir una relación significativa y duradera con usted mismo acerca de lo que le importa es un buen punto de partida?”, preguntó Premji.
El segundo elemento es un sentido altamente de-sarrollado de responsabilidad, audacia, pasión y optimismo responsable. Lo llamamos Estilo de Pensamiento. En una entrevista mucho antes de su famosa campaña publicitaria, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito durade-ro “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales. Como Gerard Kleisterlee sostiene, “Cuando usted es capaz de organizar sus ideas para crear valor real, y sus pensamientos permanecen enfocados en aquello que es importante para crear ese valor a pesar de todas las distracciones, crisis y complejidades alrededor suyo… entonces tiene usted mucha suerte porque cuenta con un modelo sustentable” para su vida o su trabajo. Kleisterlee es presidente y CEO de Royal Philips Electronics en
En última instancia, “se trata del placer en sí de trabajar – nos hemos olvidado prácticamente de ello. La calidad de amar el trabajo es uno de los valores más importantes que le puedes ofre-cer a la gente”, señala Waters mientras observa con aprecio a los talentosos chefs que con pa-sión lanzan, pican y revuelven los alimentos en su restaurante ganador de premios, Chez Pan-nise. Parecen escultores mientras acomodan sus obras maestras en cada plato.
“Hágalo porque vale la pena hacerlo aun si no resulta tan perfecto como su fantasía original”, dice Jack Jia, quien creció “nada más que con una cabeza llena de sueños” en Chengdu, en la provincia china de Sichuan. Hoy en día, es un serio emprendedor, presidente de Hua Yuan Science and Technology Association, y fundador y CEO de Baynote. “Si usted se resiste a hacer algo en lo que cree, su mente nunca lo dejará en paz. Lo atormentará. Si realmente le importa, debería hacerlo a pesar de los problemas que se presentan cuando uno asume un nuevo reto. Todo nuevo comienzo, todo aquello que es crea-tivo, será complicado por partes”, señala. “Si lo hace con los ojos bien abiertos, con disciplina, sólo mejorará cuando lo intente más veces”.
Sin disciplina, algunas personas muy ambiciosas se encuentran con el problema opuesto – pura acción pero sin significado – ,advierte el empren-dedor y consejero gubernamental establecido en Singapur, Peng One. Aquellos que consideran irresistible la acción descubren que están en el camino equivocado. “Usted y su equipo deben estar en la misma página en relación con lo que el éxito requiere de usted. Piense primero acer-ca de lo que importa y en la gente a la cual está sirviendo. Luego organice sus pensamientos y
creatividad en base a ello y haga que ocurra”. Tomar acción sin detenerse primero para determinar qué considera significativo es una gran razón por la que las cosas no perduran. Los Cons-tructores utilizan un proceso especial para establecer objetivos e incluso alientan las opiniones que los ayuden a alcanzar esas aspiraciones.
Tres piezas simples (pero no sencillas)En nuestra investigación descubrimos que, cuando están ali-neados, estos tres elementos – un Significado establecido por cada individuo, un Estilo de Pensamiento creativo, y un Estilo de Acción efectivo – forman la base sobre la cual usted puede construir y mantener la experiencia del éxito.
Una forma de recordar estos elementos es pensar en ellos como los tres colores primarios del éxito concebido para durar. Cuando superpone los colores primarios rojo, azul y amarillo, ¿qué obtiene? Una luz brillante y blanca. Si existe un objetivo “correcto” que perseguir, éste es. Los Constructores no buscan metas para su propio bien, sino que primero encuentran algo que tiene un gran significado para ellos, de esta manera el sig-nificado es lo principal, informando al resto del modelo.
Cuando imagina algo que es significativo para usted y parece ser ideal o incluso perfecto, algunas veces “es como un bonito pastelito – demasiado lindo para comerlo”, dice Alice Waters, dueña de un restaurante y pionera en cocina orgánica quien, a través de una iniciativa llamada Edible Schoolyard (Patio de Recreo Comestible), está empeñada en cambiar el mundo, bo-cado por bocado. Todo aquel que tenga “una imagen perfecta en su cabeza sobre lo que debe hacerse y sobre lo que es im-portante” también sabe que los resultados de tomar acciones en relación con esa idea pueden “no ser tan perfectos como la imagen en su mente”, señala Waters. Ello ocurre porque pasar del pensamiento a la acción adiciona idealismo y belleza con el riesgo de que “su sueño pierda algo en el proceso”.
>Significado
>Pensamiento >Acción
ÉXITO CONCEBIDO PARA DURAR
Tres piezas simples (pero no sencillas)
Las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuerdo a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o aceptación.
figura 1
É X I T O Q U E P E R D U R A : C Ó M O C R E A R U N A V I D A C O N S E N T I D O
16 17
ha vendido más de 17 millones de copias. ¿No sería “mejor hacer lo que amamos en primer lugar de manera que no tengamos que arruinar nuestro bienestar” en un vano intento por ganar nuestro camino a la libertad?
Frances Hesselbein, presidenta y fundadora del Leader to Lea-der Institute, antiguamente la Peter F. Drucker Foundation, es conocida por su trabajo de liderazgo con grandes organiza-ciones, universidades, el Ejército de los Estados Unidos, y sus 13 años como CEO de las Girl Scouts de los Estados Unidos de Norteamérica. Como la mayoría de Constructores, ella cree que existe una poderosa sinergia cuando se combina el servi-cio a los demás con la pasión por su propio trabajo. “Somos llamados a hacer lo que hacemos, y cuando respondemos a esa invitación, nunca es un trabajo, es una alegría y realización. Servir a los demás es parte del carácter de un gran líder”.
Para finalizarBuilt to Last (Construido para durar) (Harper Collins, 1997) nos muestra que una ideología medular – en otras palabras, un conjunto de valores medulares y un objetivo duradero – vence a cualquier otra gran idea para concebir compañías visionarias. Nuestra investigación acerca de este libro confirmó que comen-zar con claridad ideológica es más importante que lo bueno o malo que pueda ser el producto o servicio original.
La misma verdad se aplica a su carrera y a su vida. Si parece ser un estándar irrazonablemente elevado, recuerde que la mayo-ría de proyectos nuevos fracasan y que la vida no es justa. Los Constructores tienen estándares irrazonablemente elevados que los ponen en una posición de ventaja para durar y prospe-rar. Ya sea que estén dirigiendo un hogar, una compañía o un país, llegan a la conclusión que hacer algo que les importa es un sueño que vale la pena vivir.
Los Constructores manejan sus pensamientos de forma que los mantengan encaminados y lue-go toman acciones sin tregua a fin de alcanzar aquello que para ellos es importante (significa-do). La gran oportunidad en la vida y el traba-jo es hacer que ese objetivo que se ubica en el centro sea lo más grande posible al momento de unir los tres círculos y aumentar así el grado en que se superponen. Sea consciente de aquello que le importa y luego una sus pensamientos y acciones para respaldar su definición de signifi-cado. Eso es lo que llamamos alineamiento.
A medida que estos elementos se unan y formen un solo objetivo de luz blanca, es más sencillo lo-grar aciertos en su vida y trabajo y de hecho expe-rimentar un éxito duradero. Éste es, por supuesto, un modelo simple para un proceso bastante com-pleto y por lo general desafiante. La tendencia es que estos tres círculos se distancien y no lleguen a sincronizar. Sin esfuerzo constante, muchas fuer-zas en el trabajo y el hogar harán que sea difícil mantener el alineamiento.
Se ha dicho mucho acerca de la importancia de amar lo que uno hace, pero la mayoría de perso-nas simplemente no lo cree. Es un hecho que sería increíble hacer lo que amamos, pero en un senti-do práctico, la mayoría de las personas no siente que puede darse ese lujo. Para muchos, hacer algo que realmente les importa sería una fantasía sen-timental basada en ilusiones. Preste atención por-que hay muy malas noticias: es peligroso no hacer aquello que ama. ¡La dura verdad es que si usted no ama lo que hace, perderá frente a alguien que sí lo hace! Para cada persona a quien no le entu-siasma su trabajo o sus relaciones, existe otra que sí ama aquello que a usted no lo entusiasma. Esta
persona trabajará más duro y durante más tiempo. Lo superará. Aunque parezca más seguro aferrarse a un rol antiguo, verá que su energía se agota y, milagrosamente, será el primero de la fila cuando hayan despidos.
Usted habrá podido notar que vivimos en una economía global donde la estabilidad laboral es una contradicción en sí misma. Todo lo que usted posee es su capital personal, y no estamos ha-blando de su dinero. Son sus talentos, habilidades, relaciones y entusiasmo. Crear éxito duradero requiere de un nivel de tenaci-dad y pasión que sólo el amor puede sostener. Sin él, usted colap-sará bajo el peso de las dificultades que seguramente encontrará.
Construir una vida es tan importante como ganársela. No se trata de elegir una de las opciones: los Constructores hacen ambas cosas. Lo escuchará de la mayoría de personas que han disfrutado del éxito duradero: emprendedores, líderes guber-namentales y religiosos, artistas y educadores, padres solteros, trabajadores sociales, ganadores de premios de la Academia, carpinteros, gerentes de tiendas y millonarios.
Lo escuchará de los más duros generales militares y hombres de negocios, como Larry Bossidy, autor del libro llamado Exe-cution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina de hacer las cosas). Bossidy nunca ha sido acusado de ser un sentimental. En un día frío y despejado de Connecticut, nos reunimos en la casa del ahora retirado y duro CEO, quien convirtió un establo cerca de una laguna congelada en una ofi-cina. Conversamos durante horas acerca del éxito y liderazgo. Cuando le mencionamos la palabra “amor”, el ex CEO de mira-da dura no titubeó: “Es un imperativo competitivo”, insistió. “Sólo amando lo que usted hace, hará más y lo hará mejor que la persona que está al lado suyo. Si no lo hace, bueno, encontra-remos a alguien que lo haga”.
Warren Buffett empezó a amar su trabajo cuando no tenía dón-de caerse muerto. Hoy en día es uno de los hombres más ricos de la Tierra. “Usted sabe, dicen que el éxito es conseguir lo que
uno desea y que la felicidad es desear lo que uno consigue”, señala. “Bueno, no sé cuál se puede aplicar en este caso. Pero sí sé que no podría es-tar haciendo otra cosa. Siempre me han preocu-pado las personas que dicen ‘Sabes, voy a dedi-carme diez años más a esto, no me gusta mucho, pero lo haré diez años más y…’ En realidad, eso es como guardar el sexo para la vejez. No es una muy buena idea”, ríe Buffett. Voy al trabajo bai-lando y cuando llego pienso que debo echarme y pintar el techo o algo así, como Miguel Ángel, es decir, así es como me siento. Y esa sensación no disminuye. Es muy divertido”.
Las bibliotecas de investigación están llenas de es-tudios que confirman que el amor no es solamente un tema romántico. Las personas apasionadas tar-dan el doble de tiempo pensando acerca de lo que han logrado, qué tan posible de hacer es la tarea que tienen en frente, y qué tan capaces son de hacer-la. Los compañeros de trabajo o competidores que aman su trabajo se esfuerzan más, intentan más co-sas, se mueven más rápido, salen con mejores ideas, y, la verdad, consiguen mejores oportunidades para escalar y contribuir que aquellos que sólo hacen las cosas para sobrevivir.
“El trabajo de liderazgo hoy en día es más que hacer dinero, es crear significado”, dice John Seely Brown, quien durante dos décadas dirigió el área de investigación en Xerox Park. “La gen-te talentosa busca organizaciones que ofrezcan no sólo dinero, sino objetivos espirituales que vigoricen y hagan eco en los valores personales de las personas que trabajan ahí, la clase de mi-sión que ofrece a las personas la oportunidad de trabajar en algo que marque la diferencia”.
Tenga cuidado: la resistencia a no amar lo que us-ted hace lo convierte en una persona difícil de to-lerar, y ha sido clínicamente probado que merma su salud. “Utilizamos nuestra salud para construir nuestra riqueza”, señala el autor y consejero finan-ciero Robert Kiyosaki, parafraseando el antiguo proverbio. “Luego utilizamos desesperadamente nuestra riqueza para conservar lo que nos queda de salud”. Después de muchos periodos empresa-riales exitosos pero que no guardaban relación en-tre sí, Kiyosaki volvió a cambiar de carrera y casi a los 50 años de edad escribió su primer libro, Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre), el cual
En una entrevista, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito duradero “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales.
Jerry Porras es profesor emérito de Conducta Organizacional y Cambio, y director del Leading and Managing Change Executive Program (Programa Ejecutivo Liderando y Gerenciando el Cambio) de la Stanford’s Graduate School of Business. Coautor de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Construido para durar: Hábitos exitosos de empresas visiona-rias), su último libro es Success Built to Last: Creating a Life that Matters (El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido) (Wharton School Publishing, 2006), del cual se ha extraído este artículo.
Stewart Emery es considerado uno de los padres del Movimiento del Poten-cial Humano y es autor de The Owner’s Manual for Your Life (Manual del usuario para su vida) (BookSurge 2006) y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Como asesor, hizo preguntas que llevaron a Master-Card a su legendaria campaña “No tiene precio”.
Mark Thompson es entrenador y asesor de ejecutivos, y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Fue considerado por la revista Forbes como uno de los máximos inversores de riesgo en los Estados Unidos con el “toque Midas”.Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
É X I T O Q U E P E R D U R A : C Ó M O C R E A R U N A V I D A C O N S E N T I D O
16 17
ha vendido más de 17 millones de copias. ¿No sería “mejor hacer lo que amamos en primer lugar de manera que no tengamos que arruinar nuestro bienestar” en un vano intento por ganar nuestro camino a la libertad?
Frances Hesselbein, presidenta y fundadora del Leader to Lea-der Institute, antiguamente la Peter F. Drucker Foundation, es conocida por su trabajo de liderazgo con grandes organiza-ciones, universidades, el Ejército de los Estados Unidos, y sus 13 años como CEO de las Girl Scouts de los Estados Unidos de Norteamérica. Como la mayoría de Constructores, ella cree que existe una poderosa sinergia cuando se combina el servi-cio a los demás con la pasión por su propio trabajo. “Somos llamados a hacer lo que hacemos, y cuando respondemos a esa invitación, nunca es un trabajo, es una alegría y realización. Servir a los demás es parte del carácter de un gran líder”.
Para finalizarBuilt to Last (Construido para durar) (Harper Collins, 1997) nos muestra que una ideología medular – en otras palabras, un conjunto de valores medulares y un objetivo duradero – vence a cualquier otra gran idea para concebir compañías visionarias. Nuestra investigación acerca de este libro confirmó que comen-zar con claridad ideológica es más importante que lo bueno o malo que pueda ser el producto o servicio original.
La misma verdad se aplica a su carrera y a su vida. Si parece ser un estándar irrazonablemente elevado, recuerde que la mayo-ría de proyectos nuevos fracasan y que la vida no es justa. Los Constructores tienen estándares irrazonablemente elevados que los ponen en una posición de ventaja para durar y prospe-rar. Ya sea que estén dirigiendo un hogar, una compañía o un país, llegan a la conclusión que hacer algo que les importa es un sueño que vale la pena vivir.
Los Constructores manejan sus pensamientos de forma que los mantengan encaminados y lue-go toman acciones sin tregua a fin de alcanzar aquello que para ellos es importante (significa-do). La gran oportunidad en la vida y el traba-jo es hacer que ese objetivo que se ubica en el centro sea lo más grande posible al momento de unir los tres círculos y aumentar así el grado en que se superponen. Sea consciente de aquello que le importa y luego una sus pensamientos y acciones para respaldar su definición de signifi-cado. Eso es lo que llamamos alineamiento.
A medida que estos elementos se unan y formen un solo objetivo de luz blanca, es más sencillo lo-grar aciertos en su vida y trabajo y de hecho expe-rimentar un éxito duradero. Éste es, por supuesto, un modelo simple para un proceso bastante com-pleto y por lo general desafiante. La tendencia es que estos tres círculos se distancien y no lleguen a sincronizar. Sin esfuerzo constante, muchas fuer-zas en el trabajo y el hogar harán que sea difícil mantener el alineamiento.
Se ha dicho mucho acerca de la importancia de amar lo que uno hace, pero la mayoría de perso-nas simplemente no lo cree. Es un hecho que sería increíble hacer lo que amamos, pero en un senti-do práctico, la mayoría de las personas no siente que puede darse ese lujo. Para muchos, hacer algo que realmente les importa sería una fantasía sen-timental basada en ilusiones. Preste atención por-que hay muy malas noticias: es peligroso no hacer aquello que ama. ¡La dura verdad es que si usted no ama lo que hace, perderá frente a alguien que sí lo hace! Para cada persona a quien no le entu-siasma su trabajo o sus relaciones, existe otra que sí ama aquello que a usted no lo entusiasma. Esta
persona trabajará más duro y durante más tiempo. Lo superará. Aunque parezca más seguro aferrarse a un rol antiguo, verá que su energía se agota y, milagrosamente, será el primero de la fila cuando hayan despidos.
Usted habrá podido notar que vivimos en una economía global donde la estabilidad laboral es una contradicción en sí misma. Todo lo que usted posee es su capital personal, y no estamos ha-blando de su dinero. Son sus talentos, habilidades, relaciones y entusiasmo. Crear éxito duradero requiere de un nivel de tenaci-dad y pasión que sólo el amor puede sostener. Sin él, usted colap-sará bajo el peso de las dificultades que seguramente encontrará.
Construir una vida es tan importante como ganársela. No se trata de elegir una de las opciones: los Constructores hacen ambas cosas. Lo escuchará de la mayoría de personas que han disfrutado del éxito duradero: emprendedores, líderes guber-namentales y religiosos, artistas y educadores, padres solteros, trabajadores sociales, ganadores de premios de la Academia, carpinteros, gerentes de tiendas y millonarios.
Lo escuchará de los más duros generales militares y hombres de negocios, como Larry Bossidy, autor del libro llamado Exe-cution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina de hacer las cosas). Bossidy nunca ha sido acusado de ser un sentimental. En un día frío y despejado de Connecticut, nos reunimos en la casa del ahora retirado y duro CEO, quien convirtió un establo cerca de una laguna congelada en una ofi-cina. Conversamos durante horas acerca del éxito y liderazgo. Cuando le mencionamos la palabra “amor”, el ex CEO de mira-da dura no titubeó: “Es un imperativo competitivo”, insistió. “Sólo amando lo que usted hace, hará más y lo hará mejor que la persona que está al lado suyo. Si no lo hace, bueno, encontra-remos a alguien que lo haga”.
Warren Buffett empezó a amar su trabajo cuando no tenía dón-de caerse muerto. Hoy en día es uno de los hombres más ricos de la Tierra. “Usted sabe, dicen que el éxito es conseguir lo que
uno desea y que la felicidad es desear lo que uno consigue”, señala. “Bueno, no sé cuál se puede aplicar en este caso. Pero sí sé que no podría es-tar haciendo otra cosa. Siempre me han preocu-pado las personas que dicen ‘Sabes, voy a dedi-carme diez años más a esto, no me gusta mucho, pero lo haré diez años más y…’ En realidad, eso es como guardar el sexo para la vejez. No es una muy buena idea”, ríe Buffett. Voy al trabajo bai-lando y cuando llego pienso que debo echarme y pintar el techo o algo así, como Miguel Ángel, es decir, así es como me siento. Y esa sensación no disminuye. Es muy divertido”.
Las bibliotecas de investigación están llenas de es-tudios que confirman que el amor no es solamente un tema romántico. Las personas apasionadas tar-dan el doble de tiempo pensando acerca de lo que han logrado, qué tan posible de hacer es la tarea que tienen en frente, y qué tan capaces son de hacer-la. Los compañeros de trabajo o competidores que aman su trabajo se esfuerzan más, intentan más co-sas, se mueven más rápido, salen con mejores ideas, y, la verdad, consiguen mejores oportunidades para escalar y contribuir que aquellos que sólo hacen las cosas para sobrevivir.
“El trabajo de liderazgo hoy en día es más que hacer dinero, es crear significado”, dice John Seely Brown, quien durante dos décadas dirigió el área de investigación en Xerox Park. “La gen-te talentosa busca organizaciones que ofrezcan no sólo dinero, sino objetivos espirituales que vigoricen y hagan eco en los valores personales de las personas que trabajan ahí, la clase de mi-sión que ofrece a las personas la oportunidad de trabajar en algo que marque la diferencia”.
Tenga cuidado: la resistencia a no amar lo que us-ted hace lo convierte en una persona difícil de to-lerar, y ha sido clínicamente probado que merma su salud. “Utilizamos nuestra salud para construir nuestra riqueza”, señala el autor y consejero finan-ciero Robert Kiyosaki, parafraseando el antiguo proverbio. “Luego utilizamos desesperadamente nuestra riqueza para conservar lo que nos queda de salud”. Después de muchos periodos empresa-riales exitosos pero que no guardaban relación en-tre sí, Kiyosaki volvió a cambiar de carrera y casi a los 50 años de edad escribió su primer libro, Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre), el cual
En una entrevista, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito duradero “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales.
Jerry Porras es profesor emérito de Conducta Organizacional y Cambio, y director del Leading and Managing Change Executive Program (Programa Ejecutivo Liderando y Gerenciando el Cambio) de la Stanford’s Graduate School of Business. Coautor de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Construido para durar: Hábitos exitosos de empresas visiona-rias), su último libro es Success Built to Last: Creating a Life that Matters (El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido) (Wharton School Publishing, 2006), del cual se ha extraído este artículo.
Stewart Emery es considerado uno de los padres del Movimiento del Poten-cial Humano y es autor de The Owner’s Manual for Your Life (Manual del usuario para su vida) (BookSurge 2006) y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Como asesor, hizo preguntas que llevaron a Master-Card a su legendaria campaña “No tiene precio”.
Mark Thompson es entrenador y asesor de ejecutivos, y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Fue considerado por la revista Forbes como uno de los máximos inversores de riesgo en los Estados Unidos con el “toque Midas”.Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
É X I T O Q U E P E R D U R A : C Ó M O C R E A R U N A V I D A C O N S E N T I D O
18 19
El departamento de Dirección de Personas o Recursos Huma-nos tiene una doble función: de apoyo a las operaciones de la empresa y estratégica. Esta di-mensión última, que comienza a plantearse en la década de los 90, supone la participación de los directivos en las prácticas de recursos humanos y el ali-neamiento del departamento de Dirección de Personas con la estrategia de la empresa.
El reto actual de los departa-mentos de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de mane-ra eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organiza-ción y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.
Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex direc-tor de recursos humanos del BBVA Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García
C A L I D A D D E L O S R E C U R S O S H U M A N O S , P O R E S C R I T O
El reto actual de los departa-mentos
de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estra-tégico de la orga-nización y, para ello, es conve-niente formalizar esta relación.
Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de acuerdos de calidad (Quality Agreements; QA) entre el departamento de RR.HH. y el resto de unidades de la empresa. Estos acuer-dos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de eva-luación, y un sistema de incentivos y penali-zaciones para los casos en que se produzcan desviaciones sobre los objetivos, tanto respec-to al departamento que presta el servicio (RR.HH.) como al que lo recibe.
Se trata de un tipo de contrato muy habitual en los servicios informáticos y tecnológicos en general, contexto en el que se utiliza prin-cipalmente para garantizar el nivel de calidad de los proveedores. De hecho, los acuerdos de calidad de servicio se han estudiado tradi-cionalmente desde el punto de vista externo, y apenas existen referencias sobre su aplica-ción en el ámbito interno de la empresa.
Su ejecución no es fácil y está poco extendida, aunque todos los responsables de las empre-sas entrevistadas para el desa-rrollo de este estudio manifies-tan que son una herramienta de gran utilidad. Las dificultades para su implantación se derivan sobre todo de dos tipos de razo-nes. En primer lugar, los QA im-plican una cierta complejidad desde el punto de vista adminis-trativo y de procesos. En segun-do lugar, suponen un cambio de enfoque del departamento de Recursos Humanos que, además de competencias técnicas, nece-sitará otras más propias de de-partamentos comerciales, como sentido de servicio o capacidad de negociación.
Esta falta de precedentes com-plica el estudio de la aplicación de los acuerdos de calidad en el área de Recursos Humanos. Para salvar estos obstáculos, los autores basan su informe, titulado “Quality Agreement: una propuesta para el ajuste estratégico de RR.HH.”, en el estudio pormenorizado de cua-tro empresas con acuerdos de nivel de servicio implantados en RR. HH. GlaxoSmithKline, Randstad, BBVA y Repsol (del que se incluye su “Manual de Acuerdos de Servicios”).
El análisis de los cuatro casos, junto a los resultados de un focus group en el que parti-ciparon los responsables del departamento de personal de estas compañías, permite a los autores recomendar dos pasos previos a la implemen-tación de los QA. En primer lugar, es necesario determinar el rol que desempeñará el de-partamento de Recursos Hu-manos. Una vez definido éste, hay que realizar auditorías estratégicas para garantizar que los objetivos establecidos se están cumpliendo, y que están alineados con los obje-tivos generales de la empresa. Sólo entonces puede iniciarse la aplicación de los acuerdos de calidad.
La primera acción a emprender para implantar un acuerdo de calidad es establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen o a las que aspiran las áreas afectadas. En segundo lugar, es necesa-rio determinar las variables clave que RR.HH. debe apor-tar para alcanzar esas venta-jas, y establecer indicadores
que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos marcados.
También hay que fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de Dirección de Personas. En cuarto lugar, es necesa-rio construir un modelo de implantación, así como de seguimiento del acuerdo. Por último, es conveniente desarrollar un pro-grama de comunicación interna que man-tenga informada a toda la empresa.
ResultadosLas cuatro compañías analizadas coinciden en que, tras la aplicación de los QA, se ha producido un mayor ajuste de las políticas de personal con la estrategia de la empre-sa. Además, las relaciones entre el departa-mento de RR. HH. y las otras unidades de negocio han mejorado, ya que estas últimas han entendido mejor la función del departa-mento de Recursos Humanos y se ha creado una red de contactos informal.Sin embargo, es importante tener claro que la obtención de resultados no es inmedia-ta. Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tan-to de RR. HH. como del resto de unidades de negocio. Se requiere, por tanto, un cam-bio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone.
Los autores aseguran que las empresas que utilizan QA en el ámbito de los Recursos Humanos lo consideran muy eficaz, no sólo como procedimiento para obtener un ajuste estratégico, sino como herramienta para mejo-rar la eficiencia. “Los Acuerdos de Calidad son un documento idóneo para establecer estos objetivos comunes entre Recursos Humanos y las unidades de negocio y un paso importante hacia la consideración estratégica de la función y la medición de su real aportación de valor”, concluye el estudio.
LA CALIDAD DE LOS RECURSOS POR ESCRITO
HUMANOS, Por Jose Ramon Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía
del IESE Business School, Universidad de Navarra.
Reproducido con autorización del IESE Business School, Universidad de Navarra.
18 19
El departamento de Dirección de Personas o Recursos Huma-nos tiene una doble función: de apoyo a las operaciones de la empresa y estratégica. Esta di-mensión última, que comienza a plantearse en la década de los 90, supone la participación de los directivos en las prácticas de recursos humanos y el ali-neamiento del departamento de Dirección de Personas con la estrategia de la empresa.
El reto actual de los departa-mentos de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de mane-ra eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organiza-ción y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.
Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex direc-tor de recursos humanos del BBVA Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García
C A L I D A D D E L O S R E C U R S O S H U M A N O S , P O R E S C R I T O
El reto actual de los departa-mentos
de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estra-tégico de la orga-nización y, para ello, es conve-niente formalizar esta relación.
Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de acuerdos de calidad (Quality Agreements; QA) entre el departamento de RR.HH. y el resto de unidades de la empresa. Estos acuer-dos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de eva-luación, y un sistema de incentivos y penali-zaciones para los casos en que se produzcan desviaciones sobre los objetivos, tanto respec-to al departamento que presta el servicio (RR.HH.) como al que lo recibe.
Se trata de un tipo de contrato muy habitual en los servicios informáticos y tecnológicos en general, contexto en el que se utiliza prin-cipalmente para garantizar el nivel de calidad de los proveedores. De hecho, los acuerdos de calidad de servicio se han estudiado tradi-cionalmente desde el punto de vista externo, y apenas existen referencias sobre su aplica-ción en el ámbito interno de la empresa.
Su ejecución no es fácil y está poco extendida, aunque todos los responsables de las empre-sas entrevistadas para el desa-rrollo de este estudio manifies-tan que son una herramienta de gran utilidad. Las dificultades para su implantación se derivan sobre todo de dos tipos de razo-nes. En primer lugar, los QA im-plican una cierta complejidad desde el punto de vista adminis-trativo y de procesos. En segun-do lugar, suponen un cambio de enfoque del departamento de Recursos Humanos que, además de competencias técnicas, nece-sitará otras más propias de de-partamentos comerciales, como sentido de servicio o capacidad de negociación.
Esta falta de precedentes com-plica el estudio de la aplicación de los acuerdos de calidad en el área de Recursos Humanos. Para salvar estos obstáculos, los autores basan su informe, titulado “Quality Agreement: una propuesta para el ajuste estratégico de RR.HH.”, en el estudio pormenorizado de cua-tro empresas con acuerdos de nivel de servicio implantados en RR. HH. GlaxoSmithKline, Randstad, BBVA y Repsol (del que se incluye su “Manual de Acuerdos de Servicios”).
El análisis de los cuatro casos, junto a los resultados de un focus group en el que parti-ciparon los responsables del departamento de personal de estas compañías, permite a los autores recomendar dos pasos previos a la implemen-tación de los QA. En primer lugar, es necesario determinar el rol que desempeñará el de-partamento de Recursos Hu-manos. Una vez definido éste, hay que realizar auditorías estratégicas para garantizar que los objetivos establecidos se están cumpliendo, y que están alineados con los obje-tivos generales de la empresa. Sólo entonces puede iniciarse la aplicación de los acuerdos de calidad.
La primera acción a emprender para implantar un acuerdo de calidad es establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen o a las que aspiran las áreas afectadas. En segundo lugar, es necesa-rio determinar las variables clave que RR.HH. debe apor-tar para alcanzar esas venta-jas, y establecer indicadores
que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos marcados.
También hay que fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de Dirección de Personas. En cuarto lugar, es necesa-rio construir un modelo de implantación, así como de seguimiento del acuerdo. Por último, es conveniente desarrollar un pro-grama de comunicación interna que man-tenga informada a toda la empresa.
ResultadosLas cuatro compañías analizadas coinciden en que, tras la aplicación de los QA, se ha producido un mayor ajuste de las políticas de personal con la estrategia de la empre-sa. Además, las relaciones entre el departa-mento de RR. HH. y las otras unidades de negocio han mejorado, ya que estas últimas han entendido mejor la función del departa-mento de Recursos Humanos y se ha creado una red de contactos informal.Sin embargo, es importante tener claro que la obtención de resultados no es inmedia-ta. Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tan-to de RR. HH. como del resto de unidades de negocio. Se requiere, por tanto, un cam-bio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone.
Los autores aseguran que las empresas que utilizan QA en el ámbito de los Recursos Humanos lo consideran muy eficaz, no sólo como procedimiento para obtener un ajuste estratégico, sino como herramienta para mejo-rar la eficiencia. “Los Acuerdos de Calidad son un documento idóneo para establecer estos objetivos comunes entre Recursos Humanos y las unidades de negocio y un paso importante hacia la consideración estratégica de la función y la medición de su real aportación de valor”, concluye el estudio.
LA CALIDAD DE LOS RECURSOS POR ESCRITO
HUMANOS, Por Jose Ramon Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía
del IESE Business School, Universidad de Navarra.
Reproducido con autorización del IESE Business School, Universidad de Navarra.
20 21
20 21
22 23
Creando una Vida Significativa
Por David Robinson de Haas School of Business - University of California y Stanford’ Graduate School of Business.
La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí
descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.
22 23
Creando una Vida Significativa
Por David Robinson de Haas School of Business - University of California y Stanford’ Graduate School of Business.
La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí
descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.
24 25
De hecho, con la salvedad de la razonable expectativa de que el sol va a salir al día siguiente, pocas cosas en los asuntos hu-manos se pueden predecir con seguridad. La expresión “gestión del riesgo” se ha convertido en una fórmula comúnmente utili-zada en el sector de los servicios financieros, y se refiere a un pro-ceso formal para evaluar y con-trolar la exposición total de una empresa a pérdidas, así como para estimar la probabilidad de que ellas ocurran. Sin embargo, esta expresión merece ser utili-zada de manera más amplia, ya que todas las empresas deben lidiar con el riesgo.
Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los directivos capacitados cuentan con varias maneras de afron-tar la incertidumbre a la hora de planificar su estrategia. Una planificación exitosa a largo pla-zo incluye una combinación de las siete técnicas que se expo-nen a continuación.
1. Identificación del riesgoEn la mayoría de las situacio-nes de los negocios resulta bas-tante fácil identificar los ries-gos que una empresa enfrenta simplemente formulando la si-
guiente pregunta: “¿Qué puede salir mal?”. Por ejemplo, si un producto depende de los com-ponentes, la incapacidad de un proveedor para enviar las partes cuando éstas son necesarias es un riesgo que puede preverse fácilmente. Cuando una empresa está intentando desarro-llar una nueva tecnología, sus esfuerzos de in-vestigación y desarrollo tendrán éxito y podrán alcanzar el rendimiento deseado, o no.
Ello no quiere decir que todos los riesgos se pue-den prever. El ex secretario de Defensa de Estados Unidos, Donald Rumsfeld, observó brillantemen-te que existen tanto “incógnitas conocidas” como “incógnitas desconocidas”. En una situación mili-tar, quiso decir que un ejército podía saber que el enemigo tenía tropas en el horizonte, pero no sabía exactamente cuántas (una “incógnita conocida”);y que podía existir cierta incertidumbre sobre si el enemigo tenía determinados tipos de armas (nue-vamente, una incógnita conocida). Sin embargo, sus palabras pretendían advertir a los planificado-res de que, con respecto a todas las variables que pudieran enumerar y tener en cuenta, siempre existirían otras que no se podrían prever (las “in-cógnitas desconocidas”).
Es difícil describir una “incógnita desconocida” en el campo de los negocios, por la simple razón de que es justamente eso: desconocida. Sin embargo, un ejemplo podría ser la aparición de una tecno-logía completamente nueva, tal como la llegada de los transistores en la electrónica. La eficacia y miniaturización de estos dispositivos de estado só-lido no se podía haber previsto en base al trabajo de desarrollo existente en válvulas termoiónicas.
¿Cómo pueden los líderes de negocios realizar una planificación para las incógnitas desconocidas? A lo sumo, podrían calcular el costo de abandono del proyecto debido a circunstancias imprevistas. Por lo general es posible imaginar los efectos de una incógnita desconocida, incluso cuando no se pue-de prever una causa específica. Por ejemplo, antes del 2001, los directivos de la Bolsa de Nueva York habrían tenido pocas razones para incluir ataques terroristas en su planificación estratégica. Sin em-bargo, podían razonablemente hacer un plan en caso ocurriera “algo” (una incógnita desconocida) que hiciera imposible que utilizaran su propio par-qué: tuberías de agua rotas, amenazas de bomba
G E S T I Ó N D E L R I E S G O Y L A I N C E R T I D U M B R E
la gran mayoría de las decisiones de negocios actuales se
adoptan con información incompleta y de cara a un futuro incierto.
e incendios catastróficos en los edificios vecinos eran eventos ra-zonablemente previsibles, poco frecuentes pero posibles, y que podían interrumpir el acceso a su edificio.
Una fuente de ideas útil sobre lo que puede salir mal son los “epi-sodios que casi suceden”. Por ejemplo, en la pérdida del tras-bordador espacial Columbia en el 2003, la nave se desintegró al reingresar a la atmósfera, algo que no se había producido antes. Sin embargo, la causa de este de-sastre fue el daño que sufrió una placa de protección térmica que a su vez fue el resultado del impac-to de un aislante del tanque de combustible que se desprendió durante el despegue. La pérdida del aislante se había observado anteriormente, y era un tema de constante preocupación para los ingenieros de la NASA.
En el campo de los negocios, la advertencia que surge de un “epi-sodio que casi sucede” es cuando una maniobra táctica exitosa va acompañada de una exclama-ción como “¡Uf! ¡Hemos tenido suerte!” Por ejemplo, imagine que una empresa lleva a cabo un programa extremadamente ge-neroso de cupones de descuento
enviados por correo, pero se salva de pérdidas catastróficas porque afortunadamente coincide con una gran tormenta que no per-mite a los compradores visitar los centros comerciales durante el tiempo que dura la promoción. Éste es un indicio de que en el futuro la empresa puede enfren-tar pérdidas predecibles si los programas de descuento no se planifican y controlan con más cuidado.
2. Evaluación del riesgoExisten muchas maneras de te-ner en cuenta los riesgos y desa-rrollar formas de gestionarlos. El primer paso es considerar en qué momento es posible que las tendencias cambien y los eventos adversos se presenten, y luego evaluar la gravedad del impac-to de esas situaciones futuras. Una vez que los riesgos han sido identificados, el impacto de cada uno de ellos puede ser evaluado y ubicado en alguna de las tres ca-tegorías: perceptible, moderada y severa.Los eventos “perceptibles” son aquellos como el ingreso al mer-cado de un pequeño competidor con una oferta atractiva para un determinado nicho; el eventual ingreso de este competidor se ha-bía previsto, y en la medida que
se mantenga en ese mercado reducido existirán pérdidas susceptibles de medición pero serán pe-queñas y no requerirán una respuesta en particu-lar. Los eventos que tienen un impacto moderado incluyen el fracaso de un proveedor en un mercado con muchas alternativas genéricas, o el ingreso de un competidor con una tecnología equivalente. Un impacto catastrófico sería algo que haga inviable la estrategia existente, como la revocación de una pa-tente por la aparición de un efecto colateral grave en un medicamento –como le ocurrió a Merck con el analgésico Vioxx.
Cuando se ha incorporado estas dimensiones a la lista de riesgos, se pueden organizar en una matriz que proporcione una pauta general sobre cómo gestionarlos, tal como se muestra en la figura 1. Tome en cuenta en primer lugar la columna de “eventos con impacto inmediato”. Pocas empresas tienen que enfrentar un evento catastrófico detec-tado con escasa antelación. Los ataques terroris-tas y el estallido de una guerra civil son de seguro parte de esta categoría –pero felizmente son poco comunes.
una posición esencial defendible o una comparación directa).
