Revista Musica & Mercado

GERENTE

COMPRADOR

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2

VENDEDOR 3INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS

WWW.MUSICAYMERCADO.COM | MAYO|JUNIO DE 2007 | Nº 11 | AÑO 2

TIENDALa difícil batalla deCheiro de Músicapara conquistar su región

ENTREVISTAStudio R, unapotencia queconquistó al mundo

ARTICULOPsicología gerencialEl arte decomprender losmecanismos de una empresa

Cuatroempresariosy tresconsultorescuentan quéhacer paraser el númerouno en elmercado

�

FERIA MUSIKMESSE 2007 Y LA LUCHA ANTI PIRATERÍA

M SICA&

SECRETOS DEL

EXITO

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51 Giannini 18.03.07 11:47 Page 1

03 Sabian 22.05.07 15:27 Page 1

EDITORIAL

04 WWW.MUSICAYMERCADO.COM MAYO|JUNIO 2007

EL TIEMPO, EL EXITO Y LACOMPETENCIA

www.musicaymercado.com

Editor/Director Daniel A Neves S Lima

Director de RedacciónDaniel Oiticica y Gloria Beretervide

EdiciónRegina Valente

Corresponsales internacionalesDaniel Oiticica, Gloria Beretervide,

Nora Anchart, Pablo Touzon y

Débora Mazur

Gerente ComercialEduarda Lopes

Administrativo/FinancieroCarla Anne

Director de ArteAlexandre Braga

ColaboradoresAmanda Prado de Felicio,

Célio Ramos, Eduardo Vilaça, Luiz

Tadeu Correia y Renata Gomes

FotosMarcelo Rossi y Divulgação

Música & Mercado®

Rua Alvorada, 700

Vila Olimpia – CEP 04550-003

São Paulo – SP – Brasil

Todos los derechos reservados.

Autorizada su reproducción citando

la fuente: Música & Mercado,

edición y autor.

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Tel/fax.: (+5511) 3846-4446

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Miembro de Abemusica Parceira Anafim

Impreso en Brasil

El tiempo corre. ¡Y cómo! Ya estamos casi a mitad de año y las empresas estántrabajando a toda marcha para cumplir sus metas de crecimiento para el 2007.Algunas lo lograrán, otras quedarán varadas en algún punto del camino y, muchas,gracias al esfuerzo conjunto de directivos, vendedores, proveedores, y ¿por quéno? clientes, podrán festejar en diciembre, con champagne del mejor, un añopleno de conquistas.

¿Cuál es el secreto de ese elusivo éxito, que no siempre nos acompaña? ¿Porqué algunos lo logran y otros no? Muchos son los factores que contribuyen aléxito y seguramente no se trata de hechos aislados. Conjugar y unir de maneraarmónica, todos los aspectos que hacen del éxito un hecho concreto en muchasorganizaciones, es el verdadero secreto para estar entre los primeros.

Observar a la competencia con ojo crítico – y cítrico – es una de las herra-mientas efectivas en el momento de planificar nuestras estrategias. En muchospaíses de calles que concentran montones de tiendas de instrumentos musicales,tales como Argentina y su calle Talcahuano, la competencia es el vecino y el hechode mirarlo con respeto, curiosidad y un poco de humildad le hace mucho bien asu negocio. Pocos empresarios hablan públicamente de lo que hacen o hicieron,pero sabemos que parte de sus tareas diarias está dedicada a “chusmear” lo quehace la competencia, y como lo hace. Un punto a favor para los que así trabajan.

En este número (¡y ya vamos por el 11!) de Música & Mercado hablamos de estetema y les presentamos cuatro empresas exitosas que, en entrelíneas, revelan estode no olvidarse de observar a la competencia.

Un abrazo

M SICA&MERCADO

DANIEL OITICICA Director de Redacción

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MML11 04 editorial 22.05.07 14:17 Page 2

RMV 29.11.06 11:18 Page 1

16

TAPA

LOS SECRETOSDEL EXITO

TIENDA 22La historia de la tienda Cheiro de Música

NEGOCIOS 28Joel de Souza habla sobre la difícil tarea de definir precios

FERIA MUSIKMESSE 34La feria mundial de audio e instrumentos musicales

EMPRESA 44Studio R: una potencia brasileña que conquistó al mundo

INDICE


M A Y O | J U N I OSECCIONESEditorialUpdateUltimasEncuestaContactos

COLUMNISTASARTICULO SERGIO PAGESHabla sobre el poder del instinto

PSICOLOGIA GERENCIAL EDUARDO VILAÇAComprender cómo funcionan losmecanismos de una empresa y,sobretodo, la interdependencia entre ellos, es el gran desafío del gestor moderno

ADMINISTRACION MARCIO IAVELBERGAprenda sobre los ocho errores dela gestión empresarial

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NUESTRAS NOTAS

Empresas ganadoras y consultores reconocidos revelan que hay quehacer para ser exitoso en el mercado de audio e instrumentos musicales

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07 Behringer 22.05.07 15:25 Page 1

LATEST NEWSWe interviewed Audionet’s PAOLOCARRANZA for our LATEST section.Audionet, a Peruvian company; onlyfive years old, and it is already one ofthe most important companies in thelocal market, already planning a 40%growth for this year. Its marketingstrategy is supported by all the artistsusing their products and brands.

Also from Peru, FERANDO VERA tells us how he plans to increase sales by 50% this year. According to Vera, he will achieve this by expanding his clientele outside Lima, the capital and selling more tipical musicalinstruments from Peru, such as the peruvian charango. He believes that the main strengths of his company are:customerservice offered andwell trainedsales team.

And, speaking of the Peruvian market, LUIS OSTOLAZAdirects Amadeus, a shop which faced problems at itsbeginnings, all due to due to their lack of experience. Theirfirst international fair in 1998 Amadeus Directors were notable to get all the profit they should have. But, Amadeusovercame those problems and faces today an interestingpresent as a wholesaler.

COVER STORYTHE SECRETS FOR SUCCESS

four big size LatinAmerican companies telltheir secrets for success.Música & Mercado asked

them five secrets to besuccesful. Casa Jayes(Colombia), Manny’s

Music Center (Argentina),Piña Musical (Venezuela),and Promúsica (Uruguay)

talk about theircustomers, marketing,

client services, postsales. Also, retail tradespecialized consultants

provide some tips forgrowth and success.

UPDATE

EXCLUSIVE MATERIALADMINISTRATIONMarcio Iavelberg speaks about the usualproblems of bad internal management whichaffects every company, from the smallest to thebiggest one. To identify the problem’s roots, tofind the solution, and to improve performanceare key actions in order to solve it.

BUSINESSA special article by financial expert Joel deSouza analizing commodities profits, takesBrazilian Teodoro Sampaio street -the biggestcommercial centre for musical instrumentsand audio- as the perfect example to explainthis issue.

2007’S MUSIKMESSE, Frankfurt’sglobal fair, held betwen March 27th. and 31st.closed this year’s edition with 1,5% moreexhibitors, and 7 % visitors more than lastyear. 107.600 people, from 120 countries,attented the Musikmesse, visited all its standsin order to take a look at the new products:music instruments, music software,accesories among others showed by 1.604exhibitors from 48 different countries, not onlyat the Musikmesse, but also at the Prolight +Sound, audio and light parallel fair.

AND MUCH MORE, from our usualcolumnists, and also, a new section with new columnists from all over Latin America: in this issue, Goldtop’s Sergio Pagés, fromArgentina, and the Ecuatorian Karen Cervantes Ramírez.

ALHAMBRA, the Spanish handcraft qualityguitar maker, with excellent market rates, isstrenghening its presence in Latin America.The company is looking for distributors in theregion, in the following countries: Argentina,Bolívia,Paraguay, Perú, Venezuela,Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, SantoDomingo, Cuba, República Dominicana, andHonduras. Alhambra started in 1965 as asmall luthier based in Muro de Alcoy,Valencia, East Spain. Today, Alhambra is agiant that exports its guitars to more than 40 countries, including Ecuador, Guatemala,México Uruguay, Panamá and Colombia.


MML11 08 Update 22.05.07 14:21

09 StudioR 19.03.07 22:19 Page 1

PAOLO CARRANZAJEFE COMERCIAL DE AUDIONET (PERU) www.audionet.com.pe

RETAIL INNOVADORAudionet es una empresa peruana que con solamente cinco años de vida ya es una de las más importantes del mercado local. Su estrategia de marketing es estar junto a los artistas, valorandosus productos y marcas. Para 2007, planean crecer un 40%.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Audionet en elmercado local?PAOLO CARRANZA Con 5 Años de vida, Audionet se ha posicionado como el

distribuidor mayorista más importante en el País, además de tener el retail másinnovador de nuestro mercado junto con la mejor calidad de atención al clienteen nuestros canales de venta.

> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?Nuestro objetivo desde un inicio fue mostrar a los músicos en Perú nuevosproductos, cubriendo no solo el rango de productos entry level sino también

las líneas top de nuestras marcas representadas. Para este 2007, Audionet tieneproyectado un crecimiento de un 40% en las ventas enfocándonos fuertementeen el retail pero sin descuidar nuestro canal de distribución que es el canal másimportante de la compañía.

> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresaen términos de nuevos productos, estrategias de marketing, etc?

Desde el 2006 Audionet integró en sus filas un equipo de Marketing que trabajaintensamente en estrategias de comunicación para nuestros canales de ventaDealer y Retail, un trabajo de la mano con artistas nacionales e internacionalesque soportan nuestras marcas y productos. Además, invertiremos en capacitar anuestro Personal junto con una modernización en el management con elpropósito de enfrentar el crecimiento de manera eficiente y exitosa.

> ¿Dentro de América latina, cuál es el país con el que tiene mayorintercambio comercial?

Actualmente tenemos un intercambio comercial con Chile donde se encuentranlos representantes exclusivos de algunas marcas de nuestro mix los que puedenser adquiridos a través de Audionet, y de manera muy activa con países de Asiadonde residen nuestros principales proveedores. Muy pronto iniciaremosactividades comerciales con Bolivia para expandir el territorio de una denuestras marcas más importantes de amplificación.

ULTIMAS


5 MINUTOS CON...

MML11 10 ultimas 22.05.07 14:23

LUIS OSTOLAZADIRECTOR DE AMADEUS(PERU) [email protected]

DE MINORISTAS A MAYORISTAS EXITOSOSLa falta de experiencia fue un problema para laempresa Amadeus, de Perú. En su primeraparticipación en una feria internacional, en 1998, susDirectores no aprovecharon la oportunidad. Actualmente, Amadeussuperó los problemas y ahora trabaja también como mayorista.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Amadeus en el mercadolocal?LUIS OSTOLAZA Casa Musical Amadeus empezó sus operaciones en octubre del

año 1994 como minorista en venta de instrumentos musicales. Fuimos ganando unnombre en el mercado de venta de instrumentos musicales peruano, mercado queahora esta creciendo a un paso acelerado. Igualmente nosotros pasamos de serminoristas a mayoristas, condición que tenemos que especializar. El año 1998 visitéla Feria del Namm Show en Los Angeles, pero mi falta de experiencia como no llevartarjetas personales, no saber como era el sistema de citas y como solicitar lainformación de los productos, fue un duro golpe ya que no saque provecho de lavisita; pasaron muchos años y ya en el 2004 tuve la oportunidad de visitar la feria deMusik Messe Frankfurt, y ahí, ya con experiencia, la visita dio sus frutos los cualesahora lo estamos aprovechando. En todos estos años Amadeus responde al reto debrindar Instrumentos de calidad, y ofrecer a nuestros clientes nuevas alternativas.

> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?Este año lanzamos una empresa llamada ImportacionesAmadeus S.A.C. con la cual consolidaremos las ventas al pormayor, visitaremos a nuestros clientes minoristas del interiordel país, a muchos de los cuales solo conocemos por teléfono.Además continuar visitando las Ferias de InstrumentosMusicales, tomar la mayor cantidad posible de marcasreconocidas en el mundo y ofrecer más productos de calidad a nuestros clientes.

> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentrode su empresa, en términos de nuevos productos,

estrategias de marketing, apertura de filiales, recursos humanos ymanagement?

Debido a nuestro crecimiento nos vimos en la necesidad de automatizar nuestronegocio con un sistema computarizado que nos permita atender mejor a nuestrosclientes en la tienda y del interior del país que se comunican todos los días pordiferentes vías de comunicación como: teléfono, e-mail, fax, el ahora usual MSNHotmail, y así dar un mejor servicio, para esto contratamos a un Programador deSistemas que se dedicará a mantener el sistema de ventas funcionando y además laapertura de nuestra pagina Web donde ofreceremos nuestros productos yvenderemos en línea a los clientes finales del Perú; ahora estamos usando lainfaltable lista de precios, en poco tiempo tendremos todo automatizado.

> ¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que laempresa posee más intercambio comercial?

En América Latina tenemos intercambio comercial con Brasil, con los instrumentosde Viento de Weril Musicais Instruments, lo cual es una buena opción calidad-preciopara nuestros clientes que buscan instrumentos de viento.

