Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984

rvgluz@yahoo.es

Universidad del Zulia

Venezuela

Szlechter, Diego

La cultura corporativa: una revisión crítica desde la Sociología del trabajo

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 19, núm. 65, enero-marzo, 2014, pp. 138-157

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29030101008

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 19. Nº 65, 2014, 138 - 157

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

La cultura corporativa: una revisión críticadesde la Sociología del trabajo

Szlechter, Diego*

ResumenEl debate acerca de los aspectos simbólicos del trabajo surge a mediados de la década del 70,

como respuesta al paradigma teórico estructuralista imperante desde la 2da. Guerra Mundial. Al mis-mo tiempo, comienzan a aflorar perspectivas manageriales preocupadas en la consecución de unacultura organizacional homogénea, generalmente consustanciadas con las altas direcciones de lasgrandes firmas. En este artículo, se abordará de manera crítica el surgimiento de la preocupación porla cultura de empresa en el debate académico a través de un relevamiento de la literatura provenientede la Sociología del trabajo contrastada con fuentes bibliográficas provenientes del ámbito del Mana-gement y de la Sociología de las organizaciones. De esta manera, se logra develar el carácter emi-nentemente ideológico de los enfoques managerialistas de la cultura, inspirados esencialmente de lallamada “doctrina de la excelencia”, revelando las contradicciones en las que incurre la retórica em-presarial al abordar la cuestión de la cultura, apelando a la búsqueda de “significados compartidos” altiempo que intenta concitar el compromiso, la movilización y la lealtad de sus empleados con la cultu-ra de la firma. Como conclusión se observan las consecuencias directas de las políticas de recursoshumanos tendientes a encuadrar a los empleados con la cultura organizacional, llevando a una ges-tión híbrida y dual de la fuerza de trabajo, jerarquizando a la misma y en la cual habrá ganadores yperdedores.

Palabras clave: Cultura corporativa, management, sociología del trabajo.

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Recibido: 30-06-12. Aceptado: 07-11-13

* Investigador-docente, Instituto de Industria, Universidad Nacional de General Sarmiento y CO-NICET. Buenos Aires, Argentina, e-mail: diego_szlechter@yahoo.com.ar

Corporate Culture: A Critical Review Seenfrom the Sociology of Work

AbstractThe debate about the symbolic aspects of work arose in the mid 1970’s, in response to the struc-

turalist theoretical paradigm prevailing since World War II. At the same time, managerial perspectivesbegan to emerge, concerned with achieving a homogeneous organizational culture, generally consub-stantial with the top management of large companies. This article takes a critical approach to the emer-gence of concern for the culture of enterprise in academic debate by revealing literature from the sociol-ogy of work contrasted with bibliographic sources from the managerial realm and the sociology of or-ganizations. In this way, the eminently ideological character of the managerial approaches to culture, in-spired essentially by the so-called “doctrine of excellence,” is unveiled, revealing contradictions in whatmanagerial rhetoric incurs when addressing the issue of culture, invoking the search for “shared mean-ings” while it attempts to incite compromise, mobilization and loyalty in its employees to the firm´s cul-ture. The conclusion observes the direct consequences of human resource policies that tend to frameemployees within the organizational culture, leading to hybrid and dual management of the work force,hierarchizing it and creating a situation in which there will be winners and losers.

Keywords: Corporate culture, management, sociology of work.

1. Introducción

En este trabajo se abordará laemergencia de la preocupación por la lla-mada cultura organizacional en la litera-tura cercana a concepciones manageria-les, como ser el campo de la Administra-ción (en sus variantes de las Ciencias dela gestión y del Management) y la Socio-logía de las organizaciones. El objetivodel análisis del surgimiento de este fenó-meno es para contrastarlo con las ver-tientes que manan de la Sociología deltrabajo, preocupadas por los aspectossimbólicos del proceso de trabajo y con

posiciones críticas de las corrientes queparten de la posibilidad de una conviven-cia armónica entre el capital y el trabajo,tal como lo hace el managerialismo(Deetz, 1992).

En este sentido, se intenta territo-rializar el debate al analizar la incorpora-ción de los análisis culturalistas en nues-tra región, especialmente en la Argentina.Si bien este trabajo no deja de ser una re-visión crítica de la literatura, se apoya enfuentes secundarias de una de las con-sultoras más importantes del mundo:Great place to work1, dedicada a verificarel grado de alineamiento de los emplea-

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1 Actualmente está presente en 40 países. Se proponen como misión la de “construir una socie-dad mejor ayudando a las empresas a transformar sus ambientes de trabajo”. Una de sus ma-yores fuentes de ingreso lo constituye la publicación de un ranking de los 100 mejores lugarespara trabajar, en el cual figuran las empresas más grandes del país, la mayoría de ella grupostransnacionales (Great Place to work, 2011).

dos con los objetivos empresariales delas firmas más grandes del mundo. Estaconsultora tiene su sede en la Argentina yrealiza una encuesta anual sobre “climaorganizacional” que releva datos de las100 compañías de mayor facturación enel país. Esto ayudará a brindar un clivajeterritorial al relevamiento de la literaturamanagerial dado su sesgo etnocentrista,que no hace más que reproducir las mo-das que campean en los centros del po-der económico mundial. La contrastaciónde las reflexiones de los campos mencio-nados, nos ayudará a dilucidar las reali-dades que esconde una bibliografía quese desentiende del conflicto siempre la-tente al interior de las relaciones de poderde las organizaciones.

2. Emergencia de la cuestióncultural en los estudios deltrabajo: breve derroterohistórico

Dentro de la Sociología del Traba-jo, el debate acerca de los aspectos sim-bólicos y significativos del trabajo surge amediados de la década del 70 del Siglopasado, como respuesta al paradigmateórico estructuralista imperante desde laSegunda Guerra Mundial. En este perío-do, la Sociología en general y la Sociolo-gía del trabajo en particular (y en sus va-riantes de los “Labour studies” en GranBretaña y las “Industrial relations” en losEEUU) comienza a indagarse acerca delcontenido simbólico del proceso de traba-jo, la construcción de las identidades la-borales y la ideología de la empresa. Elproceso de modernización industrial y deurbanización de la Posguerra hizo surgirla preocupación en torno al destino y la

adaptación del hombre frente al vertigino-so cambio industrial y tecnológico (Ló-pez, 1986; Brown, 1982). Con enfoquesteóricos prestados desde diversas disci-plinas como la Antropología y la Psicolo-gía, se comienza a indagar acerca de te-mas tales como el contenido simbólicodel proceso de trabajo, la orientación delos individuos hacia el trabajo, la cons-trucción de las identidades laborales y laideología de la empresa.