En el caso de un evento inmedia-to que se presume tendrá un im-pacto “perceptible”, las empresas deben continuar con su estrategia en marcha y efectuar únicamente ajustes moderados. Por ejemplo, imagine que un competidor de nicho ingresa al mercado conso-lidado de una empresa. La em-presa continuará con el mismo nivel de gastos en promoción, pero podría proporcionarle a la gente de ventas nuevas pautas para afrontar de manera específi-ca a la competencia. La clave del éxito en este caso está en evaluar correctamente un impacto como “perceptible”, pero sin reaccionar de manera exagerada. La deter-minación de precios de promo-ción temporales por parte de los
Cuando hay un cambio en el ambiente que tiene un impacto inmediato y moderado, el rumbo de acción de la gestión prudente es trasladar rápi-damente recursos adicionales a la estrategia exis-tente. Por ejemplo, cuando un competidor im-portante ingresa al mercado principal de una em-presa, está casi garantizado que se presente una considerable inversión en gastos de promoción (y un nuevo enfoque publicitario que enfatice ya sea
competidores más cercanos es un ejemplo de una situación que no requiere replantear completa-mente la estrategia.
En un horizonte de tiempo in-termedio, donde el riesgo para la empresa no es inminente, el factor clave es prever los riesgos
Enfoque de la gestión de riesgosbasado en la inmediatez y el impacto
Catastrófico
Moderado
Perceptible
Abandone la estrate-gia existente y desa-rrolle una nueva
Traslade recursos significativos para contrarrestar
Pequeño cambio en la asignación de recursos
Trabaje con esto en mente – no invierta en exceso
Planee por anticipadouna reacción adecuada
Planifique un posible traslado de recursos
Planifique una estra-tegia de salida
Estudie alternativas de estrategiar
Desarrolle medicio-nes y controle
Efecto Estrategia
Ahora Pronto Lejano
figura 1
24 25
De hecho, con la salvedad de la razonable expectativa de que el sol va a salir al día siguiente, pocas cosas en los asuntos hu-manos se pueden predecir con seguridad. La expresión “gestión del riesgo” se ha convertido en una fórmula comúnmente utili-zada en el sector de los servicios financieros, y se refiere a un pro-ceso formal para evaluar y con-trolar la exposición total de una empresa a pérdidas, así como para estimar la probabilidad de que ellas ocurran. Sin embargo, esta expresión merece ser utili-zada de manera más amplia, ya que todas las empresas deben lidiar con el riesgo.
Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los directivos capacitados cuentan con varias maneras de afron-tar la incertidumbre a la hora de planificar su estrategia. Una planificación exitosa a largo pla-zo incluye una combinación de las siete técnicas que se expo-nen a continuación.
1. Identificación del riesgoEn la mayoría de las situacio-nes de los negocios resulta bas-tante fácil identificar los ries-gos que una empresa enfrenta simplemente formulando la si-
guiente pregunta: “¿Qué puede salir mal?”. Por ejemplo, si un producto depende de los com-ponentes, la incapacidad de un proveedor para enviar las partes cuando éstas son necesarias es un riesgo que puede preverse fácilmente. Cuando una empresa está intentando desarro-llar una nueva tecnología, sus esfuerzos de in-vestigación y desarrollo tendrán éxito y podrán alcanzar el rendimiento deseado, o no.
Ello no quiere decir que todos los riesgos se pue-den prever. El ex secretario de Defensa de Estados Unidos, Donald Rumsfeld, observó brillantemen-te que existen tanto “incógnitas conocidas” como “incógnitas desconocidas”. En una situación mili-tar, quiso decir que un ejército podía saber que el enemigo tenía tropas en el horizonte, pero no sabía exactamente cuántas (una “incógnita conocida”);y que podía existir cierta incertidumbre sobre si el enemigo tenía determinados tipos de armas (nue-vamente, una incógnita conocida). Sin embargo, sus palabras pretendían advertir a los planificado-res de que, con respecto a todas las variables que pudieran enumerar y tener en cuenta, siempre existirían otras que no se podrían prever (las “in-cógnitas desconocidas”).
Es difícil describir una “incógnita desconocida” en el campo de los negocios, por la simple razón de que es justamente eso: desconocida. Sin embargo, un ejemplo podría ser la aparición de una tecno-logía completamente nueva, tal como la llegada de los transistores en la electrónica. La eficacia y miniaturización de estos dispositivos de estado só-lido no se podía haber previsto en base al trabajo de desarrollo existente en válvulas termoiónicas.
¿Cómo pueden los líderes de negocios realizar una planificación para las incógnitas desconocidas? A lo sumo, podrían calcular el costo de abandono del proyecto debido a circunstancias imprevistas. Por lo general es posible imaginar los efectos de una incógnita desconocida, incluso cuando no se pue-de prever una causa específica. Por ejemplo, antes del 2001, los directivos de la Bolsa de Nueva York habrían tenido pocas razones para incluir ataques terroristas en su planificación estratégica. Sin em-bargo, podían razonablemente hacer un plan en caso ocurriera “algo” (una incógnita desconocida) que hiciera imposible que utilizaran su propio par-qué: tuberías de agua rotas, amenazas de bomba
G E S T I Ó N D E L R I E S G O Y L A I N C E R T I D U M B R E
la gran mayoría de las decisiones de negocios actuales se
adoptan con información incompleta y de cara a un futuro incierto.
e incendios catastróficos en los edificios vecinos eran eventos ra-zonablemente previsibles, poco frecuentes pero posibles, y que podían interrumpir el acceso a su edificio.
Una fuente de ideas útil sobre lo que puede salir mal son los “epi-sodios que casi suceden”. Por ejemplo, en la pérdida del tras-bordador espacial Columbia en el 2003, la nave se desintegró al reingresar a la atmósfera, algo que no se había producido antes. Sin embargo, la causa de este de-sastre fue el daño que sufrió una placa de protección térmica que a su vez fue el resultado del impac-to de un aislante del tanque de combustible que se desprendió durante el despegue. La pérdida del aislante se había observado anteriormente, y era un tema de constante preocupación para los ingenieros de la NASA.
En el campo de los negocios, la advertencia que surge de un “epi-sodio que casi sucede” es cuando una maniobra táctica exitosa va acompañada de una exclama-ción como “¡Uf! ¡Hemos tenido suerte!” Por ejemplo, imagine que una empresa lleva a cabo un programa extremadamente ge-neroso de cupones de descuento
enviados por correo, pero se salva de pérdidas catastróficas porque afortunadamente coincide con una gran tormenta que no per-mite a los compradores visitar los centros comerciales durante el tiempo que dura la promoción. Éste es un indicio de que en el futuro la empresa puede enfren-tar pérdidas predecibles si los programas de descuento no se planifican y controlan con más cuidado.
2. Evaluación del riesgoExisten muchas maneras de te-ner en cuenta los riesgos y desa-rrollar formas de gestionarlos. El primer paso es considerar en qué momento es posible que las tendencias cambien y los eventos adversos se presenten, y luego evaluar la gravedad del impac-to de esas situaciones futuras. Una vez que los riesgos han sido identificados, el impacto de cada uno de ellos puede ser evaluado y ubicado en alguna de las tres ca-tegorías: perceptible, moderada y severa.Los eventos “perceptibles” son aquellos como el ingreso al mer-cado de un pequeño competidor con una oferta atractiva para un determinado nicho; el eventual ingreso de este competidor se ha-bía previsto, y en la medida que
se mantenga en ese mercado reducido existirán pérdidas susceptibles de medición pero serán pe-queñas y no requerirán una respuesta en particu-lar. Los eventos que tienen un impacto moderado incluyen el fracaso de un proveedor en un mercado con muchas alternativas genéricas, o el ingreso de un competidor con una tecnología equivalente. Un impacto catastrófico sería algo que haga inviable la estrategia existente, como la revocación de una pa-tente por la aparición de un efecto colateral grave en un medicamento –como le ocurrió a Merck con el analgésico Vioxx.
Cuando se ha incorporado estas dimensiones a la lista de riesgos, se pueden organizar en una matriz que proporcione una pauta general sobre cómo gestionarlos, tal como se muestra en la figura 1. Tome en cuenta en primer lugar la columna de “eventos con impacto inmediato”. Pocas empresas tienen que enfrentar un evento catastrófico detec-tado con escasa antelación. Los ataques terroris-tas y el estallido de una guerra civil son de seguro parte de esta categoría –pero felizmente son poco comunes.
una posición esencial defendible o una comparación directa).
En el caso de un evento inmedia-to que se presume tendrá un im-pacto “perceptible”, las empresas deben continuar con su estrategia en marcha y efectuar únicamente ajustes moderados. Por ejemplo, imagine que un competidor de nicho ingresa al mercado conso-lidado de una empresa. La em-presa continuará con el mismo nivel de gastos en promoción, pero podría proporcionarle a la gente de ventas nuevas pautas para afrontar de manera específi-ca a la competencia. La clave del éxito en este caso está en evaluar correctamente un impacto como “perceptible”, pero sin reaccionar de manera exagerada. La deter-minación de precios de promo-ción temporales por parte de los
Cuando hay un cambio en el ambiente que tiene un impacto inmediato y moderado, el rumbo de acción de la gestión prudente es trasladar rápi-damente recursos adicionales a la estrategia exis-tente. Por ejemplo, cuando un competidor im-portante ingresa al mercado principal de una em-presa, está casi garantizado que se presente una considerable inversión en gastos de promoción (y un nuevo enfoque publicitario que enfatice ya sea
competidores más cercanos es un ejemplo de una situación que no requiere replantear completa-mente la estrategia.
En un horizonte de tiempo in-termedio, donde el riesgo para la empresa no es inminente, el factor clave es prever los riesgos
Enfoque de la gestión de riesgosbasado en la inmediatez y el impacto
Catastrófico
Moderado
Perceptible
Abandone la estrate-gia existente y desa-rrolle una nueva
Traslade recursos significativos para contrarrestar
Pequeño cambio en la asignación de recursos
Trabaje con esto en mente – no invierta en exceso
Planee por anticipadouna reacción adecuada
Planifique un posible traslado de recursos
Planifique una estra-tegia de salida
Estudie alternativas de estrategiar
Desarrolle medicio-nes y controle
Efecto Estrategia
Ahora Pronto Lejano
figura 1
26 27
Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los direc-tivos capacitados cuentan con varias maneras de afrontar la in-
certidumbre en a la hora de planificar su estrategia. Una planifi-cación exitosa a largo plazo incluye una combinación de las siete
técnicas que se exponen en este artículo.
a los que se enfrenta la estrate-gia existente y luego identificar y monitorear las mediciones per-tinentes. Por ejemplo, se sabe que por lo general los clientes de una empresa migrarán de una tecnología a otra en algún momento indeterminado del fu-turo. Los directivos precavidos averiguarán cuáles son los inte-reses de sus clientes y vigilarán los precios de las tecnologías de la competencia. Por ejemplo, durante muchos años los fabri-cantes de monitores de tubo de rayos catódicos para computa-doras estuvieron perfectamente conscientes de que las panta-llas planas eventualmente se apoderarían de su negocio. Sin embargo, las primeras pantallas planas eran muy costosas. No había forma de prever si el cam-bio iba a ser repentino (como ocurrió con el uso doméstico de la Internet) o si ocurriría sólo cuando los consumidores reemplazaran sus computado-ras (aproximadamente una vez cada cuatro años). Mientras se vigile con cuidado y los directi-vos no se muestren complacien-tes, una empresa puede tomar-se un tiempo para desarrollar estrategias alternativas.
Si el futuro intermedio incluye algunos eventos potencialmente catastróficos, los directivos deben comprobar las estrategias con relación al costo de abandonar los proyectos. Por ejemplo, en la indus-tria del turismo y la hotelería, la gripe aviar o cual-quier otra enfermedad contagiosa puede cancelar todos los viajes intercontinentales por un periodo de tiempo. Lo prudente frente a tal riesgo es evi-tar un exceso de inversión que deje a la empresa a merced de un único proyecto.
Cuando las amenazas son distantes, el mejor en-foque es contar con una visión completa de la planificación estratégica y explorar a fondo to-das las opciones disponibles. Esto sucede princi-palmente en el caso intermedio, cuando es pro-bable que los eventos percibidos como adversos tengan un impacto moderado en las operaciones de la empresa. En caso el impacto vaya a ser ca-tastrófico, la empresa debe tener una estrategia de salida en mente. Por lo general ello significa simplemente abandonar un mercado concreto, considerando que la inversión realizada hasta la fecha es un gasto irrecuperable. Para amenazas distantes que posiblemente tendrán un impacto mínimo en la empresa, sólo se requiere identi-ficar las mediciones pertinentes –tales como la cuota de mercado o la opinión del consumidor– y monitorear con regularidad.
3. Tolerancia al riesgo y diversificaciónTodas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al riesgo, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, siendo las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más rea-cias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas empresas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”.
Los inversionistas están familiarizados con el en-foque de cartera para inversiones, a través del cual toleran la presencia de instrumentos de riesgo porque colocan sólo una parte de su patrimonio en cada uno de ellos. Una cartera bien balanceada es aquella con inversiones en diferentes sectores, de manera que si un evento adverso afecta una de las inversiones, no impactará en las demás. Las em-
presas utilizan el mismo enfoque de cartera para proyectos, espe-cialmente para aquellos asociados con el desarrollo de nuevos pro-ductos. Una simple modificación en un producto para adaptarlo a un mercado existente representa un riesgo reducido, mientras que entrar en una nueva industria sin un mercado desarrollado es un riesgo muy elevado.
Bajo el enfoque de cartera, una empresa no evitará del todo los proyectos de riesgo elevado, pero limitará el número de este tipo de proyectos que lleva a cabo de ma-nera simultánea, balanceándolos con proyectos de riesgo reducido y retribuciones moderadas. Por ejemplo, una compañía con mu-chos proyectos de riesgo elevado puede ceder la licencia de algunas patentes a otras empresas para evitar los gastos y riesgos por la introducción de nuevos produc-tos en algunas líneas de negocios, mientras se concentra en el lan-zamiento interno de otras ideas.
4. Transferencia del riesgoCuando el riesgo puede ser clara-mente identificado, una forma de eliminarlo es transferirlo a otra entidad. Por ejemplo, casi todos los propietarios de una casa trans-fieren a una compañía de seguros
el riesgo de pérdida de su hogar a causa de un incendio. De ma-nera similar, los productores de materia prima pueden transferir el riesgo que implica la caída de los precios realizando operacio-nes en los mercados futuros para asegurar un precio, y los usuarios de materias primas pueden evitar las subidas de los precios al ad-quirir contratos futuros. Esta téc-nica fue utilizada por Southwest Airlines para evitar el incremento del precio del combustible para aviones en el 2005. Las empresas cuyas estrategias se ven afectadas por las variaciones de los tipos de cambio de las divisas pueden re-ducir sus riesgos mediante la pro-tección de las transacciones.
Los cambios en la estructura de propiedad también pueden re-ducir el riesgo. Por ejemplo, una empresa que vende el edificio de su sede principal a un inversio-nista de bienes raíces y luego lo arrienda, transfiere el riesgo del valor futuro del edificio al inver-sionista. Aceptar un socio estraté-gico puede reducir la exposición del capital de una empresa en un mercado nuevo arriesgado. Por ejemplo, LG.Philips LCD es un joint venture entre LG Electro-nics Inc. de Corea del Sur, y Royal Philips Electronics NV de Holan-
da. De esta manera se repartió el riesgo de pérdida derivado de la gran inversión requerida para mon-tar una fábrica de televisores de pantalla plana, cuando la tasa de adopción de la nueva tecnología por parte de los consumidores era incierta.
Entonces, ¿por qué las empresas no transfieren simplemente todos sus riesgos? Primero, porque no existe un seguro o cobertura que proteja contra lo que se conoce como “riesgos empresariales or-dinarios”, tales como el riesgo de que a los consu-midores no les guste un nuevo producto. Segundo, porque todos los seguros tienen un precio. Cuan-do Southwest protegió sus costos de combustible, JetBlue, una aerolínea con un modelo de negocio similar, supuso que los precios del combustible iban a disminuir y decidió no adquirir contratos futuros. La empresa que vende y luego arrienda su inmueble renuncia a la posibilidad de un ren-dimiento de capital sobre el activo, y una empresa que se involucra en un joint venture renuncia a una parte de las ganancias futuras. En resumen, la transferencia de riesgos siempre tiene un costo.
6. Análisis del escenarioEn su influyente texto Competitive Strategy (Es-trategia competitiva), Michael Porter escribió: “La elaboración de escenarios es una herramienta es-pecialmente útil en las industrias emergentes. Los escenarios son visiones independientes e interna-mente congruentes de cómo será el mundo en el futuro”.
La planificación de escenarios puede ser contras-tada con la previsión, donde se realiza un cuida-doso análisis de los datos históricos para ofrecer un cálculo preciso de un parámetro en el futuro,
tal como el nivel específico de de-manda de un producto de la em-presa. Desafortunadamente, los cálculos numéricos precisos por lo general ofrecen una falsa sen-sación de certeza de cómo será el futuro. Por ejemplo, la demanda mundial de grabadores de DVD de uso doméstico fue estimada en el 2005 en 47 millones de uni-dades, pero en realidad sólo se vendieron tres millones.
Un ejemplo de las dificultades que surgen para extender las tendencias al futuro es la opor-tunidad de mercado que ha apa-recido debido al incremento del número de personas obesas en Estados Unidos. Los fabrican-tes de muebles y proveedores de equipos para hospitales han adaptado sus diseños de mane-ra que puedan sostener a per-sonas de peso corporal elevado. Sin embargo ¿esta tendencia continuará? De 1980 al 2006, el número de americanos obesos se incrementó de 23 a 60 millo-nes de personas, pero ¿eso sig-nifica que podemos esperar 37 millones adicionales de clientes obesos para los próximos 26 años, o será que la tendencia se invertirá debido a los cambios culturales y a los nuevos trata-mientos para la obesidad?
G E S T I Ó N D E L R I E S G O Y L A I N C E R T I D U M B R E
26 27
Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los direc-tivos capacitados cuentan con varias maneras de afrontar la in-
certidumbre en a la hora de planificar su estrategia. Una planifi-cación exitosa a largo plazo incluye una combinación de las siete
técnicas que se exponen en este artículo.
a los que se enfrenta la estrate-gia existente y luego identificar y monitorear las mediciones per-tinentes. Por ejemplo, se sabe que por lo general los clientes de una empresa migrarán de una tecnología a otra en algún momento indeterminado del fu-turo. Los directivos precavidos averiguarán cuáles son los inte-reses de sus clientes y vigilarán los precios de las tecnologías de la competencia. Por ejemplo, durante muchos años los fabri-cantes de monitores de tubo de rayos catódicos para computa-doras estuvieron perfectamente conscientes de que las panta-llas planas eventualmente se apoderarían de su negocio. Sin embargo, las primeras pantallas planas eran muy costosas. No había forma de prever si el cam-bio iba a ser repentino (como ocurrió con el uso doméstico de la Internet) o si ocurriría sólo cuando los consumidores reemplazaran sus computado-ras (aproximadamente una vez cada cuatro años). Mientras se vigile con cuidado y los directi-vos no se muestren complacien-tes, una empresa puede tomar-se un tiempo para desarrollar estrategias alternativas.
Si el futuro intermedio incluye algunos eventos potencialmente catastróficos, los directivos deben comprobar las estrategias con relación al costo de abandonar los proyectos. Por ejemplo, en la indus-tria del turismo y la hotelería, la gripe aviar o cual-quier otra enfermedad contagiosa puede cancelar todos los viajes intercontinentales por un periodo de tiempo. Lo prudente frente a tal riesgo es evi-tar un exceso de inversión que deje a la empresa a merced de un único proyecto.
Cuando las amenazas son distantes, el mejor en-foque es contar con una visión completa de la planificación estratégica y explorar a fondo to-das las opciones disponibles. Esto sucede princi-palmente en el caso intermedio, cuando es pro-bable que los eventos percibidos como adversos tengan un impacto moderado en las operaciones de la empresa. En caso el impacto vaya a ser ca-tastrófico, la empresa debe tener una estrategia de salida en mente. Por lo general ello significa simplemente abandonar un mercado concreto, considerando que la inversión realizada hasta la fecha es un gasto irrecuperable. Para amenazas distantes que posiblemente tendrán un impacto mínimo en la empresa, sólo se requiere identi-ficar las mediciones pertinentes –tales como la cuota de mercado o la opinión del consumidor– y monitorear con regularidad.
3. Tolerancia al riesgo y diversificaciónTodas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al riesgo, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, siendo las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más rea-cias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas empresas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”.
Los inversionistas están familiarizados con el en-foque de cartera para inversiones, a través del cual toleran la presencia de instrumentos de riesgo porque colocan sólo una parte de su patrimonio en cada uno de ellos. Una cartera bien balanceada es aquella con inversiones en diferentes sectores, de manera que si un evento adverso afecta una de las inversiones, no impactará en las demás. Las em-
presas utilizan el mismo enfoque de cartera para proyectos, espe-cialmente para aquellos asociados con el desarrollo de nuevos pro-ductos. Una simple modificación en un producto para adaptarlo a un mercado existente representa un riesgo reducido, mientras que entrar en una nueva industria sin un mercado desarrollado es un riesgo muy elevado.
Bajo el enfoque de cartera, una empresa no evitará del todo los proyectos de riesgo elevado, pero limitará el número de este tipo de proyectos que lleva a cabo de ma-nera simultánea, balanceándolos con proyectos de riesgo reducido y retribuciones moderadas. Por ejemplo, una compañía con mu-chos proyectos de riesgo elevado puede ceder la licencia de algunas patentes a otras empresas para evitar los gastos y riesgos por la introducción de nuevos produc-tos en algunas líneas de negocios, mientras se concentra en el lan-zamiento interno de otras ideas.
4. Transferencia del riesgoCuando el riesgo puede ser clara-mente identificado, una forma de eliminarlo es transferirlo a otra entidad. Por ejemplo, casi todos los propietarios de una casa trans-fieren a una compañía de seguros
el riesgo de pérdida de su hogar a causa de un incendio. De ma-nera similar, los productores de materia prima pueden transferir el riesgo que implica la caída de los precios realizando operacio-nes en los mercados futuros para asegurar un precio, y los usuarios de materias primas pueden evitar las subidas de los precios al ad-quirir contratos futuros. Esta téc-nica fue utilizada por Southwest Airlines para evitar el incremento del precio del combustible para aviones en el 2005. Las empresas cuyas estrategias se ven afectadas por las variaciones de los tipos de cambio de las divisas pueden re-ducir sus riesgos mediante la pro-tección de las transacciones.
Los cambios en la estructura de propiedad también pueden re-ducir el riesgo. Por ejemplo, una empresa que vende el edificio de su sede principal a un inversio-nista de bienes raíces y luego lo arrienda, transfiere el riesgo del valor futuro del edificio al inver-sionista. Aceptar un socio estraté-gico puede reducir la exposición del capital de una empresa en un mercado nuevo arriesgado. Por ejemplo, LG.Philips LCD es un joint venture entre LG Electro-nics Inc. de Corea del Sur, y Royal Philips Electronics NV de Holan-
da. De esta manera se repartió el riesgo de pérdida derivado de la gran inversión requerida para mon-tar una fábrica de televisores de pantalla plana, cuando la tasa de adopción de la nueva tecnología por parte de los consumidores era incierta.
Entonces, ¿por qué las empresas no transfieren simplemente todos sus riesgos? Primero, porque no existe un seguro o cobertura que proteja contra lo que se conoce como “riesgos empresariales or-dinarios”, tales como el riesgo de que a los consu-midores no les guste un nuevo producto. Segundo, porque todos los seguros tienen un precio. Cuan-do Southwest protegió sus costos de combustible, JetBlue, una aerolínea con un modelo de negocio similar, supuso que los precios del combustible iban a disminuir y decidió no adquirir contratos futuros. La empresa que vende y luego arrienda su inmueble renuncia a la posibilidad de un ren-dimiento de capital sobre el activo, y una empresa que se involucra en un joint venture renuncia a una parte de las ganancias futuras. En resumen, la transferencia de riesgos siempre tiene un costo.
6. Análisis del escenarioEn su influyente texto Competitive Strategy (Es-trategia competitiva), Michael Porter escribió: “La elaboración de escenarios es una herramienta es-pecialmente útil en las industrias emergentes. Los escenarios son visiones independientes e interna-mente congruentes de cómo será el mundo en el futuro”.
La planificación de escenarios puede ser contras-tada con la previsión, donde se realiza un cuida-doso análisis de los datos históricos para ofrecer un cálculo preciso de un parámetro en el futuro,
tal como el nivel específico de de-manda de un producto de la em-presa. Desafortunadamente, los cálculos numéricos precisos por lo general ofrecen una falsa sen-sación de certeza de cómo será el futuro. Por ejemplo, la demanda mundial de grabadores de DVD de uso doméstico fue estimada en el 2005 en 47 millones de uni-dades, pero en realidad sólo se vendieron tres millones.
Un ejemplo de las dificultades que surgen para extender las tendencias al futuro es la opor-tunidad de mercado que ha apa-recido debido al incremento del número de personas obesas en Estados Unidos. Los fabrican-tes de muebles y proveedores de equipos para hospitales han adaptado sus diseños de mane-ra que puedan sostener a per-sonas de peso corporal elevado. Sin embargo ¿esta tendencia continuará? De 1980 al 2006, el número de americanos obesos se incrementó de 23 a 60 millo-nes de personas, pero ¿eso sig-nifica que podemos esperar 37 millones adicionales de clientes obesos para los próximos 26 años, o será que la tendencia se invertirá debido a los cambios culturales y a los nuevos trata-mientos para la obesidad?
G E S T I Ó N D E L R I E S G O Y L A I N C E R T I D U M B R E
28 29
1.Enumere las variables esenciales
2.Clasifique las variables continuas en valores reducidos, medios y elevados
3.Combine las variables y elimine las agrupaciones poco factibles
4.Asigne nombres fáciles de recordar a cada escenario
5.Calcule la probabilidad de cada escenario
6.Elabore una lista concisa, pero exhaustiva, de posibles estrategias
7.Evalúe los probables beneficios de cada estrategia frente a cada escenario
8.Desarrolle un algoritmo para decidir cuál es, por ejemplo, el mínimo beneficio aceptable, y la máxima pérdida tolerable
9.Seleccione una estrategia y vuelva a evaluarla utilizando el análisis de arrepentimiento
El proceso de creación de es-cenarios es bastante simple. Primero, identifique las varia-bles relevantes, luego identi-fique si son independientes o continuas. Después, junte las variables y elabore “escena-rios” concretos. Recuerde que Porter señaló que los escena-rios deben ser independientes e internamente congruentes. Ello quiere decir que un esce-nario no puede superponer a otro, y que lo ideal es que todos los posibles futuros puedan ser descritos dentro de una lista de escenarios. El requisito de congruencia interna puede eli-minar algunos escenarios por completo. Por ejemplo, si la economía atraviesa una pro-funda recesión, es poco proba-ble que los gastos de los consu-midores sean elevados.
Elaborar un grupo de escenarios gestionables y prudentes no es tan difícil como parece, porque es probable que existan vínculos en-tre las variables. Tenga en cuenta la situación que enfrentó el fabri-cante de películas Kodak a princi-
pios de 1990. La tecnología eficaz de las cámaras digitales acababa de ser anunciada, y el futuro in-cierto albergaba las siguientes posibilidades:
[a] Las cámaras digitales siguen siendo costosas y sólo son adoptadas en mercados profesionales.[b] Luego de un largo periodo de tiempo, las cámaras digitales son adoptadas por los profe-sionales y por un reducido número de “aficiona-dos serios”, y el precio de los componentes sigue siendo elevado.[c] Las cámaras digitales se vuelven populares después de varias décadas (como ocurrió con la adopción de la transmisión automática en los autos de Estados Unidos entre 1940 y 1960) y los precios de los componentes disminuyen gradualmente.[d] “La abuelita prefiere lo digital”: rápida y amplia aceptación del formato digital acompañada de una brusca caída en el uso de cámaras con película y la disminución de los costos de los componentes para las cámaras digitales.
Observe que mientras el costo de los componen-tes para las cámaras era incierto 15 años atrás, era razonable predecir que su aceptación en los mer-cados masivos traería consigo ineficiencias en la producción, lo que daría lugar a precios más bajos. Como consecuencia, la posibilidad de que “todos quieran una y los precios se disparen al cielo” no forma parte del grupo de posibles escenarios.
Una vez que los escenarios son identificados y etiquetados, es prudente hacer un estimado de las probabilidades que cada uno de ellos tiene de convertirse en realidad. Para variables indepen-dientes, cuando no existe infor-mación externa verosímil, cada resultado es igualmente probable. Por ejemplo, la probabilidad que un competidor decida o no ofre-cer un producto en una determi-nada categoría debe estimarse en 50 por ciento. Sin embargo, si el competidor ha manifestado sus intenciones (“consideramos que los mercados asiáticos son par-ticularmente atractivos para el crecimiento futuro”), entonces la probabilidad de ingreso a un mer-cado puede estimarse de manera más alta, digamos 80 por ciento. Para variables continuas, como el crecimiento de la economía, los planificadores pueden utilizar la intuición o el valor promedio de opiniones publicadas de exper-tos (las opiniones individuales de expertos son por lo general erró-neas, y el “consenso” de expertos que escuchan las previsiones de los demás no es particularmente confiable).
Afortunadamente, si la planifica-ción de escenarios se hace correc-tamente, estimar cuál de ellos es el más probable de convertirse en realidad es la parte menos im-portante del proceso. En lugar de ello, los directivos deben tratar de elegir una estrategia que sea beneficiosa sin importar qué es-cenario surja.
7. Análisis de arrepenti-mientoEsencialmente, esto implica una “recomprobación” de las ventajas que tiene la estrategia elegida. Cuando una estrategia viable surge, debe ser conside-rada como “candidata” para la planificación de la empresa, y los directivos deben realizar un último análisis de todas las op-ciones que hayan sido elimina-das y reevaluarlas para estimar el grado de “arrepentimiento”. El análisis de arrepentimien-to es una forma de protección frente a los prejuicios que tienden a aparecer de forma inadvertida cuando los plani-ficadores empiezan a creer con seguridad en la probabilidad de que un determinado escenario se haga realidad.
Como ejemplo, imagine a una empresa que está considerando vender software a China. Una gran incógnita sobre el futuro es si el gobierno chino hará cumplir estrictamente la protección a la propiedad intelectual. Una extrapolación razonable derivada de la ex-periencia a lo largo de la historia es que a pesar del compromiso del gobierno de hacer cumplir la ley, aún prolifera la piratería de software informático (más del 96 por ciento de programas en uso han sido pirateados). Un análisis de escenario minucioso sugiere que ninguna estrategia de penetración en el mercado (precio elevado, precio elevado y versiones económicas, sólo versión econó-mica) puede traer consigo beneficios razo-nables para el futuro previsible.
Sin embargo, ¿qué nos dice el análisis de arre-pentimiento? Uno de los escenarios, aunque extremadamente improbable, es que en el fu-turo se incluya un método a prueba de fallas para evitar la copia del software. Los competi-dores que han entrado antes han alcanzado el reconocimiento de su marca y la penetración tardía de nuestra empresa nos dejaría fuera de un mercado emergente y rentable. El nivel de arrepentimiento sería alto. Después del aná-lisis de arrepentimiento, la empresa vuelve a evaluar las estrategias de penetración en el mercado, y elige aquella con las mejores opor-tunidades de establecer una marca consolida-da, aunque con un incremento muy reducido de los beneficios inmediatos.
En resumenLa toma eficaz de decisiones depende de que los directivos comprendan claramente qué puede controlar su empresa y qué factores están fuera de su control. La identificación y eva-luación sistemática del riesgo, el debate claro sobre la toleran-cia al riesgo, y el uso de las di-versas técnicas aquí descritas, pueden ayudarlo a lograr una planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.
Pasos en la planificación de escenarios
Todas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al ries-go, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, sien-do las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más reacias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas em-
presas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”.
G E S T I Ó N D E L R I E S G O Y L A I N C E R T I D U M B R E
David Robinson es profesor de Marketing de la Haas School of Business, University of Califor-nia, Berkeley, y ex catedrático de la Stanford Graduate School of Business. Escribe una co-lumna semanal sobre negocios para The San Francisco Chroni-cle. Puede encontrar la versión completa de este artículo en su página web http://faculty.haas.berkeley.edu/robinsonReproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
figura 2
28 29
1.Enumere las variables esenciales
2.Clasifique las variables continuas en valores reducidos, medios y elevados
3.Combine las variables y elimine las agrupaciones poco factibles
4.Asigne nombres fáciles de recordar a cada escenario
5.Calcule la probabilidad de cada escenario
6.Elabore una lista concisa, pero exhaustiva, de posibles estrategias
7.Evalúe los probables beneficios de cada estrategia frente a cada escenario
8.Desarrolle un algoritmo para decidir cuál es, por ejemplo, el mínimo beneficio aceptable, y la máxima pérdida tolerable
9.Seleccione una estrategia y vuelva a evaluarla utilizando el análisis de arrepentimiento
El proceso de creación de es-cenarios es bastante simple. Primero, identifique las varia-bles relevantes, luego identi-fique si son independientes o continuas. Después, junte las variables y elabore “escena-rios” concretos. Recuerde que Porter señaló que los escena-rios deben ser independientes e internamente congruentes. Ello quiere decir que un esce-nario no puede superponer a otro, y que lo ideal es que todos los posibles futuros puedan ser descritos dentro de una lista de escenarios. El requisito de congruencia interna puede eli-minar algunos escenarios por completo. Por ejemplo, si la economía atraviesa una pro-funda recesión, es poco proba-ble que los gastos de los consu-midores sean elevados.
Elaborar un grupo de escenarios gestionables y prudentes no es tan difícil como parece, porque es probable que existan vínculos en-tre las variables. Tenga en cuenta la situación que enfrentó el fabri-cante de películas Kodak a princi-
pios de 1990. La tecnología eficaz de las cámaras digitales acababa de ser anunciada, y el futuro in-cierto albergaba las siguientes posibilidades:
[a] Las cámaras digitales siguen siendo costosas y sólo son adoptadas en mercados profesionales.[b] Luego de un largo periodo de tiempo, las cámaras digitales son adoptadas por los profe-sionales y por un reducido número de “aficiona-dos serios”, y el precio de los componentes sigue siendo elevado.[c] Las cámaras digitales se vuelven populares después de varias décadas (como ocurrió con la adopción de la transmisión automática en los autos de Estados Unidos entre 1940 y 1960) y los precios de los componentes disminuyen gradualmente.[d] “La abuelita prefiere lo digital”: rápida y amplia aceptación del formato digital acompañada de una brusca caída en el uso de cámaras con película y la disminución de los costos de los componentes para las cámaras digitales.
Observe que mientras el costo de los componen-tes para las cámaras era incierto 15 años atrás, era razonable predecir que su aceptación en los mer-cados masivos traería consigo ineficiencias en la producción, lo que daría lugar a precios más bajos. Como consecuencia, la posibilidad de que “todos quieran una y los precios se disparen al cielo” no forma parte del grupo de posibles escenarios.
Una vez que los escenarios son identificados y etiquetados, es prudente hacer un estimado de las probabilidades que cada uno de ellos tiene de convertirse en realidad. Para variables indepen-dientes, cuando no existe infor-mación externa verosímil, cada resultado es igualmente probable. Por ejemplo, la probabilidad que un competidor decida o no ofre-cer un producto en una determi-nada categoría debe estimarse en 50 por ciento. Sin embargo, si el competidor ha manifestado sus intenciones (“consideramos que los mercados asiáticos son par-ticularmente atractivos para el crecimiento futuro”), entonces la probabilidad de ingreso a un mer-cado puede estimarse de manera más alta, digamos 80 por ciento. Para variables continuas, como el crecimiento de la economía, los planificadores pueden utilizar la intuición o el valor promedio de opiniones publicadas de exper-tos (las opiniones individuales de expertos son por lo general erró-neas, y el “consenso” de expertos que escuchan las previsiones de los demás no es particularmente confiable).
Afortunadamente, si la planifica-ción de escenarios se hace correc-tamente, estimar cuál de ellos es el más probable de convertirse en realidad es la parte menos im-portante del proceso. En lugar de ello, los directivos deben tratar de elegir una estrategia que sea beneficiosa sin importar qué es-cenario surja.
7. Análisis de arrepenti-mientoEsencialmente, esto implica una “recomprobación” de las ventajas que tiene la estrategia elegida. Cuando una estrategia viable surge, debe ser conside-rada como “candidata” para la planificación de la empresa, y los directivos deben realizar un último análisis de todas las op-ciones que hayan sido elimina-das y reevaluarlas para estimar el grado de “arrepentimiento”. El análisis de arrepentimien-to es una forma de protección frente a los prejuicios que tienden a aparecer de forma inadvertida cuando los plani-ficadores empiezan a creer con seguridad en la probabilidad de que un determinado escenario se haga realidad.
Como ejemplo, imagine a una empresa que está considerando vender software a China. Una gran incógnita sobre el futuro es si el gobierno chino hará cumplir estrictamente la protección a la propiedad intelectual. Una extrapolación razonable derivada de la ex-periencia a lo largo de la historia es que a pesar del compromiso del gobierno de hacer cumplir la ley, aún prolifera la piratería de software informático (más del 96 por ciento de programas en uso han sido pirateados). Un análisis de escenario minucioso sugiere que ninguna estrategia de penetración en el mercado (precio elevado, precio elevado y versiones económicas, sólo versión econó-mica) puede traer consigo beneficios razo-nables para el futuro previsible.
Sin embargo, ¿qué nos dice el análisis de arre-pentimiento? Uno de los escenarios, aunque extremadamente improbable, es que en el fu-turo se incluya un método a prueba de fallas para evitar la copia del software. Los competi-dores que han entrado antes han alcanzado el reconocimiento de su marca y la penetración tardía de nuestra empresa nos dejaría fuera de un mercado emergente y rentable. El nivel de arrepentimiento sería alto. Después del aná-lisis de arrepentimiento, la empresa vuelve a evaluar las estrategias de penetración en el mercado, y elige aquella con las mejores opor-tunidades de establecer una marca consolida-da, aunque con un incremento muy reducido de los beneficios inmediatos.
En resumenLa toma eficaz de decisiones depende de que los directivos comprendan claramente qué puede controlar su empresa y qué factores están fuera de su control. La identificación y eva-luación sistemática del riesgo, el debate claro sobre la toleran-cia al riesgo, y el uso de las di-versas técnicas aquí descritas, pueden ayudarlo a lograr una planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.
Pasos en la planificación de escenarios
Todas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al ries-go, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, sien-do las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más reacias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas em-
presas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”.
