Revista Venezolana de Gerencia

Año

11 N

o. 3

3

Venezolana deGerencia

Revista

UNIVERSIDAD DEL ZULIA (LUZ)Facultad de Ciencias Económicas y SocialesCentro de Estudios de la Empresa

Julio ~ Septiembre 2011

ISSN 1315 - 9984Depósito legal pp 199602ZU40

Año 16 No. 55

15

Año 16, No. 55 Julio - Septiembre 2011

ISSN 1315-9984 Depósito Legal pp 199602ZU40 Publicación Trimestral

La Revista Venezolana de Gerencia (RVG) difunde trabajos originales desde diversas perspectivasteórico metodológicas de autores nacionales y extranjeros, que constituyan resultados de investigaciónsobre los procesos administrativos o de gestión, hoy denominados gerenciales; estos procesos tienenlugar en todo tipo de organizaciones (públicas, privadas y del tercer sector) y expresan las diversas fun-ciones administrativas relacionadas con la toma de decisiones, la optimización de recursos humanos,materiales y financieros, la evaluación y control de los resultados obtenidos y su impacto en la sociedad.Las áreas temáticas fundamentales son: administración pública, gobierno, gestión pública, política pú-blica, sistemas económicos, organización industrial, producción, productividad, organización y adminis-tración de empresas, cooperativas, economía social, administración del tercer sector, sociología deltrabajo, sistemas de información, contabilidad. La Revista Venezolana de Gerencia tiene el propósito defacilitar el debate científico en una época crítica, de cambios paradigmáticos en la conducción de las or-ganizaciones, que exige reflexión científica para enfrentar los problemas del país y del continente latino-americano. Por lo tanto, se realiza un esfuerzo de difusión nacional e internacional.

La RVG, creada en 1996, fue inicialmente una publicación semestral; a partir de 1999 se publicó cadacuatrimestre; desde 2001 se edita trimestralmente.

El contenido de esta revista es de absoluta responsabilidad de los autores.

DirectoraLissette Hernández Fernández

Comité EditorialNeritza Alvarado (LUZ), Jorge N. Ávila (UNAH), Mariby Boscán (LUZ), Alira Chirinos (LUZ),

Oda Gómez (LUZ), Modesto Graterol (LUZ), Mariher Morales (LUZ), Miguel Núñez (UNEXPO),Morella Pereira (LUZ), Migdalia Perozo (UCV), Jairo Pico (UNEXPO), María Lourdes Piñero (UPEL),

Dalia Plata (LUZ), Rafael Portillo (LUZ), Gerardo Romero (LUZ),Marisela Urdaneta (URBE), Ángel Velazco (LUZ)

AsesoresJesús Alberto Andrade (LUZ), César Barrantes (UCV), Osvaldo Battistini (UBA),

Horacio Cao (UBA), Miriam Cardozo (UAM), Edgar Córdova (UNERMB), Jorge Dávila (ULA),Luis Eduardo Díaz (LUZ), Juliana Ferrer (LUZ), Mercedes Ferrer (LUZ), Teresa Gamboa (LUZ),

Francisco Ganga (Universidad de Los Lagos), Omar Guerrero (UNAM),Consuelo Iranzo (CENDES-UCV), Bernardo Kliksberg (BID), Héctor Lucena (UC),

Roberto Moreno Espinoza (UNAM), Luis Rodríguez Mena (USB),Juan José Romero (UNEG) y Ricardo Uvalles (UNAM).

Personal AdministrativoEdith Atencio, Kattiuska Marín y Josnel Martínez

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Universidad del Zulia (LUZ)Facultad de Ciencias Económicas y SocialesCentro de Estudios de la EmpresaMaracaibo - Venezuela



Contenido

Editorial. XV Aniversario de la Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Lissette Hernández Fernández 347

ARTÍCULOS• Olavarría Gambi, Mauricio (Universidad de Santiago de Chile)

Política de Salud en ChileHealth Policy in Chile 353

• Viles, Elisabeth; Jaca, Carmen; Tanco, Martín; Medina, Allan (Universidad de Navarra,España/Universidad de Montevideo, Uruguay)Desarrollo metodológico para medir el trabajo en equipoMethodological Development for Measuring Teamwork. Application at Hospitalsin the Basque Country Public Health Network (Osakidetza) 375

• Urra Urbieta, José Anastasio; Medina Lorza, Aida; Acosta Naranjo, Alejandro(Universidad de Valencia, España/ Universidad ICESI, Colombia)Heurísticos y sesgos cognitivos en la dirección de empresas: un meta-análisisHeuristics and Cognitive Biases in Business Management: A Meta-Analysis 390

• Pulido, Sirse; Siracusa, Giuseppe; Ardiles, Arlene (UNEFA, Venezuela)Reflexión transdisciplinaria acerca del deber ser de la gestión escolar en VenezuelaA Transdisciplinary Reflection About What School Management in Venezuela Ought to be 420

• Valero R., Daniel V.; Castilla Ramos, Orquídea (USB, Venezuela)Resistencia al cambio y trabajo por turnos en trabajadores de la bancaResistence to Change and Shift Work Among Bank Workers 434

• Flores Urbáez, Matilde; Ramírez Omaña Rosa (LUZ-INTI, Venezuela)Intermediación de conocimiento: proceso de la gestión del conocimiento en cooperativasagropecuarias venezolanasKnowledge Intermediation: The Knowledge Management Process in Venezuelan AgriculturalCooperatives 458

• Nava Rosillón, Marbelis Alejandra (UNERMB, Venezuela)Incidencia de la banca universal en el sistema financiero venezolanoEffect of the Universal Bank on the Venezuelan Financial System 474

REVISTAS 493

NORMAS, FORMATO DE ARBITRAJE E INSTRUCCIONES PARA LOS ÁRBITROS 499




Registrada en: • Actualidad Iberoamericana (Chile)

• Biblioteca-ECLAC (CEPAL)

• Catálogo de la Biblioteca E. Peltzer (Banco Central de Venezuela)

• Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)

• Citas Latinoamericanas en Ciencias Sociales (CLASE)

• Colección Scielo - Venezuela

• Directory of Open Access (DOAJ)

• ELSEVIER SCIENCE. Bibliographic Database

• EBSCO PUBLISHING INC.

• Hispanic American Periodicals Index (HAPI)

• Journal Citation Report (JCR)• LATINDEX

• METABASE. Bibliografía en RED

• REDALyC

• Red de Información Socioeconómica (REDINSE)

• Registro de Publicaciones Científicasy Tecnológicas Venezolanas del FONACIT

• RevicyhLuz (Revistas científicas y humanísticas de LUZ)

• SCIELO-REVENCYT

• Sciencie Citation Index Expanded (SCI)

• Sistema de Bibliotecas de la Universidad de Antioquia (Colombia)

• Sociological Abstracts (USA)

• The Library of Congress USA

• Ulrich’s International Periodicals Directory

• UTnetCAT (Universidad de Texas)

DR: © Universidad del Zulia. 2011Maracaibo, Venezuela

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta revista en cualquier forma, sin laautorización de los editores.


Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 16. Nº 55, 2011, 347 - 350

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

EDITORIALXV Aniversario de la Revista Venezolanade Gerencia (RVG)

Adscrita al Centro de Estudios de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económi-

cas y Sociales de la Universidad del Zulia, han transcurrido quince (15) años desde ese

primer número que dio génesis a nuestra RVG. En el año 1996, resultado de un proyecto

emprendido y liderado con gran mística por la profesora Haydée Ochoa Henríquez, pero a

su vez con el conocimiento y la experiencia que le dieron su quehacer investigativo en los

espacios de nuestra Facultad, ella y el equipo que le acompañó en ese momento cono-

cían de la importancia de disponer de una publicación científica arbitrada e indizada para

la difusión de los hallazgos de la investigación, es decir, para la socialización del conoci-

miento, pero también para el reconocimiento y proyección de los investigadores o autores

de los artículos que a través de este medio se publicasen. La RVG conjuntamente con el

resto de publicaciones que pertenecen a la Universidad del Zulia han sido determinantes

en los diferentes procesos en los cuales se evalúa la productividad científica de las casas

de estudio a nivel superior nacionales e internacionales, así como en el reconocimiento

personal o individual de los investigadores que hacen vida en estas instituciones.

Parecen muchos años, pero en realidad han sido pocos, si se compara con el cúmu-

lo de logros, y el sitial que ocupa la RVG, en el ranking de revistas científicas, de acuerdo a

los estándares de calidad utilizados en las evaluaciones. Con gran orgullo, y en este mo-

mento me corresponde a mi como su Editora-Jefe destacar que nuestra revista se en-

cuentra en el Science Citation Index (SCI), además de figurar en el Journal Citation Report

(JCR), condiciones que nos posicionan en el mercado científico local, nacional e interna-

cional; por tanto, es una garantía de la afluencia permanente de manuscritos con el inte-

rés de alcanzar su publicación en la RVG.

Este éxito, en sólo quince años de fundada de la revista, obedece a los siguientes

aspectos, que son de obligatoria consideración al momento de la evaluación de una publi-

cación científica, los cuales precisaré a continuación:

Desde la perspectiva de la calidad editorial se tiene que la RVG se ha caracterizado

por presentar:

1) Calidad informativa, ha contado con normas para los autores o colaboradores,

criterios de revisión y protocolos de evaluación detallados y precisos, de conocimiento pú-

blico tanto para autores como para los expertos que fungen como revisores de los manus-

critos, otorgando certidumbre al proceso de publicación.

347

2) Reputación y prestigio del editor y equipo editorial, evidenciado a través de la pre-

sencia de reconocidos investigadores con amplio currículo como investigadores activos y

experiencia editorial, de procedencia internacional, nacional y local. A cada uno de ellos,

pertenecientes al equipo editorial en diferentes momentos de la trayectoria de la RVG, mi

agradecimiento, el de la Facultad y la Universidad, por la continuidad y mejoramiento de la

gestión del proceso editorial de nuestra publicación.

3) Calidad en la gestión del proceso editorial, tipificada por el empleo de un sistema

riguroso de selección y evaluación de manuscritos, que se inicia con el acuse de recibo,

seguido de la revisión editorial, para su aceptación a la fase de evaluación de expertos o

arbitraje doble ciego, que es la instancia que define su publicación. En este subproceso ha

sido fundamental, y destaco como un logro la profesionalización de la gestión, se dispone

de bases de datos electrónicas, tanto de los artículos que ingresan al proceso editorial,

como de árbitros o especialistas por áreas o líneas de investigación. Esta última, es actua-

lizada constantemente.

Asimismo, se efectúa un seguimiento permanente a objeto de acortar los tiempos

del artículo en el proceso editorial (recepción-aceptación-publicación). Sobre este aspec-

to, la media es de aproximadamente seis meses, actualmente se esta haciendo un esfuer-

zo de seguimiento por llevar este indicador a máximo cuatro meses.

En este sentido, es menester destacar como la gestión del proceso editorial, y el po-

sicionamiento de la revista, ha permitido el estricto cumplimiento de los plazos de publica-

ción, mantenemos nuestra periodicidad. La que en sus inicios fue semestral (1996-1998),

a partir de 1999 fue cuatrimestral, y desde 2001 se publica trimestralmente.

4) Capacidad de atracción de la revista, el hecho de ser una revista registrada en ín-

dices de impacto científico como el Science Citación Index y en el Journal Citation Report,

además de figurar en prestigiosas bases de datos y hemerotecas virtuales, ha ejercido

una fuerte atracción de originales desde diferentes fronteras a nivel mundial, fundamental

en el número de artículos recibidos y por ende en la edición de la revista con apego estric-

to de los plazos de publicación. En este punto es necesario destacar la internacionaliza-

ción de la revista, manifestada a través de una amplia y variada procedencia geográfica e

institucional de autores.

5) La difusión y audiencia de la revista, a través de su presencia en índices, bases

de datos y hemerotecas virtuales reconocidas, en portales institucionales, y por medio del

canje y donaciones, garantizan su visibilidad y accesibilidad.

Por otra parte, vale mencionar, desde la perspectiva organizacional, el soporte que

ha significado para la RVG el disponer de una estructura organizativa, constituida a nivel

ejecutivo por el comité editorial, comité asesor, director o editor-jefe; y a nivel administrati-

vo por un coordinador de publicación, un coordinador de distribución y canje, y un asisten-

te a la dirección. Cada uno de estos niveles y cargos organizativos tienen definido sus fun-

ciones y responsabilidades. A este equipo agradezco la mística y ética empeñada para el

mejoramiento del proceso de gestión editorial.

348

Editorial. Lissette Hernández Fernández ____________________________________

Estos aspectos han sido la garantía del éxito durante estos años. Sin embargo,

existen otros sobre los cuales se debe seguir trabajando, tales como:

1) La vigilia sobre el financiamiento permanente y fluido para la edición de las revis-

tas científicas, se debe concientizar acerca de los recursos que se requieren para la fun-

ción investigación, y en este aspecto para las publicaciones científicas, ya que son la base

de la fase final de este proceso (la difusión). En este punto, no puedo obviar el reconoci-

miento a la Universidad del Zulia, por el apoyo institucional brindado a través del Consejo

de Desarrollo Científico y Humanístico (CONDES), dependencia que a pesar de los alti-

bajos presentados en el presupuesto universitario, ha asumido como política el financia-

miento de las revistas científicas de LUZ.

2) La formación de la generación de relevo que garanticen la continuidad de las pu-

blicaciones, tanto como autores, árbitros y editores. En este sentido, la RVG debe tener

como compromiso la realización de seminarios, simposios, y cursos en pro de alcanzar la

capacitación y actualización destacada.

3) Velar por el impacto de la RVG en la producción global del conocimiento, necesi-

dad de trascender las fronteras institucionales y geográficas, y de esta forma contribuir a de-

mocratizar el acceso al conocimiento, deslocalizando el área de influencia de la ciencia.

En este número publicamos siete (7) trabajos que son el resultado del proceso edi-

torial ampliamente descrito:

Los de origen internacional, inician con el artículo de Mauricio Olavarría Gambi, inti-

tulado “Política de Salud en Chile”, en el cual analiza el proceso político que condujo al es-

tablecimiento de la política de acceso universal con garantías explícitas en Salud (AUGE

– GES), mediante la exposición de las ideas y creencias que sustentaron los actores pro-

tagónicos, las etapas del proceso, y las razones que condujeron a que la reforma de salud

chilena se produjera en la década del 2000 y no antes.

En el artículo “Desarrollo metodológico para medir el trabajo en equipo”, sus auto-

res, Viles, Jaca, Tanco y Medina, desarrollan una propuesta metodológica para evaluar la

efectividad del trabajo en equipo, la cual contempla treinta y seis (36) factores ordenados

en tres grupos: input, mediators y outcomes. En los input se considera el contexto organi-

zativo, el equipo y los miembros; en los mediators los elementos de los procesos y los es-

tados emergentes; y los outcomes son los resultados. A cada uno de los aspectos consi-

derados en los grupos se les definen factores, que en conjunto, constituyen los treinta y

seis (36) empleados para medir la efectividad del trabajo en equipo. Dicha propuesta o

modelo fue aplicado a la red pública de hospitales en el País Vasco (España).

Por otra parte, José Anastasio Urra, Aída Medina y Alejandro Acosta, realizan un

meta-análisis sobre los principales hallazgos que marcan el estado del arte y la frontera

del conocimiento entre los heurísticos y sesgos cognitivos en su relación con la dirección

de empresas.

Asimismo, se tiene derivados del ámbito nacional y local, los siguientes trabajos:

“Reflexión transdisciplinaria acerca del deber ser de la gestión escolar en Venezue-

la” de Sirse Pulido, Giuseppe Siracusa y Arlene Ardiles, cuyo objetivo es analizar los dife-

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 16, No. 55, 2011

rentes enfoques epistemológicos y teóricos desde la perspectiva transdisciplinaria de la

gestión escolar participativa en las escuelas bolivarianas, fundamentado en una revisión

documental.

Seguido de “Resistencia al cambio y trabajo por turnos en trabajadores de la ban-

ca” de la autoría de Daniel Valero y Orquídea Castilla, focalizados a diseñar un plan para

el manejo del cambio, que le permita a la gerencia del área implantar el esquema de hora-

rios de trabajo por turnos, con el menor impacto posible sobre el personal.

Matilde Flores y Rosa Omaña, en su artículo “Intermediación de conocimiento: pro-

ceso de la gestión del conocimiento en cooperativas agropecuarias venezolanas” se plan-

tean como objetivo analizar la intermediación del conocimiento, como subproceso de la

gestión de conocimiento, en cooperativas agropecuarias del municipio La Cañada de Ur-

daneta, estado Zulia, Venezuela.

Y por último, Marbelis Nava, en su trabajo titulado “Incidencia de la banca universal

en el sistema financiero venezolano” profundiza acerca del impacto de la banca universal,

como modelo de banca que ofrece servicios integrales y múltiples, en el sistema financie-

ro venezolano ante la crisis financiera de 1994-1995.

Finalizo, felicitando a la institución, y al equipo editorial que ha velado durante estos

quince años por el éxito de la Revista Venezolana de Gerencia.

Lissette Hernández Fernández

Directora RVG

350

Editorial. Lissette Hernández Fernández ____________________________________

ARTÍCULOS



Política de Salud en Chile*

Olavarría Gambi, Mauricio**

ResumenEste artículo analiza el proceso político que condujo al establecimiento de la política de acceso

universal con garantías explícitas en Salud (AUGE-GES), expone las ideas y creencias que sustenta-ron los actores protagónicos, describe las etapas por las que transcurrió el proceso y explica por qué lareforma de salud chilena que condujo a la política del AUGE-GES pudo ser posible en la década del2000 y no antes. El artículo se basa en la teoría del equilibrio discontinuo y en el esquema de la coali-ción promotora. Constituye un estudio de caso explicativo, que analiza la evolución del sector salud chi-leno desde 1990 al 2006. El análisis que se presenta se basa en 36 entrevistas en profundidad a perso-nas que desempeñaron destacados roles en el cambio de la política pública, en la revisión de 1.400 re-cortes de prensa escrita, en documentos elaborados por organismos públicos y en publicaciones deexpertos. El trabajo concluye que las políticas públicas pueden ser vistas como el resultado de la con-frontación de sistemas de creencias -desde las cuales actores políticos influyentes seleccionan proble-mas sobre los cuales intervenir e ideas que representan las soluciones- y de la acción decidida de acto-res que concilian posiciones y articulan acuerdos que permiten materializar una nueva intervención.

Palabra clave: Políticas Públicas, Reforma de Salud, Plan AUGE-GES.

Health Policy in Chile

AbstractThis article analyzes the political process that led to establishment of the universal health ac-

cess policy with explicit guarantees (AUGE-GES), expounds the ideas and beliefs that supported themain actors, describes the stages the process went through and explains why the Chilean health re-form was possible in the decade of the 2000s and not before. The article is based on the discontinuousequilibrium theory and the scheme of the promoting coalition. It constitutes an explanatory case studyanalyzing evolution of the Chilean health sector from 1990 to 2006. The analysis is based on 36 in-depth interviews with people who have outstanding roles in public policy change, the review of 1400press clippings, documents drawn up by public organizations and on expert publications. The study

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Recibido: 18-10-10. Aceptado: 21-06-11

* Este artículo ha sido posible gracias al aporte de la Comisión Nacional de Investigación Científi-ca y Tecnológica de Chile, Proyecto FONDECYT 1080322.

** Profesor de la Facultad de Humanidades. Universidad de Santiago de Chile.E-mail: [email protected]

concludes that public policies can be seen as the result of a confrontation among belief systems fromwhich influential political actors select problems in which they intervene and ideas that represent thesolutions – and on the decided actions of actors who reconcile positions and articulate agreementsthat make it possible to bring about a new intervention.

Key words: Public policies, health reform, AUGE-GES Plan.

1. Introducción

¿Cómo surge el Plan AUGE-GES1? La reforma que establece el PlanAUGE-GES es un cambio de política pú-blica que sucede a otras reformas, lascuales se han ido dando en espacios detiempo que se ubican entre dos y tres dé-cadas. El análisis de esta reforma permiteaportar elementos para comprendercomo cambian las políticas públicas, par-ticularmente aquellas que aparecen conlongevidad y estabilidad, y que se desen-vuelven en ambientes complejos.

Aunque la reforma del sistema desalud se expresa en cuatro leyes2, “labandera principal que le dio su nombre atodo el paquete de reformas era el AUGE,que consagraba el enfoque y la praxis deprioridades sanitarias como base de lapolítica de salud (Boeninger, 2007: 163).De este modo, la referencia al AUGE seextiende al proceso de reforma integro.

No obstante lo trascendente de estareforma, son pocos los estudios que hanabordado el proceso político que se dio entorno a ella. Entre ellos, el trabajo de Lenz(2007) analiza las diversas fases del itine-rario que recorrió el AUGE, centrándose enaspectos de economía política de la refor-ma. Oyarzo (2007) aborda los aspectosinstitucionales, de distribución de funcionesy de gestión de la salud implicados en la re-forma. Perdomo (2007) analiza el perfilideológico de la reforma. Boeninger (2007)expone los puntos centrales de discusiónque se dieron en el Senado, en el contextode un análisis institucional de la formula-ción de políticas públicas. Drago (2006)presenta un análisis de la reforma desde elpunto de los derechos de los ciudadanos.Boeninger (2005) expone su visión, comoactor protagónico, del proceso que llevó alsurgimiento del sistema AUGE-GES. Arta-za (2004) analiza aspectos políticos rela-cionados con el financiamiento de la salud.

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Política de Salud en ChileOlavarría Gambi, Mauricio _______________________________________________

1 La sigla AUGE hace referencia a los conceptos centrales que explicitó el Plan: Acceso Univer-sal de Garantías Explícitas. La sigla GES indica Garantías Explícitas en Salud.

2 La reforma se expresó a través de las siguientes leyes: ley 19.895, sobre normas de solvencia yprotección de personas incorporadas a ISAPREs, AFPs y Compañías de Seguros (también lla-mada ley corta de ISAPREs), promulgada el 28 de Agosto del 2003; ley 19.937 sobre autoridadsanitaria, modalidades de gestión y fortalecimiento de la participación ciudadana, promulgadael 24 de Febrero del 2004; ley 19.966 sobre el sistema AUGE-GES, del 25 de Agosto de 2004; yley 20.015, que modifica la ley 18.933 sobre ISAPREs (popularmente denominada como ley lar-ga de ISAPREs), que entró en vigencia el 17 de Mayo del 2005 (Nancuante, 2009). Adicional-mente, también se considera parte de la reforma el Mensaje Presidencial 84-347, también de-nominado Ley de financiamiento del Plan AUGE y Sistema Chile Solidario.

Flory (2005) expone acerca de las visio-nes que había tras los actores protagóni-cos de la reforma. Erazo (2004) presentaun análisis de la situación del sistema desalud chileno y las motivaciones para in-troducir cambios sustantivos en la políticapública.

Este artículo analiza el proceso po-lítico que condujo al establecimiento delsistema AUGE-GES y en ello identificalas razones que hacen que esta fuera unaprioridad política, en el momento en quelo fue -y no antes- y en vez de otras. El ar-tículo también expone acerca de lasideas y creencias que sustentaron los ac-tores protagónicos, que se expresaron enel debate que emergió, las coalicionesque se formaron detrás de ellas y las ac-ciones que se emprendieron. Con el obje-to de conceptualizar el proceso, el artícu-lo acude a aportaciones provenientes dela teoría del equilibrio discontinuo (True et

al., 1999) y del esquema de la coaliciónpromotora (Sabatier, 1995, y Sabatier yJenkins-Smith, 1999).

Siguiendo a Yin (1994), este artícu-lo es un estudio de caso explicativo sobreel surgimiento del Plan AUGE-GES. Elanálisis identifica actores, hechos y cir-cunstancias que influyeron en el cambioen la política de salud, desde la décadade 1990, pero concentrándose en el pe-riodo 2000-2006.

Los datos analizados han proveni-do de cuatro fuentes: entrevistas en pro-fundidad3, revisión de prensa escrita, do-cumentos elaborados por organismospúblicos y publicaciones de expertos.Con el objeto de recoger información pri-maria, que permita comprender los he-chos analizados, se entrevistó a 36 acto-res que jugaron roles relevantes en el ám-bito de la política de salud, entre 1990 y2006, tanto en el gobierno, en el Congre-so y/o como analistas. Las entrevistas sellevaron a cabo entre los meses de mayoy noviembre de 2009. La identificación delos entrevistados se realizó de acuerdo alos criterios de muestreo teórico -orienta-do a recoger información necesaria paraestablecer comparaciones de actores,eventos, actividades relevantes y catego-rías analíticas- y saturación teórica, queapunta a evitar recoger información queno agrega valor al examen de alguna ca-tegoría analítica (Valles, 2007: 356). Lasentrevistas fueron analizadas conformeal método de la “Grounded Theory”. Estees un método combina el análisis de con-tenido clásico con una inspección de losdatos, agrupados en categorías analíti-cas, orientada a descubrir propiedadesque permitan el surgimiento de nuevasteorías (Glaser y Straus, 1967, citadospor Valles, 2007) y/o revisar la validez demarcos conceptuales.

355


3 Las entrevistas fueron solicitadas con aseguramiento de anonimato de lo expresado por los en-trevistadores. Ello, a su vez, da cumplimiento a las normas de consentimiento informado queguían las investigaciones del Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico de Chile,que financió la presente investigación.

Las entrevistas han sido comple-mentadas con una revisión de la cobertu-ra de prensa escrita4 de Santiago, de1990 al 2006, sobre el Plan AUGE y elsector salud. El acopio de informacióntambién ha incluido una revisión de docu-mentos oficiales, escritos de analistas,artículos académicos, presentaciones ydiscursos de autoridades, todos los cua-les han permitido identificar marcos con-ceptuales, ideas, creencias de los acto-res protagónicos, así como percepcionesy posiciones en el debate por la reformachilena de salud.

2. Teorías del cambio en laspolíticas públicas

True et al. (1999) explican que esta-bilidad y cambio son dos elementos impor-tantes en el proceso de la política pública,cuestiones que son abordadas por la “teo-ría del equilibrio discontinuo”. Para estosautores, la explicación para cambios enlas políticas públicas proviene de la inte-racción entre el subsistema político y elcomportamiento de la toma de decisiones,una combinación que crea patrones de es-tabilidad y movilizaciones o equilibrio dis-continuo (True et al., 1999: 98).

La teoría del equilibrio discontinuoestablece que los cambios en las políticaspúblicas pueden ser consecuencia de pe-queños ajustes o de movimientos que lle-van a las fuerzas macropolíticas a poneratención a un cierto tema y a generar un

cambio abrupto. Según esta teoría, lamayoría de los temas de política públicason abordados en subsistemas, que es-tán dominados por una comunidad de ex-pertos y tomadores de decisiones, lo quepermite al sistema político procesar varia-dos temas paralelamente. Estos subsis-temas pueden estar dominados por unsolo interés o por una convergencia de in-tereses o creencias. Así, el equilibrio deintereses, que representaría una políticapública en funcionamiento, incentivaríacambios incrementales, los que serían elresultado de transacciones entre los inte-reses convergentes en el subsistema.

Los cambios a gran escala se pro-ducirían cuando el tratamiento de los te-mas sale de los confines del subsistema yescala en la agenda política, ya sea por-que un nuevo e influyente actor ha entra-do al debate, porque este ha capturado laatención pública o porque surge una pre-sión suficientemente fuerte y sostenidaque hace necesario que el gobierno lepreste atención. Cuando eso ocurre ha-bría mayores probabilidades que una re-forma sustancial se produzca.

Así, la teoría del equilibrio disconti-nuo prevé que habrían periodos de equili-brio o cercanos al estancamiento, cuandoun tema es capturado por un subsistema,y periodos de desequilibrio, cuando eltema es forzado a entrar en la agendamacropolítica (True et al., 1999: 101).

A su turno, el enfoque de la coali-ción promotora (Sabatier, 1995 y Saba-

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4 El trabajo recopiló cerca de 1.400 recortes de prensa aparecidos en los siguientes diarios de cir-culación nacional, de 1990 al 2006: El Mercurio, La Tercera, Las Últimas Noticas, La Nación, elvespertino, La Segunda y el semanario El Siglo.

tier y Jenkins-Smith, 1999) argumentaque los cambios en las políticas públicasson el producto de conflictos entre coali-ciones promotoras, las que se constitu-yen y basan su acción en un sistema decreencias compartido, desde el cual inter-pretan problemas y soluciones.

Este enfoque asume tres premisasbásicas para entender el cambio en laspolíticas públicas: que el horizonte detiempo que se debe considerar es de alre-dedor de una década, que el análisisdebe focalizarse en el subsistema de lapolítica pública y que las políticas públi-cas pueden ser conceptualizadas comosistemas de creencias (Sabatier, 1995:340-341). La necesidad de tener la pers-pectiva de una década se deriva del he-cho que la finalidad de las investigacio-nes de política pública es producir efectossobre las percepciones y marcos concep-tuales de los formuladores de política pú-blica, lo que requiere suficiente tiempopara que el ciclo de la política avance yque las investigaciones puedan capturaresos cambios. El subsistema de la políti-ca pública está compuesto por un conjun-to de actores provenientes de organis-mos públicos y privados que están activa-mente involucrados, afectados o intere-sados en algún problema público o temade política pública. Estos actores inclu-yen a funcionarios de gobierno que handesempeñado roles destacados en la for-mulación o implementación de políticas,a periodistas, a académicos y analistas,todos los cuales juegan roles importantesen la generación y diseminación de opi-niones y creencias sobre una determina-da área de política pública. Asimismo, laspolíticas públicas pueden ser entendidascomo sistemas de creencias porque ellas

se sostienen en marcos conceptualesque indican como alcanzar los objetivosestablecidos, lo que implica que ellas ex-presan valoraciones de prioridades, per-cepciones de relaciones causales, visio-nes acerca del problema público y sumagnitud, y opiniones acerca de la efecti-vidad de los diversos instrumentos dispo-nibles para la política pública.

En este contexto, al interior del sub-sistema de la política pública se configu-ran diferentes coaliciones, integradas poractores que comparten un conjunto decreencias que los mantiene unidos y, ennombre de ellas, actúan concertada y es-tratégicamente. Cuando surgen conflic-tos entre las coaliciones aparecen los in-termediadores -usualmente un personajepolítico de alto rango-, cuya función prin-cipal es lograr un compromiso razonableentre las partes, que lleve a la aprobaciónde una política o programa que produciráefectos a nivel operativo.

Así, entonces, para el enfoque dela coalición promotora los cambios de po-lítica pública son el resultado de accionesestratégicas desarrolladas por coalicio-nes contendientes, que están orientadaspor un conjunto de creencias acerca decómo debería intervenirse en un ciertoproblema público, e intermediadas por unactor político de alta categoría.

Visto en perspectiva, los cambiossignificativos en las políticas públicas seproducirían cuando el tratamiento delproblema público o tema desborda los lí-mites del subsistema en que se ubica lapolítica pública y hay actores que actúanconcertadamente -a partir de un conjuntode ideas y creencias- por imponer unacierta solución. En este contexto, los in-termediadores juegan roles claves para

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lograr acuerdos entre las coaliciones ypermitir la aprobación a las reformas.

3. El proceso de formulaciónde la política de salud enChile: AUGE-GES

Cuatro etapas pueden distinguirseen el proceso de formulación de esta políti-ca pública, las que muestran cómo se vaconfigurando la idea de introducir una re-forma, el reconocimiento político que en elsector salud hay un problema, los avancesy conflictos, y la aprobación final.

3.1. Antecedentes de la políticade salud: la sopa primitiva

El concepto ha sido tomado deKingdon (1995) y con él se hace referen-cia al proceso de circulación de ideas, so-bre un cierto tema de política pública, encomunidades de expertos (en ese tema).En este proceso algunas ideas alcanzanmayor aceptación que otras y, a un ciertomomento, ellas se mezclan, reformulan,superan restricciones y “cuajan” en unapropuesta que logra los consensos nece-sarios para su aprobación.

Chile se caracteriza por una largatradición de intervenciones en el área depolítica social, que le llevó a establecerorganismos públicos de supervigilancia

de los servicios de salud en el siglo XIX y,luego, en las décadas de 1920 y 1930, aintervenir más claramente en el área através de las Cajas de Previsión Social5

(Olavarría, 2005).A principios de la década de 1940

emergió un debate acerca de cómo mejo-rar las condiciones de salud de la pobla-ción y como hacer más eficientes los es-fuerzos de expansión de la cobertura desalud, dados los malos indicadores com-parados que presentaba Chile. La solu-ción, que tardó una década de debates enel Congreso, llegó en 1952 con la crea-ción del Servicio Nacional de Salud(SNS) como organismo público encarga-do de otorgar atención de salud a la po-blación sin importar su capacidad depago. La reforma de 1980 se dio en uncontexto distinto, bajo un régimen autori-tario, y consistió en una reestructuracióndel SNS, la desconcentración de la aten-ción primaria y la creación de seguros pri-vados prepagos de salud, denominadosISAPREs. La reestructuración del SNSimplicó que su área operativa diera origenal Sistema Nacional de Servicios de Sa-lud (SNSS) y que su área financiera seuniera a la de SERMENA6 y dieran origena FONASA, como seguro público de sa-lud. La desconcentración de la atenciónprimaria implicó que esta pasara a de-pender de las municipalidades, las que

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5 En 1924 se establecieron la Caja del Seguro Obligatorio, que cubría a los Obreros, la Caja Na-cional de Empleados Públicos y, al año siguiente, se creó la Caja de Previsión de EmpleadosParticulares. Estos programas generaron coberturas de enfermedades para los trabajadores ysus familias. Al año 1980, año de la reforma de pensiones, estas tres entidades agrupaban al95% de los cotizantes del sistema previsional chileno (Olavarría, 2000).

6 SERMENA (Servicio Médico Nacional de Empleados) fue creado en 1942 y luego reorganizadoen 1968. Atendía a empleados públicos y particulares, aunque no a obreros.

crearon Corporaciones Municipales deSalud.

Así, visto en perspectiva, la refor-ma de salud de la década del 2000, cuyoemblema es el AUGE-GES, es una refor-ma que sigue a otras reformas y que bus-ca corregir los defectos que sus impulso-res le atribuyen a la política pública quehabía estado operativa por algo más dedos décadas. Casualmente, hasta el mo-mento del cambio, las tres políticas deatención de salud mencionadas estuvie-ron vigentes por un periodo similar.

