Revista normas & calidad 102

Diseño: Damar Panji Wijaya, Indonesia

PORTADA:

¡Muéstrame el dinero!Calcular los beneficios de las normasahora es más fácil

El mejoramiento continuode la calidad en la Acreditación Salud

Cereales,alimento de ayer, hoy y siempre

Nivelando el terreno de juego...en el amor y en la guerra

Cambiar para estaren un alto nivel

VilasecaUna tradición de calidad

La calidad en Seguros Mundialcomo aporte fundamental alcrecimiento de la Organización

Negocios

Breves

3

Publi reportaje

6

18

22

Compras sosteniblesen el sector de vigilancia30

36 Gestión de la calidaden el laboratorio clínico

26 X Foro Internacional de laCalidadGestión empresarial del más alto nivel

Los animalesy sus alimentos44

50

56

64

68

76

Editorial

Normas y competenciacon igualdad

Salud y Bienestar

Mundo de hoy

40 Norma técnicade buenas prácticas en cirugía

Casos de éxito

Siguiendo las normas

Actualización de Normas

Normas y Calidad es la revista de colección para ejecutivos, profesionales, expertos, técnicos, profesores, estudiantes y consumidores.

COBERTURA

La revista Normas y Calidad circula dentro del grupo de empresas afiliadas que pertenecen a todos los sectores de la producción en el ámbito nacional. Igualmente, se distribuye dentro de una selección de las más importantes compañías pertenecientes a la industria, el comercio, así como a empresas prestadoras de servicios, organismos del Estado, universidades, el cuerpo diplomático, entida-des relacionadas con el comercio exterior, agencias de publicidad, medios de comunicación, organismos inter-nacionales de normalización y el consumidor en general.

Además, la revista se distribuye en 21 países.

FORMATO

21,0 cm de ancho por 29,7 cm de alto, equivalente al formato A4, según NTC 1001 que corresponde a la norma internacional ISO 216.

La correspondencia, las órdenes de publicidad, el material publicitario, los pedidos para adquisición de ejemplares, las suscripciones y los pagos deben enviarse a nombre de ICONTEC - Revista Normas y Calidad, Carrera 37 52-95 de Bogotá D.C., Colombia.

El Comité Editorial de la Revista Normas y Calidad ICONTEC aclara que las opiniones, comentarios y manifestaciones expresadas en los artículos, avisos publicitarios e informes comerciales son realizados por los autores de los mismos, y ellos son los responsables de su contenido.

COMITÉ EDITORIALAndrea Alba, Germán Nava, Daniel Trillos, Dora Pinzón, Cristina Montenegro

CORRECCIÓN DE ESTILODora Pinzón

INVESTIGACIÓNJuan Camilo Arredondo, Andrea Alba

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNNury Tibasosa R.

ICONTEC

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Germán Nava Gutiérrez

Director de Normalización

Revista Normas & Calidad 3

Editorial

Normas y competanciacon igualdadC

omo ya es tradicional en el mundo, el 14 de octubre se cumplió una nueva fecha del Día Mundial de la Normalización que, en general, se enfoca a reconocer los logros y los alcances

de una actividad que de manera permanente, y con la más amplia y abierta participación, desarrolla documentos que permiten consolidar los avances de la investigación, la tecnología y la experiencia, con el fin de que pueda trans-ferirse y aplicarse por todos, en cualquier lugar del planeta, ya sea como fabricantes, consumidores o como intereses generales. Este año, el mensaje que orienta esta celebración y que han promulgado los tres más reconocidos organismos internacionales de normalización es: “Las Normas permiten igualdad de condiciones para todos”.

Sin lugar a dudas, las normas técnicas son un facilitador para competir, porque su contenido no solamente dispone las mejores prácticas, sino que están elaboradas de tal manera que puedan alcanzarse por los medios, las técnicas y los pro-cedimientos que cada organización disponga, obviamente se deben tener en cuenta las demandas del mercado.

Por otra parte, la normalización permite a las organizacio-nes, con independencia de su tamaño o actividad, tener la posibilidad de basarse en estándares internacionales, a los que se llega por consenso para poder posicionarse y competir en el mercado. Por ejemplo, las normas le dan las claves a las pymes para poder llegar a cualquier mercado, porque les facilitan herramientas probadas y certificables a escala global.

Todos sabemos que el mundo hoy está íntimamente interco-nectado. Diariamente, personas y empresas de todas partes implementan innovaciones, tanto en productos, como en servicios, y en maneras de acercarse y querer satisfacer a sus clientes, tratando de dar respuestas y soluciones en diversos contextos. El comercio es cada día más dinámico y com-petitivo. Por tanto, debemos buscar mecanismos como los de las normas técnicas para acceder a tales innovaciones y seguir vigentes en esta globalización de mercados.

Todo lo anterior, en muchos de los casos, no es ajeno al quehacer de los industriales, posiblemente de la acade-mia y del Gobierno Nacional. No obstante, lo es en menor medida para la mayoría de los consumidores. Por este motivo, desde ICONTEC, seguiremos promoviendo la activa participación de todos los interesados en los procesos de normalización nacional y en la aplicación de las normas, con el propósito de aprovechar sus beneficios, tal como lo

hemos mencionado anteriormente. Si bien esta es una tarea que se debe continuar y profundizar, hoy en día tenemos un nuevo objetivo clave por alcanzar, dadas las condiciones del contexto global, lo cual implica actuar con prioridad en el trabajo normativo internacional, especialmente en las esferas de ISO e IEC, donde hoy hacemos presencia. Esto lo hacemos con grandes posibilidades de dejar huella, hacer sentir nuestra voz y materializar nuestras necesidades y, posiblemente, nuestras limitaciones de desarrollo, en el contenido de las normas que después se convierten en la medida de la competencia en los mercados, donde todos los países actuamos bajo condiciones iguales.

El gran mensaje del Día Mundial de la Normalización para todos los interesados de nuestro país, entre ellos, los afiliados a ICONTEC, grandes aliados y nuestra primera razón de ser como organización, es comprender que las normas son nuestro gran apoyo; sin embargo, también pueden ser nuestra gran barrera para competir, por lo que el mejor camino por el que podemos optar es involucrarnos en su gestión y, de manera proactiva, seguir la ruta de aquellas que son de nuestro interés, para prepararnos en su aplicación. De este modo podemos obtener las ventajas comparativas que nos brinda ser actores vivos y activos de estos desarrollos normativos.

Finalmente, es fundamental reiterar que el gran espectro en el que estamos presentes es el de las normas internaciona-les, y debemos prepararnos de inmediato para aprovechar las ventajas que implica estar en este entorno mundial, sin olvidar tampoco que existen unas reglas y unas condiciones que debemos cumplir y alcanzar para, de manera efecti-va, ser promotores de primera línea en este ámbito de la normalización.

4 Revista Normas & Calidad

Empresas que apoyan este año “La Calidad”


Salud y Bienestar

Son muchos y variados los temas en los que hemos aprendido acerca de la mejora continua. El presente texto propone, sin excesivas pretensiones teóricas, plantear

una estructura ordenada y funcional, a partir de dicho aprendizaje, que permita abordar la tarea de la mejora como un asunto de toda la organización. Entre otros aspectos, vale la pena destacar los siguientes elementos del enfoque de mejoramiento y algunos problemas prácticos que hemos detectado:

l El mejoramiento de la calidad surge de un cuidadoso ejercicio de auto evaluación, en el que se compara la calidad espera-da (estándares) con la situación real de la institución.

l Dicho proceso de comparación debe ser sistemático (continuo, periódico, disciplina-do) y sistémico, es decir, que comprenda a la organización como un todo, incluyendo

El mejoramiento continuo de la calidad

en la Acreditación Salud

Por Carlos Edgar Rodríguez, M.D., Director Acreditación en Salud, ICONTEC.

Al cumplir diez años de operación de la Acreditación en Salud en Colombia, una de las ganancias principales para todos los involucrados y, en especial, para ICONTEC ha sido comprender en forma más sistémica, el abordaje del

mejoramiento continuo de la calidad en las instituciones de salud.

los diferentes estándares asistenciales y los estándares de apoyo, así como las diferen-tes fases del proceso de atención, desde la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, el diagnóstico y tratamiento, hasta la rehabilitación.

l El mejoramiento continuo puede surgir como idea de una o varias personas, pero tiene un contexto. En efecto, ocurre después de un análisis de la situación y como fruto del consenso de los equipos de mejoramiento, que son la clave del éxito del proceso de mejora continua y no de acciones individua-les aisladas.

l El mejoramiento debe abarcar tanto la es-tructura como los procesos y la medición de resultados. Un proceso de mejora centrado tan sólo en uno de los componentes sisté-micos, por ejemplo la estructura, constituye una visión fragmentada.


l A la vez, el mejoramiento continuo y sistémico implica la articulación entre diferentes equi-pos de mejoramiento que deben basar su articulación en conceptos explícitos, para lo cual el abordaje de los ejes de la acredita-ción es una orientación concreta y precisa. La idea es identificar cómo se mejora en cada uno de los ejes, comprendiendo que el mejoramiento debe ser homogéneo y que es necesario contemplar las diferentes características o atributos de la calidad.

l El mejoramiento se desarrolla como una “cas-cada” de información en doble vía, que pue-de originarse desde la alta dirección, a partir del análisis de resultados o de deficiencias de calidad y de otras fuentes de información que detecten problemas. También pueden surgir desde los niveles operativos, en este caso, de los equipos primarios de mejoramiento, que escalan las necesidades y posibilidades de mejora hacia la alta dirección.

l El proceso de mejoramiento no puede ser delegado a un área específica, o convertido en el problema de un único responsable. Precisamente, lo que se requiere es que toda la organización esté al servicio del mejora-miento continuo, como filosofía institucional.

l El mejoramiento es el resultado de un plan explícito que incluye cronogramas,

responsables, acciones concretas y metas específicas.

l El mejoramiento debe ser demostrable, a través de tendencias estadísticas que en las etapas iniciales pueden, incluso, tener comportamientos negativos, en compara-ción con la situación inicial, tal como puede ocurrir en una institución que no registraba antes la ocurrencia de eventos adversos o que tenía un sistema ineficiente de detec-ción de quejas y reclamos.

l Los procesos de mejoramiento continuo requieren tiempo, recursos, prioridades, mediciones, equipos estables y motivados y, sobre todo, mucha paciencia.

l Es posible que un proceso de mejoramiento serio y de largo plazo se deteriore rápida-mente, si la alta dirección no le otorga la importancia o la continuidad requeridas.

l Los tiempos para generar mejoramiento demostrable, a partir de oportunidades de mejora, frecuentemente trascienden las vi-gencias anuales y requieren consideraciones presupuestales y metas que en ocasiones pue-den ser distintas, en cuanto a la temporalidad de las prácticas presupuestales habituales.

l La transformación cultural, en el camino del mejoramiento continuo, es compleja y no se logra de un día para otro. Usualmente hay tropiezos relacionados con la agenda, cambios en el entorno, rotación del personal, insuficiencia de recursos, entre otros.

l La articulación de múltiples posibilidades de mejoramiento puede ser compleja y, a veces, ocasiona confusiones en los líderes de calidad, en los equipos responsables de la operación, en las directivas, e incluso en quienes evalúan la gestión.

A partir de estas observaciones, el mejoramiento continuo de la acreditación ha evolucionado para que las instituciones ganen en su visión sistémica, articulen las herramientas de mejo-ramiento (por ejemplo el aprovechamiento de otros modelos de mejora como el Seis Sigma o las normas ISO), propicien un análisis de riesgos y desarrollen una arquitectura del mejoramiento y una estructura responsable que dé cuenta de la mejora, la monitorice en el tiempo y controle posibles retrocesos. La filosofía de los estándares de la acreditación, contenidos en la versión tres, tiene la siguiente intencionalidad:

l Que la institución tenga un proceso de ca-lidad que genere resultados centrados en

Salud y Bienestar


el paciente, tanto en la dimensión técnica como en la interpersonal, superando la do-cumentación de procesos.

l Que se integre de manera sistémica a las diferentes áreas de la organización, para que los procesos sean efectivos y eficientes.

l Que los procesos de calidad estén integrados en los procesos de la organización y que el mejoramiento se transforme en una cultura.

l Que los procesos de mejoramiento sean sostenibles en el tiempo.

l Que los procesos de mejora generen aprendi-zaje a la organización y al sistema en general.

Por otra parte, los estándares de mejoramiento están pensados en la lógica de ciclos Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA) y un fuerte proceso interno y externo de comunicación y divulgación de las estrategias y los resultados, para generar aprendizaje organizacional y consolidar las me-jores prácticas. A partir de esta dinámica de desarrollo de los es-tándares, hemos propuesto el siguiente esquema de estructura para los equipos de mejoramiento continuo de la calidad en las instituciones de salud que desarrollan el proceso de preparación para la acreditación, con unos objetivos espe-cíficos y unas recomendaciones prácticas de conformación que esperamos sean de mucha utilidad práctica para las instituciones:

l Estructura de los Equipos de Mejoramiento de la Calidad

l El grupo de estándares de mejoramiento de la calidad 154 - 158 busca promover la integración sistémica de las diferentes áreas de la organización, para que los procesos de calidad sean efectivos y eficientes, transfor-men la cultura de la mejora y sea sostenible en el tiempo.

Se propone que la institución estructure el mejora-miento teniendo en cuenta los siguientes niveles:

Primer nivel: equipos primarios de mejoramiento

Objetivo: Implementar y monitorear el cumpli-miento de las acciones u oportunidades del plan de mejoramiento del grupo de estándares correspondiente, aplicables a las áreas o servicios que representan.

Función:

1. Apoyar la gestión del equipo de autoevalua-ción de los diferentes grupos de estándares.

2. Responder por el mejoramiento, implemen-

tación despliegue y divulgación de los están-dares en cada una de las áreas y servicios, de acuerdo con el plan de mejoramiento del grupo de estándares. Esto se verá reflejado en el cumplimiento de cada uno de ellos y en la gestión y el desarrollo de los estándares 74, 87, 102, 118, 129, 139 y 153.

3. Reportar resultados de la implementación y cumplimiento de las acciones del plan de mejoramiento al equipo de autoevaluación del grupo de estándares correspondiente.

TERCER NIVEL

SEGUNDO NIVEL

PRIMER NIVEL

Salud y Bienestar


Estructuración: En la estructuración de los equipos primarios de mejoramiento que apoyarán a los dos equipos de autoevaluación de estándares asistenciales (hospitalario y ambulatorio), la Institución tendrá en cuenta su nivel de complejidad, servicios, tamaño, sedes y necesidades.

Con base en los servicios hospitalarios y ambu-latorios existentes, según sea aplicable a cada institución, se sugieren los siguientes equipos primarios de mejoramiento:

• Equipos Primarios de Mejoramiento Hospitalario

Cada equipo primario de mejoramiento hospita-lario cuenta con un líder y, para su conformación, la cual podrá ser mixta, con integrantes de apoyo administrativo, según complejidad, tamaño, ser-vicios y necesidades institucionales. Se sugiere como mínimo los siguientes integrantes:

Urgencias: Integrado por representantes de urgen-cias de pediatría, urgencias de ginecobstetricia y urgencias adultos.