G E S T I Ó N D E L R I E S G O Y L A I N C E R T I D U M B R E
David Robinson es profesor de Marketing de la Haas School of Business, University of Califor-nia, Berkeley, y ex catedrático de la Stanford Graduate School of Business. Escribe una co-lumna semanal sobre negocios para The San Francisco Chroni-cle. Puede encontrar la versión completa de este artículo en su página web http://faculty.haas.berkeley.edu/robinsonReproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
figura 2
30 31
30 31
32 33
Creando una Vida Significativa
PERCEPCIÓN LIMITADA:
LOQUE
NOCONSIGUEPERCIBIR
PUEDE DAÑARLO LAS PERSONAS TIENDEN A SOBRESTIMAR SU PROPIA PERCEPCIÓN Y A SUBESTIMAR SUS
LIMITACIONES. ESTO HACE QUE CON FRECUENCIA PASEN POR ALTO INFORMACIÓN QUE ES CRUCIAL PARA TOMAR DECISIONES EXITOSAS.
Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de Harvard Business School
32 33
Creando una Vida Significativa
PERCEPCIÓN LIMITADA:
LOQUE
NOCONSIGUEPERCIBIR
PUEDE DAÑARLO LAS PERSONAS TIENDEN A SOBRESTIMAR SU PROPIA PERCEPCIÓN Y A SUBESTIMAR SUS
LIMITACIONES. ESTO HACE QUE CON FRECUENCIA PASEN POR ALTO INFORMACIÓN QUE ES CRUCIAL PARA TOMAR DECISIONES EXITOSAS.
Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de Harvard Business School
34 35
las decisiones del comportamiento– analizan las formas sistemá-ticas en que las personas se alejan de lo racional. Aunque ambas disciplinas han realizado predicciones distintas sobre cómo reac-cionan los individuos a los estímulos externos, ambas comparten el supuesto implícito de que los individuos perciben con precisión los estímulos que los rodean.
El economista ganador del Premio Nobel, Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conduc-ta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”. En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten in-formación que es altamente relevante y fácilmente accesible y per-ceptible durante el proceso de toma de decisiones.
A continuación se presentan tres tipos comunes de “percepción li-mitada”:
1. Ceguera por falta de atenciónEn un conocido estudio, el psicólogo cognitivo Ulric Neisser presentó un vídeo donde se veía a dos equipos de baloncesto superpuestos vi-sualmente, que hacían pases con un balón. Uno de los equipos vestía camisetas de color claro, y el otro llevaba camisetas oscuras. Se les pi-dió a los participantes que contaran el número de veces que los equi-pos se pasaban el balón. Debido a que éstos estaban superpuestos uno encima del otro, la tarea era moderadamente difícil. Para acertar con precisión, los participantes debían prestar mucha atención a la tarea. Sin embargo, sólo el 21 por ciento de ellos reconoció haber visto a una mujer caminando, y pasando claramente con un paraguas abierto en medio del grupo de jugadores. Al volver a ver el vídeo, esta vez sin la tarea de contar los pases, se puede observar sin duda a la mujer en el centro de la pantalla durante una parte significativa del vídeo.
Hemos utilizado este vídeo en nuestras clases y he-mos comprobado que un porcentaje incluso menor nota la aparición de la mujer. Después de la primera proyección del vídeo, durante la cual los estudian-tes debían contar el número de pases del balón, se les preguntó si alguno había visto algo que hubiera llamado su atención. En una clase grande, es co-mún que sólo algunas personas mencionaran que habían visto a una mujer con un paraguas. Como es predecible, otros se burlaron de esa posibilidad. Sin embargo, cuando proyectamos el vídeo por se-gunda vez, todos ven a la mujer, lo cual produce risas e incredulidad. Este tipo de información está visible y disponible en el campo visual, pero no es perceptible cuando compite con otra tarea que re-quiere otros recursos de la atención.
Este fenómeno, conocido como “ceguera por falta de atención”, se ha convertido en una importante área de estudio de psicólogos cognitivos y de la per-cepción. Sus consecuencias afectan a actividades de la vida real, de vida o muerte. Por ejemplo, un piloto de un avión que está prestando atención a sus controles puede pasar por alto la presencia de otro avión en su camino. Igualmente, los teléfonos celulares pueden desviar la atención del conductor, convirtiendo a la “ceguera por falta de atención” en una de las posibles causas de accidentes automovi-lísticos.
2. Ceguera ante los cambiosDaniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen visualmen-te disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio.
Por ejemplo, en uno de los estudios de Simons, un individuo que sostenía un balón de baloncesto de-tenía a los peatones para preguntarles por una di-rección. Mientras el peatón le explicaba, un grupo de personas pasaba entre el individuo y el peatón. Durante esta interrupción, el individuo le entregó el balón a una de las personas del grupo. Después de que el peatón terminara de explicarle, se le pregun-tó si había notado algún cambio durante la breve conversación que sostuvo con el experimentador. La mayoría no lo notó. Sin embargo, cuando se
mencionó el balón de baloncesto, el peatón sí recordó haberlo visto al principio de la conversación, e incluso algunos recordaron carac-terísticas específicas del balón. De esta manera, aunque los partici-pantes no recordaban explícitamente que se hubiera producido un cambio, sí retuvieron en su memoria representaciones implícitas precisas tanto de la imagen previa como de la posterior al cambio.
La posible repercusión de este tipo de ceguera en la toma de deci-siones se puede apreciar gracias a un estudio de Petter Johansson y sus colegas, en el cual se solicitó a los participantes que eligieran el rostro más atractivo entre los dos que se mostraban en el monitor de una computadora. Mientras los participantes movían el cursor para indicar su elección, un destello en la pantalla los distraía, y las dos imágenes eran invertidas. Sin embargo, la mayoría de las personas siguieron moviendo el cursor en la misma dirección, y no se percataron del cambio. Lo más importante es que ninguno pudo notar el cambio y al mismo tiempo ofrecían razones para defender su elección no intencionada.
3. Focalización y la ilusión del focoLa “focalización” es la tendencia común a centrarse demasiado en un determinado evento (el “evento foco”) y a desatender los otros eventos que pueden ocurrir al mismo tiempo. Timothy Wilson y Daniel Gilbert de la University of Virginia, hallaron que los indi-viduos sobrestiman el grado en que el evento foco va a ocupar sus pensamientos futuros, así como la duración de su respuesta emo-cional ante dicho evento. Por ejemplo, las personas sobrestiman las repercusiones que un evento positivo, como la victoria de un equipo deportivo o de un candidato político, puede tener en su fe-licidad. Más dramático es el hecho de que las personas también so-brestiman las repercusiones que tienen los eventos negativos, como una enfermedad seria, en la felicidad general.
Usando esta misma lógica, David Schkade, de la UC San Diego, y el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, de Princeton, de-finieron la “ilusión del foco” como la tendencia humana a elaborar juicios basándose solamente en un subconjunto de toda la informa-ción disponible, otorgándole mayor importancia a esa información, y mucho menos a la información a la que no se presta atención. Pi-dieron a estudiantes universitarios de la Región Central de Estados Unidos y del sur de California, que evaluaran su propia satisfacción con la vida, y su percepción de lo satisfactoria que era la vida de los demás. Aunque los californianos y los habitantes de la Región Central reportaron niveles similares de satisfacción personal, am-bos grupos tenían la percepción de que los californianos estaban más satisfechos con la vida que los de la Región Central. El factor que condujo a este patrón fueron las marcadas diferencias entre California y la Región Central, como por ejemplo el clima, lo que influyó de forma decisiva en los juicios de los no residentes sobre la satisfacción en la vida de los residentes. Este estudio sostiene que cuando los habitantes de California se imaginaron a sí mismos mu-
P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O
MOMENTO DE CONSTRUIR SUS TEORÍAS. LOS ECONO-MISTAS TIENDEN A ASUMIR QUE LAS PERSONAS SON PLENAMENTE RACIONALES, MIENTRAS QUE LOS PSICÓ-LOGOS –ESPECIALMENTE LOS QUE INVESTIGAN
34 35
las decisiones del comportamiento– analizan las formas sistemá-ticas en que las personas se alejan de lo racional. Aunque ambas disciplinas han realizado predicciones distintas sobre cómo reac-cionan los individuos a los estímulos externos, ambas comparten el supuesto implícito de que los individuos perciben con precisión los estímulos que los rodean.
El economista ganador del Premio Nobel, Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conduc-ta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”. En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten in-formación que es altamente relevante y fácilmente accesible y per-ceptible durante el proceso de toma de decisiones.
A continuación se presentan tres tipos comunes de “percepción li-mitada”:
1. Ceguera por falta de atenciónEn un conocido estudio, el psicólogo cognitivo Ulric Neisser presentó un vídeo donde se veía a dos equipos de baloncesto superpuestos vi-sualmente, que hacían pases con un balón. Uno de los equipos vestía camisetas de color claro, y el otro llevaba camisetas oscuras. Se les pi-dió a los participantes que contaran el número de veces que los equi-pos se pasaban el balón. Debido a que éstos estaban superpuestos uno encima del otro, la tarea era moderadamente difícil. Para acertar con precisión, los participantes debían prestar mucha atención a la tarea. Sin embargo, sólo el 21 por ciento de ellos reconoció haber visto a una mujer caminando, y pasando claramente con un paraguas abierto en medio del grupo de jugadores. Al volver a ver el vídeo, esta vez sin la tarea de contar los pases, se puede observar sin duda a la mujer en el centro de la pantalla durante una parte significativa del vídeo.
Hemos utilizado este vídeo en nuestras clases y he-mos comprobado que un porcentaje incluso menor nota la aparición de la mujer. Después de la primera proyección del vídeo, durante la cual los estudian-tes debían contar el número de pases del balón, se les preguntó si alguno había visto algo que hubiera llamado su atención. En una clase grande, es co-mún que sólo algunas personas mencionaran que habían visto a una mujer con un paraguas. Como es predecible, otros se burlaron de esa posibilidad. Sin embargo, cuando proyectamos el vídeo por se-gunda vez, todos ven a la mujer, lo cual produce risas e incredulidad. Este tipo de información está visible y disponible en el campo visual, pero no es perceptible cuando compite con otra tarea que re-quiere otros recursos de la atención.
Este fenómeno, conocido como “ceguera por falta de atención”, se ha convertido en una importante área de estudio de psicólogos cognitivos y de la per-cepción. Sus consecuencias afectan a actividades de la vida real, de vida o muerte. Por ejemplo, un piloto de un avión que está prestando atención a sus controles puede pasar por alto la presencia de otro avión en su camino. Igualmente, los teléfonos celulares pueden desviar la atención del conductor, convirtiendo a la “ceguera por falta de atención” en una de las posibles causas de accidentes automovi-lísticos.
2. Ceguera ante los cambiosDaniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen visualmen-te disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio.
Por ejemplo, en uno de los estudios de Simons, un individuo que sostenía un balón de baloncesto de-tenía a los peatones para preguntarles por una di-rección. Mientras el peatón le explicaba, un grupo de personas pasaba entre el individuo y el peatón. Durante esta interrupción, el individuo le entregó el balón a una de las personas del grupo. Después de que el peatón terminara de explicarle, se le pregun-tó si había notado algún cambio durante la breve conversación que sostuvo con el experimentador. La mayoría no lo notó. Sin embargo, cuando se
mencionó el balón de baloncesto, el peatón sí recordó haberlo visto al principio de la conversación, e incluso algunos recordaron carac-terísticas específicas del balón. De esta manera, aunque los partici-pantes no recordaban explícitamente que se hubiera producido un cambio, sí retuvieron en su memoria representaciones implícitas precisas tanto de la imagen previa como de la posterior al cambio.
La posible repercusión de este tipo de ceguera en la toma de deci-siones se puede apreciar gracias a un estudio de Petter Johansson y sus colegas, en el cual se solicitó a los participantes que eligieran el rostro más atractivo entre los dos que se mostraban en el monitor de una computadora. Mientras los participantes movían el cursor para indicar su elección, un destello en la pantalla los distraía, y las dos imágenes eran invertidas. Sin embargo, la mayoría de las personas siguieron moviendo el cursor en la misma dirección, y no se percataron del cambio. Lo más importante es que ninguno pudo notar el cambio y al mismo tiempo ofrecían razones para defender su elección no intencionada.
3. Focalización y la ilusión del focoLa “focalización” es la tendencia común a centrarse demasiado en un determinado evento (el “evento foco”) y a desatender los otros eventos que pueden ocurrir al mismo tiempo. Timothy Wilson y Daniel Gilbert de la University of Virginia, hallaron que los indi-viduos sobrestiman el grado en que el evento foco va a ocupar sus pensamientos futuros, así como la duración de su respuesta emo-cional ante dicho evento. Por ejemplo, las personas sobrestiman las repercusiones que un evento positivo, como la victoria de un equipo deportivo o de un candidato político, puede tener en su fe-licidad. Más dramático es el hecho de que las personas también so-brestiman las repercusiones que tienen los eventos negativos, como una enfermedad seria, en la felicidad general.
Usando esta misma lógica, David Schkade, de la UC San Diego, y el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, de Princeton, de-finieron la “ilusión del foco” como la tendencia humana a elaborar juicios basándose solamente en un subconjunto de toda la informa-ción disponible, otorgándole mayor importancia a esa información, y mucho menos a la información a la que no se presta atención. Pi-dieron a estudiantes universitarios de la Región Central de Estados Unidos y del sur de California, que evaluaran su propia satisfacción con la vida, y su percepción de lo satisfactoria que era la vida de los demás. Aunque los californianos y los habitantes de la Región Central reportaron niveles similares de satisfacción personal, am-bos grupos tenían la percepción de que los californianos estaban más satisfechos con la vida que los de la Región Central. El factor que condujo a este patrón fueron las marcadas diferencias entre California y la Región Central, como por ejemplo el clima, lo que influyó de forma decisiva en los juicios de los no residentes sobre la satisfacción en la vida de los residentes. Este estudio sostiene que cuando los habitantes de California se imaginaron a sí mismos mu-
P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O
MOMENTO DE CONSTRUIR SUS TEORÍAS. LOS ECONO-MISTAS TIENDEN A ASUMIR QUE LAS PERSONAS SON PLENAMENTE RACIONALES, MIENTRAS QUE LOS PSICÓ-LOGOS –ESPECIALMENTE LOS QUE INVESTIGAN
36 37
que toman las decisiones limitan su análisis a los datos que tienen a la mano, en lugar de buscar información más relevante para el tema que están analizando.
La percepción en la toma de decisionesAunque la información que se ha obviado en cada uno de los estu-dios que hemos descrito es visual y los procesos mentales emplea-dos parecen ser perceptivos, creemos que la percepción limitada se extiende desde los procesos perceptivos hasta los procesos de toma de decisiones.
Un estudio de Daylian Cain, de Harvard, y George Loewenstein y Don Moore, de Carnegie Mellon, describe el “camino resbaladizo” que lleva a los auditores a caer en la inmoralidad. En esencia, sostiene que los auditores pueden no ver los cambios que ocurren en las prácticas con-tables de las empresas siempre y cuando estos cambios se produzcan lentamente. Imagine que un contador está a cargo de auditar una gran corporación con una sólida reputación. El auditor y el cliente tienen una excelente relación, y el auditor recibe del cliente decenas de mi-llones de dólares por concepto de honorarios cada año. Durante tres años el contador ha constatado y aprobado los informes financieros del cliente, que son de gran calidad y ética. De pronto, la corporación comienza a sobrepasar, e incluso a transgredir la ley en determinadas áreas. Si se le preguntara al conta-dor si notó estas transgresiones, ¿firmaría un informe certificando que la información financiera es aceptable y acorde a las normativas del gobierno?
Ahora imagine que el auditor revi-só y aprobó los informes financie-ros de gran calidad y ética durante un año, después de lo cual la corpo-ración comienza a sobrepasar la ley en algunas áreas, pero no parece transgredirla. Durante el tercer año, la empresa va un poco más con la falta de ética en sus informes. Ahora puede que algunas decisiones contables de la empresa violen los estándares de contabilidad federa-les. Al cuarto año, la corporación ha empezado a sobrepasar la ley en muchas áreas, y en algunas oportunidades la infringe. Los auditores son mucho más propensos a notarlo y a negarse a firmar los informes en el primer caso que en el segundo, incluso si el comportamiento poco ético es el mismo en el cuarto año de ambas historias.
El estudio que yo (Prof. Bazerman) realicé con mi colega de Har-vard, Francesca Gino, mostró que en efecto es menos probable que las personas perciban los cambios si éstos se producen lentamente a lo largo del tiempo, que si se producen de manera abrupta. En dicho estudio señalamos que los recientes escándalos corporativos como la caída de Enron y Worldcom ilustran el “síndrome de la rana
dándose a la Región Central de Estados Unidos, y viceversa, el clima se convirtió en un factor primor-dial, y todos los demás acontecimientos de la vida que afectan la satisfacción no fueron percibidos. Sin embargo, este factor jugó un papel menor en los grados de satisfacción que experimentaban los residentes de cualquiera de las dos regiones.
Las consecuencias de la focalización no se limitan a estudios de laboratorio. La tragedia del trasbor-dador espacial Challenger, por ejemplo, puede ser vista a través de esta óptica. El 28 de enero de 1986, el Challenger fue lanzado a la tempera-tura más baja de su historia, lo que provocó un fallo en los anillos O y una explosión que acabó con la vida de los siete astronautas a bordo. Antes del lanzamiento, aquellos encargados de tomar las decisiones en la NASA examinaron siete lan-zamientos previos en los cuales se producía algún tipo de falla en los anillos O. En base a esa infor-mación, no se llegó a establecer con claridad nin-guna relación entre los anillos O y la temperatura, de manera que el lanzamiento continuó tal como estaba programado. De manera grave, los que to-maban las decisiones no consideraron los otros 17 lanzamientos previos en los cuales no se pre-sentó ninguna falla en los anillos O. Una simple regresión logística de los 24 lanzamientos habría arrojado una conclusión que no dejaba lugar a du-das: el Challenger tenía más del 99 por ciento de posibilidades de fallar. Los científicos de la NASA, a pesar de sus buenas intenciones, provocaron in-voluntariamente una tragedia al no tener en cuen-ta información fácilmente visible y accesible.
De manera más amplia, la percepción limitada a menudo se presenta cuando los grupos y personas
hervida”. De acuerdo a esta fábula, si colocamos una rana en un recipiente con agua y subimos len-tamente la temperatura, el calentamiento gradual hará que la rana se sienta cómoda hasta llegar a un estado de relajación. Sin embargo, eventualmente la rana morirá debido a su incapacidad para sentir el aumento gradual de la temperatura del agua.
La percepción en las negociacionesExisten dos tipos de información que son críticos para cualquier negociación efectiva: las decisio-nes de los demás y las reglas del juego. Sin em-bargo, debido a los límites de la percepción, es usual que este tipo de informaciones no sea vis-to o utilizado por los negociadores, lo que puede provocar errores graves. Este fenómeno se puede explicar con dos tipos de problemas de negocia-ción: el problema de Monty Hall, y el problema de la adquisición de una empresa.
1. El problema de Monty HallEn la década del 60, Monty Hall era el anfitrión del programa concurso de la televisión norte-
Años después de que el programa salió del aire, los estadistas y eco-nomistas se mostraron intrigados por la decisión analítica que los concursantes debían enfrentar. Su análisis señaló que los concur-santes se equivocaron al no cambiar su puerta por la otra puerta que aún permanecía cerrada. Además, debatieron la idea generali-zada de que, con sólo dos puertas por abrir después de que el anfi-trión abrió una, las posibilidades de ganar el gran premio eran de 50-50.
Los investigadores propusieron la siguiente lógica. Cuando un con-cursante elegía una puerta por primera vez, tenía una oportunidad entre tres para ganar el premio. Supongamos que Monty siempre abriera una de las puertas no elegidas (la condición “Monty siempre abre una puerta”) y luego ofreciera al concursante la posibilidad de cambiarla. Cuando Monty abría una puerta y revelaba un premio consuelo, como siempre ocurría, la probabilidad de uno entre tres no cambiaba. En otras palabras, el concursante aún tenía una opor-tunidad de uno entre tres de haber elegido el gran premio desde el principio, y una probabilidad de dos entre tres de que el gran pre-mio estuviera en una de las otras dos puertas restantes. Después de que Monty abría una puerta con un premio consuelo dentro, la probabilidad de dos entre tres pasaba a la puerta que no había sido elegida ni abierta. Cambiar de puertas es la estrategia ganadora,
El economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conducta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”.
En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten información que es altamente
relevante y fácilmente accesible y perceptible durante el proceso de toma de decisiones.
americana llamado “Let’s Make a Deal” (Ha-gamos un trato). En el programa, Monty pedía a los concursantes que escogieran una de tres puertas. Él y los concursantes sabían que una de las puertas escondía el gran premio y que las otras dos puertas escondían premios pequeños o regalos de broma. Después de que un concur-sante elegía una puerta, Monty solía abrir una de las dos puertas que quedaban, mostraba que ahí había un regalo consuelo, y luego le ofrecía al concursante la oportunidad de cambiar la puerta que había elegido por la otra puerta que no había elegido y que aún estaba cerrada. La mayoría de los concursantes preferían quedarse con la puerta original.
pues aumenta las probabilidades de ganar el premio mayor de una entre tres a dos entre tres.
La clave en este análisis está en que Monty siempre abra una de las puertas que no han sido elegidas. Un supuesto distinto sería la con-dición del “Monty mezquino”, en la cual Monty sabía dónde estaba el premio mayor y tomaba decisiones para minimizar las probabili-dades de que un concursante ganara. Así, después de que el concur-sante escogía una puerta, el “Monty Mezquino” podía elegir entre terminar el juego o abrir otra puerta y ofrecer un cambio. Debido a que Monty estaba tratando de minimizar la probabilidad de que el concursante ganara el premio mayor, el concursante nunca debía aceptar el ofrecimiento de Monty de cambiar la puerta. De hecho, el ofrecimiento de Monty de cambiarla debía servir como una señal de que el concursante ya había elegido la puerta ganadora.
P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O
36 37
que toman las decisiones limitan su análisis a los datos que tienen a la mano, en lugar de buscar información más relevante para el tema que están analizando.
La percepción en la toma de decisionesAunque la información que se ha obviado en cada uno de los estu-dios que hemos descrito es visual y los procesos mentales emplea-dos parecen ser perceptivos, creemos que la percepción limitada se extiende desde los procesos perceptivos hasta los procesos de toma de decisiones.
Un estudio de Daylian Cain, de Harvard, y George Loewenstein y Don Moore, de Carnegie Mellon, describe el “camino resbaladizo” que lleva a los auditores a caer en la inmoralidad. En esencia, sostiene que los auditores pueden no ver los cambios que ocurren en las prácticas con-tables de las empresas siempre y cuando estos cambios se produzcan lentamente. Imagine que un contador está a cargo de auditar una gran corporación con una sólida reputación. El auditor y el cliente tienen una excelente relación, y el auditor recibe del cliente decenas de mi-llones de dólares por concepto de honorarios cada año. Durante tres años el contador ha constatado y aprobado los informes financieros del cliente, que son de gran calidad y ética. De pronto, la corporación comienza a sobrepasar, e incluso a transgredir la ley en determinadas áreas. Si se le preguntara al conta-dor si notó estas transgresiones, ¿firmaría un informe certificando que la información financiera es aceptable y acorde a las normativas del gobierno?
Ahora imagine que el auditor revi-só y aprobó los informes financie-ros de gran calidad y ética durante un año, después de lo cual la corpo-ración comienza a sobrepasar la ley en algunas áreas, pero no parece transgredirla. Durante el tercer año, la empresa va un poco más con la falta de ética en sus informes. Ahora puede que algunas decisiones contables de la empresa violen los estándares de contabilidad federa-les. Al cuarto año, la corporación ha empezado a sobrepasar la ley en muchas áreas, y en algunas oportunidades la infringe. Los auditores son mucho más propensos a notarlo y a negarse a firmar los informes en el primer caso que en el segundo, incluso si el comportamiento poco ético es el mismo en el cuarto año de ambas historias.
El estudio que yo (Prof. Bazerman) realicé con mi colega de Har-vard, Francesca Gino, mostró que en efecto es menos probable que las personas perciban los cambios si éstos se producen lentamente a lo largo del tiempo, que si se producen de manera abrupta. En dicho estudio señalamos que los recientes escándalos corporativos como la caída de Enron y Worldcom ilustran el “síndrome de la rana
dándose a la Región Central de Estados Unidos, y viceversa, el clima se convirtió en un factor primor-dial, y todos los demás acontecimientos de la vida que afectan la satisfacción no fueron percibidos. Sin embargo, este factor jugó un papel menor en los grados de satisfacción que experimentaban los residentes de cualquiera de las dos regiones.
Las consecuencias de la focalización no se limitan a estudios de laboratorio. La tragedia del trasbor-dador espacial Challenger, por ejemplo, puede ser vista a través de esta óptica. El 28 de enero de 1986, el Challenger fue lanzado a la tempera-tura más baja de su historia, lo que provocó un fallo en los anillos O y una explosión que acabó con la vida de los siete astronautas a bordo. Antes del lanzamiento, aquellos encargados de tomar las decisiones en la NASA examinaron siete lan-zamientos previos en los cuales se producía algún tipo de falla en los anillos O. En base a esa infor-mación, no se llegó a establecer con claridad nin-guna relación entre los anillos O y la temperatura, de manera que el lanzamiento continuó tal como estaba programado. De manera grave, los que to-maban las decisiones no consideraron los otros 17 lanzamientos previos en los cuales no se pre-sentó ninguna falla en los anillos O. Una simple regresión logística de los 24 lanzamientos habría arrojado una conclusión que no dejaba lugar a du-das: el Challenger tenía más del 99 por ciento de posibilidades de fallar. Los científicos de la NASA, a pesar de sus buenas intenciones, provocaron in-voluntariamente una tragedia al no tener en cuen-ta información fácilmente visible y accesible.
De manera más amplia, la percepción limitada a menudo se presenta cuando los grupos y personas
hervida”. De acuerdo a esta fábula, si colocamos una rana en un recipiente con agua y subimos len-tamente la temperatura, el calentamiento gradual hará que la rana se sienta cómoda hasta llegar a un estado de relajación. Sin embargo, eventualmente la rana morirá debido a su incapacidad para sentir el aumento gradual de la temperatura del agua.
La percepción en las negociacionesExisten dos tipos de información que son críticos para cualquier negociación efectiva: las decisio-nes de los demás y las reglas del juego. Sin em-bargo, debido a los límites de la percepción, es usual que este tipo de informaciones no sea vis-to o utilizado por los negociadores, lo que puede provocar errores graves. Este fenómeno se puede explicar con dos tipos de problemas de negocia-ción: el problema de Monty Hall, y el problema de la adquisición de una empresa.
1. El problema de Monty HallEn la década del 60, Monty Hall era el anfitrión del programa concurso de la televisión norte-
Años después de que el programa salió del aire, los estadistas y eco-nomistas se mostraron intrigados por la decisión analítica que los concursantes debían enfrentar. Su análisis señaló que los concur-santes se equivocaron al no cambiar su puerta por la otra puerta que aún permanecía cerrada. Además, debatieron la idea generali-zada de que, con sólo dos puertas por abrir después de que el anfi-trión abrió una, las posibilidades de ganar el gran premio eran de 50-50.
Los investigadores propusieron la siguiente lógica. Cuando un con-cursante elegía una puerta por primera vez, tenía una oportunidad entre tres para ganar el premio. Supongamos que Monty siempre abriera una de las puertas no elegidas (la condición “Monty siempre abre una puerta”) y luego ofreciera al concursante la posibilidad de cambiarla. Cuando Monty abría una puerta y revelaba un premio consuelo, como siempre ocurría, la probabilidad de uno entre tres no cambiaba. En otras palabras, el concursante aún tenía una opor-tunidad de uno entre tres de haber elegido el gran premio desde el principio, y una probabilidad de dos entre tres de que el gran pre-mio estuviera en una de las otras dos puertas restantes. Después de que Monty abría una puerta con un premio consuelo dentro, la probabilidad de dos entre tres pasaba a la puerta que no había sido elegida ni abierta. Cambiar de puertas es la estrategia ganadora,
El economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conducta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”.
En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten información que es altamente
relevante y fácilmente accesible y perceptible durante el proceso de toma de decisiones.
americana llamado “Let’s Make a Deal” (Ha-gamos un trato). En el programa, Monty pedía a los concursantes que escogieran una de tres puertas. Él y los concursantes sabían que una de las puertas escondía el gran premio y que las otras dos puertas escondían premios pequeños o regalos de broma. Después de que un concur-sante elegía una puerta, Monty solía abrir una de las dos puertas que quedaban, mostraba que ahí había un regalo consuelo, y luego le ofrecía al concursante la oportunidad de cambiar la puerta que había elegido por la otra puerta que no había elegido y que aún estaba cerrada. La mayoría de los concursantes preferían quedarse con la puerta original.
pues aumenta las probabilidades de ganar el premio mayor de una entre tres a dos entre tres.
La clave en este análisis está en que Monty siempre abra una de las puertas que no han sido elegidas. Un supuesto distinto sería la con-dición del “Monty mezquino”, en la cual Monty sabía dónde estaba el premio mayor y tomaba decisiones para minimizar las probabili-dades de que un concursante ganara. Así, después de que el concur-sante escogía una puerta, el “Monty Mezquino” podía elegir entre terminar el juego o abrir otra puerta y ofrecer un cambio. Debido a que Monty estaba tratando de minimizar la probabilidad de que el concursante ganara el premio mayor, el concursante nunca debía aceptar el ofrecimiento de Monty de cambiar la puerta. De hecho, el ofrecimiento de Monty de cambiarla debía servir como una señal de que el concursante ya había elegido la puerta ganadora.
P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O
38 39
de probables, la compañía tendrá, en promedio, un valor de $ 30 por cada acción para el comprador, con una pérdida de $ 15 por acción ($ 45 a $ 60), por lo que ofrecer $ 60 por acción es poco acertado.
El mismo razonamiento se aplica a cualquier oferta positiva, de forma que en promedio el comprador obtiene una compañía que vale un 25 por ciento menos que el precio que paga cuando su oferta es aceptada. Si la compañía en venta acepta la oferta del comprador de $ X, el valor actual de la empresa puede estar en cualquier rango entre $ 0 y $ X. Tal como está formulado el pro-blema, cualquier valor en ese rango es igual de probable. De esta manera, el valor esperado de la oferta equivale a $ X/2. Debido a que la empresa vale un 50 por ciento más para el comprador, el valor esperado para él es de $ I,5 (X/2) = 0,75 ($ X), solo el 75 por ciento del precio que ofreció. Por lo tanto, para cualquier valor de X, la mejor opción para el comprador es no hacer una oferta ($ 0 por acción).
La paradoja del problema es que, a pesar de que la empresa siem-pre vale más para el comprador que para el vendedor, cualquier oferta mayor a $ 0 genera un resultado negativo para el compra-dor. La paradoja es el resultado de la alta probabilidad de que el vendedor acepte la oferta del comprador cuando la compañía es menos valiosa para el compra-dor, en otras palabras, cuando “no vale para nada”.
El problema de la adquisición de una compañía demuestra la “maldición del ganador”, ya que una parte, por lo general el ven-dedor, a menudo tiene mucha mejor información que la otra parte, poniendo al comprador en desventaja. El problema provoca una asimetría estructural: un comprador racional siempre ofrecerá $ 0 no obstante el he-cho de que la valoración de la empresa por parte del comprador es mayor que la valoración del vendedor. El vendedor estra-tégico no proporcionará al comprador información acerca del verdadero valor de la compañía, especialmente cuando éste es bajo. En consecuencia, a fin de evitar la pérdida esperada de valor, la teoría del juego recomienda que los compradores no hagan ninguna oferta.
Existen numerosas investigaciones acerca de este problema que sugieren que la percepción limitada lleva a los responsables de tomar las decisiones a ignorar o simplificar el conocimiento de la situación de ambas partes, así como las reglas del juego. En los estudios, el rango de respuesta está entre $ 50 y $ 75. El
De esta manera, la estrategia ganadora en la con-dición “Monty siempre abre la puerta” es cambiar siempre de puerta, mientras que la estrategia ga-nadora en la condición del “Monty mezquino” es no cambiar nunca la puerta. La clave de una estrategia ganadora está en observar la regla que determina las decisiones de Monty.
La percepción limitada puede impedir que las personas vean información que se encuentra per-fectamente disponible: en la condición “Siempre abre la puerta” del problema de Monty Hall, la mayoría de personas (59 por ciento) no cambiaba de puerta, y básicamente optaba por una proba-bilidad entre tres de ganar, en lugar de cambiarla por dos probabilidades entre tres. En la versión “Monty mezquino”, 79 por ciento tomó la deci-sión acertada al no cambiar la puerta elegida. Fi-nalmente, la mayoría de los participantes tomó la misma decisión en ambas versiones del juego, sólo el 24 por ciento respondió correctamente en ambas versiones. Lo que podemos concluir de ello es que la coherencia en estas dos versiones tan diferentes del juego demuestra que las reglas del mismo y las decisiones de los demás están fuera de los límites de la percepción de la mayo-ría de las personas que toman decisiones.
2. El problema de adquirir una compañíaEn este problema, una compañía compradora tiene la oportunidad de adquirir una compañía meta. El comprador no conoce cuál es exacta-mente el valor actual de la empresa que va a com-prar, pero sí sabe que está entre $ 0 y $ 100 por acción, siendo todos los valores entre esas cifras igual de probables. Se espera que bajo la gestión del nuevo propietario, la compañía meta valga 50 por ciento más de lo que vale en la actualidad. En ese sentido, es lógico que la transacción se reali-ce. La compañía meta puede aceptar o rechazar la oferta de la compañía compradora.
La lógica que conduciría a una respuesta racional al momento de decidir si hace una oferta de $ 60 por acción sería:
Si ofrezco $ 60 por acción, existe una probabili-dad del 60 por ciento de que mi oferta sea acep-tada –siempre que la compañía en venta consi-dere que la misma vale entre $ 0 y $ 60. Dado que todos los valores entre $ 0 y $ 60 son igual
razonamiento común es: “En promedio, la com-pañía vale $ 50 para el vendedor y $ 75 para el comprador; en consecuencia, una transacción en este rango será, en promedio, provechosa para ambas partes”. Lo común es que menos del 10 por ciento de participantes ofrezcan $ 0 por acción. Estudios similares con socios de empresas, CEO, expertos en banca de inversiones, y muchos otros grupos especializados han generado los mismos resultados. Finalmente, incluso los participantes a los que se les pagó de acuerdo a su rendimiento y se les ofreció muchas oportunidades de apren-der a través de la experiencia, mostraron el mis-mo patrón de respuestas.
La mayoría de personas sigue la lógica de que la mejor oferta es la de $ 0 por acción, pero si no reci-be ayuda, la mayoría hará una oferta positiva. ¿Por qué? Porque excluye sistemáticamente información que tiene la posibilidad de incluir durante su proceso de toma de decisiones. Pasa por alto el hecho de que el resultado que espera obtener depende de la acep-tación de la otra parte, lo cual a su vez es afectado
En un trabajo paralelo al nuestro, Richard Thaler, de la University of Chicago, sostiene que hay otras dos formas por las cuales la toma de decisiones se ve afectada: la “fuerza de voluntad limitada” y el “interés propio limitado”. La primera forma describe la tendencia humana de conceder mayor importancia a las preocupaciones actuales que a las futuras, lo que provoca un desfase entre las motivaciones temporales y los intereses a largo plazo. La segunda forma muestra que nuestro interés propio es limitado, a diferencia del estereotipo que caracteriza a las personas del mundo de los negocios, a nosotros sí nos preocupan los resultados de los demás. Además, en trabajos anteriores hemos introducido el concepto “ética limitada” para referirnos a los límites que se presentan en nuestra moralidad y sobre los cuales no estamos siquiera concientes. Junto con la percepción limitada, estos conceptos proporcionan un mapa específico sobre cómo los juicios humanos se alejan de los modelos económicos y la intuición común.
No estamos invocando un concepto irreal de “ilimitación”. En cam-bio, proponemos que las personas tiendan a sobrestimar su propia percepción y subestimar sus límites. Como consecuencia de ello, no creen que hayan pasado por alto información crucial para tomar una decisión exitosa.El no reconocer estas limitaciones psicológicas normales re-presenta un peligro aún mayor que la limitación en sí. Es decir,
Daniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen
visualmente disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio.
por las reglas del juego, según las cuales la otra par-te conoce el verdadero valor de la empresa antes de aceptar o rechazar la oferta. Esta lógica implica que la aceptación del vendedor tiene más probabilidades de ocurrir cuando el comprador está en la posición menos deseable.
En resumenLa percepción limitada es el fenómeno por el cual las personas no “ven” información accesi-ble y perceptible durante el proceso de la toma de decisiones, pero sí “ven” otras informaciones igualmente accesibles y perceptibles. Como re-sultado, la información útil queda fuera del foco de atención de aquel que toma las decisiones.
los riesgos del meta-error pueden superar aquellos del error en sí mismo. Sospechamos que las personas tienden a buscar informa-ción en exceso en los contextos de baja prioridad, mientras que en contextos de alta prioridad no buscan la información necesaria. En consecuencia, los costos de la percepción limitada son mayo-res en los contextos donde las decisiones son de gran prioridad.
Dolly Chug es catedrática asistente de Gestión y Organizaciones en Stern School of Business, New York University.Max Bazerman es titular de la cátedra Jesse Isidro Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School.Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O
38 39
de probables, la compañía tendrá, en promedio, un valor de $ 30 por cada acción para el comprador, con una pérdida de $ 15 por acción ($ 45 a $ 60), por lo que ofrecer $ 60 por acción es poco acertado.
El mismo razonamiento se aplica a cualquier oferta positiva, de forma que en promedio el comprador obtiene una compañía que vale un 25 por ciento menos que el precio que paga cuando su oferta es aceptada. Si la compañía en venta acepta la oferta del comprador de $ X, el valor actual de la empresa puede estar en cualquier rango entre $ 0 y $ X. Tal como está formulado el pro-blema, cualquier valor en ese rango es igual de probable. De esta manera, el valor esperado de la oferta equivale a $ X/2. Debido a que la empresa vale un 50 por ciento más para el comprador, el valor esperado para él es de $ I,5 (X/2) = 0,75 ($ X), solo el 75 por ciento del precio que ofreció. Por lo tanto, para cualquier valor de X, la mejor opción para el comprador es no hacer una oferta ($ 0 por acción).
La paradoja del problema es que, a pesar de que la empresa siem-pre vale más para el comprador que para el vendedor, cualquier oferta mayor a $ 0 genera un resultado negativo para el compra-dor. La paradoja es el resultado de la alta probabilidad de que el vendedor acepte la oferta del comprador cuando la compañía es menos valiosa para el compra-dor, en otras palabras, cuando “no vale para nada”.