Recibagratuitamente

[email protected]

MML11 10 ultimas 22.05.07 15:46

FERNANDO VERA STUCCHI SUBGERENTE DE CASA MUSICALDELGADO (PERU)

CONQUISTANDO EL INTERIOR DEL PAIS¿Qué empresa podría acrecentar sus ventas en un 50% de un año aotro? Este es el objetivo para 2007 de Casa Musical Delgado, unatienda peruana de instrumentos musicales. Para lograrlo, susdirectivos planean conquistar el mercado del interior del país pormedio de la producción de instrumentos típicos.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Casa MusicalDelgado en el mercado local? ¿Cuáles son las artesanías que masproduce y como es su proceso de producción?FERNANDO VERA STUCCHI La posición de nuestra empresa dentro del

mercado local y a nivel nacional, se ha visto beneficiada en los últimos añosdebido a la alta demanda de instrumentos musicales de calidad, sobre todo en eltema de atención al cliente, muy importante a la hora de elegir y comprar unproducto que en la mayoría de los casos es una herramienta de trabajo paramuchos músicos y empresarios de la música. No podemos obviar el tema deprecios accesibles y la garantía a la hora de adquirir el producto, algo muyrelevante en estos tiempos de alta competitividad. Las artesanías que masproducimos son los instrumentos folclóricos o típicos de nuestro país talescomo el charango peruano, cajas rítmicas, la quena de bambú y el cajónperuano, dichos instrumentos son nuestro estandarte en el extranjero. Debido alas condiciones climáticas de otros países tales como Estados unidos o paísesde Europa, estos instrumentos deben estar fabricados bajo altos estándares decalidad tanto en la selección de materiales como en el acabado final y lo masimportante, la calidad de sonido. Por lo tanto nuestro proceso de producción serige a los parámetros anteriormente mencionados para así poder entregar alusuario instrumentos de calidad que en los últimos años se han visto muyimitados en el extranjero sin éxito.

> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?Como una de las empresas lideres en el mercado de venta de instrumentosmusicales, debemos estar a la vanguardia de los nuevos productos que ofrece elmercado internacional, para lo cual es muy importante la actualización ycapacitación del personal, así como de crecer empresarialmente ofreciendo cadavez mas y mejores productos y sobre todo instrumentos de calidad y modelosactualizados de las mas reconocidas marcas del rubro. Tal es así que una de lasperspectivas para el año en curso es incrementar nuestro record de ventas en un50% mas que el año anterior y la aumentar también la producción deinstrumentos típicos peruanos para poder abastecer al publico que radica fuerade la capital, el cual es un mercado en acelerado crecimiento y cada vez masexigente en calidad y servicio.

> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa,en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, aperturade filiales, recursos humanos y management?

Dentro de las estrategias de llevar y mantener satisfecho al publico consumidor,en este caso músicos, es de vital importancia ofrecer instrumentos devanguardia, es decir modelos actualizados y sobre todo variedad a la hora deescoger. Nuestra mejor estrategia de venta es mantener al personal capacitado ysobre todo motivado a llegar al cliente, poniéndose en el lugar de ellos yofreciendo opciones variadas y sobre todo lo mas importante, el respaldo denuestra empresa en cuanto a garantía de productos y hacerles saber queterminada la venta no acaba la relación cliente-empresa, sino que respaldamossu compra con la garantía que nuestra empresa con muchos años de experiencia ofrece.

> ¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que laempresa posee más intercambio comercial?

Los Países con los que la empresa recibe mas intercambio comercial en laactualidad, son Ecuador y Bolivia sobre todo en instrumento de percusión yvientos fabricados con altos estándares de calidad en acabado y sonido, loscuales son exportados hacia aquellos países.

ULTIMAS


5 MINUTOS CON...

MML11 10 ultimas 22.05.07 14:24

Luego de la grave crisis económica de los años 1998 y 1999, semarca un antes y un después en el mercado ecuatoriano. Se inicia con uncambio trascendental, como fue la dolarización, la misma que seimplementó de la noche a la mañana. El comienzo de esta nuevarealidad se ha caracterizado por un proceso instintivo en el que se debeimprovisar sobre la marcha. Este no fue un proceso muy alejado almercado musical y dio inicio a unanueva tendencia que relaciona unconsumidor con un nuevo estilo de vidabastante agitado y que se caracterizapor aspectos que cada vez seencuentran con menos tiempo para lafamilia, los intereses personales, eldescanso, etc. Esto incluye la prácticade un instrumento musical, ya sea porplacer, profesión o pasión. Durante esteproceso, se empieza a satisfacer a unconsumidor más práctico, que seencuentra incluso, dispuesto a pagar unpoco más por beneficios que impliquenahorro de tiempo y simplifiquen suvida. Por ello, muchos comerciantesencontraron la necesidad de ubicar loscomercios en diferentes puntosestratégicos de la ciudad, donde los

consumidores tengan seguridad, comodidad, un ambiente agradable y,además de sus servicios, encuentren otros establecimientos de sunecesidad; es decir en centros comerciales o shopping’s.Así, el dólar generó mayor confianza en el consumidor y por lo tantoaumentó el endeudamiento a largo plazo. Como consecuencia, la

inversión local y extranjera creció. Estoha permitido que nuevas marcas, demejor calidad y muchas veces de mayorprecio, puedan entrar en el mercado. Y esque, al poder acceder a productos desuperior valor –monetario–, se hainvolucrado a las personas en una culturade costo/beneficio. Aunque esto, noimplica que los productos provenientes deChina no han invadido los negocios en el Ecuador.Un punto a destacar ha sido el servicio,que además de mejorar la experiencia deun consumo habitual, que ha marcado ladiferencia y preferencia estratégica frenteal mercado, se ha encasillado en la “altaespecialización”. Es así, como diferentestiendas de música se han esmerado porofrecer un producto o servicio “único”.Las especialidades son varias: equipos deaudio y amplificación, accesoriosmusicales, instrumentos, cursos dediferentes instrumentos, servicio de tallery reparaciones, etc. Cada uno tiene sudistinción y es buscada constantementepor su particularidad.Pese a todo, los problemas del mercadomusical ecuatoriano, no son muydistantes a los de América latina engeneral, ya que la demanda no es muyextensa, talvez se deba a la cultura, unade las causas: la falta de apoyo a estesector. Por eso, para invertir esimportante buscar el objetivo antes que elmétodo, establecer que se desea obtenerde la inversión y tener en cuenta quériesgos se está dispuesto a tomar.

KAREN CERVANTES RAMÍREZ es directivade Cervantes de Ecuador

MERCADO DE INNOVACI0N

MAYO|JUNIO 2007 WWW.MUSICAYMERCADO.COM 13

POR KAREN CERVANTES RAMÍREZ

La disputa por el consumidor en Ecuador

KAREN CERVANTES: “Los problemas del mercadoecuatoriano son los mismos que los de América Latina.”

MML11 10 ultimas 22.05.07 14:24

DANIEL NEVES eseditor de Música& Mercado

AARRTTIICCUULLOO

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“O lvide las viejas reglas del comerciomundial, el mundo cambió”, es así como laconsultora de empresas y, profesora de la Fun-dación Getulio Vargas (la más famosa escuelade Administración de Brasil),Amália Sina ex-plica lo que pasa con la globalización en elmundo de los negocios internacionales. Cadaaño que pasa, esa frase sencilla adquiere signifi-cados más profundos y, al participar en unaferia global como la Musikmesse o la NAMMes posible constatar su veracidad.

Pero ¿qué es lo que ha cambiado en nues-tro sector del comercio mundial?

La dirección de las marcas fue uno de losprimeros cambios. Antes de China, los pro-ductos para América Latina provenían, básica-mente,de los Estados Unidos,Europa y Japón;los distribuidores eran totalmente responsablesde la promoción de la marca. Como la com-petencia tampoco hacía trabajo demás, losmedios de comunicación como MTV o las

mismas bandas se encargaban de pro-mover las marcas internacionales. ¡Ge-nial! Menos dinero que invertir.

En cinco años hubo una transfor-mación profunda en la línea de pro-ducción del Oriente. Los empresariosoccidentales, coreanos y los mismos chi-nos invirtieron en masa en la educaciónempresarial y productiva en China, loque tiró aún más los precios de losproductos hacia abajo. ¿Aumentó elmercado? En general, no. Pero ga-nar dinero en el comercio minorista,en la distribución o en la producción exigeahora mucho más capacidad que antes.

Las marcas internacionales saben que nose pueden equivocar. Hay una lluvia de pro-ductos en el mercado. Los chinos saben quepueden producir y todo el mundo en Améri-ca Latina descubrió que puede comprar; se tra-ta del síndrome de “Yo sólo vi esta oportu-

¿Por qué

comprar un

producto

brasileño a una

fábrica sin visión

estratégica?

WWW.MUSICAYMERCADO.COM MAYO|JUNIO 2007

Vender en América Latina no es lo mismo que lograr el éxito de su marca

POR DANIEL NEVES*

EXPORTARES NECESARIO,PENSARES NECESARIO

MML11 14 Artigo Daniel 22.05.07 14:26


nidad”.Los directores de Marketingque estén leyendo esta nota,

pueden pensar “Nosotros tam-bién producimos en China

y tenemos precio paramercados emergentes”.Precio significa un 50%¿y el otro 50%? Estoydiciendo que es el tra-bajo lo que estimula lacompra en un ambi-ente competitivo porel cual el mercado es-tá atravesando.

Sólo como ilustración:hace dos años, la marca

D’Addario se distribuía através de cuatro excelentes

distribuidores de accesorios enBrasil y todo el marketing lo

hacía directamente D’Addario enlas revistas especializadas. Sus com-

petidores brasileños de esa época,hacíanun trabajo de marketing al menos diezveces más agresivo.Además de aumen-tar su market share,otro problema,erael ruido en la comunicación quehacían con D’Addario, publicandoanuncios, haciendo workshops, fol-ders y esparciendo el mensaje quelas cuerdas que vendían se hacían

con ‘la misma máquina de cuerdas’que D’Addario tenía.

Uno de los distribuidores preparóun plan de marketing nunca visto den-tro de nuestro sector. El plan incluíael re-posicionamiento de una marcalíder. Lo que estaba en juego no erasi D’Addario ya vendía lo suficiente

en ese momento o no, sino la super-vivencia de la marca en el futuro. El

proyecto fue aceptado y ese distribuidor se volvió ex-clusivo y realizó un trabajo de marketing muy compe-tente en Brasil. D’Addario ahora actúa en Brasil comosi tuviera un equipo de los Estados Unidos.

Los fabricantes brasileños son más agresivos que lasmarcas internacionales en lo que se refiere al marketinglocal, con la excepción de D’Addario,ya citada anterior-

mente. Empresas como Orion Cymbals,Tagima Gui-tars,Nig Strings,Meteoro Amplifiers y Giannini tienenestrategia e invierten en el mercado, en eventos, work-shops,materiales de puntos de venta,meetings regionales,además de atender a todos los comerciantes, desde elmás grande hasta el más pequeño.

Otra historia más que tiene que ver con el éxito deun producto importado es la de Elixir Strings. Unacuerda Premium, con un valor 3 veces más alto que elde la cuerda D’Addario, que consiguió obtener el 2°mayor Brand Awareness, de acuerdo con la Pesquisa re-alizada por Synovate Research/Música & Mercado en elaño 2006, para las cuerdas importadas. Elixir tiene unprograma de marketing activo, inteligente y dirigido alcrecimiento de su mercado.

La importadora Equipo, con una estructura de ven-tas agresiva, racional y un departamento de marketingactivo también preparó un 2007 mucho más fuerteen lo que se refiere al marketing de las marcas querepresenta. En este primer semestre van a reproduciren Brasil el evento que Behringer realizó al inicio deeste año en China. Todo sea por favorecer la cons-trucción de la marca.

También he visto la otra cara de la moneda: otrosimportadores recibiendo directores de ventas inter-nacionales, presentando las mejores tiendas de Brasily luego las peores, sucias y feas. En seguida pregun-tan:“¿Es en esta tienda que a usted le gustaría ver suproducto?”, después salen a cenar y muestran que ha-cen el mejor trabajo del planeta. ¿Y los productos lo-cales? ¡Ah! Dicen que solamente se venden en las pe-queñas tiendas.

Existen empresas famosas que no se dieron cuentade su miopía en el mercado latino; aún conservan lavisión antigua.En este tiempo, los importadores dejaronde lado marcas que exigían por demás y no rendían losuficiente. Hoy, muchos ya han ido a China, importandirectamente, algunos hasta construyeron marcas propiasen sus países. En tanto las empresas ‘globales’ tengan lavisión que América Latina no vale una inversión,mejorpara nuestra industria local.