Uno de los países precursores enabordar esta problemática fue Francia,cuyos debates dentro del campo de la So-ciología del trabajo y de las calificacioneshan sido fructíferos al encarar estudiossobre los efectos de la denominada mo-dernización empresaria en las nuevasdemandas de calificaciones y competen-cias, en los sistemas de calificación pro-fesional y en los modelos de profesionali-zación. Sin embargo, resulta menos níti-da la preocupación por la reconfiguracióndel espacio cultural/político, como lugarsustancial de recomposición del ordenhegemónico empresario (Fígari, 2007).

Junto con la preocupación por lasrelaciones simbólicas que subyacen a lasrelaciones de producción desde la Socio-logía del trabajo, surgen corrientes depensamiento con una fuerte improntaapologética de la llamada cultura corpo-rativa (Deal y Kennedy, 1982; Peters yWaterman, 1986; Calas y Smircich, 1992;Schein, 1995). Estos postulados desco-nocían el carácter político -conflictivo- dela cultura, centrándose exclusivamenteen los aspectos que concitan adhesión delos empleados con la cultura de las com-pañías. Partiendo de postulados mana-gerialistas, el debate en torno a la culturacorporativa u organizacional encuentra

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su fuente de inspiración en la teoría fun-cionalista (De Gaulejac, 2005) con su vi-sión comportamentalista del individuo ysu consideración reificada de la organiza-ción, tomándola como un sistema, una“caja negra”, una entidad que ha de tenerun funcionamiento “normal” y cuya finali-dad exclusiva es la de asegurar su repro-ducción. Esta perspectiva, más normati-va que explicativa, más adaptativa quecomprehensiva, se apoya sobre los mo-delos de la física, la cibernética y la biolo-gía, buscando medir los desvíos respectode la norma, calcular los niveles de desa-rrollo y de crecimiento que se deben con-seguir en función de ciclos y de paráme-tros preconstruidos con el fin de indicarlos niveles óptimos.

Dentro de una postura más matiza-da que se nutre de elementos tanto de laSociología crítica del trabajo -especial-mente francesa- como de corrientes ma-nagerialistas, en los Estados Unidos, elenfoque cultural de la Sociología industrial(llamada comúnmente Industrial relations)y del trabajo se nutrió del interaccionismo2

simbólico de la Escuela de Chicago de losaños 20 y 30 del siglo pasado, aunquetambién recogió elementos importantesde la Teoría weberiana de la acción social(bajo el prisma parsoniano) y del análisisestructuralista sobre las ocupaciones y lasprofesiones (Watson, 1987: 28-59). Tra-bajos como el de Hughes (1958) iban porese camino, aunque su interés como el desus colegas de Chicago, estaba centrado

en situaciones de trabajo de los “inadap-tados” al sistema.

Varios años después, la Sociologíade las organizaciones comenzará a inspi-rarse en estas ideas para estudiar las in-teracciones y adaptaciones entre las dis-tintas “subculturas” que se mueven den-tro de las organizaciones, ya sea de gru-pos ocupacionales o la misma cultura ge-rencial. El enfoque elegido para dichas in-vestigaciones será el estructural – funcio-nalista parsoniano (Ibarra, 2000: 255),por lo que el “contexto” (macrosocial y noel organizacional) pasa a ser dejado delado. Desde una perspectiva parsoniana,la cultura organizacional es mirada comoun objeto en sí mismo con sus particulari-dades específicas o, en otras palabras,sistemas institucionalizados de valoresque orientan la acción. Se hace hincapiéen la consistencia, la armonía, el orden yel consenso, negando el conflicto de inte-reses o la presencia de otras culturas.Sólo así se puede comprender la acepta-ción que tuvo la Escuela de las relacioneshumanas de EEUU a partir de la décadadel 30, la cual sostenía que la productivi-dad de la organización era consecuenciade la cohesión social dentro de la misma.

Durante los últimos años, la Sociolo-gía de las organizaciones ha seguido abor-dando de manera profusa la cuestión de lacultura organizacional. De acuerdo a Braga(1996), en contraste con las décadas del 60y 70, donde la atención estaba puesta en elcomportamiento utilitarista racional de los

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2 El interaccionismo pone su interés en procesos de interacción de los individuos, dejando en unsegundo plano aspectos externos, estructurales o de condiciones materiales de posibilidad quedeterminan las conductas de los mismos.

actores al interior de las organizaciones,recientes estudios se han enfocado en lasubjetividad y las emociones puestas enjuego en la vida organizacional. Esto pue-de deberse al fracaso de las empresasoccidentales en reproducir los niveles deproductividad japoneses al trasplantarsus técnicas de management, lo cual reve-laba que en realidad dichas técnicas se en-cuentran encastradas en la cultura que lesda origen.

Sin apartarse de las perspectivasque buscan encontrar la verdadera cultu-ra de una empresa, Deal y Kennedy(1982) ubican al surgimiento de la preo-cupación por la vinculación entre el com-portamiento del individuo y las estructu-ras de la organización como fundamentodel debate sobre cultura organizacional.De acuerdo a estos autores, el comporta-miento será abordado desde la perspecti-va de los valores y las creencias que pro-pician la unidad y la integración en torno ala organización.

De todas maneras, los trabajos alinterior de la Sociología de las organiza-ciones y de las perspectivas abiertamen-te managerialistas -y etnocéntricas- par-ten de supuestos teóricos cuya raíz sefunda en la convivencia armónica entrecapital y trabajo, enfatizando el carácterhomogéneo de la cultura de empresa. Enefecto, ésta siempre es mostrada desdesu capacidad de integración y su poderpara crear significados compartidos másque de generar resistencia entre losmiembros que la componen. El directorde la consultora Great Place to Work(GPTW) -con sede en EEUU y filiales entodo el mundo, incluyendo a la Argentina-comprende muy bien la necesidad de una

convivencia armónica entre el asalariadoy los altos directivos. Así lo señala en lapágina web institucional de la organiza-ción:

…porque cuando uno habla de clima or-

ganizacional está hablando básicamen-

te de liderazgo, de trabajo en equipo, de

confianza, de un montón de elementos

que aglutinan y que hacen a un todo,

una organización (Great place to work,

2011).

Dentro del debate latinoamericano,los estudios culturales sobre el trabajo tu-vieron su punto de inflexión a mediadosde los 70, al derrumbarse las teorías es-tructuralistas sobre el desarrollo latino-americano (Sztulwark, 2002) y de lasconcepciones evolucionistas sobre la cla-se obrera. Surgen así dos enfoques quepondrán énfasis en el mismo sujeto co-lectivo: la clase obrera.