Hospitalización: Integrado por representantes de los servicios de hospitalización de pediatría, hos-pitalización de ginecobstetricia y hospitalización adultos.

Cuidados Intensivos: Integrado por representantes de UCI Adultos, UCI Pediátrica, UCI Neonatal y UCI de Ginecoobstetricia, si es aplicable.

Cirugía: Integrado por representantes de salas de cirugía, esterilización, anestesia y cirugía ambulatoria.

• Equipos primarios de mejoramiento ambulatorio:

Cada equipo primario de mejoramiento ambula-torio cuenta con un líder y, para su conformación, la cual podrá ser mixta, con integrantes de apoyo administrativo, según complejidad, tamaño, servicios y necesidades institucionales. Se sugiere como mínimo los siguientes integrantes:

Consulta externa: integrado por representantes de consulta médica general, consulta médica especializada y consulta paramédica.

Odontología: integrado por representantes de odontología general y odontología especiali-zada.

Promoción y prevención: integrado por representan-tes de los programas y salud pública.

Oncología: integrado por representantes de qui-mioterapia, radioterapia y cuidados paliativos.

Rehabilitación: integrado por representantes de terapia física, terapia ocupacional, terapia del lenguaje, terapia respiratoria, rehabilitación car-diaca, rehabilitación pulmonar, rehabilitación visual, salud mental y psicología.

Laboratorio Clínico, Patología y Banco de Sangre: integrado por representantes de cada uno de estos servicios.

Imágenes diagnósticas y terapéuticas: integrado por representantes de radiología, ecografía, angio-grafía, resonancia, tac, endoscopia, colonos-copias, electrocardiograma, ecocardiograma, electromiografía y electroencefalografía.

Sedes Integradas en Red: integrado por represen-tantes de las sedes de la institución, en caso que aplique.

La estructuración de los equipos primarios de mejoramiento que apoyarán a los equipos de autoevaluación de los estándares de apoyo (di-reccionamiento y gerencia, gerencia del talento

Salud y Bienestar


humano, gerencia del ambiente físico, gestión de tecnología y gerencia de la información) podrá realizarse si la institución lo considera necesario, de acuerdo con la complejidad, las áreas exis-tentes y necesidades.

Para apoyar a los equipos de autoevaluación de los estándares asistenciales y equipos de autoevaluación de los estándares de apoyo, es igualmente relevante constituir equipos primarios de mejoramiento para los servicios tercerizados, según sea aplicable a la institución.

Segundo nivel: Equipos de Autoevaluación

Objetivo: Planear, gestionar, monitorear y man-tener los avances del plan de mejoramiento de cada Grupo de Estándares, alineados con el Mejoramiento Continuo Institucional.

Función: 1. Apoyar el desarrollo de la gestión del equipo

de mejoramiento institucional.

2. Facilitar y apoyar la gestión del equipo prima-rio de mejoramiento.

3. Responder por los resultados de la implemen-tación del plan de mejoramiento del grupo de estándares respectivo, así como por su despliegue y divulgación a la institución.

4. Reportar resultados de la gestión al equipo de

mejoramiento institucional.

Estructuración:

En la estructuración de los dos equipos de au-toevaluación asistencial (hospitalario y ambula-torio) que apoyan al equipo de mejoramiento institucional se debe tener en cuenta lo siguiente:

Cada uno de los dos equipos de autoevaluación hospitalario y de autoevaluación ambulatorio, cuenta con un líder y su conformación podrá ser mixta, con integrantes de apoyo administrativo, según complejidad, tamaño, servicios y necesi-dades institucionales. Se sugiere como mínimo los siguientes integrantes:

• Equipo de Autoevaluación Hospitalario:

Estará integrado por: líder del servicio de urgen-cias, líder del servicio de hospitalización, líder de la unidad de cuidados intensivos, líder del servicio de cirugía, líder del servicio de laboratorio clínico - patología y banco de sangre, líder del servicio de imágenes diagnósticas y terapéuticas, líder de sedes integradas en red, líder de seguridad del paciente y gestión clínica y líder de promoción y prevención.

Los líderes de los servicios de urgencias, hos-pitalización, unidad de cuidados intensivos, cirugía, laboratorio clínico-patología y banco de sangre, imágenes diagnósticas y terapéu-ticas y sedes integradas en red son, a su vez, los líderes de los equipos primarios de mejora-miento hospitalario, detallados anteriormente en el ítem PRIMER NIVEL / equipos primarios de mejoramiento hospitalario y equipos primarios de mejoramiento ambulatorio.

• Equipo de Autoevaluación Ambulatorio:

Estará integrado por: líder del servicio de consul-ta externa, líder del servicio de oncología, líder del servicio de rehabilitación, líder del servicio de odontología, líder del servicio de laboratorio

Salud y Bienestar


clínico - patología y banco de sangre, líder del servicio de imágenes diagnósticas y terapéuti-cas, líder de sedes integradas en red, líder de seguridad del paciente y gestión clínica y líder de promoción y prevención.

Los líderes de los servicios de consulta externa, on-cología, rehabilitación, odontología, laboratorio clínico-patología y banco de sangre, imágenes diagnósticas y terapéuticas y sedes integradas en red son, a su vez, los líderes de los equipos pri-marios de mejoramiento ambulatorio, detallados anteriormente en el ítem PRIMER NIVEL / equipos primarios de mejoramiento ambulatorio.

l Equipo de Autoevaluación de Estándares de Direccionamiento y Gerencia

l Equipo de Autoevaluación de Estándares de Gerencia del Talento Humano

l Equipo de Autoevaluación de Estándares de Gerencia del Ambiente Físico

l Equipo de Autoevaluación de Estándares de Gestión de Tecnología

l Equipo de Autoevaluación de Estándares de

Gerencia de la Información.

Tercer nivel: Equipo de mejoramiento institucional:

Objetivo: Planear, implementar, monitorear, co-municar y mantener el mejoramiento sistémico y continuo de calidad institucional en el marco de los estándares 154, 155, 156, 157 y 158.

Función:

1. Apoyar la gestión de mejoramiento institu-cional desde las diferentes fuentes (autoeva-luación de acreditación, auditorías internas, auditorías externas, comités, etc.)

2. Evaluar el grupo de estándares de mejora-

miento de la calidad. 3. Integrar y armonizar las diferentes fuentes de

mejoramiento institucional.

4. Monitorear los avances en la implementa-ción de las oportunidades de mejoramiento originadas de las diferentes fuentes de mejo-ramiento.

5. Responder por los resultados de la implemen-tación del plan de mejoramiento institucional, su despliegue y divulgación a la Institución.

6. Reportar resultados de la gestión al director o gerente de la institución.

Estructuración:

El equipo de mejoramiento institucional estará conformado por los mismos integrantes del equipo de autoevaluación de los estándares de mejoramiento de la calidad; tendrá un líder y estará integrado por los líderes de los siguientes equipos de autoevaluación:

l Equipo de autoevaluación hospitalario

l Equipo de autoevaluación ambulatorio l Equipo de autoevaluación de direccionamien-

to y gerencia

l Equipo de autoevaluación del talento humano

l Equipo de autoevaluación de gerencia del ambiente físico

l Equipo de autoevaluación de gestión de tecnología

l Equipo de autoevaluación de gerencia de la información

Este equipo responde por el mejoramiento sis-témico y cuenta con un líder. El líder del equipo de autoevaluación de los servi-cios hospitalarios y el líder del equipo de autoeva-luación de los servicios ambulatorios responderán por el mejoramiento sistémico asistencial.

Los líderes de los equipos de autoevaluación de direccionamiento, gerencia, gerencia del talento humano, gerencia del ambiente físico, gestión de tecnología y gerencia de la información respon-derán por el mejoramiento sistémico de apoyo.


Algunas precisiones finales:

l Uno de los logros principales de este enfoque es articular el mejoramiento continuo de la calidad asistencial, con las actividades que permitan la evolución de los equipos de me-joramiento de los estándares de apoyo. Esto debe redundar en una verdadera sinergia institucional, en beneficio de los usuarios, para superar las dificultades actuales del mejora-miento. Y de esta manera evitar que las áreas o los servicios generen mejoras fragmentadas que no beneficien a todo la organización, o que los avances en unas áreas se vean frus-trados por el escaso desarrollo de otras.

l Es importante que las instituciones tengan en cuenta que esta propuesta de ordenamiento de la mejora continua, que implementamos hace ya dos años, tiene un carácter gradual y no pretende desconocer los avances ac-tuales, los modelos propios y singulares de mejoramiento de las instituciones acreditadas o en proceso. Se trata de ofrecer un modelo ordenado que facilite a las instituciones obte-ner avances importantes en esta materia.

l Las exigencias de mejora de la calidad, con-tenidas en los estándares de mejoramiento, se hacen más evidentes para el caso de las instituciones que desean avanzar hacia la acreditación con excelencia, tal como se ha establecido en las reglas de decisión para el otorgamiento de esta categoría, ya que con esto se garantiza que solamente las instituciones que realmente han avanzado en esta senda, y tienen una verdadera cultura de mejoramiento continuo, sean objeto de acreditación con excelencia.

l En relación con la calificación cuantitativa, es importante precisar que el peso ponderado de los estándares de mejoramiento de la cali-dad (estándares 154 a 158) es de cien puntos: distribuidos en cincuenta puntos para el mejo-ramiento asistencial y cincuenta puntos para el mejoramiento de los estándares de apoyo, lo cual ratifica el interés de la acreditación en salud en la construcción de una cultura de la calidad centrada en los usuarios y en el mejoramiento continuo.

l En el caso de los estándares individuales de mejoramiento que se encuentran al final de cada grupo de estándares (74, 87, 102, 118, 129, 139 y 153) el valor ponderado de cada estándar de mejora es el que le corresponde a cada estándar del respectivo grupo.

l El modelo evaluativo busca abordar el de-sarrollo de este modelo de mejoramiento, a través de entrevistas a los equipos de autoeva-luación (asistencial y de apoyo), al equipo de mejoramiento institucional, y mediante visitas y recorridos a los diferentes servicios de la institución, estrategia que permite verificar los avances de los diferentes equipos primarios.

TERCER NIVEL

EQUIPO DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

SEGUNDO NIVEL

EQUIPOS DE AUTOEVALUACIÓN ASISTENCIAL Y DE APOYO

PRIMER NIVEL

EQUIPO PRIMARIOS DE MEJORAMIENTO (EPM) ASISTENCIALES Y DE APOYO

HOSPITALARIO AMBULATORIODIRECCIONAMIENTO

Y GERENCIA

TALENTO

HUMANO

AMBIENTE

FÍSICOTECNOLOGÍA INFORMACIÓN

EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM EPM

EPM

Salud y Bienestar


Mundo de hoy

¿Cuántas veces se ha retirado de una re-unión, preguntándose si realmente algo va a cambiar en la estrategia de su empresa? Esto es aún más difícil cuando la esencia

es el tiempo y el dinero. Con demasiada frecuen-cia, nos reunimos para profundizar una estrategia

¡Muéstrame el dinero!

Por Elizabeth Gasiorowski-denis

La teoría de que las normas hacen lento el crecimiento es una falacia. De hecho, son una oportunidad económica. ¿Cómo lo sabemos? Gracias a que

estos ahorros y ventajas se pueden determinar. Un método para el cálculo de los beneficios de las normas ahora permite a las empresas ver lo mucho que están

haciendo. Y las cifras son fascinantes.

y evaluar, entre otras cosas, cómo y dónde se pueden ajustar las normas al panorama, y no se logra nada. Eso es frustrante.

Algunos consideran a las normas como un pasa-porte a mercados de exportación; algunos como

Calcular los beneficios de las normas ahora es más fácil


un mal necesario o un aro por atravesar, y otros como el conocimiento valioso de los expertos. Pero en cualquiera de las aristas que usted se encuentre, tendrá que admitir que pocas veces las normas se describen en números. Tomemos, por ejemplo, el porcentaje de aumento del cre-cimiento de las ventas o el PIB que puede resultar de su uso. Sabemos que los números lo dicen todo, y más aún cuando están acompañados por el símbolo del dólar o del euro.

Pero, ¿es posible cuantificar los beneficios que aportan las normas? La respuesta es sí. Las nor-mas tienen un impacto directo en el resultado final, que se puede calcular. El costo de la nor-malización ha sido siempre relativamente fácil de determinar, pero el cálculo de los beneficios fue mucho más complicado, hasta hace poco.

Respaldado por la demanda

Ahora puede ver cómo su empresa puede eva-luar y comunicar los beneficios económicos de las normas, y determinar exactamente cuáles áreas, probablemente, den lugar a los más altos beneficios. Éste ha sido el foco de un estudio realizado por ISO y sus miembros, el cual arro-jará resultados a largo plazo. Allí, alrededor de 30 empresas, e incluso un sector completo de la industria, han analizado la manera en que se utilizan las normas y han calculado los ahorros realizados. Desde una fábrica de cerveza rusa apasionada por la calidad, hasta una pequeña empresa alemana en el negocio de la tecnología de posicionamiento, los números proporcionan una lectura interesante.

Por supuesto, el panorama es muy diverso, con diferentes experiencias, según el tamaño de la empresa, el sector y el uso de las normas. Las empresas encuestadas varían, se pueden hallar unas pequeñas, con 25 empleados y una factu-ración anual de ventas de alrededor de USD 4,5 millones, y también hay unos conglomerados de varios miles de empleados con un ingreso anual de más de USD 1,5 billones. Operan en una varie-dad de sectores como: alimentos, construcción y telecomunicaciones. No obstante, para todas estas empresas se observaron beneficios, por lo general, de entre 0,15 % y 5 % de los ingresos anuales de ventas que obtiene una organización.

Singapur canta alabanzas

La otra noticia importante, resultado de los es-tudios, es el impacto que se ha generado en un sector de la industria. Un ejemplo de ello es la construcción en Singapur. Hace varios años,

el sector de la industria, que mueve miles de millones de dólares, introdujo la primera norma nacional de TI, SS CP 83, una norma CAD para di-bujos técnicos. La norma mejoró la productividad y eficiencia de los procesos de trabajo dentro de la industria, permitiendo el intercambio de pla-nos y la exitosa puesta en marcha de CORENET (Red de Construcción e Inmobiliarias), para la presentación de planos, con miras a la revisión y aprobación por los organismos reguladores.


l Ahorro de costos y esfuerzos por tener que preparar planos para discusiones y presen-taciones de proyectos.

l Tiempo dedicado a la interpretación de los

planos.

l Ahorro de costos por hacer una transición del papel a los medios electrónicos.

l Ahorro por la reducción de la puesta en marcha.

l Transferencia de conocimientos técnicos de empleados de una empresa a otra.

La experiencia de Singapur destaca los benefi-cios de utilizar una norma unificada para toda la industria. Desde el diseño y la fabricación, hasta la distribución y la comercialización, todos los as-pectos de los productos y servicios de la industria se vieron afectados, en algún momento, por la normalización. La implementación de CP 83, junto con la habilitación de la presentación en línea de CORENET, mejoró significativamente la comunica-ción y la coordinación entre las partes interesadas en el proceso de diseño, y ayudó a lograr impor-tantes beneficios económicos. Para éstas y otras compañías, invertir fondos de la empresa en la normalización fue una buena decisión. Fue clave para elevar la productividad y la eficiencia en toda la cadena de valor de la construcción.