En general, norteamericanos, europeos y japonesescon marcas reconocidas están de a poco percibiendoque no basta con tener una marca fuerte. Deben par-ticipar del mercado,es esto lo que empresas como Yama-ha, Roland, Elixir, Behringer y D’Addario hacen muybien. La máxima que reza ‘empresa global actúa de lo-cal’ nunca fue tan real como ahora. �

MML11 14 Artigo Daniel 22.05.07 14:26

TAPA


POR DANIEL OITICICA

SECRETOSDEL

SECRETOSDEL

MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:18

Lograr que su negocio se destaque en el mundocompetitivo del siglo XXI no es una tarea fácil. Cada vez más, el empresario se siente presionado y amenazado por factores externos mientras trabaja y enfrenta reveses diarios.Sin embargo, algunos sobreviven, ¿por qué? Son grandes y por algún motivo han logrado algo que muchos intentaron pero pocos alcanzaron. ¿Cuál es el secreto de los grandes? ¿Cuál es la razón que hace que unos ganen y otros pierdan? ¿Qué hizo la empresa X que no pudo hacer la empresa Z? ¿Por qué tuvieron éxito? Vencer y consolidarse en el mercado musical es tan difícil como vencer y consolidarse en cualquier mercado. La lucha cotidiana de los empresarios que eligieron satisfacer a sus clientes, vendiendo sueños en forma de notas musicales es una dura lucha que requiere mucha paciencia,


EXITOEXITOEmpresas ganadoras y consultores reconocidosrevelan qué hay que hacer para ser exitoso en elmercado de audio e instrumentos musicales

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MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:19

sentido de dirección, y sobre todosabiduría.Música & Mercado eligió cuatrode las más exitosas tiendas de instru-mentos musicales de América Latina yalgunos reconocidos consultores paraintentar develar el secreto de su triunfo.Pedimos a esas cuatro empresas que nosdieran las cinco claves que hicieron desus respectivos negocios emprendimien-tos exitosos.

“Las empresas que se enfocan enconseguir ventajas competitivas dura-deras tienen muy presentes sus capaci-dades, pero generalmente las entiendencomo las capacidades de su personal, susprocesos, el conocimiento organiza-cional, en fin, identifican las capacidadescon las operaciones pero no las distin-guen como las fuerzas que pueden ge-nerar la distinción del negocio entre loscompetidores”, afirma Carlos López, dela consultora GestioPolis.

Las palabras de López cobran sentidosi imaginamos empresas que pretendenavanzar, ganar mercado y prosperar sinobservar que es lo que su competenciaestá haciendo. Destacarse significa dife-renciarse de su competidor directo, nosolamente de la tienda que está a lavuelta de la esquina, sino también detodo el mercado.

“En el entorno competitivo de hoy yde siempre, una empresa debe ser buenaen lo que hace y poseer habilidades quele permitan destacarse. Las competenciasdistintivas no sólo le permiten a lasfirmas ganar más dinero de los negociosexistentes sino extraer mayor valor de lasnuevas oportunidades”, afirma López.

A nadie le gusta hablar de la compe-tencia. Hay, entre las organizacionesexitosas, una especie de pacto de res-peto: no se nombra al competidor,aunque todas tienen sus competidores,algunos más débiles, otros más fuertes.Sin embargo, todos tienen muy en claroque uno de los secretos más valiosospara lograr el éxito es saber diferen-ciarse de la competencia.

De las cuatro tiendas entrevistadas porMúsica & Mercado (Casa Jayes de Colom-bia; Piña Musical de Venezuela; Manny’sMusic Center de Argentina y Promúsicade Uruguay), ninguna nombró directa-mente la competencia. Sin embargo,toda, hacen una sutil referencia a suscompetidores cuando sostienen que,entre los cinco puntos clave del éxito,figura el reconocimiento a su marca y losprecios competitivos.

“La tienda como Marca-Institución yla imagen como símbolo de confiabilidady respaldo, sin duda, está entre los cincopilares que hacen de nuestra empresa unaempresa con éxito”, afirma Sergio La-mas, Gerente de Ventas de Manny’s Mu-sic Center, una tienda de instrumentosmusicales de Buenos Aires. Manny’scuenta con uno de los más grandes salo-nes de ventas de tres mil metros cuadra-

dos, en el centro de la ciudad de BuenosAires, capital de la Argentina.

Para la venezolana Piña Musical, lavariedad de la oferta es una de las clavesdel éxito. “Contar con la más ampliagama de instrumentos, accesorios, parti-turas y métodos de enseñanza,que atien-den a las necesidades actuales de nuestrosmúsicos es uno de nuestros cinco secre-tos”, afirma Miguel Angel Piña, Gerentede Piña Musical, una empresa con másde 40 años en el mercado de Venezuela,que cuenta con tres tiendas. Recien-temente, Piña Musical abrió su terceratienda en la ciudad de Maracaibo, inau-gurando una nueva fase en la historia dela empresa.

Para tener éxito, ganancia y reco-nocimiento no basta sólo con mirar alcostado y esforzarse para diferenciarse dela competencia. Para el consultor Ale-

PIÑA MUSICAL VENEZUELACon más de 40 años en el mercado musicalde Venezuela, esta empresa sigue creciendo.El año pasado inauguró su tercera tienda enMaracaibo, fuera de Caracas, capital delpaís, y los resultados animan a sus directivosa pensar en nuevas expansiones. Estos sonsus cinco secretos de éxito:

1 Contar con la más amplia gama deinstrumentos, accesorios, partituras ymétodos de enseñanza, que atienden a lasnecesidades actuales de nuestros músicos.

2 Más de 40 años de experiencia y elreconocimiento de miles de músicos, quienes nos reconocen como un aliado.

3 Un personal humano capacitado, motivado y comprometido en brindar unservicio personalizado.

4 Ofrecer productos de calidad a precios competitivos y al alcance de todos nuestros músicos.

5 Mantener una excelente relación con cada uno de nuestros aliados comerciales externos y locales, comprometiéndonos en el desarrollo de unarelación de largo plazo.

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02 Orion 18.03.07 11:27 Page 1

jandro Wald, las empresas tienen queaprender a medir la satisfacción de susclientes y de esta manera lograr más ymás clientes. “Las encuestas de satis-facción de los clientes son una buenaforma de obtener información clavesobre qué tan bien su empresa satisfizolas expectativas de sus clientes, cómo eldesempeño de su empresa se comparacon el de la competencia,y cómo podríasu empresa mejorar sus procesos paraservir mejor a las necesidades de susclientes. Las encuestas son también unaexcelente fuente para contar con testi-monios de los clientes”, dice Wald.

¿Pero cómo se puede armar una bue-na encuesta? “Para ejecutar con éxitouna encuesta de satisfacción de clientes,construya una de tal forma que susclientes tengan el tiempo y la inclinacióna responderla, y que le provea el tipo deinformación que verdaderamente le va a

ayudar a mejorar su desempeño”, ex-plica Wald.

Según el consultor, antes de lanzarsea una encuesta es vital tener en cuentasalgunas cuestiones. “Primero es nece-sario determinar cuál es el objetivo pri-mario de la encuesta”. De hecho lasempresas implementan encuestas pordiferentes razones. Algunas quierenevaluar las percepciones y el de-sempeño de un producto específico,mientras que otras quieren obtener in-formación más subjetiva sobre la ex-periencia global del cliente. “Al de-terminar los niveles actuales de satis-facción de sus clientes con el objeto decambiar su estrategia para el año queviene, evite preguntas que se refieran aproductos específicos. En vez de eso,elabore sus preguntas para definir cómosus clientes perciben que su desempeñoha cubierto sus necesidades por medio

de su producto o servicio.Al identificarclaramente el objetivo de su empresa alimplementar una encuesta, usted nosolamente va a determinar los tipos yformatos de sus preguntas; tambiénpodrá establecer expectativas internasclaras alrededor de los resultados de laencuesta”, explica Wald.

Al final del proceso, es necesario saberpara qué servirán los datos recogidos.“Nada irrita más a la gente que pregun-tarles su opinión y luego no hacer nadarespecto a eso.Asegúrese de prestar aten-ción a todas las críticas con una menteabierta y de encontrar maneras de corre-gir las percepciones. Comparta los resul-tados con su equipo, para que le ayude acrear ideas para mejorar. Y, finalmente,mande un regalo de agradecimiento aquienes hayan completado la encuesta ycuénteles el impacto que la encuesta va atener en su organización”, dice Wald.

TAPA


CASA JAYES COLOMBIAUna de las más importantes tiendas deinstrumentos musicales de Colombia,Casa Jayes se destaca por su constantepreocupación por la calidad de laatención al público. Planea crecer juntocon el país, contando con la fuerza de ladistribución. Las cinco claves del éxitode Casa Jayes son:

1 Estar siempre satisfaciendo lasnecesidades de nuestros clientes.

2 Asesoría permanente en el momento de la compra, ofreciendo una excelenteatención, dando la máxima satisfacción, seguridad, y especialmente confianza en nuestra garantía y respaldo.

3 Tener un amplio portafolio de productos ofreciendo así alternativas de calidad y precios.

4 Aprovechamiento de las oportunidades, proyectos y apoyo del gobierno en elmercado musical.

5 Trabajar y tener el respaldo de marcas reconocidas a nivel mundial. MANNY’S MUSIC Una tienda con un gigantesco salón de ventasde 3 mil metros cuadrados (sin duda el másgrande de Buenos Aires), Manny’s MusicCenter quiere que el cliente sienta en la piella experiencia de comprar un instrumentomusical. “Nosotros preferimos pensar encinco pilares para un funcionamientoorgánico. Solo se puede alcanzar un grannivel de dinamismo y efectividad trabajandoen equipo. Es la premisa desde donde hay

MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:20

En el segmento de instrumentos mu-sicales nadie es más importante, despuésdel producto que los vendedores. Co-nocer a fondo lo que se vende y amar loque se hace es un punto importante ydecisivo en el futuro exitoso del nego-cio. No es tarea fácil tener un buenpersonal de ventas. Todas las empresasganadoras apuntan a la calidad del per-sonal como una de las claves del éxito.“Un personal humano capacitado,moti-vado y comprometido en brindar unservicio personalizado es uno de nues-tros pilares”, afirma Miguel Angel Piña,de Piña Musical.

El consultor Alejandro Wald nos en-seña los secretos para contratar buen per-sonal de ventas: “En primer lugar hayque definir los objetivos centrales delpuesto.Después,prepare una descripciónamplia de las tareas asociadas al puesto.Use una amplia base de recursos para

encontrar un número suficiente de can-didatos en perspectiva. Utilice el filtradoy use un proceso estructurado de entre-vista. Haga a todos los candidatos lasmismas preguntas, luego adapte algunaspreguntas a la experiencia específica decada uno. Luego, verifique las referenciasy las acreditaciones de estudios. Despuésde la contratación, lo mejor que se pue-de hacer es preparar una buena indu-cción para el nuevo empleado para queeste en condiciones de brindar unabuena atención.”

Todas las empresas consultadas porM&M, afirmaron que la satisfacción delcliente es una de las más importantesclaves del éxito. Para el consultor Geo-vanny Espinoza Gálvez, un cliente sa-tisfecho reporta satisfacción personal,retroalimentación en la propia actitudde servicio, retribución económica y laseguridad de permanecer en un mer-cado cada vez más competitivo. “Sinembargo, el cliente insatisfecho es tam-

bién importante en el proceso detransformación, ya que es el encargadose señalar todas y cada una de las fallasque persisten dentro de la empresa, yserá quien finalmente detecte lasdeficiencias existentes en la calidad delservicio”, dice.

Las empresas entrevistadas por Mú-sica & Mercado coinciden en que man-tener el foco en el negocio principal esuno de los factores claves para conse-guir el éxito. Poder ofrecer una ampliagama de productos dentro del rubrocorrespondiente significa poner focoen el principal activo para el cliente: lavariedad de buenos productos. “Losganadores se concentran en sus mer-cados. No se dispersan, sino que se en-focan en el segmento de mercado quemejor conocen y al que pueden servirmejor que cualquier competidor.Recuerde el viejo dicho: ‘si todos sonsus clientes, entonces nadie es su clien-te’”, afirma Wald. �


PROMÚSICA URUGUAYPara Promúsica de Uruguay, la enseñanza de la música está directamenterelacionada al negocio de la venta de instrumentos. La conclusión es simple:Quien sabe usar correctamente un instrumento podrá disfrutar mucho más de sucompra y así el negocio prospera, cumpliendo su misión de formar y promover elgusto por la buena música. A continuación, los cinco pilares que contribuyeron aque Promúsica sea una de las grandes empresas del mercado musical:

1 Estrategia.

2 Planificación.

3 Servicio.

4 Excelencia.

5 Responsabilidad socialempresaria. Esta tarea esllevada adelante por nuestraFundación Promúsica, cuyamisión es difundir la música através de la promoción de sus diferentes expresiones y de la enseñanza musical.