El resurgimiento de la democraciaen Chile, en 1990, generó un ambienteproclive a la aparición de análisis e ideasque conducían a una reforma del sectorsalud. Ello coincidió con una tendenciaque se dio en la mayoría de los países la-tinoamericanos, que a mediados de esadécada ya estaban embarcados en refor-mas sanitarias o “estaban en vías de ha-cerlo, con modalidades propias, deacuerdo a los contextos nacionales”(Bastías y Valdivia, 2007). Las ideas quecirculaban entre los expertos, en la épo-ca, apuntaban a los cambios demográfi-cos, epidemiológicos, la mayor compleji-dad de la medicina y los temas de gestióny efectividad.

Aunque estudios señalan que la re-forma de 1980 generó efectos positivos(Larraín y Vergara, 2000), un ex-directivodel sector salud entrevistado opina que“las autoridades que toman el control delsector en el año 1990, encuentran un Mi-nisterio de Salud en condiciones de in-

fraestructura y recursos humanos bas-tante atrasada, en comparación al sectorprivado que aparecía bastante pujante yque estaba siendo financiado con la coti-zación del 7% de las personas de quinti-les superiores de ingreso, en una relaciónde distancia muy fuerte”. La debilitadacondición del sector salud estuvo asocia-da a la crisis económica de la década de19807, cuya “consecuencia presupuesta-rias más directas es que se reducen losaportes… y en el caso del sector salud sepostergan la contratación de personal,las inversiones y se mantuvo al mínimolos insumos para salud” (Entrevista a exdirectivo del sector salud).

Aún así, durante el gobierno delPresidente Aylwin no se implementaroncambios pronunciados en el sector salud,sino más bien se buscó recuperar el siste-ma sanitario, para lo cual los mayores re-cursos para gasto social provenientes dela reforma tributaria de 1992 fueron degran ayuda. Así, la política de salud de laAdministración Aylwin se concentró en:(i) mejorar el acceso a la atención de sa-lud, especialmente de los más pobres,para lo cual buscó fortalecer la atenciónprimaria; (ii) restaurar la red hospitalariapública; y (iii) fortalecer las acciones deprevención y promoción de la salud, y eldesarrollo institucional del sector públicode salud (OPS, 2002: 20).

La reforma de la salud tampoco fueprioridad en el gobierno siguiente, aun-que entre los equipos técnicos hubo in-tención de introducir cambios sensibles

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7 En 1982 el PIB chileno cayó 13,6%, en 1983 volvió a caer 2,8% y entre 1984 y 1989 la tasa pro-medio de crecimiento fue de 6,3% (Banco Central de Chile, 2010).

en el sector salud y recibieron apoyo asus trabajos y formulaciones. Un miem-bro de esos equipos explica la situación:“Frei RT le da mucha prioridad al desarro-llo técnico, pero directamente él expresa,a través de su Ministro, que no existe ca-pacidad política para discutir una reformade salud, porque ya estaba comprometi-do con el lanzamiento de tres grandes po-líticas, que eran la reforma procesal pe-nal, la reforma educacional y la moderni-zación de la gestión pública”.

No obstante que en el gobierno delPresidente Frei RT no hubo reforma, seavanzó en estudios y formulaciones téc-nicas que luego serían recogidas en el di-seño de la reforma. Sobre esto, Lenz(2007) argumenta que en la formulaciónde la reforma de salud se recogió la ideadel “Plan Garantizado de Beneficios deSalud” (PGBS) – formulado en el gobier-no de Frei RT – que definía con precisiónlas prestaciones de salud que el Estadose hacía responsable de asegurar al con-junto de la población y que, a su vez, ge-neraba un marco de contención de costosnecesario para que el Ministerio de Ha-cienda pudiera darle apoyo a la iniciativa.

Visto en perspectiva, la evidenciarecogida muestra que los equipos técni-cos del gobierno del Presidente Aylwin seconcentraron en el diagnóstico del sector,que en la Administración Frei RT se desa-rrollaron los estudios que permitieran sol-

ventar una intervención profunda en elsector salud, todo lo cual dejaba el esce-nario listo para que en el gobierno si-guiente pudiera acometerse la esperadareforma sanitaria.

3.2. Surgimiento y estancamientode la política de salud

Aunque los estudios efectuadosen las Administraciones Aylwin y Frei es-tablecieron el diagnóstico y avanzaronen las formulaciones técnicas necesa-rias para sostener una reforma sanitaria,la expresión política de tal emprendi-miento se dio en la primaria presidencialde 1999 de la Concertación de Partidospor la Democracia.

La plataforma del pre-candidato Ri-cardo Lagos, apoyado por los partidos deizquierda de la Concertación8, se centrabaen temas de seguridad ciudadana, descen-tralización, medio-ambiente, mujeres y jó-venes, probidad, modernización económi-ca y educación superior en una estrategiaque buscaba conquistar el apoyo del centropolítico (Diario La Tercera, 05/04/ 1999).Su contendor, Andrés Zaldívar, apoyadopor el Partido Demócrata Cristiano (PDC),en cambio, incorporaba a su plataforma te-mas como un seguro de salud y atenciónde salud a los más desposeídos en caso deenfermedades catastróficas, igualación delas pensiones mínimas a los ingresos míni-

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8 Los partidos de la concertación que apoyaron a Ricardo Lagos fueron el Partido por la Demo-cracia (PPD), del cual Lagos había sido su líder fundador, el Partido Socialista (PS), en el cualLagos también militaba, y el Partido Radical Social Demócrata (PRSD). El PPD es un partido deizquierda liberal, el PS se entronca con la tradición socialista, aunque desde mediados de la dé-cada de 1980 ha asumido posiciones social demócratas y el PRSD es un pequeño partido decentro-izquierda laica.

mos (Diario El Sur, 10/04/1999), reformade la educación superior (Diario La Ter-cera 19/02/ 1999), rechazo a cualquierforma de aborto, apoyo al establecimien-to de una ley de divorcio (Diario La Terce-ra, 11/06/1999) y privatización de las em-presas en manos del Estado, con excep-ción de CODELCO (Diario La Tercera,5/04/1999). Para financiar las reformassociales Zaldívar proponía el incrementodel IVA en un dos por ciento, lo que fueampliamente rechazado por diversossectores políticos (Semanario Que Pasa,27/02/1999).

Aunque la reforma sanitaria no eraun tema central en la plataforma delpre-candidato Lagos, él no era lejano aesos temas. Uno de los entrevistados se-ñala que “Lagos tenía un acercamiento altema de la salud pública permanente, a tra-vés de su suegro, el doctor Hernán Durán,que fue un distinguido especialista en saludpública de la OMS y OPS”. Otro entrevista-do agrega que “Lagos estaba influenciadopor su suegro y por Hernán Sandoval, suamigo,… que viene del mundo de la saludpública, de la prevención…”. Otro de losentrevistados también indica que “la amis-tad de Lagos con Sandoval le daba a esteuna relación privilegiada, le permitía teneracceso (por lo que) Lagos había escucha-

do el planteamiento de Sandoval durantelargo tiempo”.

El resultado de la primaria de laConcertación favoreció ampliamente alpre-candidato Lagos y ello abrió el espa-cio para conformar una plataforma co-mún de la coalición continuadora de losgobiernos de Aylwin y Frei RT. De estemodo, entonces, la preparación del pro-grama de gobierno del candidato Lagosgeneró la instancia para que la propuestade reforma de salud adquiriera el respal-do político necesario. Uno de los miem-bros de los equipos técnico-directivos dela época lo expresa del siguiente modo:“cuando pierde Zaldívar lo que hace laComisión de Salud de la DC es sumarse ala Comisión de Salud de la Concertacióny, en ese momento, Sandoval ya teníamedio convencido a Lagos que tenía quehacer algo en Salud. ¿Qué?, no estabamuy claro. Probablemente la idea de lagarantía en salud comienza en ese mo-mento a cristalizarse. Entonces, cuandoArtaza9 le lleva el programa de salud deZaldívar a Sandoval, este ve que hay va-rios elementos que pueden ser tomadospara el programa de Lagos y ahí se hacela síntesis y, por lo tanto, el acuerdo políti-co que habrá cambio en salud”.

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9 Osvaldo Artaza, un prestigiado médico pediatra, era el Jefe de la Comisión Salud del PDC. Arta-za había alcanzado notoriedad pública como Director del Hospital de Niños Luis Calvo Macken-na y en esa función coordinó a los equipos médicos y fue el vocero de una difícil y exitosa inter-vención quirúrgica de separación de siameses. También había desarrollado un fuerte liderazgoal interior del Hospital, orientándolo decididamente a la satisfacción de los usuarios, aunqueello le acarreó reproches jurídicos. Así, Artaza logró una muy positiva imagen pública, que seríaclave para su futuro político. Luego sería nombrado por el Presidente Lagos como su segundoMinistro de Salud.

Por otro lado, Ricardo Lagos nece-sitaba diferenciarse en un contexto decontinuidad de la misma coalición en elpoder. Aylwin había otorgado estabilidada la renaciente democracia, había gene-rado las bases para que se enfrentara la“deuda social” y dado cauce a las deman-das reparatorias por las violaciones a losderechos humanos. Frei RT había impul-sado la reforma procesal penal, la refor-ma de la educación, la modernización dela gestión pública, la privatización de lassanitarias y las concesiones en obras pú-blicas. Así, la reforma a la salud, que per-mitiera un acceso oportuno y garantizadoa la atención de salud, especialmente delos más desaventajados, era una políticapública que permitía cumplir con la ideade diferenciación en continuidad y queera consistente con la idea de “crecimien-to con equidad”, como era su slogan decampaña. Adicionalmente, en la épocasalud era uno de los tres problemas sobrelos cuales los ciudadanos mayormentedemandaban intervención del gobierno,según lo revelaban las encuestas10.

La consecuencia de todo ello esque, el 3 de Octubre de 1999, el candi-dato Ricardo Lagos, en un acto de cam-paña celebrado en el Hospital BarrosLuco, ubicado en la comuna de San Mi-guel, en Santiago, se compromete pú-blicamente a lanzar una reforma delsector salud. Aunque el candidato La-gos asume este compromiso de introdu-cir cambios en el sistema sanitario, “no

tenía una propuesta de reforma específi-ca” (Drago, 2006: 50).

Luego del estrecho triunfo electoraly en segunda vuelta, sobre el candidatode centro derecha, Joaquín Lavín, la no-minación de quién ocuparía el cargo deMinistro de Salud fue un hecho crítico,que traería consecuencias para el ritmode la reforma. El candidato natural paraocupar el cargo era Hernán Sandoval,pero la nominada fue Michelle Bachelet.Los entrevistados coinciden en señalarque el Presidente “Lagos quería poner aSandoval como su Ministro de Salud,pero hubo oposición interna en la coali-ción, en el ala más socialista, más de iz-quierda, más estatista digamos”. Tam-bién coinciden en que “el Ministerio deSalud es una carta de ajuste para losequilibrios internos de la coalición, paraajustar a las minorías” y que para lograrese equilibrio era necesario que como Mi-nistro de Salud asumiera un “médico, mu-jer y de la corriente de Camilo Escalona11

… aquí fue eso, fue ese procedimiento, yMichelle Bachelet asumió”; … pero“como Lagos es un hombre pragmáticonombró a Hernán Sandoval como Secre-tario Ejecutivo de la Comisión de Refor-ma de la Salud12”. Otro testigo de los he-chos señala que “cuando (el Presidente)Lagos nombra a Michelle Bachelet, lanombra sin conocerla y como no la cono-ce a fondo su idea es que ella se dedicaraa la administración, a las colas y que lasreformas, que era su compromiso con el

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10 Entre 1990 y 2000 los tres problemas que más preocupaban a los ciudadanos eran delincuen-cia, pobreza y salud, alternándose en la máxima prioridad. Luego, entre el 2000 y 2004 la máxi-mo preocupación de los ciudadanos se centró en el empleo (ver Encuestas CEP 1990-2000).

país, lo iba a formular el equipo que él for-ma, que es un equipo formado por variosministerios, una Comisión Presidencialpara la reforma de la salud.

Ello llevó a que en el sector saludse creara una estructura bicéfala, conuna Ministra a cargo del Ministerio y conla tarea encargada por el Presidente deresolver el problema de las colas en laatención primaria, en un plazo de tres me-ses, y con un Secretario Ejecutivo queaparecía como el ideólogo de la reforma.Adicionalmente, ambos presentaban per-files disímiles. Bachelet provenía de lossectores de más a la izquierda de la Con-certación, con profundas concepcionesestatistas y había desarrollado fuertes re-laciones con los gremios de la salud, losque propugnaban reforzamiento y am-pliación de la acción del sector público ymenor intervención privada en salud13.

Un ex-Ministro entrevistado señala queella “mira al mundo funcionario, a los mé-dicos, a los sindicatos, con ellos es suprincipal diálogo”. Por el contrario, San-doval era militante del PPD, había reali-zado estudios sobre la reforma en quehabía habido participación de las ISA-PREs, lo que había sido mal visto en lossectores más izquierdistas de la Concer-tación, era proclive a los multiseguros desalud y, por tanto, a la acción de los priva-dos en la atención de salud.

Así, al interior del gobierno se perfi-laron dos posiciones en torno a la reforma.Una, que fue caricaturizada como “estatis-ta” que rechazaba el lucro en el ámbito delas prestaciones sociales, que desconfia-ba que las regulaciones pudieran corregirlas inequidades del mercado y que, aun-que las toleraba, buscaba reducir fuerte-mente el rol de las ISAPREs. La otra -auto-

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11 Camilo Escalona es el líder de la corriente de la Nueva Izquierda del Partido Socialista, a la cualtambién se incorporó Michelle Bachelet, luego de haber estado vinculada a agrupaciones de iz-quierda fuera de la Concertación de Partidos por la Democracia. Escalona también fue el jefepolítico de los jóvenes socialistas en el exilio y particularmente en Alemania Oriental, dondetambién estuvo exiliada Michelle Bachelet y perteneció al mismo grupo. Escalona fue Diputadoentre 1990 y 1998, del 2002 al 2006 y Senador para el período 2006-2014. También fue Presi-dente del Partido Socialista entre el 2006 y Enero del 2010. Escalona ha sido un fuerte apoyopara Michelle Bachelet tanto en sus roles de Ministra como de Presidente de la República.

12 La Comisión Interministerial de Reforma de la Salud fue creada por el Presidente Lagos comoun organismo técnico, cuya misión era desarrollar los estudios que se requirieran y proponer loscontenidos sustantivos y forma que debía tomar la reforma del sector salud. La Comisión esta-ba presidida por la Ministra de Salud e integrada por los Ministros de Hacienda, de Trabajo yPrevisión Social, de la Secretaría General de la Presidencia y una Secretaría Ejecutiva de sietemiembros, encabezada por Hernán Sandoval.

13 Sobre la posición gremial frente a la reforma, el Presidente de uno de los gremios de la saludmás significativos expresa lo siguiente: “Para nosotros lo fundamental era que se garantizara lasalud como un derecho humano, por lo tanto, nosotros planteábamos modificar la constituciónpolítica del Estado, en términos que el Estado se hiciera responsable por la salud de la ciudada-nía y no del acceso a la salud; porque garantizar el acceso era poner clínicas u hospitales y quela gente acceda, pero eso no implica que la gente pueda realizar su derecho a la salud. Para no-sotros era esencial el fortalecimiento del sistema público, entendiendo que la inmensa mayoría

denominada de salud integrada- buscabaincrementar sustancialmente la eficienciadel sector público, ponía acento a los me-canismos de gestión, como hospitalesautogestionados y cambio en el modelode atención, reconocimiento al rol que de-sempeñan las ISAPREs, pero con refor-ma a la ley que las rige que permitieraabordar las discriminaciones de que selas acusaba, y la creación de un Superin-tendencia de Salud con capacidad fiscali-zadora sobre los sectores privado y públi-co. Una tercera visión, caricaturizadacomo “privatista”, fue expuesta por repre-sentantes de la derecha política (fuera delgobierno), proponía el perfeccionamientodel sistema de ISAPREs, mejoramientode la eficiencia en la gestión del sectorpúblico de salud y establecer competen-cia entre el sector público y el privado, es-tablecer subsidios portables para que loscotizantes pudieran decidir su afiliación aFONASA o a una ISAPRE, y evitar mayo-res cargas tributarias y regulatorias sobrelas ISAPREs.

Esta diferencia de visiones generóuna agenda dual en el proceso de la refor-ma, tensiones entre la Ministro y el Secreta-rio Ejecutivo de la Comisión de Reforma, yparálisis en el proceso. Mientras la Secre-taría Ejecutiva de la Comisión recogía lasideas sobre un Plan Garantizado de Bene-

ficios de Salud, que se había trabajado enla era Massad y abordar los problemas deequidad del sistema; la Ministra orientabasus esfuerzos a obtener mayor financia-miento para la política sanitaria 2000-2010, cuyos objetivos se concentraban enla mantención y mejoramiento de los logrosalcanzados, el envejecimiento de la pobla-ción, desigualdades en la salud y en el ac-ceso a la atención, y calidad de los servi-cios brindados (MINSAL, 2002).

La Comisión logró consensuar lastres líneas centrales de la reforma -los ob-jetivos sanitarios estarían por sobre losproblemas de gestión y financiamientodel sistema, generar derechos exigibles ygarantizados para la población, y enfren-tar los problemas de equidad del sistema-y luego la discusión con el Ministerio deHacienda se concentró en la contenciónde costos que la reforma podría generaral presupuesto público (Lenz, 2007).

La reforma de salud se encontrabaen el centro de una contienda de visionesentre sus dos actores protagónicos y, aconsecuencia de ello, con muy escasosavances, lo que llevó al Presidente a inter-venir. Un testigo de los hechos lo relata dela siguiente manera: “La Ministra estabadirigiendo un proceso participativo que noconciliaba con los tiempos políticos delPresidente… después de un año de ges-

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de los ciudadanos no tiene el poder adquisitivo necesario para adquirir seguros de salud que lepermitan garantizar una buena protección de su salud. En la lógica de las ISAPREs, la protec-ción está absolutamente vinculada a la prima que uno paga mientras más alta la prima, más altoel riesgo que cubre. Entonces para nosotros esa es una condición inaceptable y se exigía, portanto, la existencia de un sistema público que, además, cubriera las demandas de salud de loschilenos, en la forma de un plan universal de salud, en una red integral de salud y obviamente nodejando de lado los temas nuestros, que eran mejores condiciones de trabajo decente para elpersonal de salud”.

tión ella había logrado hacer 25 cabildosa lo largo de Chile, con grupos discutien-do las prioridades en salud; pero el Presi-dente tenía que mandar un proyecto deley, que sabía que demoraba tres años enel Parlamento… (el Presidente) no queríaque la ley se mandara después del se-gundo 21 de Mayo14 (porque) en esecaso no tendría ley al final del mandato yprobablemente no la vería nunca más …ese era un tema importante para él”. Unex-Ministro agrega que “el Presidente La-gos veía que los tiempos se estaban pa-sando, que los primeros dos años la Minis-tra Bachelet intentó concordar, pero lo úni-co que logró concordar fue el objetivo sani-tario, que es un documento muy sólidotécnicamente … los dos últimos años eranaños electorales y en un año electoral nose puede hacer nada, y en este caso la es-timación del Presidente fue que el temasalud iba a ser inviable en esa época. Osea, había un espacio de dos años y habíaque sacar la reforma como fuera”.

Así, en este contexto y a propósitodel cambio de gabinete de Enero del2002, Michelle Bachelet es designada Mi-nistra de Defensa y en la cartera de Saludasume Osvaldo Artaza, médico pediatraDC, con destacada imagen pública y fuer-te apoyo de su partido.

3.3. Avance y conflicto de la políticade salud

Osvaldo Artaza es nombrado Mi-nistro de Salud con el claro mandato de

enviar a trámite las leyes que daban for-ma a la reforma de salud y lograr su apro-bación en la Cámara de Diputados. Arta-za había sido el Jefe de la Comisión deSalud de la DC y Coordinador del Progra-ma de Salud de la candidatura de RicardoLagos, por lo que conocía perfectamentelo que el Presidente quería. Además, enla confección del programa de gobiernohabía desarrollado relaciones armonio-sas con Hernán Sandoval y era, también,poseedor de una positiva imagen pública,lo que era una cuestión altamente valora-da en el contexto de la época, pues la mi-sión que se le había encomendado impli-caba generar apoyo ciudadano y darleviabilidad política a la reforma. Un testigode los hechos relata que “lo que hace elPresidente es colocar a alguien que hatrabajado con Hernán Sandoval, que tie-ne afinidad con él y que, a juicio del Presi-dente, tenía una situación privilegiadadesde el punto de vista comunicacional”.

Con este mandato, Artaza recogiólos trabajos de la Comisión Interministe-rial, estructuró los cuatro proyectos de leyen que se expresa la anunciada reforma ylos envió a trámite a la Cámara de Diputa-dos. En su estrategia comunicacional elMinistro priorizó la comunicación del PlanAUGE15, que tenía el propósito de cubrirlas 56 patologías que los estudios habíanmostrado que eran las de atención priori-taria. Así, la sigla AUGE pasó a ser el em-blema de la reforma y, también, uno delos temas en que se concentró la crítica,tanto por el modo de selección de las pa-

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14 El 21 de Mayo es la fecha en que el Presidente de la República de Chile da cuenta del Estado dela Nación ante el Congreso Pleno.

tologías, como porque 56 enfermedadeseran consideras insuficientes -por losgremios médicos- para establecer unacanasta de atención de salud y porquepodría implicar un desmedro a la atenciónde las patologías no AUGE.

El envío del paquete de reformas atrámite parlamentario le significó al Minis-tro Artaza abrir un fuerte conflicto con losgremios de la salud, los resquemores delas ISAPREs y duras negociaciones consu propia coalición. El conflicto con losgremios de la salud surgió tanto por la dis-crepancia que se levantó sobre la orienta-ción y contenidos de la reforma, como porel término abrupto que debió dar Artaza alas “mesas de reforma” que había esta-blecido la Ministra Bachelet y las que in-cluían el activo rol de los representantesde esos gremios. Un integrante de losequipos técnico-directivos relata que “Ar-taza tenía que notificarle a todo el mundoque se habían acabado las conversacio-nes y pagar el costo de decirle al colegiomédico que no se conversa más y quenos vemos en el parlamento”. Un dirigen-te gremial de la salud relata el episodio:“lo que hizo (el Presidente Lagos) es quenos mandó a decir ‘en democracia se dis-cute en el parlamento, porque allá estánlos elegidos del pueblo, vayan allá a dis-cutir’ y resulta que íbamos a discutir allá ysi algún parlamentario votaba en contrano lo saludaba no más”.

Pese a la conflictividad que se de-sató, Artaza logró aprobar en la Cámaralos cuatro proyectos de ley que daban for-ma a la reforma, como era su mandato,aunque en ello extinguió sus fuerzas. Unmiembro de los equipos técnico directivoseñala que “Artaza gasta todo su capitalpolítico en sacar cuatro proyectos que noexistían …, porque los gremios no que-rían que la reforma tomara la direcciónque estaba tomando, por lo que la apues-ta de ellos fue evitar dar el consenso ysolo dar el visto bueno a un proyecto conlas características que ellos querían, elmodelo estatal único”. Otro testigo prota-gónico de los hechos señala que “Artazase consumió su capital político en derro-tar a los gremios y en aprobar los proyec-tos de ley en la Cámara, para lo cual tuvoque hacer concesiones para que los Di-putados le aprobaran sus proyectos y esolo dejó completamente agotado … élentró al gobierno con un 92% de aproba-ción ciudadana y lo entregó en 12%, osea, en un año se comió 80 puntos”.

Aunque la aprobación conseguidaen la Cámara no recogió los planteamien-tos centrales de los gremios de la salud,Artaza debió congelar la discusión acercadel impacto presupuestario y hacer con-cesiones al grupo de Diputados que loapoyaron en ese trámite parlamentario, loque implicó que varios de sus contenidosfueran vistos con preocupación por los

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15 La sigla AUGE -de autoría del Ministro Artaza- representa la idea de Acceso Universal con Ga-rantías Explícitas en la atención de salud. Con ello se buscaba dar cuenta de los principalescontenidos de la reforma. Luego se daría paso a la expresión GES – Garantías Explícitas en Sa-lud –.

sectores privatistas y los propulsores delenfoque de salud integrada. El impulsodecisivo para la aprobación en la Cáma-ra, sin embargo, lo dio el Presidente La-gos, quien “logró alinear a la bancada mé-dica y otros parlamentarios de izquierda”(Lenz, 2007: 18) tras la reforma.

El resultado de esta etapa es que ladiscusión en profundidad de lo aprobadopor la Cámara y el financiamiento queda-ron para la tramitación en el Senado(Boeninger, 2005), lo que implicaba unescenario diferente para el próximo trámi-te parlamentario y la necesidad de unnuevo negociador por parte del gobierno.Así, en el cambio de gabinete que ocurreluego asume el cargo de Ministro de Sa-lud Pedro García.

3.4. Hacia la aprobación de la políticade salud

Pedro García, médico gineco-obs-tetra, era Presidente de la Comisión Sa-lud de la DC, hombre de confianza delPresidente de la DC en ese entonces, ha-bía sido Subdirector Médico del HospitalEl Salvador -uno de los más importantesde Chile-, Director del Servicio de SaludMetropolitano Oriente y Director del Insti-tuto de Salud Pública -el laboratorio de re-ferencia nacional- y antes había trabaja-do en la atención primaria, en consulto-rios municipales y en hospitales de me-diano tamaño en atención de especiali-dad y ambulatoria. También era respeta-do en los sectores de derecha, con cor-diales relaciones con Hernán Sandoval yconocedor del proceso de reforma que seestaba impulsando. Por otro lado, comoseñala un ex Ministro entrevistado, dadoque el principal interlocutor en el Senado

sería “la derecha, era clave el rol de undemócrata cristiano que tuviera la veniade la mesa directiva, un hombre de laconfianza de Adolfo Zaldívar (Presidentedel PDC en la época)… (además PedroGarcía) era una persona del equipo, noera alguien que había que convencerlo,sino que era alguien que ya estaba en lalínea y que llenaba los requisitos”.

El rol de la DC en el Senado seríaclave, tanto por la cantidad de senadoresque tenía, como por la capacidad de inter-locución que podía generar con los secto-res de la derecha, los que al igual que laDC se sentían amenazados por los conte-nidos aprobados en la Cámara. Ello resal-taba el rol del Presidente del PDC, quienera un duro crítico del Presidente Lagos, yhacía necesario que quien encabezara eltrámite ante la Cámara Alta tuviera grancapacidad de interlocución política con lossectores de mayor influencia en el Sena-do. En este contexto, luego de designarlo,el Presidente Lagos le sugiere a García“apóyese en Boeninger para la tramitaciónen el Senado” (entrevista a ex Ministro).

La misión de García era compleja.Debía conseguir la aprobación en el Se-nado en un periodo de tres meses, para locual debía resolver las “ambigüedades,contradicciones y cabos sueltos de lasiniciativas aprobadas en la Cámara” (en-trevista a ex Ministro), resolver el temadel financiamiento del AUGE, lograr apo-yo en la DC liberal y la derecha, y luego-en el tercer trámite- lograr la aprobaciónen la Cámara, donde había una fuerte in-fluencia de la bancada médica y gruposmás proclives a la visión estatista.

A propósito de la discusión sobre elfinanciamiento del AUGE, se dio una con-vergencia de posiciones entre el Ministe-

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rio de Salud, el de Hacienda y los Sena-dores del PDC, quienes expresaban laposición oficial de su partido, construida apartir del trabajo desarrollado por su Co-misión Salud. Edgardo Boeninger16 jugóun rol central en la articulación del con-senso dentro de la coalición de gobierno yen el acercamiento de posiciones con laoposición, donde la Senadora EvelynMatthei fue la interlocutora.

La Ley que establecía la autoridadsanitaria obtuvo un rápido consenso en elSenado, pero las leyes que establecían elPlan AUGE y aquellas que establecíannuevas regulaciones para las ISAPREstuvieron una negociación bastante máscompleja. En la discusión sobre el AUGElos temas álgidos fueron la mencionadapropuesta de transferencia de 3/7 de lascotizaciones de los afiliados de ISAPREs

a FONASA, a través de un Fondo Solida-rio, y el privilegio en la atención que ten-drían los pacientes AUGE respecto de losno – AUGE, especialmente en los secto-res de menores recursos, lo que se cons-tituiría en una discriminación hacia estos.Como ya se ha señalado, la solución sedio con incrementos en el IVA, mejorasen la recaudación tributaria y el estableci-miento de la exclusividad en el uso de lascamas hospitalarias del sector públicopor parte de los afiliados a FONASA. Enel caso de las llamadas leyes “larga y cor-ta17” de ISAPREs, los acuerdos en el Se-nado se dieron en torno al fortalecimientode las facultades fiscalizadoras de la Su-perintendencia de Salud, aumentar la sol-vencia financiera de las ISAPREs, au-mentar la protección de los afiliados y elestablecimiento del llamado “Fondo Soli-

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16 El líder natural del PDC, en los temas de salud, en el Senado era Mariano Ruiz-Esquide, pero enla negociación de la reforma Edgardo Boeninger fue quien tomó la voz DC y articuló los acuer-dos. Un miembro de los equipos de salud DC señala que “en la fase de aprobación en el Senadolos actores políticos claves fueron Boeninger y Evelyn Matthei … y lo de Boeninger fue muy im-portante, porque el líder natural era Ruiz-Esquide, entonces el hecho que en la DC Boeningerhaya tomado el liderazgo también significó un allanamiento de muchas de las posiciones en labúsqueda de acuerdo”. Sobre este punto Boeninger (2005: 30) escribe lo siguiente: “… quisieravalorar especialmente la actitud del Senador Ruiz-Esquide, reconocidamente disidente, porprofundas convicciones doctrinarias, del rumbo que tomó la reforma, pero que ante una reali-dad política que no compartía, aceptó muchas propuestas como mal menor y expresión de ‘loposible’, con sacrificio de sus propias ideas, contribuyendo lealmente tanto en la conducción dela Comisión de Salud como con indicaciones dirigidas a su perfeccionamiento, en particular laincorporación de mayores elementos de equidad al sistema”.

17 La llamada ley corta de ISAPREs (Ley 19.985) tiene su origen en la insolvencia financiera enque cayó la ISAPRE Vida Plena, de propiedad del grupo económico “Inverlink”, el que, a su vez,había también entrado en insolvencia por movimientos especulativos y por un escándalo enque habían sobornado a la Secretaria del Presidente del Banco Central para disponer de infor-mación privilegiada para sus operaciones especulativas. La entonces Superintendencia deISAPREs debió reubicar a los afiliados en otras ISAPREs y velar por su protección y cumpli-miento de los contratos. El hecho reveló la necesidad de reforzar el rol regulador de la Superin-tendencia, cautelar la solvencia financiera de esas empresas y asegurar la protección de los afi-liados, a la vez que requirió de la aprobación de la mencionada Ley.

dario” de compensación de riesgo porsexo y edad, que sólo se limitó a las ISA-PREs (Castro, 2005).

Las leyes relativas a la autoridadsanitaria y AUGE tuvieron aprobacionescon apreciables mayorías en el tercer trá-mite parlamentario -ratificación en la Cá-mara-, pero en la aprobación de las leyes“larga y corta de ISAPREs” se produjouna rebelión de los Diputados de la “ban-cada médica”, que fue seguida por repre-sentantes del ala de izquierda de la coali-ción de gobierno. Aunque los proyectosfinalmente se aprobaron, con votos DC yde la derecha, la oposición fue tenaz y es-tuvo centrada en la consagración de una“salud privada”. Boeninger (2005) sugie-re que la rebelión estuvo motivada, enparte, por las visiones ideológicas que seenfrentaban entre los “estatistas” y los“privatistas”, pero también, en parte im-portante, por la confrontación pública quelos líderes de los rebeldes habían tenidocon el Ministro García sobre la “píldoradel día después” y por desavenencias enlas designaciones de algunos cargos enel sector público de salud.

Así, las cuatro leyes que daban ori-gen a la reforma y el Mensaje Presiden-cial N°84-37 -más conocido como Ley definanciamiento del AUGE y Chile Solida-rio- obtenían aprobación parlamentariacon lo que la reforma de salud estaba yaen condiciones de ser implementada.

4. Claves analíticas de lareforma

La implementación del AUGE-GESes una reforma que sigue a otras refor-mas, las que tuvieron un período de vi-gencia de alrededor de 25 años. La refor-

ma que instaló el SNS en 1952 fue la con-secuencia de la acción de un grupo detécnicos del Ministerio de Salud que bus-caron soluciones a los pésimos indicado-res sanitarios que presentaba el país ha-cia la década de 1940 y, en ello, conven-cieron y establecieron alianzas con acto-res políticos influyentes que promovieronla reforma. La reforma de 1980 es conse-cuencia de la reforma del Estado impul-sada en la época, que cambia la orienta-ción del Estado -desde un rol interventora uno subsidiario-, la institucionalidad y laestructura político-administrativa delpaís, así como de la búsqueda por mayoreficiencia y rendimiento de los recursospúblicos invertidos en salud. La reformadel AUGE, en tanto, sería consecuenciade los cambios en la situación epidemio-lógica y demográfica del país, de las difi-cultades que presentaba el modelo sani-tario establecido en las décadas de 1950y 1960 para responder a las nuevas nece-sidades sanitarias de la población y de lascondiciones políticas que emergieron conel resurgimiento de la democracia en Chi-le a comienzos de la década de 1990.

Así, lo que este recuento insinúa esque habría un cierto período de equilibrioexpresado en la vigencia de la reforma enoperación, que en ese período de vigenciaes más probable que se den pequeñosajustes para optimizar el funcionamientode la política pública, y que la convergen-cia de diagnósticos de dificultades seve-ras y de circunstancias políticas, llevaríana las fuerzas macropolíticas -siguiendo aTrue et al. (1999)- a poner atención a uncierto tema y a reformar o cambiar las polí-ticas públicas. De este modo, entonces,las reformas de salud señaladas, y en par-ticular la del AUGE, habrían ocurrido

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cuando el debate desbordó al sector sa-lud -y con ello rompió el equilibrio vigen-te-, capturó la atención de actores influ-yentes, se instaló en la agenda política yde ahí escaló a la agenda del gobierno.