Los números lo dicen todo

Durante la última década, ha surgido un crecien-te interés por calificar y cuantificar los beneficios económicos y sociales de las normas. Pero, ¿de cuánto impacto estamos hablando? Una serie de estudios recientes, llevados a cabo en Alemania y el Reino Unido, apuntan a una relación directa entre el uso de las normas y el crecimiento eco-nómico, la productividad laboral, la capacidad de exportar y más.

Un estudio realizado en el Reino Unido por el Departamento de Industria y BSI, el miembro de ISO para el país, ha estimado que las normas contribuyen en GBP 2,5 mil millones a la eco-nomía del Reino Unido y atribuye a las normas 13 % de la mejora de la productividad laboral en los últimos años. Del mismo modo, DIN, el miembro alemán de ISO, ha determinado que los beneficios de las normas representan el 1 % del Producto Interno Bruto (PIB). Estudios similares en Estados Unidos, Australia o Canadá corroboran estas conclusiones.

Tomado de Revista ISO focus. Edición #106,septiembre – octubre, 2014. Página 6 – 13.

De manera que la industria aplica CP 83, en toda su cadena de valor para los dibujos técnicos en el diseño, planificación, operación, prueba y puesta en marcha. El uso de la norma posibilita el intercambio de dibujos técnicos electrónicos entre diferentes arquitectos, empresas de ingeniería y diseño, superando la necesidad de impresiones de planos y de volver a diagramar cuando existe la necesidad de realizar modificaciones.

Los beneficios abrumadores hicieron inclinar la balanza: un ahorro económico de aproximada-mente SGD 320 millones (USD 250 millones) en el sector de la construcción de Singapur (entre 2003-2012). Entonces, ¿de qué manera contri-buye la norma a la rentabilidad económica de la industria?

En pocas palabras, los beneficios derivados resultaron en:

Mundo de hoy


Abrir el terreno

Con las Normas Internacionales, ya no se dejan los negocios al azar. Las normas actúan como herramientas poderosas para compartir buenas prácticas, y esto deja a las pymes mejor equipa-

das para desarrollar productos que cumplan las expectativas del mercado, superen las barreras comerciales artificiales y obtengan un punto de apoyo en el mercado internacional. Ahora las pymes pueden llegar, al menos al margen del terreno de juego.

en el amory en la guerra

No todo vale en el amor y en la guerra… o en los negocios. En la actual economía global, no todas las empresas son iguales: muy a menudo, las pequeñas y las

medianas (pyme) carecen de las armas adecuadas y de los recursos financieros para competir equilibradamente en el mercado global. Y por eso los grandes grupos toman la mayor parte del mercado, ganando millones y ampliando su

base de clientes. ¿Injusto? Ciertamente, pero no sin remedio.

Nivelando el terreno de juego…

Por Vivienne Rojas

Mundo de hoy


Mundo de hoy

Al establecer el marco para la competencia leal, y limpiar el camino para el crecimiento, las normas allanan el terreno de juego para las empresas y las economías de todo el mundo, garantizando que todos cumplan con las mis-mas reglas.

Este es el tema elegido para el Día Mundial de la Normalización de este año. El evento anual, que se recuerda cada 14 de octubre, rinde homenaje a los miles de hombres y mujeres de todo el mundo que desarrollan normas voluntarias para el pro-greso y el bienestar de las sociedades. Pero este día también proporciona la oportunidad perfecta para que todos nosotros pensemos acerca de los beneficios que aportan las normas a nuestra vida cotidiana, la economía de mercado y para el buen funcionamiento de los asuntos públicos.

Abierto a todos

Una oportunidad para pensar y ser creativos. El evento del Día Mundial de la Normalización es apoyado por una identidad visual común un cartel, utilizado por los organismos nacionales de normalización de todo el mundo para organizar eventos en sus países. Queríamos conocer sus ideas sobre nuestro tema elegido, invitándolos a unirse a nuestro concurso de carteles del Día Mundial de la Normalización 2014, mediante el cual preguntamos a los jóvenes qué significa para

ellos “nivelar el terreno de juego”. Y recibimos unas 200 propuestas, una respuesta que no nos defraudó.

Y el ganador es…

Elegir entre tantos diseños de alta calidad hizo que la decisión fuera difícil. Pero este año, el pre-mio fue para Damar Panji Wijaya, un estudiante de comunicaciones, de veinte años de edad, proveniente de Indonesia. Sobre la inspiración detrás de su diseño, el galardonado explicó que: “Estaba buscando una imagen que abarcara tanto la ‘igualdad de oportunidades’ como los elementos del ‘juego’, y se me ocurrió un dado con los mismos números en todas las caras. Intenté también mantener la simplicidad en mi diseño, de modo que sea más fácil para que las personas se centren en el mensaje.”

El Día Mundial de la Normalización es coor-dinado por ISO, la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) y la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU). El evento se centra en el impacto positivo que tienen las Normas Internacionales en nuestras vidas en los ámbitos sociales, económicos y ambientales.

Tomado de Revista ISO focus. Edición #106 Septiembre – Octubre 2014. Página 22 y 23.


Negocios

Gestiónempresarialdel más alto nivel

El evento se llevó a cabo durante los días 27, 28 y 29 de agosto, en Cartagena de Indias, su nombre fue X Foro Internacional de la Calidad: “Nuevos retos para la ges-

tión empresarial”. En esta oportunidad, el tema central fue la actualización de las normas ISO 9001 y 14001, así como la transición de OHSAS a norma ISO, lo cual generó un gran interés en los más de 1.200 asistentes.

Si bien ese fue el eje central del Foro, el lideraz-go, la sostenibilidad, la gestión del cambio y del riesgo fueron temas que causaron un profundo impacto, debido a la importancia que tienen para comprender todos los avances que se están pre-sentando en las actualizaciones de estas normas, que son las más utilizadas por las organizaciones.

Líder, un gestor que inspira

Isaac Sheps, Director Ejecutivo de la Cervecera Carlsberg, compartió algunas de sus experiencias en la industria y definió el liderazgo como “un proceso de influencia social, a través del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de otros para alcanzar un objetivo colectivo”. En este orden de ideas, el liderazgo se constituye en un aspecto esencial para darle movimiento a ese gran en-granaje denominado empresa.

Desde 1996, ICONTEC Internacional ha dado a conocer su misión de contribuir a la generación de confianza en la sociedad, a través del Foro Internacional de la Calidad que, en este año,

cumplió su décima versión.

Tanto Sheps como otros conferencistas destaca-ron el papel preponderante que desempeñan los líderes de las organizaciones, no sólo para la implementación exitosa de sistemas de la cali-dad y la consecución de metas, sino para que su “activo” más importante, las personas, sientan que son valoradas, dignificadas e identificadas con la empresa, de tal manera que vean en la organización, el escenario perfecto para hacer realidad sus objetivos y sueños personales, en la medida que éstos están alineados con los de la institución. El Director Ejecutivo de Carlsberg fue uno de los ponentes del Panel de Liderazgo que se realizó en el Foro. Durante su exposición, dejó una enseñan-za para todos los gerentes, pues según él, cada uno de ellos debe ser un líder que establezca los objetivos, motive, ayude al desarrollo de las personas, comunique, mida y analice. Así mismo, en la Estructura de Alto Nivel que ca-racteriza esta actualización de las normas recae gran parte de la responsabilidad en los directores de las empresas, porque son ellos los responsables de participar activamente y de asegurarse que su equipo trabaje de la manera adecuada para obtener la mayor eficiencia en la consecución de la calidad que se logra, entre otras cosas, a través de la implementación de los sistemas de gestión.

Isaac Sheps, Director Ejecutivo de laCervecera Carlsberg.


Sostenibilidad: un camino hacia el desarrollo integral Este término abarca varios aspectos que conver-gen en una sola idea: el crecimiento integral de las empresas, el cual debe generar un efecto significativo en el desarrollo social. En el panel de sostenibilidad que se llevó a cabo durante el X Foro Internacional de la Calidad, los ponentes hablaron de esos temas fundamentales que forman parte de ese amplio concepto: Global Report Iniciative (GRI), Pacto Global, la situación actual de los acuerdos internacionales relacio-nados con el cambio climático, los mercados de carbono y las estrategias que ha desarrollado el gobierno colombiano respecto al tema, y Dow Jones Sustainability Index. Los reportes de sostenibilidad se han converti-do en una tendencia creciente. En efecto, en Colombia, 78 de las cien empresas más grandes han entendido la importancia de elaborar esta clase de informes. Sin embargo, para dar un sen-

tido a esta interesante práctica, Ernst Ligteringen, quien fue director ejecutivo de Global Report Iniciative (GRI), aseguró que “La sostenibilidad es un objetivo o un destino, más que un estado permanente. Es algo que la organización debe alcanzar, pero de acuerdo con su propio contex-to. No es un asunto tan sólo para recibir certifica-ciones, sino que debe servir a la organización”. Con este concepto claro resulta fácil compren-der que las relaciones cambiantes en el entorno afectan a las empresas, ya que éstas tienen múltiples interacciones en todos los niveles: con la producción, con el mercado de consumo, con la parte financiera y la ambiental, los accionistas y otros grupos de interés. Ligteringen, en su presentación, aclaró que si bien toda empresa debe cumplir la función de produ-cir ganancias, también tiene una función social. GRI trabaja de la mano del desarrollo sostenible y brinda las herramientas para que las organi-zaciones alcancen las metas relacionadas con este tema.

La era de transparencia Por su parte, Sarah Bostwick, Manager Reporting en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, hizo una importante intervención donde dio a conocer los fundamentos y la razón de ser de esta iniciativa, que también es conocida como Pacto Global. El Pacto Mundial define la sostenibilidad corporati-va como una forma de hacer los negocios, de tal

“Para ser un líder, todos deberían seguirme con pasión y no con temor, siempre avanzando a alta velocidad,

porque somos ganadores, ya no principiantes. ¡Así que todos: a bordo

del tren y mantengamos el éxito!”.

Isaac Sheps

Panel de sostenibilidad. De izquierda a derecha: Adriana María Alonso, Directora Regional Antioquia, Chocó y Eje Cafetero de ICONTEC; Sarah Bostwick, Manager Reporting en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas; Carlos Naranjo, Director División Sostenibilidad, Gaia Servicios Ambientales; Piedad Monsalve, Gerente de Comunicaciones Grupo Argos.

Negocios


manera que genere valor en lo económico, social, ambiental y ético. Esto tiene una gran trascenden-cia, ya que en los últimos años se ha evidenciado una convergencia entre diversos sectores. De igual manera, Botswick manifestó que la sostenibilidad está estrechamente ligada con la calidad. “La idea es obtener un crecimiento ren-table, una productividad de recursos que pueda generar equidad y progreso social y gestión de riesgo, que redunde en la protección del medio ambiente”, aseveró la panelista.

Es así como las empresas, a escala mundial, se comprometen con el Pacto Global, con diez principios basados en: derechos humanos, rela-ciones laborales, medio ambiente y anticorrup-ción. Además, el compromiso incluye emprender una labor de comunicación, mediante la cual se dé a conocer todos los avances alcanzados en la implementación de acciones alineadas con estos principios. Cada año, la publicación debe estar disponible para consulta del público.

Avanzar: gestión para el cambio

Todas las organizaciones, sin importar su tamaño o su razón de ser, afrontan transformaciones para estar a la vanguardia de la modernidad. En este sentido, y con el fin de dar pasos certeros hacia la implementación de sistemas de gestión de la calidad es necesario entender que la gestión del cambio es esencial para ese proceso.

Alka Jarvis, gerente de calidad de la empresa de Software Cisco Systems CA, y auditor líder certifi-cado de calidad (ISO 9001), presentó este tema e indicó que algunas de las transformaciones más frecuentes y significativas que puede experimentar una empresa son cambio en: el proceso, en el cronograma, en el presupuesto, en el alcance y en el proyecto, para lo cual también es necesario tener en cuenta cinco pasos para dar lugar a esas transformaciones que pueden ser trascendentales en el crecimiento y progreso de la compañía.

“No solamente se debe alcanzar una sostenibilidad económica, sino que es necesario lograr un equilibrio de esa sostenibilidad

financiera con el desarrollo social y con la responsabilidad con el

medio ambiente”.

Piedad Monsalve, Grupo Argos

Alka Jarvis, gerente de calidad de la empresa de Software Cisco Systems CA, y auditor líder certificado de calidad (ISO 9001).

Todos estos temas, abordados por expertos de gran reconocimiento en el país e internacionalmente, constituyeron una de las razones principales por las que el X Foro Internacional de la Calidad fuera un éxito y tan sólo una antesala para la siguiente versión de este evento que se llevará a cabo en 2016 y que, como es costumbre, tendrá un eje temático que aportará a la evolución de las empresas en su firme intención de emprender o seguir una ruta hacia la calidad, la sostenibilidad y la gestión integral, aspectos que indiscutiblemente las destacarán y marcarán el punto de diferencia.

En cinco pasos, una gestión exitosa del cambio

1. Iniciar el cambio: en esta etapa se define el cambio que se va a realizar y se identifica el equipo de gestión. Aquí resulta inminente convencer a toda la organi-zación de la necesidad de efectuar un cambio y de las implicaciones que tendría no llevarlo a cabo. Una vez se alcanza este logro, hay que establecer fechas claras.

2. Gestionar el cambio: esto implica desarrollar los planes de gestión de cambios, emprender acciones e implementar planes concretos. En esta etapa, el líder debe encargarse de preparar a las personas para el cambio y hacer un análisis exhaustivo de los factores que inciden en la resistencia a ese cambio. También es importante hacer énfasis en los éxitos individuales y grupales que se han alcanzado. 3. Hacer seguimiento al cambio: hay que asegurarse de que haya éxito, a través de un análisis posterior al desempeño. Esta labor se puede enriquecer con la re-colección de datos y la implementación de medidas para esa gestión del cambio. 4. Sostenimiento: requiere desarrollar una estrategia a futuro, con el fin de hacer un seguimiento al ajuste de las personas a los cambios. De igual manera, es de vital importancia que esas transformaciones se evidencien en el diario vivir. 5. Tomar medidas: se debe hacer énfasis en el enfoque que se le va a dar al cambio.