El problema de la adquisición de una compañía demuestra la “maldición del ganador”, ya que una parte, por lo general el ven-dedor, a menudo tiene mucha mejor información que la otra parte, poniendo al comprador en desventaja. El problema provoca una asimetría estructural: un comprador racional siempre ofrecerá $ 0 no obstante el he-cho de que la valoración de la empresa por parte del comprador es mayor que la valoración del vendedor. El vendedor estra-tégico no proporcionará al comprador información acerca del verdadero valor de la compañía, especialmente cuando éste es bajo. En consecuencia, a fin de evitar la pérdida esperada de valor, la teoría del juego recomienda que los compradores no hagan ninguna oferta.
Existen numerosas investigaciones acerca de este problema que sugieren que la percepción limitada lleva a los responsables de tomar las decisiones a ignorar o simplificar el conocimiento de la situación de ambas partes, así como las reglas del juego. En los estudios, el rango de respuesta está entre $ 50 y $ 75. El
De esta manera, la estrategia ganadora en la con-dición “Monty siempre abre la puerta” es cambiar siempre de puerta, mientras que la estrategia ga-nadora en la condición del “Monty mezquino” es no cambiar nunca la puerta. La clave de una estrategia ganadora está en observar la regla que determina las decisiones de Monty.
La percepción limitada puede impedir que las personas vean información que se encuentra per-fectamente disponible: en la condición “Siempre abre la puerta” del problema de Monty Hall, la mayoría de personas (59 por ciento) no cambiaba de puerta, y básicamente optaba por una proba-bilidad entre tres de ganar, en lugar de cambiarla por dos probabilidades entre tres. En la versión “Monty mezquino”, 79 por ciento tomó la deci-sión acertada al no cambiar la puerta elegida. Fi-nalmente, la mayoría de los participantes tomó la misma decisión en ambas versiones del juego, sólo el 24 por ciento respondió correctamente en ambas versiones. Lo que podemos concluir de ello es que la coherencia en estas dos versiones tan diferentes del juego demuestra que las reglas del mismo y las decisiones de los demás están fuera de los límites de la percepción de la mayo-ría de las personas que toman decisiones.
2. El problema de adquirir una compañíaEn este problema, una compañía compradora tiene la oportunidad de adquirir una compañía meta. El comprador no conoce cuál es exacta-mente el valor actual de la empresa que va a com-prar, pero sí sabe que está entre $ 0 y $ 100 por acción, siendo todos los valores entre esas cifras igual de probables. Se espera que bajo la gestión del nuevo propietario, la compañía meta valga 50 por ciento más de lo que vale en la actualidad. En ese sentido, es lógico que la transacción se reali-ce. La compañía meta puede aceptar o rechazar la oferta de la compañía compradora.
La lógica que conduciría a una respuesta racional al momento de decidir si hace una oferta de $ 60 por acción sería:
Si ofrezco $ 60 por acción, existe una probabili-dad del 60 por ciento de que mi oferta sea acep-tada –siempre que la compañía en venta consi-dere que la misma vale entre $ 0 y $ 60. Dado que todos los valores entre $ 0 y $ 60 son igual
razonamiento común es: “En promedio, la com-pañía vale $ 50 para el vendedor y $ 75 para el comprador; en consecuencia, una transacción en este rango será, en promedio, provechosa para ambas partes”. Lo común es que menos del 10 por ciento de participantes ofrezcan $ 0 por acción. Estudios similares con socios de empresas, CEO, expertos en banca de inversiones, y muchos otros grupos especializados han generado los mismos resultados. Finalmente, incluso los participantes a los que se les pagó de acuerdo a su rendimiento y se les ofreció muchas oportunidades de apren-der a través de la experiencia, mostraron el mis-mo patrón de respuestas.
La mayoría de personas sigue la lógica de que la mejor oferta es la de $ 0 por acción, pero si no reci-be ayuda, la mayoría hará una oferta positiva. ¿Por qué? Porque excluye sistemáticamente información que tiene la posibilidad de incluir durante su proceso de toma de decisiones. Pasa por alto el hecho de que el resultado que espera obtener depende de la acep-tación de la otra parte, lo cual a su vez es afectado
En un trabajo paralelo al nuestro, Richard Thaler, de la University of Chicago, sostiene que hay otras dos formas por las cuales la toma de decisiones se ve afectada: la “fuerza de voluntad limitada” y el “interés propio limitado”. La primera forma describe la tendencia humana de conceder mayor importancia a las preocupaciones actuales que a las futuras, lo que provoca un desfase entre las motivaciones temporales y los intereses a largo plazo. La segunda forma muestra que nuestro interés propio es limitado, a diferencia del estereotipo que caracteriza a las personas del mundo de los negocios, a nosotros sí nos preocupan los resultados de los demás. Además, en trabajos anteriores hemos introducido el concepto “ética limitada” para referirnos a los límites que se presentan en nuestra moralidad y sobre los cuales no estamos siquiera concientes. Junto con la percepción limitada, estos conceptos proporcionan un mapa específico sobre cómo los juicios humanos se alejan de los modelos económicos y la intuición común.
No estamos invocando un concepto irreal de “ilimitación”. En cam-bio, proponemos que las personas tiendan a sobrestimar su propia percepción y subestimar sus límites. Como consecuencia de ello, no creen que hayan pasado por alto información crucial para tomar una decisión exitosa.El no reconocer estas limitaciones psicológicas normales re-presenta un peligro aún mayor que la limitación en sí. Es decir,
Daniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen
visualmente disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio.
por las reglas del juego, según las cuales la otra par-te conoce el verdadero valor de la empresa antes de aceptar o rechazar la oferta. Esta lógica implica que la aceptación del vendedor tiene más probabilidades de ocurrir cuando el comprador está en la posición menos deseable.
En resumenLa percepción limitada es el fenómeno por el cual las personas no “ven” información accesi-ble y perceptible durante el proceso de la toma de decisiones, pero sí “ven” otras informaciones igualmente accesibles y perceptibles. Como re-sultado, la información útil queda fuera del foco de atención de aquel que toma las decisiones.
los riesgos del meta-error pueden superar aquellos del error en sí mismo. Sospechamos que las personas tienden a buscar informa-ción en exceso en los contextos de baja prioridad, mientras que en contextos de alta prioridad no buscan la información necesaria. En consecuencia, los costos de la percepción limitada son mayo-res en los contextos donde las decisiones son de gran prioridad.
Dolly Chug es catedrática asistente de Gestión y Organizaciones en Stern School of Business, New York University.Max Bazerman es titular de la cátedra Jesse Isidro Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School.Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.
P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O
40 41
adelantado eran considerable-mente más negativos e incluso clasificaron los mismos pará-metros del almacén, como por ejemplo limpieza o el profe-sionalismo de empleados, más negativamente que el grupo de control.
Aunque Simonson ca-lifica “el total de los resultados de sus in-vestigaciones como muy claras”, él ad-vierte que las encues-tas entre los consumi-dores pueden incitar a veces a los parti-cipantes a hacer cosas que nunca harían en la vida real. ¿Después de todo, cuán-tos de nosotros entramos a un al-macén y después lo clasificamos bajo 10 características? Sin embargo, está claro que los costes de encuestas de con-sumidores, llevadas a cabo antes de las compras,exceden las ventajas de estas encuestas introduciendo un nivel inaceptable de sesgo y produciendo evaluaciones ne-gativas. Se necesita más inves-tigación futura, dice Simonson, ya que es necesario encontrar maneras de quitar ese sesgo.
empresarial utilizado para extraer información sobre clientes desde bases de datos corporativas, y en meticu-losos estudios de mercado y encuestas de consumidores. Cada año, millares de com-pradores son enganchados cuando entran en almacenes o llaman a centros de servicio de atención al cliente y después son sujetos a encuestas sobre su experiencia de compras. No hay duda que la compren-sión de las necesidades y lo que quieren los clientes en un ambiente económico cada vez más competitivo es de vital im-portancia. Pero en una serie de estudios, Itamar Simonson, de la Escuela de Negocios de Stan-ford, ha demostrado que la in-formación recogida de algunos tipos de encuestas de clientes ampliamente utilizadas pueden
T E N G A C U I D A D O C O N L O Q U E P R E G U N TA A S U S C L I E N T E S
Si le inte-resan los negocios, es proba-ble que
haya escuchado la mantra “conozca a su cliente” más veces de lo que le interese acordar-se. Las empresas grandes gastan miles de millones de dólares por año en software de inteligencia
ser engañosas e incluso contraproducentes. “La gente que está en negocios exageró gran-demente el valor de cumplir con las preferen-cias presumidas del consumidor y de darle lo que éste quiere”, dice. De hecho, “la medi-ción de las expectativas del consumidor pue-de resultar contraproducente, produciendo información que engaña Peor todavía, en la práctica algunos métodos populares de en-cuestas pusieron a los consumidores en una actitud negativa mental, lo que difícilmen-te eran los resultados que las compañías que pagaban la encuesta habían previsto. El trabajo de Simonson, hecho en colaboración con el profesor Chezy Ofir, director académi-co del Centro de Investigación de Davidson en la Universidad Hebrea, indica claramen-te que preparar a los consumidores a antici-par una entrevista próxima lleva a resulta-dos inesperados y generalmente negativos.
“El simple hecho de que digan por adelantado a los consumidores de que van a formular evalua-ciones los lleva a creer que lo que se espera de ellos es que se centren en aspectos negativos, y actúan bajo esa suposición”, escribe Simonson en su documento de trabajo “Conformidad de los clientes con metas presumidas de estudios de Mercados”; actualmente bajo evaluación por sus pares. El documento es una copublicación de Simonson, el profesor de mercadeo Sebas-tian S. Kresge; Ofir de la Universidad Hebrea; y Song-Oh Yoon de la Universidad de la Gerencia de Singapur. Marca una diferencia importante con otros trabajos académicos anteriores que
concluyeron que las prácticas de consumidores encuestados justo antes de comprar o las que les solicitaba comparar los productos en los anaqueles po-drían ser útiles. La última inves-tigación de Simonson y Ofir está basada en siete años de estudios que incluyeron entrevistas con centenares de consumidores en Israel y en los Estados Unidos. Los resultados, él dice, “eran robustos. No era ni siquiera una aproximación cercana”. Los negocios han aprendido a escuchar a los consumidores, pero tomar sus comentarios sin una dosis fuerte del escepticismo puede ser un grave error, dice Si-monson. La mayoría de los con-sumidores quieren ser honestos, e incluso quieren ayudar, cuan-do participan en una encuesta. Pero para muchos de ellos, ser útil quiere decir ser críticos cons-tructivos o por lo menos ofrecer sus sugerencias para mejoras, al contrario de simplemente dar su opinión –buena o mala–. Por otra parte, participar en una en-cuesta y dar una respuesta pon-derada a preguntas complejas sobre por qué se comportaron de cierta manera no es nada fácil. “La mayoría de los consu-
midores no tienen ni idea sobre sus propias motivaciones”, dice.
Un trabajo anterior de Ofir y Simonson ejemplifica la meto-dología de los investigadores. Para evitar que los que llevan a cabo las encuestas prevengan inadvertidamente a los com-pradores, incluso no se les dijo el objeto verdadero del estudio mientras preguntaron a clientes de una empresa de hardware y otra de software importan-tes. Dividieron a los partici-pantes, representantes de las compañías que habían pedido el servicio, en cuatro grupos: •A los que les dijeron que un técnico arreglaría sus proble-mas y que posteriormente se les harían preguntas acerca del nivel de servicio del técnico y de su actitud. •Los que fueron preguntados qué habían esperado; por ejem-plo, cuánto tiempo tendrían que esperar al técnico. No se dijo a este grupo que habría una en-trevista a la salida. •Los que fueron avisados de que iban a ser encuestados y además fueron encuestados sobre sus expectativas antes de entrar. •El grupo de control al que no se le dijo nada pero que fue en-trevistado después de que salió.
Los resultados fueron contun-dentes: más preguntas que se les hizo a los compradores por adelantado, más negati-vos se volvieron. Los más ne-gativos de todos fueron los consumidores que sabían que se les iba a someter a un in-terrogatorio y quienes fueron preguntados por adelantado cómo pensaron que serían manejados sus problemas.
Simonson y Utpal Dholakia, de la Universi-dad Rice, también han descubierto peligros en pedir que los clientes comparen dos o más marcas de fábrica. Pedir a los consumidores hacer comparaciones, que es una práctica que los vendedores utilizan mucho, puede ser muy arriesgado e incierto porque puede cambiar el comportamiento de los consumidores de ma-neras muy fundamentales”, dijo Simonson.
Los consumidores que decidían por sí mismos comparar a los productos se comportaron como uno podría esperar, buscando la mejor compra. Pero los consumidores a los que se solicitó comparar se volvieron inusualmente cautelosos. “El mero hecho de que les hubié-ramos pedido que hagan una comparación los hizo temer que de cierta manera les está-bamos haciendo una trampa", dijo Simonson. Un método aparentemente imparcial de es-tudiar las preferencias del consumidor pue-de sin embargo llegar a cambiar su compor-tamiento. Y ese llama a la pregunta cuán exacto –y útil– sea la encuesta de opinión.
Ofir y Simonson cavaron más profundo en un estudio publicado a principios de 2007 en el prestigioso diario de estudio de mercados Journal of Marketing Research. Eligieron de-liberadamente a un supermercado con una mala reputación de servicio, preguntando a los clientes salientes lo que recordaban sobre la visita. De nuevo, a los que les habían pedido por adelantado sus expectativas dejaron el sitio con una impresión más negativa que los que no habían sido notificados por adelantado. Otro estudio conducido en Israel, en donde las farmacias tienen una mala reputación de sus servicios y la variedad ofrecida, pidió que los consumidores evaluaran una nueva far-macia basada en una revisión del periódico del primer almacén de la cadena. La revisión ficticia fue construida por los investigadores. Después de leer la revisión, dieron a los par-ticipantes cuatro minutos para anotar tantas características del almacén que podrían recor-dar y clasificarlas como positivas o negativas. De nuevo, los que expresaron expectativas por
Por Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business
TENGA CUIDADO CON LO QUe PREGUNTA A SUS CLIENTES
Stanford Graduate School of Bu-siness. Publicado con autorización de Stanford Knowledgebase. Puede acceder a Stanford Knowledgebase online en http://www.gsb.stanford.edu/news/knowledgebase.html
40 41
adelantado eran considerable-mente más negativos e incluso clasificaron los mismos pará-metros del almacén, como por ejemplo limpieza o el profe-sionalismo de empleados, más negativamente que el grupo de control.
Aunque Simonson ca-lifica “el total de los resultados de sus in-vestigaciones como muy claras”, él ad-vierte que las encues-tas entre los consumi-dores pueden incitar a veces a los parti-cipantes a hacer cosas que nunca harían en la vida real. ¿Después de todo, cuán-tos de nosotros entramos a un al-macén y después lo clasificamos bajo 10 características? Sin embargo, está claro que los costes de encuestas de con-sumidores, llevadas a cabo antes de las compras,exceden las ventajas de estas encuestas introduciendo un nivel inaceptable de sesgo y produciendo evaluaciones ne-gativas. Se necesita más inves-tigación futura, dice Simonson, ya que es necesario encontrar maneras de quitar ese sesgo.
empresarial utilizado para extraer información sobre clientes desde bases de datos corporativas, y en meticu-losos estudios de mercado y encuestas de consumidores. Cada año, millares de com-pradores son enganchados cuando entran en almacenes o llaman a centros de servicio de atención al cliente y después son sujetos a encuestas sobre su experiencia de compras. No hay duda que la compren-sión de las necesidades y lo que quieren los clientes en un ambiente económico cada vez más competitivo es de vital im-portancia. Pero en una serie de estudios, Itamar Simonson, de la Escuela de Negocios de Stan-ford, ha demostrado que la in-formación recogida de algunos tipos de encuestas de clientes ampliamente utilizadas pueden
T E N G A C U I D A D O C O N L O Q U E P R E G U N TA A S U S C L I E N T E S
Si le inte-resan los negocios, es proba-ble que
haya escuchado la mantra “conozca a su cliente” más veces de lo que le interese acordar-se. Las empresas grandes gastan miles de millones de dólares por año en software de inteligencia
ser engañosas e incluso contraproducentes. “La gente que está en negocios exageró gran-demente el valor de cumplir con las preferen-cias presumidas del consumidor y de darle lo que éste quiere”, dice. De hecho, “la medi-ción de las expectativas del consumidor pue-de resultar contraproducente, produciendo información que engaña Peor todavía, en la práctica algunos métodos populares de en-cuestas pusieron a los consumidores en una actitud negativa mental, lo que difícilmen-te eran los resultados que las compañías que pagaban la encuesta habían previsto. El trabajo de Simonson, hecho en colaboración con el profesor Chezy Ofir, director académi-co del Centro de Investigación de Davidson en la Universidad Hebrea, indica claramen-te que preparar a los consumidores a antici-par una entrevista próxima lleva a resulta-dos inesperados y generalmente negativos.
“El simple hecho de que digan por adelantado a los consumidores de que van a formular evalua-ciones los lleva a creer que lo que se espera de ellos es que se centren en aspectos negativos, y actúan bajo esa suposición”, escribe Simonson en su documento de trabajo “Conformidad de los clientes con metas presumidas de estudios de Mercados”; actualmente bajo evaluación por sus pares. El documento es una copublicación de Simonson, el profesor de mercadeo Sebas-tian S. Kresge; Ofir de la Universidad Hebrea; y Song-Oh Yoon de la Universidad de la Gerencia de Singapur. Marca una diferencia importante con otros trabajos académicos anteriores que
concluyeron que las prácticas de consumidores encuestados justo antes de comprar o las que les solicitaba comparar los productos en los anaqueles po-drían ser útiles. La última inves-tigación de Simonson y Ofir está basada en siete años de estudios que incluyeron entrevistas con centenares de consumidores en Israel y en los Estados Unidos. Los resultados, él dice, “eran robustos. No era ni siquiera una aproximación cercana”. Los negocios han aprendido a escuchar a los consumidores, pero tomar sus comentarios sin una dosis fuerte del escepticismo puede ser un grave error, dice Si-monson. La mayoría de los con-sumidores quieren ser honestos, e incluso quieren ayudar, cuan-do participan en una encuesta. Pero para muchos de ellos, ser útil quiere decir ser críticos cons-tructivos o por lo menos ofrecer sus sugerencias para mejoras, al contrario de simplemente dar su opinión –buena o mala–. Por otra parte, participar en una en-cuesta y dar una respuesta pon-derada a preguntas complejas sobre por qué se comportaron de cierta manera no es nada fácil. “La mayoría de los consu-
midores no tienen ni idea sobre sus propias motivaciones”, dice.
Un trabajo anterior de Ofir y Simonson ejemplifica la meto-dología de los investigadores. Para evitar que los que llevan a cabo las encuestas prevengan inadvertidamente a los com-pradores, incluso no se les dijo el objeto verdadero del estudio mientras preguntaron a clientes de una empresa de hardware y otra de software importan-tes. Dividieron a los partici-pantes, representantes de las compañías que habían pedido el servicio, en cuatro grupos: •A los que les dijeron que un técnico arreglaría sus proble-mas y que posteriormente se les harían preguntas acerca del nivel de servicio del técnico y de su actitud. •Los que fueron preguntados qué habían esperado; por ejem-plo, cuánto tiempo tendrían que esperar al técnico. No se dijo a este grupo que habría una en-trevista a la salida. •Los que fueron avisados de que iban a ser encuestados y además fueron encuestados sobre sus expectativas antes de entrar. •El grupo de control al que no se le dijo nada pero que fue en-trevistado después de que salió.
Los resultados fueron contun-dentes: más preguntas que se les hizo a los compradores por adelantado, más negati-vos se volvieron. Los más ne-gativos de todos fueron los consumidores que sabían que se les iba a someter a un in-terrogatorio y quienes fueron preguntados por adelantado cómo pensaron que serían manejados sus problemas.
Simonson y Utpal Dholakia, de la Universi-dad Rice, también han descubierto peligros en pedir que los clientes comparen dos o más marcas de fábrica. Pedir a los consumidores hacer comparaciones, que es una práctica que los vendedores utilizan mucho, puede ser muy arriesgado e incierto porque puede cambiar el comportamiento de los consumidores de ma-neras muy fundamentales”, dijo Simonson.
Los consumidores que decidían por sí mismos comparar a los productos se comportaron como uno podría esperar, buscando la mejor compra. Pero los consumidores a los que se solicitó comparar se volvieron inusualmente cautelosos. “El mero hecho de que les hubié-ramos pedido que hagan una comparación los hizo temer que de cierta manera les está-bamos haciendo una trampa", dijo Simonson. Un método aparentemente imparcial de es-tudiar las preferencias del consumidor pue-de sin embargo llegar a cambiar su compor-tamiento. Y ese llama a la pregunta cuán exacto –y útil– sea la encuesta de opinión.
Ofir y Simonson cavaron más profundo en un estudio publicado a principios de 2007 en el prestigioso diario de estudio de mercados Journal of Marketing Research. Eligieron de-liberadamente a un supermercado con una mala reputación de servicio, preguntando a los clientes salientes lo que recordaban sobre la visita. De nuevo, a los que les habían pedido por adelantado sus expectativas dejaron el sitio con una impresión más negativa que los que no habían sido notificados por adelantado. Otro estudio conducido en Israel, en donde las farmacias tienen una mala reputación de sus servicios y la variedad ofrecida, pidió que los consumidores evaluaran una nueva far-macia basada en una revisión del periódico del primer almacén de la cadena. La revisión ficticia fue construida por los investigadores. Después de leer la revisión, dieron a los par-ticipantes cuatro minutos para anotar tantas características del almacén que podrían recor-dar y clasificarlas como positivas o negativas. De nuevo, los que expresaron expectativas por
Por Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business
TENGA CUIDADO CON LO QUe PREGUNTA A SUS CLIENTES
Stanford Graduate School of Bu-siness. Publicado con autorización de Stanford Knowledgebase. Puede acceder a Stanford Knowledgebase online en http://www.gsb.stanford.edu/news/knowledgebase.html
42 43
Por Megan Reitz de Ashridge Business School
Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los líderes pueden mejorar
sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.
42 43
Por Megan Reitz de Ashridge Business School
Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los líderes pueden mejorar
sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.
44 45
El equipo ejecutivo se sienta frente a mí, sus miradas transmiten diferentes emociones: impaciencia, interés, escepticismo, nervios. El jefe de Recursos Humanos está visiblemente aprensivo. Uno de los miembros del equipo, Simon, jefe de Ventas, se ha negado rotundamente a evaluar la reestructu-ración propuesta, y la tensión, producto de las expectativas, está presente. Como líder, ¿de qué manera puedo lidiar con tremendo desafío a mi autori-dad? Mi siguiente movimiento es crucial.
Mi primer instinto es pelear, mostrarles que soy el jefe, poner a Simon en su lugar de una vez por todas. Luego, experimento algunas emociones y estoy tentada a admitir la derrota. Después de los inconvenientes y difi-cultades de los últimos tres meses, la verdad no estoy segura de tener la energía para continuar.
De pronto algo sucede. Logro acallar las preguntas que me inquietan en mi mente y lentamente me concentro en Simon. Una curiosidad genuina reemplaza la aversión. Me concentro de verdad. Me conecto con Simon en ese momento y al hacerlo experimento una extraordinaria sensación de comprensión intuitiva. Siento las emociones de Simon, me conecto profun-damente a través de la mirada, y la rabia y cautela se desvanecen. Entonces hablo, utilizando esta poderosa relación. La fricción desaparece. En un diálo-go de interés común, el grupo encuentra una manera de salir adelante.
mente de los líderes está llena de factores que
deben tomar en cuenta cuando hacen cambios en sus organizaciones. “Ten en cuenta el contexto del mercado…organiza la estrategia de recursos humanos…presta atención…ponte en los zapatos de las partes interesadas… comunícate con una visión poderosa… conserva tu autenticidad como líder…”
Agréguele a esto una voz aún más perturbadora que susurre: “¿Qué pasa si me equivoco? ¿Estas perso-nas me respetan?” Y lo peor de todo: “¿Qué pasa si se dan cuenta que yo tampoco tengo la respuesta?” De pronto, con una mente llena de ideas y voces, el líder se halla en peligro real de realizar una inter-vención sin estar verdaderamente conectado con el panorama y las preocupaciones de aquellos que desean ser liderados.
Es probable que muchos de nosotros nos encon-tremos lidiando con un incesante diálogo interno relacionado con todos los elementos que debemos tener en cuenta al liderar el cambio, lo que hace que olvidemos una habilidad aún más importante. Se trata de la habilidad de “sentir” una situación en el momento, la habilidad de sintonizarse con otros y al hacer esto experimentar circunstancias de una manera nueva y más profunda. Nuestras “antenas” para tomar decisiones no funcionan; nuestras in-tervenciones no dan en el clavo.
Las investigaciones que examinan experiencias pico con agentes de cambio, en las cuales se ha observado un momentáneo cese de los diálogos internos e intui-do una salida a través de una profunda conexión con los demás, muestran la forma en la cual los líderes pueden acceder a todos sus recursos como seres hu-manos al tomar decisiones.
La esencia de este tipo de experiencias pico, como la descrita en el recuadro 1, se conoce como resonancia empática. La resonancia em-pática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después. Uno se libera de cualquier ansiedad, supuesto, norma o
creencia, y es conducido por alguna clase de cono-cimiento superior. Estas experiencias, que van más allá de la compenetración o de “estar en la misma frecuencia”, pueden ser una fuerza poderosa y mo-tivadora en la vida. Las investigaciones realizadas con entrenadores, facilitadores y líderes señalan ocho factores que juntos pueden ayudar a estable-cer la resonancia empática. La figura 1 muestra es-tos factores, los cuales se explican detalladamente en el presente artículo.
1. Entre en sintonía: percibiendo sensacio-nes físicasTodo el tiempo experimentamos sensaciones físi-cas, lo que haría pensar que estamos conscientes de ellas. Sin embargo, a menudo prestamos mayor atención a lo que ocurre en nuestras mentes que a lo que ocurre en nuestro cuerpo. En la resonancia empática respetamos y nos compenetramos con las sensaciones físicas, ya que incrementan nuestra ha-bilidad para evaluar una situación y las oportunida-
des existentes. Las sensaciones pueden considerarse como “datos” que pueden ser utilizados para conectarnos con las demás personas de manera más profunda, y por lo tanto para entenderlas, obte-niendo de este modo una percepción total de la situación. Uno de los líderes que entrevistamos en la investigación nos lo explicó:
“Me doy cuenta que soy mucho más sensible a las cosas. Siento la energía en mis manos. También siento con mayor intensidad mis músculos y lo que pasa en mi cuerpo”.
Gendlin, en su libro Focusing (Enfoque), describe un método para el cambio personal que resalta la importancia de las sensaciones y se enfoca en las sensaciones de nuestro cuerpo ante una determina-da situación. “Su cuerpo no es una máquina, sino una maravillosa e intrincada interacción con todo lo que lo rodea, razón por la cual ‘sabe’ mucho por el solo hecho de estar ahí”. Igualmente, Csiks-zentmihalyi señala que cuando experimentamos el “flujo” nuestra percepción surge de la conexión con el resto del universo, y apa-rentemente es mucho más significativa que simples “sensaciones del cuerpo”: “El cuerpo es como una sonda llena de instrumentos sensibles que intentan obtener toda la información posible del es-
L I D E R A R : S I E M P R E P R E S E N T E S E N E L M O M E N T O
Estableciendo la resonancia empática
1.
Sensaciones
2.
Enfoque
3.
Conexión y separación
4.
Creencia
5.Autenticidad
6.
Intuición
7.
Intención
8.
Energía
Resonancia empática
figura 1
recuadro 1
44 45
El equipo ejecutivo se sienta frente a mí, sus miradas transmiten diferentes emociones: impaciencia, interés, escepticismo, nervios. El jefe de Recursos Humanos está visiblemente aprensivo. Uno de los miembros del equipo, Simon, jefe de Ventas, se ha negado rotundamente a evaluar la reestructu-ración propuesta, y la tensión, producto de las expectativas, está presente. Como líder, ¿de qué manera puedo lidiar con tremendo desafío a mi autori-dad? Mi siguiente movimiento es crucial.
Mi primer instinto es pelear, mostrarles que soy el jefe, poner a Simon en su lugar de una vez por todas. Luego, experimento algunas emociones y estoy tentada a admitir la derrota. Después de los inconvenientes y difi-cultades de los últimos tres meses, la verdad no estoy segura de tener la energía para continuar.
De pronto algo sucede. Logro acallar las preguntas que me inquietan en mi mente y lentamente me concentro en Simon. Una curiosidad genuina reemplaza la aversión. Me concentro de verdad. Me conecto con Simon en ese momento y al hacerlo experimento una extraordinaria sensación de comprensión intuitiva. Siento las emociones de Simon, me conecto profun-damente a través de la mirada, y la rabia y cautela se desvanecen. Entonces hablo, utilizando esta poderosa relación. La fricción desaparece. En un diálo-go de interés común, el grupo encuentra una manera de salir adelante.
mente de los líderes está llena de factores que
deben tomar en cuenta cuando hacen cambios en sus organizaciones. “Ten en cuenta el contexto del mercado…organiza la estrategia de recursos humanos…presta atención…ponte en los zapatos de las partes interesadas… comunícate con una visión poderosa… conserva tu autenticidad como líder…”
Agréguele a esto una voz aún más perturbadora que susurre: “¿Qué pasa si me equivoco? ¿Estas perso-nas me respetan?” Y lo peor de todo: “¿Qué pasa si se dan cuenta que yo tampoco tengo la respuesta?” De pronto, con una mente llena de ideas y voces, el líder se halla en peligro real de realizar una inter-vención sin estar verdaderamente conectado con el panorama y las preocupaciones de aquellos que desean ser liderados.
Es probable que muchos de nosotros nos encon-tremos lidiando con un incesante diálogo interno relacionado con todos los elementos que debemos tener en cuenta al liderar el cambio, lo que hace que olvidemos una habilidad aún más importante. Se trata de la habilidad de “sentir” una situación en el momento, la habilidad de sintonizarse con otros y al hacer esto experimentar circunstancias de una manera nueva y más profunda. Nuestras “antenas” para tomar decisiones no funcionan; nuestras in-tervenciones no dan en el clavo.
Las investigaciones que examinan experiencias pico con agentes de cambio, en las cuales se ha observado un momentáneo cese de los diálogos internos e intui-do una salida a través de una profunda conexión con los demás, muestran la forma en la cual los líderes pueden acceder a todos sus recursos como seres hu-manos al tomar decisiones.
La esencia de este tipo de experiencias pico, como la descrita en el recuadro 1, se conoce como resonancia empática. La resonancia em-pática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después. Uno se libera de cualquier ansiedad, supuesto, norma o
creencia, y es conducido por alguna clase de cono-cimiento superior. Estas experiencias, que van más allá de la compenetración o de “estar en la misma frecuencia”, pueden ser una fuerza poderosa y mo-tivadora en la vida. Las investigaciones realizadas con entrenadores, facilitadores y líderes señalan ocho factores que juntos pueden ayudar a estable-cer la resonancia empática. La figura 1 muestra es-tos factores, los cuales se explican detalladamente en el presente artículo.
1. Entre en sintonía: percibiendo sensacio-nes físicasTodo el tiempo experimentamos sensaciones físi-cas, lo que haría pensar que estamos conscientes de ellas. Sin embargo, a menudo prestamos mayor atención a lo que ocurre en nuestras mentes que a lo que ocurre en nuestro cuerpo. En la resonancia empática respetamos y nos compenetramos con las sensaciones físicas, ya que incrementan nuestra ha-bilidad para evaluar una situación y las oportunida-
des existentes. Las sensaciones pueden considerarse como “datos” que pueden ser utilizados para conectarnos con las demás personas de manera más profunda, y por lo tanto para entenderlas, obte-niendo de este modo una percepción total de la situación. Uno de los líderes que entrevistamos en la investigación nos lo explicó:
“Me doy cuenta que soy mucho más sensible a las cosas. Siento la energía en mis manos. También siento con mayor intensidad mis músculos y lo que pasa en mi cuerpo”.
Gendlin, en su libro Focusing (Enfoque), describe un método para el cambio personal que resalta la importancia de las sensaciones y se enfoca en las sensaciones de nuestro cuerpo ante una determina-da situación. “Su cuerpo no es una máquina, sino una maravillosa e intrincada interacción con todo lo que lo rodea, razón por la cual ‘sabe’ mucho por el solo hecho de estar ahí”. Igualmente, Csiks-zentmihalyi señala que cuando experimentamos el “flujo” nuestra percepción surge de la conexión con el resto del universo, y apa-rentemente es mucho más significativa que simples “sensaciones del cuerpo”: “El cuerpo es como una sonda llena de instrumentos sensibles que intentan obtener toda la información posible del es-
L I D E R A R : S I E M P R E P R E S E N T E S E N E L M O M E N T O
Estableciendo la resonancia empática
1.
Sensaciones
2.
Enfoque
3.
Conexión y separación
4.
Creencia
5.Autenticidad
6.
Intuición
7.
Intención
8.
Energía
Resonancia empática
figura 1
recuadro 1
46 47
3. Experimente qué tan conectado está con los demás, pero reconozca que usted es distinto a ellosLos entrevistados afirmaron sentir una poderosa sensación de uni-dad con otras personas en la resonancia empática. La explicación por la cual esa sensación de unidad está presente difiere: algunos aplican un significado espiritual, otros un razonamiento más psicoterapéuti-co (en especial el concepto de confluencia), y algunos buscan la física cuántica y la inseparable naturaleza de los objetos materiales y sus entornos. Sin embargo, todos coincidieron en que de alguna manera habían encontrado un balance entre la unidad y la distinción que era importante para determinar el mejor camino hacia adelante.
“Tenía esa sensación física de que sí, esa persona está ahí y yo estoy aquí, pero la separación no se sentía”.
John Heron describe de manera poética esta relación, recordándo-nos el trabajo de Martin Buber: “Una relación con dos términos, una unión que abarca dos personas, una reunión que consta de un Yo y un Tú. La unión incluye distintas identidades”. Si el líder logra ingresar al espacio en el cual puede entrar en sintonía con la esencia de la uni-dad, preservando al mismo tiempo el conocimiento de la distinción, podrá verdaderamente entender y sentir empatía, mientras mantiene la habilidad de pensar y actuar separadamente para ayudar e ilumi-nar a los demás, al igual que a sí mismo.
4. Confíe en sí mismo… pero no se centre en sí mismoLos entrevistados señalaron que, en tiempos de resonancia empáti-ca, han confiado en sus habilidades. Algunos también mencionaron específicamente sus aseveraciones positivas durante y después de conversaciones importantes o de haber tomado una decisión cru-cial. Existe una gran cantidad de información relacionada con la confianza y el tema de creer en uno mismo que no necesita ser ex-plicada extensamente. Basta con decir que existe una clara creencia en el poder de creer.
Sin embargo, en lugar de enfocarnos en la autoafirmación y la con-fianza en nosotros mismos, debemos, en una relación de ayuda, dejar de aferrarnos a estos conceptos porque incluso ellos pueden impe-dirnos vivir en el ahora con la otra persona. Basándonos en las expe-riencias de algunos líderes, es evidente que apenas escuchan en sus mentes una frase como “Esto está saliendo muy bien” o “Vaya, ¡estás realmente conectado!” ya no están en una verdadera resonancia em-pática. Han dado un paso atrás. Parece que la convicción personal de alguien que está en resonancia empática es silenciosa, confiada y tranquila. “Tú simplemente tienes la certeza de que sabrás cuál es la pregunta correcta que debes formular”, explicó uno de los entrevis-tados.
5. Sea auténtico: desconecte el campo de fuerzaJon, uno de los entrevistados, explicó: “Solía poner un escudo fren-te a mí para protegerme de manera que nadie pudiera llegar a mí, y
pacio”. La líder descrita en el recuadro 1 se conectó conscientemente con las estresantes sensaciones físicas que estaba experimentando. Al hacerlo las sensaciones se disiparon y pudo darse cuenta de que algunas de las cosas que sintió la persuadieron sobre la forma en que los demás estaban reaccio-nando ante tal situación.
2. Enfoque su mente en lo que está suce-diendo en ese momento“Cuando usted hace algo, debe hacerlo con todo su cuerpo y mente; tiene que estar concentrado en lo que debe hacer. Debe hacerlo de manera completa, como una buena fogata. No debe ser un fuego humeante, sino que debe quemarse completamente”. Esos son algunos de los ilustra-tivos consejos de Suzuki. Durante la resonancia empática no hay lugar para las distracciones, an-siedades, para el diálogo interno. Se debe tratar de estar alerta con todos los sentidos y toda nues-tra intuición.
Uno de los entrenadores entrevistados notó lo si-guiente: “Cuando pienso en alguien con quien no tengo ninguna conexión, a menudo tengo muchas preguntas en mi mente. Preguntas como: ‘¿Estoy agregando valor? ¿Cómo puedo salir de esto?’, mientras que en la resonancia empática me con-centro en el momento, todo lo demás se vuelve borroso y sólo enfoco mi atención en una cosa”. Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse com-pletamente en la persona con la que está conver-sando, entonces podría percibir verdaderamente la situación tal como es e intervenir de manera integral. Conradi lo explica: “El místico no ve más que el cínico: ve menos. Lo que sustrae es lo que está ensimismado. Con esa sustracción crucial, el mundo y todo lo que contiene se vuelve vívido, maravilloso y conmovedor.
pienso que lo que hice fue desconectar el campo de fuerza y decir ‘soy yo, soy sólo yo’, y eso permitió que las personas establecieran una conexión con-migo”.
La investigación empírica mostró que ser abierto, honesto y auténtico ayuda a establecer una co-nexión con otra persona. La bibliografía relaciona-da específicamente con la autenticidad ha crecido enormemente en los últimos años. Sin embargo, desde siempre, la autenticidad ha sido recomen-dada en la práctica budista y en algunos círculos psicoterapéuticos. Al respecto, Suzuki comentó de manera muy simple: “Lo más importante es que usted se exprese tal como es, sin ningún intento de modificar quién realmente es”. En 1967, Rogers escribió: “Mientras más grande es la congruencia entre la experiencia, la percepción y la comunica-ción por parte de un individuo, mayor será lo que involucre la consecuente relación: una comunica-ción recíproca con capacidad para incrementar la congruencia, un entendimiento mutuo más preci-so de las comunicaciones, y la satisfacción de am-bas partes en la relación”. Para que un líder sea auténtico necesita creer en sí mismo, ser ético, y por supuesto tener en primer lugar la percepción y el entendimiento de lo que significa para él ser auténtico.