El proceso que lleva al cambio deuna política pública es largo y en ello elconcepto de “sopa primitiva” (Kingdon,1995) es útil. En el caso del AUGE, el con-texto internacional con estudios que mos-traban cambios en la situación demográ-fica y epidemiológica, junto al renaci-miento de la democracia en Chile, generóun contexto en el que surgieron diagnósti-cos sobre el estado del sistema sanitariochileno y su capacidad de hacer frente alos nuevos desafíos que los cambios de-mográficos y epidemiológicos indicaban,desde los que luego emergieron estudiossobre los cuales se construyó la reforma.Es decir, la década de 1990 fue el períodoen el que se formó la “sopa primitiva” -enla que circularon los diagnósticos y estu-dios señalados- desde la cual emergió lareforma del AUGE.

Dos momentos aparecen claves enla ruta que siguió el AUGE al interior delgobierno: la decisión de incorporar la re-forma al programa de gobierno del candi-dato Lagos y la decisión que este toma, yasiendo Presidente, acerca del rumbo quetomaría la reforma. La inclusión de una re-forma de salud a las propuestas de cam-paña del candidato Lagos -luego de lasprimarias de la Concertación y en un con-texto de conformación de los equipos eideas que integrarían el programa de go-bierno- abre la “ventana de oportunidad”para el cambio en la política pública. Aun-que en la época no había una solución téc-nica disponible, había un conjunto de estu-dios que mostraban el problema, la nece-

sidad de intervenir y que generaban lasbases para construir la solución. Así, máspropiamente, la “ventana de oportunidad”se abre desde la corriente política -si-guiendo a Kingdon (1995)- desde dondese hace un reconocimiento expreso poractores políticos relevantes acerca de lanecesidad de intervenir, lo que abre elproceso de cambio en la política pública.

Otro momento crítico en la formula-ción de la reforma, al interior del gobierno,es cuando el Presidente Lagos nombra aOsvaldo Artaza como Ministro de Saluden reemplazo de Michelle Bachelet. Aun-que en Mayo del 2001 el Presidente ha-bía aprobado la propuesta de reformacentrada en un “Plan Garantizado de Be-neficios de Salud” (PBGS) y el esquemade costos convenido entre la SecretaríaEjecutiva y el Ministerio de Hacienda, elalejamiento de Bachelet del Ministerio deSalud y la llegada de Artaza sancionó conclaridad el tipo de reforma que interesabaal gobierno y, especialmente, al Presi-dente, quien fue el gran impulsor de la po-lítica pública del AUGE.

El punto es interesante, también,desde el punto de vista de las visiones ycreencias que se explicitaron en el diseñode la reforma, las que dieron origen a lascoaliciones que se enfrentaron y funda-mentaron su accionar. En este contexto,dos coaliciones aparecen como protagó-nicas y una tercera con roles acotados adeterminados momentos del proceso dela política pública. Estas coaliciones sonlas que en el texto han sido identificadascon las posiciones estatista, privatista yde salud integrada.

Las diferencias en los marcos decreencias que expresaban estas coalicio-nes dieron origen al conflicto que acom-

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pañó a buena parte del proceso de formu-lación de la reforma del AUGE. En ello losroles que cumplieron los Ministros varió.Mientras la Ministra Bachelet se identificócon la coalición estatista, los Ministros Ar-taza y García tomaron una posición neu-tra y se concentraron en la negociación ybúsqueda de acuerdos para lograr laaprobación en la Cámara y Senado res-pectivamente. Uno de los directivos técni-cos entrevistados señala que “la MinistraBachelet se identificaba más con la posi-ción estatista”. Un ex Ministro entrevista-do agrega que en la época se produjo unasituación en la cual “la autoridad del Mi-nisterio estaba a favor de una parte y encontra de su propio gobierno, esa era larealidad en ese tiempo”. Boeninger(2005: 26) argumenta que el “decididoapoyo (que dio la Ministra Bachelet) al fi-nanciamiento con los 3/7 de las cotizacio-nes la dejaba mal posicionada para lograracuerdos transversales”.

Artaza y García, en cambio, cum-plieron roles de articulación de acuerdos.En el trámite parlamentario en la Cámara,Artaza enfrentó un ambiente hostil, por loque priorizó la obtención de la aprobacióny en ello se acercó e hizo concesiones asu grupo natural de referencia, lo que ledio un cierto tinte “chascón” y de falta de“terminación” a los proyectos aprobadosen ese primer trámite.

El Ministro García debió articularacuerdos en un contexto distinto, en elque la mayoría en el Senado se inclinabahacia una alianza entre la DC liberal y laderecha, lo que daba una posición venta-josa a la coalición de la salud integrada,atendido el hecho que luego la Cámaradebía aprobar el acuerdo del Senadopara completar el trámite parlamentario

de la reforma. En ello, se apoya en Boe-ninger, siguiendo la instrucción del Presi-dente. El liderazgo que toma Boeningerentre los Senadores DC y la interlocuciónque establece con los Senadores de de-recha generó un apoyo sólido que permi-te aprobar los proyectos.

Así, lo que más propiamentemuestra el análisis es la existencia decoaliciones que promueven tipos de re-forma basadas en las creencias, intere-ses y convicciones que ellos profesan, yque entran en conflicto por el diseño ycontenidos específicos de la reforma. Enesa dinámica surgen articuladores quepermiten hacer avanzar la reforma y lafalta de ellos hace que el proceso se tra-be. Así, el período de la Ministra Bache-let es identificado como un momento deestancamiento en la reforma, lo quecoincide con la opción que ella toma a fa-vor de la coalición estatista. El períododel Ministro Artaza es caracterizadocomo una etapa de avance, pero en unambiente de conflicto, en el que él articu-la entre las coaliciones estatista y de sa-lud integrada, un acuerdo que da a la re-forma un cierto tinte “chascón” por lasconcesiones que debe hacer a una ma-yoría relativamente inclinada a esa posi-ción en la Cámara. Asimismo, los acuer-dos dejan temas sin resolver dado el am-biente de conflicto existente y para facili-tar el acuerdo. Con ello Artaza cumple lainstrucción presidencial y es relevado. Elperíodo del Ministro García es identifica-do con la aprobación final de la reforma,en el que el trabajo conjunto con el Sena-dor Boeninger permite articular a lascoaliciones privatistas y de salud inte-grada -dadas las mayorías existentes enel Senado- y con ello cambiar la orienta-

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ción que la reforma había tomado en laCámara.

En la coalición de la salud integra-da el PDC tenía fuerte presencia, las pro-puestas de reforma que personeros deesa creencia habían preparado en la Co-misión Económico Social del partido ha-bían pasado a ser la posición oficial DC,los Ministros Artaza y García y el SenadorBoeninger eran militantes activos del par-tido, aunque con posiciones distintas:mientras Artaza es un reconocido “chas-cón, García y Boeninger eran proclives alos sectores más liberales. Ello sugiereque el PDC tuvo gran influencia en el pro-ceso de la reforma y que jugó un rol de bi-sagra: en la Cámara favoreció un acerca-miento con los sectores estatistas y en elSenado estableció alianza con la coali-ción privatista.

Visto en perspectiva, el análisis delproceso de la reforma del AUGE deja vercomo un conjunto de ideas sobre un áreade política pública circulan durante uncierto tiempo, como esas ideas se inter-sectan con creencias y visiones de los ac-tores políticos, como ellas dan origen acoaliciones que se enfrentan por el cursoque tomará la política pública, y como elrol de los articuladores permite que elconflicto de paso al acuerdo y la ausenciade articuladores profundiza el desacuer-do. Así, la revisión del Plan AUGE proveeuna oportunidad para analizar como cam-bian las políticas públicas.

5. Conclusiones

El análisis del surgimiento del PlanAUGE deja ver momentos analíticos queconfiguran el proceso de cambio y formu-lación de una política pública. Así, en pri-

mer término, aparece que los diseños depolítica pública tienen un cierto períodode vigencia, que durante ese tiempo losajustes se producen dentro de la propiaárea de operación de la política -el sub-sistema de la política pública- y que lasreformas más probablemente surgencuando el debate desborda al subsiste-ma, captura la atención de actores influ-yentes, se instala en la agenda pública yescala a la agenda del gobierno.

El análisis del AUGE tambiénmuestra que el surgimiento de una refor-ma es el resultado de un proceso que sedesarrolla en un horizonte tiempo que noes breve, que muestra la circulación deideas sobre el objeto de la reforma y que,muy centralmente, confronta creencias,visiones y actores políticos que las profe-san. En este esquema, el diseño mismode la reforma aparece precedido de unalarga etapa de diagnósticos, estudios quedescriben y explican el comportamientodel subsistema bajo escrutinio, e ideassobre como resolver los problemas de-tectados y optimizar su funcionamiento.Este flujo de ideas se orienta a persuadira actores políticos relevantes y tomado-res de decisiones acerca de la necesidadde cambio en la política pública. A estoKingdon (1995) lo denomina la “sopa pri-mitiva” de la política pública, que es unambiente en el que las ideas circulan, seconfrontan y en algún momento conver-gen para dar forma a una intervención gu-bernamental, de manera análoga al es-pacio en el que las células se dividen ycombinan para dar origen a la vida.

El análisis del AUGE también su-giere que los actores toman posición en elflujo de ideas a partir de sus creencias yvisiones acerca de la sociedad y del fun-

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cionamiento del subsistema de la políticapública en particular. Ello lleva al surgi-miento de coaliciones que se enfrentaránpara que el diseño de la política públicarefleje su sistema de creencias y visionessociales. El conflicto puede paralizar elproceso, pero de haber un líder políticocon poder suficiente y articuladores influ-yentes, con capacidad de interlocución,es altamente probable que se alcancenacuerdo básicos y que la nueva políticapública emerja.

Así, visto en perspectiva, lo que en-seña el análisis de la reforma de saludchilena, del AUGE, es que las políticaspúblicas pueden ser vistas como el resul-tado de la confrontación de sistemas decreencias, desde las cuales actores polí-ticos influyentes seleccionan problemassobre los cuales intervenir e ideas que re-presentan las soluciones, y de la accióndecidida de actores que concilian posicio-nes y articulan acuerdos que permitenque materializar una nueva intervención.El análisis igualmente insinúa que sinellos los esfuerzos por formular políticaspúblicas probablemente naufragarían enun mar de conflictos.

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Desarrollo metodológico para medirel trabajo en equipo

Viles, Elisabeth*Jaca, Carmen**

Tanco, Martín***Medina, Allan****

ResumenEn el sector sanitario, el trabajo en equipo es una parte importante de su actividad. Aunque el

sector fomenta la investigación orientada a mejorar la calidad del trabajo en equipo, pocas veces sefocaliza a la evaluación de este proceso. Por esta razón en el presente artículo se desarrolla una pro-puesta metodológica para evaluar la efectividad del trabajo en equipo. Para ello el modelo contempla36 factores que son utilizados para su medición, a través de la observación de la existencia, impor-tancia y nivel de aplicación de éstos en el trabajo de equipo. El modelo fue utilizado en la evaluaciónde equipos de trabajo de la red pública de hospitales en el País Vasco (España), la metodología utili-zada ha sido del tipo exploratorio, y se desarrolló con los datos obtenidos a partir de entrevistas reali-zadas siguiendo un guión basado en la estructura del propio modelo. De la aplicación del modelo alcaso práctico se puede concluir que la mayoría de los factores analizados en estos hospitales obtu-vieron puntuaciones medias y altas, siendo las más bajas las relacionadas con los resultados, el re-conocimiento, la formación y la selección de los miembros de los equipos.

Palabras clave: Equipos de trabajo, efectividad, caso hospitalario, evaluación cualitativa.

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* Doctora en Ciencias. Profesora titular del Departamento de Organización de Empresas. TEC-NUN. Campus Tecnológico de la Universidad de Navarra. Paseo Manuel Lardizábal, 13, 20018San Sebastián, España. E-mail: [email protected]

** Ingeniera Industrial. Profesora del Departamento de Organización Industrial. TECNUN, Cam-pus Tecnológico de la Universidad de Navarra. Paseo Manuel Lardizábal, 13, 20018 San Se-bastián, España. E-mail: [email protected]

*** Doctor en Ingeniería Industrial. Profesor de la Universidad de Montevideo. Luis P. Ponce1307,11300 Montevideo, Uruguay. E-mail: [email protected] / [email protected]

**** Ingeniero Industrial. Supermercados La Colonia. Departamento de Logística. Col. Alameda,Calle Rubén Darío, Contiguo a Droguería Nacional. Apdo Postal 3225. Tegucigalpa M.D.C,Honduras CA. E-mail: [email protected]

Methodological Development for MeasuringTeamwork. Application at Hospitals in theBasque Country Public Health Network(Osakidetza)

AbstractIn the healthcare sector, teamwork is a key issue. Although the sector promotes research on

improving the quality of teamwork, it rarely focuses on evaluating this process. This paper develops amethodological proposal for assessing teamwork effectiveness. The model considers 36 factors usedto measure it, by observing the existence, importance and application level of these factors in theteamwork. The model was used to assess teams working in the public hospital network in the BasqueCountry (Spain). Methodology was of the exploratory type and developed with data obtained from in-terviews carried out according to a script based on the model’s structure. The assessment was con-ducted through interviews in order to qualitatively assess the existence, degree and level of imple-mentation for those factors. From applying the model to the practical case, conclusions are that mostof the factors analyzed in those hospitals had medium and high scores; the lowest scores were for fac-tors related to results, recognition, training and selecting team members.

Key words: Work teams, effectiveness, hospital case, qualitative evaluation.

1. Introducción

El trabajo en equipo representapara las organizaciones una herramientapoderosa para dar respuesta a las cre-cientes exigencias externas (productivi-dad, competitividad y tecnología) e inter-nas (trabajadores motivados, productivosy participativos) (Mantilla y García, 2010),y es la base fundamental de cualquiermetodología de mejora continua.

El sector sanitario destaca entreotros sectores en el desarrollo e investi-gación del trabajo en equipo, en este sec-tor el trabajo en equipo se considera partenatural del trabajo habitual de médicos,enfermeras, técnicos de laboratorio, auxi-liares y resto de personal sanitario.

En el sector hospitalario, el trabajoen equipo beneficia a los miembros delequipo, a la organización y a los pacien-tes (Xyrichis y Ream, 2008). Los miem-

bros están más satisfechos con su traba-jo y más motivados ya que se reconoce laaportación individual de cada miembro alequipo (Borrill et al., 2000). La organiza-ción se beneficia al tener una plantillamás satisfecha y comprometida, una me-nor rotación y un mayor control de loscostes. Y los pacientes se benefician deuna mejor atención y una mayor satisfac-ción con los servicios (Bower et al., 2003).

Aunque el sector fomenta la inves-tigación orientada a mejorar la calidad deltrabajo en equipo, pocas veces se cues-tiona que el proceso de trabajar en equipotambién debiera ser evaluado. De hecho,existen pocos estudios en los que se ana-lice el proceso del trabajo en equipo encasos reales (Mathieu et al., 2008) y losexistentes no aportan una herramientapara su evaluación. Por tanto el objetivode este artículo consiste en desarrollaruna propuesta metodológica para eva-

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Desarrollo metodológico para medir el trabajo en equipoViles, Elisabeth; Jaca, Carmen; Tanco, Martín; Medina, Allan ____________________

luar la efectividad del trabajo en equipo,considerando factores que distintos auto-res han apuntado como determinantespara la eficiencia del trabajo en equipo.La propuesta metodológica que se aportaha sido aplicada posteriormente para laevaluación de distintos equipos de traba-jo hospitalarios.

Como punto de partida en este es-tudio, ha sido necesario consensuar elconcepto y la definición de trabajo enequipo. En la bibliografía analizada tantola relacionada con la gestión de las orga-nizaciones como en la propia del sectorsanitario, se pueden encontrar varias yvariadas definiciones del trabajo en equi-po (Hackman, 1990, Guzzo y Dickinson,1996, Katzenbach y Smith, 1993, Salaset al., 2005, Zander, 1994). La definiciónde equipo utilizada en este estudio hasido la siguiente:

Se llama equipo de trabajo a un pe-queño grupo de personas con habilida-des y conocimientos complementariosque están comprometidos con una mi-sión, un conjunto de metas de desempe-ño y con un enfoque común para los cua-les son mutuamente responsables (Kat-zenbach y Smith, 1993).

Por otro lado, la estructura del equi-po difiere dependiendo de su propósito,su tarea, su entorno, su composición y lasrelaciones formales entre los profesiona-les del equipo (Sundstrom et al., 2000).En el sector sanitario existen varios tiposde equipos. Los más comunes en el sec-tor sanitario son (Oandasan et al., 2006):a) Equipos de proyecto: formados especí-

ficamente para resolver un problema orealizar una tarea en particular. Porejemplo: equipos de mejora de calidad.

b) Equipos de gestión: formados paradirigir a la organización y tomar lasdecisiones que tendrán un mayor im-pacto en la organización. Los equiposde dirección son un ejemplo típico.

c) Equipos de asistencia médica: forma-dos para brindar asistencia médica.Estos equipos pueden variar según elárea, la enfermedad y el paciente.

Este estudio se ha centrado en losequipos de asistencia médica de carácterpermanente. Dentro de los distintos tiposde equipos en el sector médico, éstos sonlos más dinámicos y complejos, debido aque frecuentemente los miembros y elequipo se encargan de diagnosticar, re-solver problemas y/o colaborar estrecha-mente para acometer la tarea asignadaen cada momento (Brannick et al., 1997).Estos equipos aprovechan los conoci-mientos y habilidades adquiridas a travésde la experiencia para ofrecer cada vezservicios más eficientes.

En este artículo se analizan cómoes la aplicación de los factores que afec-tan al trabajo en equipo en los equiposasistenciales de los hospitales de la redpública vasca (Osakidetza). Para ello, seha tomado como referencia el modelo detrabajo en equipo adaptado y desarrolla-do por Mathieu et al., (2008), el cual seha completado con la identificación delos factores clave en cada nivel del mo-delo. Partiendo de este modelo teóricose ha evaluado su aplicación, con el finde obtener conclusiones acerca del fun-cionamiento del trabajo en equipo. Final-mente se propone este modelo adaptadoy completado, como herramienta paraevaluar distintos equipos en institucio-nes médicas.

377


2. Modelo para medir laefectividad del trabajoen equipo

A continuación se expone el modeloutilizado en el artículo, con una breve ex-plicación de la metodología utilizada paraseleccionar los factores de dicho modelo ypara la posterior aplicación del mismo.

El modelo utilizado en esta investi-gación es el modelo integrado de efectivi-dad de trabajo en equipo, IMO, desarro-llado por Ilgen (2005) y Mathieu (2008),que es un modelo que se ajusta a losequipos de trabajo asistencial del sectorsanitario. El modelo IMO, representa elcarácter cíclico de los procesos de retroa-limentación que ocurren en el equipo, deforma que los resultados (output) se con-vierten en nuevos input para el proceso

(Kozlowski y Ilgen, 2006). Este modeloconsidera a los equipos como un sistemamultinivel orientado a los procesos rele-vantes para el objetivo del equipo, y queevoluciona en el tiempo, de manera quetanto los procesos como la eficiencia delequipo influyen en el desarrollo del equi-po y trabajo (Rico et al., 2010). Este mo-delo se representa en el Diagrama 1.

En este modelo se agrupan los fac-tores que afectan al equipo en tres gran-des grupos: inputs, mediators y outcomes

(Modelo IMO).En los inputs se agrupan los facto-

res previos a la formación del equipo. Es-tos factores pueden clasificarse en tresniveles: miembros, equipo o contexto or-ganizativo. En el modelo se observa quelos tres grupos están anidados. De estaforma se representa la fuerte influencia

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CONTEXTOORGANIZATIVO

INPUT MEDIATORS OUTCOMES

EQUIPO

MIEMBROS

FACTORES DE LOSPROCESOS

ESTADOSEMERGENTES

RESULTADOS

Diagrama 1Modelo IMO (Input- Mediators-Outcome) del desarrollo

del trabajo en equipo

Fuente: Mathieu et al., 2008.

que tienen los factores del contexto orga-nizativo sobre el equipo y, a su vez, cómoel equipo influye sobre los miembros exi-giéndoles ciertas competencias y distri-bución de roles.

� El contexto organizativo hace refe-rencia a todos aquellos factores queexisten dentro de la organización yque influyen en el diseño de los equi-pos y en el entorno de trabajo.

� Los factores pertenecientes al equiposon aquellos que están relacionadoscon el funcionamiento del propioequipo, que están definidos o existenantes de que el equipo empiece a tra-bajar como tal.

� Los factores pertenecientes a losmiembros incluyen las característicasindividuales de los miembros delequipo.

En los mediators se incluyen los fac-tores que influyen durante el proceso deltrabajo en equipo. Algunos de estos facto-res suponen acciones de los miembrosmientras que otros se consideran comoestados afectivos, cognitivos o referentesa la motivación (Marks et al., 2001). Es porello que los mediators se dividen en facto-res de procesos y en estados emergentes.Los factores de los Procesos describenfunciones e interacciones que aparecendurante el trabajo en equipo y cómo songestionadas por la organización, el equipoy los miembros. Los Estados Emergentesson factores dinámicos que aparecen du-rante el proceso del trabajo en equipo yque varían en el tiempo dependiendo delresto de los factores, Input, Procesos yOutputs (Mathieu et al., 2008).

Por último, en los outcomes se agru-pan los factores relacionados con el de-

sempeño del trabajo en equipo y, por tan-to, se valoran los resultados tanto delequipo como de los miembros y de la or-ganización.

En el modelo se representa me-diante bucles de retroalimentación la ca-racterística cíclica de los procesos reali-zados por los equipos. Las líneas sólidasde retroalimentación sugieren que los re-sultados influyen de manera importanteen los procesos y estados emergentes.Las líneas punteadas indican que la in-fluencia sobre los inputs es menor al sermás difícil de cambiar la estructura y com-posición del equipo así como el contextoorganizativo.

2.1. Factores asociados al modelo

Para los autores de este artículo,disponer de una manera de evaluar elmodelo anterior resulta un valor añadidoal propio modelo, ya que establece unareferencia para la mejora de los equiposde trabajo. Y para poder medir la eficaciadel trabajo en equipo, es necesario pre-viamente identificar factores que puedanser valorados en cada uno de los gruposcontenidos dentro de los inputs, media-

tors y outcomes del modelo.En la actualidad existen pocos es-

tudios donde se analicen modelos IMOy a la vez se evalúen los factores que ca-racterizan el buen desempeño de losequipos de trabajo (Louise Lemieux-Charles, Michael Murray, G. Ross Ba-ker, Jan Barnsley, Kevin Tasa,Salaha-din A.Ibrahim, 2002, Mendibil y Mac-Bryde, 2005, Mickan y Rodger, 2005). Yéste ha sido uno de los objetivos del tra-bajo que aquí se presenta: identificar yligar los factores a las distintas partes

379


del modelo, para posteriormente poderser evaluados.

Para la identificación y definiciónde los factores que se presentan en estetrabajo, se ha combinado el conocimientode los autores con el estudio de distintasfuentes bibliográficas (Mathieu et al.,2008, Cohen y Bailey, 1997, Ilgen et al,2005, McGrath et al., 2000, Mickan y Ro-dger, 2000, Lemieux-Charles y McGuire,2006, Thylefors et al, 2005). En el Diagra-ma 2 se listan todos los factores que sehan identificado en el modelo organiza-dos de acuerdo a los inputs, mediators youtcomes.

A partir de la aceptación de estemodelo como modelo conceptual que re-presenta la manera en la que debieratranscurrir con eficacia el trabajo en equi-po, se ha diseñado una encuesta paraevaluar en qué medida los factores des-critos tienen lugar.

2.2. Metodología para la evaluacióndel modelo

La metodología utilizada para tal finha sido del tipo exploratorio, y ha sido rea-lizada con los datos obtenidos a partir deentrevistas realizadas siguiendo un guión

380



1. Sistema de reconocimiento2. Liderazgo externo3. Ambiente de apertura otransparencia4. Coordinación multisistema5. Metas, misiones, objetivos,estrategia6. Estándares, procedimientos,reglas7. Sistemas de formación8. Sistemas o medios deinformación9. Recursos10. Entorno


EQUIPO11. Interdependencia12. Autonomía13. Reglas,procedimientos, directrices14. Formación del equipo15. Estructura del equipo

MIEMBROS16. Conocimientos,destrezas, habilidades17. Diversidad18. Compromiso


19. Participación20. Gestión de conflictos21. Toma de decisiones22. Resolución de problemas23. Comunicación externa24. Comunicación interna25. Colaboración, cooperación26. Coordinación27. Liderazgo28. Feedback de los resultados

ESTADOSEMERGENTES

29. Aprendizaje del equipo30. Ambiente del equipo /Cohesión31. Respetuo mutuo /Confianza32. Motivación33. Modelos mentalescomunes

RESULTADOS

34. Resultados relacionadoscon la organización35. Resultados relacionadoscon el equipo36. Resultados relacionadoscon los miembros

Diagrama 2Modelo IMO para medir la efectividad del trabajo en equipo

con los factores identificados

Fuente: Elaboración propia.

(de creación propia) basado en la estruc-tura del propio modelo. Esta técnica de in-vestigación es muy apropiada cuando elobjeto de la exploración es el estudio o laevaluación de un proceso (Patton, 2002).

El guión confeccionado para tal finse creó definiendo cada uno de los facto-res para evitar confusiones y para facilitarla comunicación durante el desarrollo dela entrevista. Cada factor se desplegó en5 niveles, según su nivel de aplicación,medición y evaluación, siguiendo el si-guiente esquema:1) No se considera el factor X en el tra-

bajo en equipo.2) El factor X se considera importante

para el trabajo en equipo.3) El factor X se aplica en los equipos.4) Se tiene en cuenta el factor X, se con-

sidera importante, y además se aplicamuy frecuentemente o siempre.

5) Se tiene en cuenta el factor X, se con-sidera importante, se aplica siempre yademás existen registros y/o indica-dores asociados a su aplicación.

La adecuada definición de los facto-res fue fundamental para identificar la im-portancia y aplicación que a cada factor sele da dentro del equipo. Por este motivo,se decidió establecer por escrito una defi-nición clara de cada factor que evitara con-fusiones y facilitara la comunicación du-rante el desarrollo de la evaluación.

Inicialmente se realizó una entre-vista piloto con un médico pertenecientea uno de los grupos a analizar. Esta prue-ba permitió realizar cambios y mejoras enla metodología de las entrevistas que per-mitieron establecer el correcto dimensio-namiento de la misma (en tiempo y tama-ño), obligaron a establecer una terminolo-gía común entre las partes y, por tanto, fa-

cilitaron la recogida posterior de la infor-mación.

Una vez validado el guión de la en-trevista, se decidió llevarla a cabo de ma-nera personalizada con el objetivo de ob-tener como resultado la ponderación delmodelo y detectar además la razón de de-terminadas actuaciones. De esta formapudieron recogerse evidencias de buenasprácticas y áreas de mejora para algunosde los factores analizados. La totalidad delas entrevistas se mantuvieron con los je-fes de cada servicio, que son los que conmayor probabilidad tienen la visión prácti-ca del servicio y la de su gestión.

El área geográfica elegida para lainvestigación ha sido la Comunidad Autó-noma Vasca (CAV), situada en el norte deEspaña. A pesar de que su extensióngeográfica no es muy grande, la gestiónde las organizaciones vascas, y en con-creto las organizaciones de la red públicasanitaria, es reconocida en toda Europapor su calidad y prestigio.

La Comunidad Autónoma Vasca fuela región más premiada en Europa por laFundación Europea de la Calidad (EFQM)en el periodo comprendido entre 2000 y2010. 23 de los Premios Europeos de Cali-dad, incluyendo finalistas, premiados y ga-lardonados, han recaído en organizacionespertenecientes a esta región. La EFQM esuna organización sin ánimo de lucro quetrabaja para promover la mejora de la cali-dad y de la gestión. Una de sus actividadeses el reconocimiento de las empresas quehan obtenido un elevado nivel de mejora ensu gestión, utilizando como criterio el Mo-delo de Excelencia EFQM. Este modelo, in-troducido en 1991, es similar al MalcomBaldridge o al Modelo Iberoamericano deExcelencia en la gestión. En la Comunidad

381


Autónoma Vasca la organización Euskalittrabaja a su vez para promover localmen-te la cultura de la Calidad Total. Esta enti-dad otorga un reconocimiento llamado Qde Oro o Q de plata a las organizacionesque consigan más de 400 puntos en suevaluación EFQM.

Los hospitales seleccionados parael estudio han sido hospitales que en losúltimos años han recibido este galardón ala excelencia de su gestión. Por otra par-te, se decidió focalizar el estudio sobrecuatro actividades del hospital cuya ope-rativa se basara fundamentalmente en eltrabajo en equipo de tipo asistencial. Bajoestas premisas se evaluaron las unida-des de a) cuidados intensivos, b) el servi-cio de urgencias, c) el quirófano de trau-matología y d) la planta de cardiología.Los hospitales finalmente seleccionados

y accesibles fueron 5, obteniéndose untotal de 17 entrevistas. Estas entrevistasfueron realizadas durante los meses deJunio y Julio de 2009.

3. Modelo para medir laefectividad del trabajo enequipo: caso práctico

A continuación se muestra en elDiagrama 3, los valores medios obteni-dos para cada conjunto de factores den-tro de los inputs, mediators y outcomes.

Las gráficas de la Figura 1 mues-tran los valores medios obtenidos por losfactores al ser agrupados por área de ser-vicio. Se incluyen también los datos glo-bales para poder observar las desviacio-nes existentes entre las áreas y los datosglobales del estudio.

382



2.06


EQUIPO2.15

MIEMBROS1.31


2.22

ESTADOSEMERGENTES

1.46

RESULTADOS1.41

Diagrama 3Modelo IMO de la efectividad del trabajo en equipo

con las puntuaciones medias obtenidas


Como puede verse en la Figura 1,las medias de los factores por serviciopresentan pequeñas diferencias respec-to a la media total de cada categoría defactores, lo que refuerza la coherencia delas entrevistas. La diferencia más signifi-cativa es la del área de traumatología enel grupo miembros. Al ser el quirófano de

trauma un equipo formado por cirujanos yprofesionales altamente cualificados laselección y composición de los equiposse considera muy importante. Las Gráfi-cas 1, 2 y 3, detallan los factores para loscuales se han obtenido valores más ex-tremos y su variabilidad respecto del áreaanalizada.

383


��

��

��

��

��

Contexto organizativo

Equipo

Miembros

Procesos

Estadosemergentes

Resultados

UCI GlobalesÁrea:

��

��

��

��

��


Equipo

Miembros

Procesos

Estadosemergentes

Resultados

Urgencias Globales

Área:

��

��

��

��

��


Equipo

Miembros

Procesos

Estadosemergentes

Resultados

Traumatología Globales

Área:

��

��

��

��

��


Equipo

Miembros

Procesos

Estadosemergentes

Resultados

Cardiología Globales

Área:

Figura 1Valores medios obtenidos por los factores al ser agrupados

por área de servicio.


384


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Factores

Contexto Organizativo

Global UCI Urgencias Cardiología TraumatologíaÁrea:

Factores:

1. Reconocimiento2. Liderazgo externo3. Ambiente de apertura y

transparencia4. Coordinación

multisistema5. Metas, misión, objetivos

y estrategia6. Estándares,

procedimientos, reglas7. Sistemas de formación

(técnica)8. Sistemas o medios de

información9. Recursos

10. Entorno

Pu

ntu

aci

ón

med

ia

Gráfica 1Valores obtenidos por los factores analizados en el INPUTdel modelo IMO relacionados con el contexto organizativo,

agrupados por área de servicio.


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

11 12 13 14 15 16 17 18

Factores

Equipo y Miembros


Factores:

11. Interdependencia12. Autonomía13. Reglas,

procedimientos,directrices

14. Formación delequipo (conjunto)

15. Estructura delequipo

16. Conocimientos,destrezas, actitudes

17. Diversidad18. Compromiso

Pu

ntu

ació

nm

ed

ia

Gráfica 2Valores obtenidos por los factores analizados en el INPUT

del modelo IMO relacionados con los equipos y sus miembrosy agrupados por área de servicio.


Dentro del contexto organizativo,son 4 los factores que presentan másdesviaciones (factores 1, 3, 4, 5 y 10).

En cuanto al reconocimiento (fac-tor 1), a pesar del descontento expresa-do por la mayoría de los médicos con laimplantación de la carrera profesional,algunas áreas del hospital contaban conun sistema de reconocimiento propio. Enellos, los médicos intentaban premiarcon formación al personal que más des-tacaba en el servicio o con días de vaca-ciones a todo el área. Por ejemplo, en elárea de traumatología de uno de los hos-pitales el sistema de reconocimientoevalúa los resultados obtenidos y si sealcanzan los objetivos se premia al per-sonal con dos o tres días adicionales devacaciones. La UCI tiene la puntuaciónmás baja en reconocimiento en parte de-bido a que el área de UCI no está presen-te en todos los hospitales.

El ambiente de apertura y traspa-rencia (factor 3) frecuentemente estáasociado a la gestión de errores dentrodel hospital (Firth-Cozens, 2004). Se haobservado que la gestión de errores noestaba implantada de la misma maneraen todas las áreas de los hospitales. Launidad de cuidados intensivos es el áreaque mayor puntuación recibió debido a suconcienciación en la importancia del re-gistro de errores e incidentes y en el pos-terior análisis de los datos. Como mues-tra de ello, actualmente la UCI de otro delos hospitales está inmersa en una diná-mica de concienciación de errores, inci-dentes y efectos adversos. Tienen un sis-tema implantado donde se registran to-dos los errores y analizan los datos obte-nidos. Una de las mayores dificultadesante las que se encuentran en la utiliza-ción diaria del sistema es en la definiciónde qué es un error y en su clasificación.

385


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

34 35 36

Factores

Resultados


Factores:

34. Resultados relacionadoscon la organización

35. Resultados relacionadoscon el equipo

36. Resultados relacionadoscon los miembros

Pu

ntu

aci

ón

med

ia

Gráfica 3Valores obtenidos por los factores asociados a OUTCOMES

del modelo IMO


Mientras algunos hospitales fomentan unambiente de reporte de todos los errorese incidentes, otros se centran únicamenteen los errores médicos, analizados demanera anónima.