� Uno de estos campos de análisis seráconocido como cultura obrera, culturadel trabajo o cultura laboral. Sin em-bargo, el foco sigue estando en la cla-se obrera, ya sea para analizar lascondiciones socioproductivas de losprocesos de trabajo las cuales ayu-dan a explicar las condiciones deexistencia de los mismos dentro yfuera del trabajo o para indagar acer-ca de la acción obrera.

� Otro de los enfoques es el que se cen-tra en la reproducción social de los in-dividuos, circunscribiendo la relaciónentre factores estructurales y subjeti-vos que orientan a los individuos den-tro y fuera del trabajo. Así, se analizantrayectorias de trabajo, identidadesprofesionales, culturas y subculturasocupacionales, procesos de cualifica-

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ción y las filosofías gerenciales (Gua-darrama, 2000: 224). Si bien este últi-mo enfoque podría haber incluidocomo objeto de estudio a los asalaria-dos más calificados, en general las in-vestigaciones también tomaron comopunto de referencia sólo a la claseobrera.

La emergencia del debate en tornoa la cultura corporativa en nuestro conti-nente se nutre del segundo enfoque, en-contrando sustento en el análisis queAbramo y Montero (2000) emprendenacerca de la forma que adopta la emer-gencia del actor empresario en Latinoa-mérica. A partir de la década del 80, con lacrisis de la deuda externa, la globalizaciónde la economía y los cambios en los patro-nes internacionales de competitividad, setransforma radicalmente el contexto de ladisciplina. Así, la economía en su versióntecnocrática le gana espacio a la política,por lo que el tema pasa a ser la medida delajuste a los nuevos patrones hegemóni-cos a nivel internacional, para poder recu-perar capacidad competitiva e insertarsenuevamente en “el mundo” y así volver atransitar la senda del crecimiento.

Este proceso posee una marcadainfluencia en la Sociología del trabajo de laregión, la cual vuelve a poner el tema de lamodernización en el centro de las discu-siones, pero ya no identificada con la ideade cambio social sino con la adecuaciónnecesaria a un nuevo paradigma, un bestway “posfordista”, “toyotista”, ligado allean production, a la empresa esbelta,desjerarquizada. Es de esta forma que co-mienzan a desaparecer los sujetos, espe-cialmente la clase trabajadora, emergien-do el empresario como centro de la aten-ción y de las investigaciones. Este empre-

sario de la gran corporación globalizada,modernizada, inserta en la economía in-ternacional, sale victorioso frente al Esta-do “elefantiásico” y la gran “burocraciasindical”. ¿Cuál sería la medida del éxitode este actor? La “imperiosa” adecuacióna los nuevos patrones de competitividaddominantes a escala global.

Para que todo esto tenga sentido alinterior de las empresas, será necesariohacer hincapié en la identificación de losasalariados con el nuevo patrón de com-petitividad global. El manager pasará aconstituirse como el ideal del empleadocomprometido con la supervivencia de laorganización en este nuevo esquema. Elcampo de las identidades profesionales yocupacionales en el que la cultura se rela-ciona con el saber adquirido en el trabajoo para el trabajo constituye un antece-dente en el estudio del llamado manage-rialismo (Deetz, 1992). En sus orígenes,este enfoque fue estudiado en términosparsonianos de “modelos profesionalesideales” que servían de inspiración a losindividuos en el proceso de elección pro-fesional (Guadarrama, 2000: 221). Es asícomo desde Latinoamérica se comienzaa converger con los postulados funciona-listas y managerialistas de la cultura cor-porativa norteamericana.

3. Carácter ideológico de lacultura corporativa

En el seno de la reconfiguración delpoder en este nuevo marco global quepone el acento en la adaptación a las re-glas de competitividad imperantes, DeGaulejac (2005) comienza a hablar demanera directa de una “ideología gestio-naria”, en el sentido que el management

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se va a presentar de una manera pragmá-tica, desideologizada, fundada sobre elprincipio de eficacia y de utilidad más quesobre la pertinencia o la veracidad de lasideas que propone. De acuerdo al autor,su carácter ideológico radica en queconstituye una construcción de un siste-ma de interpretación del mundo socialque implica un orden de valores y unaconcepción de la acción. Apuntar a su ca-rácter ideológico supone mostrar que de-trás de las herramientas, los procedi-mientos, los dispositivos de información yde comunicación, todos éstos aparente-mente neutros, se esconde una cierta vi-sión del mundo y un sistema de creen-cias. En el mismo sentido, Chevallier(2005: 78) remitirá al carácter ideológicode la cultura corporativa como aquel quereposa sobre un sistema de creencias,sobre una cierta visión de las relacionessociales al seno de los espacios de traba-jo.

Por su parte, el carácter ideológicode la cultura de empresa es visto por Du-jarier (2005) en la manera de prescribir lasuperación sin tregua del individuo. Laexigencia hacia el empleado no tiene lími-tes, “nunca estará a la altura de las cir-cunstancias”. Así, la calidad debe ser to-tal, la rentabilidad debe crecer indefinida-mente, la satisfacción del cliente debe serabsoluta. Este lenguaje prescriptivo es di-fícil que concite rechazo en los trabajado-res debido a su nivel de abstracción, sucontenido moralista y su radical aleja-miento de un lenguaje que lleve a la ac-ción. “Un sueño grande nos motiva a tra-bajar todos en la misma dirección para lo-grar ser la mejor empresa de bebidas (…)Trabajamos para reforzar el prestigio denuestra compañía y de sus marcas con

los más altos estándares de integridad”,propone un folleto que busca tentar a jó-venes profesionales a las filas de la em-presa de bebidas Quilmes (2011). Pala-bras con escasa densidad, que no repre-sentan nada desde el punto de vista de laactividad o la organización del trabajo.¿Cómo oponerse a la calidad, la transpa-rencia, la satisfacción, la cooperación, laintegridad? Las abstracciones permitenla acumulación de mandatos sin que re-presente tensión alguna para quien debeacatarlos. Es necesario traducirlos en ac-tos concretos para que aparezcan los lí-mites y contradicciones que esconden.

La eufemización del conflicto llevaa que el término “despido” no se encuen-tre codificado dentro de las normas cultu-rales de las empresas. Las frases elípti-cas que hacen mención a la falta de adap-tación del asalariado a la cultura corpora-tiva son claras muestras de esta realidad.Según el gerente de marketing de Greatplace to work (2011),

“cuando las grandes empresas no pue-

den evitar los despidos, las reducciones

se manejan de manera tal que se pre-

serva la confianza que los gerentes han

forjado con sus empleados”.