6. Respete y escuche a su intuiciónUn líder que toma decisiones en resonancia mag-nética actúa de acuerdo a su comprensión intuitiva de la situación. El conocimiento y la habilidad de sentir e intuir todo el panorama está presente: “El intuir se refiere al conocimiento inmediato y total por medio del cual la mente puede llegar a com-prender un campo, un sistema o un ser como un patrón, puede ver sus conexiones con otros patro-nes, y saber qué representa, qué significa”.
La forma como desarrollamos nuestras capacidades intuitivas es de alguna manera un misterio. Sin embargo, un primer paso im-portante es reconocer a la intuición como una verdadera función psicológica, en lugar de reprimirla y devaluarla. En otras palabras, reconozca las sensaciones intuitivas, corra algunos riesgos al escu-charlas, y de esta manera comience a reconocer su propia habilidad intuitiva y tómela en cuenta al momento de decidir.
7. Examine su intención“Tengo un verdadero sentimiento de responsabilidad en los mo-mentos en que estoy conectado, un verdadero deseo de querer ser amable. Siento que quiero reconocer, nutrir, apreciar, y al mismo tiempo ayudar a alguien a seguir adelante”, explica uno de los líde-res entrevistados. Existe un consenso generalizado sobre la impor-tancia de tener intenciones positivas y provechosas con los demás, así como un verdadero deseo de conectarse con el resto de manera auténtica. Sin embargo, tal como señalamos anteriormente, el te-ner una fuerte intención ética puede no ser del todo positivo; Suzu-ki nos advierte acerca del apego que surge cuando una persona ge-nera una intención: “Cuando usted trata de alcanzar algo, su mente comienza a deambular por otra parte”.
Por lo tanto, si bien es importante un cierto nivel de intención sig-nificativa cuando el líder interviene para iniciar un cambio, ésta debe ser leve. Las intenciones autoindulgentes, es decir aquellas que apuntan a obtener reconocimiento o a alentar buenas opinio-nes sobre sí mismo, pueden ser absolutamente perturbadoras, si es que no constituyen una total manipulación.
8. Conéctese a la energíaPor último pero no por ello menos importante, está la energía que sentimos, notamos, percibimos y emanamos cuando todos los elementos que involucra la resonancia empática se reúnen, y la habilidad de “conectarnos” a esta energía cuando decidimos qué hacer después. Los siguientes son dos ejemplos de respuestas re-lacionadas con la energía: “Prácticamente nos conectamos uno con el otro… tengo la sensación energética de estar más cerca de esta persona” y “Recuerdo haberme sentido muy energizado –la energía recorría todo mi cuerpo”.
La resonancia empática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después.
L I D E R A R : S I E M P R E P R E S E N T E S E N E L M O M E N T O
46 47
3. Experimente qué tan conectado está con los demás, pero reconozca que usted es distinto a ellosLos entrevistados afirmaron sentir una poderosa sensación de uni-dad con otras personas en la resonancia empática. La explicación por la cual esa sensación de unidad está presente difiere: algunos aplican un significado espiritual, otros un razonamiento más psicoterapéuti-co (en especial el concepto de confluencia), y algunos buscan la física cuántica y la inseparable naturaleza de los objetos materiales y sus entornos. Sin embargo, todos coincidieron en que de alguna manera habían encontrado un balance entre la unidad y la distinción que era importante para determinar el mejor camino hacia adelante.
“Tenía esa sensación física de que sí, esa persona está ahí y yo estoy aquí, pero la separación no se sentía”.
John Heron describe de manera poética esta relación, recordándo-nos el trabajo de Martin Buber: “Una relación con dos términos, una unión que abarca dos personas, una reunión que consta de un Yo y un Tú. La unión incluye distintas identidades”. Si el líder logra ingresar al espacio en el cual puede entrar en sintonía con la esencia de la uni-dad, preservando al mismo tiempo el conocimiento de la distinción, podrá verdaderamente entender y sentir empatía, mientras mantiene la habilidad de pensar y actuar separadamente para ayudar e ilumi-nar a los demás, al igual que a sí mismo.
4. Confíe en sí mismo… pero no se centre en sí mismoLos entrevistados señalaron que, en tiempos de resonancia empáti-ca, han confiado en sus habilidades. Algunos también mencionaron específicamente sus aseveraciones positivas durante y después de conversaciones importantes o de haber tomado una decisión cru-cial. Existe una gran cantidad de información relacionada con la confianza y el tema de creer en uno mismo que no necesita ser ex-plicada extensamente. Basta con decir que existe una clara creencia en el poder de creer.
Sin embargo, en lugar de enfocarnos en la autoafirmación y la con-fianza en nosotros mismos, debemos, en una relación de ayuda, dejar de aferrarnos a estos conceptos porque incluso ellos pueden impe-dirnos vivir en el ahora con la otra persona. Basándonos en las expe-riencias de algunos líderes, es evidente que apenas escuchan en sus mentes una frase como “Esto está saliendo muy bien” o “Vaya, ¡estás realmente conectado!” ya no están en una verdadera resonancia em-pática. Han dado un paso atrás. Parece que la convicción personal de alguien que está en resonancia empática es silenciosa, confiada y tranquila. “Tú simplemente tienes la certeza de que sabrás cuál es la pregunta correcta que debes formular”, explicó uno de los entrevis-tados.
5. Sea auténtico: desconecte el campo de fuerzaJon, uno de los entrevistados, explicó: “Solía poner un escudo fren-te a mí para protegerme de manera que nadie pudiera llegar a mí, y
pacio”. La líder descrita en el recuadro 1 se conectó conscientemente con las estresantes sensaciones físicas que estaba experimentando. Al hacerlo las sensaciones se disiparon y pudo darse cuenta de que algunas de las cosas que sintió la persuadieron sobre la forma en que los demás estaban reaccio-nando ante tal situación.
2. Enfoque su mente en lo que está suce-diendo en ese momento“Cuando usted hace algo, debe hacerlo con todo su cuerpo y mente; tiene que estar concentrado en lo que debe hacer. Debe hacerlo de manera completa, como una buena fogata. No debe ser un fuego humeante, sino que debe quemarse completamente”. Esos son algunos de los ilustra-tivos consejos de Suzuki. Durante la resonancia empática no hay lugar para las distracciones, an-siedades, para el diálogo interno. Se debe tratar de estar alerta con todos los sentidos y toda nues-tra intuición.
Uno de los entrenadores entrevistados notó lo si-guiente: “Cuando pienso en alguien con quien no tengo ninguna conexión, a menudo tengo muchas preguntas en mi mente. Preguntas como: ‘¿Estoy agregando valor? ¿Cómo puedo salir de esto?’, mientras que en la resonancia empática me con-centro en el momento, todo lo demás se vuelve borroso y sólo enfoco mi atención en una cosa”. Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse com-pletamente en la persona con la que está conver-sando, entonces podría percibir verdaderamente la situación tal como es e intervenir de manera integral. Conradi lo explica: “El místico no ve más que el cínico: ve menos. Lo que sustrae es lo que está ensimismado. Con esa sustracción crucial, el mundo y todo lo que contiene se vuelve vívido, maravilloso y conmovedor.
pienso que lo que hice fue desconectar el campo de fuerza y decir ‘soy yo, soy sólo yo’, y eso permitió que las personas establecieran una conexión con-migo”.
La investigación empírica mostró que ser abierto, honesto y auténtico ayuda a establecer una co-nexión con otra persona. La bibliografía relaciona-da específicamente con la autenticidad ha crecido enormemente en los últimos años. Sin embargo, desde siempre, la autenticidad ha sido recomen-dada en la práctica budista y en algunos círculos psicoterapéuticos. Al respecto, Suzuki comentó de manera muy simple: “Lo más importante es que usted se exprese tal como es, sin ningún intento de modificar quién realmente es”. En 1967, Rogers escribió: “Mientras más grande es la congruencia entre la experiencia, la percepción y la comunica-ción por parte de un individuo, mayor será lo que involucre la consecuente relación: una comunica-ción recíproca con capacidad para incrementar la congruencia, un entendimiento mutuo más preci-so de las comunicaciones, y la satisfacción de am-bas partes en la relación”. Para que un líder sea auténtico necesita creer en sí mismo, ser ético, y por supuesto tener en primer lugar la percepción y el entendimiento de lo que significa para él ser auténtico.
6. Respete y escuche a su intuiciónUn líder que toma decisiones en resonancia mag-nética actúa de acuerdo a su comprensión intuitiva de la situación. El conocimiento y la habilidad de sentir e intuir todo el panorama está presente: “El intuir se refiere al conocimiento inmediato y total por medio del cual la mente puede llegar a com-prender un campo, un sistema o un ser como un patrón, puede ver sus conexiones con otros patro-nes, y saber qué representa, qué significa”.
La forma como desarrollamos nuestras capacidades intuitivas es de alguna manera un misterio. Sin embargo, un primer paso im-portante es reconocer a la intuición como una verdadera función psicológica, en lugar de reprimirla y devaluarla. En otras palabras, reconozca las sensaciones intuitivas, corra algunos riesgos al escu-charlas, y de esta manera comience a reconocer su propia habilidad intuitiva y tómela en cuenta al momento de decidir.
7. Examine su intención“Tengo un verdadero sentimiento de responsabilidad en los mo-mentos en que estoy conectado, un verdadero deseo de querer ser amable. Siento que quiero reconocer, nutrir, apreciar, y al mismo tiempo ayudar a alguien a seguir adelante”, explica uno de los líde-res entrevistados. Existe un consenso generalizado sobre la impor-tancia de tener intenciones positivas y provechosas con los demás, así como un verdadero deseo de conectarse con el resto de manera auténtica. Sin embargo, tal como señalamos anteriormente, el te-ner una fuerte intención ética puede no ser del todo positivo; Suzu-ki nos advierte acerca del apego que surge cuando una persona ge-nera una intención: “Cuando usted trata de alcanzar algo, su mente comienza a deambular por otra parte”.
Por lo tanto, si bien es importante un cierto nivel de intención sig-nificativa cuando el líder interviene para iniciar un cambio, ésta debe ser leve. Las intenciones autoindulgentes, es decir aquellas que apuntan a obtener reconocimiento o a alentar buenas opinio-nes sobre sí mismo, pueden ser absolutamente perturbadoras, si es que no constituyen una total manipulación.
8. Conéctese a la energíaPor último pero no por ello menos importante, está la energía que sentimos, notamos, percibimos y emanamos cuando todos los elementos que involucra la resonancia empática se reúnen, y la habilidad de “conectarnos” a esta energía cuando decidimos qué hacer después. Los siguientes son dos ejemplos de respuestas re-lacionadas con la energía: “Prácticamente nos conectamos uno con el otro… tengo la sensación energética de estar más cerca de esta persona” y “Recuerdo haberme sentido muy energizado –la energía recorría todo mi cuerpo”.
La resonancia empática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después.
L I D E R A R : S I E M P R E P R E S E N T E S E N E L M O M E N T O
48 49
Estos comentarios a menudo han sido ligados a la idea de conexión y separación mencionada más arriba, y en particular a la creencia de que, al ser parte de una unidad más amplia, es lógico y evi-dente que tenemos facilidad para conectarnos con la energía de nuestro entorno y de los demás. En consecuencia la imagen que tenemos es la de una persona vibrando, resonando, dentro de un campo energético con otros y con su entorno; las decisio-nes, lejos de ser separadas de las circunstancias, surgen de esta realidad emergente.
Otra perspectiva de este fenómeno de conexión energética sería la del entretenimiento. Heron nos explica el entretenimiento de la siguiente manera: “Cuando dos personas sostienen una buena conversación, las ondas de su cerebro os-
cilan en armonía… si dos frecuencias que están relativamente cerca se acercan más una de la otra, entrarán en una perfecta sincronía”.
Si todo ello le parece difícil de comprender, entonces recuerde la última vez que conversó con alguien que estaba de muy mal humor: ¿qué tan fácil fue captar su “vibra” negativa?
Por lo tanto, cuando tome decisiones intente tomar en cuenta la resonancia empáticaCuando un líder está en resonancia empática con su equipo, exis-te una profunda conexión entre ellos, lo cual significa que son auténticos, abiertos y honestos unos con otros. A su vez esto sig-nifica que se discuten temas reales en un entorno seguro, gene-rando acciones que han sido bien consideradas y para las cuales existe un compromiso. Esto parece indicar que si un líder desea hacer lo mejor para el equipo y desea que su intervención sea significativa para el cambio, debe buscar una resonancia empá-tica con ellos. Esto no quiere decir que al momento de tomar decisiones, la intuición reemplace a los modelos, herramientas estratégicas u opiniones analíticas. Sin embargo, un líder debe hacer una pausa y pensar en cómo ha construido su versión de la realidad antes de intervenir. El mensaje es claro –si usted siente que se ahoga en medio de cientos de perspectivas y tensiones, intente tranquilizar su mente, involucre a todos sus sentidos en el momento, conéctese con los demás con intenciones positivas y vea cómo eso cambia su intervención. Use todo el potencial disponible en cada momento para analizar la situación y actúe de acuerdo a ella. Conéctese, comprenda, y luego intervenga.
Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse com-pletamente en la persona con la que está conversan-do, entonces podría percibir verdaderamente la si-tuación tal como es e intervenir de manera integral.
Megan Reitz es directora para Clientes en Ashridge Business School, profe-sora y facilitadora en las áreas de liderazgo, comunicación, entrenamiento, cultura organizacional y cambio. Megan es directora de Programas de As-hridge Future Leaders Experience. Publicado con autorización de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Business School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.
Ocurrió en medio de una sesión de entrenamiento con uno de mis equipos de gestión. Estábamos siguiendo el mismo patrón de siempre, el cual puede describirse como mediocre y aburrido. Todos los temas que discutía-mos eran de alguna manera superficiales. Cuando entre-no, tiendo a aferrarme a varios modelos de entrenamien-to y liderazgo en mi mente, y el problema es que veo a la persona sentada frente a mí como un “problema” o como “alguien con quien practicar mis habilidades”. Sin embar-go, pensé en hacer algo distinto. Así que me concentré sólo en el estar ahí, en ese momento, con la otra persona, y mi mente poco a poco se silenció. Sentí que la energía en la habitación cambió y la persona que tenía en frente también cambió su postura frente a mí. Después de un rato podíamos mantener el contacto visual con facilidad, algo que no había ocurrido anteriormente. Supongo que podríamos decir que ambos bajamos nuestros escudos, y que la calidad de nuestra conversación y el efecto que esto tuvo después en las acciones que tomamos y en nuestra relación, fue realmente muy significativo.
recuadro 2
48 49
Estos comentarios a menudo han sido ligados a la idea de conexión y separación mencionada más arriba, y en particular a la creencia de que, al ser parte de una unidad más amplia, es lógico y evi-dente que tenemos facilidad para conectarnos con la energía de nuestro entorno y de los demás. En consecuencia la imagen que tenemos es la de una persona vibrando, resonando, dentro de un campo energético con otros y con su entorno; las decisio-nes, lejos de ser separadas de las circunstancias, surgen de esta realidad emergente.
Otra perspectiva de este fenómeno de conexión energética sería la del entretenimiento. Heron nos explica el entretenimiento de la siguiente manera: “Cuando dos personas sostienen una buena conversación, las ondas de su cerebro os-
cilan en armonía… si dos frecuencias que están relativamente cerca se acercan más una de la otra, entrarán en una perfecta sincronía”.
Si todo ello le parece difícil de comprender, entonces recuerde la última vez que conversó con alguien que estaba de muy mal humor: ¿qué tan fácil fue captar su “vibra” negativa?
Por lo tanto, cuando tome decisiones intente tomar en cuenta la resonancia empáticaCuando un líder está en resonancia empática con su equipo, exis-te una profunda conexión entre ellos, lo cual significa que son auténticos, abiertos y honestos unos con otros. A su vez esto sig-nifica que se discuten temas reales en un entorno seguro, gene-rando acciones que han sido bien consideradas y para las cuales existe un compromiso. Esto parece indicar que si un líder desea hacer lo mejor para el equipo y desea que su intervención sea significativa para el cambio, debe buscar una resonancia empá-tica con ellos. Esto no quiere decir que al momento de tomar decisiones, la intuición reemplace a los modelos, herramientas estratégicas u opiniones analíticas. Sin embargo, un líder debe hacer una pausa y pensar en cómo ha construido su versión de la realidad antes de intervenir. El mensaje es claro –si usted siente que se ahoga en medio de cientos de perspectivas y tensiones, intente tranquilizar su mente, involucre a todos sus sentidos en el momento, conéctese con los demás con intenciones positivas y vea cómo eso cambia su intervención. Use todo el potencial disponible en cada momento para analizar la situación y actúe de acuerdo a ella. Conéctese, comprenda, y luego intervenga.
Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse com-pletamente en la persona con la que está conversan-do, entonces podría percibir verdaderamente la si-tuación tal como es e intervenir de manera integral.
Megan Reitz es directora para Clientes en Ashridge Business School, profe-sora y facilitadora en las áreas de liderazgo, comunicación, entrenamiento, cultura organizacional y cambio. Megan es directora de Programas de As-hridge Future Leaders Experience. Publicado con autorización de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Business School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.
Ocurrió en medio de una sesión de entrenamiento con uno de mis equipos de gestión. Estábamos siguiendo el mismo patrón de siempre, el cual puede describirse como mediocre y aburrido. Todos los temas que discutía-mos eran de alguna manera superficiales. Cuando entre-no, tiendo a aferrarme a varios modelos de entrenamien-to y liderazgo en mi mente, y el problema es que veo a la persona sentada frente a mí como un “problema” o como “alguien con quien practicar mis habilidades”. Sin embar-go, pensé en hacer algo distinto. Así que me concentré sólo en el estar ahí, en ese momento, con la otra persona, y mi mente poco a poco se silenció. Sentí que la energía en la habitación cambió y la persona que tenía en frente también cambió su postura frente a mí. Después de un rato podíamos mantener el contacto visual con facilidad, algo que no había ocurrido anteriormente. Supongo que podríamos decir que ambos bajamos nuestros escudos, y que la calidad de nuestra conversación y el efecto que esto tuvo después en las acciones que tomamos y en nuestra relación, fue realmente muy significativo.
recuadro 2
50 51
Por Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge Business Shool
A TRAVÉS DE UNA EXHAUSTIVA INVESTIGACIÓN, PAM JONES Y VIKI HOLTON
EXPLORAN LA COMUNICACIÓN, EL SOPORTE ORGANIZACIONAL Y LAS DISTINTAS
HABILIDADES REQUERIDAS PARA LIDERAR Y TRABAJAR EN EQUIPOS COMPLEJOS.
EQUIPOS HOY EN DÍA: LIDIANDO CON LA PRE-
SIÓN
50 51
Por Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge Business Shool
A TRAVÉS DE UNA EXHAUSTIVA INVESTIGACIÓN, PAM JONES Y VIKI HOLTON
EXPLORAN LA COMUNICACIÓN, EL SOPORTE ORGANIZACIONAL Y LAS DISTINTAS
HABILIDADES REQUERIDAS PARA LIDERAR Y TRABAJAR EN EQUIPOS COMPLEJOS.
EQUIPOS HOY EN DÍA: LIDIANDO CON LA PRE-
SIÓN
52 53
omo tutoras, promotoras e investigadoras de Ashridge, estamos en
contacto diario con directivos de todos los niveles. Persiguiendo nuestra pasión por ayudar a que los equipos funcionen lo mejor posible, nos encontramos en una posiciónúnica para percibir temas y tendencias que van co-brando importancia. En este artículo nos enfocamos en un área particular y sobresaliente: los enormes re-tos y presiones que atraviesan los líderes de equipo al trabajar y adaptarse a la vida de un equipo complejo.
Una de las tendencias que hemos identificado es la lucha que deben experimentar los líderes cuando en-cabezan y manejan sus equipos. Los ejemplos que a continuación presentamos nos muestran algunos de los temas que deben enfrentar.
•Un gerente de marketing que recientemente aceptó un nuevo cargo internacional lucha con la presión de tener que viajar por toda Europa para visitar a su equi-po. Ello incrementa su carga de trabajo y tiene un im-pacto importante en su vida personal y familiar. Siente que ya no puede sostener esta situación, pero está inse-guro sobre cómo proceder.
•Un líder de equipo recibe un índice de retroali-mentación muy pobre por parte del mismo. Cuan-do indagamos cuál podría ser la razón, fue evidente que el equipo se había dispersado recientemente. El líder del equipo estuvo luchando por descubrir cómo comunicarse de manera efectiva con ellos, pues era evidente, en base a la retroalimentación, que se sentían abandonados, sin apoyo, y confundi-dos sobre el objetivo general del equipo.
•Un gerente lucha por reunir a un equipo de desarrollo internacional con miembros dispersos en Japón, Esta-dos Unidos y el Reino Unido. Las diferencias culturales
y las distintas zonas horarias a menudo provocan malentendidos que pa-recen estar convirtiéndose en conflictos.
•Una líder de equipo que tiene la responsabilidad de lograr resultados en las ventas cuenta con un equipo disperso que no le reporta directamente. Su reto es crear un objetivo común para este equipo, alentarlos a lograr resultados e influir en sus directores de línea para que el equipo tenga el espacio y apoyo requeridos para alcanzarlos.
A estos equipos los denominamos equipos complejos. Un equipo com-plejo puede tener algunas de las siguientes características:
•Es virtual (nunca o rara vez se reúne)•Está geográficamente disperso•Trabaja en diferentes zonas horarias•Es multicultural•Trabaja en problemas complejos•Es multidisciplinario•Trabaja en sociedad o joint venture con otra organización
La realidad de los equiposLos ejemplos que hemos mencionado no son raros. Nos preocupa bas-tante el hecho que muchos de los directivos que conocemos son empuja-dos a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “nadar o hundirse” para dirigir a su equipo.
Unido a ello, otra investigación señala que la tasa de fracaso de los equi-pos (en términos de no lograr sus objetivos) puede llegar al 50%. En es-tudios anteriores realizados por Ashridge, también se demostró el hecho de que las personas son exigidas en varios equipos a la vez: el 69% de la muestra señaló que trabajan con cinco o más equipos. Esto es preocu-pante especialmente cuando hay indicios de que la efectividad individual disminuye en ambientes como éste.
Durante el 2005 llevamos a cabo una investigación para saber cómo los líderes de equipo, sus equipos y las organizaciones para las que trabajan, están respondiendo a las demandas que implica operar en un ambiente de negocios más global y complejo. La información de nuestra muestra señaló que efectivamente están trabajando en un ambiente muy com-plejo, no sólo en término de las clases de equipos sino también en el número de equipos en los que trabajan, y el tamaño de los mismos.
Se combinó una investigación cuantitativa con entrevistas exhaustivas y la evaluación de casos de estudio. Obtuvimos más de 300 respues-tas a partir de un cuestionario diseñado para personas que trabajan en equipos complejos. Además, realizamos 20 entrevistas exhaustivas a líderes de equipo de alto nivel que estaban trabajando en equipos com-plejos. Algunos equipos operaban en un solo lugar o en dos o más paí-ses, mientras que otros eran internacionales. Los grupos se eligieron de varios sectores como el financiero, de alta tecnología, el sector público, de consultoría farmacológico, y de los medios de comunicación. Pudi-mos identificar equipos y líderes con alto desempeño, y gracias a ello
muchos de los directivos que conocemos son empujados a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “na-dar o hundirse” para dirigir a su equipo.
E Q U I P O S H O Y E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N
El enfoque de la investigación
Cuántos equipos
Cuántos miembros en el equi-
Clases de equipos
1 Equipo 15%2 Equipos 28%3 Equipos 25%4 Equipos 12%5+Equipos 19%
8 ó menos 49%9-15 31%Más de 15 19%
La investigación se centró en las siguientes áreas:
•El ambiente en el que operan los equipos•Los retos que enfrentan los líderes y sus equipos•La manera en que los equipos se comunican qué funciona y qué debe cambiarse •Las habilidades y competencias necesarias para liderar en un ambiente complejo•El papel que juega el apoyo de la organización en el éxito de los equipos•El futuro: cómo las organizaciones, los líderes y los equipos deberán responder a un ambiente cambiante
figura 1
52 53
omo tutoras, promotoras e investigadoras de Ashridge, estamos en
contacto diario con directivos de todos los niveles. Persiguiendo nuestra pasión por ayudar a que los equipos funcionen lo mejor posible, nos encontramos en una posiciónúnica para percibir temas y tendencias que van co-brando importancia. En este artículo nos enfocamos en un área particular y sobresaliente: los enormes re-tos y presiones que atraviesan los líderes de equipo al trabajar y adaptarse a la vida de un equipo complejo.
Una de las tendencias que hemos identificado es la lucha que deben experimentar los líderes cuando en-cabezan y manejan sus equipos. Los ejemplos que a continuación presentamos nos muestran algunos de los temas que deben enfrentar.
•Un gerente de marketing que recientemente aceptó un nuevo cargo internacional lucha con la presión de tener que viajar por toda Europa para visitar a su equi-po. Ello incrementa su carga de trabajo y tiene un im-pacto importante en su vida personal y familiar. Siente que ya no puede sostener esta situación, pero está inse-guro sobre cómo proceder.
•Un líder de equipo recibe un índice de retroali-mentación muy pobre por parte del mismo. Cuan-do indagamos cuál podría ser la razón, fue evidente que el equipo se había dispersado recientemente. El líder del equipo estuvo luchando por descubrir cómo comunicarse de manera efectiva con ellos, pues era evidente, en base a la retroalimentación, que se sentían abandonados, sin apoyo, y confundi-dos sobre el objetivo general del equipo.
•Un gerente lucha por reunir a un equipo de desarrollo internacional con miembros dispersos en Japón, Esta-dos Unidos y el Reino Unido. Las diferencias culturales
y las distintas zonas horarias a menudo provocan malentendidos que pa-recen estar convirtiéndose en conflictos.
•Una líder de equipo que tiene la responsabilidad de lograr resultados en las ventas cuenta con un equipo disperso que no le reporta directamente. Su reto es crear un objetivo común para este equipo, alentarlos a lograr resultados e influir en sus directores de línea para que el equipo tenga el espacio y apoyo requeridos para alcanzarlos.
A estos equipos los denominamos equipos complejos. Un equipo com-plejo puede tener algunas de las siguientes características:
•Es virtual (nunca o rara vez se reúne)•Está geográficamente disperso•Trabaja en diferentes zonas horarias•Es multicultural•Trabaja en problemas complejos•Es multidisciplinario•Trabaja en sociedad o joint venture con otra organización
La realidad de los equiposLos ejemplos que hemos mencionado no son raros. Nos preocupa bas-tante el hecho que muchos de los directivos que conocemos son empuja-dos a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “nadar o hundirse” para dirigir a su equipo.
Unido a ello, otra investigación señala que la tasa de fracaso de los equi-pos (en términos de no lograr sus objetivos) puede llegar al 50%. En es-tudios anteriores realizados por Ashridge, también se demostró el hecho de que las personas son exigidas en varios equipos a la vez: el 69% de la muestra señaló que trabajan con cinco o más equipos. Esto es preocu-pante especialmente cuando hay indicios de que la efectividad individual disminuye en ambientes como éste.
Durante el 2005 llevamos a cabo una investigación para saber cómo los líderes de equipo, sus equipos y las organizaciones para las que trabajan, están respondiendo a las demandas que implica operar en un ambiente de negocios más global y complejo. La información de nuestra muestra señaló que efectivamente están trabajando en un ambiente muy com-plejo, no sólo en término de las clases de equipos sino también en el número de equipos en los que trabajan, y el tamaño de los mismos.
Se combinó una investigación cuantitativa con entrevistas exhaustivas y la evaluación de casos de estudio. Obtuvimos más de 300 respues-tas a partir de un cuestionario diseñado para personas que trabajan en equipos complejos. Además, realizamos 20 entrevistas exhaustivas a líderes de equipo de alto nivel que estaban trabajando en equipos com-plejos. Algunos equipos operaban en un solo lugar o en dos o más paí-ses, mientras que otros eran internacionales. Los grupos se eligieron de varios sectores como el financiero, de alta tecnología, el sector público, de consultoría farmacológico, y de los medios de comunicación. Pudi-mos identificar equipos y líderes con alto desempeño, y gracias a ello
muchos de los directivos que conocemos son empujados a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “na-dar o hundirse” para dirigir a su equipo.
E Q U I P O S H O Y E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N
El enfoque de la investigación
Cuántos equipos
Cuántos miembros en el equi-
Clases de equipos
1 Equipo 15%2 Equipos 28%3 Equipos 25%4 Equipos 12%5+Equipos 19%
8 ó menos 49%9-15 31%Más de 15 19%
La investigación se centró en las siguientes áreas:
•El ambiente en el que operan los equipos•Los retos que enfrentan los líderes y sus equipos•La manera en que los equipos se comunican qué funciona y qué debe cambiarse •Las habilidades y competencias necesarias para liderar en un ambiente complejo•El papel que juega el apoyo de la organización en el éxito de los equipos•El futuro: cómo las organizaciones, los líderes y los equipos deberán responder a un ambiente cambiante
figura 1
54 55
horarias. No tenemos oportunidad de trabajar ‘juntos’ como un equipo, intercambiar experiencias, evaluar cualquier problema, a menos que sea por teléfono, lo cual claramente no es tan efectivo como en persona”.
“El trabajo del equipo es dinámico, las prioridades están cambiando con-tinuamente. Ello genera dificultades en términos de mantener a las per-sonas concentradas y atentas a los cambios. No siempre es fácil explicar por qué las cosas cambian. Algunas personas lo toman mejor que otras en este ambiente”.
Estas frases muestran sólo algunos retos que deben afrontar tanto los miembros como los líderes de un equipo.
A menudo el líder del equipo es quien debe cargar con la confusión, la in-seguridad, la tensión y los conflictos que provocan estos retos.
•¿Qué más podría hacer el líder para ayudarlo a usted y a su equipo a ser más efectivos?
•Describa cualquier habilidad, competencia y atributo de liderazgo que ayude a dirigir equipos complejos de manera efectiva.Las respuestas a estas preguntas produjeron una variedad de comentarios que mostraban que, a menudo, los miembros de un equipo desean que sus líderes sean literalmente todo para todos y durante todo el tiempo.
pudimos explorar las mejores prácticas en términos de liderazgo, desarrollo de equipos y apoyo organizacio-nal.“Cada directivo tiene diferentes expectativas de cada miembro del equipo. Sin embargo, no pa-rece haber un estándar, lo cual a menudo hace más difícil que los requisitos de cada directivo se cumplan”.
1. Comunicación cara a cara y comunica-ción virtual Encontrar el balance entre la comunicación cara a cara y la comunicación virtual es un gran reto. Los miembros de un equipo que a menudo están apartados quieren hablar cara a cara con el líder de su equipo, sin embargo esto en realidad es im-posible, lo cual genera presión e intromisiones en su vida personal, tal como podemos apreciar en los siguientes comentarios de algunos líderes de equipo:
“Me llevo mi computadora los fines de semana.”
“Siempre me pueden ubicar en mi celular. Nunca lo apago.”
“50% de mi tiempo lo utilizo para viajar y visitar al equipo.” “A menudo paso la noche poniéndome al corrien-te con la gente.”
2. El líder como director y orquestadorSaber qué dirigir y cuándo es una tarea que im-plica equilibrio en los líderes de equipo. Un líder cuyo equipo está disperso por China, India y Es-tados Unidos, lo explica bastante bien:
“Tengo que tener claro cuáles son los temas im-portantes y ‘no negociables’ para el nuevo líder del equipo y qué es opcional. Seré claro acerca de lo que espero de ellos en el negocio local y cuáles son los resultados que deberían alcanzar.”
Es importante estar seguros acerca de aquello que debemos dirigir, pero también es importante poder adoptar el rol de orquestador – para saber cuándo retroceder y facilitar el éxito al equipo.
Para otros líderes, esto se resume en las siguien-tes frases:
“Mi trabajo se centra más en dar ideas y comuni-car qué es lo que estamos tratando de hacer”.
“Cuando la complejidad aumenta, debe dejar que los que están arriba lo dirijan. No puede te-ner un ego – hay que dejar que nos conduzcan al lugar adecuado.”
3. Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba y a estar con el equipoEl líder de un equipo complejo a menudo debe equilibrar el tiempo que pasa con su equipo en distintas actividades, y las otras tareas que desempeña, como lidiar con escasos recursos, asegurar auspi-cios para el equipo, proteger a los miembros del mismo, y asegurar que reciban el reconocimiento que merecen.Conversando sobre algunos de los retos más grandes que se presen-tan al dirigir un equipo internacional disperso, el líder de un equipo sacó a colación el manejo de temas organizacionales:
“Cada país tiene su propio Departamento de Recursos Humanos y sus propias políticas de promoción, lo cual significa que yo debo establecer vínculos entre los directivos de cada país y comprender los diferentes sistemas a fin de ayudar a mi equipo a recibir la promoción que merece.”
La receta para que el líder tenga éxito en esta área es comprender las políticas y las jerarquías y establecer relaciones personales.
Esto se contrasta con la importancia de estar presente para el equipo:
“Es importante estar presente para el equipo cuando las personas lo necesitan, y tomarse el tiempo para llegar a conocerlas y pasar tiempo juntos.”
“Necesito estar siempre interesado. Les pregunto a las personas cómo van las cosas, estoy atento a las indirectas más sutiles, e investigo a las personas. Por lo menos 20% de mi tiempo, si no es más, lo invierto en esta clase de trabajo.”
4. Construyendo una red y construyendo relaciones in-dividualesConstruir una red de relaciones dentro de la organización es una tarea clave para el líder del equipo, como lo es construir una red dentro del equipo, y entre los equipos.
A menudo el líder del equipo es el único que tiene el “panorama completo” y el mejor entendimiento de cómo el equipo puede tra-bajar unido así como con otros equipos.
“Paso el 70% de mi tiempo comunicándome.”
“Mi trabajo es complejo por varias razones, como el hecho de que las personas esperan que yo vea temas que incluyen ensayos clí-nicos, proveedores, y marketing. No soy experto en todos estos asuntos pero puedo llamar a mis colegas, y a altos directivos de otras áreas de la empresa. También puedo evaluarlos dentro de mi equipo y a menudo descubrimos que compartir el problema de esta manera significa que podemos encontrar la respuesta.”
E Q U I P O S H O Y E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N
Los retos claves que enfrentan los directivos que trabajan en ambientes de equipos complejos son los siguientes:
Los retos
Retos claves Porcentaje de los encuestados
Prioridades contradictorias
Falta de tiempo para reunirse como un equipo
Falta de recursos
Cambios en los planes
69%
52%
50%
47%
Controlando las tensiones
“Los miembros de mi equipo están en Londres y en Estados Unidos. Esto genera directamente otro de mis mayores retos que es la incapacidad de re-unirnos como equipo y la diferencia de las zonas
Las tensionesAlgunos de estos temas pueden apreciarse en la figura 2, donde hemos representado las tensiones típicas que afrontan los líderes de equipos complejos durante las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Cara a cara Comunicación virtual
Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba Estar ahí para el equipo
Líder como director Líder como orquestador
Construyendo una red Construyendo relaciones individuales
figura 2
54 55
horarias. No tenemos oportunidad de trabajar ‘juntos’ como un equipo, intercambiar experiencias, evaluar cualquier problema, a menos que sea por teléfono, lo cual claramente no es tan efectivo como en persona”.
“El trabajo del equipo es dinámico, las prioridades están cambiando con-tinuamente. Ello genera dificultades en términos de mantener a las per-sonas concentradas y atentas a los cambios. No siempre es fácil explicar por qué las cosas cambian. Algunas personas lo toman mejor que otras en este ambiente”.
Estas frases muestran sólo algunos retos que deben afrontar tanto los miembros como los líderes de un equipo.
A menudo el líder del equipo es quien debe cargar con la confusión, la in-seguridad, la tensión y los conflictos que provocan estos retos.
•¿Qué más podría hacer el líder para ayudarlo a usted y a su equipo a ser más efectivos?
•Describa cualquier habilidad, competencia y atributo de liderazgo que ayude a dirigir equipos complejos de manera efectiva.Las respuestas a estas preguntas produjeron una variedad de comentarios que mostraban que, a menudo, los miembros de un equipo desean que sus líderes sean literalmente todo para todos y durante todo el tiempo.
pudimos explorar las mejores prácticas en términos de liderazgo, desarrollo de equipos y apoyo organizacio-nal.“Cada directivo tiene diferentes expectativas de cada miembro del equipo. Sin embargo, no pa-rece haber un estándar, lo cual a menudo hace más difícil que los requisitos de cada directivo se cumplan”.
1. Comunicación cara a cara y comunica-ción virtual Encontrar el balance entre la comunicación cara a cara y la comunicación virtual es un gran reto. Los miembros de un equipo que a menudo están apartados quieren hablar cara a cara con el líder de su equipo, sin embargo esto en realidad es im-posible, lo cual genera presión e intromisiones en su vida personal, tal como podemos apreciar en los siguientes comentarios de algunos líderes de equipo:
“Me llevo mi computadora los fines de semana.”
“Siempre me pueden ubicar en mi celular. Nunca lo apago.”
“50% de mi tiempo lo utilizo para viajar y visitar al equipo.” “A menudo paso la noche poniéndome al corrien-te con la gente.”
2. El líder como director y orquestadorSaber qué dirigir y cuándo es una tarea que im-plica equilibrio en los líderes de equipo. Un líder cuyo equipo está disperso por China, India y Es-tados Unidos, lo explica bastante bien:
“Tengo que tener claro cuáles son los temas im-portantes y ‘no negociables’ para el nuevo líder del equipo y qué es opcional. Seré claro acerca de lo que espero de ellos en el negocio local y cuáles son los resultados que deberían alcanzar.”
Es importante estar seguros acerca de aquello que debemos dirigir, pero también es importante poder adoptar el rol de orquestador – para saber cuándo retroceder y facilitar el éxito al equipo.
Para otros líderes, esto se resume en las siguien-tes frases:
“Mi trabajo se centra más en dar ideas y comuni-car qué es lo que estamos tratando de hacer”.
“Cuando la complejidad aumenta, debe dejar que los que están arriba lo dirijan. No puede te-ner un ego – hay que dejar que nos conduzcan al lugar adecuado.”
3. Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba y a estar con el equipoEl líder de un equipo complejo a menudo debe equilibrar el tiempo que pasa con su equipo en distintas actividades, y las otras tareas que desempeña, como lidiar con escasos recursos, asegurar auspi-cios para el equipo, proteger a los miembros del mismo, y asegurar que reciban el reconocimiento que merecen.Conversando sobre algunos de los retos más grandes que se presen-tan al dirigir un equipo internacional disperso, el líder de un equipo sacó a colación el manejo de temas organizacionales:
“Cada país tiene su propio Departamento de Recursos Humanos y sus propias políticas de promoción, lo cual significa que yo debo establecer vínculos entre los directivos de cada país y comprender los diferentes sistemas a fin de ayudar a mi equipo a recibir la promoción que merece.”