El área de urgencias (factor 4) es laque más destaca en la coordinación mul-tisistema ya que sólo en los casos de ur-gencias las distintas áreas se coordinanpara trabajar en conjunto. En todos loshospitales analizados, dentro del área deurgencias se han desarrollado protocolospara facilitar el trabajo en conjunto de lasdistintas áreas con urgencias. En algunoscasos, la organización promueve los gru-pos inter-disciplinares y hay un ambientede cooperación y servicio entre las áreas.

El área de urgencias destaca delresto en cuanto a la definición de metas,misiones y objetivos (factor 5). En algu-nos hospitales, aunque no en todos, la or-ganización plantea objetivos cuantifica-bles al servicio de urgencias que son co-municados a los equipos de trabajo. Pos-teriormente se obtienen resultados co-rrespondientes a estos objetivos que sonanalizados globalmente para todo el ser-vicio de urgencias.

El entorno externo e interno (factor10) afecta especialmente al área de ur-gencias. El entorno político genera cam-bios a largo plazo mientras que los cam-bios sociales y económicos influyen amás corto plazo. Las variables socialesdel entorno pueden producir variacionesimportantes en la demanda que influye di-rectamente en su ambiente laboral.

Referente a los equipos y miem-bros, se ha observado que los equiposmédicos muestran un alto grado de inter-dependencia y autonomía (factores 11 y

12), con valores medios similares en to-das las áreas. Esto es debido a que la or-ganización da libertad para tomar las de-cisiones relacionadas con el ámbito derelación de los equipos, que por otro lado,requieren un alto grado de interdepen-dencia para la ejecución de sus tareas.En cuanto a la formación en equipo (fac-tor 14), se presentan diferencias entre lasáreas. En la práctica, y dependiendo de lacultura del servicio, la formación se recibede manera individual o, con alguna fre-cuencia, a dos de los miembros del equi-po. No se suele realizar formación con-junta. En cuanto al factor de conocimien-tos, destrezas y actitudes (factor 16) parala elección de los miembros, este factores el que único que tiene una desviaciónimportante. Traumatología es el que tienela puntuación más elevada ya que consi-deran los conocimientos, destrezas y enalgunos casos las actitudes para la elec-ción de los miembros.

En el área de traumatología de unode los hospitales se le da una especial im-portancia al hecho de que los equipossean fijos para poder tener en cuenta losconocimientos, destrezas y compromisoen la elección de los miembros. De estaforma, garantizan que la experiencia delos miembros del equipo sea la adecua-da. Para ellos es la clave de la alta pro-ductividad que tienen.

En los resultados no se encuentrangrandes variaciones entre las áreas. Casitodas las áreas obtienen información re-lativa a la organización pero muy pocasanalizan los resultados de los equipos yninguno obtiene resultados de los miem-bros ya que disponen de muy pocos da-tos para ello.

386


4. Conclusiones

Tal y como se ha expuesto a lo lar-go de este artículo, Se ha identificadoen la bibliografía un modelo que repre-senta los procesos que deben darse lu-gar para que los equipos trabajen efi-cazmente. Partiendo de este modelo ytras una revisión bibliográfica apropia-da, se han definido 36 factores que hansido analizados dentro de este modelopara que pueda servir además para me-dir dicha efectividad.

Para su testeo y validación se deci-dió aplicarlo al sector hospitalario. Enconcreto fueron evaluadas 4 unidades deservicio de hospitales con calidad reco-nocida internacionalmente.

Las conclusiones que directamen-te se derivan de este análisis pueden re-sumirse en:

� La mayoría de los factores obtuvieronpuntuaciones medias y altas, siendolas más bajas las relacionadas con losresultados, el reconocimiento y la for-mación.

� El entorno social afecta directamenteal trabajo de los equipos. En concretoen este estudio, se constató que la ac-tual escasez de personal hospitalariocausó en general que los factores rela-cionados con la selección de losmiembros de los equipos tuvieranpuntuaciones medias y bajas.

� El Jefe de servicio en cualquier unidadde un hospital desarrolla un rol impor-tante para los equipos. Es el líder delequipo en la mayoría de los casos. Esresponsable del equipo ante los direc-tivos y equipos externos y facilita sucoordinación con el resto del sistema.

� El proceso de toma de decisiones y lagestión de conflictos se realiza sola-mente por el líder (el jefe de servicio).Esto proporciona al equipo la rapidezde respuesta necesaria para cumplirsus responsabilidades.

� En los hospitales analizados las metasy objetivos son conocidos por los jefesde servicio pero con frecuencia no sontransmitidos a los equipos de trabajo.De la misma manera existe un grandesconocimiento de los resultados yuna falta de retorno de la informaciónde los resultados de obtenidos por losequipos a los miembros.

� La ausencia de indicadores y registrosa nivel individual en el sector sanitarioes una de las conclusiones más clarasdel estudio. Esta ausencia de indica-dores hace muy difícil establecer unsistema de reconocimiento adecuado.

Luego de este trabajo podemosconcluir que la efectividad de trabajo enequipo puede y deber medirse. El modeloIMO propuesto para representar los pro-cesos que se desarrollan en el trabajo enequipo ha permitido asimismo, medir demanera cualitativa la efectividad del tra-bajo en equipo en los hospitales estudia-dos. Esta valoración/evaluación ha sidorealizada a través del diseño, realizacióny posterior análisis de una entrevistaconstruida para valorar en cada caso laexistencia, importancia y nivel de aplica-ción de los factores implicados (y previa-mente definidos) en este modelo.

Se vislumbran como objetivos a fu-turo, por un lado, el poder evaluar el mode-lo en el conjunto de la red sanitaria paraestos u otros equipos de trabajo. El dispo-ner de conocimiento explícito acerca de

387


las fortalezas y las debilidades de su ma-nera concreta de trabajar debiera de serconsiderado una actividad con valor aña-dido en su camino a la mejora continua.

Por otro lado, el modelo podría seradaptado para otros sectores industrialesy/o de servicios, donde el trabajo en equipoconstituya una manera habitual de trabajar.


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389




Heurísticos y sesgos cognitivos en ladirección de empresas: un meta-análisis

Urra Urbieta, José Anastasio*Medina Lorza, Aida**

Acosta Naranjo, Alejandro***

ResumenEn la actualidad, los trabajos sobre el papel que representan los heurísticos y sesgos cogniti-

vos en su relación con la Dirección de Empresas son escasos, fragmentados y parciales. En conse-cuencia, el objetivo del presente artículo es realizar un meta-análisis sobre los principales hallazgosque marcan el estado de la cuestión y la frontera del conocimiento en dicha relación, haciendo énfa-sis en los efectos perniciosos de algunos heurísticos sobre el proceso de adopción de decisiones es-tratégicas, y en la forma de contrarrestar dichos efectos. La metodología empleada, consistente conel objetivo, es el análisis de contenido. Los principales resultados ponen de relieve que, sin duda, elmejor antídoto contra los efectos de los heurísticos y sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscien-tes de cómo actúan y de sus consecuencias. Además, aunque los heurísticos y sesgos cognitivosson inherentemente humanos en su naturaleza, y por tanto difícilmente suprimibles, por su carácterde procesos pueden ser incididos junto a sus efectos (sesgos). Sin embargo, para todo ello, debenser comprendidos e interiorizados, cuestión no exenta de dificultad dado que resultan conceptual-mente abstractos, intangibles, inaprehensibles e inefables. En este sentido, se concluye que las es-trategias didácticas interactivas se han demostrado especialmente útiles. Así, mediante una sencillaprueba empírica, además de demostrar como una gran parte de ellos son culturalmente transversa-les y resistentes al conocimiento.

Palabras clave: Heurísticos, sesgos cognitivos, dirección de empresas, adopción de decisionesestratégicas, procesos.

390


* Doctor en Organización de Empresas. Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidadde Valencia – España. E-mail: [email protected]

** Profesora Tiempo Completo. Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas. Uni-versidad ICESI (Colombia). E-mail: [email protected]

*** Profesor Hora Cátedra. Universidad ICESI (Colombia). Consultor Organizativo.E-mail: [email protected]

Heuristics and Cognitive Biases in BusinessManagement: A Meta-Analysis

AbstractNowadays, studies about the role of heuristics and cognitive biases in relation to business

management are scarce, fragmented and partial. Consequently, the objective of this article is to per-form a meta-analysis about the main findings that establish the state of the matter and the frontier ofknowledge in such a relationship, emphasizing the pernicious effects of some heuristics on the pro-cess of adopting strategic decisions, and methods for counteracting these effects. The methodology,consistent with the objective, is content analysis. Principle results show clearly that the best antidotefor the pernicious effects of heuristics and cognitive biases is to know them, be aware of how theywork and of their consequences. Furthermore, although heuristics and cognitive biases are inherentlyhuman in nature and therefore, difficult to elude, due to their process character, they, as well as theireffects (biases), can be influenced by management. To do this, however, they must be understoodand interiorized — not an easy task, considering that they are conceptually abstract, intangible, hardto grasp and ineffable. Through a simple empirical proof, the study demonstrates that heuristics andcognitive biases are culturally transversal and knowledge resistant, and concludes by offering someinteresting didactic clues for explaining and describing them.

Key words: Heuristics, cognitive biases, business management, strategic decision adoption,processes.

1. Introducción

Desde la filosofía, en Platón (SigloIV a. de C.), se puede distinguir en su es-tudio una diferenciación entre lo racional(actividad consiente intelectiva) y lo irra-cional (representado en lo sensitivo), am-bos como procesos clave de caráctercognitivo para la interpretación del mun-do en el que nos encontramos inmersoslos individuos.

En este sentido, y refiriéndose aPlatón, Walter Lippmann (1922), en suobra Opinión Publica, Cap. XXVIII, “El lla-

mado a la razón”, pone de manifiesto laslimitaciones de la racionalidad para abor-dar lo irracional, y la participación de la in-tuición en la adopción de decisiones.

De manera contraria, la teoría eco-nómica clásica ortodoxa (1870-1920), da

paso a la Teoría de la Utilidad SubjetivaEsperada, al asumir que los individuossomos capaces de comprender totalmen-te el entorno en el que nos desenvolve-mos, y de calcular de manera sorpren-dente las diferentes opciones para en-contrar el mejor curso de acción, desco-nociendo lo que hasta entonces se deno-minó irracional y su participación en laadopción de decisiones.

Años más tarde, el estudio de losprocesos de decisión directiva, desde losplanteamientos de la teoría del comporta-miento organizativo liderada por la “Es-cuela de Carnegie”, cuestionó esa visióneconómica ortodoxa y demostró que lasdecisiones directivas complejas tambiéndependen, además de factores económi-cos, de factores de conducta (Simon,1957, 1983; Cyert & March, 1963). En

391


este sentido, Simon (1957, 1983) indicaque las personas somos parcialmente ra-cionales, actuando en muchos de los ca-sos por impulsos emocionales, ya que laracionalidad se ve limitada por la disponi-bilidad de la información, por la capaci-dad cognoscitiva y por la disponibilidadde tiempo para tomar las decisiones.Consecuentemente, Simon (1957, 1983)propone el Modelo del ComportamientoSatisfactor, antecedente ya del conceptode racionalidad de proceso, tomandocomo punto de partida los supuestos,más preceptos, de la Teoría de la UtilidadSubjetiva Esperada, y sometiéndolos acrítica profunda, realista y analítica.

Posteriormente, Simon (1978) for-maliza esa forma de racionalidad, la ra-cionalidad de proceso, menos restrictivaque la subyacente en la Teoría de la Utili-dad Subjetiva Esperada y más acordecon la concepción de racionalidad limita-da. Aportación, ésta, valiosa para la com-prensión sobre los procesos de adopciónde decisiones en las organizaciones, y lafijación de bases para el posterior trata-miento de los procesos de simplificacióncognitiva (Schwenk, 1984, 1988). Sin em-bargo, dichos aportes, adolecen aún dereferencias teóricas o empíricas que per-mitan una aproximación comprensiva alfuncionamiento cognitivo del juicio huma-no y la adopción de decisiones bajo incer-tidumbre.

A través de los años, el conceptode heurísticos ha venido reflejando cam-bios desde su concepción ontológicahasta su estructuración lingüística comosignificante y significado en su relacióncon la racionalidad. Desde la preocupa-ción por el concepto de la filosofía hastasu adopción por la dirección de empre-

sas, pasando por su desarrollo en el cam-po de la Psicología. En la dirección deempresas se reconoce la misma natura-leza propiamente humana de los heurísti-cos y sesgos cognitivos, y su papel nor-mativo y simplificador, de selección, pro-cesamiento y ajuste de la información,sobre la percepción y el juicio humano ensituaciones de riesgo e incertidumbre. Apartir de estas premisas de partida, lapreocupación ha devenido en intentarcomprender los parámetros organizati-vos y de gestión que pueden influir sobreel desarrollo de ciertos heurísticos cogni-tivos, ya que, como demostramos conuna pequeña prueba empírica, una granparte de ellos son culturalmente transver-sales.

Desde la dirección de empresas seha adoptado el testigo obligatorio en el te-rreno de los heurísticos cognitivos, paraencontrarnos con una actualidad enfoca-da en contribuir a su comprensión y ges-tión, ya que, conocerlos, ser conscientesde cómo actúan, de sus consecuencias, ygestionar los factores de contingencia,configurables y por tanto controlables porla dirección, bajo cuya influencia parecenencontrarse, es el mejor antídoto contrasus efectos perniciosos en los procesosorganizativos de adopción de decisiones.Para ello se recurre a conocimientos de lapsicología, de la psicología social y de lasociología, y se requiere que dichos heu-rísticos y sus efectos, sean enseñados yexplicados mediante una estrategia di-dáctica interactiva, basada en experi-mentos y simulaciones de adopción dedecisiones sencillas.

Sin embargo, los factores profun-dos que rigen estos procesos, sus verda-deras causas y patrones, siguen sin reve-

392

Heurísticos y sesgos cognitivos en la dirección de empresas: un meta-análisisUrra Urbieta, José Anastasio; Medina Lorza, Aida y Acosta Naranjo, Alejandro_______

lar. Quizás en espera de mayores desa-rrollos en los campos de la neurología, lagenética u otras ciencias que agreguenvalor al actual cuerpo de conocimiento.

2. Heurísticos y sesgoscognitivos

En este sentido, el análisis de lacognición, que tiene sus orígenes en lapsicología, se ha comenzado a exploraren el campo de la estrategia y de la direc-ción de empresas, teniendo como una desus principales corrientes de investiga-ción la relativa a los procesos cognitivos,que se refieren a la manera en que el co-nocimiento es adquirido y utilizado(Schneider & Angelmar, 1993), y quedesde la Behavioural Decision Theory hasupuesto el origen de la línea de trabajoque se ha ocupado del estudio de losefectos de los heurísticos y sesgos cogni-tivos sobre la estrategia y sobre la adop-ción de decisiones, tratando de catalogarla miríada de formas en que los individuosviolamos sistemáticamente los axiomasde la Teoría de la Utilidad Subjetiva Espe-rada, como la consistencia y transitividadde las preferencias, y/o sus predicciones(Kahneman & Lovallo, 1993). A continua-ción, en el Cuadro 1, se presenta una sín-tesis de los principales heurísticos y ses-gos cognitivos asociados a ellos y de susefectos sobre la adopción de decisiones.

Entre los trabajos que han configu-rado las bases teóricas de esta línea deestudio en el seno de la psicología, cabedestacar los de Tversky & Kahneman(1974), Langer (1975, 1994), y Nisbett &Ross (1980), entre otros.

Tversky & Kahneman (1974) sugie-ren que los heurísticos cognitivos son

ciertas normas simplificadoras de selec-ción y procesamiento de la informaciónque, en situaciones de riesgo e incerti-dumbre, conducen a determinados ses-gos de valoración y predicción. Señalan,adicionalmente, que, aunque los heurísti-cos pueden proporcionar atajos eficien-tes en el procesamiento de información,en ocasiones conducen a errores seve-ros y sistemáticos. Además, definen, des-criben, explican, y ofrecen ejemplos delos heurísticos de representatividad, dedisponibilidad, y de anclaje y ajuste, y delos múltiples sesgos cognitivos asocia-dos a dichos heurísticos. En su desarro-llo, se remiten recurrentemente a la evi-dencia derivada de experimentos de la-boratorio, y concluyen que el origen delos sesgos cognitivos con efectos perni-ciosos sobre los procesos de adopción dedecisiones individuales se encuentra enel uso de esos heurísticos combinado condeficiencias de la intuición. Cabe señalarcómo algunos investigadores (Gigeren-zer, 1991, 1993, 1994) han tratado decuestionar y desvirtuar tales hallazgos,obteniendo, de manera contraria a supropósito, un rechazo contundente, de-mostrado, fundamentado y público a susplanteamientos, tal como se establece enla crítica al primero por Tversky & Kahne-man (1996).

Por su parte, Langer (1975, 1994)establece, igualmente mediante experi-mentos de laboratorio, que, enfrentados adistintas tareas de decisión, los sujetostendemos a sobrestimar la influencia o im-pacto de nuestras capacidades y habilida-des sobre los resultados de sucesos pura-mente aleatorios, debido a dos razones:1) las personas mantenemos una fuertemotivación por controlar el entorno, para

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Cuadro 1Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos

sobre la adopción de decisiones

Heurísticos y sesgoscognitivos

Descripción Efecto

Heurístico derepresentatividad

Los juicios de probabilidad sobre un su-ceso se ven afectados por el grado enque un caso particular es representativode una clase.

El uso de este heurístico puede generaruna alta propensión a desarrollar am-plias, y en ocasiones muy detalladas,generalizaciones sobre una persona ofenómeno con base en sólo unos pocosatributos de tal persona o fenómeno.

Insensibilidad a laprobabilidad previade los resultados

Pasar por alto la probabilidad previa delos resultados (base-rate frequency),que no tiene efecto sobre la representati-vidad y sí lo tiene sobre la probabilidadactual.

Conduce al error de obviar la distribuciónbase de la población en la estimación deprobabilidad de un caso particular.

Ley de los “pequeños”números

Sobrestimación del grado en que peque-ñas muestras son representativas de lapoblación.

Conduce al error de extraer conclusio-nes firmes a partir de un número reduci-do de inputs de información.

Efectos del azar Esperar que una corta secuencia de su-cesos aleatorios sea representativa delas características esenciales del proce-so global.

Conduce al error común de contemplarel azar como un proceso autocorrectoren el que una desviación en una direc-ción induce una desviación en la direc-ción opuesta para restaurar el equilibrio.Sin embargo, en el desarrollo de un pro-ceso aleatorio las desviaciones no soncorregidas, son meramente diluidas.

Efectos de regresión Pasar por alto el fenómeno de regresióna la media: las desviaciones positivaspersistentes pueden deberse a razonesaleatorias que, de ser así, aumentan laprobabilidad de una desviación negati-va; de forma similar, las desviacionesnegativas podrían aumentar la probabili-dad de una desviación positiva.

Conduce a la invención de explicacionescausales espurias.

Heurístico dedisponibilidad

Los juicios de probabilidad sobre un su-ceso se ven afectados por la informacióndisponible.

El uso de este heurístico puede generarjuicios basados en información fácilmen-te disponible en la memoria o a través defuentes externas y coartar una búsque-da y recolección razonables de informa-ción.

Sesgo de proximidad Los acontecimientos más próximos,temporal, espacial y/o afectivamente,predominan sobre los más distantes,que son minimizados e ignorados.

Conduce a una fácil y pronunciada dis-torsión de la probabilidad asignada a unsuceso.

Sesgo de confirmación Tendencia a buscar la información queconfirma las creencias y puntos de vistaprevios.

Conduce a limitar la búsqueda de infor-mación y a descartar la información queapunta contra las creencias establecidas.

395



Descripción Efecto

Correlacionesilusorias

La facilidad con que se desarrollan lasoperaciones mentales de recuperación yasociación de información pueden llevara creer que sucesos no relacionados es-tán correlacionados.

Conduce a establecer relaciones causa-les entre sucesos que en realidad no tie-nen relación alguna.

Heurístico de anclajey ajuste

En numerosas situaciones las estima-ciones se realizan comenzando por unvalor inicial que se ajusta hasta alcanzarla estimación final.

El uso de este heurístico genera que, de-pendiendo del punto de partida, se al-cancen diferentes estimaciones sobredeterminado suceso.

Sesgo de anclajeo de conservadurismo

Las estimaciones o pronósticos se “an-clan” en la información inicial, a la que sele atribuye un valor excesivo en el proce-so de diagnóstico.

Conduce a no revisar las estimaciones opronósticos a la luz de la nueva informa-ción.

Sesgos en laevaluación desucesos conjuntosy disjuntos

Error en estimación de probabilidades.La probabilidad de un suceso conforma-do por sucesos conjuntos es siempre in-ferior a la probabilidad de cada uno delos sucesos elementales que lo forman;la probabilidad de un suceso conforma-do por sucesos disjuntos es siempre su-perior a la probabilidad de cada uno delos sucesos elementales que lo forman.

Como consecuencia del anclaje en laprobabilidad de los sucesos elementa-les, se tiende a sobrestimar la probabili-dad en los problemas conformados porsucesos conjuntos y a subestimar la pro-babilidad en problemas conformadospor sucesos disjuntos.

Exceso deconfianza

No se trata de un heurístico sino de unproceso por el cual una familia de ses-gos cognitivos genera una confianza fal-sa o ilusoria en el propio juicio.

Los sesgos que conducen al exceso deconfianza generan la sobrestimación delas habilidades propias, del conocimien-to propio, de las posibilidades de éxito ydel grado de control sobre los sucesos ylas situaciones.

Ilusión de control Mantener una expectación de éxito per-sonal superior a lo que la probabilidadobjetiva garantiza.

Conduce a sobrestimar el grado de con-trol sobre los resultados de un curso deacción y el grado en que las habilidadespropias influirán en los resultados.

Ilusión deoptimismo

Tendencia a mantener un optimismoirrealista en la determinación de las posi-bilidades de experimentar resultados fu-turos favorables.

Conduce a sobrestimar la probabilidadde los resultados futuros favorables.

Ilusión deintensificaciónpersonal

Tendencia a sobrestimar las capacida-des y habilidades personales propiasfrente a las de los demás.

Conduce a sobrestimar el grado de con-trol sobre los resultados de un curso deacción y el grado en que las habilidadespropias influirán en los resultados.

Percepciónselectiva

En la aprehensión del contexto exterior,las creencias y esquemas actúan comofiltro de la percepción.

Las creencias y expectativas puedensesgar la observación de variables rele-vante en los problemas.

Cuadro 1 (Continuación)Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos


evitar las consecuencias negativas comola ansiedad y la depresión que acompa-ñan la percepción de no mantener el con-trol (Langer, 1975), y generar una mayorautoestima (Langer, 1994), lo que Men-guzzato & Urra (2004) ven como una cau-sa legítima de la necesidad de los sujetosdecisores de creer en nuestras habilida-des; y, 2) los factores de habilidad o capa-cidad y los factores aleatorios están tanestrechamente asociados en la experien-cia de las personas que a menudo tene-mos verdaderas dificultades para discri-minar entre unos y otros (Langer, 1975).

Finalmente, Nisbett & Ross (1980)discuten sobre los heurísticos y los ses-gos cognitivos a los que aquéllos condu-cen, las reglas normativas de inferencia,los factores emotivos y los factores cogni-tivos subyacentes en los sesgos o erroresde inferencia, los costes personales y so-ciales de los sesgos humanos de inferen-

cia, y las posibilidades de mejora de losprocesos de inferencia.

En síntesis, la investigación hasta lafecha permite ofrecer una acotación delconcepto de heurísticos cognitivos comoprocesos normativos simplificadores de se-lección, procesamiento y ajuste de la infor-mación, que conducen a sesgos de valora-ción y predicción, entendiéndose éstosdesde su connotación negativa o de des-viación1. Además, tales heurísticos y ses-gos cognitivos parecen ser interculturales yresistentes al conocimiento, tal como de-mostraremos con una sencilla prueba em-pírica realizada en dos países a partir deuna muestra de universitarios y directivos.

3. Heurísticos y sesgoscognitivos en la direcciónde empresas

A partir del concepto de Estrategia

Emergente de Mintzberg (1998), y tras la

396



Descripción Efecto

Sesgo de retrospectiva En retrospectiva tendemos a racionali-zar los sucesos pasados.

Conduce a una sobrestimación de laprobabilidad de los acontecimientos pa-sados que se proyecta y extiende a losacontecimientos futuros.

Fuente: Elaboración propia (2010).

Cuadro 1 (Continuación)Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos


1 Schwenk (1984) señala que donde algunas aportaciones utilizan el término “sesgos cognitivos”otras usan el de “heurísticos cognitivos” porque el primero sugiere que tales procesos generalmen-te tienen un impacto negativo sobre las decisiones. Sin embargo, como se ha discutido, las aporta-ciones de la psicología son claras en cuanto a la distinción entre ambos conceptos: los heurísticoscognitivos son ciertas normas simplificadoras de selección y procesamiento de la información queconducen a determinados sesgos de valoración y predicción (Tversky & Kahneman, 1974).

explicitación y formalización de la estrate-gia como conjunto de decisiones estraté-gicas por Eisenhardt (1999), el denomi-nador común de los trabajos que puedenadscribirse al estudio de los heurísticos ysesgos cognitivos en el campo de la Di-rección de Empresas, con su base y fun-damentos en las aportaciones de laBehavioral Decision Theory, viene sien-do, en general, la consideración de losefectos de los heurísticos y sesgos cogni-tivos sobre las decisiones estratégicas y,por ende, sobre la estrategia. En estesentido, Mintzberg et al. (1998) señalanque es del interés de la academia circuns-crita a la Escuela Cognitiva del pensa-miento estratégico la forma en que los in-dividuos simplificamos la informaciónmediante el empleo de sesgos en la for-mulación e implantación de las estrate-gias organizativas. En esta misma línea,Weick et al. (2005) plantean que, median-te procesos retrospectivos de imágenes(interpretaciones) como mecanismo paradisminuir la incertidumbre y mediante sig-nificados que tienen como base sesgoscognitivos compartidos individual o colec-tivamente, las personas racionalizamoslo que pensamos y hacemos en las orga-nizaciones.

Ahora bien, en relación a la incerti-dumbre y la adopción de decisiones,Schwenk (1984) sugiere que cuando seenfrentan a decisiones estratégicas, losdirectivos de empresa alteran sus per-cepciones del entorno de manera queéste aparezca más cierto; y dado que elestado psicológico de incertidumbre rela-tiva a una decisión importante es tremen-damente doloroso, los sujetos decisoresutilizamos procesos perceptivos que sim-plifican la situación de decisión. Así, los

heurísticos y sesgos cognitivos estaríanen el origen de los procesos de simplifica-ción cognitiva en la adopción de decisio-nes estratégicas (Schwenk, 1984, 1988).Este hecho, que sin duda puede actuarcomo facilitador en el proceso de adop-ción de determinadas decisiones estraté-gicas, complejas y comprometidas por sumisma naturaleza, puede ocasionar efec-tos devastadores ante la ausencia de me-didas de previsión frente a los riesgos.

Como prueba de lo anterior, se pue-den observar organizaciones que con fre-cuencia perseveran invirtiendo recursos enuna solución “aparente”, pese a la existen-cia de potente evidencia sobre su disfun-cionalidad (Fernández, 2009). Para Ross &Staw (1993), esa tendencia a continuar de-sarrollando acciones ineficaces cuando noes probable que se pueda revertir la situa-ción insatisfactoria, esa “escalada del com-promiso” con determinados cursos de ac-ción, se apoya, entre otras, en determinan-tes psicológicas tales como: sesgar los he-chos para apoyar decisiones anteriores,asumir más riesgos cuando una decisiónse presenta en términos negativos (pararecuperar pérdidas), e involucrarse de ma-nera exagerada en un determinado proyec-to. De esta manera, y por temor al fracaso(deterioro de la autoestima), las personasno prestamos atención a las señales deriesgo y continuamos (Fernández, 2009).Los efectos de los heurísticos y sesgoscognitivos en la dirección de empresas,han sido recogidos en diversos trabajos.Con el fin de ampliar la perspectiva y clari-dad, en el Cuadro 2 se presenta una sínte-sis de las principales aportaciones al estu-dio de los heurísticos y sesgos cognitivosdentro del campo de la dirección de empre-

sas y de la estrategia.

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398


Cuadro 2Principales aportaciones al estudio de los heurísticosy sesgos cognitivos dentro del campo de la dirección

de empresas y de la estrategia

Fuentes Objeto de estudio Naturaleza Principales resultados y/o conclusiones

Kiesler &Sproull (1982)

Procesos de percep-ción de los directivos

Teórico Proponen que la forma en que operan los procesosde cognición social hace que el proceso de percep-ción de los directivos sea propenso a determinadosheurísticos y a la ocurrencia de ciertos errores.

Starbuck &Milliken (1988)

Teórico Plantean que la percepción está sujeta a numerososfiltros como el tiempo, los procesos de racionaliza-ción, y distorsiones en función de distintos factores.

Makridakis(1990)

Proceso de formulaciónde la estrategia

Teórico Plantea el papel de los prejuicios y limitaciones deljuicio en el establecimiento de pronósticos y la planifi-cación en la formación de estrategias.

Schoemaker(1990)

Teórico Expone el papel de los heurísticos y sesgos cogniti-vos en la racionalidad para la obtención de rentaseconómicas en la empresa.

Lant, Milliken& Batra (1992)

Empírico Establecen el papel mediador de los procesos de atri-bución egoprotectores de los directivos en la influen-cia de la performance pasada de la empresa sobre lareorientación estratégica de la misma.

Bukszar (1999) Teórico Propone un modelo donde el sesgo de retrospectivaintroduce rigidez y coarta la flexibilidad para la formu-lación de estrategias.

Zapata & Canet(2009)

Teórico Concluyen que los cambios en el diseño organizativono sólo corresponden al condicionamiento de las va-riables contextuales, sino que también son el fruto delos procesos, sesgos y mapas cognitivos que se danen las mentes de los agentes decisores.

Schwenk(1984)

Proceso de adopciónde decisiones estratégi-cas

Teórico Induce los efectos de algunos heurísticos y sesgoscognitivos sobre las diferentes fases del proceso deadopción de decisiones estratégicas.

Schwenk(1988)

Teórico Propone la Integración de la cognición en el procesode adopción de decisiones estratégicas.

Clapham &Schwenk(1991)

Empírico Establecen la relación entre el patrón de atribuciónegoprotectora en el procesamiento de la informaciónpor parte de los directivos y la performance empresa-rial generalmente negativa.

Zajac &Bazerman(1991)

Teórico Presentan los errores de juicio de los sujetos deciso-res, al considerar las decisiones de la competencia.

Russo &Schoemaker(1992)

Teórico Discuten las causas, coste y posibles remedios delexceso de confianza en la adopción de decisiones, ylas posibles bondades de éste durante la implemen-tación de las decisiones.

399



Amit &Schoemaker(1993)

Teórico Sugieren la Influencia de los sesgos cognitivos en lasdecisiones de los directivos sobre los comportamien-tos subóptimos, la imitabilidad imperfecta, y las ren-tas organizativas.

Corner, Kinick& Keats (1994)

Teórico Identifican el papel central de la percepción selectivay los sesgos cognitivos en las fases de atención y co-dificación de la información, dentro del proceso orga-nizativo de decisión.

Burke &Steensma(1998)

Teórico Plantean el papel mediador del exceso de confianzay del sesgo de escalada del compromiso en la rela-ción entre la experiencia funcional de los componen-tes del equipo directivo decisor y la performance de laempresa.

Das & Teng(1999)

Teórico Plantean la incidencia de los sesgos cognitivos deanclaje, de la exposición a alternativas limitadas, dela insensibilidad a la probabilidad previa de los resul-tados y de la ilusión de control sobre los modelos deadopción de decisiones Racional, de Evitación de laIncertidumbre, del Incrementalismo Lógico, del Polí-tico y del de Papelera o Garbage Can.

Jones &Roelofsma(2000)

Teórico Proporcionan una perspectiva sobre cómo afectanlos sesgos del falso consenso, el groupthinking, lapolarización de grupo y la escalada del compromisoen el proceso de adopción de decisiones en equipo, ysobre cómo dichos sesgos son promovidos por lapresión del tiempo y los altos niveles de incertidum-bre.

Hodgkinson,Maule, Bown,Pearman &Glaister (2002)

Teórico Ratifican las bondades del uso del mapeado causalcomo una ayuda para la adopción de decisiones es-tratégicas, al mostrar que dicha técnica ayuda a con-trarrestar los efectos perniciosos de los heurísticos ysesgos cognitivos.

Urra (2009) Teórico Concluye que la función de los directivos no debe li-mitarse a tomar decisiones sino que ha de extender-se a intentar controlar los procesos de adopción dedecisiones para, a través de ellos, vigilar el procesode formación de la estrategia de la empresa. Proponeun modelo del proceso de adopción de decisionesque integra los modelos del Actor Racional Único, Or-ganizativo, Político, y Anárquico o Garbage Can.

Cuadro 2 (Continuación)Principales aportaciones al estudio de los heurísticosy sesgos cognitivos dentro del campo de la dirección

de empresas y de la estrategia.

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March &Shapira (1987)

Valoración del riesgo enla adopción de decisio-nes estratégicas

Teórico Plantean las diferencias entre la perspectiva del ries-go que mantienen los directivos y las mantenidas porlas teorías normativas de la decisión, debido a que,en general, los directivos son insensibles a las esti-maciones de probabilidad de los posibles resultados,a que sus decisiones se ven afectadas por el modoen que se centra su atención en los niveles críticos deperformance, y a que establecen una fuerte distin-ción entre la asunción de riesgos y las “apuestas”.

Kahneman &Lovallo (1993)

Teórico Discuten las implicaciones de los heurísticos y ses-gos cognitivos en los procesos de adopción de deci-siones organizativos, y señalan que resultan másperniciosos los sesgos que conducen a decisionesarriesgadas que los que propician comportamientosconservadores frente al riesgo.

Krueger &Dickson (1994)

Empírico Establecen la percepción de más oportunidades y laasunción de más riesgo por parte de los sujetos enlos que se inducen sentimientos de autoconfianza enlas capacidades propias, y se evidencia el sesgo porel que las expectativas de los resultados de la deci-sión dependen de las valoraciones previas de losmismos.

Busenitz(1999)

Empírico Establece que la asunción de riesgos por parte de losemprendedores puede ser explicada porque éstosson más proclives a los sesgos de representatividady al exceso de confianza, lo que les lleva a percibirmenos riesgo en las situaciones de decisión.