Para este gerente, es importante lamanera en que la empresa transmite lainformación relacionada con “el procesode reducción de personal”. ¿Cuál es lanecesidad de invertir tantas energíaspara brindarles beneficios a los emplea-dos despedidos? De acuerdo con el di-rectivo de GPTW, estas medidas garanti-zan que los empleados que siguen en suspuestos de trabajo sepan que sus cole-gas están bien cuidados, lo que contribu-ye a mantener la confianza entre la em-presa y los empleados.

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Para eliminar toda mención a lasrelaciones de poder y el conflicto inheren-te que éstas conllevan, Dujarier (2005:105) señala que el discurso managerialapunta menos al trabajo y a su finalidadque al proceso mismo de trabajo: es másla dinámica que el resultado lo que cuen-ta. El proceso de trabajo managerial, tra-ducido en términos de calidad, trazabili-dad, responsabilización, control de cos-tos, deviene más importante que el traba-jo mismo. El buen desarrollo del procesoes lo que va a devenir la principal cuestiónde la actividad laboral. Por esto, para po-der observar el carácter conflictivo de larelación laboral, será necesario visibilizarlo que queda totalmente obturado en eltrabajo gerencial: la actividad laboral y sufinalidad debieran ser puestos en el cen-tro del debate para observar la emergen-cia del conflicto. En suma, la despersona-lización del poder -con la concomitantetransformación de la empresa en una per-sona mítica- es lo que lleva a la abstrac-ción de las prescripciones.

El trabajo de eufemización del con-flicto está presente en toda la literaturamanagerialista, por lo que se hace im-prescindible un trabajo de elucidación delo que la noción de cultura corporativa es-conde, dado que en ningún momento separte de la puja de intereses que existeentre el capital y el trabajo. Es por esoque, a fin de cuentas, hablar de una cultu-ra empresarial no es otra cosa que hablarde la ideología que intenta enmascararlos intereses contrapuestos para alinear-los en pos de los intereses de una sola delas partes.

Para lograr una mayor comprensióndel carácter ideológico de la perspectiva dela cultura organizacional, se hace necesa-

rio saber en qué consiste la “cultura cor-porativa” y cuál es su principal objetivo.En definitiva, el desafío esencial que bus-ca la cultura de empresa siempre ha sidoel de lograr que los empleados se identifi-quen con la organización y consideren loséxitos de las empresa como propios. Sedebe lograr la alineación voluntaria conlos valores, la misión y la visión que lamisma define. Para esto se necesita quela empresa se distinga por poseer unacultura “exitosa”, por lo que ésta deberáhacer hincapié en el liderazgo encarnadoen la “misión” de la empresa, tal comoreza un folleto de la empresa agroalimen-taria Cargill (2011) distribuido en una jor-nada de reclutamiento de jóvenes profe-sionales en la Universidad de San Andrésen Buenos Ares: “Tendrás la posibilidadde gestionar tu propia carrera, orientán-dola con cada una de tus elecciones”.

La adhesión a la cultura de la em-presa por propia iniciativa, se lograría através de la delegación de responsabili-dades a lo largo de toda la pirámide jerár-quica con la consecuente asunción indivi-dual de los riesgos. El involucramiento delos empleados con la compañía estarácondicionado por las necesidades delmercado que fungirá de guía para saberqué y cómo producir, destruyendo las ba-rreras que impiden la innovación y elcambio (Rose, 1989: 118). Estas caracte-rísticas redundarán en un beneficio eco-nómico para la empresa.

Para Great place to work (2011), lamejora en el “clima organizacional” im-pacta en el desempeño -la rentabilidad-de las organizaciones por lo que es nece-sario implementar las prácticas que per-miten mejorarlo. Los beneficios que re-portaría un “excelente lugar para trabajar”

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(definido por la consultora como aqueldonde “confío en la gente para quien tra-bajo, tengo orgullo por lo que hago y dis-fruto de compartir el trabajo con mis com-pañeros”) serían “la atracción de los em-pleados más calificados, menores costosde rotación del personal, productos y ser-vicios de mejor calidad y, por sobre todo,menores costos de servicio médico”.

En suma, la retórica managerialpresenta la adhesión a los valores y a lacultura de empresa así como la coopera-ción de los asalariados en términos de su-pervivencia del grupo y de cada uno delos empleados. La frontera entre un ellos-la dirección- y un nosotros -los asalaria-dos- se ha desplazado hacia un ellos -lasempresas competidoras a las que hayque vencer a cualquier precio -y un noso-tros -la empresa- que sostiene la idea quecada uno debe luchar por salvar a la cor-poración (Philonenko, 1997).

4. Doctrina de la excelencia: lavía “espiritual” de la conquistacultural

El carácter ideológico de la perspec-tiva managerial de la cultura empresarialencuentra su origen en la difusión de lasdoctrinas de la excelencia (Rose, 1989;Smith, 1990) que resaltaban las figuras delemprendedor exitoso y del empleado dealto rendimiento que logra subordinar susintereses individuales para el bien de la fir-ma. Este tipo de trabajador podría ser cual-quiera que se lo proponga si desarrolla suscapacidades de autorrealización, de pre-sentación de sí y de la eficaz administra-ción de su trayectoria profesional.

De aquí que durante la década del80 del Siglo pasado, comiencen a estar

en boga la contratación, por parte de lasempresas, de consultores con formaciónpsicológica, que operen en el terreno or-ganizacional para entrenar a los emplea-dos más calificados en el desarrollo de susensibilidad, su confianza, su nivel deconciencia, entre otros. Éstos pueden serformados en las técnicas para compren-der sus motivaciones más íntimas y dequienes trabajan con ellos. Esta rupturala encuentra el director de la consultoraGreat place to work:

Mientras en el pasado, el líder (…) tenía

que resolver aspectos puramente técni-

cos, hoy, las organizaciones (…), de-

mandan mucho más de él, o sea no al-

canza con esto, entonces, tienen que

sumarse mucho más a procesos más

adaptativos; se les demanda (…) res-

ponsabilidad sobre el clima organiza-

cional, se les demanda mucho más…

(Great place to work, 2011).

De esta manera, se ha encontradola intersección entre el éxito económico,el progreso en la carrera y el desarrollopersonal, junto con el territorio pertene-ciente al mundo psicoterapéutico.