La receta para que el líder tenga éxito en esta área es comprender las políticas y las jerarquías y establecer relaciones personales.
Esto se contrasta con la importancia de estar presente para el equipo:
“Es importante estar presente para el equipo cuando las personas lo necesitan, y tomarse el tiempo para llegar a conocerlas y pasar tiempo juntos.”
“Necesito estar siempre interesado. Les pregunto a las personas cómo van las cosas, estoy atento a las indirectas más sutiles, e investigo a las personas. Por lo menos 20% de mi tiempo, si no es más, lo invierto en esta clase de trabajo.”
4. Construyendo una red y construyendo relaciones in-dividualesConstruir una red de relaciones dentro de la organización es una tarea clave para el líder del equipo, como lo es construir una red dentro del equipo, y entre los equipos.
A menudo el líder del equipo es el único que tiene el “panorama completo” y el mejor entendimiento de cómo el equipo puede tra-bajar unido así como con otros equipos.
“Paso el 70% de mi tiempo comunicándome.”
“Mi trabajo es complejo por varias razones, como el hecho de que las personas esperan que yo vea temas que incluyen ensayos clí-nicos, proveedores, y marketing. No soy experto en todos estos asuntos pero puedo llamar a mis colegas, y a altos directivos de otras áreas de la empresa. También puedo evaluarlos dentro de mi equipo y a menudo descubrimos que compartir el problema de esta manera significa que podemos encontrar la respuesta.”
E Q U I P O S H O Y E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N
Los retos claves que enfrentan los directivos que trabajan en ambientes de equipos complejos son los siguientes:
Los retos
Retos claves Porcentaje de los encuestados
Prioridades contradictorias
Falta de tiempo para reunirse como un equipo
Falta de recursos
Cambios en los planes
69%
52%
50%
47%
Controlando las tensiones
“Los miembros de mi equipo están en Londres y en Estados Unidos. Esto genera directamente otro de mis mayores retos que es la incapacidad de re-unirnos como equipo y la diferencia de las zonas
Las tensionesAlgunos de estos temas pueden apreciarse en la figura 2, donde hemos representado las tensiones típicas que afrontan los líderes de equipos complejos durante las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Cara a cara Comunicación virtual
Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba Estar ahí para el equipo
Líder como director Líder como orquestador
Construyendo una red Construyendo relaciones individuales
figura 2
56 57
Igual de importante es la tarea de construir rela-ciones individuales con cada uno de los miembros del equipo a fin de generar confianza y reducir los conflictos.
“La confianza que existe en mi equipo significa que están preparados para dejarme intervenir cuan-do sea necesario a fin de solucionar las cosas.”“Trabajo duro al principio para encontrar qué motiva a las personas y de acuerdo a ello adapto mi enfoque.”
Las tensiones que hemos mencionado no son al-ternativas ni elecciones.Son elementos esenciales del éxito en equipos complejos. Sin embargo, para muchos líderes de equipo esto crea presiones ex-cesivas tanto en su trabajo como en su vida per-sonal. Definitivamente no es sorprendente que en un reciente artículo de Harvard Business Review, titulado “Why smart people underperform” (¿Por qué las personas inteligentes tienen un bajo ren-dimiento?), se haya descrito cómo estas comple-jidades provocan bajo rendimiento y decisiones equivocadas entre los directivos.
Compartiendo responsabilidadesLas crecientes complejidades de los negocios – tanto a nivel global como local – están aquí para quedarse y hay muy pocas probabili-dades de retornar a la relativa simplicidad de principios de los 90. A pesar de que los equipos han existido durante tantos años, siguen siendo una de las áreas más difíciles de comprender.Los líderes de equipo no pueden cargar con esta responsabilidad so-los. La responsabilidad de liderazgo debe ser compartida con todo el equipo y la organización.
Liderazgo compartidoTal como se muestra en la figura 3, los líderes de equipo no pueden seguir operando de manera tradicional. Ya no es viable que sean res-ponsables de todas las decisiones, que estén disponibles a toda hora, y que sean el foco central de toda la información. Muchos de los líde-res de equipo que entrevistamos reconocieron la necesidad de dele-gar y cambiar el papel que desempeñan:
“Me tomó 14 meses estar solo y faltar a algunas reuniones para que el equi-po asumiera más responsabilidades. El proceso de delegar fue gradual.”
“Las cosas no funcionan si quieres estar a cargo. Reconozco que no puedo controlarlas. Puedo intervenir y empujar las cosas hacia la dirección co-rrecta pero no puedo controlarlas.”
Pam Jones es directora de programas en Ashridge y responsable del progra-ma Performance through People (El desempeño a través de las personas). Es entrenadora acreditada de Ashridge.
Viki Holton es investigadora del Ashridge Centre for Business and Society. Sus áreas de investigación incluyen la gestión y desarrollo de carreras, recur-sos humanos, igualdad de oportunidades y el desarrollo de las mujeres como directivas.
Publicado con permiso de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Bu-siness School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.
E Q U I P O S H O Y E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N
“Sé que no puedo hacerlo solo – sólo soy parte del equipo.”
Sin embargo, para que esto ocurra el equipo también debe progresar y reconocer que comparte la responsabilidad del éxito en general.
Tal como señaló la líder de un equipo internacio-nal que ha trabajado para llevarlo a este nivel:
“La mayor parte del equipo está motivado, al-gunos están aquí porque creen en lo que están haciendo y otros sienten pasión por lo que esta-mos tratando de hacer. A veces es útil hacer que miembros individuales del equipo asuman el li-derazgo de distintas partes del proyecto, ya que ello les proporciona un reconocimiento entre el resto del equipo.”
“Es importante saber que usted puede confiar en su equipo – ninguna otra persona puede ha-cerlo. Yo conozco las fortalezas del equipo y la matriz de capacidades y puedo confiar en la in-terdependencia de los diferentes equipos, lo cual es muy importante.”
Compartiendo la responsabilidad con la organizaciónCiertos líderes de nuestra investigación han lleva-do a sus equipos a un punto en el cual comparten responsabilidades; esto ha sido posible gracias a un considerable esfuerzo.
Pensamos que el apoyo de la organización es igual de importante. Cuando separamos los equipos con mejor rendimiento de nuestra muestra ge-neral, encontramos que una abrumante mayoría – casi nueve de cada diez de nuestros equipos de alto rendimiento – recibió entrenamiento rela-cionado con este tema. Por el contrario, sólo seis de cada diez equipos en nuestra muestra general dicen tener esa posibilidad. El desarrollo de los equipos parece ser un ingrediente importante en la receta del éxito.
Adicionalmente, nuestros equipos exitosos pa-recen haber desarrollado formas creativas para medir y gestionar el desempeño, las cuales se centran en rendimientos clave, con sistemas de medición que se adaptan para reflejar el ritmo y la complejidad del trabajo.
También es evidente el soporte técnico, ya que nuestros equipos están haciendo uso de una mayor variedad de instrumentos de comunicación para toda una variedad de temas, tales como la revisión del rendimiento, la solución de problemas y el enfrentar temas interpersonales.
En resumenLos problemas y presiones que se generan debido a la complejidad de los negocios y de los equipos están aquí para quedarse, y si no se reconocen y se gestionan adecuadamente, sin duda repercutirán en el desempeño personal y organizacional. Hay muchos elementos en nuestra investigación que pueden ser utilizados por los miembros y los líderes de un equipo, por los directores de Recursos Humanos y los presidentes. El departamento de Recursos Humanos, por ejem-plo, debe reconocer y apoyar a las personas a lo largo de los cambios que se presentan. Uno de los requisitos clave es estar lo suficiente-mente cerca del negocio para saber qué tan efectivos son los equipos en el momento, y qué políticas y enfoques prácticos son necesarios para ayudar a los equipos y a sus líderes a ser más efectivos.
Esperamos que nuestros hallazgos puedan ayudarlo a encontrar una forma más estratégica e inteligente de crear equipos exitosos en el futuro, en lugar de utilizar el enfoque de muchas otras compa-ñías, el cual se resume en la frase: “¿qué más podemos darle a los equipos para hacer su vida más complicada, más ambigua y más difícil?” Lo que ocurre en las organizaciones es muchas veces como vivir a toda máquina, pues son temas a corto plazo que no nos dan el tiempo suficiente para reaccionar. Sin embargo, esto puede ser diferente. Trabajar con equipos complejos requiere de tiempo, es-fuerzo y planeamiento para acertar, pero el impacto puede ser pro-fundo. Sólo imagine qué tan bueno puede ser el futuro: en lugar de albergar una tasa de fracaso del 50% entre los equipos complejos, ¡su negocio puede ser un lugar donde el 99% tuvo éxito!
Compartiendo la responsabilidad
El equipo y el líder operan de manera
tradicional
El líder está a la cabeza del equipo
Dependen del líder del equipo para todo
El líder del equipo crea la visión
Aún se centran en el cara a cara (el equipo
se reúne)
El correo electrónico es la principal forma
de contacto
La información está centralizada
Enfoque en las actividades
El equipo y el líder cambian
El líder del equipo se convierte en orquesta-
dor y facilitador
El líder debe delegar
El líder debe dirigir ha-cia arriba y hacia fuera
Los subequipos asu-men el liderazgo y las
responsabilidades de entrenamiento
Se experimenta con nuevos canales de
comunicación
Enfoque en los resultados
Los miembros del equipo cambian
Crean conexiones dentro del equipo
Asumen mayor respon-sabilidad y dirigen
hacia arriba
Incrementan el entrena-miento y la tutoría
en el equipo
Reconocen que la visión debe crearse en conjunto
Desarrollan un grado de confianza/dependencia
mayor dentro del equipo
Utilizan una variedad de canales de comunica-
ción e información en tiempo real
figura 3
56 57
Igual de importante es la tarea de construir rela-ciones individuales con cada uno de los miembros del equipo a fin de generar confianza y reducir los conflictos.
“La confianza que existe en mi equipo significa que están preparados para dejarme intervenir cuan-do sea necesario a fin de solucionar las cosas.”“Trabajo duro al principio para encontrar qué motiva a las personas y de acuerdo a ello adapto mi enfoque.”
Las tensiones que hemos mencionado no son al-ternativas ni elecciones.Son elementos esenciales del éxito en equipos complejos. Sin embargo, para muchos líderes de equipo esto crea presiones ex-cesivas tanto en su trabajo como en su vida per-sonal. Definitivamente no es sorprendente que en un reciente artículo de Harvard Business Review, titulado “Why smart people underperform” (¿Por qué las personas inteligentes tienen un bajo ren-dimiento?), se haya descrito cómo estas comple-jidades provocan bajo rendimiento y decisiones equivocadas entre los directivos.
Compartiendo responsabilidadesLas crecientes complejidades de los negocios – tanto a nivel global como local – están aquí para quedarse y hay muy pocas probabili-dades de retornar a la relativa simplicidad de principios de los 90. A pesar de que los equipos han existido durante tantos años, siguen siendo una de las áreas más difíciles de comprender.Los líderes de equipo no pueden cargar con esta responsabilidad so-los. La responsabilidad de liderazgo debe ser compartida con todo el equipo y la organización.
Liderazgo compartidoTal como se muestra en la figura 3, los líderes de equipo no pueden seguir operando de manera tradicional. Ya no es viable que sean res-ponsables de todas las decisiones, que estén disponibles a toda hora, y que sean el foco central de toda la información. Muchos de los líde-res de equipo que entrevistamos reconocieron la necesidad de dele-gar y cambiar el papel que desempeñan:
“Me tomó 14 meses estar solo y faltar a algunas reuniones para que el equi-po asumiera más responsabilidades. El proceso de delegar fue gradual.”
“Las cosas no funcionan si quieres estar a cargo. Reconozco que no puedo controlarlas. Puedo intervenir y empujar las cosas hacia la dirección co-rrecta pero no puedo controlarlas.”
Pam Jones es directora de programas en Ashridge y responsable del progra-ma Performance through People (El desempeño a través de las personas). Es entrenadora acreditada de Ashridge.
Viki Holton es investigadora del Ashridge Centre for Business and Society. Sus áreas de investigación incluyen la gestión y desarrollo de carreras, recur-sos humanos, igualdad de oportunidades y el desarrollo de las mujeres como directivas.
Publicado con permiso de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Bu-siness School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.
E Q U I P O S H O Y E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N
“Sé que no puedo hacerlo solo – sólo soy parte del equipo.”
Sin embargo, para que esto ocurra el equipo también debe progresar y reconocer que comparte la responsabilidad del éxito en general.
Tal como señaló la líder de un equipo internacio-nal que ha trabajado para llevarlo a este nivel:
“La mayor parte del equipo está motivado, al-gunos están aquí porque creen en lo que están haciendo y otros sienten pasión por lo que esta-mos tratando de hacer. A veces es útil hacer que miembros individuales del equipo asuman el li-derazgo de distintas partes del proyecto, ya que ello les proporciona un reconocimiento entre el resto del equipo.”
“Es importante saber que usted puede confiar en su equipo – ninguna otra persona puede ha-cerlo. Yo conozco las fortalezas del equipo y la matriz de capacidades y puedo confiar en la in-terdependencia de los diferentes equipos, lo cual es muy importante.”
Compartiendo la responsabilidad con la organizaciónCiertos líderes de nuestra investigación han lleva-do a sus equipos a un punto en el cual comparten responsabilidades; esto ha sido posible gracias a un considerable esfuerzo.
Pensamos que el apoyo de la organización es igual de importante. Cuando separamos los equipos con mejor rendimiento de nuestra muestra ge-neral, encontramos que una abrumante mayoría – casi nueve de cada diez de nuestros equipos de alto rendimiento – recibió entrenamiento rela-cionado con este tema. Por el contrario, sólo seis de cada diez equipos en nuestra muestra general dicen tener esa posibilidad. El desarrollo de los equipos parece ser un ingrediente importante en la receta del éxito.
Adicionalmente, nuestros equipos exitosos pa-recen haber desarrollado formas creativas para medir y gestionar el desempeño, las cuales se centran en rendimientos clave, con sistemas de medición que se adaptan para reflejar el ritmo y la complejidad del trabajo.
También es evidente el soporte técnico, ya que nuestros equipos están haciendo uso de una mayor variedad de instrumentos de comunicación para toda una variedad de temas, tales como la revisión del rendimiento, la solución de problemas y el enfrentar temas interpersonales.
En resumenLos problemas y presiones que se generan debido a la complejidad de los negocios y de los equipos están aquí para quedarse, y si no se reconocen y se gestionan adecuadamente, sin duda repercutirán en el desempeño personal y organizacional. Hay muchos elementos en nuestra investigación que pueden ser utilizados por los miembros y los líderes de un equipo, por los directores de Recursos Humanos y los presidentes. El departamento de Recursos Humanos, por ejem-plo, debe reconocer y apoyar a las personas a lo largo de los cambios que se presentan. Uno de los requisitos clave es estar lo suficiente-mente cerca del negocio para saber qué tan efectivos son los equipos en el momento, y qué políticas y enfoques prácticos son necesarios para ayudar a los equipos y a sus líderes a ser más efectivos.
Esperamos que nuestros hallazgos puedan ayudarlo a encontrar una forma más estratégica e inteligente de crear equipos exitosos en el futuro, en lugar de utilizar el enfoque de muchas otras compa-ñías, el cual se resume en la frase: “¿qué más podemos darle a los equipos para hacer su vida más complicada, más ambigua y más difícil?” Lo que ocurre en las organizaciones es muchas veces como vivir a toda máquina, pues son temas a corto plazo que no nos dan el tiempo suficiente para reaccionar. Sin embargo, esto puede ser diferente. Trabajar con equipos complejos requiere de tiempo, es-fuerzo y planeamiento para acertar, pero el impacto puede ser pro-fundo. Sólo imagine qué tan bueno puede ser el futuro: en lugar de albergar una tasa de fracaso del 50% entre los equipos complejos, ¡su negocio puede ser un lugar donde el 99% tuvo éxito!
Compartiendo la responsabilidad
El equipo y el líder operan de manera
tradicional
El líder está a la cabeza del equipo
Dependen del líder del equipo para todo
El líder del equipo crea la visión
Aún se centran en el cara a cara (el equipo
se reúne)
El correo electrónico es la principal forma
de contacto
La información está centralizada
Enfoque en las actividades
El equipo y el líder cambian
El líder del equipo se convierte en orquesta-
dor y facilitador
El líder debe delegar
El líder debe dirigir ha-cia arriba y hacia fuera
Los subequipos asu-men el liderazgo y las
responsabilidades de entrenamiento
Se experimenta con nuevos canales de
comunicación
Enfoque en los resultados
Los miembros del equipo cambian
Crean conexiones dentro del equipo
Asumen mayor respon-sabilidad y dirigen
hacia arriba
Incrementan el entrena-miento y la tutoría
en el equipo
Reconocen que la visión debe crearse en conjunto
Desarrollan un grado de confianza/dependencia
mayor dentro del equipo
Utilizan una variedad de canales de comunica-
ción e información en tiempo real
figura 3
58 59
C O M U N I C A C I Ó N 2 0 2 0 , D E L A E D A D M E D I A A L R E N A C I M I E N T O .
La primera acepción es la uti-lizada desde los albores de la comunicación comercial y de-sarrollada a través de medios above the line (la herradura en la puerta de la casa del he-rrero). La segunda acepción, la acción de conversar, es la que debemos desarrollar definitiva-mente durante este siglo y que
los responsables de comunicación de las empre-sas deben implementar en la próxima década si quieren llegar al 2020 con sistemas efectivos y eficaces de relación con sus públicos.
La comparación histórica fluye espontáneamen-te. Ciertamente, estamos en el Renacimiento de la Comunicación. Desde los tiempos de la comu-nicación unidireccional de la Edad Media (los ciudadanos no importan), volvemos ahora a los tiempos del Ágora griega, en los que todos los ciudadanos tienen derecho a opinar, y la demo-cracia, el poder del pueblo, obligaba a los gober-nantes, ahora a las compañías, a dialogar.
Con las fronteras delimitadas y las reglas estable-cidas, hemos empezado la época de la redefini-ción y la experimentación, la creación de nuevas herramientas y el surgimiento de nuevos Leonar-dos, genios multidisciplinares, que estarán con-solidados a mediados de la próxima década.
El papel de la comunicación moderna se orienta hacia el diálogo con los stakeholders (el consu-
midor o el canal son una parte importante de ellos, pero no los únicos). Las empresas y orga-nizaciones, a través de medios no tradicionales de contacto, abren canales de comunicación interactiva para escucharlos y entenderlos, con el fin de orien-tar las ofertas a sus necesida-des personales y no tanto como segmento de población con ca-racterísticas homogéneas. La comunicación ya es parte de la personalización del producto y los directores generales y geren-tes deben dar este rol al nuevo director de Comunicación, que deja de ser un simple táctico que desarrolla estrategias defi-nidas por la Dirección General o Dirección de Marketing, y pasa a ser uno más en el cuadro di-rectivo de la organización, con un perfil estratégico destacado.
Semánti-camente, comuni-cación se define
como la acción de hacer a otro partícipe de algo, o la acción de conversar.
Por David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración
2020, de la Edad Media al Renacimiento
Comunicacion
58 59
C O M U N I C A C I Ó N 2 0 2 0 , D E L A E D A D M E D I A A L R E N A C I M I E N T O .
La primera acepción es la uti-lizada desde los albores de la comunicación comercial y de-sarrollada a través de medios above the line (la herradura en la puerta de la casa del he-rrero). La segunda acepción, la acción de conversar, es la que debemos desarrollar definitiva-mente durante este siglo y que
los responsables de comunicación de las empre-sas deben implementar en la próxima década si quieren llegar al 2020 con sistemas efectivos y eficaces de relación con sus públicos.
La comparación histórica fluye espontáneamen-te. Ciertamente, estamos en el Renacimiento de la Comunicación. Desde los tiempos de la comu-nicación unidireccional de la Edad Media (los ciudadanos no importan), volvemos ahora a los tiempos del Ágora griega, en los que todos los ciudadanos tienen derecho a opinar, y la demo-cracia, el poder del pueblo, obligaba a los gober-nantes, ahora a las compañías, a dialogar.
Con las fronteras delimitadas y las reglas estable-cidas, hemos empezado la época de la redefini-ción y la experimentación, la creación de nuevas herramientas y el surgimiento de nuevos Leonar-dos, genios multidisciplinares, que estarán con-solidados a mediados de la próxima década.
El papel de la comunicación moderna se orienta hacia el diálogo con los stakeholders (el consu-
midor o el canal son una parte importante de ellos, pero no los únicos). Las empresas y orga-nizaciones, a través de medios no tradicionales de contacto, abren canales de comunicación interactiva para escucharlos y entenderlos, con el fin de orien-tar las ofertas a sus necesida-des personales y no tanto como segmento de población con ca-racterísticas homogéneas. La comunicación ya es parte de la personalización del producto y los directores generales y geren-tes deben dar este rol al nuevo director de Comunicación, que deja de ser un simple táctico que desarrolla estrategias defi-nidas por la Dirección General o Dirección de Marketing, y pasa a ser uno más en el cuadro di-rectivo de la organización, con un perfil estratégico destacado.
Semánti-camente, comuni-cación se define
como la acción de hacer a otro partícipe de algo, o la acción de conversar.
Por David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración
2020, de la Edad Media al Renacimiento
Comunicacion
60 61
de ubicación en ejes y centros comerciales y en el impacto de sus bolsas de compra “aspira-cionales” que han compensado la no inversión en medios. Todo vale y todo puede ser efectivo.
Bienvenidos los que quieren de-jar de combatir en las cruzadas y quieren descubrir un nuevo mundo lleno de luz y posibilida-des, bienvenidos los que están dispuestos a luchar para inven-tar nuevos métodos y conseguir nuevos retos, bienvenidos aque-
llos que pasan de convencer a comprender a sus clientes y que tratan a todos como tales, bien-venidos aquellos que cambiarán el orden establecido, derrotando estructuras anquilosadas en-focadas a productos y promo-viendo una filosofía integradora, trabajando a largo plazo y no en campañas aisladas para ganar batallas, bienvenidos los nuevos gestores de la comunicación de las organizaciones de los nue-vos tiempos.
El papel del nuevo director de Comunicación tiene que ser el de un gestor y no el de un técni-co. Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profe-sional integrado en las decisio-nes de la empresa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comu-nidad y controlando la efectivi-dad de las acciones con medidas objetivas. Al igual que un direc-tor comercial, el responsable de la comunicación organizacional tiene que ser valorado a través
de objetivos y debe desarrollar su propio equipo (externo y/o interno). Ciertamente, de un caballero al servicio del rey, pa-samos a un genio multidiscipli-nar, aunque para esto quizá el primero que debería cambiar es el “jefe”, que tiene que pasar de señor feudal a un mecenas.
En el nuevo renacimiento de la comunicación será necesario un cambio en la manera de utilizar los medios de comunicación. La clave no es sustituir los medios tradicionales, que históricamen-te han dado resultados óptimos y en la actualidad son tan dis-cutidos por los nuevos medios emergentes, por los no tradicio-
nales, sino incorporar éstos a las comunicacio-nes de las empresas, compaginando ambos. Las webs deben convertirse en verdaderos puntos de encuentro entre las organizaciones y sus comuni-dades, ya no sólo vía ordenador, sino a través de cualquier dispositivo móvil. La empresa se mue-ve en la plaza en vez de dentro de las murallas del castillo. El marketing directo pasa a ser ne-cesariamente un marketing de permiso, con un consumidor muy poco molestado en cantidad, pero muy receptivo en cuanto a la calidad de los mensajes enviados; para ello, el móvil juega ya un papel esencial. La creatividad no es únicamente la manera en la que codificamos un mensaje, sino también radica en la forma en la que utilizamos
los soportes y en la manera de abordar esta nueva relación con los públicos, también con modelos de Responsabilidad Social Corporativa y com-promiso con el entorno. Nuestro cliente pasa de seguirnos incondicionalmente a exigirnos actua-ciones concretas.
Otra de las claves es perder el miedo a experi-mentar. Abandonamos definitivamente la época de “lo que funciona es mejor no tocarlo” para re-plantearlo todo. Cualquier medio puede ser mo-dificado, cualquier esquema del pasado deja de ser útil simplemente porque alguien lo ha usado anteriormente. Dos estilos muy diferentes de co-municar, utilizados a finales del siglo pasado por empresas del mismo sector, han dado excelentes resultados. H&M utiliza medios tradicionales y líderes de opinión, principalmente, mientras que Zara, con una inversión en comunicación prácti-camente nula, basa su estrategia en una política
David Román es profesor del Departamento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.
60 61
de ubicación en ejes y centros comerciales y en el impacto de sus bolsas de compra “aspira-cionales” que han compensado la no inversión en medios. Todo vale y todo puede ser efectivo.
Bienvenidos los que quieren de-jar de combatir en las cruzadas y quieren descubrir un nuevo mundo lleno de luz y posibilida-des, bienvenidos los que están dispuestos a luchar para inven-tar nuevos métodos y conseguir nuevos retos, bienvenidos aque-
llos que pasan de convencer a comprender a sus clientes y que tratan a todos como tales, bien-venidos aquellos que cambiarán el orden establecido, derrotando estructuras anquilosadas en-focadas a productos y promo-viendo una filosofía integradora, trabajando a largo plazo y no en campañas aisladas para ganar batallas, bienvenidos los nuevos gestores de la comunicación de las organizaciones de los nue-vos tiempos.
El papel del nuevo director de Comunicación tiene que ser el de un gestor y no el de un técni-co. Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profe-sional integrado en las decisio-nes de la empresa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comu-nidad y controlando la efectivi-dad de las acciones con medidas objetivas. Al igual que un direc-tor comercial, el responsable de la comunicación organizacional tiene que ser valorado a través
de objetivos y debe desarrollar su propio equipo (externo y/o interno). Ciertamente, de un caballero al servicio del rey, pa-samos a un genio multidiscipli-nar, aunque para esto quizá el primero que debería cambiar es el “jefe”, que tiene que pasar de señor feudal a un mecenas.
En el nuevo renacimiento de la comunicación será necesario un cambio en la manera de utilizar los medios de comunicación. La clave no es sustituir los medios tradicionales, que históricamen-te han dado resultados óptimos y en la actualidad son tan dis-cutidos por los nuevos medios emergentes, por los no tradicio-
nales, sino incorporar éstos a las comunicacio-nes de las empresas, compaginando ambos. Las webs deben convertirse en verdaderos puntos de encuentro entre las organizaciones y sus comuni-dades, ya no sólo vía ordenador, sino a través de cualquier dispositivo móvil. La empresa se mue-ve en la plaza en vez de dentro de las murallas del castillo. El marketing directo pasa a ser ne-cesariamente un marketing de permiso, con un consumidor muy poco molestado en cantidad, pero muy receptivo en cuanto a la calidad de los mensajes enviados; para ello, el móvil juega ya un papel esencial. La creatividad no es únicamente la manera en la que codificamos un mensaje, sino también radica en la forma en la que utilizamos
los soportes y en la manera de abordar esta nueva relación con los públicos, también con modelos de Responsabilidad Social Corporativa y com-promiso con el entorno. Nuestro cliente pasa de seguirnos incondicionalmente a exigirnos actua-ciones concretas.
Otra de las claves es perder el miedo a experi-mentar. Abandonamos definitivamente la época de “lo que funciona es mejor no tocarlo” para re-plantearlo todo. Cualquier medio puede ser mo-dificado, cualquier esquema del pasado deja de ser útil simplemente porque alguien lo ha usado anteriormente. Dos estilos muy diferentes de co-municar, utilizados a finales del siglo pasado por empresas del mismo sector, han dado excelentes resultados. H&M utiliza medios tradicionales y líderes de opinión, principalmente, mientras que Zara, con una inversión en comunicación prácti-camente nula, basa su estrategia en una política
David Román es profesor del Departamento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.
62 63
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
4
“Hoy por hoy, acudir a una librería puede ser el peor método
para comprar un determinado libro. Todo está contra ti: la meteorología,
el tiempo y energía a em-plear, el precio, por no men-cionar la oferta disponible. En cambio, entrando en, por ejemplo, Amazon.com (mi fa-vorita), puedes encargar el li-bro en menos tiempo del que te llevaría llamar a tu librero local para ver si lo tiene dis-ponible en stock.Las librerías, por supuesto, ya no están sólo para vender libros. Están para curiosear, conocer gente, tomar un café, conectar con la aventura de la
vida saltando a lo inesperado. El “produc-to” real ya no es meramente papel y tinta, sino un espacio donde llevar a cabo entre-tenimiento social y educacional.” (Nicholas Negroponte, 1998).
¿Puede esta reflexión sobre librerías aplicarse a otros sectores? Si es así, ¿sabemos, en rea-lidad, por qué nuestros compradores acuden a nuestras tiendas? ¿Por qué se toman tantas molestias? ¿Realmente, qué vienen a buscar? Seamos fabricante o retailer, ¿comprendemos bien por qué unos clientes escogen una tienda u otra, unos canales de venta u otros (p. ej. In-ternet), en cada acción de compra?
Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.
Además, exploraremos una oportunidad para añadir valor al acto de vender y comprar en nuestras tiendas: quizá podremos gestionar una relación especial con nuestros comprado-res para mantener nuestros márgenes de forma consistente, diferenciarnos de nuestros compe-tidores a largo plazo, o aumentar la fidelidad de nuestros clientes.
¿A qué vamos a las tiendas?Un estudio acerca del com-portamiento del comprador en las tiendas demuestra la riqueza de motivaciones de visita a las tiendas. Dicho es-tudio se desarrolló en el año 2005 sobre 150 tiendas espe-cialistas del sector servicios, en 15 países distintos. Se realizaron 6000 entrevistas, tanto a visitantes que entra-ron en las tiendas, como a transeúntes que pasaron por delante de los escaparates. En los visitantes que entra-ron, se realizaron entrevistas previas y posteriores a la vi-sita, a cargo de entrevistado-res distintos para evitar ses-go. Asimismo, se realizaron filmaciones en vídeo para analizar el comportamiento real de los visitantes dentro de las tiendas. La diversidad de perfiles sociodemográfi-cos que acudían a las tiendas abarcaba desde teenagers a consumidores maduros, y también compradores para uso profesional. Las tiendas
DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA
GESTIÓN DE
Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Direccion y Administracion
62 63
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
4
“Hoy por hoy, acudir a una librería puede ser el peor método
para comprar un determinado libro. Todo está contra ti: la meteorología,
el tiempo y energía a em-plear, el precio, por no men-cionar la oferta disponible. En cambio, entrando en, por ejemplo, Amazon.com (mi fa-vorita), puedes encargar el li-bro en menos tiempo del que te llevaría llamar a tu librero local para ver si lo tiene dis-ponible en stock.Las librerías, por supuesto, ya no están sólo para vender libros. Están para curiosear, conocer gente, tomar un café, conectar con la aventura de la
vida saltando a lo inesperado. El “produc-to” real ya no es meramente papel y tinta, sino un espacio donde llevar a cabo entre-tenimiento social y educacional.” (Nicholas Negroponte, 1998).
¿Puede esta reflexión sobre librerías aplicarse a otros sectores? Si es así, ¿sabemos, en rea-lidad, por qué nuestros compradores acuden a nuestras tiendas? ¿Por qué se toman tantas molestias? ¿Realmente, qué vienen a buscar? Seamos fabricante o retailer, ¿comprendemos bien por qué unos clientes escogen una tienda u otra, unos canales de venta u otros (p. ej. In-ternet), en cada acción de compra?
Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.
Además, exploraremos una oportunidad para añadir valor al acto de vender y comprar en nuestras tiendas: quizá podremos gestionar una relación especial con nuestros comprado-res para mantener nuestros márgenes de forma consistente, diferenciarnos de nuestros compe-tidores a largo plazo, o aumentar la fidelidad de nuestros clientes.
¿A qué vamos a las tiendas?Un estudio acerca del com-portamiento del comprador en las tiendas demuestra la riqueza de motivaciones de visita a las tiendas. Dicho es-tudio se desarrolló en el año 2005 sobre 150 tiendas espe-cialistas del sector servicios, en 15 países distintos. Se realizaron 6000 entrevistas, tanto a visitantes que entra-ron en las tiendas, como a transeúntes que pasaron por delante de los escaparates. En los visitantes que entra-ron, se realizaron entrevistas previas y posteriores a la vi-sita, a cargo de entrevistado-res distintos para evitar ses-go. Asimismo, se realizaron filmaciones en vídeo para analizar el comportamiento real de los visitantes dentro de las tiendas. La diversidad de perfiles sociodemográfi-cos que acudían a las tiendas abarcaba desde teenagers a consumidores maduros, y también compradores para uso profesional. Las tiendas
DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA
GESTIÓN DE
Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Direccion y Administracion
64 65
Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las
compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.
de visitas a la tienda, no hay gestión posterior que valga. Un reflejo de ello son los elevados precios inmobiliarios de las ubicaciones en lu-gares de alto tráfico. El coste de la “ubicación”, bien en concepto de compra, alquiler o traspa-sos, es una de las mayores partidas de coste en el desarrollo de una red de tiendas destinado a generación de visitas al punto de venta. A ello hay que añadir el gasto de comunicación desti-nado a generar más visitas.
Entonces, si las tiendas físicas pueden llegar a tener tal capacidad de generación espontánea de visitantes, ¿cómo podemos sacar partido de esta elección?
El visitante ofrece su tiempo, incurre en costes de transporte hacia la tienda, y ofrece su aten-ción y su predisposición. El estudio anterior ilustra una clara oportunidad de mejora tanto en ofrecer un producto o servicio al que en-cuentren utilidad (baja tasa de transacciones) sino también en proveer los elementos que jus-tifiquen que su visita “ha valido la pena” (baja tasa de satisfacción).
Más adelante abordaremos posibles acciones para mejorar nuestra relación con el maltra-tado grupo del 61% de visitantes (como se ha visto, tan costosamente conseguidos) que no sólo quieren comprar.
Las razones de una visita¿Y qué desean los visitantes que no quieren comprar? Identificamos cuatro motivacio-nes básicas en cuanto a propósito de visita en tiendas físicas:1.- Los compradores. Planificada o espontá-neamente, este segmento de visitantes desea comprar. Según el grado de decisión, y de fa-miliaridad con el producto o servicio, dicho vi-sitante realizará una búsqueda activa entre la información disponible en la tienda. Cuando haya conseguido el nivel de información y de-cisión suficiente, buscará con determinación un empleado. Hasta entonces utilizará el entorno de la tienda de manera activa para ampliar/re-afirmar sus conclusiones. Otro comportamiento típico es la búsqueda pasiva entre los distintos elementos de interacción presentes en la tienda. Corresponde a compradores con menos familia-
ridad con el producto o servicio. La búsqueda pasiva pretende (a diferencia de la búsqueda acti-va) obtener seguridad y trans-mitir autoconfianza al entorno. Cuando este comprador busca un contacto con el empleado (por ejemplo, esperando en una cola) observa el entorno de ma-nera paciente y ordenada.
2.- Los curiosos. Su comporta-miento típico es entrar, dar un paseo aleatorio, e ir decidien-do qué hacer según le inspiren los elementos de interacción presentes en la tienda. Si di-chos elementos son pobres, dará un paseo, quizá se lleva-rá un folleto y se irá. Si hay un elemento inesperado que cau-tive su atención, por ejemplo, una experiencia interactiva a través de una pantalla táctil, o una demostración en vivo, o una oportunidad de prueba del producto (sin compromiso de ir más allá en la compra) el curioso se quedará. Entonces, todas las posibilidades están abiertas.
3.- El necesitado de información. Su propósito no es comprar, pero, a diferencia del curioso, su visita será un éxito si consigue la información específica que bus-ca. En el estudio mencionado anteriormente, la mitad de estos visitantes buscaron información sobre novedades. Bien. La otra mitad declararon buscar infor-mación para compararla con la oferta de la competencia. Aquí las habilidades requeridas para pro-veer una correcta experiencia de compra son dobles: por un lado proporcionar la información que dicho visitante quiere, por otro lado, ayudarle a tomar una deci-sión antes de que se vaya.
4.- El necesitado de atención. Buscan resolver un problema, bien correspondiente a pos-venta (garantías, etc.), bien necesitado de un extra para resolver sus necesidades: una prestación especial que no sabe si puede conseguir, transporte, financiación, etc. El comporta-miento observado es la búsque-da directa de interacción con un empleado.
La proporción de cada segmen-to de visitantes,variará según cada sector y tipo de oferta del punto de venta. En la mencio-nada investigación, los pesos fueron:
•Compradores: 50%•Curiosos: 20%•Necesitados de información: 14%•Necesitados de atención: 27%(*) más de un propósito de compra por visitante.
¿Cómo sacar partido de los visitantes que no vie-nen a comprar?En primer lugar, cambiando el punto de vista desde el que consideramos la función retail.La visión tradicional parte del punto del vista del productor.
La función retail es el extremo de la cadena logísti-ca por la que se entregan los productos y servicios al comprador final. El punto de venta, la tienda, es el espacio en el que se realizan transacciones. En muchos casos, aun, el foco no es ni siquiera la venta al cliente final (sell-out): el fabricante está satisfecho consiguiendo las previsiones de venta al canal (sell-in). Desde esta visión, llevada al ex-tremo, se considera que vender al cliente, lo que es vender al cliente, al fin y al cabo, es trabajo del punto de venta, no del fabricante.
Este punto de vista se concreta en un conjunto de objetivos e indicadores de gestión típicos, como por ejemplo:
•Cobertura de mercado (mercado alcanzado en función del número de tiendas servidas)•Eficiencia en la gestión de stocks•Compras por punto de venta
En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportuni-dades. Desde esta visión, en la tienda el com-prador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante pretende hacer muchas más co-sas que una mera transacción.
Podemos sacar partido de los cambiantes propósitos de visita, para proveer en la tien-da aquello que los curiosos, los necesitados de información, los necesitados de aten-ción, y también los compradores, realmen-te están buscando. Entender, gestionar y satisfacer estas cuatro motivaciones, es de-
cir, gestionar la experiencia de compra, puede provocar tanto un aumento de ventas a corto plazo, como construir nuevas fuentes de diferencia-ción y de generación de valor añadido.