Las compras sostenibles consisten en esta-blecer un proceso mediante el cual la orga-nización puede satisfacer sus necesidades de suministro de bienes y servicios de forma

tal que obtenga, por su dinero, beneficios, no sólo para sí misma, sino también para la sociedad y la economía, mientras que minimiza los daños causados al medio ambiente. Todo esto implica, necesariamente, una combinación de todos los criterios que se mencionaron anteriormente. Aquí se cuenta la experiencia de aplicar eva-luaciones con base en la Guía ISO 26000:2010, realizadas por solicitud de la Empresa para la Seguridad Urbana de Medellín (ESU), como par-

Por Ing. Luis Javier Duque Orozco, Profesional Educación ICONTEC

Compras sostenibles en el sector de vigilancia:

Todas las empresas afrontan el desafío de escoger al “mejor” proveedor. Históricamente

se ha contado con diferentes herramientas que van desde el simple componente económico, el cumplimiento legal, la calidad o la conformidad

técnica, hasta herramientas más refinadas como las compras sostenibles.

te del proceso para seleccionar siete aliados estratégicos en el campo de la seguridad pri-vada para las sedes externas del Municipio de Medellín. La Empresa para la Seguridad Urbana de Medellín (ESU), es una compañía industrial y comercial del Estado, propiedad del municipio de Medellín, que se especializa en logística para la seguridad pública y, desde Medellín, atiende en este momento a varios municipios del país. A través del modelo que se presenta a continuación se han impactado, de manera positiva, más de 2.5000 personas en Medellín. Este logro fue alcan-zado por los guardas de seguridad de las empresas que hacen parte de la alianza, y sus familias.

Un poco de historia En 2011, la Empresa manifestó a ICONTEC la necesi-dad de realizar un proceso de selección para siete empresas de seguridad privada, bajo la figura de aliado estratégico. La selección traería grandes be-neficios económicos para las empresas elegidas, ya que les permitiría participar de un negocio que resultaría, en gran manera, interesante para ellos.

No obstante, si se tienen en cuenta las característi-cas particulares del servicio de vigilancia privada,

Ejemplo deresponsabilidadsocial aplicada

Negocios


donde existen riesgos latentes de violación de las prácticas laborales que están relacionadas con las jornadas y las condiciones de trabajo, así como con las prácticas de remuneración, por el entorno en que se prestan los servicios. Existen también ries-gos de corrupción, violación de derechos huma-nos. Por esto, la metodología para la evaluación y la selección de estos aliados estratégicos debería tener en cuenta los criterios antes mencionados.

En la búsqueda de referentes internacionales probados y validados, en ICONTEC se elaboró una herramienta basada en la Guía ISO 26000: 2010, la cual fue presentada y aceptada por ESU. Con base en ella, se construyó la primera “Cartilla para evaluación de proveedores de la ESU”, la cual se constituyó en parte integral del acuerdo contractual entre ESU y sus aliados.

Descripción del proceso de evaluación El proceso realizado en el año 2011 incluyó las etapas de diagnóstico, capacitación y primera evaluación. En el diagnóstico se les dio a conocer la he-rramienta y la metodología a las empresas de vigilancia. Como era de esperarse, los resultados no fueron los más altos. Por esta razón, se dio inicio a la etapa de formación en la que, de manera teórica, se abordaron los temas rele-vantes para la responsabilidad social, teniendo en cuenta las siete materias fundamentales de la ISO 26000: Gobernanza, Derechos Humanos, Prácticas Laborales, Medio Ambiente, Prácticas Justas de Operación, Asuntos de Consumidores y Participación Activa y Desarrollo de la Comunidad.

En la información que se obtuvo como resultado del análisis se identificaron algunas brechas. Con estos datos, sumados a los componentes teóricos impartidos en las capacitaciones, las organizaciones tuvieron dos meses para cerrar esas brechas y prepararse para recibir la primera evaluación de la relación contractual con ESU, ya que se requería un puntaje mínimo para continuar como aliado y, una vez clasificado, los puntos sacados servían también para que, mediante la participación porcentual en la suma total de las calificaciones de todas las empresa, se distribuye-ran los puestos de trabajo y el valor del contrato.

Además, el informe entregado por ICONTEC a las empresas muestra una radiografía de su estado actual en los temas de responsabilidad social que está incluido en la norma ISO 26000 y en la Cartilla de Proveedores de ESU. Un ejemplo de la información presentada a las empresas se muestra en el siguiente gráfico:


En una segunda etapa, en 2012, y con el propósito de dar continuidad y fortalecimiento al proceso de evaluación, se incluyó un espacio para la consulta de los grupos de interés más relevantes para las organizaciones y, teniendo en conside-ración la diferencias en los tamaños y número de clientes de las empresas evaluadas, se utilizó una herramienta estadística para la definición de los tamaños muéstrales.

En esta segunda evaluación las empresas selec-cionadas fueron:

1. Miro Seguridad

2. Expertos Seguridad

3. Seguridad de Colombia Antioquia Segdecol

4. Seguridad Record de Colombia: Segurcol

5. G4S

6. Seguridad Las Américas

7. Seguridad Atlas

En una tercera etapa, en el año 2013, el trabajo realizado por las empresas, mediante la pre-sentación del Reporte de Sostenibilidad siguió la metodología GRI G3.1. En este informe se comunicó, a los grupos de interés, las activida-des y los resultados obtenidos en la gestión en

responsabilidad social. El reporte fue verificado por ICONTEC.

Así mismo, a mediados de ese año, se llevó a cabo el primer Foro Internacional en Responsabilidad Social y, en el marco de este evento, se organizó un panel al que fueron invitados los aliados es-tratégicos para que, en compañía del Gerente de ESU, el coronel Ricardo Salgado, contaran sus experiencias a los asistentes.

En la cuarta etapa, en el año 2014, se llevará a cabo la tercera evaluación, con el fin de fortalecer los criterios al incluir algunos ítems de normas adi-cionales como la SA 8000 y la ISO 9004. De igual manera, se ejecutará una consulta de grupo de interés, en donde se combinan herramientas pre-senciales y encuestas por Internet. Para este año, las empresas que forman parte de la alianza son:

1. Miro Seguridad

2. Expertos Seguridad

3. Seguridad de Colombia Antioquia Segdecol

4. Seguridad Record de Colombia. Segurcol

5. G4S

6. Seguridad Las Américas

7. Dogman

Para Segurcol ha significado incorporar en nuestro sistema de gestión criterios que van más allá del beneficio eco-

nómico de la actividad empresarial, teniendo en cuenta también el impacto derivado de la actividad en los ámbitos social y ambiental. Es así como se han venido desarrollando programas sostenibles que han garantizado a la organiza-ción y a los diferentes grupos de interés una mejor calidad de vida, que se traduce en bienestar y en un entorno de trabajo enfocado a una sana competencia. Segurcol, al ser una empresa socialmente responsable, ha establecido principios corporativos que han permitido dar prioridad a

En este proceso, Seguridad de Colombia Antioquia Ltda ha sabido integrar adecuadamente la Responsabilidad

Social (RSE), en su estrategia de mediano y largo plazo, el cual nos da grandes posibilidades de conseguir ventajas competitivas, que nos faciliten mejor posicionamiento estratégico. Para nuestra empresa, el proceso estratégi-co centrado en los grupos de interés, nos da un modelo de dirección que nos sirve para analizar la importancia de dichos grupos en la consecución de los objetivos

conceptos tan importantes como lo son las tres dimensiones: social, económica y ambiental. La organización ha gana-do prestigio y posicionamiento como empresa confiable, atrayendo la mirada de clientes, lo que ha conllevado a beneficios económicos y comerciales evidentes, pero que a su vez han generado a corto, mediano y largo plazo un compromiso por parte de todos sus grupos de interés hacia la organización, por lo que se crea un beneficio en pro del desarrollo empresarial en sus tres dimensiones.

Ada Luz Bonilla, Gerente General.

Testimonio de Seguridad RECORD DE COLOMBIA

marcados. Este proceso estratégico de Seguridad de Colombia Antioquia Ltda, parte de la misión, visión y ob-jetivos enunciados desde una perspectiva social para, a continuación, formular, programar y controlar la estrategia organizacional. Las personas impactadas se resumen en 105 clientes, 25 proveedores, 900 empleados, 3600 miembros de familia.

Ana Velásquez, Secretaria General.

Testimonio SEGURIDAD DE COLOMBIA ANTIOQUIA LTDA.

Negocios


Estructurar Miro Social, con un marco de referencia como es la ISO 26000, significó trascender en lo que la

compañía consideraba importante y entender que no es sólo desarrollar programas aislados, sino que es primordial conocer las expectativas de las partes interesadas para orientar dichos programas en la obtención de beneficios que dieran respuesta a dichas expectativas. Para Miro Seguridad implementar la Responsabilidad social fue un trabajo de conciencia que significó analizar el impacto de las actividades que se desarrollan y, lo más importante, darle a entender que los programas de RS eran más que filantropía; ahora forman parte de la gestión social que como empresa hemos decidido realizar y que hoy hacen que la compañía tome decisiones pensando siempre en generar impacto sobre las partes interesadas.

Los grupos de interés fueron el punto de partida para conso-lidar Miro Social. Definirlos fue fácil, ya estaban identificados dentro de los tres pilares que enmarcaba el programa en el año 2011 y, de hecho, ya se habían definido actividades orientadas a impactar dichos grupos de interés.

Conocer las expectativas de estos grupos de interés no fue tarea fácil. Escuchar cómo nos perciben y cómo nos ven las partes interesadas, era entender que por más acciones que se hicieran, quizás los impactos no eran los espera-dos. Finalmente esas expectativas que enriquecieron el programa Miro Social, formaron parte de las definiciones y reorientaciones de los programas que como empresa se habían definido y se convirtió en el punto de partida para lograr aumentar el impacto y la cobertura en las partes interesadas.

Para 2013 se tiene el siguiente análisis de las personas impactadas en las mejoras de RS:

l El 95 % del total de los empleados recibieron capaci-tación en derechos humanos.

l 2.577 horas de formación en Derechos Humanos, donde se logró un total de 5.026 personas entre em-pleados, proveedores y clientes.

l Para el año 2013 se dictaron 866 horas de capacita-ción, en el ámbito nacional, de las cuales 814 eran operativos y 52 administrativos.

l No se presentaron incidentes por discriminación de personal o violación a los derechos humanos.

l Se reconoció a 52 guardas que por su desempeño en el puesto, el cumplimiento de las labores, la oportuni-dad en su gestión y los reportes emitidos, así como el compromiso con la compañía, se hace merecedor de reconocer ante su familia esta labor tan apremiante y exigente que se realiza día a día.

l El 100 % de los proveedores que actualmente tiene Miro Social son nacionales.

l Participaron 1200 personas en actividades como Jornadas de salud, fiesta de los niños, actividades de emprendimiento y demás, en donde los empleados participan con sus familias.

Catalina Flórez, Sistema de gestión.

Testimonio MIRO SEGURIDAD LTDA.

En Expertos Seguridad Ltda. hemos definido la gestión estratégica empresarial en el Desarrollo Sostenible, fun-

damentado en nuestro capital humano como generador de cambio en nuestras operaciones y entorno, basados en el principio de que el planeta requiere de un cambio de conciencia en los modelos productivos que reúnan las condiciones necesarias para que las futuras generaciones tengan un modelo mental claro, en cuanto a que se puede producir de manera exitosa, conservando y recuperando el medio ambiente y aportando de manera sostenida al desarrollo social.

Avanzamos en la ejecución de acciones empresariales que ayudan a materializar nuestra convicción de crecer organizacionalmente con sostenibilidad, pues entende-

mos y asumimos que la Responsabilidad Social es la única opción para resolver la paradoja que existe entre crecer económicamente y aportar a un sistema social y am-bientalmente sostenible. Encontramos en nuestro objeto social un papel sumamente importante en la sociedad, porque al cumplirlo, le aportamos a todos nuestros gru-pos de interés, permitiéndoles desarrollar tranquilamente sus actividades y, día a día, hacemos un gran aporte a nuestro país.

En total, con este proceso hemos impactado 2.711 per-sonas, teniendo en cuenta procesos de rotación, trabajo segmentado con grupos de interés, entre otros.

Carolina Baena Zapata, Comunicadora Social.

Testimonio EXPERTOS SEGURIDAD LTDA.

Negocios



Como consecuencia, el laboratorio y sus profesionales asumen un papel que se relaciona con múltiples ámbitos dentro del mismo servicio, los cuales

deben funcionar con un engranaje sistemático, cuyo objetivo es garantizar la labor como apoyo diagnóstico, con el máximo estándar de calidad y eficiencia.

Por Andrés HernándezVelandia, M. D., Bact MSc.,Profesional de Normalización,ICONTEC.

El laboratorio clínico participa de manera fundamental y estratégica en el proceso de promoción y prevención, diagnóstico,

tratamiento y seguimiento a usuarios y pacientes que asisten al médico con variados

motivos de consulta.

Algunas herramientas que fortalecen el des-empeño de la labor diaria de los laboratorios clínicos son la implementación, la apropiación y el seguimiento de un grupo de estándares cuya referencia internacional validada buscan que se cumplan los objetivos de trabajo en lo que al laboratorio clínico se refiere.

La calidad dentro del laboratorio clínico, así como cualquier otra unidad de negocio, debería ser contemplada como parte de un sistema de gestión definido y establecido. En la actualidad, la calidad se entiende como una estrategia que integra múltiples recursos, razón fundamental para que los laboratorios clínicos y sus profesio-nales se apropien de términos como calidad integral, para que la calidad analítica no sea el único y exclusivo foco de atención.

Una visión integral

Un sistema de gestión de la calidad dentro de un laboratorio clínico busca integrar las partes que, una vez acopladas entre sí, facilitarán el desempeño de su labor, en términos puntuales, como garantía de la calidad, la trazabilidad, la oportunidad, la eficiencia y la exactitud. Estos factores, vistos desde el interior de la unidad de negocio se esperan como resultado, después de una efectiva planeación estratégica, dismi-nución de costos de no calidad, aumento de la rentabilidad, oportunidad de mejora y evaluación cuantificable que refleje un panorama tan gene-ral como específico, en términos del usuario y el paciente quienes son los clientes externos de esta unidad de negocio. En este sentido, se espera una tasa de satisfacción global muy cercana a la meta establecida por la propia organización, entendiéndose como un indicador que real-mente permita valorar el grado de cumplimiento respecto a lo planificado.

en el laboratorio clínico

Gestión de la calidad


El sistema de gestión de la calidad concebido para el laboratorio clínico, contempla todos los procesos estratégicos y de apoyo, los cuales son núcleo de atención para lograr los objetivos reales de esta unidad de negocio. La responsabilidad del desempeño no recae sobre sólo una persona en especial, sin embargo, sí debe existir un líder identificable que compile y estructure la múltiple información que puede llegar a recibirse.

En términos de recursos, la plataforma fundamen-tal y base estratégica de desarrollo, se encuentra en el equipo humano, el cual debe acoplarse a una serie de requisitos que no se deben ver como restrictivos para un profesional determinado, ya que si éste no los cumple, la organización debe estar en capacidad de proveer los medios para su desarrollo y cumplimiento, y así garantizar for-malmente la idoneidad técnica, científica y ética de los profesionales y auxiliares que forman parte del laboratorio clínico. La capacitación perma-nente basada en necesidades detectadas, la evaluación de desempeño en términos técnico-científicos y actitudes éticas propias de su labor son algunas de las estrategias que se plantean dentro de un sistema de gestión organizado e implementado.