La publicación de dos best sellersnorteamericanos inauguran la perspecti-va culturalista de la empresa -El precio dela excelencia en 1981 y La pasión de laexcelencia en 1985-, los cuales forjaronlas premisas básicas de gobierno de laconducta de los individuos dentro de laorganización y de la invención de susidentidades, y que forma parte de lo queIbarra, (2000:265) llama la “literatura dela excelencia”:

Las organizaciones deben construir un

escenario que proporcione a los indivi-

duos un sentido figurado de ellos mis-

mos como sujetos de excelencia, ha-

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ciéndolos responsables directos del

destino de la organización; la introyec-

ción de esta imagen, que se funda en la

exaltación de la perfección narcisista y

la capacidad emprendedora, permitirá a

las organizaciones aprovechar todas

las energías del individuo, quien traba-

jará en los márgenes de sus capacida-

des con el único objeto de ser el mejor .

Peters y Waterman (1992) -autoresde esos textos- presentan los casos deéxito de culturas de la excelencia de unamanera peculiar:

Mientras trabajábamos en la investiga-

ción de nuestras compañías nos sor-

prendió el uso dominante de historias,

cuentos y leyendas que utilizaban las

personas para explicar las característi-

cas de sus grandes instituciones. Todas

las compañías que entrevistamos, des-

de Boeing hasta McDonald´s, eran sim-

plemente ricos tapices tejidos de anéc-

dotas, mitos y cuentos de hadas. (…) La

gran mayoría de las personas que

cuentan historias sobre Watson de IBM

nunca ha conocido al hombre, ni ha te-

nido experiencia directa de la realidad

original y cotidiana que relatan. Sin em-

bargo, en un sentido organizativo, estas

historias, mitos y leyendas son impor-

tantes porque expresan los valores

compartidos de la gestión empresarial

o, lo que es lo mismo, de la cultura.

Las claves que presenta el discur-so gerencial, de acuerdo a la literatura dela excelencia, se puede resumir en tornoa seis ejes: la sobrevaloración de la ac-ción, el mito del éxito, la competencia porla pertenencia a una élite, la adaptabili-dad permanente, la equivalencia entreprogreso económico y progreso social yla conciliación del interés individual con el

de la empresa. Se trata de adherir a estosprincipios o de ser excluido, no hay unatercera vía.

Ante la poca claridad y especifici-dad de la idea de excelencia, la traduc-ción operativa queda resguardada de crí-ticas. La aplicación de estándares de de-sempeño (muchas veces con criteriossubjetivos), los procedimientos de eva-luación y los sistemas de recompensa, seven grandemente facilitados. La exalta-ción del individuo como el ideal de la or-ganización (y su correspondiente exigen-cia de iniciativa, proactividad, capacidadde trabajo bajo presión, compromiso paracon los objetivos organizacionales) fuefuncional con las grandes reestructura-ciones que se produjeron durante las dé-cadas del 80 y 90.

Es interesante la formación de sub-jetividades dentro del mundo de las em-presas, ya que las diferentes técnicas demotivación, la gestión participativa y lacultura del liderazgo no son sino tecnolo-gías de gobierno de los sujetos que per-miten que las cosas se hagan. Las nue-vas prácticas laborales tienden a confor-mar un nuevo tipo de subjetivación, en lacual la nueva identidad que se pretendeconstruir es la del hombre libre que sehace cargo de sí mismo. En este marco,la figura del manager es paradigmática,ya que éste constituye el ideal del trabaja-dor autónomo de la empresa, al cual to-dos deben aspirar. El compromiso intro-yectado por los empleados, aceptandolos indicadores de la excelencia, generaque cualquier necesidad de ajuste se fun-de en que son los empleados los que de-ben correr con la responsabilidad de losfracasos. La razón de estos traspiés radi-caría en que los empleados no estuvieron

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suficientemente alineados con la culturacorporativa3.

La literatura managerial se alineacon el discurso que destila la cultura cor-porativa, que busca obtener no tanto lasumisión dócil como la adhesión volunta-ria. Todas las estrategias se centrarán enpromover una cultura de la diversidad y elrespeto por el otro, en la cual cada uno sehace cargo de la construcción de su tra-yectoria de manera autónoma.

Para lograr este cometido, la em-presa necesita basarse en un discursoque concite credibilidad en sus emplea-dos. De esta manera, la firma se encarga-rá de dotar de sentido al trabajo en la or-ganización a través de apelaciones albien común. Todo esto necesitará de laactivación de una aparato de producciónideológica como elemento esencial de sufuncionamiento y sustentado en dos moti-vaciones principales: 1) mostrar una ima-gen de sí misma como elemento determi-nante de su política comercial (el marke-ting abogará por mantener la coherenciaentre esta imagen y los productos que co-loca en el mercado) y, 2) ofreciendo unapoyo productor de sentido que canalicelas esperanzas y los deseos, calmandolas angustias y las dudas y ofreciendo asus agentes una razón de vivir (Aubert yDe Gaulejac, 1979: 112 y 113).

La eficacia de este aparato llamado“la ideología corporativa” reside en quelogra que el trabajador no se sienta instru-mentalizado por una relación laboralopresiva, sino que tenga el sentimiento

de ser un sujeto que trabaja por su propiacuenta -lo que Smith (1990: 24) llama “au-tonomía coercitiva”-. Esta conformidadconduce al individuo a encarnar el siste-ma de valores de la empresa y a ser reco-nocido de acuerdo a los símbolos del éxi-to y la excelencia. La producción de la ex-celencia combina éxito en términos mate-riales con inversión en términos espiritua-les. La búsqueda de una perfección sin lí-mites forma parte de esta ecuación quenecesita ser legitimada con apelacionesde raíz simbólica.

Sin embargo, la doctrina de la ex-celencia encuentra serias contradiccio-nes que no logran ser saldadas. La “preo-cupación” de las empresas por la culturano puede ser entendida de manera sepa-rada respecto de las contradicciones delpropio capitalismo (Bell, 2006). El interésindividual por la autorrealización debióconjugarse con el aumento de la compe-tencia y las demandas crecientes de losconsumidores. Como Rose (1989) sos-tiene, el imperativo psicológico del traba-jo pasó a ser tan importante como el eco-nómico. Esto implicó que la cultura debaintegrar lo simbólico con lo racional y es-tratégico, proponiendo administrar lo sim-bólico para controlar lo inmanejable -esdecir, las fluctuaciones del mercado y dela demanda-. La preocupación por la bús-queda de una cultura fuerte y unificada esque ésta genera un mayor retorno a lasinversiones (Saffold citado por Braga,1996), ya que permite “alinear” a los em-pleados en épocas de crisis. La socializa-

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3 Sería interesante indagar acerca de los fundamentos de la obediencia y aceptación voluntariade la subordinación incluso a costa de la propia seguridad personal.

ción centrada en torno a los valores orga-nizacionales ofrecería una solución paracontrolar la incertidumbre “interna” deri-vada de las idiosincrasias (Pascale citadopor Braga, 1996) y “externa” derivada delos mercados.