Algunos objetivos e indicado-res típicos de la gestión de la experiencia de compra son:
•Sell-out por tienda. Nº de visitantes por tienda•Frecuencia de visita, tasa de repetición y tiempo por visi-ta•Tasa de Cross-selling por comprador: ventas de más productos de distintas cate-gorías•Up-selling: ventas de mejo-res productos por compra-dor. Ticket medio•Acciones de boca-oreja, mar-keting viral aplicado a retail•Satisfacción con el nivel de servicio en tienda•Notoriedad y posicionamien-to de la marca en el área de in-fluencia del punto de venta
En el año 2001 participé en la apertura de un punto de venta de prueba con un “nuevo concepto” de zonificación, oferta y diseño, para Vodafone.
variaban en ubicación, ta-maño, facturación. La super-ficie de ventas oscilaba entre 15 m2 y 400 m2, y la fachada entre 2,5 m. y 30 m.
En cuanto a propósitos de vi-sita, se puso en evidencia que un 50% de los visitantes acu-dían con intención de com-prar. Sin embargo, se des-cubrió que el 50% restante y una parte de los comprado-res (61% del total) declararon que el propósito (principal o adicional) que les llevó a con-sumir tiempo y energía en su visita a la tienda era distinto de realizar una transacción.
¿Y bien? La mayoría de los compradores compraron, y su satisfacción con la experiencia de compra fue elevada (muy sa-tisfecho 59%). En cambio, sólo entre un 6% de quienes mani-festaron intenciones distintas o adicionales a comprar llega-ban a efectuar una transacción. Y su satisfacción acerca de la experiencia vivida en la tienda fue distinta: sólo un 35% se de-clararon muy satisfechos.
En cuanto a la decisión de ir, entre un 41% y un 66% de las visitas fueron visitas impulsi-vas, no planificadas. El resto respondían a una intención de visita planeada con antelación. Del grupo de visitantes espon-táneos, un 49% declaró que entraron simplemente porque “vieron la tienda al pasar”.
En el negocio del retail, hay quien define tres variables bá-sicas para el éxito de una tien-da: ubicación, ubicación y ubi-cación. Ello es una manera de expresar que sin flujo suficiente
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
64 65
Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las
compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.
de visitas a la tienda, no hay gestión posterior que valga. Un reflejo de ello son los elevados precios inmobiliarios de las ubicaciones en lu-gares de alto tráfico. El coste de la “ubicación”, bien en concepto de compra, alquiler o traspa-sos, es una de las mayores partidas de coste en el desarrollo de una red de tiendas destinado a generación de visitas al punto de venta. A ello hay que añadir el gasto de comunicación desti-nado a generar más visitas.
Entonces, si las tiendas físicas pueden llegar a tener tal capacidad de generación espontánea de visitantes, ¿cómo podemos sacar partido de esta elección?
El visitante ofrece su tiempo, incurre en costes de transporte hacia la tienda, y ofrece su aten-ción y su predisposición. El estudio anterior ilustra una clara oportunidad de mejora tanto en ofrecer un producto o servicio al que en-cuentren utilidad (baja tasa de transacciones) sino también en proveer los elementos que jus-tifiquen que su visita “ha valido la pena” (baja tasa de satisfacción).
Más adelante abordaremos posibles acciones para mejorar nuestra relación con el maltra-tado grupo del 61% de visitantes (como se ha visto, tan costosamente conseguidos) que no sólo quieren comprar.
Las razones de una visita¿Y qué desean los visitantes que no quieren comprar? Identificamos cuatro motivacio-nes básicas en cuanto a propósito de visita en tiendas físicas:1.- Los compradores. Planificada o espontá-neamente, este segmento de visitantes desea comprar. Según el grado de decisión, y de fa-miliaridad con el producto o servicio, dicho vi-sitante realizará una búsqueda activa entre la información disponible en la tienda. Cuando haya conseguido el nivel de información y de-cisión suficiente, buscará con determinación un empleado. Hasta entonces utilizará el entorno de la tienda de manera activa para ampliar/re-afirmar sus conclusiones. Otro comportamiento típico es la búsqueda pasiva entre los distintos elementos de interacción presentes en la tienda. Corresponde a compradores con menos familia-
ridad con el producto o servicio. La búsqueda pasiva pretende (a diferencia de la búsqueda acti-va) obtener seguridad y trans-mitir autoconfianza al entorno. Cuando este comprador busca un contacto con el empleado (por ejemplo, esperando en una cola) observa el entorno de ma-nera paciente y ordenada.
2.- Los curiosos. Su comporta-miento típico es entrar, dar un paseo aleatorio, e ir decidien-do qué hacer según le inspiren los elementos de interacción presentes en la tienda. Si di-chos elementos son pobres, dará un paseo, quizá se lleva-rá un folleto y se irá. Si hay un elemento inesperado que cau-tive su atención, por ejemplo, una experiencia interactiva a través de una pantalla táctil, o una demostración en vivo, o una oportunidad de prueba del producto (sin compromiso de ir más allá en la compra) el curioso se quedará. Entonces, todas las posibilidades están abiertas.
3.- El necesitado de información. Su propósito no es comprar, pero, a diferencia del curioso, su visita será un éxito si consigue la información específica que bus-ca. En el estudio mencionado anteriormente, la mitad de estos visitantes buscaron información sobre novedades. Bien. La otra mitad declararon buscar infor-mación para compararla con la oferta de la competencia. Aquí las habilidades requeridas para pro-veer una correcta experiencia de compra son dobles: por un lado proporcionar la información que dicho visitante quiere, por otro lado, ayudarle a tomar una deci-sión antes de que se vaya.
4.- El necesitado de atención. Buscan resolver un problema, bien correspondiente a pos-venta (garantías, etc.), bien necesitado de un extra para resolver sus necesidades: una prestación especial que no sabe si puede conseguir, transporte, financiación, etc. El comporta-miento observado es la búsque-da directa de interacción con un empleado.
La proporción de cada segmen-to de visitantes,variará según cada sector y tipo de oferta del punto de venta. En la mencio-nada investigación, los pesos fueron:
•Compradores: 50%•Curiosos: 20%•Necesitados de información: 14%•Necesitados de atención: 27%(*) más de un propósito de compra por visitante.
¿Cómo sacar partido de los visitantes que no vie-nen a comprar?En primer lugar, cambiando el punto de vista desde el que consideramos la función retail.La visión tradicional parte del punto del vista del productor.
La función retail es el extremo de la cadena logísti-ca por la que se entregan los productos y servicios al comprador final. El punto de venta, la tienda, es el espacio en el que se realizan transacciones. En muchos casos, aun, el foco no es ni siquiera la venta al cliente final (sell-out): el fabricante está satisfecho consiguiendo las previsiones de venta al canal (sell-in). Desde esta visión, llevada al ex-tremo, se considera que vender al cliente, lo que es vender al cliente, al fin y al cabo, es trabajo del punto de venta, no del fabricante.
Este punto de vista se concreta en un conjunto de objetivos e indicadores de gestión típicos, como por ejemplo:
•Cobertura de mercado (mercado alcanzado en función del número de tiendas servidas)•Eficiencia en la gestión de stocks•Compras por punto de venta
En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportuni-dades. Desde esta visión, en la tienda el com-prador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante pretende hacer muchas más co-sas que una mera transacción.
Podemos sacar partido de los cambiantes propósitos de visita, para proveer en la tien-da aquello que los curiosos, los necesitados de información, los necesitados de aten-ción, y también los compradores, realmen-te están buscando. Entender, gestionar y satisfacer estas cuatro motivaciones, es de-
cir, gestionar la experiencia de compra, puede provocar tanto un aumento de ventas a corto plazo, como construir nuevas fuentes de diferencia-ción y de generación de valor añadido.
Algunos objetivos e indicado-res típicos de la gestión de la experiencia de compra son:
•Sell-out por tienda. Nº de visitantes por tienda•Frecuencia de visita, tasa de repetición y tiempo por visi-ta•Tasa de Cross-selling por comprador: ventas de más productos de distintas cate-gorías•Up-selling: ventas de mejo-res productos por compra-dor. Ticket medio•Acciones de boca-oreja, mar-keting viral aplicado a retail•Satisfacción con el nivel de servicio en tienda•Notoriedad y posicionamien-to de la marca en el área de in-fluencia del punto de venta
En el año 2001 participé en la apertura de un punto de venta de prueba con un “nuevo concepto” de zonificación, oferta y diseño, para Vodafone.
variaban en ubicación, ta-maño, facturación. La super-ficie de ventas oscilaba entre 15 m2 y 400 m2, y la fachada entre 2,5 m. y 30 m.
En cuanto a propósitos de vi-sita, se puso en evidencia que un 50% de los visitantes acu-dían con intención de com-prar. Sin embargo, se des-cubrió que el 50% restante y una parte de los comprado-res (61% del total) declararon que el propósito (principal o adicional) que les llevó a con-sumir tiempo y energía en su visita a la tienda era distinto de realizar una transacción.
¿Y bien? La mayoría de los compradores compraron, y su satisfacción con la experiencia de compra fue elevada (muy sa-tisfecho 59%). En cambio, sólo entre un 6% de quienes mani-festaron intenciones distintas o adicionales a comprar llega-ban a efectuar una transacción. Y su satisfacción acerca de la experiencia vivida en la tienda fue distinta: sólo un 35% se de-clararon muy satisfechos.
En cuanto a la decisión de ir, entre un 41% y un 66% de las visitas fueron visitas impulsi-vas, no planificadas. El resto respondían a una intención de visita planeada con antelación. Del grupo de visitantes espon-táneos, un 49% declaró que entraron simplemente porque “vieron la tienda al pasar”.
En el negocio del retail, hay quien define tres variables bá-sicas para el éxito de una tien-da: ubicación, ubicación y ubi-cación. Ello es una manera de expresar que sin flujo suficiente
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
66 67
Dicho nuevo concepto dedica-ba tan sólo una cuarta parte del espacio a la venta tradicional de teléfonos y accesorios. Otro 25% del espacio estaba dedicado a una zona de pruebas y demos-traciones del servicio. Otro 25% permitía la navegación libre por Internet. Y finalmente, la tienda contaba con un espacio “shop in shop” que proveedores externos alquilaban para realizar sus pro-pias exposiciones de promocio-nes e innovaciones.
A pesar de lo reducido del espacio dedicado a la ex-posición del producto, propiamente dicho, las ven-tas incrementaron en un 300% en sólo 4 meses.
El valor de la compra media aumentó en un 40%. Investigaciones independientes posterio-res, usando la metodología de focus group, de-tectaron que dicho “nuevo concepto” de tienda era el preferido por los clientes de la competen-cia para obtener información y asesoramiento.
Gestión práctica de la experiencia de compra en el punto de ventaSe propone un análisis, un plan de acción y
El gráfico 1 muestra un ejemplo de trabajo.Una vez identificados estos componentes podemos prio-rizar las áreas de actuación y pasar a evaluar qué tal lo estamos haciendo, identifi-cando las oportunidades de mejora relevantes.
Por ejemplo, es difícil que el 100% de los visitantes com-pradores realmente compren. Algunos de los factores de este
El “nuevo concepto” se cons-truyó en el mismo local en el que existía previamente una tienda con el concepto tradi-cional, por lo que no hubo ses-go en los resultados derivado de un cambio en la ubicación. Se realizó un reducidísimo es-fuerzo en publicidad días des-pués de la apertura.
una revisión de la relación cliente-empleado en la tienda.Dicha metodología es útil tanto como parte del diseño de un nuevo concepto, como para mejo-rar las operaciones en tiendas existentes.El propósito del análisis es identificar cuáles son los componentes de la experiencia de com-pra más valorados, para cada segmento de vi-sitantes. Tanto los componentes, como su rele-vancia, deberán ser adaptados a cada proyecto.
fracaso (en este caso, para el cliente, el retailer y el fabrican-te) pueden ser la cola demasiado larga, dificultades para ser aten-dido por el personal, roturas de stock, etc.El segundo paso será diseñar e implementar acciones concre-tas para satisfacer las expecta-tivas de cada uno de los cuatro
Ejemplo de análisis de los componentes de la experiencia de compra según el motivo de la visita
Entrada /Bienvenida
Motivación del VisitanteComprador Curioso
Necesitado de Información
Necesitadode Atención
Pesos s/visitante (ejemplo)
Gama de productos adecuada
Disponibilidad del producto en tienda
Servicios adecuados
Empleados adecuados en número, formación y actitud
Precio
Colas
Entiendo la tienda : disposición de la oferta clara
Tienda en la que es fácil pasear
Información comprensible, accesible y adecuada
Puedo probar el producto / ver cómo funciona
Hay complementos, accesorios y servicios asociados
El ambiente es atractivo e inspirador
Accesibilidad al local
50% 20% 14% 27%
Ejemplo de plan de actividades para la gestión de la experiencia de compra
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
Componente de la experiencia de compra Posibles Actividades de Mejora
Gama de productos adecuada
Disponibilidad del productoen la tienda
Servicios adecuados
Empleados adecuados, ennúmero, formación y actitud
Precio
Colas
Entiendo la tienda: disposiciónde la oferta clara
Tienda en la que es fácil pasear
Información comprensible,accesible y adecuada
Puedo probar el producto/vercómo funciona
Hay complementos, accesoriosy servicios asociados
El ambiente es atractivoe inspirador
Accesibilidad al local
- Acuerdos con otros fabricantes (incluso competidores o concurrentes) para completar la gama.- Alquiler de espacio a terceros para completar la gama (shop-in-shop).- Mejora de la comunicación de la gama disponible mediante consultas electrónicas en la tienda
- Sincronización de stocks entre todas las tiendas.- Reingeniería de la cadena logística.- Compensaciones al cliente por falta de stock inmediato si hay compromiso de compra.
- Aumentar el poder de decisión de algunos empleados en la tienda para proporcionar servicios extra cuando se requieran.- Redirección de reclamaciones al contact-center con SLA privilegiado si la llamada proviene de las tiendas.- Acceso on-line desde la tienda para el cliente a servicios postventa.
- Gestión de horarios a la curva de demanda. Instalación de automatismos para medir la curva de visitantes por día/hora.- Definición de un “proceso de venta en tienda”. Entrenamiento de los empleados mediante simulaciones.- Entrenamiento en gestión de horas punta. Redefinición de flujo de clientes y empleados en el área de la tienda.
- Gestión de precios adecuada al mercado local.- Formación de empleados en comparativas de precio/ventajas con respecto a la competencia.- Comunicación actualizada y adecuada en la tienda.
- Separador de mostradores por funciones. Instalación de dispensadores de tickets (gestores de colas). - Gestión del cliente durante la espera.
- Reestudio por zonas de la tienda; definición de flujos del cliente y flujos de los empleados.- Reestudio de la implantación del producto: por segmentos del cliente, por necesidades, por momentos de consumo, etc.- Reestudio de la jerarquía de la publicidad en el punto de venta.
- Redefinición de flujos de clientes en el área de la tienda.- Señalización. Elementos de guía del visitante durante su estancia en la tienda.- Zonas de relajación/prueba/información. Atención a las visitas en familia.
- Sistemas de la actualización de la información en el punto de venta.- Análisis de soportes y funcionalidad: atractivo, facilidad de actualización, coste de reposición. etc. Introducción de soportes electrónicos de actualización centralizada.
- Muestras, demostraciones, pruebas gratis, asistidas por empleado o autoasistidas por el cliente.- Los productos de muestra están actualizados y en buen estado de funcionamiento.
- Entrenamiento de los empleados en oferta de complementos y accesorios por tipo de cliente.- Medición de ventas adicionales y sistema de compensación variable.
- Evaluación y rediseño de los elementos de fachada.- Evaluación y rediseño de los elementos de interiorismo.- Uso de sistemas para renovación rápida y a bajo coste de elementos de decoración-comunicación.
- Maximizar elementos de visibilidad de la fachada y los exteriores.- Estudio de accesos en transporte público y privado. Facilidades al cliente.- Estudio y comunicación de horarios de apertura.- Atención a necesidades de bebés, familias, discapacitados, etc.
figura 1
figura 2
66 67
Dicho nuevo concepto dedica-ba tan sólo una cuarta parte del espacio a la venta tradicional de teléfonos y accesorios. Otro 25% del espacio estaba dedicado a una zona de pruebas y demos-traciones del servicio. Otro 25% permitía la navegación libre por Internet. Y finalmente, la tienda contaba con un espacio “shop in shop” que proveedores externos alquilaban para realizar sus pro-pias exposiciones de promocio-nes e innovaciones.
A pesar de lo reducido del espacio dedicado a la ex-posición del producto, propiamente dicho, las ven-tas incrementaron en un 300% en sólo 4 meses.
El valor de la compra media aumentó en un 40%. Investigaciones independientes posterio-res, usando la metodología de focus group, de-tectaron que dicho “nuevo concepto” de tienda era el preferido por los clientes de la competen-cia para obtener información y asesoramiento.
Gestión práctica de la experiencia de compra en el punto de ventaSe propone un análisis, un plan de acción y
El gráfico 1 muestra un ejemplo de trabajo.Una vez identificados estos componentes podemos prio-rizar las áreas de actuación y pasar a evaluar qué tal lo estamos haciendo, identifi-cando las oportunidades de mejora relevantes.
Por ejemplo, es difícil que el 100% de los visitantes com-pradores realmente compren. Algunos de los factores de este
El “nuevo concepto” se cons-truyó en el mismo local en el que existía previamente una tienda con el concepto tradi-cional, por lo que no hubo ses-go en los resultados derivado de un cambio en la ubicación. Se realizó un reducidísimo es-fuerzo en publicidad días des-pués de la apertura.
una revisión de la relación cliente-empleado en la tienda.Dicha metodología es útil tanto como parte del diseño de un nuevo concepto, como para mejo-rar las operaciones en tiendas existentes.El propósito del análisis es identificar cuáles son los componentes de la experiencia de com-pra más valorados, para cada segmento de vi-sitantes. Tanto los componentes, como su rele-vancia, deberán ser adaptados a cada proyecto.
fracaso (en este caso, para el cliente, el retailer y el fabrican-te) pueden ser la cola demasiado larga, dificultades para ser aten-dido por el personal, roturas de stock, etc.El segundo paso será diseñar e implementar acciones concre-tas para satisfacer las expecta-tivas de cada uno de los cuatro
Ejemplo de análisis de los componentes de la experiencia de compra según el motivo de la visita
Entrada /Bienvenida
Motivación del VisitanteComprador Curioso
Necesitado de Información
Necesitadode Atención
Pesos s/visitante (ejemplo)
Gama de productos adecuada
Disponibilidad del producto en tienda
Servicios adecuados
Empleados adecuados en número, formación y actitud
Precio
Colas
Entiendo la tienda : disposición de la oferta clara
Tienda en la que es fácil pasear
Información comprensible, accesible y adecuada
Puedo probar el producto / ver cómo funciona
Hay complementos, accesorios y servicios asociados
El ambiente es atractivo e inspirador
Accesibilidad al local
50% 20% 14% 27%
Ejemplo de plan de actividades para la gestión de la experiencia de compra
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
Componente de la experiencia de compra Posibles Actividades de Mejora
Gama de productos adecuada
Disponibilidad del productoen la tienda
Servicios adecuados
Empleados adecuados, ennúmero, formación y actitud
Precio
Colas
Entiendo la tienda: disposiciónde la oferta clara
Tienda en la que es fácil pasear
Información comprensible,accesible y adecuada
Puedo probar el producto/vercómo funciona
Hay complementos, accesoriosy servicios asociados
El ambiente es atractivoe inspirador
Accesibilidad al local
- Acuerdos con otros fabricantes (incluso competidores o concurrentes) para completar la gama.- Alquiler de espacio a terceros para completar la gama (shop-in-shop).- Mejora de la comunicación de la gama disponible mediante consultas electrónicas en la tienda
- Sincronización de stocks entre todas las tiendas.- Reingeniería de la cadena logística.- Compensaciones al cliente por falta de stock inmediato si hay compromiso de compra.
- Aumentar el poder de decisión de algunos empleados en la tienda para proporcionar servicios extra cuando se requieran.- Redirección de reclamaciones al contact-center con SLA privilegiado si la llamada proviene de las tiendas.- Acceso on-line desde la tienda para el cliente a servicios postventa.
- Gestión de horarios a la curva de demanda. Instalación de automatismos para medir la curva de visitantes por día/hora.- Definición de un “proceso de venta en tienda”. Entrenamiento de los empleados mediante simulaciones.- Entrenamiento en gestión de horas punta. Redefinición de flujo de clientes y empleados en el área de la tienda.
- Gestión de precios adecuada al mercado local.- Formación de empleados en comparativas de precio/ventajas con respecto a la competencia.- Comunicación actualizada y adecuada en la tienda.
- Separador de mostradores por funciones. Instalación de dispensadores de tickets (gestores de colas). - Gestión del cliente durante la espera.
- Reestudio por zonas de la tienda; definición de flujos del cliente y flujos de los empleados.- Reestudio de la implantación del producto: por segmentos del cliente, por necesidades, por momentos de consumo, etc.- Reestudio de la jerarquía de la publicidad en el punto de venta.
- Redefinición de flujos de clientes en el área de la tienda.- Señalización. Elementos de guía del visitante durante su estancia en la tienda.- Zonas de relajación/prueba/información. Atención a las visitas en familia.
- Sistemas de la actualización de la información en el punto de venta.- Análisis de soportes y funcionalidad: atractivo, facilidad de actualización, coste de reposición. etc. Introducción de soportes electrónicos de actualización centralizada.
- Muestras, demostraciones, pruebas gratis, asistidas por empleado o autoasistidas por el cliente.- Los productos de muestra están actualizados y en buen estado de funcionamiento.
- Entrenamiento de los empleados en oferta de complementos y accesorios por tipo de cliente.- Medición de ventas adicionales y sistema de compensación variable.
- Evaluación y rediseño de los elementos de fachada.- Evaluación y rediseño de los elementos de interiorismo.- Uso de sistemas para renovación rápida y a bajo coste de elementos de decoración-comunicación.
- Maximizar elementos de visibilidad de la fachada y los exteriores.- Estudio de accesos en transporte público y privado. Facilidades al cliente.- Estudio y comunicación de horarios de apertura.- Atención a necesidades de bebés, familias, discapacitados, etc.
figura 1
figura 2
68 69
virtuales, sólo los conceptos de tiendas ca-paces de generar una experiencia de com-pra adaptada a las motivaciones de visita justificarán su presencia física en nuestras calles y centros comerciales.
Xavier Bordanova es profesor asociado del Departa-mento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Direc-ción y Administración.
grupos. Que compren, que cu-rioseen, que obtengan infor-mación y que reciban atención, de manera exitosa y satisfacto-ria. El gráfico 2 incluye algunas acciones contrastadas.En tercer lugar, será útil planificar los “itinerarios” del cliente en el punto de venta, incluyendo los re-cursos físicos (imagen y ambiente, mobiliario, publicidad, elementos interactivos, etc.), los recursos informáticos y especialmente las etapas de relación con los ven-
“usan” los puntos de venta, el enfoque de ges-tionar la experiencia del visitante se vuelve central e indisociable de la gestión del punto de venta. Se trata de reconocer que la visita a una tienda física puede ser mucho más rica que una mera transacción de compra y venta, y ofrecer los servicios que los consumidores esperan. Para realizar meramente una tran-sacción, ya existen otros canales que pueden ser más convenientes, entre otros, Internet. La visita a una tienda física es una oportunidad para ofrecer una experiencia más enriquece-dora y que, por lo tanto, el consumidor lo re-compense con una relación más duradera.
Center, dado lo intensa de la experiencia. Evidentemente, el grueso de las ventas de la compañía se realiza por otros canales.Nike (cuyos productos no afron-tan la dificultad de la adopción de innovaciones tecnológicas como Apple) sí necesita en cambio generar unos valores de marca que le permitan man-tener una posición premium para vender sus zapatillas de deporte y camisetas. Además de
Otras aplicaciones probadas que requieren, desde luego, menor inversión, pueden ser:•la creación de puestos inte-ractivos con el cliente a par-tir de pantallas táctiles en la tienda, para aumentar el ser-vicio ofrecido•La provisión de información útil en tiempo real en los es-caparates, con pantallas LCD•La creación de espacios den-tro de las tiendas en los que los clientes se pueden comu-nicar entre ellos•La creación de espacios en la tienda “no transacciona-les” que permitan al cliente, experimentar, recibir infor-mación, divertirse, probar los productos, o recibir ayu-da extra•El cuidado de la “atmósfera” del punto de venta
El comprador espera realizar transacciones en las tiendas de manera eficiente y fiable. Sin embargo, esta función por sí misma dejará insatis-fechos a una mayoría de los visitantes. En un entorno en el que ya existen multitud de formas de comprar, físicas y
dedores. Un ejemplo de ello está recogido en el gráfico 3. Será ne-cesario dotar al vendedor de las “herramientas” necesarias en cada etapa, bien sean componentes de la tienda, bien argumentarios o otras ayudas a la venta.
El retailtainmentAl analizar los motivos reales por los cuales los visitantes
En casos paradigmáticos, la generación de una determinada experiencia en el punto de venta se convierte en un elemento nodular de la estrategia de la empresa.
Apple, con sus Apple Center diseminados en ciudades emblemáticas de todo el mundo, de-sarrolló un concepto de tienda donde el com-prador prueba y experimenta sus productos e innovaciones. Estos espacios han creado por sí mismos una comunidad de “fans” de los Apple
jugar fuerte con los medios pu-blicitarios tradicionales, creó megastores para transmitir, a través de los cinco sentidos, una fuerte experiencia de mar-ca. Dada la elevada afluencia de visitantes y los márgenes capturados, las tiendas “Nike-town”, a pesar de la inversión requerida, son sostenibles y rentables económicamente.
En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportunidades. Desde esta visión, en la tienda el
comprador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante
pretende hacer muchas más cosas que una mera transacción.
Ejemplo de proceso para la estandarización de la experiencia de compra
Entrada /Bienvenida
Espera / Paseo
Vamos aconocernos
Encontramossoluciones Acuerdo Construyendo
relación
1 2 3 4 5 6
Orientándomeen la tienda
Paseo activopor la tienda
Sistemade colas
Reconociendoal visitante
Rompiendoel hielo
Haciendopreguntas
Descubriendolas motivaciones
del visitante
Presentandoopciones
y sus beneficios
Demostracionesprácticas
Guiando haciala solución
recomendada
Invitacióna comprar
Ofreciendo loscomplementos
Explicandogarantías
Ofertandoserviciospostventa
(y recogiendodatos del cliente)
¡Graciasy vuelve!
Interacción visitante-empleado Proceso realizado a solas por el visitante
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
figura 3
68 69
virtuales, sólo los conceptos de tiendas ca-paces de generar una experiencia de com-pra adaptada a las motivaciones de visita justificarán su presencia física en nuestras calles y centros comerciales.
Xavier Bordanova es profesor asociado del Departa-mento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Direc-ción y Administración.
grupos. Que compren, que cu-rioseen, que obtengan infor-mación y que reciban atención, de manera exitosa y satisfacto-ria. El gráfico 2 incluye algunas acciones contrastadas.En tercer lugar, será útil planificar los “itinerarios” del cliente en el punto de venta, incluyendo los re-cursos físicos (imagen y ambiente, mobiliario, publicidad, elementos interactivos, etc.), los recursos informáticos y especialmente las etapas de relación con los ven-
“usan” los puntos de venta, el enfoque de ges-tionar la experiencia del visitante se vuelve central e indisociable de la gestión del punto de venta. Se trata de reconocer que la visita a una tienda física puede ser mucho más rica que una mera transacción de compra y venta, y ofrecer los servicios que los consumidores esperan. Para realizar meramente una tran-sacción, ya existen otros canales que pueden ser más convenientes, entre otros, Internet. La visita a una tienda física es una oportunidad para ofrecer una experiencia más enriquece-dora y que, por lo tanto, el consumidor lo re-compense con una relación más duradera.
Center, dado lo intensa de la experiencia. Evidentemente, el grueso de las ventas de la compañía se realiza por otros canales.Nike (cuyos productos no afron-tan la dificultad de la adopción de innovaciones tecnológicas como Apple) sí necesita en cambio generar unos valores de marca que le permitan man-tener una posición premium para vender sus zapatillas de deporte y camisetas. Además de
Otras aplicaciones probadas que requieren, desde luego, menor inversión, pueden ser:•la creación de puestos inte-ractivos con el cliente a par-tir de pantallas táctiles en la tienda, para aumentar el ser-vicio ofrecido•La provisión de información útil en tiempo real en los es-caparates, con pantallas LCD•La creación de espacios den-tro de las tiendas en los que los clientes se pueden comu-nicar entre ellos•La creación de espacios en la tienda “no transacciona-les” que permitan al cliente, experimentar, recibir infor-mación, divertirse, probar los productos, o recibir ayu-da extra•El cuidado de la “atmósfera” del punto de venta
El comprador espera realizar transacciones en las tiendas de manera eficiente y fiable. Sin embargo, esta función por sí misma dejará insatis-fechos a una mayoría de los visitantes. En un entorno en el que ya existen multitud de formas de comprar, físicas y
dedores. Un ejemplo de ello está recogido en el gráfico 3. Será ne-cesario dotar al vendedor de las “herramientas” necesarias en cada etapa, bien sean componentes de la tienda, bien argumentarios o otras ayudas a la venta.
El retailtainmentAl analizar los motivos reales por los cuales los visitantes
En casos paradigmáticos, la generación de una determinada experiencia en el punto de venta se convierte en un elemento nodular de la estrategia de la empresa.
Apple, con sus Apple Center diseminados en ciudades emblemáticas de todo el mundo, de-sarrolló un concepto de tienda donde el com-prador prueba y experimenta sus productos e innovaciones. Estos espacios han creado por sí mismos una comunidad de “fans” de los Apple
jugar fuerte con los medios pu-blicitarios tradicionales, creó megastores para transmitir, a través de los cinco sentidos, una fuerte experiencia de mar-ca. Dada la elevada afluencia de visitantes y los márgenes capturados, las tiendas “Nike-town”, a pesar de la inversión requerida, son sostenibles y rentables económicamente.
En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportunidades. Desde esta visión, en la tienda el
comprador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante
pretende hacer muchas más cosas que una mera transacción.
Ejemplo de proceso para la estandarización de la experiencia de compra
Entrada /Bienvenida
Espera / Paseo
Vamos aconocernos
Encontramossoluciones Acuerdo Construyendo
relación
1 2 3 4 5 6
Orientándomeen la tienda
Paseo activopor la tienda
Sistemade colas
Reconociendoal visitante
Rompiendoel hielo
Haciendopreguntas
Descubriendolas motivaciones
del visitante
Presentandoopciones
y sus beneficios
Demostracionesprácticas
Guiando haciala solución
recomendada
Invitacióna comprar
Ofreciendo loscomplementos
Explicandogarantías
Ofertandoserviciospostventa
(y recogiendodatos del cliente)
¡Graciasy vuelve!
Interacción visitante-empleado Proceso realizado a solas por el visitante
G E S T I Ó N D E T I E N D A S D E L A T R A N S A C C I Ó N A L A E X P E R I E N C I A D E C O M P R A
figura 3
72 73
carrera y el liderazgo. De acuerdo al estudio, las compañías más efi-cientes en términos de gestión del talento son aquellas en las que el desarrollo del liderazgo es consi-derado como una prioridad máxi-ma. A.G. Lafley, presidente de Procter & Gamble, por ejemplo, invierte alrededor de un tercio y medio de su tiempo en desarrollo de liderazgo, mientras que IBM invierte más de US$ 700 millo-nes anuales en el desarrollo de su personal. De acuerdo al estudio, los empleados también valoran la retroalimentación continua acerca de su desempeño, y las oportunidades de rotar, dentro de la compañía, a distintos puestos, departamentos e incluso países. Stahl apunta que la cultura dentro de una determinada organización debe facilitar dicho desarrollo, y que los directivos de línea tam-bién cumplen un papel crucial al entrenar, enseñar y alentar a los empleados a rotar dentro de la or-ganización, en lugar de aferrarse a sus mejores talentos.
•Equilibrio entre el trabajo y la vida personalMientras cada vez más personas buscan un equilibrio saludable en-tre su vida profesional y personal, especialmente en la generación de profesionales más jóvenes, un gran número de compañías está com-pitiendo por talentos ofreciendo acuerdos laborales flexibles. Stahl precisa que los más avanzados en este tema son los servicios profe-sionales y los bancos de inversión. Uno de los programas que ha teni-do más éxito en reducir la tasa de agotamiento femenino, y en au-mentar el número de socias mu-jeres, es el programa de Equilibrio entre el Trabajo y la Vida Personal de Accenture. Este programa, que ofrece opciones como flexibilidad
E S TA B L E C I E N D O Y M A N T E N I E N D O U N S U M I N I S T R O C O N S TA N T E D E TA L E N T O S
Las mejores prácticas funcionan sólo
en un contexto específico, señala Günter Stahl, catedrático del INSEAD, “por tanto, lo que funciona para una compañía podría no funcionar
Ésta fue una de las conclusiones clave de The Global Human Resources Research Alliance (La Alianza Global para la Investigación en Recursos Humanos), un estudio acerca de las mejores prác-ticas en gestión del talento, en el cual Stahl fue in-vestigador principal. Este estudio investigó los pro-cesos y prácticas de 37 compañías multinacionales, seleccionadas en base a su alcance internacional, desempeño a largo plazo y reputación.
Compatibilidad culturalStahl afirma que antes de adoptar las mejores prác-ticas es importante entender por qué éstas funcio-nan en determinadas compañías, y si tendrán éxi-to en un nuevo ambiente corporativo. Un ejemplo que Stahl menciona es el sistema de clasificación forzado de General Electric, el cual sitúa a los eje-cutivos en una de las siguientes tres categorías: el 20 por ciento de empleados de nivel superior, el 70 por ciento de aceptable –pero esencial– nivel medio, y el 10 por ciento de nivel inferior. GE ha utilizado este sistema como base para su plan de sucesión, el desarrollo del liderazgo, así como
para la toma de decisiones rela-tivas a la evaluación de la eficien-cia de los empleados.
Aunque el sistema se ajustaba bastante a la cultura corporativa de GE, la cual se basa en la me-ritocracia y el desempeño, algu-nas compañías que lo emularon obtuvieron como resultado mo-ral más baja, disminución de la confianza en la gestión, y el ago-tamiento de ese esencial 70 por ciento que se sintió desestimado. Incluso GE ha sentido estos efec-tos y en la actualidad está dando mayor flexibilidad al sistema, re-fiere Stahl. Lo mismo ocurre con los sistemas de retroalimentación de 360º, que no tienen éxito en organizaciones muy jerárquicas, donde los empleados no se sien-ten cómodos para dar a sus su-
pervisores una retroalimentación honesta. Stahl asevera que la cul-tura de una sociedad específica también juega un papel impor-tante para determinar la compa-tibilidad cultural de las prácticas de gestión de talento. Incluso las compañías que tienen programas muy avanzados para promover la diversidad, incluyendo la orien-tación sexual, han optado por no implementarlos en los países asiáticos, donde este tema no se discute abiertamente.
Las compañías también están contratando empleados cuyas personalidades y valores reflejen los de la organización. Por ejem-plo, el vendedor de muebles IKEA selecciona a su personal en base a sus actitudes, valores y compati-bilidad cultural con la compañía,
y no sólo por sus aptitudes. Esto se debe a que, por lo menos en algunas profesiones, las habilidades que están relacionadas con un puesto de trabajo no son siempre el mejor indicador de desempeño y pueden cambiar con facilidad, mientras que los valores y la personalidad no.
La propuesta de valor para el empleadoDe acuerdo al estudio, la remuneración ya no es una preocupación primordial, pues los empleados buscan trabajar en compañías cuyos valores con-cuerden con los suyos. Esto significa, según Stahl, que para ser elegido como empleador es crucial que la compañía se diferencie de sus rivales, crean-do y ofreciendo propuestas de valor únicas para los empleados. Éstas se centran tanto en elemen-tos tangibles como intangibles, e incluyen no sólo sueldos competitivos, sino que también toman en cuenta los valores y la reputación de una determi-nada compañía, así como las oportunidades para el desarrollo profesional y del liderazgo, y el equili-brio entre el trabajo y la vida personal.
•Valores y reputaciónLas compañías que tienen éxito en atraer y re-tener personal centran sus esfuerzos en crear una marca global que refleje la cultura y los valores corporativos, y la comercializan entre los potenciales reclutas que buscan trabajar en empresas con valores con los que se identifi-can. El construir una marca y una reputación atrae a eventuales empleados, permitiendo de esta manera una contratación más selectiva. La compañía india de subcontratación Infosys, por ejemplo, opera un programa global de pa-santías llamado InStep, el cual seleccionó a 69 estudiantes de 8,500 solicitudes en el 2005, y los llevó a la sede central de la compañía en Bangalore por un periodo de tres meses. Las iniciativas de branding de la compañía parecen estar rindiendo frutos, pues les ha permitido incrementar su reserva de potenciales talentos –en el 2005 terminaron contratando a 15,000 ingenieros de software entre aproximadamen-te 1.5 millones de candidatos.
•Oportunidades para el desarrollo profesional y el liderazgo Es más probable que los empleados permanezcan en una organización si consideran que tienen bue-nas perspectivas para desarrollar a largo plazo su
INSEAD – Institut Europeen d’ Administration des Affaires.
Estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos
para otra”.
72 73
carrera y el liderazgo. De acuerdo al estudio, las compañías más efi-cientes en términos de gestión del talento son aquellas en las que el desarrollo del liderazgo es consi-derado como una prioridad máxi-ma. A.G. Lafley, presidente de Procter & Gamble, por ejemplo, invierte alrededor de un tercio y medio de su tiempo en desarrollo de liderazgo, mientras que IBM invierte más de US$ 700 millo-nes anuales en el desarrollo de su personal. De acuerdo al estudio, los empleados también valoran la retroalimentación continua acerca de su desempeño, y las oportunidades de rotar, dentro de la compañía, a distintos puestos, departamentos e incluso países. Stahl apunta que la cultura dentro de una determinada organización debe facilitar dicho desarrollo, y que los directivos de línea tam-bién cumplen un papel crucial al entrenar, enseñar y alentar a los empleados a rotar dentro de la or-ganización, en lugar de aferrarse a sus mejores talentos.