Para ser los mejores…

Un laboratorio clínico ideal es aquel que cuenta con tecnología de vanguardia y en el cual los instrumentos, los equipos y los sistemas semi o automatizados no cuentan con autonomía propia y son permanentemente controlados por el recurso humano. Dentro de este contex-to, el sistema de calidad propuesto para un laboratorio clínico, en términos de analítica, busca llegar al grado mínimo de error que, de alguna manera, se garantiza con una tasa de manipulación manual escasa y en situaciones específicas.

No obstante, la idoneidad del profesional del laboratorio se debe encontrar a un nivel que le permita la autonomía y el poder de decisión frente a los procesos y los resultados emitidos por un instrumento analítico, normalmente utilizados en la rutina del laboratorio clínico. La tecnología de esta unidad de negocio, re-quiere atención permanente, con estrategias planificadas y, en algunos casos, no esperados; actividades correctivas, las cuales, en ambos casos, se derivan de procesos y procedimientos referentes a sistemas metrológicos internos, con una expansión a programas inter-laboratorio, programa de mantenimiento del recurso tec-nológico acorde a las necesidades de los instrumentos, según los requerimientos de los mismos usuarios.

El proceso consecutivo desde la recepción de una muestra para analizar (condiciones pre-requisito), el análisis de la muestra, según lo re-querido (condiciones analíticas) y emisión de un valor resultante posterior al análisis (condiciones post-analíticas), son los elementos que integrados entre sí bajo un esquema planificado de desem-peño medible y destacando la identificación de oportunidades de mejora llegarán a satisfacer las necesidades por las cuales un usuario o paciente ha llegado al servicio de laboratorio clínico. Esta cadena no funciona de manera independien-te y se evidencia claramente la necesidad de


integrar los procesos que forman parte de la prestación del servicio.

El sistema de gestión del laboratorio clínico debe cumplir con la regulación gubernamental aplicable, que es la base de funcionamiento del servicio propiamente dicho. Dentro de los programas de auditoría para el mejoramiento continuo, propuestos por las normas nacionales

vigentes, se encuentran algunos elementos que caracterizan un sistema de garantía de calidad y que aportan a la labor diaria del laboratorio clínico: la información oportuna y veraz a usuarios del servicio, confidencialidad en el manejo de los datos, oportunidad en la prestación del servicio, eficiencia y eficacia que son piezas clave en el sistema obligatorio de garantía de la calidad en salud para Colombia. Todo lo anterior son las bases de desarrollo para un sistema de gestión de la calidad propuesto para un laboratorio clínico, lo cual evidencia que los sistemas de gestión de la calidad se encuentran orientados como primera medida al cumplimiento de la regulación nacional vigente que, posteriormente, será alimentada con procesos y procedimientos para llegar a tal fin.

Cada laboratorio clínico debe proponer, iden-tificar, delimitar y controlar las etapas de sus procesos, reconocer las entradas de los mismos, las modificaciones que suceden a estas entradas para, finalmente, obtener una salida que inme-diatamente se convierte en entrada para otro proceso y así sucesivamente.

Así vamos en el país

Actualmente, en Colombia, se encuentra dispo-nible la norma técnica colombiana NTC 15189 laboratorios clínicos: requisitos generales para la calidad y la competencia, un estándar con re-ferencia internacional que estructura de manera sistemática los procesos propios del laboratorio clínico que, como se mencionó al inicio, propo-ne un modelo de sistema de gestión basado en enfoque por procesos, definidos para este servicio de salud.

Se debe resaltar que la norma técnica colom-biana NTC 15189 está basada y alineada con el fundamento y la estructura de las normas NTC ISO –IEC 17025 y NTC ISO 9001, las cuales contemplan la cadena de valor en su totalidad: proveedores, clientes internos, clientes externos, garantía de calidad analítica y una adecuada generación de informes de resultados, todos estos procesos se encuentran enmarcados en un esquema de identificación de oportunidad de mejora y prevención de desviaciones no esperadas.

El cumplimiento voluntario y consciente de los re-quisitos generales para la calidad y la competen-cia en los laboratorios clínicos es una excelente herramienta que brinda un avance positivo para aquellas instituciones que se encuentran en ruta de acreditación en salud y un soporte estructu-rado para el esquema actual del sistema único de habilitación en salud.



Los datos generales del documento men-cionado al principio causaron, en su momento alarma, pues allí se indica que hasta un 25 % de los pacientes quirúrgicos

hospitalizados sufren complicaciones quirúrgicas, la tasa bruta de mortalidad en cirugía mayor varía entre 0,5 y 5 %. A la vez se calcula que en los países industrializados, casi la mitad de los eventos adversos en pacientes hospitalizados están relacionados con la atención quirúrgica y que los principios conocidos de seguridad de la cirugía se aplican en forma irregular, incluso en entornos avanzados. Un dato importante que permite entender la gravedad del problema es el comportamiento del riesgo de muerte de un paciente sometido a anestesia general que hace

Norma técnica de

Por Carlos Edgar Rodríguez, M. D., Director Acreditación en Salud, ICONTEC.

En 2008, la Organización Mundial de la Salud publicó el documento “La cirugía segura salva vidas”, que constituye, en su orden, el segundo reto mundial

propuesto por esa organización, en el marco de la “alianza mundial por la seguridad del paciente”. Cada dos años se promueve un reto, el primero de ellos

se centró en las “infecciones relacionadas con la atención sanitaria”.

cuarenta años era de 1 por cada 5.000 y que en la actualidad puede ser de 1 por cada 200.000, aunque como la propia OMS señala en el caso de los países en desarrollo la tasa puede ser de 100 hasta 1.000 veces mayor.

Las razones por las cuales las cirugías no son seguras están claramente identificadas, incluyen limitaciones en la estructura, por ejemplo, no contar con tecnología o insumos necesarios en forma oportuna, tales como la sangre o el soporte hemodinámico si se requiere y limitaciones del proceso como la ausencia de prácticas seguras de probada efectividad, tales como el uso de listas de chequeo, guías y protocolos específicos orientados a reducir los riesgos de infección, entre

buenasprácticasen cirugía



otros errores en los procedimientos y, en general, la carencia o el no uso de orientaciones dadas al personal para que prevenga los riesgos propios de las cirugías. La guía de la OMS propone un enfoque sistémico que incluya al equipo quirúr-gico y que mejore la estructura y los procesos de la atención. Estos hallazgos resultan paradójicos, pues cualquier ciudadano consideraría que los equipos de atención en los quirófanos están altamente coordinados, se comunican bien y el trabajo en equipo fluye adecuadamente, lo cual, según lo descrito, no necesariamente es cierto. A la vez las limitaciones estructurales son frecuentes en países sub desarrollados, con lo cual se configura un riesgo alto para los usuarios de estos servicios.

La creación de cuatro grupos de trabajo de la OMS permitió desarrollar los siguientes temas: 1. Prevención de las infecciones de la herida qui-rúrgica, 2. Seguridad de la anestesia, 3. Equipos quirúrgicos seguros, 4. Medición de los servicios quirúrgicos. De este trabajo se concluyó proponer diez objetivos:

1. El equipo operará al paciente correcto en el sitio anatómico correcto.

2. El equipo utilizará métodos que se sabe previenen los daños derivados de la ad-ministración de la anestesia, al tiempo que protegen al paciente del dolor.

3. El equipo se preparará eficazmente para el caso de que se produzca una pérdida de la función respiratoria o del acceso a la vía aérea y reconocerá esas situaciones.

4. El equipo se preparará eficazmente para el caso de que se produzca una pérdida considerable de sangre y reconocerá esas situaciones.

5. El equipo evitará provocar reacciones alérgicas o reacciones adversas a fár-macos que se sabe suponen un riesgo importante para el paciente.

6. El equipo utilizará sistemáticamente métodos reconocidos para minimizar el riesgo de infección en la herida qui-rúrgica.

7. El equipo evitará dejar gasas o instru-mentos en la herida quirúrgica.

8. El equipo identificará y guardará con precisión todas las muestras quirúrgicas.

9. El equipo se comunicará eficazmente e intercambiará información sobre el paciente fundamental para que la ope-ración se desarrolle en forma segura.

10. Los hospitales y los sistemas públicos de salud establecerán una vigilancia siste-mática de la capacidad, el volumen y los resultados quirúrgicos.

A partir de estos objetivos la OMS desarrolló las directrices y la lista de verificación para una secuencia de acontecimientos que incluye la evaluación preoperatoria, la intervención quirúr-gica y los cuidados postoperatorios. Se presentan estos antecedentes porque con base en ellos nuestro país ha generado un núme-ro importante de avances, de los cuales deben resaltarse, entre otros, el documento de linea-mientos para la implementación de la política de seguridad de paciente, el estudio IBEAS, la guía


de buenas prácticas en seguridad de paciente, los paquetes instruccionales en seguridad y el observatorio nacional de la calidad en salud, con los cuales el Ministerio de Salud hizo eco del movimiento mundial. Por otra parte, deben des-tacarse los esfuerzos de ICONTEC como líder del proceso de acreditación en salud en Colombia, pues desde el año 2004 se estableció como requisito de entrada a las instituciones interesa-das la presentación explícita de una política de seguridad de paciente. En el año 2008, acorde con los lineamientos de la OMS señalados antes, ICONTEC incorporó en el modelo de evaluación de la acreditación la revisión del uso sistemático de la lista de verificación de cirugía segura y de procesos específicos para evitar los riesgos en cirugía. En este trabajo en pro de la seguridad en las cirugías, debe mencionarse el trabajo adelantado por la Sociedad Colombiana de Anestesiología y Reanimación (SCARE), que desde hace cuarenta años trabaja por la seguridad de la atención en cirugía y que es protagonista prin-cipal de las campañas para favorecer la cirugía segura, a través de la capacitación, la entrega de materiales educativos e incluso el apoyo jurídico a los profesionales, a través del Fondo especial para el auxilio solidario de demandas (FEPASDE).

Norma técnica de buenas prácticas en cirugía

Luego de múltiples acercamientos, ICONTEC y SCARE decidieron unir sus esfuerzos con el objetivo concreto de contribuir con el mayor impacto po-sible a la reducción de la mortalidad en cirugía. Para ello, en forma conjunta se ha liderado la elaboración y validación de una Norma Técnica Colombiana que parta de las capacidades de ICONTEC, como organismo nacional de norma-lización, de tal forma que el desarrollo de la nor-ma cumpla los acuerdos de la OMC, investigue los avances de la legislación en la materia, de otras normas nacionales o internacionales que aborden el tema, elabore el anteproyecto de

norma y sobre todo promueva, a través de un comité conformado para tal fin, la identificación, la citación y participación activa de diferentes partes interesadas, para lo cual resulta crucial el aporte y experiencia de SCARE. Siguiendo el trámite usual de las normas, dicho documento se elaboró luego de arduas reuniones de trabajo de un comité de expertos, se presentó a la fase de consulta pública, en la que se recibieron nume-rosos comentarios de forma y fondo y a la fecha de esta reseña, se encuentra en una nueva etapa de consulta previa a la fase final de aprobación y ratificación como norma técnica por parte del Consejo Directivo de ICONTEC. El contenido general de la norma apunta a definir unos requisitos de estructura y de procesos más precisos, que orienten a las instituciones con servi-cios quirúrgicos, en la forma más sencilla posible, hacia el cumplimiento de requisitos que de ser cumplidos, garanticen una atención quirúrgica segura, acorde con la literatura internacional. En este sentido la norma recoge elementos de habilitación y aspectos claves de la acreditación en salud en materia de seguridad, las directrices internacionales y los desarrollos y recomendacio-nes del Ministerio de salud. Una vez la norma sea ratificada por el Consejo directivo de ICONTEC, será necesario un proceso de difusión que contribuya a que se convierta en una herramienta práctica para realizar el proceso de auto evaluación (comparación de la institu-ción con los requisitos establecidos), establecer los planes de mejoramiento para cerrar las bre-chas detectadas y reducir con ello los evidentes riesgos de la atención quirúrgica. Desde luego, como en muchas otras normas, se busca generar una transformación cultural de largo plazo que dé lugar a que los procedimientos se ciñan es-trictamente a parámetros normativos concretos y que dichos parámetros sean el modo habitual de proceder de todo el personal encargado. Este aporte de ICONTEC, SCARE y los participantes del comité que elaboró la norma, así como de todos aquellos que contribuyeron con sus comentarios a precisarla, constituye un valioso logro que be-neficia a miles de usuarios de servicios quirúrgicos en el país y en la región.



Al observar las pinturas rupestres descubiertas en cuevas habi-tadas por los seres humanos, que datan de los años 5 000 a 3 000 años

antes de Cristo, figuran animales especialmente bovinos. Los perros tienen al lobo como antepa-sado. Es posible que el proceso de domesticación de los perros salvajes haya ocurrido hace muchos años, en la época en que los humanos y los lobos convivían en el mismo hábitat y dichos animales se alimentaban muchas veces con las sobras que dejaban los humanos, luego de las cacerías.

Los animalesy sus

alimentos

Por Ing. M.Sc. Sandra C. Herrera Vivar, profesional de Normalización, ICONTEC.

La relación del ser humano con losanimales viene desde la antigüedad.Según las investigaciones,inicialmente los hombres cazabana los animales para alimentarsede ellos, esto inclusive surgióantes de conocer el cultivode las plantas y finalmentese llegó a la domesticacióncomo ayuda para eltrabajo con caballos,bueyes, o perros parala caza y gatos paracapturar ratones.Después algunosanimales seconsideraron comocompañía según laespecie, siendo losperros, gatos, pecesy pájaros los máspopulares.

En las tumbas del antiguo Egipto se en-

cuentran ilustraciones de gacelas, antílopes y gatos, estos

últimos eran considerados animales sagrados, directamente asociados con la divinidad. Incluso se han encontrado gatos momificados que eran enterrados junto a sus dueños. Los egipcios y los habitantes del Asia Occidental fueron los primeros en criar perros. En la época de la Roma imperial se usaban como perros de cacería y para las peleas y la guerra, según la raza. También los



perros eran usados en esos tiempos para pas-torear, como vigilantes, como compañía, para el deporte y en algunas culturas, en especial las orientales, fueron incluidos en los cultos religiosos1.

La alimentación de los animales a cargo de las personas, inicialmente se realizaba de manera rudimentaria, incluyendo el pastoreo. Incluso para algunas especies, como los perros, la comida la constituía lo que dejaban sus dueños. Esto fue evolucionando, debido a los problemas de salud, reproducción, crecimiento y rendimiento de los animales. Al mismo tiempo, la industria de alimen-tos para humanos comenzó a generar residuos del procesamiento de los granos. Para aprovechar este remanente, se generó la industrialización de los alimentos para animales que se inició con la producción de alimentación para aves y cerdos, con el propósito de mejorar la salud y solucionar los problemas de producción animal. La evolución de la industria llevó a la mejora de estos productos y a la incursión en la producción de alimentos para otras especies, como bovinos para producción lechera, posteriormente para los de levante y luego los alimentos para mascotas, entre otros.