Tal como sostienen Bourdieu(1998) y Foucault (1978), la cultura queunifica es también la misma que separa,ya que ésta es intrínsecamente divisiva ydescansa sobre relaciones de poder.Cuando el discurso corporativo promue-ve el individualismo y simultáneamente elespíritu de equipo y de comunidad inte-grada, genera contradicciones que nece-sitan de una resolución, al menos preca-ria y transitoria. Lipovetzky citado por Ló-pez (2004), va a apelar al concepto de en-semble individualism o individualismoconjunto para evocar “la trampa de la ra-zón pos-moralista” en la cual las pasionesindividualistas de autonomía y realiza-ción personal son estimuladas para cum-plir eficazmente con los objetivos de com-petitividad de las empresas. Así, porejemplo, el trabajo en equipo será valori-zado porque es el grupo quien permite alindividuo desarrollarse, mejorando en elmismo proceso la eficacia de la empresa.Pero esto de ninguna manera resuelvelas contradicciones culturales de la retóri-ca empresarial.

5. Confianza y cultura

Las contradicciones que genera lacultura de empresa y los intentos por de-sanudarlas llevan a que la alta direccióndeposite en sus empleados una alta dosisde confianza, pero la incertidumbre queencierra confiar en una relación que sepresenta como necesariamente conflicti-

va, hace que las compañías se sirvan demecanismos de medición del clima orga-nizacional que logren brindar un panora-ma más previsible de la relación entre elsalariado y el empleador.

La consultora Great Place to Worklleva a cabo una evaluación y compara-ción de las prácticas culturales en dife-rentes empresas a través de 115,000 en-cuestas llevadas a cabo a todas las esca-las de la jerarquía organizacional. Esto seplasma en un estudio sobre los beneficiosgenerados a través de la confianza en losllamados “excelentes lugares de trabajo”,con la correspondiente elaboración de unTrust Index (índice de confianza). Deacuerdo con esta consultora, existen cin-co dimensiones de un “Excelente lugarpara trabajar” (Cuadro 1).

Cada una de las dimensionesconstituye un atributo que los asalariados-y no la empresa, de acuerdo con estaconsultora- define como valioso. Los pri-meros tres, credibilidad, respeto e impar-cialidad, se corresponden con el grado deconfianza alcanzado por los jefes en rela-ción con sus empleados.

Tal como lo mencionamos, el TrustIndex se realiza por medio de una en-cuesta de clima organizacional, que pro-yecta resultados en términos cuantitati-vos -promedio de confianza-. Esto es co-tejado con un cuestionario realizado a losdirectivos llamado culture audit, en el quese examinan las prácticas y políticas de laorganización. A la encuesta de confianzase le otorga un peso de dos tercios de lanota final para la compañía, mientras quepara la auditoría cultural, se le asigna untercio de la respectiva nota. Como resul-tado, se elabora un ranking de todas lasempresas estudiadas que se difunde en

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los medios gráficos más importantes delpaís, dentro de los suplementos especia-lizados.

El servicio que presta esta consul-tora es “la generación de confianza enlos lugares de trabajo”. Así lo constatala directora del departamento de investi-gación corporativa de Great place towork (2011),

en lugares de trabajo con índices altos

de confianza, los empleados muestran

mayores niveles de cooperación (…),

así como mayores niveles de compro-

miso con su trabajo, con el trabajo de la

organización y con la visión de los direc-

tivos de la organización.

Esto daría cuenta de la “calidad”de su cultura. En efecto, un alto gradode confianza redundaría en un alto es-píritu de cooperación y un profundosentido de compromiso con la misión,visión y valores de la firma. La consul-tora promete resultados concretos enestos lugares de trabajo “ideales”: undesempeño financiero a largo plazomás sólido, menor rotación de perso-nal en relación con sus pares dentrode la industria (la cuestión de la reten-ción del “talento” es una preocupaciónmayúscula en las grandes corporacio-nes), más solicitudes de empleo quesus pares, una fuerza laboral integra-

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Cuadro 1Dimensiones y subdimensiones de un “Excelente lugar para trabajar”

Dimensión Subdimensiones

Credibilidad • Comunicaciones abiertas y accesibles

• Capacidad para coordinar recursos humanos y materiales

• Integridad al impulsar consistentemente la misión

CONFIANZA

Respeto • Reconocimiento y apoyo al desarrollo profesional

• Participación en decisiones relevantes

• Cuidado de los empleados como individuos con vidae intereses personales

Imparcialidad • Equidad – tratamiento equitativo para todos en términosde recompensa y esfuerzos

• Ausencia de favoritismo al contratar y promover

• Justicia – ausencia de discriminación, apelación

Orgullo • Por el trabajo personal desempeñado

• Por el propio equipo de trabajo y sus logros

• Por la empresa, sus productos y su presencia en la comu-nidad

Camaradería • Posibilidad de ser auténtico

• Socialmente amigable con atmósfera de bienvenida

• Sentido de familia o equipo

Fuente: Great Place to Work (2011).

da en la que diversos grupos de personascrean y contribuyan a una cultura laboralcomún de la cual todos se beneficiarían.De acuerdo a sus predicciones, el impac-to financiero de la confianza, la coopera-ción y el compromiso, sería insoslayable:

una gran confianza trae consigo fluidez

en la colaboración y el intercambio de

ideas, confianza en la visión de futuro

de los directivos y fe en la imparcialidad

fundamental con que serán tratadas las

personas, características estas que

contribuyen (…) a la producción que ha-

cen exitosa a una empresa (Great place

to work, 2011).

Great place to work (2011) presen-ta a Microsoft como un “campeón cultu-ral”. El director de recursos humanos dela firma sostiene que la confianza es labase sobre la que está construida la cul-tura de su organización:

La cultura de Microsoft se construye

en torno a nuestra misión de ayudar a

la gente a alcanzar su máximo poten-

cial (…). Uno puede diferenciar a los

empleados de Microsoft en todo el

mundo por su mentalidad ganadora e

innovadora, su deseo de superación

permanente y de tomar grandes desa-

fíos, y su aspiración a transformar la

realidad a través de la tecnología

(Great place to work, 2011).

En suma, la confianza constituyela base sobre la que se sustentará el in-tento de buscar una cultura homogéneaque englobe a todos los asalariados porigual. Pero los esfuerzos que realiza laempresa no sólo para ganarse la credi-bilidad de sus trabajadores sino tam-bién para auditar el grado de éxito deestas inversiones, no son otra cosa queel anverso y el reverso de una misma

realidad que se muestra siempre conflicti-va, aún en grado de latencia.