CENTER ARGENTINAque partir. Sin equipo no hay juego, no haymovimiento”, afirma Sergio Lamas, gerentede ventas de la empresa. Para Manny’s,estos son las cinco claves del éxito:

1 Equipo de ventas. Atención e informacióncalificada, gente que hable el mismo idiomaque el publico.

2 Variedad. Amplia variedad en marcas,modelos, colores. Opciones paraprincipiantes, amateurs y profesionales.

3 Contacto directo con el producto. Poderver, oír y tocar es fundamental para ladecisión de compra.

4 La tienda como Marca-Institución. Laimagen como símbolo de confiabilidad y respaldo.

5 Servicios. Atención post-venta, serviciotécnico, clínicas, información.

MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:21

“La tienda fue fundada en 1990, en unespacio de 60 m2 en la calle Coronel GomesMachado, en el centro de Niterói (Río deJaneiro/Brasil). Fue el inicio de una sociedadque duró hasta 1997:en este año ya teníamostres locales; dos en Niterói y uno en el cen-tro de Río. Sin embargo, por problemas deadministración y divergencias de opinionesentre los socios, decidimos cerrar uno de loslocales de Niterói y el de Río, terminandocon la sociedad.La tienda de Coronel GomesMachado pasó a nuestro socio, y asumimosla administración de la tienda de la calle Vis-conde de Uruguai.Con mucho esfuerzo, lo-gramos resolver los problemas de la empre-sa, y armar una nueva estructura administra-tiva. Este proceso contribuyó a la reestruc-turación del negocio. En 2002, concretamosel sueño de recuperar la tienda de la calleCoronel Gomes Machado y la compramosde vuelta. La refaccionamos y creamos elnombre Cheiro de Música.

TTIIEENNDDAA


POR DANIEL OITICICA

Conozca la historia de latienda Cheiro de Música(Olor a Música, encastellano), que después de pasar por cambios de sociedad y entrar en un rubro muycompetitivo, conquistó la confianza del mercado de su región, en Río de Janeiro

VIDA DE CO

LEANDRO MENEZES, Subgerente General, y CARLOS OLIVEIRA, Consultor de Ventas:su foco está en el mercado fluminense

MML11 22 Tienda 22.05.07 14:27

El inicio no fue fácil. No teníamosmucha experiencia en el comercio deinstrumentos musicales. Además, elmercado en esta época estaba marca-do por la alta inflación, lo que nos exi-gía un control riguroso en los precios,que sufrían subas a cada compra. Eldólar caro volvía caro los productosimportados y disputábamos una partedel mercado con empresas que yatenían un largo recorrido en ventas deinstrumentos en Río.Tuvimos que bus-car nuestro espacio y superar la faltade experiencia con mucho trabajo, es-tructurando y haciendo inversiones enel área administrativa de la empresa. Elconsumidor de hoy es exigente, buscaprecio, quiere informaciones sobre loque está comprando, analiza la empre-sa y la atención.

Hoy tenemos ocho empleados y tressectores bien definidos en la adminis-tración de las tiendas: el financiero, decompras y de ventas. Cada uno tienefunciones propias, pero hay una uniónentre ellos, lo que posibilita que traba-jen en conjunto.Yo,por ejemplo, traba-jo en el área de compras, pero intentoestar atento al funcionamiento de losotros departamentos. El mercado enNiterói está marcado por la fuerte com-petencia.La cantidad de negocios posi-bilita al cliente tener el poder de de-cisión y es necesario estar preparado paraatender a este perfil.Creo que esos facto-res posibilitaran un crecimiento del mer-cado local.Hoy trabajamos con un mixamplio de productos y marcas y nuestrocliente no necesita, por ejemplo, ir has-ta Río para comprar el material que de-sea. Pretendemos abrir una tienda másen el centro de Río o en la ciudad de

Itaboraí. Todavía estamos estudiandolas posibilidades.

Todos estos recursos son necesariospara que obtengamos el equilibrio fi-nanciero en un mercado de altas y ba-jas.Crecer enfrentando una competen-

cia difícil y triunfar constituye un de-safío diario.Es necesario matar un leónpor día, no podemos descansar. El gran

desafío tal vez sea coordinar la com-plejidad de un mercado en constantetransformación con la realidad de unpaís con tantas desigualdades sociales.

Por ello, creo que es importante dis-poner de un stock con productos diver-

sificados que atienda a cualquier necesi-dad del cliente.Es fundamental tambiénpropiciar opciones para el pago. Plazo

MERCIANTE“Crecer enfrentando una competencia difícil ytriunfar constituye un desafío diario”

MML11 22 Tienda 22.05.07 14:28

y precio son una combinación esen-cial en estos momentos y uno de losprincipales recursos que utilizamos paraatraer nuestros clientes.

La morosidad es siempre un factorque preocupa en la administración deuna tienda.Con el crecimiento de ven-tas en cuotas con tarjetas de crédito yla gran oferta de las financieras, bus-camos evaluar la mejor forma de lidiarcon el riesgo. A pesar de eso, el mer-cado ofrece una relativa estabilidad,pero no es el factor que más preocu-pa, pues trabajamos con financieras ytarjetas. Lo que buscamos, en realidad,es seguir las orientaciones de los ser-vicios financieros, intentar protegernosmás, pero es imposible tener proteccióntotal. También porque la mayoría delos casos de mora son de personas que

no pueden pagar por las dificultadesdel día a día y buscamos negociar cuan-do pasa eso.

Todos en la tienda tenemos una pos-tura realista y optimista. Creo que laeconomía de Brasil puede crecer y con-tribuir para el mejoramiento del comer-cio en general, sobretodo para el co-mercio de instrumentos musicales. Elpoder de compra del consumidor puedeaumentar y él va a buscar cada vez mástiendas que, además del producto,ofrez-can servicios y asistencia.” �

STUDIO SOM JOÃO (MATRIZ)RUA VISCONDE DO URUGUAI, 371 – CENTRO

NITERÓI (RJ) – TEL (+5521) 2719-8480

CHEIRO DE MÚSICA (FILIAL)RUA CORONEL GOMES MACHADO, 130 – LJ. 102CENTRO – NITERÓI (RJ) – TEL (+5521) 2717-1554WWW.CHEIRODEMUSICA.COM.BR

TTIIEENNDDAA


Creo que la economía de Brasil puede crecer y contribuir para el mejoramiento del comercio en general, sobretodopara el comercio de instrumentos musicales

MML11 22 Tienda 22.05.07 14:28

Nombre de la empresa: __________________________________ Contacto: __________________________Cargo: __________________________ Año de fundación: ______ Número de empleados: _____________Dirección: ___________________________________________________________________________________Ciudad: ____________________ Provincia: ___________________ CP:__________ País _________________

Complete esta ficha y envíela al +55 11 3846-4446 o por e-mail: [email protected]

website: www.musicaymercado.com

M&ML Ficha 08 22.05.07 15:41 Page 1

¿Cuál es la importancia deAmérica Latina en elplaneamiento estratégico de suempresa?

¿Cómo se hace crecer almercado latino?

¿De que forma las tiendaspueden contribuir a estecrecimiento?

¿Qué sucede en el mercadomundial actualmente entérminos de productos yposicionamiento de precio?

EENNCCUUEESSTTAA

26

LA AMENAZA ASIATICA Todos los empresarios estan de acuerdoque los productos asiáticos, a bajoprecio y muchas veces calidad dudosa,representan una gran amenaza al sectoren América Latina. Sin embargo, estanconscientes de que no hay porquépreocuparse ya que en el mediano plazovencerá la calidad y el precio justo.

WWW.MUSICAYMERCADO.COM MAYO|JUNIO 2007

EL DESAFÍOLATINOEmpresarios cuentancómo se puede hacercrecer aún más elmercado latino

JOCA WURTH, Exportación Meteoro, Oversound, Ciclotron, São Paulo, Brasil

Comparando valores monetarios, se obtuvo unarelevancia en relación a los útimos 2 años demercado.Tenemos el acercamiento geográfico, lalengua, pero son países que consumen productosde bajo costo en donde perdemos mercado enfunción de los productos chinos.Tenemos acuer-dos comerciales y distancias que nos facilitan, perola devaluación cambiaria nos perjudica mucho.

Con las dificultades que sufrimos en relación a lacaída del dólar, tenemos la ventaja de ser vecinosy hablamos la lengua, lo que nos lleva a un mayoracercamiento. A pesar de la competitividad delmercado externo, el mercado latino nos ofreceuna amplia divulgación de nuestros productosporque hay interés en sectores musicales. Lo quenos ayuda es la divulgación y la circulación enrevistas musicales y en Música & Mercado Latina.

Estamos ansiosos por unir nuestros conocimien-tos del mercado musical con la experiencia, liga-ción directa con los consumidores y fuerte alcan-ze de los medios, para que nuestra participaciónen el mercado latino pueda crecer en los próxi-mos años. De esa manera, contamos con el apoyode la demostración del producto en el mercado.

Sigue venciendo el producto de mayor calidad yprecio, pues nuestro producto específico para elmercado mundial tiene precio, calidad. Lo quefalta es la confiabilidad ya que no tiene tradiciónen el mercado mundial.Trabajamos para cambiareso, pero tenemos un largo camino todavía. Pro-ductos medianos compiten directamente con elmercado chino y son evaluados y comparados anuestros productos. Tendría que haber una con-ciencia de mercado para nos dar la oportunidad demostrar el producto latino, ya que su calidad no espara nada inferior a la de los productos europeos.

MML11 26 enquete 22.05.07 14:29

RICHARD BOVERI, Diretor Lan Music,Miami, USA

América Latina es una región conmucho para hacer y desarrollar, es unárea donde vale la pena invertir, es unárea donde hay lugar para crecer.

Si hablamos de mercado,entonces novaría del resto del mundo. Hay uncrecimiento natural. Se lo puede in-centivar con actividades educativas enfunción de alentar a los jóvenes avolver a los instrumentos clásicos yde bandas.

Hay muchas tiendas que combinanlas ventas con la docencia. Creo quese necesitan más escuelas, actividades,incentivos.Mi relación comercial es-ta enfocada a los distribuidores,y conmuy pocas excepciones,estos puedeninvolucrarse en la enseñanza.

Ha habido una estampida de las gran-des marcas para fabricar en Asia o Eu-ropa oriental. Lo paradójico es quesus precios no se han acomodado tan-to. Los asiáticos, por otro lado, ofre-cen productos (hoy por hoy sin unamarca reconocida) de cada vez mejorcalidad, a precios accesibles.

SAMUEL MONTEIRO, Sudio R, Diretor, São Paulo, Brasil

América Latina es importante para equilibrar la tem-poralidad del mercado brasileño de amplificadores dealta potencia. Ocasiones como Carnaval y eleccioneselevan mucho la demanda en algunas épocas, pero esogenera una posterior caída en la demanda que limita elcrecimiento y regularidad de nuestra producción. Al-canzando mercados en el exterior, podemos obtenermejor economía de escala y capacidad productiva.

Nuestra línea de productos trae grandes atractivos parael mercado latino. Son equipos de calidad y potenciasimilar o superior a la de los conceptuados fabricantesmundiales, con un costo muy reducido. Ellos no sufrencon las características comunes a este mercado comoredes eléctricas altamente variables, temperaturas extre-mas etc.Son más resistentes que productos asiáticos y nosufren con problemas de mantenimiento, repuestos ycosto de los fletes. Estamos mucho más próximos denuestros clientes.

Pretendemos establecer acuerdos con comerciantes dela misma manera que hacemos en Brasil. Hoy vende-mos muebles para aparatos en un sistema de prueba ygarantizamos la reposición de estos productos por otrosnuevos después de meses de pruebas, por ejemplo.Quienes prueban un producto Studio R siempre locompran.Tenemos confianza en estrategias de este tipo.

Nuestros productos son comparados en términos dedesempeño en todo el mundo con marcas comoCrown, Crest, Lab Gruppen, QSC, Camco etc. Nues-tros clientes en Europa y EE.UU están cambiandoestas marcas por Studio R.Tenemos también modelosextremadamente livianos y compactos con potenciasinéditas. Nuestro precio es mucho menor que el pre-cios de las marcas famosas. Entonces, lo que tenemoses un producto top de línea en desempeño y calidadinternacionalmente, con un precio un poco superiora los de los productos asiáticos más populares y concalidad inferior.

JORGE SARMIENTO, Arte Musical,Buenos Aires, Argentina

Como somos importadores netos,no tenemos miras de comercio conAmérica Latina, salvo,por supuesto,en todo lo que tenga que ver con importación.

Utilizando los medios tecnológicosactuales, mejorando el servicio yhaciendo todo el esfuerzo posiblepara obtener precios competitivos.

Educando, capacitando y prestán-dole mucha atención al serviciopost venta.

La tendencia es que cada día se es-tán bajando los costos, pero tam-bién estamos viendo que a riesgode una baja en la calidad de aten-ción, servicio y soporte.


MML11 26 enquete 22.05.07 14:29

NNEEGGOOCCIIOOSS

28 WWW.MUSICAYMERCADO.COM MARYO|JUNIO 2007

POR JOEL DE SOUZA*

¿HAY UNGANADOR ENEL JUEGO DELOS PRECIOS?