En este sentido, el Comité Técnico de Norma-lización 56, Alimentos para animales estudia una serie de normas de alimentos para las diferentes especies, así como de las materias primas para su elaboración. El enfoque principal del trabajo desarrollado por el comité desde hace dos años, ha sido en los temas anteriormente menciona-dos, para continuar con el propósito de ofrecer normas que apoyen la calidad, la inocuidad y la nutrición en la alimentación animal. La inocuidad de un alimento es la garantía de que el alimento no causa daño al consumidor, ya sea un animal o persona, cuando éste se prepara, consume según el uso previsto.

En las actualizaciones de las normas, los temas relacionados con límites de contaminantes, tales como micotoxinas o metales pesados; los aspec-tos nutricionales y de calidad como la humedad y el contenido de proteína, entre otros, han sido los puntos de mayor interés en las actualizaciones, tanto así que paralelo a este trabajo han surgido normas de determinación de toxinas, como apoyo a la verificación de los parámetros establecidos en las normas de producto. Es importante resaltar que cada vez más es evidente la estrecha relación que existe entre la calidad de la alimentación animal y la proteína animal para la alimentación humana. Así pues si los animales son alimentados de manera balanceada y nutritiva, la carne, los productos cárnicos, los lácteos o los huevos que tendremos a nuestra disposición serán de mejor calidad, tanto sensorial como nutricional.

Para definir los requisitos incluidos en cada norma, se han tenido en cuenta los requisitos nutriciona-les de los animales, el aporte de cada materia prima en la dieta y la sensibilidad a las toxinas y

1http://mascotas.facilisimo.com/reportajes/consejos-sobre-mascotas/el-origen-de-los-animales-de-compania_186087.html


metales según la especie, incluso cuando corresponde tener en cuenta el género y etapa de crecimiento del animal se menciona el asunto. Adicionalmente, cada especie animal tiene una sensibilidad diferente a las micotoxinas, más aún la sensibilidad de una especie puede que sea mayor a una de estas toxinas, por ejemplo, para ilustrar el caso que se refleja en la norma tene-mos que en la NTC 1839 (Cuarta actualización), Alimentos para animales. Alimento completo

para cerdos se establecieron los límites para aflatoxinas totales (B1+B2+G1+G2), ocratoxina A, deoxinivalenol (DON, vomitoxina), fumonisinas y para zearalenona, esta última con la especifica-ción dada en la tabla 2 de la NTC: Donde se evidencia que para los cerdos una contaminación con micotoxinas es peligrosa, pero más aún con zearalenona, además el género y la etapa de crecimiento del cerdo son definitivos. Para los animales jóvenes y las hembras prepúberes es aún mayor el riesgo que para un reproductor. A diferencia de los cerdos, para los perros o los gatos no se evidencia el riesgo para la salud con dicha micotoxina, por tanto no se estableció límite en las NTC que co-rresponden para la zearalenona, pero sí para las aflatoxinas totales, ocratoxina A y deoxinivalenol (DON), siendo esta última micotoxina una de las más peligrosas para estas mascotas. Esta misma relación se tuvo en cuenta en las normas de cada materia prima de los alimentos para animales, así pues en la NTC 670 (Cuarta actualización), Alimentos para animales. Derivados y subpro-ductos del trigo, el límite de contaminación con aflatoxinas totales (B1+B2+G1+G2) es uno solo, 20 mg/kg (ppb), mientras para las micotoxinas DON y ocratoxina A el límite de cada una está dado, según la especie, la cantidad estimada usada de derivados de trigo y sus subproductos en la dieta de cada especie y cuando corresponde el género y la etapa de crecimiento del animal, vea las siguientes tablas 3 y 4 de la NTC 670:

Tabla 2. Nivel máximo de zearalenona

en alimento completo para cerdos

Etapa de crecimiento Máximo y género mg/kg (ppm)

Jóvenes y hembras prepúberes 0,1

Hembras de cría, cerdos en acabado 0,25y cerdos en levante y engorde

Reproductores 1,0

Tabla 3. Nivel máximo de DON en los derivados y los subproductos de trigo

destinados a la fabricación de alimentos para animales

Rumiantes no lecheros

Bovinos productores de leche en alimentos paraterneros menores de cuatro meses

Bovinos de leche mayores a cuatro meses

Pollos

Cerdos

Perros

Gatos

Otros animales

1 000

2000

5000

10 000 para un porcentaje de inclusión de máximo50 % de los productos de esta norma.

900

1 500 para un porcentaje de inclusión de máximo 30 % de los productos de esta norma1 000 si el porcentaje de inclusión es superior al 30 %

1 500 para un porcentaje de inclusión de máximo 30 % de los productos de esta norma1 000 si el porcentaje de inclusión es superior al 30 %

5 000 mg/kg para un porcentaje de inclusión de máximo 40 % de los productos de esta norma.

Especie a alimentar Máximo mg/kg (ppb)



Tabla 4. Nivel máximo de ocratoxina A en los

derivados y los subproductos de trigo

destinados a la fabricación de alimentos para

animales

Especie a alimentar Máximo mg/kg (ppm)

Pollos 200

Cerdos 50

Perros * 50

Gatos * 50

Otros animales * 50

* La especie de los cerdos se tomó como base, por ser la más sensible.

Las normas ratificadas recientemente del comité 56 alimentos para animales son:

– NTC 5961, Determinación de deoxinivalenol (DON) en harina de trigo blanca, harina de trigo integral y salvado de trigo, mediante croma-tografía líquida de alta eficiencia /extracción en fase sólida.

– NTC 670 (Cuarta actualización), Alimentos para animales. Derivados y subproductos del trigo.

– NTC 6027, Determinación de las toxinas T-2 y HT-2 en granos de cereal mediante limpieza por inmunoafinidad y cromatografía líquida con detección de fluorescencia.

– NTC 3686 (Segunda actualización), Alimentos para animales. Alimentos para perros.

Las normas en estudio y de próxima publicación-del comité 56 son:

– NTC 3687 (Segunda actualización), Alimentos para animales. Alimentos para gatos.

– NTC 573-1 (Quinta actualización), Alimentos

para animales. Maíz.

– NTC 573-2 (Quinta actualización), Alimentos para animales. Coproductos derivados del maíz.

– NTC 2030 (Primera actualización), Alimento

para animales. Alimento concentrado para bovinos. Productores de leche

– NTC 1839 (Cuarta actualización), Alimentos para animales. Alimento completo para cerdos.

Las normas en estudio por el comité son las siguientes: – NTC 476 (Tercera actualización), Alimentos para

animales. Subproductos del arroz. – NTC 1342 (Primera actualización), Alimentos

para animales. Suplementos minerales o vitamínicos o combinación de los anteriores para animales.

– NTC 645 (Segunda actualización), Alimentos para animales. Alfalfa.

La normalización de alimentos para animales y sus materias primas permite que estos sean de calidad y garanticen el objeto alimenticio para el cual son elaborados. Adicionalmente, apo-yan a la salud animal y humana, al garantizar la calidad, la inocuidad y el aporte nutricional de los alimentos para animales y posterior utilización de los animales y sus productos en los alimentos para humanos.



Un poco de historia…

Los cereales se encuentran entre los primeros cultivos que los primeros pobladores sem-braron y cosecharon. Las antiguas civiliza-ciones se establecieron y crecieron gracias

a sus habilidades para producir, almacenar y distribuir los cereales: en el continente americano, el maíz, antes de la llegada de los europeos; en las grandes civilizaciones asiáticas, el arroz, y en Etiopía y el nordeste de África, la cebada.

El trigo fue una de las primeras plantas alimenti-cias que cultivaron los humanos, y fue el cereal más importante en las antiguas civilizaciones

Por Ing. Luz Dary Santamaría Profesional de NormalizaciónICONTEC

Cereales,

alimento de ayer, hoyy siempre

mediterráneas. El trigo tiene sus orígenes en la antigua Mesopotamia. Las evidencias arqueo-lógicas del cultivo de trigo provienen de Siria, Jordania, Turquía e Irak.

En cuanto al maíz, la evidencia de su consumo proviene de México, donde se encontraron al-gunas pequeñas mazorcas de maíz en cuevas de los habitantes primitivos, datadas con más de 5.000 años de antigüedad. Este cereal es un ingrediente básico en más de 3.000 productos de alimentación. Contiene altos niveles de antioxi-

os cereales se encuentran entre los primeros



dantes, casi el doble de la actividad antioxidante de las manzanas.

Los cereales son plantas gramíneas que dan frutos farináceos (ricos en hidratos de carbono y muy energéticos); su denominación se debe a la diosa romana de la cosecha y la agricultura, llamada Ceres.

Los principales cereales utilizados en la alimen-tación humana son: arroz (Oryza sativa), avena (Avena sativa), cebada (Hordeum vulgare), centeno (Secale cereale), maíz (Zea mays), mijo (Panicum millaceum), sorgo (Sorghum vulgare) y trigo (Triticum aestivum y Triticum durum), entre otros.

Según las estadísticas de la FAO1 (2013), la pro-ducción mundial de cereales estuvo alrededor de 2 500 millones de toneladas, de las cuales se destinó aproximadamente el 47 % al consumo humano.

En la figura 1 se muestra el grano de cereal y cómo está constituido:

Producción de las principales farináceas

A continuación, se hace una pequeña referencia sobre algunos de los más importantes alimentos que contribuyen en nuestra dieta diaria:

El maíz (Zea mays) es una gramínea (cereal) ampliamente difundida en el mundo, con una producción total anual de 817 millones de tone-ladas en 2009, la mayor entre todos los cereales (FAOSTAT2).

Es un alimento básico en muchos países, prin-cipalmente en América y gran parte de África. Fue cultivado por primera vez en América, y se constituyó como unos de los principales alimen-tos en las civilizaciones azteca y maya. Entre sus principales usos se encuentran la alimentación humana, animal y la producción de almidones. Por otra parte, es un insumo para la elaboración de aceites, barnices, pinturas, caucho y jabones, entre otros.

El trigo (Triticum aestivum L. y Triticum durum Desf.) se cultiva en todo el mundo bajo diversas con-diciones climáticas. Ha sido el alimento básico de las principales civilizaciones de Europa, Asia y Norte de África durante más de 8 000 años. En 2007, ocupó el tercer lugar entre los cereales más

1 Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura.2 Programa de trabajo estadístico de la FAO.

Figura 1. Partes de un grano de cereal

Salvado: (Es aproximadamente el 14 % del grano). Rico en fibra y vitamina B6. Contiene una pequeña cantidad de proteínas.

Esta fracción no se incluye en la harina refinada.

Endospermo: (Es aproximada-mente el 83 % del grano). Rico en hidratos de carbono (espe-cialmente almidón). Además contiene proteínas, algunas vitaminas y minerales.

Es la fracción empleada en la elaboración de harinas refinadas.

Germen o embrión: (Es aproxi-madamente 2,5 % del grano). Es la fracción que germina y da origen a una nueva planta. Contiene proteínas, vitaminas del complejo B, minerales y aceites esenciales.

Esta fracción no se incluye en la harina refinada.

(Fuente: http://www.edualimentaria.com/cereales-y-derivados-composicion-y-propiedades)


cultivados, después del maíz y el arroz, con una producción mundial de más de 600 millones de toneladas (FAOSTAT). Se utiliza en una gran varie-dad de productos alimenticios para consumo humano, en la producción de alimentos para animales, almidón y etanol.

La quinua (Chenopodium quinoa Wild) se cultiva en zonas áridas y semiáridas de los Andes, pero tiene una gran adaptabilidad, porque se puede cultivar desde el nivel del mar hasta los 4 000 metros de altura. El cultivo se ha extendido a más de 70 países. En 2008, Bolivia y Perú repre-sentaron el 92 % de la quinua producida en el mundo, seguido por los Estados Unidos, Ecuador,

Argentina y Canadá que sumaron el 8 % restante. En los últimos años, la producción en la región Andina ascendió a aproxi-madamente 70. 000 toneladas. Posee una proteína de alto valor biológico con un alto

contenido de lisina. Se usa tanto en la alimen-tación humana, como animal; se emplean las hojas y los tallos tiernos como verdura de hojas hasta la fase del inicio del panojamiento, luego se consumen las panojas tiernas en reemplazo de verduras de inflorescencia, y el grano madu-ro, directamente o procesado.

(Fuente: http://www.fao.org/inpho/inpho-post-harvest-compendium/cereales-y-granos/es/)

La yuca o mandioca (Manihot esculenta Crantz) es la tercera fuente más importante de calorías en las regiones tropicales, después del arroz y el maíz. La yuca es uno de los productos agrícolas de vital importancia para la seguridad alimentaria de la mayoría de los países en vías de desarrollo y es el cuarto producto básico más importante, después del arroz, el trigo y el maíz, y es el com-ponente básico de la dieta de más de 1.000 millones de personas en el mundo.

Los principales usos que se le dan a la yuca en las diversas regiones productoras del mundo son: consumo directo e industrial. Éste fundamental-mente como almidón y yuca seca. El consumo humano “directo” representa el 40 % en América. El mercado de almidón de yuca representa el 4 % de la producción mundial de yuca. En América, la producción de almidones se concentra prin-cipalmente en Brasil y Colombia.

Trabajo realizado en el Comité Técnico 50

Teniendo en cuenta la dinámica de producción y el consumo de los cereales y otras farináceas (leguminosas, tubérculos y raíces) en el mundo, el Comité ha venido trabajando en productos, elaborados a partir de estos alimentos. Así, se ha priorizado el estudio de los siguientes documentos normativos:

Documentos ratificados este año:

1. NTC 6069:2014, Productos de molinería. Harina de quinua. Requisitos. Esta norma establece los requisitos que debe cumplir la harina de quinua (Chenopodium Quinoa Wild) destinada al consumo humano.

La harina de quinua se define como el pro-ducto obtenido de la molienda de los granos de quinua (Chenopodium quinoa Willd) proce-sados (beneficiados), que han sido sometidos a un proceso de trituración y molienda.

Dentro de los principales requisitos fisicoquími-cos para la harina de quinua, se encuentran los indicados en la tabla No. 1.



2. NTC 1055:2014 (Sexta actualización), Productos de molinería. Pastas alimenticias.

Esta norma establece los requisitos y los ensa-yos que deben cumplir las pastas alimenticias elaboradas a partir de trigo (Triticum aestivum L, y Triticum durum Desf.), otros cereales o sus mezclas.

Las pastas alimenticias son productos prepa-rados, con diferentes figuras formadas, a partir de una masa sin fermentar, elaborada con de-rivados del trigo (Triticum aestivum L, y Triticum durum Desf.), otros cereales o sus mezclas permitidos en la legislación nacional vigente o en su defecto por el Codex Alimentarius y agua, con o sin proceso de secado.

Estas pueden ser:

Compuestas: Productos a los que se les ha incorporado, en el proceso de elaboración, algunos ingredientes tales como: gluten, huevos, lácteos, vegetales, jugos, extrac-tos, especias o cualquier otro ingrediente, y aditivos permitidos en la legislación nacio-nal vigente o, en su defecto, por el Codex Alimentarius.

Rellenas: Productos que contienen en su interior un preparado elaborado con ingre-dientes y aditivos alimenticios permitidos en la legislación nacional vigente.

Frescas: Productos no fermentados, elabora-dos por amasado mecánico, a las cuales no se les ha realizado un proceso de secado.