Cooper, Woo& Dunkelberg(1988)

Decisiones de empren-dimiento

Empírico Establecen que la percepción optimista de los em-prendedores sobre sus posibilidades de éxito se pro-duce por la tendencia de los sujetos decisores a sos-tener e inflar el atractivo de una opción una vez queésta ha sido seleccionada, y a creer que pueden con-trolar su propio destino.

Shaver & Scott(1991)

Teórico Presentan un enfoque integrador que explica cómo ladependencia del comportamiento individual del em-prendedor es contingente sobre los rasgos persona-les, los procesos cognitivos y el contexto externo.

Palich & Bagby(1995)

Empírico Determinan que los emprendedores contemplan lassituaciones arriesgadas de forma más optimista de-bido a que están más expuestos a ciertos sesgoscognitivos asociados con el exceso de confianza; yaque no se encuentran diferencias significativas entreaquéllos y los sujetos no emprendedores en cuanto asu propensión o aversión al riesgo.



401



Busenitz &Barney (1997)

Empírico Establecen una mayor susceptibilidad en los em-prendedores, frente a los directivos de organizacio-nes grandes, al empleo de los heurísticos de repre-sentatividad y a los efectos de los sesgos que gene-ran el exceso de confianza durante la adopción dedecisiones.

Simon,Houghton& Aquino (1999)

Empírico Establecen que la percepción alterada del riesgo enla decisión estratégica de iniciar un nuevo negocio oempresa se produce por la concurrencia del excesode confianza, la ilusión de control, y la ley de los “pe-queños” números. Además, proponen que los ses-gos cognitivos actúan como facilitadores emociona-les de la decisión.

Bryant (2007) Empírico Sugiere que la heurística usada mediante el empleode habilidades de autorregulación posibilita a los em-presarios el desempeño en ambientes dinámicos yde incertidumbre, permitiéndoles evaluar y explotarefectivamente oportunidades a pesar de las presio-nes del límite de tiempo e información.

Duhaime& Schwenk(1985)

Decisiones deadquisición ydesinversión

Teórico Plantean los efectos simplificadores de algunossesgos cognitivos en los procesos de adquisición ydesinversión empresariales.

Jemison &Sitkin (1986)

Teórico Inducen el papel bloqueador del sesgo de “escaladadel compromiso” en los procesos de adquisición, enel que dicho sesgo puede operar en contra del buendesarrollo de la integración.

Lyles (1987) Decisiones deAlianzasEstratégicas

Empírico Concluye que algunos errores en las distintas fasesde desarrollo de las joint-ventures condicionan elaprendizaje organizativo, y que son ocasionados porlas deficiencias de desarrollo cognitivo, bien por lafalta de comprensión de la situación o bien por la rápi-da evolución de la misma.

Schwenk(1994)

Teórico Plantean la incidencia de algunos heurísticos y ses-gos cognitivos en el desarrollo de las fases inicialesde formación de las Alianzas Estratégicas.

Barr, Bogner,Golden-Biddle,Rao & Thomas(1997)

Teórico Plantean y argumentan los efectos de la simplifica-ción cognitiva que puede tener lugar durante el desa-rrollo de las Alianzas Estratégicas sobre la perfor-

mance de las mismas.

Menguzzato &Urra (2004)

Teórico Presentan un modelo, con un papel central de unaserie de heurísticos y sesgos cognitivos, en el que ex-plican la realidad de los procesos intraorganizativosde adopción de decisiones en las fases iniciales de laformación de Alianzas Estratégicas,



Como se desprende de la síntesisrecogida en el Cuadro 2, lo reciente delestudio del papel de los procesos cogniti-vos en la dirección de empresas y en laestrategia se plasma en ciertas peculiari-dades que caracterizan a los trabajos queconforman este campo de investigación.

Así, en primer lugar, la naturalezade los trabajos adscritos a este campo es,

en general, predominantemente teórica.Sin embargo, en las dos últimas décadasla mayor madurez y elaboración de lasbases teóricas se ha traducido en un in-cremento de las aportaciones empíricassobre el papel de los heurísticos y sesgoscognitivos en la estrategia empresarial.No obstante, los estudios empíricos con-tinúan siendo comparativamente esca-

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Thomas, Eden,Hitt, & Miller(2007)

Decisiones deinternacionalización

Empírico Establecen el papel pernicioso que juegan los ses-gos cognitivos de percepción selectiva, y anclaje yajuste, sobre las decisiones de una empresa en rela-ción a la entrada en nuevos mercados internaciona-les.

Wickham(2003)

Decisionesfinancieras

Empírico Establece que pese al conocimiento que se tenga so-bre una materia y al uso de reglas practicas, el heu-rístico de representatividad podría entorpecer la cali-dad de las decisiones empresariales, especialmentelas relativas a la inversión en nuevas empresas.

Schwartz(2004)

Empírico Concluye que es necesario mejorar la forma en quese aprecia la valía de la racionalidad en las decisio-nes pasadas y la forma racional de proceder en el fu-turo, para que el uso de los heurísticos sea consisten-te con un proceso racional de adopción de decisionesfinancieras.

Miller & Saphira(2004)

Empírico Demuestran, mediante evidencia sobre desviacio-nes sistemáticas de los valores de compra espera-dos, la incidencia perniciosa de los heurísticos cogni-tivos en las evaluaciones subjetivas de venta de ac-ciones, y sugieren pautas para desarrollar una teoríareal de venta.

Korte (2003) Decisiones para eldesarrollo derecursos humanos

Teórico Plantea que para lograr un proceso de adopción dedecisiones riguroso referido al desarrollo de recursoshumanos, se debe incluir un examen explícito y retarlas hipótesis y sesgos que subyacen al proceso y a laprescripción, para mitigar los efectos negativos deorientaciones diversas producto de las característi-cas de los accionistas, de los decisores y de los ana-listas mientras interactúan para definir un problema ygenerar una solución.




sos frente a las aportaciones teóricas y laevidencia derivada de la casuística.

En segundo lugar, como extensiónde la tradición que configura sus raíces,el objeto de estudio de los trabajos queconforman este campo de investigaciónha estado centrado, fundamentalmentey salvo excepciones, en los procesos deadopción de decisiones estratégicas. Eneste sentido, cabe señalar que, sin salir-se de tal objeto de estudio, las excepcio-nes se han centrado más en el análisis ydiscusión de la percepción de los ejecuti-vos per se. En cuanto al nivel de análisis,a partir de una unidad de análisis indivi-dual o de grupo, la mayor parte de los tra-bajos se han extendido a un nivel de aná-lisis organizativo, lo que introduce la con-trovertida cuestión del vínculo entre lasdecisiones organizativas y la performan-

ce organizativa.En tercer lugar, a pesar de que la

gran mayoría de los trabajos se han cen-trado en los procesos de adopción de de-cisiones estratégicas como objeto de estu-dio, como consecuencia de la considera-ción subyacente en todos ellos de la estra-tegia como conjunto de decisiones estra-tégicas, los tópicos de interés difieren sus-tancialmente entre los trabajos. Dichos tó-picos apuntan principalmente en varias di-recciones: identificación de los diferentesfactores que favorecen la ocurrencia delos heurísticos, los que, a su vez, afectanla percepción de los directivos; papel querepresentan algunos procesos de simplifi-cación cognitiva y sesgos en la racionali-dad para la formulación de estrategias, ysus consecuencias en la performance dela empresa; propuestas de modelos delproceso de adopción de decisiones estra-tégicas de grupos e individuos, en los que

se incluyen algunos heurísticos y sesgoscognitivos, y su incidencia en dichos pro-cesos; efectos de algunos heurísticos ysesgos cognitivos sobre la percepción delriesgo en los sujetos decisores, y sus re-percusiones en la adopción de decisio-nes; participación y efectos de algunosheurísticos y sesgos cognitivos en laadopción de decisiones de emprendi-miento; efectos de algunos sesgos cogni-tivos en la adopción de decisiones de de-sarrollo de recursos humanos, y de ad-quisición y desinversión; incidencia de al-gunos sesgos cognitivos, y su modula-ción a partir de ciertos factores de contin-gencia, en la ocurrencia de errores en al-guna de las fases de las Alianzas Estraté-gicas y en la performance de las mismas;incidencia de algunos heurísticos y ses-gos cognitivos en la adopción de decisio-nes sobre la entrada o no de una empresaen mercados internacionales. Ahora bien,sin duda debido al catalizador financierode la crisis, y a la inestabilidad e incerti-dumbre internacional en que ésta ha de-venido, desde 2003, en los últimos añospredominan los estudios de los heurísticosy sesgos cognitivos en campos como lasfinanzas y las decisiones de carácter fi-nanciero, la política, particularmente inter-nacional, y el riesgo y su evaluación.

En cuarto lugar, respecto de la evi-dencia empírica aportada por esta co-rriente de trabajos, podemos constatarque los trabajos de campo constituyen laexcepción más que la regla. En este sen-tido, la mayor parte de la evidencia empí-rica se deriva de experimentos de labora-torio (Krueger & Dickson, 1994; Simon et

al., 1999), o de investigaciones con un di-seño marcadamente experimental (Bu-senitz & Barney, 1997; Palich & Bagby,

403


1995; Busenitz, 1999; Wickham, 2003;Miller & Saphira, 2004).

Finalmente, aunque algunos traba-jos señalan que los heurísticos y sesgoscognitivos podrían tener efectos benefi-ciosos durante la formulación de las deci-siones estratégicas (Busenitz, 1999; Si-mon et al., 1999; Menguzzato & Urra,2004; Zapata y Canet, 2009), o inclusodurante la propia implementación de lasmismas (Russo & Schoemaker, 1992; Si-mon et al., 1999; Bryant, 2007), la ideacomún y recurrente que las conclusiones,tanto teóricas como empíricas, de los tra-bajos de esta corriente de literatura su-gieren es la del carácter pernicioso de losefectos derivados de los heurísticos y delos sesgos cognitivos. Entre estos efec-tos destaca la alteración de la percepcióndel riesgo inherente a las situaciones dedecisión, siendo esta percepción el factorprincipal con efectos directos sobre laelección final (decisión adoptada). Aun-que, hasta donde sabemos, tales ideaspermanecen pendientes de un mayorcontraste empírico, sí parece claro que sibien los heurísticos son no suprimiblespor su naturaleza humana intrínseca, porsu carácter de procesos podrían ser inci-didos junto a sus efectos (sesgos).

4. La gestión de los procesosde decisión

Sin duda, una de las mayores tau-tologías en el campo de la dirección deempresas es la que se refiere a la evalua-ción, o juicio, de las decisiones a partir desus resultados: “tal decisión fue buena, omala, porque sus resultados fueron bue-nos, o malos”. Juzgar las decisiones deesta forma conlleva, por un lado, obviar

los procesos que llevan a la adopción delas mismas, y por otro, pasar por alto la in-cidencia del entorno sobre tales procesosy sobre el desarrollo de las propias deci-siones. Además, resulta en juicios estéri-les, pues introduce un determinismo deacción que impide el análisis y la gestiónde los procesos mediante los que las de-cisiones se adoptan.

Consecuentemente, equiparar lapropia estrategia con un proceso globalde adopción de decisiones estratégicasinterrelacionadas, como ya apuntamos,conlleva asumir dos ideas básicas, perofundamentales, respecto a la propiaadopción de decisiones, a saber: 1) queprocesos diferentes generan eleccionesdiferentes, y 2) que diferentes eleccionesgeneran resultados diferentes.

La primera asunción, que los pro-cesos de adopción de decisiones estánrelacionados con la elección efectuada,puede no resultar tan obvia si considera-mos que las constricciones del entornojuegan un papel clave determinando lasalternativas y, por tanto, reducen la im-portancia de los procesos de elección(Hannan & Freeman, 1977; Pfeffer & Sa-lancik, 1978; DiMaggio & Powell, 1983).Sin embargo, algunos autores han argu-mentado que, a pesar de las constriccio-nes impuestas por el entorno, los directi-vos mantienen un grado significativo decontrol sobre las elecciones posibles(Schoemaker, 1990; Oliver, 1991, 1997;Child, 1997). Lo cierto es que una exten-sa casuística pone de manifiesto que, so-metidos a las mismas circunstancias ex-ternas, algunos directivos realizan elec-ciones con consecuencias devastadorasmientras que otros realizan elecciones dela misma naturaleza con consecuencias

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más benignas. Dado que esta variaciónen las decisiones no parece tener su ori-gen en las constricciones externas, esmás que probable que las elecciones de-pendan en gran medida del proceso deadopción de decisiones seguido.

Respecto de la segunda asunciónque apuntábamos, que la elección reali-zada influye sobre los resultados, de nue-vo diferentes argumentos dejan pocasdudas de que las fuerzas externas tam-bién influyen sobre los resultados de laelección realizada (Pfeffer & Salancik,1978; DiMaggio & Powell, 1983). En estesentido, también una extensa casuísticapone de manifiesto que cambios repenti-nos en las estrategias de los competido-res o en la demanda han convertido endesastre determinadas elecciones o, a lainversa, las han convertido en éxitos ro-tundos. Sin embargo, dado que resulta di-fícil pensar en una decisión en la que to-das las posibles alternativas tengan lasmismas probabilidades de éxito o fraca-so, más bien parece poco probable quelas contingencias externas eliminen total-mente la influencia de la elección efectua-da sobre su eficacia.

Dado que ambas asunciones resul-tan plausibles, es razonable esperar quelos procesos de adopción de decisionesinfluyan en la eficacia de las decisiones,de manera que estos procesos permitana los decisores anticipar con mayor preci-sión los factores externos y realizar elec-ciones más exitosas que aquéllos que nosigan esta dinámica. Es más, el papel dela discreción directiva ante la crecienteturbulencia del entorno radica fundamen-talmente en buscar cursos de acción via-bles frente a las constricciones del entor-no (Schoemaker, 1990; Amit & Schoema-

ker, 1993), siendo ésta, precisamente, laesencia de los sistemas de gestión, laesencia de la Dirección de Empresas.

Por otra parte, una de las caracte-rísticas más centrales de las decisionesestratégicas es su carencia de estructura(Schwenk, 1984). El carácter casi unáni-me de la extensa literatura sobre estepunto permite afirmar que, casi por defini-ción y tratándose de una cuestión de gra-do, las decisiones estratégicas se carac-terizan por su naturaleza idiosincrásica ypor su falta de estructura. Por tanto, escomún en ellas la carencia de una solu-ción calculable mediante algoritmos ma-temáticos, su gran complejidad e incerti-dumbre, sus efectos a largo plazo y, portanto, su carácter difícilmente reversible acorto y medio plazo.

Basándose implícitamente en elconcepto de racionalidad de proceso, ycentrándose en los límites de la capaci-dad individual de procesamiento de infor-mación, Galbraith (1973) ya sugería quelas organizaciones deben procesar másinformación en la medida que aumentanla complejidad e incertidumbre de sus ta-reas. Normalmente, las normas, planes ypolíticas suponen las guías iniciales paratratar los problemas, y representan el gra-do de preplanificación racional en el senode la organización para la anticipación deproblemas futuros; sin embargo, no sonsuficientes para afrontar todas las situa-ciones que puedan surgir (Schoemaker,1993). Para Weick (1979), el énfasis estáen la idea de que lo que ocurre en una or-ganización fue esperado o planeado enalgún momento de tiempo anterior. Ade-más, dado que las distintas formas de ra-cionalidad limitada inherentes al ser hu-mano no resultan incompatibles con la ra-

405


cionalidad de proceso (Eisenhardt & Zba-racki, 1992)2, el reto cotidiano de los di-rectivos se convierte en contribuir a quesus organizaciones desarrollen procedi-mientos que amortigüen frente a los efec-tos negativos de tales limitaciones duran-te los procesos de adopción de decisio-nes estratégicas.

Esta concepción de “racionalidadintencionada”3, ha devenido en una co-rriente de investigación que ha tratado dedeterminar cómo se adoptan las decisio-nes organizativas importantes y por quése adoptan de la forma en que se hace.En esta corriente de investigación se en-marcan, entre otros, los trabajos de Fre-drickson & Laquinto (1989), Dean & Shar-fman (1993), Eisenhardt (1999), y Men-guzzato & Urra (2004).

Con sus diferencias, estos trabajosmantienen en común la idea general, quesuscribimos, de que las decisiones orga-nizativas difícilmente pueden ser raciona-les en el sentido de la Teoría de la UtilidadSubjetiva Esperada. Así, aunque pocasdecisiones pueden ser racionales en elsentido de la Teoría Económica Clásica,la racionalidad de proceso, o el grado derecolección de información y el análisisde la misma, varía sustancialmente entreellas (Dean & Sharfman, 1993). Adicio-nalmente, el proceso de adopción e im-plementación, independientemente del

contexto, influye en los resultados de lasdecisiones estratégicas, estando fuerade duda su papel fundamental en la rela-ción con la eficacia de las mismas (Men-guzzato & Urra, 2004). Una comprensiónmás amplia del proceso genera decisio-nes más efectivas, aparentemente conuna mayor efectividad en entornos esta-bles que en entornos inestables (Men-guzzato & Urra, 2004).

Ahora bien, durante el proceso deadopción de decisiones estratégicas, elempleo por parte de los sujetos decisoresde determinados heurísticos cognitivosperniciosos no es neutro. Esto es, existenciertos factores de contingencia, configu-rables y controlables por la dirección portanto, con efectos directos sobre el mayoro menor desarrollo de ciertos heurísticoscognitivos durante el proceso de adopciónde decisiones. Estos factores de contin-gencia configuran, a partir de la gestión delos procesos de adopción de decisiones,la estructura del grupo decisor, la dinámi-ca del grupo decisor, y determinados ele-mentos institucionales.

La estructura del grupo decisorcomo factor de contingencia encuentrasu base en las ideas de Hambrick & Ma-son (1984). A partir de esta aportación seha configurado un cuerpo de trabajoscentrados en las implicaciones de la com-posición demográfica de los equipos di-

406


2 Como ya se ha apuntado, el propio Simon (1978) reconoce la racionalidad de proceso como elgrado en el que el proceso de adopción de decisiones refleja la intención y los esfuerzos del su-jeto decisor para realizar la mejor decisión posible.

3 Caracterizada por el intento contextualmente razonable de recolección de la información nece-saria para la formación de las expectativas relativas a las diferentes alternativas y por el uso deesa información en la decisión final (Dean & Sharfman, 1993).

rectivos sobre el proceso de adopción dedecisiones. Estos trabajos adoptan comopremisa general que la composición de-mográfica del equipo es un indicadorfuerte de su composición cognitiva y envalores, y que, por tanto, la diversidad de-mográfica del grupo resulta indicativa desu diversidad cognitiva. En este sentido,diferentes argumentos sugieren que la di-versidad cognitiva del equipo decisorafecta al proceso de adopción de decisio-nes que desarrolle. Sin embargo, la evi-dencia empírica es aún inconclusa encuanto al signo de tales efectos (Men-guzzato & Urra, 2004).

Como justificación del efecto posi-tivo de la diversidad cognitiva sobre losprocesos de adopción de decisiones, seargumenta que dicha diversidad tiendea crear desacuerdos cuando se tratanasuntos estratégicos (Lant et al., 1992),lo que permite una comprensión másamplia del proceso de adopción de deci-siones (Miller et al., 1998) y la genera-ción de diversas posturas frente a lacuestión a decidir, disminuyendo así laposibilidad del groupthink (Janis &Mann, 1977) y del exceso de confianza(Burke & Steensma, 1998). Otro argu-mento en este sentido está relacionadocon los costes. Se sugiere, desde estaconsideración, que el proceso de adop-ción de decisiones estratégicas incre-mentaría en su comprensión al reconci-liar las posturas divergentes y lograr unacuerdo para la acción (Menguzzato &Urra, 2004), mediante una mayor inver-sión de recursos en análisis, consultas ydiscusiones (Fredrickson & Mitchell,1984). Adicionalmente, aportaciones dela psicología social sugieren que lacohesión del equipo directivo decisor se

verá influida de manera negativa por la di-versidad cognitiva (Condon & Crano,1988), lo que a su vez, al propiciar el de-bate entre los integrantes del equipo deci-sor (Miller et al., 1998), aumenta la com-prensión del proceso de adopción dedecisiones y reduce las probabilidadesdel groupthink (Janis y Mann, 1977).

En cuanto a la justificación del efec-to negativo de la diversidad cognitiva so-bre los procesos de adopción de decisio-nes, se argumenta, por un lado, que la ra-dicalidad en las posturas de los integran-tes del equipo podría conducir a desa-cuerdos irreconciliables en las cuestio-nes a decidir (Lant et al., 1992; Miller et

al., 1998). Por otro lado, y en relación a lacomunicación y al carácter idiosincráticode ésta (Cyert & March, 1963), la diversi-dad en las estructuras cognitivas de losintegrantes del equipo decisor conlleva,en buena medida, diferencias en sus es-quemas psicolingüísticos (Berger &Luckmann, 1967), produciendo dificulta-des y bloqueos en la comunicación. Todolo anterior llevaría a negociaciones seg-mentadas fuera del espacio de debate delequipo, disminuyendo así la discusiónpública y transparente, y, por ende, lacomprensión del proceso de adopción dedecisiones (Miller et al., 1998).

Desde estas consideraciones, ensíntesis, la estructura del grupo que desa-rrolla el proceso de adopción de decisio-nes, que está estrechamente relacionadacon elementos de la estructura organiza-tiva formal e informal y se traduce en unamayor o menor diversidad cognitiva entresus miembros, determina la variedad depuntos de vista con que se afronta un pro-blema e incide sobre el uso de ciertosheurísticos cognitivos.

407


Como factor de contingencia, la di-námica del grupo se asienta en el plan-teamiento de que la calidad de las deci-siones estratégicas influye en la perfor-

mance de la empresa. Desde esta consi-deración, una línea de trabajo se ha cen-trado en los efectos de la dinámica delequipo directivo sobre el proceso deadopción de decisiones y sus resultados(Menguzzato & Urra, 2004). La idea co-mún en esta línea de trabajo radica enque la calidad de las decisiones estratégi-cas depende de la capacidad cognitivadel equipo directivo tanto como de su pro-ceso de interacción para producir las de-cisiones (Amason, 1996).

Dentro de este cuerpo de trabajosse pueden distinguir dos posiciones. Unprimer grupo ha analizado empíricamen-te los efectos comparativos de diferentestécnicas de interacción orientadas a po-tenciar la diversidad cognitiva del grupo apartir de la gestión del conflicto intragrupo(Schweinger et al., 1989; Cosier &Schwenk, 1990; Murrel et al., 1993; Ei-senhardt, 1999). Estos trabajos muestranque las técnicas de elevado conflicto in-crementan la comprensión del procesode adopción de decisiones, y sus conse-cuencias favorables sobre el proceso ysobre la calidad de la decisión; pero, almismo tiempo, propician una mayor insa-tisfacción y un peor clima entre los miem-bros del equipo (Menguzzato & Urra,2004). Algunos investigadores, con res-pecto a estos resultados, cuestionan laposibilidad de alcanzar de manera simul-tánea calidad y consenso en la adopciónde decisiones estratégicas (Eisenhardt &Zbaracki, 1992).

Tratando de ofrecer respuesta alanterior trade off, un segundo conjunto de

trabajos ha ahondado sobre los efectosdel conflicto en los procesos grupales deadopción de decisiones estratégicas. Laconclusión de esta línea de trabajo es queel conflicto es un constructo constituido,al menos, por dos dimensiones interrela-cionadas: 1) conflicto concerniente a latarea (Jehn, 1995, 1997), o conflicto cog-nitivo (Amason, 1996); y, 2) conflicto con-cerniente a las relaciones (Jehn, 1995,1997) o conflicto afectivo (Amason,1996). En cuanto al conflicto cognitivo,sus efectos en el desempeño del equipodecisor (Amason, 1996) dependen deltipo de tarea (Jehn, 1995). Con respectoal conflicto afectivo, independientementedel tipo de tarea que realice el equipo de-cisor, sus efectos sobre su desempeñoson negativos (Jehn, 1995, 1997; Ama-son, 1996). Consecuentemente, la reco-mendación sería evitar el conflicto afecti-vo y promover el conflicto cognitivo entreel equipo decisor (Jehn, 1995, 1997;Amason, 1996). Sin embargo, ciertascuestiones permanecen irresolutas(Menguzzato & Urra, 2004): algunos re-sultados indican que no hay una relaciónlineal entre el rendimiento del grupo y elnivel del conflicto cognitivo, ya que losmejores resultados en el rendimiento delequipo decisor se producen ante nivelesintermedios de conflicto cognitivo (Jehn,1995); también se ha encontrado que, in-cluso cuando las tareas son no rutinarias,el conflicto cognitivo produce malestar enel grupo (Jehn, 1995); adicionalmente, esposible que el conflicto cognitivo, en lapropia dinámica del equipo, derive enconflicto afectivo (Amason, 1996; Jehn,1997), sin que se tengan conocimientossobre tal dinámica (Menguzzato y Urra,2004).

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En síntesis, la dinámica del grupoque desarrolla el proceso de adopción dedecisiones, que se traduce en un mayor omenor grado de conflicto, tanto cognitivocomo afectivo, entre sus miembros, de-termina la cohesión del grupo e incide so-bre el uso de ciertos heurísticos cogniti-vos. Además, la dinámica del grupo seve, a su vez, influida por la estructura delmismo; pues no basta una estructura deheterogeneidad si ésta no se dinamizapara que aflore, y ante niveles mínimosde heterogeneidad no hay dinámica posi-ble que estimule el conflicto.

Otro de los factores de contingen-cia, más estructural sin duda, pero tam-bién susceptible de gestión, es el confor-mado por los elementos institucionales.Éstos encuentran su base en las teoríasinstitucionales, por las que las organiza-ciones maniobran como una red social derelaciones en donde los valores, las nor-mas y los estándares de comportamiento(DiMaggio & Powell, 1983) condicionanlas decisiones a criterios humanos cons-truidos socialmente (Berger & Luckmann,1967; Weick et al., 2005), haciendo énfa-sis en un comportamiento organizativoirreflexivo y rutinario socialmente defini-do, distinto de la racionalidad propia delos enfoques económicos y estratégicos,preocupados por un comportamiento or-ganizativo económicamente justificado(Oliver, 1997). Estas teorías asumen quelos individuos son susceptibles a la in-fluencia social y buscan la aprobación desus comportamientos (Scott, 1987;Zucker, 1987), lo que incide directamentesobre el uso de ciertos heurísticos cogni-tivos por parte de los sujetos decisores.

Esta línea de pensamiento ha dadoorigen, también, a dos corrientes de estu-

dio complementarias: la concerniente alos factores institucionales externos y laconcerniente a los factores instituciona-les internos (Menguzzato & Urra, 2004).

De acuerdo con la primera corrien-te, los elementos institucionales externos(competidores, universidades, legislacio-nes, entre otros) generan presiones sobrela adopción de decisiones organizativas(DiMaggio & Powell, 1983), pudiendo pro-piciar procesos de adopción de decisionesirreflexivas, con una racionalidad econó-mica limitada (Oliver, 1997).

En relación a segunda corriente,las organizaciones son el origen centralde institucionalización porque, funda-mentado en aspectos aceptados de la co-tidianidad, se produce un proceso de con-formidad que lleva a una institucionaliza-ción de nuevos elementos culturales(Zucker, 1987) que, al incorporarse a losobjetivos organizativos, aumentan la efi-cacia de la organización (Zucker, 1987;Oliver, 1997).

Ahora bien, aunque las bases teóri-cas parecen claras (DiMaggio & Powell,1983), la evidencia empírica es escasa yen ocasiones poco clara (Menguzzato &Urra, 2004).

Desde estas consideraciones, ensíntesis, los elementos institucionalesque hacen referencia a las normas, valo-res, hábitos, costumbres, rutinas y proce-dimientos operativos compartidos colec-tivamente por los miembros de la organi-zación, y que la organización construyecon el paso del tiempo a partir de las rela-ciones sociales internas y externas, inci-den directamente sobre el uso de ciertosheurísticos cognitivos por parte de los su-jetos decisores.

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Finalmente, y como conclusión deeste apartado, al igual que Starbuck & Mi-lliken (1988), Russo & Schoemaker(1992), Bukszar (1999), Menguzzato &Urra (2004) o Bryant (2007), pensamosque el mejor antídoto contra los efectosperniciosos de los heurísticos y sesgoscognitivos en los procesos organizativosde adopción de decisiones es conocer-los, ser conscientes de cómo actúan y desus consecuencias, y gestionar los facto-res de contingencia bajo cuya influenciaparecen encontrarse. Pero para esto, ydado que los heurísticos son conceptual-mente abstractos, intangibles, inaprensi-bles e inefables, se requiere que dichosheurísticos y sus efectos sean enseña-dos y explicados mediante una estrategiadidáctica interactiva, basada en experi-mentos y simulaciones de adopción dedecisiones sencillas, como presentamosen una prueba empírica a continuación.

5. Estrategia didáctica a travésde una prueba empírica

Como ejemplo de estrategia didác-tica, a continuación presentamos unasencilla prueba empírica que evidencia laexistencia, interculturalidad y resistenciaal conocimiento de los heurísticos y ses-gos cognitivos. Para tal fin, se han adap-tado cuatro ejercicios de decisión de Ma-kridakis (1990)4, a saber: 1) % de nacio-nes africanas en la ONU; 2) ingenieros yabogados; 3) despedir 600 empleados; y,

4) identificar n° de F’s. El objetivo para elejercicio 1) consiste en determinar el ses-go de anclaje y ajuste; el ejercicio 2) tratade determinar el sesgo de confirmación yel heurístico de disponibilidad; en el 3), elobjetivo es determinar la coherencia denuestras preferencias frente al marco dela situación; y para el 4), el objetivo radicaen determinar el sesgo de confianza yacierto.

Estos ejercicios se administran enlas aulas, y allí también se explica su lógicay se describen los resultados, de maneraque los alumnos mejoren su comprensiónsobre los heurísticos y sesgos cognitivos alpoder “verlos” y “tocarlos”. Como se apre-cia en el Cuadro 3, cada ejercicio cuentacon dos versiones diferenciadas.

La muestra se descompuso en dospartes simétricas, administrando a cadauna de ellas una de las versiones comple-ta de los 4 ejercicios. Los ejercicios fue-ron administrados, de esta forma, en Cali(Colombia) y Valencia (España) a sendasmuestras estratificadas tal como se pre-senta en el Cuadro 4.

En cada país y en cada estrato dela muestra los grupos se dividieron en dossubgrupos simétricos. Al subgrupo 1 decada estrato se le entrego la Versión 1 delos 4 ejercicios, y al subgrupo 2 de cadaestrato la Versión 2. De esta manera, enla muestra completa se tuvo, aproxima-damente, la mitad de Versiones 1 y la mi-tad de Versiones 2 en todos los estratos yen ambos países. La Tabla 1 presenta los

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4 Por motivos de extensión y forma se omite el literal de los ejercicios en cuestión y una descrip-ción detallada de los mismos; pueden encontrarse íntegramente en Makridakis (1990).

resultados de los estadísticos descripti-vos asociados a las muestras española ycolombiana en las dos versiones de los 3primeros ejercicios. Como puede obser-varse, las medias son distintas en cadaversión, evidenciando los heurísticos ysesgos cognitivos que los ejercicios tra-tan de determinar.

Sin embargo, cabe la posibilidad deque tales diferencias de respuesta entreambas versiones de los ejercicios fuerandebidas al mero azar. Para contrastar estahipótesis aplicamos la prueba para mues-tras independientes a los datos correspon-dientes a los ejercicios 1, 2 y 3 en la mues-tra colombiana y española. Utilizamos elpaquete SPSS, que utiliza el algoritmo dela prueba de Levene y de la “t de Student”

para contrastar la diferencia en varianzasy medias entre ambas submuestras (Ver-sión 1 y Versión 2). Para el análisis de losdatos correspondientes al ejercicio 4 seutilizaron tablas de contingencia de dobleentrada: Nº de F’s e Intervalo de Confian-za. Los resultados de estos análisis se sin-tetizan en las Tablas 2 y 3.

Tal como reflejan la prueba de Leve-ne y la “t de Student”, la Versión 1 y la Ver-sión 2 son muestras distintas e indepen-dientes (varianzas y medias significativa-mente distintas) sin intervención del azar.Por tanto, si las diferencias de respuestaentre la Versión 1 y la Versión 2 no tienensu origen en el azar, sólo pueden tenerlopor el efecto de los heurísticos y sesgoscognitivos que tratan de determinar.

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Cuadro 3Versiones 1 y 2 de los ejercicios de decisión

Versión 1 Versión 2

Ejercicio 1 Estimar % de naciones africanas en la ONU: va-lor inicial al azar 10%

Estimar % de naciones africanas en la ONU:valor inicial al azar 65%.

Ejercicio 2 Ingenieros y abogados: composición muestra70% Abogados y 30% Ingenieros.

Ingenieros y abogados: composición muestra70% Abogados y 30% Ingenieros + Informaciónadicional irrelevante.

Ejercicio 3 Despedir 600 empleados: preferencias ganan-cia (A = salvar 200 puestos).

Despedir 600 empleados: preferencias pérdida(A = despedir 400 personas).

Ejercicio 4 Identificar nº de F’s en una sentencia: leer 1 vez. Identificar nº de F’s: sin restricción de lectura.