En esta nota especial, el financista Joel de Souza hace un análisis sobre los márgenes

de los commodities y se pregunta si realmente son suficientes para generar ganancias

MML11 28 Negocios 22.05.07 14:31

os márgenes de ganancia son el resultado de un modelo de pre-colocación de precios que, a su vez, es resultado de un modelo de gestión. Para muchos gestores eso no siempre ocurre de forma consciente. Encontraremos a quien se auto-intitula empresario, que va a hablar de su modelo de gestión de forma absolutamente distinta de la que podemos observar en su modelo de colocación de precios.

MARYO|JUNIO 20057 WWW.MUSICAYMERCADO.COM 29

L

MML11 28 Negocios 22.05.07 14:31

dos en disputas de precios son juegos de ‘suma nega-tiva’, porque el perdedor nunca se beneficia de haberparticipado. Cuanto mayor sea el tiempo durante elcual el conflicto se arrastre, mayor es la probabilidadde que hasta el mismo vencedor piense que no valióla pena haber jugado en vista de los costos.

La competencia de precios es generalmente unjuego de ‘suma negativa’porque,cuánto mayor inten-sidad tenga la competencia de precios, mayor será ladestrucción del valor de mercado que se está disputan-do.Los competidores de precios hacen bien,entonces,al olvidar lo que aprendieron sobre la competencia através de los deportes y otros juegos de ‘suma positi-va’. En su lugar, deben intentar extraer lecciones decompetencias menos familiares tales como la guerra.Para los profesionales de marketing y de ventas,así co-mo para los diplomáticos, la guerra –en este caso– deprecios, debe ser un último recurso y, asimismo, losbeneficios potenciales de su uso necesitan ser sopesa-dos con los costos.

Felizmente,hay muchos caminos de suma positivapara que los profesionales de marketing y ventas puedancompetir.El desarrollo de nuevos productos, la creaciónde formas de prestar servicios alternativos, la comuni-cación más efectiva de los beneficios a los clientes yla reducción de los costos de operación, son mediosde competencia de suma positiva. Justamente porquecrean ganancia en lugar de disiparla. La construcciónde capacidades –para obtener medios de suma posi-tiva– para competir es la base de una estrategia sus-tentable. La mera competencia por el precio, en elmejor de los casos,es una estrategia a corto plazo,has-ta que los competidores la consideren lo suficiente-mente amenazadora como para reaccionar.

Muchos gerentes no están conscientes de los ries-gos que generan las guerras de precios y de la impor-

NNEEGGOOCCIIOOSS


El acto de definir precios es unjuego porque el éxito depende nosólo de las decisiones decolocación de precios sino también de cómo los clientes ycompetidores responden a ellas

GUERRA DE PRECIOS: UN JUEGO DE SUMA NEGATIVA

REACCIONANDO ANTE LA COMPETENCIA:PIENSE ANTES DE ACTUAR

El acto de definir precios es un juego tal como lodefine la teoría del juego,porque el éxito depende nosólo de las decisiones de colocación de precios sinotambién de cómo los clientes y competidores respon-den a ellas.Lamentablemente,establecer un precio es-tratégico para obtener ganancias sustentables es un tipode juego que exige habilidades desconocidas por mu-chos gerentes de marketing y ventas.

Lo que la mayoría de los gestores sabe con res-pecto a la competencia lo han aprendido a través deldeporte, de la escuela, y tal vez de competencias in-ternas de ventas en las empresas.Las reglas para lograrel éxito en esos tipos de competencias son muy dife-rentes de aquellas para alcanzar el éxito en la colo-cación de precios.La razón,en la jerga técnica,es queaquellos son todos ejemplos de juegos de “suma pos-itiva”,mientras que este último es un juego de “sumanegativa”.Entender la diferencia es crucial para jugarcon éxito, el juego de la colocación de precios.

Los juegos de ‘suma positiva’ son aquellos en loscuales el mismo proceso de competencia crea benefi-cios. En consecuencia, cuanto más prolongado e in-tenso sea el juego –en los deportes, en la escuela, enventas– mayores serán las recompensas para los ju-gadores. El ganador siempre piensa que vale la penajugar y haber jugado.De hecho, las personas con unaactitud saludable frente a esas actividades,muchas ve-ces, buscan oportunidades de competir, desafiándose,simplemente para beneficiarse de la experiencia.Talespíritu competitivo fuerte es un criterio comúnmenteusado para identificar candidatos a empleos con po-tencial de éxito en las ventas.

Lamentablemente, esa misma atracción entusiastapor la competencia es bastante perjudicial cuando seaplica a los juegos de ‘suma negativa’,cuyo proceso decompetencia impone elevados costos a los jugadores.Guerras, juicios laborales y duelos comerciales basa-

MML11 28 Negocios 22.05.07 14:31

tancia de competir a partir de una posi-ción de fuerza, lo que implica pensar fríay lógicamente antes de comenzar una dis-puta de precios.Es mucho más difícil parala mayoría de nosotros pensar lógicamentesi,o como,debemos responder,cuando yaestamos bajo un ataque.Por eso,usted verá,paso a paso,como se analiza una situaciónde ese tipo y se formulan respuestas enmercados competitivos en precios.

¿Cuándo es más prudente, desde elpunto de vista financiero,no responder a

una amenaza competitiva, por lo menospor un corto período, hasta que ustedpueda mejorar sus capacidades? Pensar es-ta cuestión hace mucho más que pre-pararlo intelectual y psicológicamentepara dar la mejor respuesta competitiva.También revela las debilidades de su posi-ción. Si a usted no le gusta la frecuenciaque necesita para acomodarse a un com-petidor porque su empresa no logra en-frentar la amenaza con éxito, comenzaráa buscar una estrategia competitiva que

pueda aumentar su ventaja o que puedaalejarlo de cualquier perjuicio.

Supongamos que uno o más comer-ciantes –sus competidores– decidan ba-jar sus precios o introducir nuevos pro-ductos que ofrezcan, a por lo menos al-gunos de sus clientes, más valor por sudinero, o sea, mejores productos por elmismo precio. ¿Cómo va a responder?

Algunos economistas argumentanque nunca hay que vengarse,ya que haymejores formas, también de suma posi-tiva, de competir con atributos de pro-ductos y servicios. Aunque esto,muchasveces, sea verdad, el tiempo cierto paraexplorar e implementar tales formas seencuentra, en general, mucho antes deuna amenaza competitiva de precio.Enel momento en que la amenaza ocurre,las capacidades estratégicas de una em-presa están fijas en el corto plaza. Lacuestión entre manos es responder o nocon precios frente a la amenaza de perderventas encarando a ese competidor quetiene precios más bajos. Para determi-nar una respuesta de precios,mejor queno responder; es necesario responder ala cuestión siguiente.

Aunque parezca obvia la necesidadde formular esta cuestión, muchos ge-rentes simplemente dejan de pensarracionalmente cuando son amenazados.La mayoría baja sus precios sin saber si

COMO REDUCIR EL COSTO DE LA RESPUESTACada vez que el hecho de responder al comerciante vecino cueste más que laaceptación de la pérdida en las ventas, debemos continuar examinando la opciónde no responder con precios aún más bajos. Lea a continuación algunos de losprincipios que pueden reducir significativamente el costo de reacción frente a unaamenaza de precios.

� Enfoque su recorte de precios reactivo sólo hacia los clientes queprobablemente sean atraídos por la oferta del competidor. Eso requiere eldesarrollo de un abordaje por los costados, que sea atrayente o disponiblesolamente para los compradores más sensibles al precio. En general, se tratade una oferta a corto plazo.

� Piense en su recorte de precios reactivo sólo en cuanto al volumen que crecióen riesgo. Un comerciante vecino con precios más bajos no es capaz de acabarcompletamente con su negocio, pero será capaz de ganar una parte de susclientes. Descuentos de respuesta aplicables solamente al volumen deincremento bajo riesgo, son también comunes en la formación de preciosminoristas y de distribuidores.

� Dé énfasis a su recorte de precios reactivo en una línea de productos específica,en la que su competidor tenga todo para perder en relación a usted con elrecorte de precios. Recuerde: el propósito de la respuesta reactiva puede notener que ver con la defensa de sus ventas bajo riesgo sino con lograr que sucompetidor detenga la baja de precios, aquello que justamente coloca susventas en riesgo.

� Eleve los costos de los descuentos para el competidor.

� Promueva cualquier ventaja competitiva para aumentar el valor de su ofertacomo alternativa a la equiparación de precios. Haga ofertas que sean menoscostosas para ofrecer a sus clientes.


DECISIONES BIEN PENSADAS: COMO REACCIONAR A LACOMPETENCIA DE PRECIOS

¿EXISTE UNA RESPUESTA QUE LECOSTARIA MENOS AL COMERCIANTEQUE NO SEA UNA PERDIDAEVITABLE DE LAS VENTAS?

MML11 28 Negocios 22.05.07 14:31

NNEEGGOOCCIIOOSS


Las guerras de precios parten siem-pre de los márgenes practicados. Al-gunos comerciantes de la calle hanpracticado un markup de 25%, otroshan usado un markup de 30%. Esosmárgenes ¿son suficientes para gener-ar ganancias? Usando la autoridad delo obvio podemos afirmar que NO.To-do bien ya que usted no reconoce esaobviedad, vamos a aclarar el porqué deesa insuficiencia. El margen reducidoes una característica inherente a loscommodities, que a su vez, son produc-tos que deben ser vendidos en grandes

cantidades. Sólo cuando esa condiciónes atendida, los commodities puedenpresentar alguna ganancia.

Los instrumentos musicales estánsiendo tratados como commodities, noobstante la falta de demanda para com-patibilizarlos con el volumen inherentea los commodities. Por lo tanto, ¿cuálesson las consecuencias de eso? Perjuicioacumulado.Todos los gestores deberíansaber que un markup de 30% equivalea un margen sobre el precio de 23,08%.Por lo tanto, por cada U$S 100,000.00de facturación,el comerciante tiene US$23.080,00 de margen bruto. Con ese

margen, el comerciante tendrá quecubrir todos sus gastos fijos y sus gastosvariables relacionados con los impuestosy la remuneración de sus colaboradores.Además de eso, todos los que no ten-gan capital de rotación suficiente parasu volumen de facturación, tendrán unasituación agravada.

En este momento algunos estarán di-ciendo: “Pero si coloco un margenmayor no consigo vender. Entonces,“¿qué debo hacer?” El primer paso esparat de vender precios.Abandonar es-os juegos de suma negativa

El segundo paso es parar de tratar losproductos como commodities. La de-manda de instrumentos musicales es in-suficiente para generar operacionesrentables con márgenes tan reducidos.Si el modelo actual permanece,el vence-dor será aquel que tenga mayor disposi-ción para perder dinero y sustentar lar-gos períodos de perjuicios.

Por lo que sabemos,muchos de nue-stros clientes son iglesias, por lo tanto,no poseen fines lucrativos, lo que no seaplica a los comerciantes. No es in-teligente mantener negocios con per-juicio sola para decir que tenemos un

negocio. Otros se cuestionan si el pro-blema está en la gran cantidad de tien-das de instrumentos musicales,un ala la-do de la otra.� Comprender lo que determina el valor

sustentable para los clientes� Crear valor para los clientes� Comunicar el valor creado

• Características tangibles• Características intangibles

� Convencer a los clientes que necesitanpagar por el valor recibido

� Capturar valor con métricas de precio y cercas de segmentaciónadecuadasLa estrategia de colocación de pre-

cios necesita ser más que una simple re-flexión táctica tardía para las estrategiasde marketing y competitiva; tiene queestablecer los objetivos y las metas deesas estrategias. Aunque la colocaciónde precios sea la última de las cuatroactividades de marketing a ser imple-mentada, necesita ser la primera de lascuatro a ser planificada. precisa ser Co-mo Raymond Corey, de la HarvardBusiness School, escribió en 1960:“To-do en el marketing termina enfocandola decisión de precio”. Nunca es de-masiado pronto, en el plano de los ne-gocios,para las estrategias de marketingy para que las estrategias competitivastengan su foco en la ganancia. �

JOEL DE SOUZA es financista

el costo de esta acción se justifica por elbeneficio o, si el mismo beneficio po-dría alcanzarse estructurando una res-puesta mejor pensada. Si concluimosque reaccionar a un cambio en los pre-cios en la tienda vecina es más baratoque perder nuestras ventas, entonces

reaccionar puede ser una buena decisiónde negocios.

Por otro lado, si el comerciante ve-cino amenaza solamente una pequeñaporción de nuestras ventas esperadas, lapérdida de ventas asociada a la ignoran-cia de la amenaza puede ser mucho

menor que el costo asociado a la res-puesta reactiva.Si la amenaza es pequeña,el costo de reducir el precio de todas susventas, de modo de evitar una pequeñapérdida, probablemente será prohibiti-vo.A veces,el costo de la respuesta reacti-va supera los beneficios.