•Equilibrio entre el trabajo y la vida personalMientras cada vez más personas buscan un equilibrio saludable en-tre su vida profesional y personal, especialmente en la generación de profesionales más jóvenes, un gran número de compañías está com-pitiendo por talentos ofreciendo acuerdos laborales flexibles. Stahl precisa que los más avanzados en este tema son los servicios profe-sionales y los bancos de inversión. Uno de los programas que ha teni-do más éxito en reducir la tasa de agotamiento femenino, y en au-mentar el número de socias mu-jeres, es el programa de Equilibrio entre el Trabajo y la Vida Personal de Accenture. Este programa, que ofrece opciones como flexibilidad
E S TA B L E C I E N D O Y M A N T E N I E N D O U N S U M I N I S T R O C O N S TA N T E D E TA L E N T O S
Las mejores prácticas funcionan sólo
en un contexto específico, señala Günter Stahl, catedrático del INSEAD, “por tanto, lo que funciona para una compañía podría no funcionar
Ésta fue una de las conclusiones clave de The Global Human Resources Research Alliance (La Alianza Global para la Investigación en Recursos Humanos), un estudio acerca de las mejores prác-ticas en gestión del talento, en el cual Stahl fue in-vestigador principal. Este estudio investigó los pro-cesos y prácticas de 37 compañías multinacionales, seleccionadas en base a su alcance internacional, desempeño a largo plazo y reputación.
Compatibilidad culturalStahl afirma que antes de adoptar las mejores prác-ticas es importante entender por qué éstas funcio-nan en determinadas compañías, y si tendrán éxi-to en un nuevo ambiente corporativo. Un ejemplo que Stahl menciona es el sistema de clasificación forzado de General Electric, el cual sitúa a los eje-cutivos en una de las siguientes tres categorías: el 20 por ciento de empleados de nivel superior, el 70 por ciento de aceptable –pero esencial– nivel medio, y el 10 por ciento de nivel inferior. GE ha utilizado este sistema como base para su plan de sucesión, el desarrollo del liderazgo, así como
para la toma de decisiones rela-tivas a la evaluación de la eficien-cia de los empleados.
Aunque el sistema se ajustaba bastante a la cultura corporativa de GE, la cual se basa en la me-ritocracia y el desempeño, algu-nas compañías que lo emularon obtuvieron como resultado mo-ral más baja, disminución de la confianza en la gestión, y el ago-tamiento de ese esencial 70 por ciento que se sintió desestimado. Incluso GE ha sentido estos efec-tos y en la actualidad está dando mayor flexibilidad al sistema, re-fiere Stahl. Lo mismo ocurre con los sistemas de retroalimentación de 360º, que no tienen éxito en organizaciones muy jerárquicas, donde los empleados no se sien-ten cómodos para dar a sus su-
pervisores una retroalimentación honesta. Stahl asevera que la cul-tura de una sociedad específica también juega un papel impor-tante para determinar la compa-tibilidad cultural de las prácticas de gestión de talento. Incluso las compañías que tienen programas muy avanzados para promover la diversidad, incluyendo la orien-tación sexual, han optado por no implementarlos en los países asiáticos, donde este tema no se discute abiertamente.
Las compañías también están contratando empleados cuyas personalidades y valores reflejen los de la organización. Por ejem-plo, el vendedor de muebles IKEA selecciona a su personal en base a sus actitudes, valores y compati-bilidad cultural con la compañía,
y no sólo por sus aptitudes. Esto se debe a que, por lo menos en algunas profesiones, las habilidades que están relacionadas con un puesto de trabajo no son siempre el mejor indicador de desempeño y pueden cambiar con facilidad, mientras que los valores y la personalidad no.
La propuesta de valor para el empleadoDe acuerdo al estudio, la remuneración ya no es una preocupación primordial, pues los empleados buscan trabajar en compañías cuyos valores con-cuerden con los suyos. Esto significa, según Stahl, que para ser elegido como empleador es crucial que la compañía se diferencie de sus rivales, crean-do y ofreciendo propuestas de valor únicas para los empleados. Éstas se centran tanto en elemen-tos tangibles como intangibles, e incluyen no sólo sueldos competitivos, sino que también toman en cuenta los valores y la reputación de una determi-nada compañía, así como las oportunidades para el desarrollo profesional y del liderazgo, y el equili-brio entre el trabajo y la vida personal.
•Valores y reputaciónLas compañías que tienen éxito en atraer y re-tener personal centran sus esfuerzos en crear una marca global que refleje la cultura y los valores corporativos, y la comercializan entre los potenciales reclutas que buscan trabajar en empresas con valores con los que se identifi-can. El construir una marca y una reputación atrae a eventuales empleados, permitiendo de esta manera una contratación más selectiva. La compañía india de subcontratación Infosys, por ejemplo, opera un programa global de pa-santías llamado InStep, el cual seleccionó a 69 estudiantes de 8,500 solicitudes en el 2005, y los llevó a la sede central de la compañía en Bangalore por un periodo de tres meses. Las iniciativas de branding de la compañía parecen estar rindiendo frutos, pues les ha permitido incrementar su reserva de potenciales talentos –en el 2005 terminaron contratando a 15,000 ingenieros de software entre aproximadamen-te 1.5 millones de candidatos.
•Oportunidades para el desarrollo profesional y el liderazgo Es más probable que los empleados permanezcan en una organización si consideran que tienen bue-nas perspectivas para desarrollar a largo plazo su
INSEAD – Institut Europeen d’ Administration des Affaires.
Estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos
para otra”.
75
48_ 49
perar a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia de valor para los clientes que pue-da ser preservada en el tiem-po. Esto se conoce a menudo como capacidades distintivas. La búsqueda de capacidades distintivas, definidas como los recursos y habilidades que po-see una organización y que la competencia no puede igualar, ha mantenido ocupados a los ejecutivos durante décadas.
La manera distintiva en que una organización se posiciona en el mercado a fin de obtener una ventaja sobre sus competidores es lo que se conoce como ven-taja competitiva. Las organiza-ciones que identifican oportu-nidades para crear condiciones de desequilibrio permiten a la compañía cobrar rentas eco-nómicas fuera de aquellas que resultan de la perfecta compe-tencia, y luego mantener y pro-teger esas condiciones durante el mayor tiempo posible.
Encontrar el modo de lograr esta “compatibilidad” o con-gruencia entre una organiza-ción y su ambiente (empresa-rial o competitivo) es una tarea crucial del analista estratégico y competitivo. El analista siem-
Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas dis-tintas para personas diferentes. Incluso destacados académicos en gestión y ejecutivos experi-mentados la pasan difícil al tratar
de definirla. Sin embargo, algu-nos conceptos y procesos prin-cipales han resistido la prueba del tiempo.
Una de las ideas que ha “re-sistido” la prueba del tiem-po es que las estrategias ganadoras deben basarse en la originalidad o en el hecho de ser “diferentes” a la competencia, de modo
que los clientes las va-loren. Por ejemplo,
Michael Porter (1996) señaló que una compa-ñía puede su-
Inteligencia competitiva
Por Babette Bensoussan y Craig Fleisher de Macquarie Graduate School of Management
I N T E L I G E N C I A C O M P E T I T I V A
74
Günter Stahl es catedrático asocia-do de Comportamiento Organizacio-nal del INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires. Publicado con autorización de INSEAD – Institut Européen d’Administration des Affaires. Conte-nido tomado de INSEAD Knowledge. Puede acceder a INSEAD Knowledge en: http://knowledge.insead.edu
pañías están priorizando la gestión del talento. Sin embargo, el estudio concluye que son pocos los profesionales en recursos humanos, los altos di-rectivos y los gerentes de línea que creen que sus organizaciones han resuelto completamente el “rompecabezas de la gestión del talento”. Aunque existen algunas prácticas efectivas para atraer, de-sarrollar y retener el talento, éstas sólo tendrán éxi-to si concuerdan con la estrategia empresarial de la compañía, con todos los elementos que componen su sistema de recursos humanos y si están arraiga-das al sistema de valores de la empresa.
de horarios, empleo compartido, trabajo a distancia, y “flybacks” para personas que trabajan fue-ra de casa, ha sido recientemente abierto para los empleados hom-bres, y ha permitido incrementar la productividad de los equipos, la satisfacción laboral y la motiva-ción personal.
Existen muchas iniciativas que muestran que cada vez más com-
Sinopsis de las mejores prácticas en gestión del talento
Reclutamiento y suministro de personal
•Estrategia para contar con una reserva de talentos en lugar de contratar para puestos específicos•Relación cercana con escuelas de negocio y universidades líderes•Contratación altamente selectiva•Urgente “propuesta de valor para el empleado”, énfasis en el branding a nivel global•Enfoque en los valores y la compatibilidad cultural, y no sólo en la experiencia y habilidades relacionadas al puesto de trabajo •Evaluación continua del desempeño y potencial•Clasificación en base al perfil de aptitudes de líderes exitosos•Uso de inventarios de talento para selección/sucesión•Diferentes reservas de talentos (ejecutivo/especialista)
Capacitación y desarrollo
Gestión de la retención
•El desarrollo del liderazgo es una prioridad máxima y profundamente arraigada a la cultura•Política de promoción desde el interior•Evaluación continua de las necesidades de capacitación/retroalimentación (360 grados)•Planes de desarrollo individual vinculados a los planes de sucesión•Rotaciones de puestos de trabajo y transferencias internacionales como herramientas para el desarrollo profesional•Participación de los directivos de línea (entrenamiento, tutoría, etc.)•Uso de un sistema para publicar puestos de trabajo y mercados internos de talento
•Constante monitoreo de las tasas de agotamiento•Remuneraciones altamente competitivas•Planes de carrera personalizados•Atención de la alta dirección•Acuerdos laborales flexibles•Programas de diversidad diseñados para desarrollar, retener y promover diversos talentos
75
48_ 49
perar a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia de valor para los clientes que pue-da ser preservada en el tiem-po. Esto se conoce a menudo como capacidades distintivas. La búsqueda de capacidades distintivas, definidas como los recursos y habilidades que po-see una organización y que la competencia no puede igualar, ha mantenido ocupados a los ejecutivos durante décadas.
La manera distintiva en que una organización se posiciona en el mercado a fin de obtener una ventaja sobre sus competidores es lo que se conoce como ven-taja competitiva. Las organiza-ciones que identifican oportu-nidades para crear condiciones de desequilibrio permiten a la compañía cobrar rentas eco-nómicas fuera de aquellas que resultan de la perfecta compe-tencia, y luego mantener y pro-teger esas condiciones durante el mayor tiempo posible.
Encontrar el modo de lograr esta “compatibilidad” o con-gruencia entre una organiza-ción y su ambiente (empresa-rial o competitivo) es una tarea crucial del analista estratégico y competitivo. El analista siem-
Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas dis-tintas para personas diferentes. Incluso destacados académicos en gestión y ejecutivos experi-mentados la pasan difícil al tratar
de definirla. Sin embargo, algu-nos conceptos y procesos prin-cipales han resistido la prueba del tiempo.
Una de las ideas que ha “re-sistido” la prueba del tiem-po es que las estrategias ganadoras deben basarse en la originalidad o en el hecho de ser “diferentes” a la competencia, de modo
que los clientes las va-loren. Por ejemplo,
Michael Porter (1996) señaló que una compa-ñía puede su-
Inteligencia competitiva
Por Babette Bensoussan y Craig Fleisher de Macquarie Graduate School of Management
I N T E L I G E N C I A C O M P E T I T I V A
74
Günter Stahl es catedrático asocia-do de Comportamiento Organizacio-nal del INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires. Publicado con autorización de INSEAD – Institut Européen d’Administration des Affaires. Conte-nido tomado de INSEAD Knowledge. Puede acceder a INSEAD Knowledge en: http://knowledge.insead.edu
pañías están priorizando la gestión del talento. Sin embargo, el estudio concluye que son pocos los profesionales en recursos humanos, los altos di-rectivos y los gerentes de línea que creen que sus organizaciones han resuelto completamente el “rompecabezas de la gestión del talento”. Aunque existen algunas prácticas efectivas para atraer, de-sarrollar y retener el talento, éstas sólo tendrán éxi-to si concuerdan con la estrategia empresarial de la compañía, con todos los elementos que componen su sistema de recursos humanos y si están arraiga-das al sistema de valores de la empresa.
de horarios, empleo compartido, trabajo a distancia, y “flybacks” para personas que trabajan fue-ra de casa, ha sido recientemente abierto para los empleados hom-bres, y ha permitido incrementar la productividad de los equipos, la satisfacción laboral y la motiva-ción personal.
Existen muchas iniciativas que muestran que cada vez más com-
Sinopsis de las mejores prácticas en gestión del talento
Reclutamiento y suministro de personal
•Estrategia para contar con una reserva de talentos en lugar de contratar para puestos específicos•Relación cercana con escuelas de negocio y universidades líderes•Contratación altamente selectiva•Urgente “propuesta de valor para el empleado”, énfasis en el branding a nivel global•Enfoque en los valores y la compatibilidad cultural, y no sólo en la experiencia y habilidades relacionadas al puesto de trabajo •Evaluación continua del desempeño y potencial•Clasificación en base al perfil de aptitudes de líderes exitosos•Uso de inventarios de talento para selección/sucesión•Diferentes reservas de talentos (ejecutivo/especialista)
Capacitación y desarrollo
Gestión de la retención
•El desarrollo del liderazgo es una prioridad máxima y profundamente arraigada a la cultura•Política de promoción desde el interior•Evaluación continua de las necesidades de capacitación/retroalimentación (360 grados)•Planes de desarrollo individual vinculados a los planes de sucesión•Rotaciones de puestos de trabajo y transferencias internacionales como herramientas para el desarrollo profesional•Participación de los directivos de línea (entrenamiento, tutoría, etc.)•Uso de un sistema para publicar puestos de trabajo y mercados internos de talento
•Constante monitoreo de las tasas de agotamiento•Remuneraciones altamente competitivas•Planes de carrera personalizados•Atención de la alta dirección•Acuerdos laborales flexibles•Programas de diversidad diseñados para desarrollar, retener y promover diversos talentos
76 77
pre intentará saber cómo posi-cionar a la organización para que alcance la mayor “compa-tibilidad” posible. Este proce-so es la base de la inteligencia competitiva y de la capacidad de pensamiento estratégico.
Hoy en día el pensamiento estratégico es crucial, pues nuestras organizaciones com-piten en un ambiente cada vez más global, posindustrial, y basado en el conocimien-to y la información, contra-rio al ambiente competitivo de hace algunas décadas, el cual se caracterizó por ser pausado, doméstico e indus-trial. Los modelos jerárqui-cos y lineales que dominaron el pensamiento gerencial, y que en algunos casos todavía lo hacen, han dado lugar a acuerdos nuevos, más flexi-bles, que constantemente se reorganizan a sí mismos, y que se basan en redes. Nin-gún ejecutivo experimentado puede conocer lo suficiente el terreno competitivo como para tomar todas las decisio-nes acertadas de la manera en que lo hacían los grandes lí-deres industriales y militares del pasado. Esta apremiante necesidad de pensamiento estratégico es la razón por la cual las organizaciones re-quieren mejorar y elevar su inteligencia competitiva.
Aunque la estrategia y el pla-neamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores rutas aéreas. To-
mar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La inteligencia competitivaLa inteligencia competitiva (IC) es considerada como una disciplina relativamente nueva que empezó a ganar popularidad a partir de 1980. Surgió del desarrollo alcanzado en la econo-mía, el marketing, la teoría militar y la gestión estratégica y continúa evolucionando por sus propios méritos a partir de esas raíces. La IC es considerada en la actualidad como una fun-ción dentro de las organizaciones, y tiene el su-ficiente desarrollo conceptual, apoyo práctico, histórico y empírico como para mantenerse en pie por sí sola.
La IC abarca todos los potenciales efectos (esto es amenazas y oportunidades) producidos por los elementos externos del entorno empresarial que repercuten en la competitividad actual y en la habilidad competitiva futura de una organi-zación. La inteligencia puede definirse como el producto de valor añadido que resulta de la recolección, evaluación, análisis, integración e interpretación de toda la información disponi-ble, que responde a uno o más aspectos de las necesidades de un ejecutivo, y que es inmediata o potencialmente significativa al momento de tomar decisiones. La inteligencia es necesaria para reducir la incertidumbre y los riesgos en la toma de decisiones.
El propósito de realizar un análisis compe-titivo es entender mejor a la industria y a los competidores para poder tomar decisio-nes y desarrollar una estrategia que genere una ventaja competitiva y resultados perma-nentes de desempeño superiores a los de la competencia. Los resultados del análisis de-ben ser accionables, es decir que deben estar orientados al futuro, además deben ayudar a los que toman las decisiones a desarrollar mejores estrategias competitivas, facilitar un mejor entendimiento acerca del entorno competitivo, e identificar a los competidores existentes y futuros, sus planes y sus estrate-gias. El objetivo final del análisis es producir mejores resultados comerciales.
La competitividad en los últimos añosLa obtención de estos resulta-dos a partir del análisis com-petitivo se ha convertido en un aspecto muy importante de la competitividad en los úl-timos años debido a una serie de razones.
Primero, la globalización ha aumentado el nivel absoluto de la competencia existente en la mayoría de mercados. En el pa-sado, las barreras geográficas, físicas y sociopolíticas man-tuvieron a los competidores arrinconados y alejados de mu-chos mercados. Hoy en día los nuevos competidores aparecen rápidamente cada vez que una de estas barreras cae.
Estos nuevos competidores pueden competir de modo muy distinto a los ya existentes. Han aprendido en diferentes contextos, encarado a menudo distintas demandas por parte de los clientes, utilizado recur-sos exclusivos, y entendido a la competencia en base a expe-riencias y contextos únicos. De-bido a esta nueva competencia global, la necesidad de conocer a fondo a los competidores y los contextos empresariales co-bra mayor importancia.
Segundo, la economía global es considerada más y más como una economía del conoci-miento. Debido a las mejoras en los canales de comunica-ción, la información está dis-ponible en cantidades nunca antes vistas. La información tiene cada vez menos signifi-cado y valor. Para crear o man-tener una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar
Macquarie Graduate School of Management. Publicado con per-miso de MGSM Magazine, revis-ta de negocios de la Universidad Macquaire de Australia.
Tercero, la nueva economía se caracteriza por una creciente imitación, donde los compe-tidores tienen una habilidad nunca antes vista para copiar rápidamente la mayoría de caracte-rísticas de un nuevo producto o servicio. Evitar a los imitadores es cada vez más difícil debido a la complejidad del mercado, y a la consiguiente necesidad de involucrar a otras organizaciones en alianzas, colaboraciones con competidores, redes sociales y físicas en expansión, escisio-nes, y en los siempre cambiantes acuerdos de tercerización y dotación de personal entre or-ganizaciones.
Cuarto, hay un aumento en la complejidad y en la velocidad. La base de los mercados cambiantes es la tecnología de comunicación e información que permite que la transferen-cia de datos se haga a una velocidad nunca antes vista. Este cambio se presenta mientras la habilidad humana para procesar informa-ción permanece esencialmente estable. El tiempo que toma el ciclo para introducir un nuevo producto o servicio es más corto y las compañías deben seguir acortándolo mien-tras aumentan el número de introducciones que hacen para mantenerse por delante de la competencia.
Oportuno, preciso y completoLa información y los métodos de ayer son cada vez menos efectivos para la toma de decisiones hoy en día –y aún menos efec-tivos para identificar las oportunidades, problemas y competidores desconocidos del mañana. La mayor parte del tiempo, los en-cargados de tomar decisiones no desean más datos, hechos o información, en especial si éstos no han sido filtrados o analizados. En su lugar, requieren un flujo con análisis pre-
los datos y la información de manera única, creando orden a partir del caos y la complejidad, y aprovechando al máximo el conocimiento y transfiriéndolo mientras luchan por ganar ex-periencia.
El conocimiento es la capa-cidad de actuar y es mayor-mente tácito, es decir, los in-dividuos típicamente saben más de lo que pueden decir acerca de algo. La conver-sión del conocimiento en in-teligencia y acción es una ta-rea crucial en la que se basan los procesos de inteligencia competitiva, y requiere de capacidad. La capacidad en-globa aspectos como la ex-periencia, el entendimiento objetivo de las condiciones de la industria y la organiza-ción, la toma de decisiones y las habilidades gerenciales, las redes humanas y el hacer juicios intuitivos de valor. La capacidad se desarrolla cometiendo errores, a través de la práctica, la reflexión, la repetición y el entrenamien-to. Hoy más que nunca, la economía del conocimiento implica que las organizacio-nes desarrollen más sus re-cursos, habilidades, capaci-dades y por último experien-cia, si pretenden mantener una ventaja competitiva.
cisos, completos y oportunos que los ayuden a formular y dirigir la implementación de la estrategia.
Una buena inteligencia compe-titiva requiere un análisis efec-tivo. Los negocios exitosos y el análisis competitivo requieren un entendimiento profundo de los entornos, industrias y orga-nizaciones. Esto proviene, entre otras cosas, de la experiencia, de los datos y la información sólida, de la decisión adecuada y la utilización de técnicas ana-líticas, y de modelos de com-petencia organizados e institu-cionalizados y, finalmente, de saber cómo competir.
Aunque la estrategia y el planeamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el
viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores
rutas aéreas. Tomar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
I N T E L I G E N C I A C O M P E T I T I V A
76 77
pre intentará saber cómo posi-cionar a la organización para que alcance la mayor “compa-tibilidad” posible. Este proce-so es la base de la inteligencia competitiva y de la capacidad de pensamiento estratégico.
Hoy en día el pensamiento estratégico es crucial, pues nuestras organizaciones com-piten en un ambiente cada vez más global, posindustrial, y basado en el conocimien-to y la información, contra-rio al ambiente competitivo de hace algunas décadas, el cual se caracterizó por ser pausado, doméstico e indus-trial. Los modelos jerárqui-cos y lineales que dominaron el pensamiento gerencial, y que en algunos casos todavía lo hacen, han dado lugar a acuerdos nuevos, más flexi-bles, que constantemente se reorganizan a sí mismos, y que se basan en redes. Nin-gún ejecutivo experimentado puede conocer lo suficiente el terreno competitivo como para tomar todas las decisio-nes acertadas de la manera en que lo hacían los grandes lí-deres industriales y militares del pasado. Esta apremiante necesidad de pensamiento estratégico es la razón por la cual las organizaciones re-quieren mejorar y elevar su inteligencia competitiva.
Aunque la estrategia y el pla-neamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores rutas aéreas. To-
mar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La inteligencia competitivaLa inteligencia competitiva (IC) es considerada como una disciplina relativamente nueva que empezó a ganar popularidad a partir de 1980. Surgió del desarrollo alcanzado en la econo-mía, el marketing, la teoría militar y la gestión estratégica y continúa evolucionando por sus propios méritos a partir de esas raíces. La IC es considerada en la actualidad como una fun-ción dentro de las organizaciones, y tiene el su-ficiente desarrollo conceptual, apoyo práctico, histórico y empírico como para mantenerse en pie por sí sola.
La IC abarca todos los potenciales efectos (esto es amenazas y oportunidades) producidos por los elementos externos del entorno empresarial que repercuten en la competitividad actual y en la habilidad competitiva futura de una organi-zación. La inteligencia puede definirse como el producto de valor añadido que resulta de la recolección, evaluación, análisis, integración e interpretación de toda la información disponi-ble, que responde a uno o más aspectos de las necesidades de un ejecutivo, y que es inmediata o potencialmente significativa al momento de tomar decisiones. La inteligencia es necesaria para reducir la incertidumbre y los riesgos en la toma de decisiones.
El propósito de realizar un análisis compe-titivo es entender mejor a la industria y a los competidores para poder tomar decisio-nes y desarrollar una estrategia que genere una ventaja competitiva y resultados perma-nentes de desempeño superiores a los de la competencia. Los resultados del análisis de-ben ser accionables, es decir que deben estar orientados al futuro, además deben ayudar a los que toman las decisiones a desarrollar mejores estrategias competitivas, facilitar un mejor entendimiento acerca del entorno competitivo, e identificar a los competidores existentes y futuros, sus planes y sus estrate-gias. El objetivo final del análisis es producir mejores resultados comerciales.
La competitividad en los últimos añosLa obtención de estos resulta-dos a partir del análisis com-petitivo se ha convertido en un aspecto muy importante de la competitividad en los úl-timos años debido a una serie de razones.
Primero, la globalización ha aumentado el nivel absoluto de la competencia existente en la mayoría de mercados. En el pa-sado, las barreras geográficas, físicas y sociopolíticas man-tuvieron a los competidores arrinconados y alejados de mu-chos mercados. Hoy en día los nuevos competidores aparecen rápidamente cada vez que una de estas barreras cae.
Estos nuevos competidores pueden competir de modo muy distinto a los ya existentes. Han aprendido en diferentes contextos, encarado a menudo distintas demandas por parte de los clientes, utilizado recur-sos exclusivos, y entendido a la competencia en base a expe-riencias y contextos únicos. De-bido a esta nueva competencia global, la necesidad de conocer a fondo a los competidores y los contextos empresariales co-bra mayor importancia.
Segundo, la economía global es considerada más y más como una economía del conoci-miento. Debido a las mejoras en los canales de comunica-ción, la información está dis-ponible en cantidades nunca antes vistas. La información tiene cada vez menos signifi-cado y valor. Para crear o man-tener una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar
Macquarie Graduate School of Management. Publicado con per-miso de MGSM Magazine, revis-ta de negocios de la Universidad Macquaire de Australia.
Tercero, la nueva economía se caracteriza por una creciente imitación, donde los compe-tidores tienen una habilidad nunca antes vista para copiar rápidamente la mayoría de caracte-rísticas de un nuevo producto o servicio. Evitar a los imitadores es cada vez más difícil debido a la complejidad del mercado, y a la consiguiente necesidad de involucrar a otras organizaciones en alianzas, colaboraciones con competidores, redes sociales y físicas en expansión, escisio-nes, y en los siempre cambiantes acuerdos de tercerización y dotación de personal entre or-ganizaciones.
Cuarto, hay un aumento en la complejidad y en la velocidad. La base de los mercados cambiantes es la tecnología de comunicación e información que permite que la transferen-cia de datos se haga a una velocidad nunca antes vista. Este cambio se presenta mientras la habilidad humana para procesar informa-ción permanece esencialmente estable. El tiempo que toma el ciclo para introducir un nuevo producto o servicio es más corto y las compañías deben seguir acortándolo mien-tras aumentan el número de introducciones que hacen para mantenerse por delante de la competencia.
Oportuno, preciso y completoLa información y los métodos de ayer son cada vez menos efectivos para la toma de decisiones hoy en día –y aún menos efec-tivos para identificar las oportunidades, problemas y competidores desconocidos del mañana. La mayor parte del tiempo, los en-cargados de tomar decisiones no desean más datos, hechos o información, en especial si éstos no han sido filtrados o analizados. En su lugar, requieren un flujo con análisis pre-
los datos y la información de manera única, creando orden a partir del caos y la complejidad, y aprovechando al máximo el conocimiento y transfiriéndolo mientras luchan por ganar ex-periencia.
El conocimiento es la capa-cidad de actuar y es mayor-mente tácito, es decir, los in-dividuos típicamente saben más de lo que pueden decir acerca de algo. La conver-sión del conocimiento en in-teligencia y acción es una ta-rea crucial en la que se basan los procesos de inteligencia competitiva, y requiere de capacidad. La capacidad en-globa aspectos como la ex-periencia, el entendimiento objetivo de las condiciones de la industria y la organiza-ción, la toma de decisiones y las habilidades gerenciales, las redes humanas y el hacer juicios intuitivos de valor. La capacidad se desarrolla cometiendo errores, a través de la práctica, la reflexión, la repetición y el entrenamien-to. Hoy más que nunca, la economía del conocimiento implica que las organizacio-nes desarrollen más sus re-cursos, habilidades, capaci-dades y por último experien-cia, si pretenden mantener una ventaja competitiva.
cisos, completos y oportunos que los ayuden a formular y dirigir la implementación de la estrategia.
Una buena inteligencia compe-titiva requiere un análisis efec-tivo. Los negocios exitosos y el análisis competitivo requieren un entendimiento profundo de los entornos, industrias y orga-nizaciones. Esto proviene, entre otras cosas, de la experiencia, de los datos y la información sólida, de la decisión adecuada y la utilización de técnicas ana-líticas, y de modelos de com-petencia organizados e institu-cionalizados y, finalmente, de saber cómo competir.
Aunque la estrategia y el planeamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el
viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores
rutas aéreas. Tomar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
I N T E L I G E N C I A C O M P E T I T I V A
78 79
“…la aplicación sistemática del marketing junto con otros conceptos y técnicas a fin de alcanzar metas conductuales específicas en beneficio del pú-blico o la sociedad” (2006).
El marketing social no sólo recurre a los principios y téc-nicas del marketing, sino tam-bién al conocimiento acumu-lado en otras disciplinas, tales
E L E M E N T O S C L A V E S D E L M A R K E T I N G S O C I A L
El término “marketing social” fue utilizado por primera
vez por Philip Kotler y Gerald Zaltman en 1971. Se ha debatido mucho acerca de su definición y práctica, pero recientemente ha sido definido por el National Social Marketing Centre (NSM Centre), como:
como la psicología conductual, la sociología, la antropología, la promoción de la salud, el desarrollo y la regeneración de una comuni-dad. En ese sentido, el marketing social es un campo de estudio muy parecido al marketing, una especie de “técnica” más que una discipli-na basada puramente en teorías.
El marketing social comien-za y termina con un enfoque en el individuo dentro de su contexto social. Su principal preocupación es asegurar que todas las intervenciones se basen y respondan direc-
Por Jeff French de National Social Marketing Centre
El NSM Centre es una sociedad estratégica entre el National Consumer Council (Conse-jo Nacional del Consumidor) y el Department of Health (Departamento de Salud), y está a la vanguardia en el desarrollo del marketing social en el Reino Unido. Además de propor-cionar la definición actual y la base teórica del marketing social, el NSM Centre juega un pa-pel crucial en el desarrollo de aptitudes y ha-bilidades. Los elementos claves del marketing socialEl enfoque en las personas
tamente a las necesidades y deseos de ese individuo, en lugar de que sea él quien se adapte a las necesidades del servicio o de la intervención.
Los objetivos conductua-les clarosLa preocupación del marke-ting social es lograr impactos cuantificables. Para estable-cer objetivos conductuales
sirven como guía práctica para seleccionar y desarrollar intervenciones una vez que se ha comprendido el tema des-de el punto de vista de la au-diencia. El desarrollar dicha perspectiva significa dejar atrás información tradicional así como la recopilación de información de inteligencia que ha caracterizado los pro-gramas de comunicación del
adoptar un comportamiento deseado. Examina tanto la competencia externa como interna.
La segmentaciónVa más allá de las formas tradicionales de “selección” utilizadas en el sector público y que se centran en características demo-gráficas o información epidemiológica, pues toma en cuenta formas alternativas para agrupar a las personas y elaborar sus perfiles en base a su comportamiento.
se requiere ir más allá del enfoque tradicional del cam-bio conductual y reconocer la naturaleza dinámica del comportamiento dentro de la población.
La teoría del comporta-mientoLas intervenciones del mar-keting social deben evaluar y recurrir a teorías de diferentes disciplinas y profesiones, enfo-cándose en identificar aquellas que ofrezcan el mayor poten-cial para entender las influen-cias en el comportamiento.El desarrollo de perspec-tivasEl marketing social es im-pulsado por perspectivas que
sector público en el pasado, y observar más de cerca el por qué las personas se compor-tan en la forma en que lo hacen.
El intercambioLa teoría del intercambio señala que si las personas van a cambiar su comportamiento o el trabajo colectivo que realizan en pro de un cambio social, necesitan creer que la re-compensa por dicha acción vale el precio que pagan. El marketing social hace énfasis en que es crucial comprender qué se va a “ofre-cer” como premio o recompensa, basándose en lo que las personas valoran y consideran importante.
La competenciaEl marketing social utiliza el concepto de competencia para examinar todos los fac-tores que compiten por la atención de las personas y su voluntad o habilidad para
La intervención y la mez-cla de marketingEl marketing social señala que ante una determinada situación existe una variedad de opciones o enfoques de intervención que podrían uti-lizarse para alcanzar un obje-tivo particular con diferentes grupos de personas. Una sola intervención es menos efecti-va que múltiples interven-ciones en diferentes niveles. También es importante con-siderar el equilibrio o la mez-cla entre las intervenciones.
¿Cómo se aplica el mar-keting social?Los conceptos y principios del marketing social pueden uti-
lizarse estratégicamente para asegurar que el cliente sea el foco al momento de identifi-car y seleccionar intervencio-nes apropiadas. El marketing social operativo es un proceso planeado y elaborado siste-máticamente para lograr me-tas conductuales específicas.En el centro de todo el traba-jo del NSM Centre están los Puntos de Referencia Nacio-
elementos claves del marketing social
78 79
“…la aplicación sistemática del marketing junto con otros conceptos y técnicas a fin de alcanzar metas conductuales específicas en beneficio del pú-blico o la sociedad” (2006).
El marketing social no sólo recurre a los principios y téc-nicas del marketing, sino tam-bién al conocimiento acumu-lado en otras disciplinas, tales
E L E M E N T O S C L A V E S D E L M A R K E T I N G S O C I A L
El término “marketing social” fue utilizado por primera
vez por Philip Kotler y Gerald Zaltman en 1971. Se ha debatido mucho acerca de su definición y práctica, pero recientemente ha sido definido por el National Social Marketing Centre (NSM Centre), como:
como la psicología conductual, la sociología, la antropología, la promoción de la salud, el desarrollo y la regeneración de una comuni-dad. En ese sentido, el marketing social es un campo de estudio muy parecido al marketing, una especie de “técnica” más que una discipli-na basada puramente en teorías.
El marketing social comien-za y termina con un enfoque en el individuo dentro de su contexto social. Su principal preocupación es asegurar que todas las intervenciones se basen y respondan direc-
Por Jeff French de National Social Marketing Centre
El NSM Centre es una sociedad estratégica entre el National Consumer Council (Conse-jo Nacional del Consumidor) y el Department of Health (Departamento de Salud), y está a la vanguardia en el desarrollo del marketing social en el Reino Unido. Además de propor-cionar la definición actual y la base teórica del marketing social, el NSM Centre juega un pa-pel crucial en el desarrollo de aptitudes y ha-bilidades. Los elementos claves del marketing socialEl enfoque en las personas
tamente a las necesidades y deseos de ese individuo, en lugar de que sea él quien se adapte a las necesidades del servicio o de la intervención.
Los objetivos conductua-les clarosLa preocupación del marke-ting social es lograr impactos cuantificables. Para estable-cer objetivos conductuales
sirven como guía práctica para seleccionar y desarrollar intervenciones una vez que se ha comprendido el tema des-de el punto de vista de la au-diencia. El desarrollar dicha perspectiva significa dejar atrás información tradicional así como la recopilación de información de inteligencia que ha caracterizado los pro-gramas de comunicación del
adoptar un comportamiento deseado. Examina tanto la competencia externa como interna.
La segmentaciónVa más allá de las formas tradicionales de “selección” utilizadas en el sector público y que se centran en características demo-gráficas o información epidemiológica, pues toma en cuenta formas alternativas para agrupar a las personas y elaborar sus perfiles en base a su comportamiento.
se requiere ir más allá del enfoque tradicional del cam-bio conductual y reconocer la naturaleza dinámica del comportamiento dentro de la población.
La teoría del comporta-mientoLas intervenciones del mar-keting social deben evaluar y recurrir a teorías de diferentes disciplinas y profesiones, enfo-cándose en identificar aquellas que ofrezcan el mayor poten-cial para entender las influen-cias en el comportamiento.El desarrollo de perspec-tivasEl marketing social es im-pulsado por perspectivas que
sector público en el pasado, y observar más de cerca el por qué las personas se compor-tan en la forma en que lo hacen.
El intercambioLa teoría del intercambio señala que si las personas van a cambiar su comportamiento o el trabajo colectivo que realizan en pro de un cambio social, necesitan creer que la re-compensa por dicha acción vale el precio que pagan. El marketing social hace énfasis en que es crucial comprender qué se va a “ofre-cer” como premio o recompensa, basándose en lo que las personas valoran y consideran importante.
La competenciaEl marketing social utiliza el concepto de competencia para examinar todos los fac-tores que compiten por la atención de las personas y su voluntad o habilidad para
La intervención y la mez-cla de marketingEl marketing social señala que ante una determinada situación existe una variedad de opciones o enfoques de intervención que podrían uti-lizarse para alcanzar un obje-tivo particular con diferentes grupos de personas. Una sola intervención es menos efecti-va que múltiples interven-ciones en diferentes niveles. También es importante con-siderar el equilibrio o la mez-cla entre las intervenciones.
¿Cómo se aplica el mar-keting social?Los conceptos y principios del marketing social pueden uti-
lizarse estratégicamente para asegurar que el cliente sea el foco al momento de identifi-car y seleccionar intervencio-nes apropiadas. El marketing social operativo es un proceso planeado y elaborado siste-máticamente para lograr me-tas conductuales específicas.En el centro de todo el traba-jo del NSM Centre están los Puntos de Referencia Nacio-
elementos claves del marketing social
80 81
nales: ocho elementos clave que deberían estar presentes en una campaña de marketing social. Estos criterios son re-saltados en nuestro triángulo del consumidor: figura 1
El marketing social tiene el potencial de convertirse en una herramienta clave para convencer a las personas y a aquellos encargados de to-mar decisiones – y que están en la posición de influir en los factores determinantes de la salud y las condiciones de riesgo – para que hagan cam-bios significativos.
ConclusiónEn tiempos en que la confian-za en las instituciones cívi-cas disminuye, la sociedad se fragmenta y el consumismo se eleva, el marketing social ofrece una manera más re-levante, aceptable, evidente y sistemática de desarrollar intervenciones lideradas por
el Estado. A través de su enfoque, basado en perspectiva, competencia e intercambio, el marketing social busca comprender y equi-librar los derechos de los individuos y de la sociedad mediante incentivos que maximicen los beneficios personales así como el bienestar de nuestras comunidades.
El marketing social no pretende decir a las personas qué hacer; es el arte de compren-der qué puede ayudar a los individuos a elegir aquello que les proporcione una vida mejor, para ellos mismos y para los demás. En resumen, las personas del sector público que trabajan en marketing deben saber qué hacer para que la alternativa social positiva sea la alternativa más fácil y gratificante, y para no ser vistos como agentes de un Esta-do protector. El crecimiento que podría te-ner el marketing social en los próximos años es una gran oportunidad para aquellos que trabajan en marketing en el sector comer-cial. Las habilidades para el marketing son escasas en muchas organizaciones del sector público y habrá muchas oportunidades en el futuro para que aquellos con las habilidades adecuadas apoyen a las organizaciones de dicho sector en el desarrollo de sus progra-mas de conducta.
Triángulo del cliente
Jeff French es director del Natio-nal Social Marketing Centre.
CONSUMIDOR
Comportamiento y objetivos conductuales
Intervención y mezcla de marketing
Segmentación de la audiencia
Perspectiva
Intercambio Compe
tencia
figura 1