Cuadro 4Estratificación de la muestra Colombia-España

Estratificación Colombia Estratificación España

Pregrado 45 sujetos 1er y 2º Ciclo 35 sujetos

Directivos 41 sujetos Doctorado/Directivos 15 sujetos

MBA 47 sujetos MBA/Directivos 21 sujetos

TOTAL 133 sujetos TOTAL 71 sujetos


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Tabla 1Resultados Versión 1-Versión 2 España-Colombia

VersiónColombia España

Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3

V 1 Media (% Af.=21,3)21,33

(25% I/75% A),25

(47% B/53% A),47

(% Af.=25,4)25,40

(20% I/80% A),20

(49%B/51%A),49

N 72 73 73 35 35 35

Desv. típ. 21,866 ,434 ,502 19,994 ,406 ,507

V 2 Media (% Af.=36,4)36,42

(67%I/33%A),67

(58% B/42% A),58

(% Af.=35,9)35,89

(44%I/56%A),44

(64%B/36%A),64

N 60 60 60 36 36 36

Desv. típ. 24,196 ,475 ,497 24,469 ,504 ,487

Total N 132 133 133 71 71 71


Tabla 2Prueba de muestras independientes Versión 1-Versión 2

Colombia-España

N1 = VERSIÓN 1N2 = VERSIÓN 2

Colombia

Prueba deLevene para la

igualdadde varianzas

Prueba t para la igualdad de medias

95% Intervalo deconfianza para la

diferencia

F PvalorSig.

t gl P valorSig.(bilateral)

Dife-rencia

demedias

Errortíp. dela dife-rencia

Inferior Superior

Ejercicio1

Se han asu-mido varian-zas iguales

4,218 ,042 -3,759 130 ,000 -15,083 4,012 -23,021 -7,146

No se hanasumido va-rianzasiguales

-3,725 120,325 ,000 -15,083 4,049 -23,101 -7,066

Ejercicio2


4,616 ,034 -5,321 131 ,000 -,420 ,079 -,576 -,264


-5,273 120,995 ,000 -,420 ,080 -,578 -,262

413


N1 = VERSIÓN 1N2 = VERSIÓN 2

Colombia

Prueba deLevene para la

igualdadde varianzas

Prueba t para la igualdad de medias

95% Intervalo deconfianza para la

diferencia

F PvalorSig.

t gl P valorSig.(bilateral)

Dife-rencia

demedias

Errortíp. dela dife-rencia

Inferior Superior

Ejercicio3


1,172 ,281 -1,350 131 ,179 -,118 ,087 -,290 ,055


-1,351 126,539 ,179 -,118 ,087 -,290 ,055

España F PvalorSig.

t gl P valorSig.(bila

teral)

Dife-rencia

demedias

Errortíp. de

ladiferen-

cia

95% In-tervalode con-fianzapara ladife-rencia

Inferior Superior

Ejercicio1


3,509 ,065 -1,975 69 ,052 -10,489 5,312 -21,085 ,108


-1,980 67,035 ,052 -10,489 5,297 -21,061 ,083

Ejercicio2


17,406 ,000 -2,247 69 ,028 -,244 ,109 -,461 -,027

No se hanasumido va-rianzas igua-les

-2,254 66,711 ,027 -,244 ,108 -,461 -,028

Ejercicio3


2,753 ,102 -1,298 69 ,199 -,153 ,118 -,389 ,082

No se hanasumido va-rianzas igua-les

-1.297 68,676 ,199 -,153 ,118 -,389 ,082


Tabla 2 (Continuación)Prueba de muestras independientes Versión 1-Versión 2

Colombia-España

414


Tabla 3Porcentaje de confianza y frecuencia de F’s identificadas en el Ejercicio 4

Versión 1 Colombia Versión 2

% Confianza Número de F’s % Confianza Número de F’s

1 2 3 4 5 6 7 8+ Total 1 2 3 4 5 6 7 8+ Total

100 5 3 2 2 12 100 1 3 8 5 29 3 49

99 0 99 0

95-98 2 2 95-98 2 2

90-94 1 2 1 4 90-94 1 1 2

85-89 1 1 85-89 0

80-84 5 1 4 3 1 14 80-84 1 2 3

75-79 0 75-79 0

70-74 0 1 1 1 2 0 0 1 6 70-74 0 0 0 1 0 0 0 1

60-69 1 1 1 1 4 60-69 1 1

50-59 2 1 3 1 1 1 1 10 50-59 1 1

40-49 3 3 40-49 0

30-39 0 0 0 1 0 0 0 2 3 30-39 0 0 0 0 0 0 0 0

20-29 1 1 2 4 20-29 0

10-19 1 1 2 10-19 1 1

0-9 1 2 3 2 8 0-9 0

Total 1 13 9 11 16 8 5 10 73 Total 1 6 10 9 31 3 60

Versión 1 Colombia Versión 2

% Confianza Número de F’s % Confianza Número de F’s

1 2 3 4 5 6 7 8+ Total 1 2 3 4 5 6 7 8+ Total

100 1 2 3 100 1 2 3 4 10 20

99 0 99 1 2 1 4

95-98 1 1 95-98 2 2

90-94 1 1 2 90-94 2 1 1 4

85-89 0 85-89 0

80-84 2 1 1 1 5 80-84 0

75-79 2 2 4 75-79 0

70-74 0 70-74 0

60-69 1 1 1 3 60-69 2 2

50-59 2 1 1 3 3 2 12 50-59 3 3

40-49 0 40-49 0

30-39 1 1 30-39 1 1

20-29 0 20-29 0

10-19 0 10-19 0

0-9 1 1 1 1 4 0-9 0

Total 0 6 4 4 9 9 0 3 35 Total 0 3 3 4 10 16 0 0 36


Luego, efectivamente, los heurísti-cos y sesgos cognitivos son propios de lanaturaleza humana, e independientesde la cultura país, son interculturales.Adicionalmente, podemos afirmar quelos heurísticos y sesgos cognitivos sonresistentes al conocimiento, ya quecomo se puede apreciar en los resulta-dos, aún en niveles altos de formación,las personas incurrimos en errores sinapercibirnos y convencidos de haberacertado en la diana.

5. Conclusiones

Resulta evidente que las personassomos parcialmente racionales, deci-diendo y actuando en muchos de los ca-sos bajo los efectos de los heurísticoscognitivos. Es decir, incurriendo en pro-cesos normativos simplificadores de se-lección, procesamiento y ajuste de la in-formación, que conducen a sesgos de va-loración y predicción.

La naturaleza de los trabajos ads-critos al campo de estudio del papel delos heurísticos en la Dirección de Empre-sas y en la estrategia es, en general, pre-dominantemente teórica. Sin embargo,en las dos últimas décadas constatamosun incremento de las aportaciones empí-ricas sobre el papel de los heurísticos ysesgos en la estrategia empresarial, so-bre todo en los procesos de adopción dedecisiones estratégicas de emprendi-miento, de alianzas, de adquisiciones; yya en los últimos años, con predominio encampos como las finanzas y las decisio-nes de carácter financiero, la política, par-ticularmente internacional, y el riesgo y suevaluación.

En cuanto a la evidencia empíricaaportada por esta corriente de trabajos,podemos concluir que los de campoconstituyen la excepción más que la re-gla. En este sentido, la mayor parte de laevidencia empírica se deriva de experi-mentos de laboratorio o de investigacio-nes con un diseño marcadamente experi-mental.

Aunque algunos trabajos señalanque los heurísticos y sesgos cognitivospodrían tener efectos beneficiosos du-rante formulación y/o la implementaciónde las decisiones estratégicas, la ideacomún y recurrente que las conclusio-nes tanto teóricas como empíricas su-gieren es la del carácter pernicioso delos efectos derivados de los heurísticosy de los sesgos cognitivos. Sin embar-go, las mismas aportaciones admitenque, si bien los heurísticos son no supri-mibles por su naturaleza intrínseca-mente humana, por su carácter de pro-cesos podrían ser incididos y gestiona-dos. En este sentido, algunos estudiosapuntan que durante el proceso deadopción de decisiones directivas exis-ten ciertos factores de contingencia,susceptibles de gestión, por tanto, la es-tructura del grupo decisor, la dinámicadel grupo decisor y los elementos insti-tucionales. Son factores, configurablesy, por tanto, controlables por la direc-ción, presentando efectos directos so-bre el mayor o menor desarrollo de cier-tos heurísticos cognitivos durante elproceso de adopción de decisiones.

Finalmente, como demostramosempíricamente, los heurísticos y sesgoscognitivos existen, son interculturales yson resistentes al conocimiento. El mejorantídoto contra sus efectos perniciosos

415


en los procesos organizativos de adop-ción de decisiones es conocerlos, com-prenderlos y ser conscientes de cómo ac-túan y de sus consecuencias; además degestionar los factores de contingenciaque inciden en el desarrollo de los mis-mos. Mostrarlos mediante ejercicios sen-cillos y exponer los resultados de su inter-vención se convierte en la mejor estrate-gia didáctica, si no la única, que facilita suaprehensión, su comprensión y su inte-riorización.


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Reflexión transdisciplinaria acerca del deberser de la gestión escolar en Venezuela

Pulido, Sirse*Siracusa, Giuseppe**

Ardiles, Arlene***

ResumenLa gerencia en las escuelas bolivarianas como todo proceso humano está axiomáticamente

unido a la evolución de la sociedad, en tanto que es una sucesión de acontecimientos históricos -praxológicos, signados por la intervención de distintos enfoques gerenciales entremezclados,formando un entramado o bootstrap transdisciplinar, un todo unificado sobre la gestión escolarparticipativa. Bajo este contexto, el presente artículo tiene como objetivo analizar los diferentesenfoques epistemológicos y teóricos desde la perspectiva transdisciplinaria de la gestión escolarparticipativa en las escuelas bolivarianas, fundamentado en una revisión documental. Destaca comoresultado que las exigencias educativas implican, la intervención transdisciplinaria, ya que no seabordan aspectos aislados dentro del contexto escolar. Por lo que se concluye que la gestión escolaren el marco de las escuelas bolivarianas tienen el compromiso de involucar a los principales actoresdel hecho educativo e interconectarlos con las responsabilidades establecidas en el ProyectoEducativo Nacional y su entorno institucional.

Palabras clave: Gestión escolar participativa, transdisciplinaridad, escuelas bolivarianas.

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* Licenciada en Educación. Especialista en Gerencia Pública. Doctorante en Ciencias Gerencia-les de la UNEFA-Núcleo Yaracuy. Postdoctorante en Educación Latinoamericana en la UPEL-RIEAC. Docente a tiempo convencional de la UNEFA-Núcleo Yaracuy. Venezuela.E-mail: [email protected].

** Ingeniero Civil. Especialista en Gerencia Pública. Doctorante en Ciencias Gerenciales de laUNEFA-Núcleo Yaracuy. Postdoctorante en Educación Latinoamericana en la UPEL-RIEAC.Docente a dedicación exclusiva de la UNEFA-Núcleo Yaracuy. Venezuela.E-mail: [email protected].

*** Arquitecta. Especialista en Gerencia Pública. Doctorante en Ciencias Gerenciales de la UNE-FA-Núcleo Yaracuy. Docente a tiempo convencional de la UNEFA-Núcleo Yaracuy. Venezuela.E-mail: [email protected].

A Transdisciplinary Reflection about WhatSchool Management in Venezuela Ought to be

AbstractManagement in Bolivarian schools, like any human process, is axiomatically linked to the evo-

lution of society, in that it is a succession of historical-praxiological events marked by the interventionof different, intermingled management approaches, forming a lattice or transdisciplinary “bootstrap,”a unified whole regarding participatory school management. In this context, the objective of this articleis to analyze the different epistemological and theoretical approaches from a transdisciplinary per-spective of participative school management in Bolivarian schools, based on a documentary review.One outstanding result is that educational demands imply transdisciplinary intervention, since they donot deal with isolated aspects in the school context. Therefore, conclusions are that school manage-ment within the framework of the Bolivarian schools has the commitment to involve the main actors inthe educational act and interconnect them with the responsibilities established in the National Educa-tional Project and its institutional environment.

Key word: Participatory school management, transdisciplinarity, Bolivarian schools.

1. Introducción

La actual reforma del sistema edu-cativo venezolano, iniciada con la crea-ción de las Escuelas Bolivarianas por elMinisterio de Educación Cultura y Depor-te (2000), origina una serie de expectati-vas en relación con las modificacionesformuladas. Estas conllevan a un cambioen la organización de la institución esco-lar, promoviendo un modelo curricular fle-xible y abierto, que permita hacer las ade-cuaciones curriculares conjuntamentecon el diseño de Proyecto Educativo Inte-gral Comunitario (P.E.I.C), en atención alas necesidades e intereses de los edu-candos; a los problemas socioeconómi-cos, culturales y ambientales que se danen su entorno y a los avances en el cam-po de la psicopedagogía.

Esta educación actualmente plan-tea la necesidad de un nuevo tipo de di-rector, de personal docente, de miembrosde la comunidad educativa más participa-

tivos a tono con la creciente autonomíade los centros educativos, orientados amejorar los estándares de calidad y con-tenido que aseguren el desarrollo de co-nocimiento y competencia en los estu-diantes.

En esta línea del pensamiento, esincuestionable que las reformas educati-vas contemplan cambios en la direcciónde las instituciones escolares, esencial-mente en lo que respecta a la praxis de lafunción directiva; por cuanto se le estátransfiriendo mayores atribuciones a loscentros educativos, ya sea en el ordensocial, curricular, administrativo, financie-ro y comunitario lo que supone compe-tencias y habilidades particulares en el di-rector.

Habida cuenta de esta realidad fe-noménica el propósito del articulo se ins-cribe en lo más profundo de la esencia dela metamorfosis educativa venezolana enel entendido que aportar conocimientos eneste sentido conlleva a indagar, compren-

421


der y explicar estrategias para reconstruirla gestión escolar participativa en las Es-cuela Bolivarianas, lo que sin duda ameri-ta una nueva perspectiva teórica y praxo-lógica en aras de regenerar su práctica yproporcionarle a los gerentes educativosotra perspectiva para su hacer gerencialen consonancia con los principios de par-ticipación inscritos en los postulados de laConstitución de la República Bolivarianade Venezuela, el Proyecto Educativo Na-cional y los Lineamientos de las EscuelasBolivarianas, desde una visión comparti-da y transdisciplinaria.

Asimismo, el conocimiento genera-do constituirá un replanteamiento anteuna circunstancia histórica, a sabiendasde que este conocimiento, siempre serátraducción y reconstrucción. Asimismo elconocer y pensar en la gestión de las es-cuelas bolivarianas no es llegar a una ver-dad totalmente cierta, es dialogar con lacertidumbre-incertidumbre de este even-to, con miras a dejar una postura teóricaque ha de ser útil en la medida en que seadapte a las situaciones particulares delcontexto.

2. Aproximación a la realidadfenoménica de la gestiónescolar participativa

En las instituciones educativas lagestión gerencial evoluciona en tanto quees una sucesión de acontecimientos his-tóricos-praxológicos, es un haz de proce-sos y un devenir en continúa metamorfo-sis que en su desplazamiento se transpo-siciona con la intervención de enfoquesdisciplinarios que se trastocan y fundenpara dar cuenta de su estado.

Siendo así, es casi natural pensarque si en el hacer gerencial intervienenfactores de distintas ciencias: psicológi-cas, tecnológicas, sociológicas, huma-nistas entre otras, las cuales categórica-mente le dan significado a las actividadesdel quehacer humano, entonces el para-digma positivista pareciera no ser el másadecuado para comprender y generar re-puestas a las múltiples exigencias pro-pias de la vida organizacional, puesto quea manera de lentes sólo nos permiten ver,como lo expresa Lakatos (1982), lo queestá dentro de los parámetros de la racio-nalidad instrumental. Así pues, el entra-mado o bootstrap de la realidad, compli-cada telaraña de relaciones entre las di-versas partes de un todo unificado, espreciso explorarlo, valiéndonos de distin-tos prismas a sabiendas que el ser huma-no no puede conocer haciendo un retratofiel y exacto del exterior sino que todo co-nocimiento como señala Morín (2003) esuna traducción de la realidad externa y aldecir de Platón en su célebre Mito de lasCavernas, conoceremos de esa realidadfísica sólo su sombra.

Ciertamente, la educación y espe-cíficamente la gestión escolar tiene unaresponsabilidad sin precedentes en la ac-tual coyuntura caracterizada por la globa-lidad de los saberes, la vorágine de cam-bios que vivimos en los albores del sigloXXI y la necesidad de reflexionar sobre laidentidad -con cabeza global y pies loca-les- para no caer en los peligros del eco-nomicismo y de las incertidumbres a ul-tranza; en definitiva requiere de nuestroconocimiento y decisiones con un conte-nido ético que coadyuve al logro de convi-vir garantizando la existencia y vida pla-netaria para el porvenir. Ideal alcanzable

422

Reflexión transdisciplinaria acerca del deber ser de la gestión escolar en VenezuelaPulido, Sirse; Siracusa, Giuseppe y Ardiles, Arlene ____________________________

que no se cumplirá si no hacemos nues-tro mayor esfuerzo para convertirlo enuna realidad en proceso de construcción.Sobre este aspecto Morín (2001:63) afir-ma: “…el problema es que tenemos unmundo rico que acaba de llegar a su finsin que todavía haya nacido un mundonuevo…”. Con todo, ese mundo nuevocomienza a visualizarse, someramentees verdad, pero el hecho es que está ocu-rriendo.

Así por ejemplo, el informe mundialsobre el futuro de la educación, de la Or-ganización de las Naciones Unidas parala Educación (UNESCO, 2005) señala laperspectiva de una expansión del accesoa la educación y la continuación de rápi-dos cambios en el medio ambiente eco-nómico, social y cultural, por lo que seprevé que aumente la preocupación porla calidad de la escolarización y en parti-cular por los resultados obtenidos en elproceso de aprendizaje. Las opiniones encuanto a los sectores prioritarios de inter-vención divergen mucho; la tendencia hasido en centrar el interés en los currículosescolares, en modificaciones del conteni-do programático, innovaciones en el pro-ceso enseñanza-aprendizaje, lo cual hatenido como consecuencia transformar elpapel del profesor y otorgar nuevas res-ponsabilidades al estudiante.

Esta renovación de contenidos,métodos y currícula han complejizado elpapel del profesional de la docencia quede hecho lo es ya que la educación en laépoca actual, en momentos de post-in-dustrialización, posee un nuevo significa-do. El Informe de la UNESCO para la edu-cación del siglo XXI (2001) nos presentaun giro copernicano en lo que respecta ala concepción didáctico-pedagógica-ge-

rencial, al sostener que el reto del aula,del docente y en consecuencia del geren-te educativo es el aprender a conocer; ahacer, a convivir y a ser; esto supone quelos docentes deben mediar los aprendi-zajes y gerenciar las escuelas desde es-tas cuatro perspectivas, superando las vi-siones reductivas, cognitivas e integran-do aspectos vitales y existenciales comolo son las habilidades, la convivencia, losocial y la ética.

En el contexto nacional, es innega-ble que en las últimas décadas el sistemaeducativo venezolano ha incorporado re-formas profundas en la búsqueda ince-sante de mejorar la calidad de la educa-ción en beneficio del colectivo. Es asícomo, el Ministerio de Educación Culturay Deportes (2000), concretiza la políticade transformación de la calidad educativaa través del fortalecimiento de la gestiónpedagógica, creando las Escuelas Boli-varianas según la Resolución N° 179 defecha 15 de Septiembre de 1999, consti-tuyendo según lo expresado por (Ponce,1999:32), el eje dinamizador del procesoescolar, “desde las cuales se promoveránexperiencias innovadoras con el fin deaccionar dos ejes esenciales: a) elevar elrendimiento académico y b) garantizar laeducación del educando con sentido hu-manístico y social...”.

Partiendo de los planteamientoshasta ahora formulados, se asume que elproyecto de Escuelas Bolivarianas de-manda una nueva forma de gestión ge-rencial participativa y, en consecuencia,de herramientas de planificación, dondeel personal docente, directivos en generaly el director en particular deberán ade-cuar su desempeño hacia el logro de losfines objetivos y metas de la institución en

423


consonancia con los altísimos propósitosde la educación bolivariana, cuya visiónse centra en construir un nuevo modelode sociedad solidaria, participativa y pro-tagónica, imprescindible para salvar eldestino de la familia humana, acentuandoel papel del trabajo gerencial integradopor el seguimiento a los procesos peda-gógicos y la ejecución de innovacionesorganizacionales en aras de alcanzar tanalto cometido.

Insertado en este panorama, surgeel Curriculum Básico Nacional (CBN,1997) como propuesta ante la necesidadde concertar con las grandes aspiracio-nes de la mayoría de los países del globo,la forma de lograr una sociedad posmo-derna basada en la confianza de que lainstitución escolar es el ente capaz detrasformar al mundo a través de la forma-ción de los nuevas ciudadanos.

Posteriormente, esta propuestanacional buscó su concreción en el año2001 a través del Proyecto Educativo Na-cional (PEN), cuyo objetivo según el Mi-nisterio de Educación, Cultura y Deportes(2001) constituye el puente para dejaratrás definitivamente el segundo milenioy comenzar el nuevo con un espíritu másfraterno y más consciente del entorno so-cial y ambiental; basado en asumir, pornombrar algunos aspectos, una configu-ración humanista y cooperativa, formaren la cultura de la participación ciudada-na, de la solidaridad social y el diálogo in-tercultural, las transdisciplinaridad del sa-ber y formación en valores ciudadanos.

De esta forma, la prioridad de laagenda educativa, en los próximos años,tendrá que estar dirigida no sólo hacia lascuestiones relacionadas con los proce-sos de construcción del conocimiento-a-

prendizaje y de gestión escolar, sino tam-bién a las cuestiones afectas a la susten-tabilidad ecológica, a la ciudadanía pla-netaria como consecuencia de la evolu-ción del pensamiento, de la inteligencia yde la conciencia humana en una perspec-tiva integrada. O sea, la prioridad educati-va tendrá que también estar dirigida a laspreguntas relativas a la interculturalidad,a la diversidad y al desarrollo pleno de laconciencia humana, dimensiones que elgerente escolar está llamado a conocer yreflexionar, pues la diversidad sustenta-ble es, sin duda, una de las grandes preo-cupaciones de nuestro tiempo; en esen-cia, para la democracia fundada en lacomplejidad de las interacciones entreunidad y diversidad y en la comprensiónde las nuevas identidades que surgen enuna dinámica de naturaleza compleja.

Con esta visón es indudable que,coincidiendo con los planteamientos deLimardo (2000), la conducción de las ins-tituciones educativas, demanda de los di-rectores competencias y exigencias aca-démicas, una gama de habilidades per-sonales, profesionales y técnicas que de-berán ser adquiridas y perfeccionadas através de un sistemático y permanenteproceso de actualización y metamorfiza-ción, con el propósito de alinearse a losnuevos acontecimientos científicos.

En este nuevo proyecto, el gerentese constituye en el ente dinamizador paraconectar la escuela con la comunidad edu-cativa, la cual está concebida como una or-ganización primordial en el proceso forma-tivo, al sumar a todos los sectores e institu-ciones de índole social que se identificancon la comunidad local. Al respecto el (Mi-nisterio de Educación, 1996:7), en el ma-nual sobre comunidad educativa destaca:

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“La participación activa de los indivi-

duos en la tarea educativa y en las labo-

res de la comunidad local, conlleva a un

proceso continuo y ascendente que ga-

rantiza la integración de la escuela con

la comunidad. Este proceso implica que

la escuela debe integrarse a los progra-

mas de desarrollo de la comunidad, y a

la vez actuar como centro de promoción

de la misma. La escuela tendrá como

función básica, la de auspiciar la partici-

pación, cooperación y la integración en

los miembros de su comunidad”.

Desde este ángulo visionario, es im-portante destacar que para cualquier cam-bio trascendente en la vida escolar, el di-rector juega un papel cardinal por cuantodebe dirigir, promover y orientar la gestiónde la institución a fin de lograr estos objeti-vos trascendentales en la construcción dela nueva escuela que se aspira con lacreación de las Escuelas Bolivarianas.

3. El continuo histórico en eldevenir de los saberes: de ladisciplinaridad a latransdisciplinaridad.

En el recorrido o continuo históricoque ocupa esta investigación, es conve-niente comenzar por destacar que en elsiglo XII, la raíz disciplinar surgió con laaparición de las tempranas Universida-des como Salerno, Bologna, Paris, Ox-ford y Cambridge, partiendo sólo de lasfacultades de Medicina, Filosofía, Teolo-gía y Derecho, fueron las primeras en im-pulsar la disciplinaridad. En torno a esascuatro áreas se reunía la totalidad del co-nocimiento, y de hecho, los académicoseran versátiles y omniscientes, dignosantecesores del hombre renacentista.

En este continuo, surgió la interdis-ciplinaridad la cual constituyó una mani-festación en avance durante el siglo XX,que nos obliga a recorrer un largo caminoque podría dividirse en tres momentosimportantes. El primero marcaría su sur-gimiento y se inicia con el pensamientooccidental, desde los clásicos de la anti-gua Grecia hasta los pensadores con-temporáneos. En esta etapa, en el año1637, la obra de Descartes, El discurso

del método, con la res-cogitans, cosa que

piensa y la res extensa, cosa medible,

describe el primer planteamiento de la di-visión sujeto y objeto, el elemento que ori-gina la variedad de las disciplinas y quepuede tomarse como punto de partida. Elsegundo momento podría ubicarse des-de la primera guerra mundial hasta losaños 30 con esfuerzos aislados sin con-notación en el mundo académico; el ter-cero, desde finales de la segunda guerramundial hasta el presente.

En este continuo la interdisciplinari-dad se instituyó epistemológicamentecomo reagrupación de saberes que gra-cias a la intervención de la sociedad cien-tífica interdisciplinaria se le añadió a lanecesidad de la comunicación entre lasdisciplinas; fueron exponentes de estasideas: Gottfried Wilhelm von Leibnitz yJean Amos Komenski (Comenio). Esteúltimo señala Gusdorf (1983), propuso lapansophia, como pedagogía de la uni-dad, capaz de eliminar la fragmentacióndel saber de las disciplinas.

En el siglo XX el campo de las cien-cias vivió momentos impactantes, entreellos las dos guerras mundiales y esto lle-va a plantearse nuevas expectativas, so-bre todo en el marco de las ciencias so-ciales. La complejidad del momento obli-

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gó a dar soluciones multidisciplinarias adichos acontecimientos en cuya finalidadlos problemas se descomponían en es-pacios más pequeños unidisciplinarios,donde se agregaban soluciones parcia-les a la solución integral. La multidiscipli-nariedad desde el punto de vista etimoló-gico significa muchas disciplinas, es de-cir, varias disciplinas abordando el mismoobjeto de estudio pero sin interconexiónalguna o relación aparente entre ellas. Noobstante, el surgimiento del enfoque sis-témico de Bertalanffy (1984) llevó a quelos estudios multidisciplinarios no suplie-ran todas las expectativas, y esto, a suvez, condujo a la aparición de las investi-gaciones interdisciplinarias que enten-dían los problemas en su totalidad perovisto desde diferentes disciplinas.

Después de la segunda guerramundial, en el tercer período de evoluciónde la interdisciplina, los propios problemasmundiales obligaron a su desarrollo. Seinició entonces lo interdisciplinar en elmundo la cooperación en las áreas econó-micas, políticas-científicas y culturales.

La aparición de la UNESCO comoorganización para la cooperación interna-cional impulsó al desarrollo interdiscipli-nario. Su propósito central es la transfe-rencia de métodos de una disciplina aotra. Aquí al igual que en la multidiscipli-nariedad se sobrepasa el campo de lossaberes específicos.

A finales de los años 1960, Peñuela(2005) reseña que la UNESCO promovióel trabajo desde perspectivas interdiscipli-narias en aras de solucionar los proble-mas fundamentales del momento y fuecuando surgieron los grandes represen-tantes en el campo ciencias sociales y hu-manas, entre ellos Piaget, Mackenzie, La-

zarsfeld Gusdorf, Smirnov, Morín y otrosquienes embebidos por la nueva exigen-cia de la sociedad y de la ciencia crearonun movimiento internacional a favor delas investigaciones transdisciplinarias.

Sobre la base de esta narraciónhistórica, es posible señalar que la trans-disciplinariedad es una concepción mu-cho más reciente, y quizás la propia com-plejidad del mundo en que vivimos nosobliga a valorar los fenómenos desde laperspectiva de la interconexión; pues essabido aún en la propia cotidianidad, quelas actuales situaciones físicas, biológi-cas, sociales y psicológicas interactúanautopoiética y recíprocamente.

Cabe destacar que la transdiscipli-naridad como movimiento académico eintelectual se desarrolló significativamen-te durante los últimos 15 años, a pesar deque es un fenómeno que surgió a partir delos nuevos cuestionamientos filosóficosde la ciencia del siglo XX frente al la co-rriente positivista. Lo transdisciplinariotiene como intención superar la fragmen-tación del conocimiento, más allá del enri-quecimiento de las disciplinas con dife-rentes saberes multidisciplinares y del in-tercambio epistemológico y de métodoscientíficos de los saberes interdisciplina-res. Lo que caracteriza a la transdiscipli-nariedad no es sólo la realidad interac-tuante sino su totalización.

A pesar de ser un fenómeno de laactualidad, Platón en sus célebres diálo-gos expresaba: “Si encuentro a alguienque sea capaz de ver la realidad en su di-versidad y, al mismo tiempo, en su uni-dad, ese es el hombre al que yo buscocomo a un Dios”. Esta afirmación, consti-tuye una valoración entre dos niveles derealidad: el de la disciplinariedad como si-

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nónimo de diversidad de saberes y el dela transdisciplinariedad como saber glo-bal ante una realidad que desde todopunto de vista es integradora de allí que aldecir de Morín (2003:52):

“…por todas partes, se es empujado a

considerar, no los objetos cerrados y

aislados, sino como sistemas organiza-

dos en una relación coorganizadora con

su entorno (...); por todas partes se

sabe que el hombre es un ser físico y

biológico, individual y social, pero en

ninguna parte puede instituirse una liga-

zón entre los puntos de vista físico, bio-

lógico, antropológico, psicológico, so-

ciológico. Se habla de interdisciplinarie-

dad, pero por todas partes el principio

de disyunción sigue cortando a ciegas“.

En efecto, estamos en el renaci-miento de un nuevo paradigma del saber,al que llamamos el paradigma polisistémi-co del saber, en el cual existe una ligazónde conocimientos concéntricos de nuncaacabar en el cual se dan la mano y ocasio-nalmente se abrazan los postulados deDescartes, Newton, Galileo, Morín, Luck-man, Beyman, Brenteno y otros, integrán-dose en un contexto mucho más amplio,emergente y de mayor sentido que nosobliga como dice Martínez (2006) a adop-tar una metodología transdisciplinariapara poder captar la riqueza de la interac-ción entre los diferentes subsistemas queestudian las disciplinas particulares.

En suma, la transdisciplinariedades un concepto complejo que desde elpunto de vista etimológico del términosubyace una pluridimensionalidad, yaque su vocablo está conformado por lapreposición latina “trans” y el sustantivoadjetivado “disciplinariedad”. El prefijo“trans”, que significa “más allá y a través

de”, se utiliza predominantemente paraindicar eventos en los que no existenfronteras entre las disciplinas, es decir,las acciones que se mueven dentro y através de una determinada disciplina.

Así nos referimos a una nuevacomprensión de la realidad, a la construc-ción del conocimiento y del saber, a lametodología o forma de conocer desde lateoría del caos y la complejidad y una ac-titud ante el mundo y la vida que nos llevaa cosmovisonar la gestión escolar partici-pativa de las Escuelas Bolivarianas deuna manera amplia, profunda y reticular.En este orden de ideas, la trandisciplina-riedad nos habla de lo que está al mismotiempo entre, a través de y más allá de lasdisciplinas, siendo su finalidad en esteestudio la comprensión del mundo y, enconsecuencia, la gestión escolar desde laarticulación de las diferentes áreas de co-nocimiento y saberes.

Significa entonces, que la transdis-ciplinariedad, según Nicolescu (1998),actual director del Centre Internationaldes Recherches et Études Transdiscipli-naires (CIRET), en el Simposio Interna-cional sobre Transdisciplinariedad, orga-nizado por la UNESCO en Mayo de 1998,afirma es un término inventado en su mo-mento para expresar, sobre todo en elcampo de la enseñanza, la necesidad deuna feliz transgresión de las fronteras en-tre las disciplinas, de una superación dela pluri y de la interdisciplinariedad; queen el PEN se concretiza mediante latransversalidad y globalización de losaprendizajes, de modo que los límites delas disciplinas individuales se trascien-dan para tratar problemas desde pers-pectivas múltiples con vista a generar co-nocimiento emergente mediante la inte-

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gración y transformación de perspectivasgnoseológicas distintas.

En consecuencia, para Nicolescu(1996:5):

“la disciplinariedad, la pluridisciplinarie-

dad, la interdisciplinariedad y la trans-

disciplinariedad son las cuatro flechas

de un solo y mismo arco: el del conoci-

miento”.

La clave de la bóveda de la transdis-ciplinariedad reside en la racionalidadabierta, que trasciende el dominio de lasciencias exactas por su diálogo y su recon-ciliación, no solamente con las cienciashumanas sino también con el arte, la litera-tura, la poesía y la experiencia interior.

La perspectiva transdisciplinariaplantea estrategias de largo alcance, in-cluye enfoques y teorías que en conjuntoconvoca a reflexionar en torno a la ges-tión escolar participativa en las escuelasbolivarianas a la luz de la normativa legalactual, en los cuales la teorización, la in-tuición, el compromiso social y la proposi-ción de cambios profundos, constituyenla brújula de los autores, con la intenciónde unificar conocimientos, superandotrincheras que tradicionalmente delimitanlas posturas académicas, procurandoque los saberes de los campos disparesse integren en una visión de conjunto per-mitiendo estudiar sus conexiones y rela-ciones de coordinación y subordinación.

Desde esta ángulo visionario, Bour-dieu (1995) expresa la perspectiva trans-disciplinaria nos hacer ver el mundo y larealidad de otra manera, lo que invita aplasmar un pensamiento sistémico, inte-gral, holístico, multidisciplinario, interdisci-plinario y, finalmente transdisciplinario,ante la necesidad de concebir una gestiónescolar que pueda dar respuestas viables,

confiables y con equidad a los plantea-mientos de la realidad venezolana, estaprimera aproximación representa el pri-mer arco del conocimiento sobre el objetode estudio.

4. El otro arco delconocimiento: gerencia social,gerencia participativa ygestión escolar

Para transversalizar el recorridopor este arco, es oportuno mencionar quegeneralmente se define la gerencia comola gestión de una organización dirigida aorganizar las tareas, a fin de que los inte-grantes puedan cumplirlas con métodos,visión y comprensión llevándolas a bue-nas posibilidades de éxito. Con base aesta concepción, la gerencia puede serdirectiva, el gerente da órdenes y controlatodo el proceso; consultiva, el gerentemantiene el control y consulta a sus cola-boradores; por delegación, el control delgerente es bajo y su intervención poca yparticipativa en la cual el control del ge-rente es bajo y su intervención y la de loscolaboradores es alta; para ello se re-quiere de un equipo con actitud de inte-gración y corresponsabilidad, con sentidode pertenencia o identidad que permita eltrabajo en equipo y empoderamiento delos partícipes de la gestión, lo cual conlle-va al mejoramiento en la calidad de lasdecisiones; el aumento de la productivi-dad; moral laboral más alta, menores ro-taciones, atrasos y ausencias así como lamejor comunicación y resolución de con-flictos en la organización.