6. Grado de alineamiento delasalariado con la cultura de laempresa: la gestión del“talento”

En un fascículo dedicado a cuestio-nes de recursos humanos dentro de la co-lección “Master en negocios” que publicael suplemento económico del diario ar-gentino Clarín, Simón (2009), profesoraen posgrados de gestión de recursos hu-manos, sostiene que una de las funcio-nes principales de un departamento derecursos humanos es la de proponer unaserie de principios rectores, una suerte deguía o pauta de comportamiento, que senutren de la “cultura de la empresa”. Es-tos principios se sustentan en un alto gra-do de abstracción, puesto que “recogenlas intenciones de la alta dirección encuanto a la gestión de su talento y a la ma-nera de capitalizarlo para contribuir a losresultados del negocio”. Esto se logrará através de la internalización de las presun-ciones básicas subyacentes (Schein,1995) enraizadas en la cultura de la firma.

En este sentido, si la empresa pre-tende transitar hacia lo que la autora lla-ma “cultura del rendimiento”, ésta debeestar articulada con prácticas específicasde recursos humanos que generen algu-na forma de medición del grado de adhe-sión del empleado con dicha cultura-como evaluaciones de desempeño, retri-bución por resultados- que den sustentoconcreto y operacionalizable a dicha cul-tura. Evocando el ahorro en los costos decontrol del personal que supone una cul-tura corporativa consolidada e internali-

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zada en cada uno de sus miembros, Si-món (2009: 22) describe de manera axio-mática lo que en esencia es la cultura: “loque los empleados hacen cuando el jefeno está en la oficina” (Simón, 2009: 22).

El despliegue de supuestos com-partidos y patrones de comportamientogarantiza que los trabajadores desarrolla-rán su labor dentro de un marco de refe-rencia concreto sin necesidad de excesi-vos controles. La manera de asegurarseque el asalariado se encuentre alineadocon la visión, las metas y los objetivos de laorganización -componentes esenciales dela cultura desde las perspectivas manage-rialistas- así como con los medios que hayque utilizar para lograrlos, se encuentranen las evaluaciones de desempeño, lascuales fijarán criterios que sirvan de rea-seguro de dicho alineamiento.

Una de las novedosas manerasque encontró la firma argentina Tenarisde articular la cultura con resultados con-cretos del negocio es la implementaciónde los “Premios Valores” (donde se pre-mia a los que han implementado de lamanera más eficaz los postulados de lamejora continua enarbolados diariamen-te por la empresa) - en su boletín “Flash”(2011) distribuido a todos los empleadosde la Argentina- evento en el cual se re-compensa a quienes “promuevan la cali-dad, la seguridad y el trabajo en equipodesde la perspectiva de la mejora conti-nua que hace a la cultura de la empresa yestén en línea con el proyecto 00100(cero accidentes, cero defectos cientopor ciento cumplimiento)”.

La gestión del encuadramiento y laalineación con la cultura y los objetivos dela firma, necesita de un cuidado especial ala hora de contratar empleados. No se

puede reclutar personas carentes de los“talentos” requeridos por la organización.Es por eso que las compañías pondrántodas sus energías en captar a los candi-datos más aptos gestionando sus aptitu-des a través de evaluaciones periódicas.La obsesión que embriaga a los respon-sables de diseñar las políticas de recur-sos humanos de las grandes firmas es labúsqueda de líderes potenciales. Es poreso que la gestión del “talento” se aseme-ja mucho a una administración del encua-dramiento y la movilización de los trabaja-dores. El tema del reclutamiento del per-sonal que se encuadre dentro de la cultu-ra específica de la empresa preocupacada vez más a las empresas (aún cuan-do es dudoso que lo logren), al menos eslo que el director actual de la consultoraGreat Place to Work (2011) expresa en supágina web institucional respecto de la úl-tima variable que incluyeron en la en-cuesta:

(…) La incorporación (…) de integrantes

al equipo que se adecuan a la cultura de

la organización (…) No les preguntamos

si son competentes o no, les decimos

cómo (…) [el] empleado ve a su jefe que,

en términos de comportamiento, (…)

está incorporando gente al equipo que

se adecuan a la cultura de esa organiza-

ción. Se debe a que se detecta que en el

comportamiento que hace un “excelente

lugar para trabajar”, la decisión de un ge-

rente, de un líder, en cuanto a incorporar

personas e integrarlas a un equipo y sa-

ber sopesar los aspectos culturales, más

que las competencias técnicas, es estra-

tégico y es clave.

¿Qué principios se suelen utilizarpara medir la potencialidad de la adhe-sión a la cultura de la empresa por parte

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del candidato -talento- a ser contratadopor la empresa? Precisando los princi-pios de contratación de Google (citadopor Great place to work, 2011), una de lasempresas que el mundo corporativo engeneral y la consultora mencionada enparticular, consideran como el bench-mark -el modelo a imitar- en términos defilosofía de gestión de sus empleados,que se instaló en la Argentina hace unospoco años. Esta filosofía bien puede re-presentar la actual política de contrata-ción de los departamentos de recursoshumanos de las grandes empresas trans-nacionales:

Contratar: candidatos individuales con-

sistentes con nuestra guía de lo que

debe y no debe hacerse; candidatos in-

dividuales que tengan intereses y reali-

cen actividades que “salten a la vista” y

que te produzcan ganas de hablar con

ellos; líderes y líderes potenciales con

voluntad comprobada para “ponerse

manos a la obra” y cumplir objetivos;

evitar contratar especialistas con capa-

cidades limitadas; en lugar de ello, con-

tratar: generalistas con experiencia per-

tinente y capacidad de escuchar; perso-

nas para cargos que ellas puedan de-

sempeñar mejor; no contratar personas

de urgencia. Una buena contratación

requiere tiempo.

El pragmatismo, el llamado a la ac-ción y la pasión por el trabajo, son los ejesalrededor de las cuales giran estos pre-ceptos.

Pero más interesante es la lista queesta empresa ha preparado para demar-car de lo que debe y no debe hacerse:

Contratar personas: que sean más inte-

ligentes y entendidas que usted; que

crecerán con su equipo y con la empre-

sa; que le agreguen valor al producto y a

nuestra cultura; polifacéticas con intere-

ses y talentos únicos; que cumplirán

con los objetivos; con sentido ético y

que se comuniquen abiertamente; entu-

siastas, automotivadas y apasionadas;

sólo cuando haya encontrado a un ex-

celente candidato; que inspiren a otras

y que trabajen bien con los demás; No

contratar personas: manipuladoras o

con mucha conciencia política; que

sólo quieran un empleo; que vivan sólo

para trabajar; que sólo piensen en pro-

blemas; con destrezas o intereses limi-

tados; que no contribuirán bien a am-

bos; que prefieran trabajar solas; de las

cuales no pueda aprender o que no le

supongan un desafío.