Secas: Productos preparados mediante el secado apropiado de las diferentes figuras.

Integrales: Productos elaborados a partir de harina integral de trigo (véase la NTC 5945), estas podrán ser compuestas, rellenas, frescas o secas.

Dentro de los principales requisitos fisicoquí-micos para las pastas alimenticias hechas a base de trigo, se encuentran los indicados en la tabla No. 2.

3. NTC 6071:2014, Productos de molinería. Hojuelas de quinua. Requisitos.

Esta norma establece los requisitos que deben cumplir las hojuelas de quinua (Chenopodium quinoa Willd) destinadas al consumo humano.

Las hojuelas de quinua cruda son pro-ductos obtenidos de granos de quinua (Chenopodium Quinoa Willd) procesada (beneficiada), que han sido laminados para formar hojuelas.

Las hojuelas de quinua precocidas son productos obtenidos de granos de quinua (Chenopodium quinoa Willd) procesada (beneficiada), que han sido laminados para formar hojuelas, en cuyo proceso se incluye el precocido.

Dentro de los principales requisitos fisicoquími-cos para las hojuelas de quinua, se encuen-tran los indicados en la tabla No. 3.

4. NTC 6066:2014, Productos de molinería. Almidón nativo de yuca.

Esta norma establece los requisitos y los ensa-yos que deben cumplir el almidón nativo de

Tabla 1. Requisitos fisicoquímicos para la harina de quinua

Humedad en fracción en masa expresado como %, máximo 13,5

Proteína en fracción en masa en base seca expresado como 10,0%, mínimo

Fibra cruda en fracción en masa en base seca expresado 1,70como %, mínimo

Cenizas en fracción en masa en base seca expresado como 3,0%, máximo

Grasa en fracción en masa expresado como %, mínimo 4,0

Requisito Límite (%)

Pastas alimenticias compuestas 13,0 2,0 10,5

Pastas alimenticias rellenas 13,0 2,60 10,5

Pastas alimenticias frescas 22,0 – 30,0 2,60 10,5

Pastas alimenticias secas 13,0 1,20 10,5

Requisitos

Proteína

(Expresadaen base seca,en % min.)

Humedad

(% máx.)

Cenizas

(Expresadaen base seca,en % máx.)

Tabla 2. Requisitos fisicoquímicos para las pastas alimenticias

a base de trigo (como ingrediente principal)



yuca (Manihot esculenta Crantz) destinado para procesamiento ulterior en la alimentación humana.

La yuca (mandioca, manioc, mañoco, cas-sava o tapioca) es la raíz tuberosa procedente de la especie Manihot esculenta Crantz.

El almidón nativo es aquel que no ha tenido ningún tipo de modificación y se obtiene a partir de fuentes como: cereales (de grano o subproductos), tubérculos o raíces.

Dentro de los principales requisitos fisicoquí-micos para el almidón nativo de yuca, se encuentran los indicados en la tabla No. 4.

Adicionalmente, en la actualidad están en es-tudio, por parte del Comité, los siguientes docu-mentos normativos:

DE 004/12, Harina de alcachofa. Cruda o tostada. Requisitos

Humedad en fracción en masa expresado como %, máximo 13,5

Proteína en fracción en masa en base seca expresado como 10,0%, mínimo

Fibra cruda en fracción en masa en base seca expresado 2,0como %, mínimo

Cenizas totales en fracción en masa en base seca 3,5expresado como %, máximo

Grasa en fracción en masa expresado como %, mínimo 4,0

Requisito Límite (%)

Tabla 3. Requisitos fisicoquímicos para las hojuelas de quinua

Humedad, en % - 13,5

Contenido de almidón1, en % 85,0 -

Temperatura de gelatinización del almidón1, 54 70en grados Celsius

Cenizas, en base seca en % - 0,5

pH (solución al 5 %) 5,0 8,0

Fibra o pulpa, en % - 0,5

Requisitos Mínimo Máximo

Tabla 4. Requisitos fisicoquímicos para el almidón nativo de yuca

DE 233/13, NTC 3594, Harina precocida de maíz para consumo humano

DE 327/13, NTC 366, Industrias alimentarias. Maíz en grano para consumo

DE 112/14, NTC 420, Productos de molinería. Sémola de trigo y semolato

DE 113/14, NTC 926, Almidón de maíz sin modificar


Cambiarpara estar

en un alto nivel

ICONTEC Internacional, como gestor de la cali-dad y miembro de los comités técnicos de ISO, es consciente de la importancia de generar espacios donde se brinde conocimiento rela-

cionado con el tema. Por este motivo, ha venido organizando charlas, foros y conversatorios, en diversas ciudades de Colombia, donde se han expuesto los nuevos retos y las oportunidades que traen consigo las futuras versiones de las normas ISO 9001, ISO 14001 y 45001. Además, el pasado 27, 28 y 29 de agosto, se llevó a cabo el X Foro Internacional de la Calidad, en la ciu-dad de Cartagena, escenario que contó con la participación de expertos internacionales que mostraron los cambios más significativos de estos documentos, a más de 1.200 participantes.

Las normas con mayor acogida en todo el mundo están en proceso de actualización. Éste ha tenido varias etapas, en las que la ISO ha venido

consolidando las transformaciones y los lineamientos que deben regir estas nuevas versiones de las normas de sistemas de gestión: ISO 9001, ISO 14001 e ISO

45001 (OHSAS 18001).

Ahora, ICONTEC aprovecha el alcance que tiene la Revista Normas & Calidad para dar a conocer el estado en el que se encuentra el proceso, los avances y las acciones que deben llevar a cabo las empresas para asumir, de la mejor manera, los cambios. También en esta nueva sección habrá respuesta a las preguntas más frecuentes que se presentan en torno al tema.

En primer lugar, es conveniente conocer el enfo-que de la revisión y sus cambios, a través de la participación en los comités técnicos espejo de ICONTEC, o en los eventos donde se divulgan los cambios de las normas. Otra herramienta útil es la capacitación a partir de la etapa del proyecto final (FDIS) de cada una de ellas.


Actualización de normas

Algunas de las preguntas más frecuentes que tie-nen las empresas certificadas sobre este proceso de actualización son:

¿Cómo va el proceso de actualización de los

proyectos de norma en la ISO?

RTA/ ISO 9001 Sistema de Gestión de la

Calidad (Comité Técnico TC 176/ Sub Comité

2) e ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental

(Comité Técnico TC 207/ Sub Comité 1): los documentos se encuentran en la etapa DIS (Draft International Standard), que consiste en un periodo de consulta a los diferentes miem-bros del comité. Para el caso del proyecto de norma ISO 9001, la etapa DIS culminará el 10 de octubre del presente año y para el caso del proyecto de norma ISO 14001 la etapa DIS culminará en noviembre. Al finalizar esta etapa, ISO recibirá las votaciones y las observaciones de los miembros del comité, para efectos de ser tratadas en una reunión plenaria. Se espera que ambas normas estén aprobadas aproxima-damente para septiembre de 2015.

NOTA: Para el caso del proyecto de norma ISO/DIS 14001, ICONTEC recibirá observaciones hasta el 07 de noviembre de 2014, con el fin de presentarlas al comité técnico nacional y enviarlas al internacional.

ISO 45001 Sistemas de Gestión de seguridad

ocupacional y seguridad (Comité Técnico ISO/

PC 283): el documento se encuentra en la etapa de proyecto de comité (Committee Draft - CD), etapa de normalización donde el comité técnico tiene como base un borrador de documento y se distribuye para su revisión y emisión de conceptos por parte de los expertos miembros del comité. Se espera que la futura norma ISO 45001 esté aprobada aproximadamente para el segundo semestre del año 2016.

¿Por qué se actualizan las normas de sistemas

de gestión?

RTA/ Adicional a las consideraciones de un proce-so sistemático de revisión de las normas ISO, en el caso de los requisitos de sistemas de gestión, las normas se revisan y actualizan, teniendo en cuenta que la gestión como disciplina gerencial y estratégica es muy dinámica.

La norma ISO 9001 se actualiza debido a:

– La necesidad de considerar los cambios en las prácticas y tecnologías relacionadas con los sistemas de gestión de la calidad, el medio ambiente y las prácticas de negocio, entre otros.

– Asegurar que los requisitos sean claros, expre-sados en un lenguaje simple, de tal forma que

Cuando se examina en detalle el proceso de actualización, es posible responder a la inquietud generalizada que tienen las empresas acerca de las implicaciones que esto tendrá para sus sistemas de gestión. Por tal motivo, es importan-te resaltar que cada vez que la Organización Internacional de Normalización (ISO) actualiza una norma, como el caso de la ISO 9001 ó la ISO 14001, se establece un período de transición para que las organizaciones, con sistema de gestión certificado o que se encuentran en proceso de certificación, puedan implementar las mejoras por cambio en los requisitos.

Si bien, ISO no es responsable de establecer este período de transición o sus condiciones, cada co-mité técnico encargado de la revisión de la norma (en el caso de la ISO 9001, el TC 176, y en el de la ISO 14001 el TC 207) genera una recomendación acerca de la transición al Foro Internacional de Acreditación (IAF). Es así como cada vez que se aprueba una norma, se definen la duración y las condiciones de la transición de los certificados vigentes, como también la fecha límite para que aquellas empresas que no poseen la certificación puedan solicitarla con la versión actualizada.


las organizaciones puedan implementar la norma y sea fácil de evaluar su conformidad.

– Asegurar que los requisitos sean adecuados para proporcionar confianza y que las orga-nizaciones que aplican esta norma, sean capaces de proveer productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y de otros públicos objetivos, de forma consistente.

– Alinear la norma a la estructura de alto nivel desarrollada por ISO, con el fin de mejorar la compatibilidad con otras normas de sistemas de gestión de ISO.

– Incrementar la confianza en las capacida-des de una organización para proporcionar productos o servicios conformes.

La norma ISO 14001 se actualiza porque es ne-cesario:

– Enfrentar los retos futuros de los sistemas de gestión ambiental.

– Modificar la estructura de la norma, de acuerdo con la estructura de alto nivel para las normas de sistemas de gestión.

– Mantener y mejorar los principios básicos y los requisitos existentes de ISO 14001.

¿Cuánto durará el período de transición para

que entre en vigencia la certificación bajo las

normas actualizadas?

La duración del período de transición la estable-ce el IAF (International Accreditation Forum) y se establece cuando se apruebe la revisión de las normas. De acuerdo con el cronograma, para el caso de las normas ISO 9001 e ISO 14001, dicha aprobación por parte de la ISO se espera para septiembre de 2015.

La experiencia con anteriores revisiones de con-tenido de requisitos de la norma ISO 9001, en el año 2000, y de la ISO 14001, en el año 2004, demostró que las empresas que tuvieron una planificación adecuada y que contemplaron los tiempos y condiciones establecidas para la transición, lograron actualizar sus certificados sin mayores contratiempos y de manera exitosa. Es importante recordar que para los cambios de versiones anteriores se dieron, en promedio, tres años para la transición, lo cual nos da una idea de los potenciales tiempos que se establecerán por parte de IAF.

¿Con este proceso de actualización de las

normas, qué pasos deberá seguir una empresa

que tenga certificado su sistema de gestión,

con la norma ISO 9001 o la ISO 14001 que

están vigentes?

De acuerdo con el avance del proyecto de norma, es conveniente que se conozca el enfo-que de la revisión y sus cambios, ya sea con la participación en los comités técnicos espejo de ICONTEC o en los eventos de divulgación de los cambios de las normas y recibiendo capacita-ción, a partir de la etapa de proyecto final (FDIS) de cada norma.

¿El organismo de certificación comunicará los

cambios y los tiempos de transición a estas

normas?

Sí. Una vez las normas estén actualizadas, ICONTEC deberá comunicar a sus empresas certificadas, las condiciones y la duración de la transición, de acuerdo con lo aprobado por IAF. Esta responsabi-lidad está establecida como requisito en la norma de acreditación, la ISO/IEC 17021. ¿Qué deberá hacer una empresa que tiene en

curso su proyecto de implementación del siste-

ma de gestión para obtener la certificación ISO

9001, versión 2008, e ISO 14001, versión 2004?

La recomendación es finalizar el proyecto de implementación del sistema de gestión y solicitar la certificación con la versión vigente. Una vez obtengan la certificación, podrán adoptar las condiciones del plan de transición respectivo.

En una próxima edición de Normas & Calidad, se presentarán más datos relacionados con la actualización de estas normas.

¡Actualícese con ICONTEC y esté atento a todas los cambios, con el fin de que esté preparado para hacer de este proceso la mejor herramienta para alcanzar el éxito en la implementación de los sistemas de gestión de la calidad.

Actualización de normas


Casos de éxito

Pero si se trataba de buscar nuevas aven-turas, él sabía que su destino no estaba en España. En ese mismo año, llegó a Colombia en búsqueda de un futuro

diferente y empezó a administrar fincas de arroz. Pero, indiscutiblemente, su conocimiento estaba en otra clase de alimento. Fue así como se asoció con un amigo italiano que tenía una empresa denominada Fábrica de Conservas Virginia. Al poco tiempo, el italiano tuvo que regresar a su tierra y dejó en manos de Ramón Vilaseca esta gran responsabilidad. Los años siguientes estuvieron determinados por un gran esfuerzo y trabajo constante para consolidar la empresa. En 1972, cuando falleció Ramón Vilaseca, la compañía fue heredada a sus siete hijos pero, debido a que la mayoría de

Una tradición

ellos residían en otros países, quedó en manos de uno de ellos: Martín Vilaseca. Con él se dio inicio a una nueva etapa de expansión e incursión en cadenas de restaurantes, donde se vendían los productos en pequeñas cantidades. En 1974 el nombre de la empresa cambió a Vilaseca.

Pensando en los clientes exigentes…

Si bien el trabajo que se venía realizando estaba determinado por la excelencia, las exigencias de los nuevos clientes fueron un factor determinante para que Martín Vilaseca se sintiera motivado a seguir un nuevo camino que apuntara hacia la calidad absoluta. Por eso, en la década de los 90 tuvo un acercamiento con ICONTEC, a través de la realización de un curso.

Corría el año de 1944. Todo empezó en las calles de Vic (Cataluña), un pequeño pueblo que aún es reconocido por la producción de embutidos. Tal vez, Ramón

Vilaseca recorrió una y otra vez esas calles, sin llegar a imaginar que aquella tradición de los cárnicos procesados sería su gran proyecto de vida y la mejor

herencia que dejaría a sus futuras generaciones.

de calidad


ISO 2200. Las dos certificaciones otorgadas por ICONTEC son resultado del esfuerzo permanente que hace la empresa por implementar los contro-les debidos en los procesos de producción y esa es la razón por la cual los alimentos que venden a sus clientes son inocuos, frescos y seguros. “Contratamos directamente la asesoría y lo hici-mos en un plazo de un año y medio o dos años. Eso fue más o menos en 2003 y fue excelente porque la reputación de la marca creció aún más, conseguimos clientes todavía más exigen-tes como Mc Donalds, que tiene una norma muy exigente de inocuidad”, relata con satisfacción Juan Ramón Vilaseca.