ESTRATEGIAS DE COLOCACION DE PRECIOSLea a continuación las tácticas usadas por algunos comerciantes y sus consecuencias en lacompetencia del mercado

La estrategia de colocación de precios tieneque establecer los objetivos y las metas

MML11 28 Negocios 22.05.07 14:32

ARTICULO


Difícil oficio el de la comercialización deinstrumentos musicales en Latinoamérica porestos tiempos. No podemos abstraernos de larealidad política de nuestro Continente,y,quizásdel mundo, para tratar de analizar este momen-

to –algunas veces muy parecido y otras tan disí-miles entre países vecinos– que nos toca vivir.Difícil el desafío ante tantos cambios:países co-mo Argentina que trata de salir de la mastremenda crisis económico-social de su histo-ria o países como Brasil que llevan adelante unafuerte industria nacional y por diferencia decambio terminan siendo costos elevados paralos demás países. O ante tan grandes cambiospolíticos -casos como Venezuela o Bolivia queantes casi solo consumían productos “made inUSA’’y ahora casi no permiten el ingreso deestos a sus países.Y también donde nos encon-tramos con la dicotomía de comercializar pro-ductos de líneas económicas, donde la marcano es relevante,pero el precio hace que graciasa la realidad sea a veces lo más pedido, u ofre-cer primeras marcas; se piden más que antespero no siempre el cliente logra acceder a estetipo de producto.Ante todo esto, ¿qué caminotomar o qué estrategia preparar?

En este punto es donde creo firmemente quedebemos apelar nuevamente a nuestro instinto.No nos olvidemos que la mayoría de nosotrosnos hemos convertido en algo así como una 4x4o todo terreno –inflación-hiperinflación-de-flación-producto importado-producto nacional.Muchas veces nos vemos cambiando sobre lamarcha o rehaciendo el trabajo ya que nos en-cuentra otras tantas en un cambio brusco de nues-tros países cuando estamos en la mitad de la tarea.

Debemos apelar a nuestro instinto ya que a lavez que se desarrollan estos cambios, la industrianos ofrece nuevos productos y tecnología;es im-posible comparar la industria de hoy con la dehace unos anos atrás, y ni pensar en tener mer-cadería de un par de años sin vender.Todos es-tos cambios y nosotros allí, tratando de conducirel avión, aún en medio de grandes turbulencias.Quizás sea el tiempo de empezar a conocernosmás entre colegas latinoamericanos y que en lareflexión de uno,el otro encuentre una gran simi-litud con la realidad que le toca vivir y juntos en-contrar soluciones.Quizás las fronteras ya no sontan marcadas como antes y deberíamos mirar mashacia este interior y así encontrar nuevas fuerzasjuntos para este viaje tan placentero que es lacomercialización de instrumentos musicales y/oproductos de sonido profesional, que con tantocariño y esfuerzo desempeñamos todos.

Por lo pronto acerco mi granito de arena yescucho opiniones (de tanto escuchar se apren-de a oír) y les dejo el mail general de mi em-presa [email protected]. Espero que nosayude a todos.

Buen año y buenas ventas. �

SERGIO PAGES es director de Gold Top, en Argentina

“Es imposible

comparar la

industria de hoy

con la de hace

unos anos atrás,

y ni pensar en

tener mercadería

de un par de

años sin vender”

La difícil relación entre los que hacen el mercado musical

EL PODERDEL INSTINTO“Quizás sea el tiempo de empezar aconocernos más entre colegas latinoamericanos y que en la reflexión de uno, el otroencuentre una gran similitud con la realidad quele toca vivir y juntos encontrar soluciones.”

POR SERGIO PAGES

MML11 33 Artigo Pages 22.05.07 14:32

Realizada entre el 27 y el 31 de marzo, la Musikmesse, fe-ria global que se realiza anualmente en Frankfurt,Alemania,cer-ró su edición 2007 con un crecimiento del 1,5% en lo que serefiere a los expositores y cerca de un 7% en cuanto a los visi-tantes,de acuerdo con la organizadora del evento.Más de 107.600personas,de 120 países,pasaron por los distintos pabellones paraver todas las novedades de instrumentos, softwares para músicay accesorios, entre otras opciones, distribuidos entre 1.604 ex-positores de 48 países, tanto en la Musikmesse,como en la Pro-light + Sound, feria paralela de audio e iluminación.

Considerada la mayor feria de instrumentos y de audio delmundo,la Musikmesse es la puerta de entrada al mercado mundi-al, así como la NAMM, de los Estados Unidos constituye elacceso principal al vigoroso mercado norte y latinoamericano.

La Messe llama la atención, no sólo por la grandiosidad desu infraestructura, sino por sus números.En el área destinada alos instrumentos musicales,hubo11 pabellones de empresas ex-positoras que vinieron de todo el mundo. Para tener una ideaprecisa, Alemani sola contó con 510 expositores. Sume a estenúmero 800 expositores más en la parte de audio, distribuidosen 7 pabellones. Se puede decir que es prácticamente imposi-ble visitar la feria entera en los cuatro días que dura la exposi-ción, aún andando con paso presuroso entre las diferentes es-teras mecánicas o en los micro-ómnibus que conducen a losvisitantes de un pabellón a otro.

Los fabricantes brasileños no tuvieron porqué protestar. Lareceptividad al producto nacional fue mayor que lo esperado yposibilitó la divulgación de nuevas líneas.“Para nosotros, fue laoportunidad ideal para reforzar el lanzamiento de nuestros pro-ductos, como en la NAMM. Nuevamente, nuevos mercadosse abrieron,con óptimos resultados”,declara Marcos Tachikawa,Gerente de Ventas de Orion Cymbals. Para José Luiz Ferreira,Director de Meteoro, la feria fue, este año, bastante productiva.“En cada participación,fijamos nuestra marca en el mercado in-ternacional, ampliamos nuestros contactos y recibimos muchosclientes de todo el mundo”, nos cuenta uno de los directoresde la fábrica de amplificadores.En el 2007,Meteoro montó un

stand de 25 m2 y cerró contratos con distribuidores de España,Australia y Polonia.Y hablando de España,otra empresa brasileña,Deval,capturó la atención de ese país europeo.“Algunos luthiersespañoles vinieron a buscarnos espontáneamente,interesados ennuestros productos”, destaca Alberto Batista Jr., Director de laempresa,que también cerró tratos con un distribuidor,esta vezde Holanda.

Para John Lee, Director de Exportaciones de Kurzweil, fa-bricantes de pianos digitales y teclados,la feria trajo nuevos com-

FERIA


TEXTO Y FOTOS DANIEL NEVES

Musikmesse, la feria mundial deaudio e instrumentos musicales,cierra su edición 2007 y refuerza laacción mundial contra la piratería ACTUANDO

GLOBALMENTE

MILES, DEKHS/MAPEX:ACCIÓN GLOBAL

Elixir Strings:stand más grandeque en la NAMM y show en vivo

MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:34

pradores y aumentó la cartera de pedidos.“Estamos contentoscon los resultados,la Musikmesse es una feria con muchos visi-tantes”, afirmó.

Los importadores de todo el mundo todo tuvieron unapresencia garantizada tanto en las reuniones con las marcasrepresentadas, como en los lanzamientos que las empresasreservaron para la Messe. Con los brasileños no fue dife-rente.Era común ver circulando por los pabellones, a los di-rectores de Pride Music, Royal, Habro Music, Equipo ySonotec,entre otros,entrando y saliendo de reuniones o di-rigiéndose a las cenas promovidas por las empresas, al finalde cada día de feria.

La edición 28ª de la Musikmesse contó con 18 exposi-tores brasileños, la mayor parte en asociación con la Anafim(Asociación Nacional de los Fabricantes de Instrumentos Mu-sicales) y la Apex (Agencia de Apoyo al Exportador).Para Al-berto Bertolazzi,Presidente de Anafim,la feria fue la mejor delos últimos anos. “Tuvimos un excelente retorno de dis-tribuidores y representantes”, comenta.

Siguiendo los eventos mundiales del sector,del 17 al 20 deoctubre se realiza la Music China,en Shangai, la próxima eta-pa en el comercio mundial de audio e instrumentos musicales.Año tras año, la jornada de la globalización continúa.


RMV dirigió sus ventasinternacionales hacialos productos conmayor valor agregado

EDVALDO MELLO, de Adah, EDUARDO VILAÇA y SEBASTIAN, de Hendrix Music (Argentina)

Sabian: cuidados con América Latina

MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:34

FERIA


CHRISTINE KERN y MR.BRAUN, de la Messe Frankfurt, organizadora de la Musikmesse:expansión mundial e inversiones fuera del país

BRAD, de Zildjian

Esteras mecánicas: andar entre lospabellones sería imposible sin ellas

PAULA y HELENA RASO: Santo Angelo/RasoCables en el exterior

AER: destacado en sonoridad

MÚSICA & MERCADO FUE INVITADA ALA REUNIÓN MUNDIAL DE PRENSA DEROLAND. ESTAS SON SUSPRINCIPALES NOVEDADES.

ACORDEONESROLAND:

éxito mundial

EFECTOS: el VG-99 es uno de los máspotentes del sector.

BATERIA: La empresatrajo un modelo compactoy económico dirigido almercado amateur. Bueno para departamentos, ya viene con amplificador y precioposicionado.

TAKAO SHIRAHATA y CELSO BENTO, de Roland

SHIN-ICHI KAIEDA, Gerente de Marketing de Roland Jaón: un paso adelante

Cada año, los gigantes japoneses superan lacalidad del sonido en sus equipos digitales.Yamaha ocupó un pabellón entero con lanzamientosy productos ya consagrados. Entre los másdestacados se ubicaron las mesas digitales,además de la vasta línea de instrumentos acústicos,pasando por guitarras, vientos y baterías. Rolandimpresionó por la capacidad de los samplers de susproductos. Las dos dirigieron el rumbo del uso de latecnología de audio e instrumentos musicales,estando casi siempre un paso adelante de la mayorparte de las empresas del sector.

YAMAHA Y ROLAND: UN CAPÍTULO APARTE

MML11 34 Music Messe 22.05.07 15:01

Cherub: tecnología en afinadores DW: posicionamiento Premium

Equipo de exportaciones de Selenium:administración de empresa global

DOWNSON YU, de JTS

Yamaha: todo un pabellón de instrumentos y tecnología Alhambra: guitarras con tradición española

Orion Cymbals: año a año en Musikmesse Stand de Oversound Tama: nuevos acabados y armación

Guitarras Fender: nuevos modelos

xxxxx


MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:37

FERIA


CHALO EDUARDO y otros músicos, en Remo Captadores Fishman

Con toda potencia, Studio R tiene buenaaceptación en el mercado europeo

Nuevos modelos en Warwick

Giannini estuvo presente con sus líneas de guitarras y craviolas,además de las tradicionales cuerdas

Show: micrófonos económicos

Primor en los amplificadores de Vox Los nuevos multiefectos de Onerr semostraron en primera mano en Musikmesse

ALBERTO BERTOLAZZI, de Hering, charló con BOB TAYLOR sobre la venta de madera certificada

Meteoro: 25 metros cuadrados de stand yubicación privilegiada

MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:38


NEY NAKAMURA y MARCIO ZAGANIN visitan Musikmesse Vendiendo brasilidad en el stand de Contemporanea

World Max: nuevos acabados Vista entre los pabellones Captadores Shadow

Test drive en los productos de Casio Pearl: bueno posicionamiento y una de lasreferencias mundiales en baterías

B-52 expande su distribución

Ciclotron: acuerdo con Earth Music Behringer: dispuestos a crecer con productosde mayor valor agregado

MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:40

FERIA


Godin: clase en los productos HIROKAZU IIDA, de Zoom: visita a Brasil Hartke: amplificadores que llaman a la atención

Stand de Karsect JOHN LEE: Kurzweil y Condortech en Brasil

LUCIA, de Luen: ampliación de fábrica enBrasil y negocios en el exterior

Nig/GNI: activos en la exposición de pedales y cuerdas GNI

Cuerdas Rotosound: buscando distribuidoresen América Latina

Gibson: stand siempre lleno RICARDO RECCHI, de Saga Music

MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:42

VestronWS 28.11.06 12:27 Page 1

PPSSIICCOOLLOOGGIIAA GGEERREENNCCIIAALL


Houaiss define organismo como un cuerpoconstituido por órganos u otras estructuras que in-teractúan fisiológicamente, ejecutando los distin-tos procesos necesarios para la vida.Y define orga-nización como una estructura, una interrelaciónregular de las partes que constituyen un ser vivo.Por lo tanto,queda claro que organización y orga-nismo son conceptos que se sobreponen y se com-plementan al mismo tempo.

El modelo de organización predominante du-rante las décadas de 1940 y 1950 era burocrático;una estructura altamente jerarquizada que colo-caba a las personas en papeles restringidos y en lacual sólo podían comunicarse con aquellos queestuviesen un nivel por encima o por debajo desu posición.Con el paso de los años, algunas em-presas se volvieron más flexibles y permitieron lainteracción de sus empleados con personas de otrasorganizaciones,aunque del mismo nivel jerárquico.