Enmarcada en este contexto delsegundo arco del conocimiento, la geren-cia social para Kliksberg (1998:78):

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“es una operación organizacional de ín-

dole diferente, fluida, de composición in-

terorganizacional que permite enfrentar-

se a situaciones muy particulares y sub-

jetivas relacionadas con problemas so-

ciales de una determinada comunidad”.

El autor plantea que la gerencia so-cial eficiente tiende a optimizar el rendi-miento de los esfuerzos de los actoresfrente a los grandes déficits sociales y elmejoramiento del funcionamiento de la co-munidad o de la organización, en que la in-versión en capital humano y capital social,representado en este estudio por sus acto-res y su impacto socioeducativo desde laEscuelas Bolivarianas en la sociedad, re-presentan los elementos esenciales de lagerencia participativa que centrada en lospostulados del PEN tenga como horizonteuna teoría capaz de articular distintas dis-ciplinas para proveer un fundamento sóli-do que posibilite la praxología de la ges-tión escolar participativa.

Cabe destacar que la Gerencia So-cial, se ubica en la intersección de tresáreas: desarrollo social, políticas públi-cas y gerencia pública. Los aportes de es-tas tres disciplinas a su desarrollo, pro-porcionan un enfoque integral y con unamplio espectro de posibilidades para ge-nerar una teoría como la presente. Pues,la articulación de estas disciplinas tocarápor igual a los actores, la participaciónciudadana y las políticas estadales quenorman tal interrelación.

En esta línea transversal del pen-samiento, en relación a la gerencia parti-cipativa se considera conveniente citar aPiaget (2001), el famoso psicólogo fran-cés, quien declaro que, el objeto principalde la educación es por una parte crearhombres que sean capaces de hacer co-

sas nuevas, no repetir simplemente loque han hecho las otras generaciones,hombres que sean creativos, inventivos ydescubridores; y por la otra conformarmentes que puedan ser críticas, que pue-dan verificar y no aceptar a ultranzas todolos que se les ofrece.

Es así como, la gestión participati-va se inspira en el nuevo modelo de ges-tión abordado en los estudios realizadossobre el rendimiento y la satisfacción delpersonal que hace vida en las organiza-ciones. Estos estudios, entre los cualesdestaca el de Aktouf (1998) han reveladoque aquellas organizaciones basadas enmodelos de gestión participativa mues-tran un rendimiento y una satisfacción delpersonal mayor que en modelos de direc-ción unipersonal. Esto ha ocasionadoque los modelos de gestión tradicionalessean cuestionados existiendo la necesi-dad de reorientarlos. Esta nueva visiónde administración ha repercutido directa-mente en el plano educativo, pues pareceser, que no se tendrá una cultura de parti-cipación si esta no es defendida, asumiday procesada en la escuela.

El fortalecimiento de una cultura departicipación de los distintos actores conla gestión escolar, teniendo como eje elacercamiento a la escuela, trae consigoel consecuente mejoramiento de la cali-dad de la docencia y por ende, el de lapropia gerencia. Pues como dice Sche-melkes (1992:31):

“En una escuela, quizás más que en

ningún tipo de organización, los resulta-

dos dependen de las personas y de las

interrelaciones entre las personas. Y en

una escuela al igual que cualquier orga-

nización todas las actividades están es-

trechamente vinculadas entre sí. Por

429


eso, un movimiento hacia una mejor ca-

lidad del proceso educativo requiere el

involucramiento activo de todos los

agentes implicados. No obstante, de

estos agentes los más importantes son

los que causan la calidad, es decir, el

equipo docente. Director y maestro tie-

nen que compartir el propósito de mejo-

rar la calidad, comprender que se re-

quiere un cambio de actitudes y estar

dispuestos a modificar sus actitudes y a

ser consecuentes con esta decisión de

cambio”.

Se sostiene que para que lo ante-rior sea posible, es necesario que todo elequipo docente comprenda y comparta elpropósito del mejoramiento y entiendabien el papel que le toca desempeñar enél. Se trata de reunir a todos los involucra-dos en el proceso, de manera que todoslos actores , incluyendo la familia partici-pen en torno a los objetivos comunes quetiene la escuela, cual es desarrollar unaprendizaje de calidad en los estudiantese involucrarse en la búsqueda de solucio-nes de problemas comunitarios.

En una sociedad tan compleja,donde existen tanto problemas que obs-taculizan el desarrollo integral de las or-ganizaciones, y sobre todo en institucio-nes como la escuela, que necesita de laparticipación y el apoyo en la soluciónde problemas, se impone como dice Co-vey (1991:53):

“como seres verdaderamente indepen-

dientes, podemos unirnos para lograr

propósitos en común que beneficien a

la familia, el grupo, la organización y la

sociedad en su totalidad“.

En otras palabras y centrándonosen el desarrollo de este trabajo, contribuircon nuestra imaginación creativa en el in-

creíble proceso sinérgico a favor de lagestión escolar participativa en las Es-cuelas Bolivarianas.

El aporte de este artículo consisteen asumir algunas cuestiones dilemáti-cas sobre el nuevo modelo curricular enel sistema educativo venezolano, espe-cialmente en las escuelas bolivarianas,con la intención de problematizar el asun-to de la reforma educativa a efectos de in-tentar debatir sobre otros modos de ges-tión escolar participativa e intervencióndesde donde sea posible transitar latransdisciplinariedad. Ya que estos nue-vos escenarios reclaman nuevas mane-ras de pensar la educación.

Este ámbito de la participación hasido ampliamente dispuesto en la actualConstitución de la República Bolivarianade Venezuela (CRBV, 1999) en la cual desus 350 artículos, 130 hacen referenciadirecta o indirecta de la participación rela-cionándola con la corresponsabilidad, so-lidaridad, organización de comunidades,defensa y protección de los derechos hu-manos y educación ciudadana.

En todo caso, la participación delpueblo en la formación, ejecución y con-trol de la gestión pública es el medio ne-cesario para lograr el protagonismo quegarantice su completo desarrollo, tantoindividual como colectivo. En este senti-do, el protagonismo de los ciudadanos enla búsqueda de su bienestar individual ycolectivo está inscrito en los artículos 3, 5,112, 229 y 322 en la Carta Magna y aúnen el preámbulo constitucional (1999:1)al establecer:

“Una sociedad democrática, represen-

tativa, participativa y protagónica, mul-

tiétnica y pluricultural en un estado de

justicia federal y descentralizado que

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consolide los valores de la libertad, la in-

dependencia, la paz, la solidaridad, el

bien común la integridad territorial, la

convivencia y el imperio de la ley para

ésta y las futuras generaciones, asegu-

re el derecho a la vida, al trabajo, a la

cultura, a la educación, a la justicia so-

cial y a la igualdad sin discriminación ni

subordinación alguna…”.

Este preámbulo sella la participa-ción de la comunidad en la gestión esco-lar y legitima la gerencia participativa eneducación; de allí que entre otras reper-cusiones insta una mayor y mejor partici-pación de los padres en la escuela,abriéndole espacios para su libre coope-ración.

Esta reflexión sobre la gestión parti-cipativa se inscribe en lo que Senge(2000:17) propone como el espacio en elcual las escuelas pueden rehacerse, revi-talizarse y renovarse en forma sostenida através de una orientación de aprendizaje.Esto significa “hacer que todos los quepertenecen al sistema expresen sus aspi-raciones, tomen conciencia y desarrollenjuntos sus capacidades”. De ahí la impor-tancia del involucramiento del procesoeducativo de la escuela que plantea De-lors (1996) al señalar que la escolarizacióncomo proceso, depende de mucho facto-res correlacionados con la naturaleza delcentro educativo y de la comunidad, de-pende en mayor medida del valor que lacolectividad conceda a la educación. Siésta es muy apreciada y activamente bus-cada, la comunidad comparte y respaldala misión y los objetivos de la escuela.

En ese mismo orden, Fernández(2001) sostiene que para el desarrollo deldominio organizacional es necesario eldesarrollo de cualidades y maneras de tra-

bajo entre el personal directivo, profesoresy comunidad. Sugiere dentro de estos re-quisitos que el liderazgo del director delcentro y demás personal directivo, debepropiciar una gestión de cambio que facili-te el trabajo en equipo, identificación con-juntas de los problemas y sus posibles so-luciones, dentro de un marco ético y decreatividad. Esto propiciará el que la es-cuela y la comunidad conciban, elaboren yejecuten el proyecto educativo de la es-cuela en un clima de asunción compartida.

Ahora bien, la gestión escolar sedefine como el proceso que busca el for-talecimiento de una cultura de participa-ción de la comunidad, teniendo como ejecentral la escuela, incrementando labase democrática de la sociedad, a lavez que propicia mejores condicioneseducativas para los miembros de la pro-pia comunidad.

Así, según los planteamientos deLanz (1998) la gestión escolar es concep-tuada como el conjunto de acciones pe-dagógicas integradas con las gerencialesque realiza un directivo, con múltiples es-trategias, estructuradas conveniente-mente, para influir en los sujetos del pro-ceso educacional, que partiendo de obje-tivos permiten conducir un sistema esco-lar del estado inicial al deseado con vistasa cumplir un encargo social determinado.Su génesis es amplia, puesto que en laeducación hay muchos procesos implíci-tos y cada uno presenta sus propias ca-racterísticas. En la práctica la gestión es-colar los integra como un todo. A los efec-tos de su estudio se puede enmarcar lagestión escolar en tres dimensiones: Ge-rencial educacional, Quehacer educacio-nal y Valórico educativo, las cuales se en-trelazan para dar cuenta de aquella.

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En síntesis, la gestión escolar es unproceso complejo caracterizado por múlti-ples interrelaciones de variados nexos in-ternos entre sus componentes, con carac-terísticas muy dinámicas y de diferente na-turaleza que frente a las nuevas exigen-cias de la educación, implica múltiples yvariadas formas de satisfacer sus deman-das; por lo tanto reviste una intervencióntransdisciplinar; ya que no se trata sólo degestionar aspectos aislados en el contextoescolar como hasta el momento se mani-fiesta en los sistemas educacionales, sinode tener en cuenta en la proyección, queentre los diferentes componentes del sis-tema escolar se dan múltiples interrelacio-nes y el enfoque global posibilita verlas to-das en función de comprender con unamayor significación el alcance de la edu-cación, formación integral del estudiante yconsolidación del maestro.

5. Conclusiones

Luego de haberse presentado agrandes rasgos las características quedefinen los distintos enfoques epistemo-lógicos y teóricos conceptuales, y esta-blecida la vinculación entre ellas para lageneración de una postura sociocríticadesde una perspectiva transdisciplinariade la Gestión Escolar Participativa en lasEscuelas Bolivarianas, se hacen a conti-nuación las siguientes consideraciones:

Desde este nuevo entramado desaberes, es indudable que la descripcióndel mundo y de los fenómenos actuales,entre los cuales se sitúa la concepcióntransdisciplinar de la gestión escolar par-ticipativa de las Escuelas Bolivarianas,nos exige una nueva forma de valoración

desde una configuración más amplia, conuna nueva forma de pensar que reclamaencontrar un nuevo paradigma capaz deinterpretar la realidad actual.

Para concretar la intervención de loscorresponsables del proceso educativocon miras a una verdadera participación ydemocratización del centro educativo esesencial una mirada reflexiva al interior deéstos para proponer espacios de participa-ción sintonizando la gerencia con la siner-gia de la complementariedad e interdepen-dencia de los procesos educativos vitalestanto humanos como organizacionales.

En este contexto, el director comogerente institucional, en comunión con elpersonal docente, tiene el compromiso deimpulsar la reflexión y la participación de losmiembros de la comunidad educativa, pro-piciando el trabajo en equipo, orientar a losprincipales actores del hecho educativo so-bre las tareas y responsabilidades implíci-tas en el Proyecto Educativo Nacional, locual conlleva concretar los lineamientosque emergen de los postulados de la Cons-titución de la República Bolivariana de Ve-nezuela y delinean la gestión en las Escue-las Bolivarianas , a fin de cristalizar una le-gitima gestión escolar participativa en estesector de la educación venezolana.


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433




Resistencia al cambio y trabajo por turnosen trabajadores de la banca

Valero R., Daniel V.*Castilla Ramos, Orquídea**

ResumenEste artículo muestra los factores de resistencia al cambio ante la implementación de un es-

quema de trabajo por turnos para el personal del departamento de bases de datos de una instituciónbancaria venezolana, con el objetivo de diseñar un plan para el manejo del cambio, a través del cualla gerencia pueda intervenir y lograr superar dicha resistencia. La investigación consistió en un estu-dio de caso, que parte de realizar un diagnóstico que permitió identificar factores de resistencia comola disminución del ingreso económico, amenaza a hábitos familiares e intereses propios y seguridadpersonal; para luego diseñar un plan de manejo del cambio que le permitirá a la gerencia del área im-plantar el esquema de horarios de trabajo por turnos, con el menor impacto posible sobre el personal.

Palabras clave: Cambio organizacional, resistencia al cambio, turnos de trabajo, jornada laboral,trabajadores bancarios.

Resistence to Change and Shift WorkAmong Bank Workers

AbstractThis article shows resistance to change factors in the light of implementing a new scheme for

shift work among personnel from the data processing department in a Venezuelan banking institution,with the objective of designing a plan to handle change, through which management can interveneand overcome the aforementioned resistance. The research was a case study that begins with per-forming a diagnostic that made it possible to identify resistance factors, such as diminished income, athreat to family habits, personal interests and personal security, and then design a plant to handle

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* Postgrado en Desarrollo Organizacional. Universidad Simón Bolívar. Caracas-Venezuela.E-mail: [email protected]

** Profesor en el Departamento de Ciencia y Tecnología del Comportamiento. Universidad SimónBolívar. Caracas-Venezuela. E-mail: [email protected]

change that will allow management in the area to implant the scheme of work schedules by shift withthe least impact on personnel.

Key words: Organizational change, resistance to change, work shifts, workday, bank workers.

1. Introducción

Las organizaciones buscan cons-tantemente mecanismos para hacer unmejor uso de su capacidad instalada ydisminuir la cantidad de tiempo ociosoque puede generarse en los procesos.Por esta razón, algunas empresas debidoa su naturaleza, tratan de establecer ca-nales que permitan a sus clientes teneracceso a los servicios que proveen, lamayor cantidad de horas al día y la mayorcantidad de días del año; otras para res-ponder a regulaciones gubernamentales,como es el caso de las instituciones ban-carias en Venezuela, deben garantizar elacceso a sus servicios las veinticuatro(24) horas del día.

Para ofrecer la disponibilidad de losservicios las instituciones bancarias enVenezuela no sólo requieren una logísti-ca adecuada y una plataforma tecnológi-ca moderna y estable, sino contar conpersonal que posea la experiencia nece-saria para solventar cualquier problemaque se pueda presentar en dicha platafor-ma en el menor tiempo posible, disminu-yendo los tiempos en que los servicios dela organización no están disponibles o es-tán disponibles pero con una degrada-ción importante en su calidad.

Uno de los mecanismos implemen-tados para garantizar la atención de inci-dentes en la plataforma, es establecerguardias de trabajo no presenciales quepermiten contar con personal dedicado asolucionar problemas cuando sea reque-

rido, a través de accesos remotos a la or-ganización o trasladándose a las instala-ciones si es preciso. Esta modalidad, im-plementada en la institución bancaria enestudio, no siempre ha garantizado laoportuna atención de los problemas, loque ha llevado a modificar el horario detrabajo actual de su personal del departa-mento de base de datos e implantar unesquema de dos turnos que permita con-tar con éste en el lugar de trabajo durante16 horas al día.

El hecho de alterar el horario de tra-bajo corresponde a un cambio organiza-cional, y autores como Böhrt (2001), Ho-dge et al. (2003) y Kotter y Schlesinger(2008) plantean que ante cualquier cam-bio propuesto se pueden presentar reac-ciones adversas por parte de las perso-nas que se verán afectadas por dichocambio, por lo que es necesario diseñarestrategias que permitan mitigarlas o evi-tarlas completamente, así como reforzarlos comportamientos que apoyan e im-pulsan la ejecución del cambio.

En este sentido, el propósito gene-ral de este artículo es presentar un planpara enfrentar la resistencia al cambio,que permita implementar a la gerencia unesquema de trabajo por turnos para elpersonal del departamento de base dedatos de la gerencia de almacenamientoen una institución bancaria del país. Serealizó un estudio de caso, que implicó eldiagnóstico de la situación actual de estegrupo de trabajadores, a fin de determi-nar la existencia de resistencia al cambio

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ante el nuevo sistema de turnos por partede los miembros del departamento y con-tribuir a identificar los factores específi-cos de resistencia presentes en el perso-nal, así como algunas alternativas parasuperar esa situación propuestas porellos. Luego se diseñó un plan que permi-tirá a la gerencia del área implementar elesquema de horarios de trabajo propues-to, con el menor impacto posible sobre elpersonal del departamento de bases dedatos, a través de la mitigación de los fac-tores de resistencia encontrados duranteel diagnóstico.

2. El trabajo por turnos

De acuerdo a Thierry y Meiman(1994, citado por Buxton, 2003) y Suárez(1999), el trabajo por turnos se definecomo aquel que es desarrollado por dis-tintos grupos consecutivos, cumpliendocada uno de ellos una jornada laboral,donde cada grupo generalmente lleva acabo el mismo trabajo de forma que laoperación se realice entre 16 y 24 horas,más tiempo del permitido para un solotrabajador. La jornada laboral corres-ponde al tiempo que cada trabajador de-dica a la ejecución del trabajo para elcual ha sido contratado. En Venezuela,la Ley Orgánica del Trabajo (CongresoNacional, 1997) en su artículo 189 la de-fine como:

“… el tiempo durante el cual el trabaja-

dor está a disposición del patrono y no

puede disponer libremente de su activi-

dad y de sus movimientos. Se conside-

ra que el trabajador está a disposición

del patrono desde el momento en que

llega al lugar donde deba efectuar su

trabajo, o donde deba recibir órdenes o

instrucciones respecto al trabajo que se

ha de efectuar en cada día, hasta que

pueda disponer libremente de su tiem-

po y de su actividad.”

En cuanto a su duración, dicha Leyestablece en su artículo 195 los límitesque rigen la materia, indicando que:

“…la jornada diurna no podrá exceder

de ocho (8) horas diarias, ni de cuarenta

y cuatro (44) semanales; la jornada noc-

turna no podrá exceder de siete (7) ho-

ras diarias, ni de cuarenta (40) semana-

les; y la jornada mixta no podrá exceder

de siete y media (7 1/2) horas por día, ni

de cuarenta y dos (42) por semana. Se

considera como jornada diurna la cum-

plida entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m.

Se considera como jornada nocturna la

cumplida entre las 7:00 p.m. y las 5:00

a.m. Se considera como jornada mixta

la que comprende períodos de trabajo

diurnos y nocturnos. Cuando la jornada

mixta tenga un período nocturno mayor

de cuatro (4) horas, se considerará

como jornada nocturna.”

Asimismo, el trabajo por turnostambién puede ser definido como elarreglo de los horarios de trabajo queutilizan dos o más grupos (turnos) detrabajadores, de forma de extender laoperación del ambiente de trabajo másallá de las horas de oficina convencio-nales (Pati et al., 2001). Cada turno rea-liza las mismas actividades y tiene lasmismas responsabilidades, para quelas operaciones puedan continuar másallá de lo que permite un solo trabajador(Buxton, 2003). Esta es la definición quemás se ajustaría al caso de estudio deeste artículo.

Algunas definiciones, tales como lade Bird (2007), establecen que se puede

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Resistencia al cambio y trabajo por turnos en trabajadores de la bancaValero R., Daniel V. y Castilla Ramos, Orquídea ______________________________

considerar trabajo por turnos a cualquieractividad laboral realizada fuera del hora-rio entre 07:00AM y 07:00PM, de lunes aviernes, aunque las horas específicaspueden variar de acuerdo a la legislaciónde cada país. Sin embargo, la secuenciade los turnos usualmente sigue un patrónpredecible y regular, lo cual no puede serconfundido con horarios de trabajo irre-gulares en las que las horas de trabajovarían de forma irregular e impredecible(Thierry y Meijman, 1994; citado por Bux-ton, 2003).

En la actualidad, un esquema dehorarios convencional se considera decuarenta (40) horas a la semana, ocho (8)horas al día de lunes a viernes, pero conla introducción del trabajo por turnos, lasemana laboral de cinco (5) días puedecambiar a una semana laboral de tres (3)o cuatro (4) días, de acuerdo a la duraciónestablecida para el turno (OccupationalHealth Clinics for Ontario Workers Inc.,2005). En Venezuela, La Ley Orgánicadel Trabajo establece en su artículo 201que el trabajador por turnos puede exce-der los límites diarios establecidos en elreferido artículo 195, siempre y cuando eltotal de horas trabajadas en un periodode ocho semanas no exceda tales límites.

El trabajo por turnos puede tenerdiferentes diseños. El Cuadro 1 lo resu-me.

Diversas razones llevan a las orga-nizaciones a la implementación de es-quemas de turnos. Estas pueden ser eco-nómicas, de servicio o técnicas (mencio-nadas por Mellor, 1986; Suarez, 1999;Rosa y Colligan, 1997; OccupationalHealth Clinics for Ontario Workers Inc.,2005). En el caso particular de la banca,

servicios tales como banca telefónica, ca-jeros electrónicos, puntos de venta, ban-ca por Internet, dispensadores automáti-cos de servicio y equipos de autoservicioentre otros, que si bien han existido des-de hace varios años, actualmente estánconcebidos para permitir a sus clientesrealizar diversas operaciones durante las24 horas del día, y constituyen por lo tantoun ejemplo claro de la razón de servicio.

Autores como Finn (1981:32), handescrito algunas de las ventajas del tra-bajo por turnos:

� Es una posibilidad de empleo paraquienes no logran obtener un trabajodiurno.

� Brinda la oportunidad de mantener unsegundo trabajo, y así aumentar los in-gresos.

� Estudiantes que requieren costear susestudios y que el trabajo no genereconflicto con sus horarios de clases.

� Los turnos de la tarde y la noche per-miten contar con mayor tiempo duran-te el día para actividades personales,y según el esquema de rotación acu-mular varios días libres consecutivos.

� Podría ser una forma de escape a res-ponsabilidades y/o situaciones fami-liares indeseadas.

� Contar con un lugar de trabajo más re-lajado, por menor supervisión y menosinterrupciones por parte del personalgerencial.

A pesar de esto, generalmente,trabajar de esta manera es dañino, conconsecuencias tales como trastornosdel sueño, digestivos y nerviosos e in-terferencia con las relaciones de pareja,familiares y sociales, así como acciden-tes laborales o fuera del trabajo (Mellor,

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1986). Estas dependen del esquema utili-zado (cerrado, rotatorio o mixto), asícomo de la dirección y velocidad de rota-ción, y pueden ser de diferentes tipos(Buxton, 2003; Bird, 2007; Pati et al.,2001; Finn, 1981; Folkard et al., 2005).Independientemente de las razonesque tenga una organización, el hechode alterar el esquema de horarios de tra-bajo corresponde a un cambio organiza-cional, y por lo tanto, es necesario hacerreferencia a este concepto.

3. El cambio organizacional

Las organizaciones son sistemasabiertos, deben identificar las amenazas yoportunidades de su entorno así comoresponder a las nuevas condiciones plan-teadas, lo cual puede requerir cambiospara adaptarse y sobrevivir (Hogde et al.,2003; Robbins, 2004). Factores comonuevas regulaciones, aumento de la com-petencia, aparición de productos y/o servi-cios sustitutos y desarrollos tecnológicos,

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Cuadro 1Diseños del trabajo por turnos

Autores Criterio de diseño Tipos y características

Nogareda y Nogareda(1997)

Continuidad de las operaciones Sistema continuo: la operación se realiza de for-ma ininterrumpida, durante todo el día y durantetodos los días del año, suponiendo más de tresturnos y trabajo nocturno.Sistema discontinuo: la operación es interrum-pida durante la noche y fines de semana, supo-niendo dos turnos, uno de mañana y uno de tarde.Sistema semi-continuo: la operación se realizadurante las veinticuatro (24) horas del día, con in-terrupciones durante los fines de semana, supo-niendo tres turnos, mañana, tarde y noche.

Carcelén (2000) Forma en que se asignanlos trabajadores al turno

(o permanencia deltrabajador en el turno).

Estático o cerrado: los trabajadores son asigna-dos de forma permanente a un horario particular.Abierto o rotatorio: los trabajadores son asigna-dos a turnos diferentes de forma periódica.Mixto: un grupo de trabajadores son asignados aun turno fijo y otro grupo de trabajadores son asig-nados a turnos rotatorios.

Hill (2002, citado porSteinmetz, 2007)

Dirección y velocidadde rotación.

Hacia delante o hacia atrás: establece la direc-ción, es decir si la asignación se realiza desde tur-nos con horarios matutinos a turnos con horariosnocturnos, o viceversa.Rápida o lenta: establece qué tan rápido se cam-bia la asignación del trabajador al turno. La veloci-dad puede ser rápida y el trabajador permaneceruno o dos días en un turno antes de ser cambiadoa otro, o puede ser lenta y permanecer una o va-rias semanas en el turno antes de ser cambiado aotro.


las obligan a ejecutar pequeños cambiospor lo menos una vez cada año y cambiosmayores cada cuatro o cinco años (Kottery Schlesinger, 2008). El actor fundamen-tal en este proceso es el agente de cam-bio, individuo o grupo que dirige las activi-dades de cambio; un consultor contrata-do para ayudar a la organización o un in-tegrante de la misma sin importar su niveljerárquico (Robbins, 2004).

Según Hodge et al. (2003), un pro-ceso de cambio planificado se inicia conel reconocimiento de la necesidad, identi-ficada por una evaluación de las condicio-nes internas y externas de la organiza-ción y el reconocimiento de una diferen-cia entre las condiciones actuales y lasdeseadas, lo que crea la motivación parael cambio. Seguidamente, los directoresevalúan cuáles cambios son necesarios yla velocidad con que deben llevarse acabo; un consultor externo podría evitarevaluaciones sesgadas y soluciones in-fluidas por la cultura actual de la organi-zación. Después se indica la forma enque será dirigido el cambio, a través de lafase de planificación y análisis; se definenmetas de cambio cuantitativas y verifica-bles, para que la evaluación futura deléxito del cambio pueda llevarse a cabo.En este punto se establecen las estrate-gias de cambio y se procede a su ejecu-ción, para lo cual es necesario que losmiembros de la organización modifiqueno eliminen determinadas conductas. Lue-go, la evaluación de los resultados deter-minará en qué medida los objetivos fue-ron alcanzados y si es necesario realizarajustes a las estrategias de cambio o de-sarrollar nuevas. El proceso finaliza conel recongelamiento de las conductas para

que se conviertan en un componente per-manente de la cultura de la organización.

Estos mismos autores (Hodge et al.,2003) indican que es posible introducircambios en las metas y estrategia de la or-ganización, en las personas, productos yservicios, tecnología, cultura y en su es-tructura y diseño. Hacen hincapié en queuna modificación en una de las áreas, se-guramente lo requerirá en alguna o variasde las otras. Durante un cambio en el dise-ño del trabajo y al definir las tareas que de-ben realizarse así como los resultados quese esperan de ellas, es necesario determi-nar el momento en que deben realizarse;es posible encontrar que se requiera contarcon trabajadores durante más o menos ho-ras que antes y/o pueden variar los días dela semana en que son requeridos, trayendocomo consecuencia la modificación de losturnos de trabajo actuales para un conjuntode actividades en particular.

De acuerdo a Böhrt (2001), es nece-sario prever las reacciones ante el cambio,así como sus posibles consecuencias, in-dependientemente de lo irracionales quepuedan parecer, para establecer estrate-gias que permitan mitigarlas o evitarlascompletamente. Según este mismo autor,al modificar las condiciones laborales, losprocedimientos, el espacio de trabajo, ocualquier otro componente del diseño deltrabajo (como el horario o turno de traba-jo), las personas muestran un comporta-miento de resistencia.

4. La resistencia al cambio

Puede definirse como la reacciónnatural de los individuos y los sistemassociales originada de la necesidad por

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una situación relativamente estable (Ben-nebroek, 2003). Algunos estudiosos lehan dado a la resistencia una connota-ción negativa, describiéndola como unconjunto de fuerzas que obstruyen los es-fuerzos de los líderes; sin embargo, otroshan descrito su lado positivo y la conside-ran una fuente importante de informaciónque permite ejecutar el cambio de formaexitosa (Szabla, 2007).

La resistencia puede ser abierta einmediata. Sin embargo, la forma más pe-ligrosa es la implícita o encubierta, en lacual los individuos que no se sienten có-modos con la situación solicitan trasla-dos, renuncian, descuidan el trabajo re-duciendo de forma evidente la calidad delresultado, incrementan su ausentismo,pierden la motivación y la lealtad hacia laorganización (Robbins, 2004).

Sobre sus causas, en el Cuadro 2se resumen las relacionadas con el indivi-duo y las organizacionales. La resistenciaal cambio puede manejarse y mitigar suscausas. Kotter y Schlesinger (2008:130),proponen seis tácticas para que los agen-tes de cambio manejen la resistencia:

� Educación y comunicación: comu-nicar las ideas en discusiones perso-nales, memorandos, presentaciones agrupos, los cuales permiten que los in-dividuos afectados por el cambio en-tiendan la necesidad de éste y su lógi-ca. Es muy útil cuando la resistenciaes por la falta de información; sin em-bargo, requiere que el agente de cam-bio tenga la confianza de aquellos quese resisten.

� Participación e inclusión: involucrara quienes se pueden ver afectados enel diseño y la implementación del cam-

bio; es necesario que el agente decambio escuche a los demás e incluyasus ideas y sugerencias en el plan decambio, de forma que se sientan com-prometidos con el éxito del proceso.Requiere mucho tiempo para involu-crar a todas las personas y no puedeaplicarse a cambios que deben reali-zarse de forma inmediata. Es posibleque la solución que se obtenga seapobre, si no se maneja el proceso cui-dadosamente.

� Facilitación y apoyo: si se percibemiedo y angustia en los miembros dela organización, la capacitación lespermitirá adquirir nuevos conocimien-tos y habilidades. También se puedepremiar al individuo con tiempo libreluego de un período de gran demanda.Su principal desventaja es que requie-re gran cantidad de tiempo e inversióneconómica y aún así no se garantiza eléxito.

� Negociación y acuerdo: consiste enofrecer incentivos a quienes se resis-ten al cambio de forma activa o pasiva.Es muy útil cuando se determina quealguien va a perder algo de valor comoresultado del cambio, pero debido a supoder en la organización puede ser unfactor de resistencia determinante.

� Manipulación y cooptación: es eluso selectivo de la información, seoculta parte de ella o se crean rumoresfalsos, influyendo en la estructuraciónde eventos. La cooptación consiste endar a un individuo, o al líder de un gru-po, un rol en el diseño del cambio deforma de obtener su apoyo, aún cuan-do realmente no se desea su consejo.Aunque esta táctica puede ser menos

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Cuadro 2Causas de la resistencia al cambio

Causa/ Fuentede Resistencia

CausaEspecifica

Caracteristicas

DEL INDIVIDUORobbins (2004) y Kottery Schlesinger (2008)

Hábitos Los seres humanos crean hábitos o respuestas programadaspara enfrentar situaciones que viven de forma frecuente. Cuan-do un cambio toma lugar, la inclinación a responder de la formaacostumbrada da origen a una resistencia.

Malentendidoso falta de confianza

Cuando las personas no conocen o no entienden las implicacio-nes del cambio, pueden percibir que la pérdida será mayor a laganancia y resistir el cambio. Esta situación se presenta común-mente cuando no existe confianza entre el agente de cambio yquienes se verán afectados por el.

Miedo a lodesconocido

Las personas resisten el cambio cuando creen que no serán ca-paces de desarrollar las habilidades y conductas que serán re-queridas.

Factoreseconómicos

Está muy ligado con el miedo a lo desconocido ya que en situa-ciones en las que el ingreso de la persona depende de su pro-ductividad, los cambios en las tareas o rutinas pueden causarpreocupación de tipo económico si la persona no cree ser capazde ejecutar las nuevas tareas de forma adecuada.

Baja toleranciaal cambio

Los seres humanos tienen una habilidad de cambio limitada yvaría de persona en persona. Las organizaciones pueden re-querir cambios de forma inesperada y rápidamente y algunaspersonas son incapaces de cambiar sus actitudes y conductas ala velocidad que requieren sus organizaciones. Esto puede lle-var a un individuo a resistir un cambio aún cuando entiende quepuede ser beneficioso a nivel personal y organizacional.

Seguridad einteresespropios

Si una persona percibe que perderá algo de valor como resulta-do del cambio, se enfocará en sus propios intereses y no en losde la organización, y defenderá lo que considera valioso enfren-tándose al cambio. Algunas personas se resisten al cambiopara proteger su imagen personal, ya que consideran que cam-biar es admitir que sus decisiones o creencias pasadas eranerróneas.

Procesamientoselectivo de la

información

Los individuos tienen una percepción del mundo y procesarán lainformación ignorando aquello que contradice sus percepcio-nes de forma que estas queden intactas.

DE LA ORGANIZACIÓNRobbins (2004) yHannan y Freeman(1984, citado porOtero, 2002)

Inerciaorganizacional

Causada por mecanismos y estructuras formales dentro de lasorganizaciones que buscan estabilidad [Robbins (2004)]. Lainercia es alta cuando la velocidad de reorganización de las es-tructuras es menor a la velocidad con que cambian las condicio-nes del entorno [Hannan y Freeman (1984, c.p. Otero, 2002)]

Inercia grupal Originada por las regulaciones y reglas (formales e informales),restringe el cambio aún cuando los individuos que conforman elgrupo deseen cambiar

Alcance que seda al cambio

Si es aplicado sólo a un subsistema tenderá a ser anulado porlos sistemas mayores.

costosa que las otras, es necesario te-ner cuidado para que aquellos que sonobjetos de la cooptación no descubranque están siendo engañados, ya quese puede obtener una respuesta des-favorable que aumente aún más la re-sistencia.