Una relación normalizada

Desde hace años, Vilaseca se ha acercado a ICONTEC, porque en él ha encontrado el mejor aliado estratégico para alcanzar las metas de calidad y para seguir siendo una empresa líder en el mercado de los alimentos cárnicos. Por este motivo, también se han acercado para hacer aportes significativos en los comités de normali-zación, experiencia que resulta positiva para la relación estrecha que se ha mantenido, así lo manifiesta el señor Vilaseca: “Es muy enriquecedor porque se puede compartir con otras empresas del sector para dar conceptos técnicos y debatir temas para determinar cómo está la industria y así lograr, en la medida de lo posible, normalizar ciertos requerimientos para el beneficio de todos”.

Esta empresa entró a participar en el comité de normalización cuando la norma 1325 de Cárnicos Procesados ya estaba implementada. No obs-tante, participaron en la quinta actualización, mediante la cual se hicieron algunos ajustes a los requisitos microbiológicos y de calidad físico-química. Además, se estableció que la calidad de los productos cárnicos se mide como: premiun, estándar y seleccionado. Según Juan Ramón Vilaseca, esta norma repercute de ma-nera directa en la reputación de las empresas.

70 no son muchos

En este 2014, la empresa Vilaseca está cumpliendo 70 años de ser una compañía que trabaja con tesón, compromiso y pasión para dar a sus clien-tes los mejores productos que tengan el sello de calidad. Por este motivo, para la Revista Normas & Calidad es motivo de orgullo mostrar casos de éxi-to como éste, pues Vilaseca es un ejemplo de que la calidad, como un estilo de vida, da mayores resultados de los que se pueden esperar. ¡Ya son 70 años!, y que vengan muchos más para seguir deleitando los paladares de los colombianos.

Ya, en el nuevo milenio, la tercera generación de esta familia asumió el reto y tomó las riendas de todo lo que implicaba buscar la certificación en ISO 9001. Este reconocimiento dio frutos en poco tiempo y fue así como el mercado se expandió con gran rapidez, de manera tal que los produc-tos se ofrecieron a cadenas hoteleras. “Entonces, quisimos dar un paso adelante, sin que los clientes lo pidieran, con el fin de darles mayor confianza. La empresa se certificó en el año 2001 ó 2002. Estuvimos entre las primeras compañías certifica-das en ISO 9001, creo que no era muy común que una empresa de carnes se certificara. Eso abrió el mercado y nos dio reputación, recuerda Juan Ramón Vilaseca, nieto de Ramón Vilaseca y geren-te de operaciones de Vilaseca, Alta Charcutería. Juan Ramón Vilaseca asegura que al decidir hacer este proceso de certificación obtuvieron resultados positivos porque la marca empezó a ser más conocida. De igual manera, se presen-taron transformaciones interesantes en la fábrica. “Entonces aprovechamos la inversión para la adecuación de plantas, en su estructura, en maquinaria, en pisos; el ambiente de las zonas de empaques mejoró mucho y readaptamos un laboratorio interno, uno de microbiología, y tam-bién empezamos a hacer inversión en metrología que no estaba tan desarrollada antes de la certifi-cación. Así todo el sistema de control de equipos de medición se implementó”, asevera Vilaseca. Además, la certificación abrió la puerta para que Vilaseca, Alta Charcutería optara por una estruc-tura por procesos, lo cual generó una mejora importante en la comunicación interna.

Avanzar, siempre la mejor elección

Gracias al proceso expansivo de la compañía, a esas ganas de progresar y alcanzar la calidad en todas sus acciones, Vilaseca decidió entrar en un nuevo proceso de certificación en HACCP e

Casos de éxito


Colombia es uno de los 20 países con mayor producción de petróleo a escala mundial, con cifras que superan el millón de barriles diarios. Por esta razón, el sector de hidrocarburos representa 25 % del total de las exporta-ciones colombianas, lo que la convierte en una industria estratégica que genera demandas adicionales de interés para las empresas del país.

A pesar de las dificultades operativas de las empresas colombianas, éstas se han convertido en los aliados estratégicos de las grandes compañías dedicadas a la producción y extracción. Todo lo anterior, hace necesa-rio fortalecer la cadena de valor, generando relaciones de mutuo beneficio, tendientes al crecimiento y al for-talecimiento de los proveedores en el sector. De igual manera, es de vital importancia establecer estrategias de evaluación continua que permitan al contratante de bienes y servicios asegurarse, de manera adecuada y permanente, de que se cumpla la relación contractual establecida, mediante un proceso sistemático de control en los que se incluyen lineamientos y directrices que se

Dentro de las condiciones actuales del mercado, las em-presas buscan satisfacer las necesidades de sus clientes, haciendo que sus productos o servicios cumplan una serie de parámetros de calidad, seguridad y sostenibilidad. Por lo anterior, es recomendable que cada organización identifique los proveedores involucrados en su proceso, de manera directa o indirecta.

En consecuencia, toda organización debe contar con procesos eficaces y eficientes, que ayuden a identificar las fuentes potenciales de materiales y servicios comprados,

Evaluación de proveedores:confianza en su cadena de valorpermitiendo establecer relaciones mutuamente beneficio-sas que permitan el desarrollo de sus proveedores o aliados, fortaleciendo toda la cadena de suministro que permite enfrentar uno de los desafíos más importantes como em-presa y manteniendo los procesos que se han delegado a terceros, bajo el control de la empresa.

Las actividades de evaluación de proveedores, se deben llevar a cabo en forma continua, partiendo de una eva-luación inicial y luego con unas evaluaciones periódicas que garanticen que ellos siguen cumpliendo los requisitos establecidos y que mejoran, de acuerdo con las expecta-tivas de la organización, ayudando con la mejora continua y permanente de la misma.

Los criterios de evaluación definidos se deben ajustar a las necesidades de cada organización. Sin embargo, es conveniente considerar aspectos como el análisis de plazos de entrega, cumplimiento de estándares o espe-cificaciones técnicas, calidad del servicio que presta y confiabilidad.

Evaluación de gestión HSEpara proveedores del sector de hidrocarburos

deben aplicar para la gestión HSE (Salud Ocupacional, Seguridad Industrial y Medio Ambiente) a los contratistas, con lo cual se crea una herramienta que permita verificar la idoneidad y competencia técnica en cada actividad asociada a ese proveedor, con el fin de minimizar al máximo los incidentes en HSE asociados a las actividades encargadas a los contratistas.

Breves


Lecturas recomendadas

En la ciudad de Río de Janeiro (Brasil), se realizó, entre el 10 y 12 de septiembre del año en curso, la asamblea general de ISO donde se analizaron temas como la relación entre las normas técnicas y los reglamentos técnicos, cómo vincular a los jóvenes en la normalización y las implicaciones del cambio climático. Por otra parte, se llevaron a cabo paneles sobre los servicios en el comercio internacional, las TIC en la normalización, el beneficio del uso de las normas para la industria, la academia, los consumidores y los organismos de normalización, y el papel de los organismos regionales de normalización. Como preámbulo, los días 8 y 9 de septiembre se realizó la reunión de DEVCO, comité de política para países en vías de desarrollo de ISO, donde, entre otras cosas, se revisó la ejecución de la planeación estratégica.

37ª Asamblea de ISO

Esta guía técnica colombiana (GTC) tiene como propósito brindar herra-mientas que faciliten la gestión documental en las organizaciones, con el fin de simplificar y organizar la presentación y el manejo de las co-municaciones impresas y electrónicas. A su vez, busca contribuir con la disminución del tiempo y los costos, con buena calidad. El documento se plantea como una guía, lo cual permite su adaptación a las necesi-dades y características internas de las organizaciones.

PB 60 - GTC 185 Documentación Organizacional

Esta guía técnica colombiana (GTC) tiene como propósito brindar herramientas que faciliten la gestión documental en las organizaciones, con el fin de simplificar y organizar la presentación y el manejo de las co

Disponibles Normas ISO/DIS 9001 - 2015y DIS 14001 - 2015

DIS: Draft International Standard

(Borrador de la norma internacional)


Sist

emas

de

Ges

tión

de C

alid

ad

MODULAR PROGRAMA CIUDAD

Bogotá

Programa formación de Auditores Internos en Sistemas de gestión Metrológica enOrganismos de Inspección ISO 17020.

Diplomado en Sistemas de Gestión Integrados HSEQ (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS18001)

Programa Formación de Auditores Internos en Sistemas de Gestión de la CalidadISO 9001:2008

Curso Actualización ISO 27001

Programa Formación de Auditores Internos en MECI GP 1000

Programa Formación de Auditores Internos en Sistemas de gestión de la SeguridadVial ISO 39001

Diplomado en Sistemas de Gestión Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Programa Formación de Auditores Internos en Sistemas de gestión Integrados HSEQ

Programa Formación de Auditores Internos en Sistemas de gestión en Seguridad dela información ISO 27001

Programa en Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social con énfasis en auditoríaen SA 8000

Diplomado en Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 Curso de Auditor líderISO 9001:2008

Diplomado en Sistemas de Gestión Integrados HSEQ (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001)

Programa Formación de Auditores Internos en Sistemas de gestión de la CalidadISO 9001:2008

Curso Gestión del Riesgo ISO 31000:2009

Cronograma de programas

cuarto trimestre de 2014

Barranquilla

Diplomado en Sistemas de Gestión Integrado HSEQ

Curso gestión del Riesgo ISO 3100

Curso Auditor Líder ISO 9001:2008 Acreditado por IRCA

Curso Administración de Quejas y Reclamaciones


Pereira

Bucaramanga

Formación de Auditores Internos en Sistemas de gestión de la Seguridad VialISO 39001

Curso: Gestión del Riesgo

Diplomado en ISO 22000 Inocuidad de la industria de alimentos + AuditoresInternos en ISO 22000

Auditor Líder en sistema de gestión Integral: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

CúcutaDiplomado sistemas integrados de gestión 9001, 14001, 18001

Metodología para la Elaboración de Reportes de Sostenibilidad GRI G4CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL

Diplomado en desarrollo Sostenible GAIA

Diplomado en Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008

Gestión del riesgo ISO 31000

Programa de formación de auditores internos en sistemas de gestión de serviciode tecnologías de la información ISO 20000-1

Revisión por la dirección en un sistema de gestión integrado

Habilidades del auditor para evaluar un sistema de gestión integrado

Medellín

Cali

DIPLOMADO: Sistemas de Gestión en Seguridad Industrial y Salud OcupacionalOHSAS 18001– incluye Formación de Auditores Internos

SEMINARIO: Implementando Indicadores de Gestión

DIPLOMADO: Sistemas de Gestión Integrados HSEQ – Incluye Formación de Auditores Internos

Programa de formación de Auditores internos en ISO 22000

Foro – Taller Avances de la actualización en las NTC ISO 9001 – 14001 Versión 2015

Programa de formación de Auditores internos en ISO 39001 Sistema de Gestiónen Seguridad Vial

SEMINARIO: Continuidad del Negocio

DIPLOMADO: Gestión Estratégica del Talento Humano

DIPLOMADO: Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001 – Incluye Formación deAuditores internos

SEMINARIO: Desarrollando Efectividad en el Servicio y la Atención al Cliente

CURSO: Decreto 1443 de 2014

SEMINARIO: Acciones correctivas, preventivas y de mejora

Sist

emas

de

Ges

tión

de C

alid

ad MODULAR PROGRAMA CIUDAD

Diplomado sistemas integrados de gestión 9001, 14001, 18001

Curso Metodología para la elaboración GRI G4

ArmeniaDiplomado en sistemas de gestión en seguridad industrial y salud ocupacionalOHSAS 18001


MODULAR PROGRAMA CIUDAD

*Esta información está sujeta a cambios. Consulte nuestro sitio web www.icontec.org para conocer actualizaciones y nuevos cursos.

Educación

Bogotá

Barranquilla

Pereira

Bucaramanga

Cali

Diplomado Seguridad del Paciente.

Diplomado en Seguridad del Paciente.

Diplomado Acreditación en Salud para IPS.

Diplomado Acreditación en Salud.

salu

d

Diplomado en Seguridad del paciente

Armenia [email protected]

Barrancabermeja [email protected]

Barranquilla [email protected]

Bogotá [email protected]

Bucaramanga [email protected]

Cali [email protected]

Cartagena [email protected]

Consulte la fecha de inicio y más información de su curso de interés contactándose con:

Cúcuta [email protected]

Ibagué [email protected]

Manizales [email protected]

Medellín [email protected]

Neiva [email protected]

Pasto [email protected]


Empresas que apoyan este año “La Calidad”


Publi reportaje

como aporte fundamental al crecimiento de la Organización

Lacalidad enSeguros Mundial

En mercados tan dinámicos, donde cada día las empresas deben desarrollar al-ternativas innovadoras de productos y servicios que satisfagan las necesidades

y expectativas cambiantes de los clientes, es necesario contar con procesos y procedimientos estandarizados, que permitan obtener productos y servicios de calidad, competitivos, a los menores costos posibles y que sean rentables para las or-ganizaciones. En este orden de ideas, los sistemas de gestión de la calidad se han convertido en el pilar fundamental para dar respuesta a estos postulados. De esta manera se garantiza la satis-facción de los clientes y la posibilidad de que ellos regresen para llevar a cabo una nueva compra.

Desde hace varios años, en Seguros Mundial he-mos trabajado bajo la metodología de “la Calidad y el Mejoramiento Continuo”, que está alineada íntimamente con la “Estrategia del Negocio”, con-virtiéndose en una herramienta de gestión empre-sarial que ha contribuido, de manera permanente con el logro de la eficacia y eficiencia de nuestra gestión y con el objetivo de mejorar la satisfacción de los clientes, accionistas, empleados, proveedo-res y, en general, de todas las partes interesadas.

La mejora continua implica un permanente aprendizaje de Seguros Mundial en el tema de “Gestión de la Calidad”, donde la activa participación de todos los funcionarios es y será clave para garantizar el logro de nuestra causa mundialista: “Existimos porque creemos que tus sueños deben ser una realidad”.

Otro de los aspectos fundamentales para lograr los excelentes resultados que hoy tenemos, ha sido el compromiso con el sistema de gestión de la calidad, liderado desde la Alta Dirección de la Compañía, a través de la definición e implementación de proyectos específicos que están dirigidos a garantizar la satisfacción de los clientes externos e internos, resultados que he-mos percibido en la aplicación de las diferentes encuestas de satisfacción.

Durante este proceso, siempre hemos contado con la activa participación de ICONTEC, como institución certificadora, pues en las visitas que hemos recibido por parte del ente certificador no ha retroalimentado y sugerido diversas opor-tunidades de mejora.

Así como en la cultura japonesa, el Kaizen (mejoramiento) pregona: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. En Seguros Mundial, creemos que trabajar con “Calidad y en pro del Mejoramiento Continuo” nos permitirá ser cada día un mejor agente económico productivo para la sociedad, desarrollando a cabalidad la función social y cumpliendo, oportuna y ade-cuadamente, con las obligaciones adquiridas y con las normas legales, tal como lo establece nuestra Misión.

Juan Enrique Bustamante MolinaPresidente Seguros Mundial

Revista normas & calidad 102

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