Esa visión antigua de la organización, defini-da como una reunión de procesos que podíanaislarse y tratarse individualmente sin perjuiciopara el todo, terminó. Hasta la década de 1990,era común ese pensamiento lineal, en el que sedividía al máximo todo el proceso organizacional,con el objetivo de buscar una mayor eficienciapara cada parte. Se esperaba que, al resolverse laspartes, el todo también se resolvería. Multiplici-dad de tentativas se realizaron,especialmente conla reingeniería, pero la gran mayoría fue un fra-caso.El principal motivo del fracaso de esas accio-

nes fue el olvidar que todos los procesos deorganización son interdependientes y, por endeque la comunicación y la interacción de estos sevuelven más importantes que cualquier de ellosaisladamente.En suma,las organizaciones son com-plejas, la vida es compleja. Snowden hizo una in-teresante distinción entre lo que es meramentecomplicado y lo que es verdaderamente comple-jo.“Un avión es complicado”, dijo.“Cuando al-guna cosa es complicada es porque tiene diferentespartes e interacciones. Sin embargo, pueden lle-garse a conocer, entender y gerenciar todas esaspartes e interacciones.Pero cuando alguna cosa esverdaderamente compleja, es porque posee tantasvariables que es realmente imposible conocerla,entenderla o gerenciarla.”

Las organizaciones son una intersección desistemas de ingeniería, complicados, con sistemashumanos que son orgánicos, auto-organizados ycomplejos. Por eso, la aplicación del pensamien-to lineal puede incluso resolver algunos procesostales como producción y logística, pero sólo elpensamiento sistémico, o sea, aquel que ve el to-do, es el que ayudará al entendimiento de lasdinámicas de las relaciones laborales y sus varia-bles múltiples e interdependientes, incluyéndoseallí el complejo universo de los sentimientos, dela mente y de la inteligencia humana (ALLEE,V.The future of knowledge: increasing prosperitythrough value networks.Burlington-MA:Butter-worth Heinemann, EUA, 2003).

Hasta la década

de 1990, era

común ese

pensamiento

lineal, en el que

se dividía al

máximo todo

el proceso

organizacional,

con el objetivo

de buscar

una mayor

eficiencia para

cada parte

EDUARDO VILAÇA es representante comercial, administrador deempresas y consultor en comercio exterior, Master en Gestión delConocimiento y Tecnología de la Información de la Universidade Católica de Brasília. E-mail: [email protected]

POR EDUARDO VILAÇA

ORGANISMOS YORGANIZACIONESEl comprender como funcionan los mecanismos de una empresa y, sobre todo, la interdependencia entre ellos, es el gran desafío del gestor moderno

MML11 42 Vilaça 22.05.07 14:50

Seguramente,usted ya ha oído histo-rias de hijos de empresarios que recorrentodos los departamentos o procesos de laempresa para tener una idea del todo, yconsecuentemente,aprender con eso.Sinduda,esto es válido,pero una persona so-

la dentro de todo el contexto de la orga-nización no consigue hacer la integraciónde todos los sectores de la misma.

Es necesario crear un espacio y untiempo para que tanto los empresarioscomo sus colaboradores puedan cono-cer el funcionamiento de ese ser vivo (laempresa en la que trabajan), en toda su

complejidad de relaciones.Necesitan es-tudiar tanto su ambiente interno comoel externo (competencia, distribuidores,clientes,órganos de regulación,etc.).Así,todos tendrían una visión del contextoen el que la organización está inserta y

surgirían ideas para que se encontrase suverdadera ventaja competitiva, aquelloque haga la diferencia.

He observado que la mayoría de loscomerciantes y empresarios de nuestrosector está en duda en cuanto al futuro desu negocio. Hay un cierto recelo en cre-cer y crear dificultades incluso mayores en

el gerenciamiento de sus empresas. Estoparece un contra sentido, ya que la ten-dencia natural de cualquier organizaciónes evolucionar, progresar. ¿Por qué en-tonces surge esa duda? En realidad, esosempresarios todavía no consiguieroncambiar su forma de pensar. Continúancon aquel pensamiento lineal, enraizadoen creencias y culturas,y concluyen que,cuanto mayor sea su organización,mayo-res también serán los problemas que de-berán enfrentar.

De hecho, promover ese cambio deparadigma no es tarea fácil,pero no exis-te otro camino. Aprender a trabajar conla complejidad requiere mucho más quecambiar simplemente la forma de hacerlas cosas. Exige un cambio mucho másprofundo, el cambio en su manera depensar. Observar la organización comoun organismo, un ser vivo, que inte-ractúa todo el tiempo con sus ambientesinternos y externos es el gran desafíodel nuevo gestor. El gestor de lo com-plicado y de lo complejo. �

“La aplicación del pensamiento lineal resuelve procesostales como producción y logística. Sinembargo, sólo el pensamiento sistémico, aquel que ve eltodo, es lo que va a ayudar a la comprensión de lasdinámicas de las relaciones laborales y sus variables”

MML11 42 Vilaça 22.05.07 14:50

Para sobrevivir al trabajo en Brasil, un amplificador profe-sional tiene que ser muy, pero muy especial. Un clima tropicalextremadamente caliente y húmedo, vientos marinos y muchopolvo son sólo algunos de los desafíos básicos que estos aparatostienen que soportar. Un funcionamiento extremo e ininterrum-pido en fiestas que duran por siempre y donde, incluso, los másaltos niveles de presión sonora nunca son suficientes, son rutina.Como si eso no bastase, también tendrán que funcionar sopor-tando las peores y más variadas redes de AC disponibles.

Cuando todo termina, esos pobres amplificadores tendránademás que viajar distancias continentales,balanceándose y agi-tándose todo el tiempo en algunas rutas más largas y cubiertasde pozos del planeta, simplemente para que todo comience denuevo en su destino final.Y no pueden fallar.

¿Parece difícil? Pues en el Brasil existen todavía los tríos eléctri-cos,en donde los amplificadores necesitan tocar con los camionesen movimiento,o las Radiolas,en donde más de 64 parlantes desubgraves se conectan a un solo amplificador.

Este año en la Musikmesse de Frankfurt,Studio R expuso sunuevo modelo X12,que puede ser considerado uno de los am-plificadores compactos y de mayor potencia del mundo! Son másde11.000 watts RMS sinoidales continuos dentro de un ampli-ficador con sólo 2U rack y 16 kilos.Garantizados y constatadospor la norma internacional EIA, la más rigurosa, en boga hoy.

Para saber un poco más acerca de las virtudes y secretos deesta empresa, Música & Mercado entrevistou al Sr. Ruy Mon-teiro, fundador y proyectista de la marca, considerado unaleyenda viva del audio brasileño,y a su hijo Samuel Monteiro,designer actual de la marca:

Con aceptación en Europa y América, el fabricante Studio R se destacainternacionalmente presentando algunos de los amplificadores más potentes,compactos y confiables de la actualidad

POTENCIAMAXIMA

EEMMPPRREESSAA


RUY y SAMUEL MONTEIRO, de Studio R: “El amplificador X12 es uno de los máscompactos y potentes del mundo.”

MML11 44 Studio R 22.05.07 15:02

Música & Mercado ¿Por qué losamplificadores de Studio R sondiferentes?RUY MONTEIRO En estos 40 años de de-

sarrollo de productos,aprendí muy bi-en una cosa: qué es lo que no se debeutilizar en los amplificadores de usoprofesional extremo.Siempre procuréprobar y aplicar aquí las mayoresnovedades internacionales.Las buenasideas deben ser aprovechadas,pero Brasiles un lugar muy diferente de los EUAy Europa en términos de infraes-tructura,clima y cultura.Aquí los am-plificadores tienen que tener la mismacalidad de estas marcas, pero con unaresistencia mucho mayor.Un ejemploclaro de eso es el uso móvil,constante,en tríos eléctricos, exclusividad brasi-leña.Studio R tiene la experiencia decampo más vasta con los amplificadoresTouring-Class en Brasil y, por lo tan-to, la mayor y mejor noción artísticade lo que funciona y de lo que no fun-ciona a largo plazo en situaciones ex-tremas. Eso diferencia mucho a nues-tros productos de cualquier otro en elmundo y nos permite garantizarlos portanto tiempo.

SAMUEL Fue justamente a causa de las pe-culiaridades de nuestro mercado queacabamos por desarrollar los verdaderosamplificadores para 4 voces por canal.En el pasado los norteamericanoscomenzaban a anunciar los nuevos am-plificadores de 2 ohms.Aquí se en-tendió erróneamente que eran hechospara 4 voces por canal (se sobreentiendeque 2 ohms es el resultado de 8 vocesde 8 ohms, pero en la práctica las vo-ces de 8 ohms poseen generalmenteentre 5 y 6 ohms, resultando un con-junto de cerca de 1,5 ohms), pero es-tos perdían potencia y rendimiento.Enuna consulta a la propia Crown en laépoca,ellos nos dijeron que sus nuevosamplificadores de 2 ohms eran hechospara un máximo de 3 voces por canaly nunca 4.Que aquello era justamenteun error de interpretación de los

brasileños e incluso era consideradomal uso. Pero nadie entendía eso enBrasil y lo que se quería,culturalmente,era un amplificador para el mayornúmero posible de voces. De ahísurgieron los primeros amplificadoresrealmente capaces de operar con 4 vo-ces por canal, ¡recurso que utilizamoshasta hoy y que se ha mostrado de granvalor en todo el mundo!

> ¿Ustedes dirían entonces que losmayores rasgos diferenciales deStudio R son los recursos exclusivos y la confiabilidad?RUY El rasgo diferencial de Studio R

actualmente,no es solamente cuestiónde recursos y de la mayor garantía yconfiabilidad del mercado, sino tam-bién el hecho de ser los amplificadoresde altísima potencia más leves, com-pactos y de menor consumo propor-cional de energía del mercado a pre-cios extremamente competitivos.Losamplificadores similares de otras mar-cas pesan más del doble y pueden te-ner más del doble de altura.Eso signi-fica que con sólo con lo que el con-sumidor economiza en rack, trans-porte, flete y tiempo de montaje desu sistema usando uno de la Serie XStudio R, paga la diferencia de pre-cio del producto.

> ¿Y cómo se llegó a la actualtecnología de amplificadores leves y compactos? SAMUEL Lanzamos el primer amplificador

digital a mediados de 1998, pero ve-mos en esta tecnología aún hoy variascontras tales como costo,calidad,man-tenimiento y precio. Lanzamos tam-bién amplificadores de llaves a media-dos del 2000 con fuentes especiales paranuestra realidad, pero todo el mundotuvo miedo del mantenimiento dife-renciado que éstas demandan y conrazón. Las asistencias técnicas en ge-neral en Brasil no están familiarizadascon este tipo de fuente en potencias


MML11 44 Studio R 22.05.07 15:02

altas.Necesitábamos una solución nue-va,un amplificador pequeño como eldigital y leve como los de llaves, perocon una tecnología familiar al técni-co y que soportasen variaciones dered, con potencias mayores a 5.000watts continuos. Se invirtió muchotiempo, dinero e investigación hastaque llegamos a la Serie X de amplifi-cadores. Ellos no sufren con nuestrared eléctrica y pueden ser reparadospor cualquier técnico.

RUY Una feliz solución desarrollada a me-dida para el Brasil y que además sirvepara todo el mundo.Y que atiende lasmás rígidas normas internacionales.

> ¿Cómo quedan el consumo yaprovechamiento de energíaeléctrica? ¿Cuál es la eficiencia deestos nuevos amplificadores de laSerie X?RUY A pesar de que todos los amplifi-

cadores de esa serie cuentan con lamisma exclusiva tecnología de fuente,utilizamos variadas técnicas en sussectores de amplificación a fin deobtener la máxima calidad y desem-peño en cada tipo de aplicación.Usa-mos por ejemplo niveles de salida claseAB puro o de alta polarización en losamplificadores específicos para dri-vers,AB variable de los amplificadoresde graves y medio-graves y clase HMOSFET de última generación enlas topologías de altísima potencia(mayor de 6.500 watts en la Serie X)para graves y sub-graves.

> ¿Y cómo fue que comenzó todo?SAMUEL Todo comenzó con Ruy Mon-

teiro.Y Ruy comenzó en el área de au-dio con los receivers de Gradiente.Enaquella época los aparatos de sonidomás potentes eran los receivers.El de-sarrolló proyectos de telefonía para Tele-funken anteriormente,pero comenzóa hacer potencias reales en Gradientetambién,que lanzó al mercado un pro-ducto que marcó la evolución de nues-tros productos, el M-360.

RUY Es verdad.Fue el primer amplificadorbrasileño que parecía profesional, lan-zado en 1975. El M-360 entusiasmótanto al mercado, que decidieron ha-cer otro modelo que resolviese el pro-blema de importación.Existía una fran-quicia en Manaus para importar sin pa-gar impuestos,pero era preciso un por-centaje de nacionalización.Ellos teníanel System One, grabador importado,que era muy caro para ser vendido co-mo nacional,y había que agregarle unvalor grande.Ahí resolvieron hacer elA1, derivado del M-360.