De acuerdo con estos postulados-y con los del capitalismo en general-, eléxito material va de la mano con la inver-sión espiritual. La búsqueda de la perfec-ción moral debe conducir necesariamen-te al éxito. El talento, la posibilidad deagregar valor, la realización personal eslo que debe buscarse. Pero esta vida noes para cualquiera. Aquí no hay lugarpara los “débiles”, o al menos para aque-llos que tengan conciencia de su debili-dad. Los conflictos internos que viva el in-dividuo no deben ser visibilizados. Inclu-so este “superhombre” no debe tenerconciencia de su misma condición deasalariado. Pareciera ser que el trabaja-dor ideal es aquel que guarda una devo-ción y una entrega total con la compañía,logrando soslayar cualquier conflicto,transformándolo en energía positiva. Elcarácter ideológico de estos mandatosreside en que constituyen un sistema decreencias -en fin, una “cultura”- que jerar-quiza a los sujetos de acuerdo con carac-

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terísticas psicológicas, lo que redundaráen una gestión híbrida y dual de la manode obra, dividida entre los que han logra-do incorporar la cultura de la empresa ylos que tarde o temprano se expondrán alestancamiento de sus carrera o directa-mente a la desvinculación de la compa-ñía.

8. Conclusiones

La finalidad última de las corrientesde pensamiento que convergen en lo quese suele llamar “la cultura corporativa” eslograr el consentimiento de sus emplea-dos. Pero ¿hasta qué punto el sujeto in-corpora significados y actúa con el fin dereforzarlos? El sujeto también puede de-cidir no comprometerse con la cultura yasea a través de la salida de la organiza-ción o por medio de formas sutiles de re-sistencia ¿En qué medida puede o lograuna adhesión pragmática, oportunista odistanciada de los significados propues-tos por la cultura? La estrategia según lacual una cultura se define como dominan-te forma parte de un proceso político deimposición de significados supuestamen-te compartidos. En dicho proceso, las cul-turas dominantes definen quiénes forma-rán parte de la cultura dominante –corpo-rativa- y quiénes estarán condenados alostracismo y la posibilidad de una even-tual desvinculación de la empresa.

En su intento de crear una unidaden la definición de la realidad, la culturadominante crea una jerarquía del mundosocial; no sólo define qué son y qué de-ben ser las personas, sino que tambiénhace y deshace grupos, creando insidersy outsiders. Usa su poder simbólico parasantificar, pero también para sancionar,

mostrando a la persona cuál es su lugar ycuánto valen. El poder simbólico de loque se suele llamar “cultura corporativa”radica en que es capaz de imponer unaestructura de clasificaciones como natu-ral, de una manera consensuada. Así, esposible compartir la visión comúnmenteaceptada de la Sociología del trabajo -crí-tica- que una característica intrínseca delpoder simbólico es que su efectividadmana del hecho que usualmente se pre-senta a la audiencia de una manera con-ciliadora.

Esto permite al poder imponer cla-sificaciones y categorizaciones bajo laapariencia de taxonomías religiosas y fi-losóficas. La efectividad de estas clasifi-caciones depende de actos de poder es-pecíficos tales como los mecanismos derecompensa y castigo. Una manera deque estas clasificaciones aparezcancomo naturales es creando ceremonias yrituales de confirmación, tales como lasevaluaciones 360° que se realizan a losmanagers periódicamente en las que in-tervienen jefes, subordinados, pares yhasta clientes externos a la organización.Los rituales como éste tienen el efecto deorganizar el orden establecido, confir-mando quién debe ejercer el poder yquién debe obedecer. Sus funciones resi-den en reforzar los valores organizacio-nales estableciendo distinciones y deter-minando quién está adentro y afuera,pero también se basan en crear gradosde inclusión de acuerdo con la proximi-dad al grupo de los elegidos.

Sin embargo, el poder no define ala identidad del sujeto de una manera ine-xorable. Las ideas no manejan a otrasideas de la misma manera en que loshombres manejan a otros hombres. Del

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sistema de relaciones de fuerza no puedededucirse automáticamente la clave delectura de las relaciones de dominaciónsimbólica. La capacidad de agencia des-cansa en que el individuo es capaz de ne-gociar su involucramiento con la empre-sa; puede estar comprometido con el tra-bajo pero no con la organización o conciertas dimensiones del espacio de traba-jo (por ejemplo, con colegas), pero no conel trabajo mismo en la firma.

Los espacios de socialización porexcelencia en el intento de manipular sím-bolos y mitos los constituyen los programasde capacitación ejecutiva, arena en la cualno sólo se trata de controlar sino tambiénde generar consentimiento. A través de unaparato de técnicas de recursos humanos,se sustrae al empleado de su trabajo coti-diano con la finalidad de producir y reprodu-cir compromiso en ellos. La participaciónen ámbitos colectivos es utilizada por los al-tos directivos no sólo para controlar a sussubordinados, sino también para contenerlos conflictos que puedan emerger y así mi-nimizar las resistencias.

En suma, el carácter eminente-mente político de la cultura de empresa(Wright, 1998) implica que la retórica quela suele caracterizar está directamentecomprometida con el ejercicio del poder,que a su vez produce dos efectos contra-puestos: por un lado, la introyección deldispositivo managerial, entendiendo aéste como la forma que encuentra el po-der de legitimarse a sí mismo a través deapelaciones al bien común de los trabaja-dores y la aceptación consentida de lascoacciones en el trabajo por parte de losasalariados. Por otro lado, la capacidadde agencia del individuo que genera cier-ta tensión en este proceso.

En rigor, las teorías managerialis-tas basadas en el control por medio de lamanipulación de la cultura deberán en-frentarse con relaciones asimétricas depoder al interior de las organizaciones, loque conducirá inexorablemente a desnu-dar el carácter violento (si bien sutil) de to-dos los intentos de imponer una culturaúnica en un espacio de trabajo signadopor una multiplicidad de interpretacionesde la realidad de la empresa. Esto nosconvoca a retomar los postulados clási-cos de la Sociología del trabajo para ana-lizar críticamente la irrupción de corrien-tes funcionalistas y etnocéntricas de lacultura corporativa -provenientes de loscentros del poder económico mundial- enlos espacios de trabajo de nuestra región.

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