> Después de Gradiente, ¿qué sucedió?RUY Fui a Micrologic,donde con una in-

yección de capital fue posible abrir enla empresa el sector de amplificación.Entré en la sociedad para hacer ampli-ficadores.El primero fue el P-500,pre-cursor del M1000, de 1980. Fue elprimer amplificador profesional na-cional,porque tenía ventilación forza-da y sensores térmicos,sistema de pro-tección contra cargas inadecuadas,acci-dentes de tendido, y trabajaba concualquier energía sin desenchufar.Fuetambién el primer amplificador na-cional en utilizar transformador toroidal.Después del M1000 vino el NA 2200,

un producto muy económico y conmenos de dos unidades rack que pasóa ser el único amplificador con venti-lación variable,de acuerdo con la tem-peratura.Inevitablemente,se convirtióen un amplificador de gran éxito en-tre los profesionales y es utilizado has-ta hoy en Brasil.

> ¿Cómo se llegó a Studio R?SAMUEL Después del NA 2200,la filosofía

de Micrologic se volcó más hacia elsonido doméstico.Sólo que Ruy queríainvertir en el mercado de audio profe-sional pesado donde reinaban los fa-bricantes internacionales.Salió entoncesde la sociedad con Micrologic para fun-dar el Studio R y fabricar consolascrossovers,direct boxes y amplificadoresde altísimo patrón para competir y su-perar a las más famosas marcas impor-tadas.Los importados que no funciona-ban bien en Brasil,cosa que sucede aúnhoy,por cuestiones de red eléctrica,cli-ma tropical, etc.Y nosotros salimos alfrente con soluciones innovadoras,conlos primeros amplificadores de 1,5Ohms nominales, capaces de alimen-tar cuatro voces por canal con máxi-ma potencia, calidad y seguridad. Esoera inédito en el mundo hasta entonces.Y la evolución continúa hasta hoy. �

EEMMPPRREESSAA


MML11 44 Studio R 22.05.07 15:03

07 Oversound 18.03.07 11:31 Page 1

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN

48 WWW.MUSICAEMYRCADO.COM MAYO|JUNIO 2007

Generalmente,las dificultades no sonla causa sino la consecuencia de las decisio-nes equivocadas, ya sean financieras o no.No es raro encontrar empresarios queatribuyen sus problemas únicamente a lafalta de crecimiento de su país,a la cotiza-ción del dólar y a la caída de las tasas.Pero,seguramente también tienen deficienciasde gestión.Abajo, usted encontrará unalista con las principales dificultades quedeben trabajarse y solucionarse, especial-mente en la pequeña y mediana empre-sa.Así, el empresario vivirá un clima mástranquilo,en el que tomará decisiones pre-cisas y rápidas y hará crecer su negocio.

¿CUAL ES EL TAMAÑO IDEAL1PARA SU EMPRESA?Es necesario observar la preparación

física o emocional y los conocimientostécnicos del empresario y el costo quedeberá cubrir para acrecentar su es-tructura y asumir un posible crecimien-to en el volumen de negocios. En mu-chos casos, la estructura interna termi-na siendo reestructurada y resulta muypesada. Entonces, la solución pasa porincrementar las ventas.Sólo que esto nosiempre es posible.

De allí, la importancia de saber cuál esel tamaño ideal de la empresa. Muchos

empresarios emprendedores colocan elentusiasmo por delante de la razón y vis-lumbran para sus negocios, portes mayo-res de lo que su capacidad administrativapermite.Crecer sin planificación ni con-trol exige, además de todo,mucha suerte.

Lo que va a definir el tamaño ideal dela empresa es el resultado positivo o ne-gativo que la empresa esté arrojando y lacapacidad financiera para ampliar el ne-gocio.Eso incluye la contratación de gente,la compra de equipos y de software,el au-mento de stock, etc., además del alientoque el emprendedor tendrá para cuidaruna empresa más grande o con filiales.

2COSTOS Y PRECIOS El desconocimiento o el escaso co-

nocimiento de los costos involucradosen su operación trae serias consecuen-cias para la formación de los precios deventa. Permanezca atento, ya que lamayoría de las veces es allí donde el em-presario pierde dinero.Es imprescindibletener la noción exacta de los costos delproducto o servicio.Para ello,existen dosposibilidades: contratar gente que lo ha-ga, o bien correr atrás de las informa-ciones por intermedio de una consulto-ra o de un contador, por ejemplo.

3TRANSPARENCIA Los informes de control gerencial co-

mo el Demostrativo de Resultados (in-gresos y egresos), Evolución Patrimonial(activos y pasivos) y Flujo de Caja, sonherramientas esenciales para la toma dedecisiones importantes con mayor agili-dad y precisión.

4PLANEAMENTO TRIBUTARIO ¿A quién no le gustaría pagar menos

impuestos? Esto se hace posible cuandoentendemos lo que hacemos,en detalle,yoptamos por la forma ideal de tributar.Ladecisión se puede tomar con la ayuda deun presupuesto.Además, ese formato tri-butario se debe revisar cada año.

Incluso se puede tomar a algún em-pleado, específicamente para desarrollaresa tarea, pero cabe recordar que esto re-sulta más costoso para el presupuesto dela empresa ya que se necesita un especia-lista en el asunto. Una opción es la con-tratación de un servicio tercerizado,tem-porario, o las ya tradicionales consultorías.

5ESPIRITU AVENTURERO No basta que un producto o servicio

nos guste como para que también quera-

MARCIO IAVELBERG de São Paulo,es administrador de empresas,con un MBA en finanzas de la USP y una Especialización en DerechoTributario de la FGV. Socio de la Blue Numbers ConsultorìaFinanciera, especializada en pequeñas y medianas empresas

POR MARCIO IAVELBERG*

LOS OCHO ERRORES DELA GESTION EMPRESARIAL De una tienda pequeña a una fábrica grande, muchos de los problemas por los quecualquier empresa atraviesa, nacen de cuestiones relacionadas a la mala gestióninterna de las personas, los procesos y el tiempo. Por ello, es fundamentalidentificar la raíz del problema, buscar la solución y mejorar su desempeño

MML11 48 Marcio 22.05.07 15:08

mos ofrecerlo.Tener una empresa exigeun conocimiento profundo del mercado,del producto y de la administración fi-nanciera. Esa es la frontera que separa alos emprendedores de los empresarios.

Por esa razón, el emprendedor debeconocer,técnicamente,como funciona elproducto,a que precio consigue colocar-lo en el mercado, quien será el públicoconsumidor, como hará la distribución,etc.Una buena forma es realizar una en-cuesta de mercado.

6CENTRALIZACION Además de imaginar que son compe-

tentes para el trabajo, y que no necesitanayuda profesional, muchos empresariosson centralizadores.No comparten ni de-legan tareas a las otras personas.Poseen unritmo propio de trabajo y exigen esa mis-ma sintonía de sus colaboradores,generan-do serio desgaste en la relación.

Muchas empresas modernas adoptaronpara sus empleados el sistema de cobro

por productividad.Existen actividades quepueden ser realizadas a la distancia. En-tonces, ¿por qué estresarse con el puntoelectrónico y las burocracias que no siem-pre colaboran para que las personas pro-duzcan adecuadamente?

7GESTION DE PERSONAS Muchos problemas financieros tienen

su origen en la gestión de los recursos hu-manos de la empresa. Un clima de orga-nización malo,intrigas frecuentes entre losempleados y falta de objetivos claros top-

down,o sea,de la dirección hacia el restode la empresa, ocasionan un descenso enla productividad.

Las encuestas del clima de organizacióny las evaluaciones de desempeño ayudana medir la satisfacción y el nivel de efi-

ciencia, respectivamente. Los feedbacksayudan a destraumatizar las cosas.

FINANCIAMIENTO DE LA 8ACTIVIDAD DEL CLIENTEMuchas empresas tienen el hábito de

ser generosas por demás con sus clientes.Para vender sus productos y/o servicios,acostumbran facilitar la forma de pago,estirando mucho los plazos. En contra-partida, acaban provocando desencajesfinancieros. Como solución, recurren alos financiamientos bancarios, aumen-tando aún más sus costos.

La posición más equilibrada para laempresa es adoptar, siempre que sea po-sible,una política de compra y venta “ca-sada”. Esto significa que debería vender,en prestaciones,en períodos semejantes alos de compra. �

Las dificultades financieras normalmente son la consecuencia de decisiones equivocadas

MML11 48 Marcio 22.05.07 15:08

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ALHAMBRAContacto: Jorge JuliáDuquesa de Almodóvar, 17Muro de Alcoy, AlicanteEspana E-03830Tel: +34 965 530 530 011Fax: + 34 966 516 302E-mail: [email protected]

AMADEUS CASA MUSICALContacto: Luis OstolazaJr Moquegua 801Perú – LimaTel: + 54114248532E-mail: [email protected]

AUDIONETContacto: Paolo GomezJuan Fanning 530Perú – LimaTel: + 5114461388E-mail: [email protected]

BEHRINGERContacto: Mike Van der Logt1 Kim Seng Promenade #08-08Great World City West TowerSingapore 237994Tel: + 65 6845-1800Fax: + 65 6214-0275E-mail: [email protected]

CASA JAYESContacto: Maria Claudia YepesCl 56 # 47-09Colombia – MedellínTel: + 5745129872E-mail: [email protected]

CASA MUSICAL DELGADOContacto: Fernando VeraAv Nicolas De Pierola 231Perú - LimaTel: + 5113329348E-mail: [email protected]

ELIXIR - W.L.GORE & ASSOCIATES DO BRASIL LTDAContacto: Alexandre BudimEdifício Bolsa de Imóveis de São Paulo– Av.das Nações Unidas, 11541 CJ.52CEP 04578-000 São Paulo/SP – Brasil Tel: +55 11 5502-7800 Fax: +55 11 5502-7801E-mail: [email protected]

GIANNINI S/A Contacto: Christian BernardAv. Tranquilo Giannini, 700CEP 13329-600 Salto/SP – BrasilTel: +55 11 4028-8400E-mail: [email protected]

JTS PROFESSIONAL CO. LTDA.Contacto: Dowson YuNo 148, 9th Industry Road, Ta-LiIndustrial ParkTa-Li City – Taiwan- R.O.C.Tel: + 886 4 24938803Fax: + 886 4 24914890E-mail: [email protected]

LIVERPOOL INSTRUMENTOS EACESSÓRIOS MUSICAIS LTDA.Contacto: Sandra SchultzRua Prefeito Jose Bauer, 1361 Três Rios do Sul CEP 89254-100 Jaraguá do Sul/SC – BrasilTel: + 55 47 3273-6125 47 3273-1043 Fax: +55 47 3276-2014E-mail: [email protected]

MANNY’S MUSIC CENTERContacto: Sergio LamasBartolomé Mitre 1250Argentina – Buenos AiresTel: + 541151299700E-mail: [email protected]

METEORO - JPF IND. E COM DE COMPONENTES ELETRÔNICOS LTDA.Contactos: Joca Wurth (exportação) /José Carlos (nacional)Rua Angelo Del Vechio, 1/2/3CEP 07120-210 Guarulhos/SP – BrasilTel: + 55 51 3593-9611 / +55 11 6443-0088E-mail: [email protected] / [email protected] www.amplificadoresmeteoro.com.br

PIÑA MUSICALContacto: Miguel Angel PiñaAv. Lecuna. Reducto a Miranda 69Venezuela – CaracasTel: + 584826343E-mail: [email protected]

PROMÚSICA URUGUAYContacto: Luis MarceloMercedes 1465Uruguay – MontevideoTel: + 5984009720E-mail: [email protected]

ORION CYMBALS Contactos: Jean-Philippe Borra(Exportação) / Marcos Tashikawa (nacional)Rua Emílio Goeldi, 411CEP 05065-110 - São Paulo/SP - Brasil Tel: +55 11 3871-6277E-mail: [email protected] / [email protected]

RMV INSTRUMENTOS MUSICALESContacto: Anselmo Rampazzo / Marcelo SegattiRua Eng. Albert Leimer, 741CEP 07140-020 – Guarulhos SP – Brasil Tel: +55 11 6404-8548E-mail: [email protected] /[email protected]

SABIANContacto: Nadine Metayer219 Main Street – Meductic New BrunswickCanadá E6H 2L5Tel: +1 506 272-2019E-mail: [email protected]

SPECTRAL BALANCE PRO AUDIO & LIGHTINGContactos: Gordon Gerstheimer / Carlos CorreiaRua Quintino Bocaiúva, 1333/ACEP 90440-051 – Porto Alegre/RSBrasilTel/Fax: +55 51 3332-8371Email: [email protected] /[email protected]

STUDIO R ELETRÔNICA LTDA.Contactos: Ricardo Pimenta / Rodrigo SaraivaRua Cocais, 290 – Jardim OrientalCEP 04347-170 São Paulo/SP – BrasilTel: + 55 11 5031-3600 E-mail: [email protected] / [email protected]

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