� Coerción explícita e implícita: con-siste en obligar, implícita o explícita-mente, a que se acepte el cambio através de amenazas (despido, transfe-rencias, o pérdida de beneficios). Re-quiere que el agente de cambio tengaun poder considerable y es peligrosaporque la gente se resentirá ante loscambios forzados; sin embargo, seríala única opción cuando el cambio seaimpopular sin importar la forma en quese maneje.

Estas tácticas pueden y deben sercombinadas de acuerdo a la situaciónque se enfrenta para obtener resultadospositivos, y es un error común que losagentes de cambio utilicen siempre lamisma táctica independientemente de lasituación que se presenta.

Para manejar la resistencia al cam-bio adecuadamente en un grupo organi-zacional primero hay que conocer si exis-te o no García (2005), presenta una he-

rramienta o instrumento para el diagnósti-co del nivel de resistencia al cambio, queconsidera tanto el aspecto técnico comoel aspecto humano del mismo, y utilizacomo premisa la teoría de campos defuerza de Kurt Lewin. Plantea la necesi-dad de realizar mediciones en función delas personas involucradas o afectadaspor el cambio, tales como los individuos ogrupos con poder para sancionar o legiti-mar los procesos de cambio, los agentesde cambio y quienes tienen que incorpo-rar a sus prácticas los nuevos procesos,métodos o herramientas definidos comoresultado del proceso de cambio (blancosde cambio), siempre evaluando los facto-res de resistencia ligados al individuo y ala organización.

Según García (2009), la herra-mienta está concebida para ser aplicadaa muestras grandes, pero puede servir deguía para la elaboración de una herra-mienta que permita determinar el nivel deresistencia al cambio en grupos peque-ños de individuos, por lo que es aplicableen casos como el investigado.

Sobre la resistencia al cambio dehorario o a trabajar por turnos, Nogareday Nogareda (1997) en un estudio realiza-do en enfermeras que trabajan bajo esta

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Causa/ Fuentede Resistencia

CausaEspecifica

Caracteristicas

Amenaza a laexperiencia de

los gruposespecializados

Es la que perciben los individuos ante un cambio de los patronesde la organización. La modificación de procesos de toma de de-cisiones implica redistribución del poder, que puede ser consi-derada como desafío a las relaciones establecidas existentes.

Amenaza percibidapor distribución

de recursos

La amenaza percibida por quienes se benefician de la forma ac-tual en que se distribuyen los recursos, ya que el cambio puedeafectar las distribuciones futuras


Cuadro 2. Causas de la resistencia al cambio (Continuación)

modalidad, indican que los aspectos rela-cionados con la organización del trabajodeben ser considerados durante una eva-luación que busca encontrar las posiblescausas de resistencia a la modificacióndel horario de trabajos, de un esquemaregular a un esquema por turnos, princi-palmente cuando los afectados tenganexperiencia en esta forma de trabajo, sa-tisfactoria o no, que puede influir en elcaso que está siendo estudiado.

Así mismo, Nogareda y Nogareda(1998) presentan algunos criterios quepermiten evaluar el trabajo por turnos, encuanto a factores tales como variablesasociadas a la falta de sueño, problemasasociados a la salud física y mental, vidafamiliar y social, factores de personalidady contexto laboral. Aunque este últimotrabajo está enfocado en la evaluación deun esquema por turnos en funcionamien-to, es posible estudiar la percepción delos empleados sobre estas variables antela propuesta de implantación de un es-quema de horarios por turnos, ya quepuede apoyar la búsqueda de las causasde una posible resistencia al cambio.

5. Trabajo por turnos entrabajadores de base de datosbancarias: un estudio de caso

La organización objeto de estudioes un instituto bancario de capital 100%venezolano que se encuentra entre losprimeros diez lugares en el ranking deVenezuela de bancos comerciales y uni-versales (Medina y Borgucci, 2005). Lagerencia de esta institución desea que losincidentes que se presenten, y que afec-tan el ciclo de la producción, tengan unefecto mínimo y sean resueltos dentro del

tiempo meta definido. Para cumplir coneste objetivo de forma exitosa propuso laimplementación de un esquema de traba-jo por turnos, para los departamentos queactualmente laboran en la jornada ordina-ria definida para el personal administrati-vo y técnico, la cual consiste en un únicoturno de 08:00AM a 04:30PM de lunes aviernes. La propuesta consistió en la sus-titución del único turno actual por dos tur-nos que permitan disponer de personalen el lugar de trabajo desde las 06:00AMhasta las 10:00PM de lunes a viernes,mediante la siguiente jornada: un turnode 06:00 AM a 02:00 PM y el otro de 02:00a 10:00 PM.

La propuesta requería implementar-se inicialmente en el departamento debase de datos, encargado de garantizar laintegridad, confidencialidad y disponibili-dad de los datos almacenados en los dife-rentes sistemas de gestión de bases dedatos de la organización. Una vez plantea-da, los gerentes superiores al departa-mento de bases de datos, percibieron in-comodidad e incertidumbre en el personaldel mismo en cuanto a abandonar el es-quema actual de horarios de trabajo.

El estudio de caso persiguió en pri-mer lugar, determinar la existencia de laresistencia percibida al nuevo esquemapor turnos así como sus causas, y en se-gundo lugar, a partir del diagnóstico reali-zado, elaborar un plan de manejo del cam-bio, para facilitar la implementación del es-quema de trabajo por turnos en el departa-mento de bases de datos, que tomara encuenta las necesidades detectadas y sir-viera de apoyo a la gerencia del banco.

El diagnóstico de la situación actualimplicó reuniones previas con la gerenciainmediata superior del grupo de trabajo,

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con el objeto de conocer la retroalimenta-ción recibida por parte del personal encuanto a la propuesta de implementaciónde turnos de trabajo y, en particular, iden-tificar los aspectos que llevan al personalsupervisor a considerar que existe resis-tencia al cambio en este personal.

La información suministrada en di-chas reuniones permitió diseñar un guióno guía para una entrevista estructurada(de acuerdo a lo establecido por Kerlingery Lee, 2002) con veintidós (22) pregun-tas, principalmente reactivos o preguntasde tipo abierto y otras de alternativa fija.Algunas buscaban evaluar los factoresde resistencia descritos por García(2005) y otro grupo la percepción de losmiembros del departamento hacia losfactores descritos por Nogareda y Noga-reda (1997; 1998). Finalmente, se incor-poraron preguntas para evaluar los as-pectos mencionados por los gerentes enlas reuniones previas. Esta guía de entre-vista fue revisada por tres jueces exper-tos en diseño de instrumentos.

La entrevista fue realizada a losdoce (12) miembros del departamento enlas instalaciones de la empresa; no sehizo en los puestos de trabajo para evitarque fueran interrumpidos por solicitudesde trabajo. La mayor parte de los trabaja-dores entrevistados tiene edades com-prendidas entre los 30 y 34 años o entre45 y 49 años (64%), son casados (75%),de sexo masculino (75%), con hijos(67%), sólo en edad escolar (33%) o cur-sando secundaria (25%). La mayoría deestos empleados (67%) ha prestado ser-vicio en la organización y se ha manteni-do en el cargo actual durante menos dedos años y medio. El resto tiene más de

cuatro años en la organización o en elcargo, y los de mayor antigüedad sóloseis años. Están distribuidos igualitaria-mente para trabajar en las tres platafor-mas de bases de datos de la organización(cuatro en cada una).

Los resultados encontrados encada una de las categorías identificadasal analizar las respuestas dadas a la en-trevista y los datos demográficos registra-dos durante el diagnóstico, se dispusie-ron en tablas de frecuencia y porcentaje.Con la finalidad de identificar los factoresde resistencia o variables de los entrevis-tados con diferencias estadísticamentesignificativas, se aplicó la prueba no para-métrica Chi-cuadrado (�²), que segúnSiegel y Castellan (1995), es el tipo deprueba adecuada cuando el tamaño de lamuestra es pequeño y se aplica a datosclasificatorios (categorías) medidos enescala nominal, condiciones que se pre-sentan en este estudio. Se muestran sóloaquellas variables en donde se encontra-ron asociaciones estadísticamente signi-ficativas según el resultado de la prueba.

Entre los hallazgos relevantes deldiagnóstico, vale destacar:

� Los entrevistados indican que no fue-ron consultados al momento de defi-nir las bandas horarias de los turnos,ni participaron en el diseño del esque-ma de turnos propuesto. Así mismo,opinan que la organización no ha con-siderado posibles efectos de su im-plementación, como la dificultad paracoordinar compartir puestos de traba-jo, imposibilidad de garantizar pre-sencia del personal en los dos turnos(por vacaciones o enfermedad, yaque la institución no ampliará la plan-

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tilla de doce trabajadores) comunica-ción como equipo de trabajo, servi-cios de alimentación y seguridad delpersonal en horas en las que no tra-baja más personal ni se dispone deesos servicios.

� La mayoría (83%) considera que elnuevo esquema de turnos propuestodebe ser modificado, sobre todo en lode compartir puestos de trabajo yequipos, ya que alguna actividad quese esté realizando en un turno no po-dría ser continuada por el empleadoque se incorpora al siguiente turno, yaque implicaría entrega de contrase-ñas y otros datos de usuario de red, locual es contraindicado por seguridadde información.

� La totalidad indicó que no se hanplanteado recompensas al personalpara aceptar trabajar en uno de losturnos propuestos y tampoco las con-sideran necesarias, ya que debe seruna decisión personal si las condicio-nes solicitadas por cada uno de ellosestán dadas.

� La mayoría (más del 50%) consideraque su trabajo no se verá impactadopor la implementación del esquemade turnos planteados. Cuatro (4) en-trevistados consideran que el esque-ma de trabajo por turnos propuestoimpactará negativamente su trabajosi trabajan en el turno de 2pm a 10pm,debido al “trabajo solitario” o “asigna-ción de trabajo de menor dificultad”.

� Los entrevistados trabajan sobre-tiempo de forma regular (después delas 4:30 pm) y consideran que el es-quema de turnos incidiría en la canti-dad de sobretiempo trabajado, cau-

sando una disminución del númerode horas trabajadas producto de jor-nadas adicionales, ya que como per-sonal en sitio en un turno cubriránparte del horario que actualmentecumplen como personal de guardia,por lo que sus intereses personalesse verán afectados negativamente.

� 67% considera que su rutina familiarse verá afectada de forma negativaen caso de trabajar en alguno de losturnos propuestos.

� 83% afirma que sólo trabajar en el tur-no de 2pm a 10pm afectaría de formanegativa su vida social, ya que prácti-camente eliminaría la posibilidad derecreación de lunes a viernes.

� El 83% considera que trabajar encualquiera de los turnos pudiese serfavorable para ellos ya que permitiría“reducción del sobretiempo realiza-do” o “mayor tiempo libre por trabajarfuera de horas pico”. Otros aspectosmencionados fueron: “continuar estu-dios” de post-grado, “realizar otra ac-tividad productiva” y “pasar más tiem-po con su familia e hijos”.

� Los aspectos necesarios señaladospara aceptar trabajar en uno de losturnos propuestos fueron disponibili-dad de estacionamiento y/o transpor-te y alimentación. La mayoría indicóque para el turno nocturno, el puestode estacionamiento debe ser asigna-do en el mismo edificio de la sedeprincipal, por razones de seguridadpersonal y de los equipos de compu-tación y telefónicos asignados duran-te el turno. Otra opción sería garanti-zar el transporte Hogar-Empresa(para el turno de 6am a 2pm) y Em-

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presa-Hogar (para el turno de 2pm a10pm).

� La mitad está dispuesta a trabajar enalguno de los turnos propuestos. Adi-cionalmente, ninguno considera con-veniente implantar turnos rotativos nidesea trabajar bajo ese esquema. Delos que sí están dispuestos, cuatro (4)prefieren el turno de 6am a 2pm, dos(2) de ellos de la plataforma SQL Ser-ver (aplicación para el manejo de basede datos de la empresa Microsoft),uno (1) de la plataforma ORACLE(aplicación para el manejo de base dedatos de la empresa Oracle) y uno (1)de la plataforma DB2 (aplicación parael manejo de base de datos de la em-presa IBM). Los otros (2) empleadosprefieren el turno de 2pm a 10pm, uno(1) de ellos de la plataforma SQL Ser-ver y el otro de la plataforma ORACLE.

La prueba Chi-cuadrado determinóla asociación estadísticamente significa-tiva sólo entre las variables estado civil yafectación de la rutina y/o vida familiar,plataforma con la que se trabaja y afecta-ción de intereses personales, presenciade hijos y afectación de la rutina y/o vidafamiliar, y entre tener hijos y disposiciónpara trabajar en alguno de los turnos pro-puestos. Cabe acotar que la muestra era

muy homogénea, por lo cual en varios ca-sos no se pudo realizar el cálculo del coe-ficiente de asociación (�²).

En la Tabla 1 se observa la relaciónentre el estado civil y la afectación de lavida y/o rutina familiar. Los entrevistadossolteros consideran que no se verán afec-tados por los turnos propuestos. De losnueve (9) entrevistados casados, ocho(8) piensan que la implantación del es-quema de turnos afectará su vida familiar.

Para estas variables la probabili-dad asociada al coeficiente Chi-cuadradofue de 0,005 por debajo del valor críticoestablecido p=alfa=0,05 (ver Tabla 2), locual señala la existencia de diferenciasestadísticamente significativas entre lapercepción de los solteros y casados, encuanto a la forma en la cual el esquemade turnos propuesto afectará su vida y/orutina familiar. Específicamente los solte-ros expresan que no los afectará negati-vamente mientras que los casados sí.

La relación entre el tipo de platafor-ma con la que se trabaja y la afectación ono de los intereses personales se obser-va en la Tabla 3. Los miembros del equipode la plataforma SQL Server y los delequipo de plataforma DB2 consideranque sus intereses personales puedenverse afectados negativamente. En con-

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Tabla 1Relación estado civil con afectación de la rutina y/o vida familiar

¿Cómo afectará su rutina y/o vida familiar?

Negativamente No les afecta Total

ESTADO CIVIL Soltero 0 3 3

ESTADO CIVIL Casado 8 1 9

Total 8 4 12

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas realizadas (septiembre, 2009).

traste, tres (3) miembros del equipo deplataforma ORACLE piensan que no severán afectados por este cambio, mien-tras que uno sólo uno (1) de ellos expresóque se verá afectado negativamente.

En la Tabla 4 se observa que la pro-babilidad asociada en la prueba fue de0,018 por debajo del nivel crítico estable-

cido de 0,05 , lo que indica que existen di-ferencias significativas entre la platafor-ma de base de datos en la que se trabajay considerar que se pueden ver afectadossus intereses personales con el esquemade turnos propuestos; específicamentelos trabajadores de la plataforma ORA-CLE indicaron que no se verán afectados

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Tabla 2Chi-cuadrado para estado civil con afectación de la vida y/o intereses

personales por la implantación de un nuevo esquema de turno


Tabla 3Relación plataforma con afectación de los intereses personales

por la implantación de un nuevo esquema de turno

Tabla de contingencia

¿Cómo considera usted que puede verseafectados sus intereses personales si se

implanta el esquema de turnos propuesto?

Negativamente Ni positivamente,ni negativamente

Total

PLATAFORMA SQL 4 0 4

PLATAFORMA ORACLE 1 3 4

PLATAFORMA DB2 4 0 4

Total 9 3 12Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas realizadas (septiembre, 2009).

positivamente ni negativamente, mien-tras que los de las otras dos plataformasopinaron que será negativamente. El per-sonal de ORACLE señaló que la cantidadde trabajo que tiene en su plataforma essuficientemente alta como presencial;también piensan que tendrán un ingresosuficientemente alto a pesar de trabajaren el esquema de turnos y por lo tanto nose verán afectados negativamente por elcambio.

En la Tabla 5 se muestra la distri-bución de los entrevistados por presen-cia de hijos y afectación de la rutina y/ovida familiar. Los entrevistados con hi-jos manifiestan que ésta se vería afecta-da negativamente de implantarse el es-quema de horarios, mientras que losque no tienen hijos consideran que noserá afectada.

En la Tabla 6 se indica que la pro-babilidad asociada al coeficiente chi-cua-drado fue de 0,001 (p=alfa=0,05), lo cualseñala la existencia de diferencias esta-dísticamente significativas entre la per-cepción de los entrevistados con hijos y

sin hijos, en cuanto a la forma en la cual elesquema de turnos afectará su vida y/orutina familiar.

La Tabla 7 muestra la distribuciónde los entrevistados por presencia de hi-jos y disposición para trabajar en algunode los turnos propuestos. Seis (6) de losentrevistados con hijos no están dispues-tos a trabajar en alguno de los turnos pro-puestos. Los entrevistados sin hijos estándispuestos a trabajar en alguno de los tur-nos propuestos.

En la Tabla 8 se observa el valorarrojado en la prueba aplicada a las varia-bles presencia de hijos y disposición a tra-bajar en una de los horarios propuestos. Laprobabilidad asociada a esta prueba fue de0,014, la cual está por debajo del nivel críti-co establecido de 0,05, es decir que existendiferencias estadísticamente significativasentre los entrevistados que tienen hijos ylos que no en cuanto a la disposición a tra-bajar en el esquema de turnos.

En conclusión, el diagnóstico per-mitió determinar que los factores o cau-sas de resistencia al cambio predominan-

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Tabla 4Chi-cuadrado para tipo de plataforma con afectación de los intereses

personales por la implantación de un nuevo esquema de turno


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Tabla 5Relación presencia de hijos con afectación de la rutina y/o vida familiar


¿Cómo afectará su rutina y/o vida familiar?

Negativamente No les afecta Total

TIENE HIJOS Sí 8 0 8

TIENE HIJOS No 0 4 4

Total 8 4 12Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas realizadas (septiembre, 2009).

Tabla 6Chi-cuadrado para hijos con afectación de la rutina y/o vida familiar


Tabla 7Relación entre tener hijos con disposición para trabajar

en uno de los esquemas propuestos.


¿Está usted dispuesto a trabajar en algunosde los turnos propuestos?

Sí No Total

TIENE HIJOS Sí 2 6 8

TIENE HIJOS No 4 0 4

Total 6 6 12


tes en este grupo son: malentendidos ofalta de confianza (por no haber comuni-cado el cambio), factores económicos(los relacionados con no percibir ingresospor sobretiempo trabajado), seguridad eintereses propios (necesidad de serviciosde transporte y alimentación, afectaciónde la vida o rutina familiar y social), y ame-naza a la experiencia de los grupos espe-cializados de la organización (compartirpuestos de trabajo o contraseñas concompañeros de trabajo).

Para subsanar los aspectos encon-trados en el diagnóstico, se propone unplan que incluye las acciones que deberealizar la gerencia de la institución ban-caria con el objetivo de que conllevan a:

� Mitigar los factores de resistencia alcambio asociados a la implantacióndel esquema de turnos propuesto parael personal del departamento de basede datos.

� Presentar a la gerencia del área los re-sultados del diagnóstico efectuado.

� Recomendar soluciones a algunos delos problemas potenciales asociadosa implantar el esquema de turnos, ycontrolar sus efectos en la ejecuciónde las actividades diarias; así como,opciones de modificación del esque-ma para facilitar la aceptación delcambio.

� Promover la aplicación de las tácticasdescritas por Kotter y Schlesinger(2008) para atenuar los factores de re-sistencia al cambio identificados.

Este plan fue validado por la geren-cia del área y recibió el visto bueno parasu implementación, a continuación su es-tructura:

Sesión No. 1Propósito: Plantear a la organiza-

ción las posibles soluciones a las inquie-tudes del personal, indicando sus venta-jas y desventajas, de forma que sirvan debase para las siguientes sesiones. No seconsidera la toma de decisiones en estasesión.

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Tabla 8Chi cuadrado para hijos con disposición para trabajar

en uno de los esquemas propuestos


Objetivos: Presentar a la gerenciadel área soluciones a algunos de los pro-blemas potenciales que el personal iden-tificó durante el diagnóstico, que podríanpresentarse ante la implantación del es-quema de turnos propuestos, y sus posi-bles consecuencias, así como propues-tas para la modificación del esquema pro-puesto, a fin de facilitar la adopción delcambio por parte del personal.

Participantes: Consultor, Jefe deDepartamento y Gerente del área.

Procedimiento:1. En una reunión analizar las ven-

tajas y desventajas de las posibles solu-ciones a las inquietudes del personal encuanto a los servicios de alimentación,transporte y/o estacionamiento. Estas so-luciones sirven de base a sesiones poste-riores con el personal del Departamento.

1. 1. En cuanto a la alimentación,para las personas que tomen el turno de2pm a 10pm (o cualquier franja que se es-tablezca con horas nocturnas), la organi-zación podría:

� Proveer un servicio en el lugar de tra-bajo.

� Cubrir los costos en los que incurra elpersonal por este concepto en formade viáticos fijos o contra reembolso.Es importante tomar en consideraciónque, si se abandonan las instalacionesdel Banco para trasladarse y adquiriralimentos, disminuye el tiempo en quese cuenta con personal en el lugar detrabajo.

1.2. Sobre el transporte y/o estacio-namiento, si no se dispone de puesto deestacionamiento dentro del edificio enque laboran, la Organización podríaadoptar alguna de las siguientes solucio-

nes para garantizar el traslado seguro ho-gar-trabajo o trabajo-hogar del personal:

� Asignar un puesto de estacionamientoen el edificio.

� Proveer un servicio de transporte, de-pendiendo del turno en que se trabaje.

Recomendar a quienes trabajen enel turno de 2pm a 10pm el uso de algúnestacionamiento público cercano y bus-carlo a las 5pm, cuando se libera el acce-so al estacionamiento del edificio delBanco; sin embargo, es importante tomaren cuenta, que si el personal debe aban-donar las instalaciones al trasladarsepara mover su vehículo de un estaciona-miento cercano al Banco, disminuye eltiempo en que se cuenta con personal enel lugar de trabajo.

1.3. En relación al diseño de los tur-nos, se podría adoptar alguna de las si-guientes propuestas:

� No establecer turnos durante todo elaño, sino en periodos en que es nece-sario contar con personal en horarioextendido, tales como: navidad, se-mana santa, carnavales o cualquierotro periodo en que el nivel de requeri-mientos, la criticidad de los proyectoso el aumento de transacciones porparte de los clientes del Banco, requie-ran personal en horario extendido,Esto puede facilitar que algunos em-pleados trabajen en los turnos pro-puestos al tener la seguridad de queserá sólo por periodos específicos.

� Modificar la franja horaria para permitirla salida del segundo turno una o doshoras antes de las 10pm. Este cambiosignificaría solapar las jornadas, por locual no se podrían compartir los pues-tos de trabajo tal y como plantea la Or-

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ganización, pero podría hacer másatractivo tomar un turno que incluyahoras de la tarde y horas de la noche.

� Eliminar la restricción que estableceque por cada persona que trabaje en elturno de la mañana debe haber unapersona en el turno de la tarde, permi-tiendo así que quien desea trabajar enalguno de los nuevos turnos lo haga, yaque se aumentará la ventana de aten-ción con personal en el lugar de traba-jo, evitando por supuesto, un desbalan-ce muy marcado en el número de per-sonas trabajando en cada turno.

1.4. Para el aspecto familiar sepuede:

� Dar prioridad al personal con hijospara el disfrute de vacaciones en pe-riodos vacacionales escolares.

� Dar un día libre, quincenal o mensual,a los empleados que tomen el turnotarde-noche, de forma que estos dis-pongan de tiempo para su familia.

1.5. Durante las entrevistas pre-empleo presentar a los aspirantes laspropuestas de horario y conocer su dis-posición a trabajar en estas. Si la necesi-dad de cubrir los turnos propuestos esalta, se deben ofrecer sólo a los aspiran-tes solteros sin hijos e incluir dentro delperfil de candidatos esta condición.

Duración: Esta sesión tendría unaduración aproximada de ciento veinte(120) minutos.

Sesión No. 2Propósito: Reducir los niveles de

ansiedad que pueden presentarse en elpersonal por no conocer las razones quellevan a la Organización a plantear elcambio en los horarios de trabajo y cómose verán impactados. Mantener o au-

mentar los niveles de compromiso y leal-tad de los empleados hacia la Organiza-ción, al saber que ésta ha considerado elimpacto que puede tener el cambio enellos y ha buscado la forma de beneficiara los empleados que adopten el esquemapor turnos.

Objetivos: Realizar actividadesque permitan poner en práctica la tácticade “educación y comunicación” propues-ta por Kotter y Schlesinger (2008), paraatenuar los factores de resistencia alcambio, informando al personal pertene-ciente al departamento de base de datossobre diversos aspectos del cambio pro-puesto y sobre el departamento.

Participantes: Consultor, miem-bros del Departamento, Jefe de Departa-mento y Gerente del área.

Procedimiento:2.1. Comunicar y explicar:

� Los objetivos del área y, si es necesa-rio, definir los objetivos de cada grupode trabajo de acuerdo a la plataformaque administra.

� El rol de cada miembro del grupo en eldepartamento y cómo las actividadesque realiza apoyan el cumplimiento delos objetivos. Si los roles no están defi-nidos, se recomienda ejecutar una se-sión adicional para realizar una inter-vención, aplicando la técnica de análi-sis de rol descrita por French y Bell(1996), con la finalidad de aclarar lasexpectativas del rol y las responsabili-dades de cada miembro del equipo.

� La manera en que la implantación deltrabajo por turnos apoyará el cumpli-miento de los objetivos. Presentar lasestadísticas y/o indicadores de cum-plimiento de objetivos, tanto los valo-

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res actuales como los esperados. Estopermitirá que el personal no considereel cambio como un capricho.

� Los beneficios o ventajas adicionalespara el empleado, como son la dismi-nución del número de horas que elpersonal de guardia debe estar a dis-posición de la organización, y del tiem-po de traslado hogar-trabajo-hogar alno realizarse en horas pico de tráfico.

� Los resultados del diagnóstico realiza-do, para permitir que todos manejen lamisma información y cambiar la per-cepción del resto del equipo, haciendoque tengan una visión común de losposibles problemas que se puedenpresentar.

2.2. Ya que se dispone del resulta-do del diagnóstico y se conocen las in-quietudes y los problemas potencialespercibidos por el personal, tales comoproblemas de comunicación entre los tur-nos, dificultades percibidas al compartirel equipo y puesto de trabajo, coordina-ción de reuniones, transporte y alimenta-ción, es necesario que se presenten op-ciones de solución a dichas situaciones yla posibilidad de que se adopte alguna deellas. Esto permitirá evitar la sensaciónde improvisación por parte de la Gerenciay generará confianza en el personal.

� Primero, se mostrará a todos los miem-bros del equipo la información median-te una presentación digital.

� Luego, se debe permitir que losmiembros del Departamento plan-teen sus dudas para su inmediataaclaratoria.

� En caso que no se disponga de la in-formación necesaria para aclarar unaduda, se debe establecer el compro-

miso de responder a más tardar enuna fecha específica y se debe respe-tar dicho compromiso.

Duración: La sesión tendría unaduración aproximada de noventa (90) mi-nutos, según dinámica de la reunión.

Sesión No. 3Propósito: Involucrar a los indivi-

duos en el diseño del cambio y en la bús-queda de soluciones que permitirán laimplantación exitosa del esquema deturnos propuesto, de forma que los indi-viduos se sientan comprometidos con eléxito del proceso.

Objetivos: Realizar actividadesque permitan poner en práctica la tácticade “participación e inclusión” propuestapor Kotter y Schlesinger (2008), para ate-nuar los factores de resistencia al cam-bio, al permitir que el personal de base dedatos realice recomendaciones o pro-puestas sobre como enfrentar o mitigarlos posibles problemas que ellos conside-ran se pueden presentar.

Participantes: Consultor, miem-bros del Departamento, Jefe de Departa-mento y Gerente del área.

Procedimiento:3.1. A través de la intervención de

Junta de Formación de Equipo del GrupoFormal, descrita por French y Bell (1996),se conducirá a los sujetos miembros delequipo a identificar sus debilidades, susaspectos fuertes como individuos y comogrupo (cómo piensan que funciona el gru-po) de forma que haciendo uso de ese co-nocimiento y a través de la técnica de Tor-menta de Ideas, realicen recomendacio-nes sobre cómo enfrentar o mitigar losposibles problemas que ellos consideranse pueden presentar, así como proponercambios al esquema propuesto por la or-

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ganización, que permitirían que mayorcantidad de personas decidan cambiar suhorario a uno de los turnos propuestos.Se deben tomar en cuenta aquellas pro-puestas realizadas durante las entrevis-tas, estas pueden ser presentadas al ini-cio de la sesión para reducir el tiempo ne-cesario para la actividad y realizar sóloajustes menores. Las propuestas realiza-das durante las entrevistas son:

� Ajustar las franjas horarias para per-mitir la salida del segundo turno una odos horas antes.

� Eliminar la restricción que estableceque por cada persona que trabaje enel turno de la mañana debe haber unapersona en el turno de la tarde.

Duración: Esta sesión tendrá unaduración aproximada de ciento veinte (120)minutos. De ser necesario se programa larealización de una sesión adicional.

Sesión No. 4Propósito: El propósito de estas

sesiones es llegar a acuerdos entre elpersonal de Base de Datos y la institu-ción, que faciliten la implantación delesquema de turnos de trabajo propues-tos.

Objetivos: Realizar actividadesque permitan poner en práctica la tácticade “negociación y acuerdo” propuesta porKotter y Schlesinger (2008), descrita en elcapítulo II, para atenuar los factores deresistencia al cambio, al concertar acuer-dos entre las demandas realizadas por elpersonal de Base de Datos y la Instituciónsobre la implantación de un nuevo esque-ma de turnos de trabajo

Participantes: Consultor, miem-bros del departamento, Jefe de Departa-mento y Gerente del área.

Procedimiento:1. Realizar sesiones individuales

con cada uno de los miembros del equi-po, para alcanzar acuerdos que satisfa-gan a ambas partes y faciliten a cada indi-viduo el proceso de adopción de un nue-vo turno de trabajo.

2. Es importante que la Organiza-ción comprenda que el personal tendráque hacer cambios en sus rutinas y por lotanto debe hacer concesiones en algunosaspectos, o modificar condiciones inicial-mente planteadas para facilitar así el pro-ceso de cambio.

3. Si algunos de los trabajadoressolicita trabajar en alguno de los horariospropuestos de forma temporal, para vivirla experiencia y corroborar o cambiar al-guna de las percepciones que tiene conrespecto a trabajar en turnos, la empresadebe permitírselo ya que si la experienciaes satisfactoria aceptará más fácilmentecambiar de turno.

4. Adicionalmente, se debe llegar aacuerdos individuales para compensar lareducción esperada en los ingresos porconcepto de horas extras, ya que la fre-cuencia de éstas pudo implicar una entra-da fija de dinero para algunos trabajado-res. Una forma de compensación puedeser, por ejemplo, el pago de un bono aquienes trabajen en alguno de los turnospropuestos.

Duración: La duración de las sesio-nes no debería superar los sesenta (60)minutos. De ser necesario se programaríala realización de una sesión adicional.

6. Conclusiones

El diagnóstico determinó que en elgrupo estudiado existe resistencia al

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cambio ante la implementación de un es-quema de trabajo por turnos y está rela-cionada con los factores de resistenciapersonales descritos por Robbins (2004)y Kotter y Schlesinger (2008).

Entre los factores de resistenciaidentificados se encuentran los económi-cos, ya que el ingreso mensual del perso-nal se ve incrementado gracias a la ejecu-ción de jornadas diarias de sobretiempo,que se pueden ver reducidas ante la im-plementación de un esquema de horariosque implique la presencia de personal enel lugar de trabajo en horario extendido.Por otra parte, el factor de desconoci-miento o no comprensión de las implica-ciones del cambio, que puede generar lapercepción en el personal de que la pérdi-da será mayor a la ganancia. Se puso enevidencia la existencia de comunicacióninadecuada entre el personal y la geren-cia, dado que las razones para la imple-mentación del cambio no han sido expli-cadas de forma adecuada y que el perso-nal no fue incluido en el diseño del esque-ma de turnos.

La amenaza a los hábitos y la seguri-dad e intereses propios es otro de los facto-res de resistencia. Los entrevistados consi-deran que con la implementación del es-quema de turnos propuesto, se afectaránsus rutinas familiares y sociales y, así mis-mo, se verán privados de ciertos beneficioscon los que cuentan en el horario regular,tales como el servicio de alimentación.

En cuanto al diseño del plan de mi-tigación de los factores de resistencia alcambio se utilizaron sólo las estrategiasde educación y comunicación, inclusión yparticipación, negociación y acuerdo pro-puestas por Kotter y Schlesinger (2008),puesto que se consideraron las más ade-

cuadas ya que crean en el personal senti-mientos de inclusión, compromiso con eléxito del cambio y acuerdos del tipo ga-nar-ganar. Se dejaron de lado las de faci-litación y apoyo, manipulación y coopta-ción, y coerción. La primera de estas re-quería una inversión de tiempo y dineromuy elevada. La manipulación y coopta-ción, de ser descubiertas por el personal,crearían mayor resistencia y su inclusióntendría ciertos riesgos. Por último, no seutilizó la amenaza ya que el perfil del per-sonal que labora en el departamento debase de datos es especializado y muy co-tizado en el mercado laboral, por lo quesería probable su retiro de la Organiza-ción ante una situación de amenaza ochantaje. Además, por ser estrategiasque pueden interpretarse como no éticaspara el manejo de grupos humanos.

7. Recomendaciones

Realizar una evaluación que permi-ta determinar si el plan diseñado contribu-yó a disminuir la resistencia, para así te-ner certeza de la validez del mismo.

A la organización se recomienda,que ante la implementación de algúncambio que pueda tener impacto sobrela personas que allí laboran, las incluyandurante el diseño del mismo, para quedesde un inicio se disminuya el impactode los posibles factores de resistencia alcambio que se puedan presentar, ya quelos individuos sentirán que son tomadosen cuenta por la Organización y estánparticipando de forma activa haciéndoseresponsables por el éxito del cambio y dela Organización.

El plan para la mitigación de los fac-tores de resistencia al cambio, puede ser

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tomado como referencia por todas aque-llas áreas de la Organización en las cua-les se quiera implementar el esquema deturnos propuesto.


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Entrevistas:

García, Gustavo, Profesor UCAB; Caracas 3de abril de 2009.

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Intermediación de conocimiento: proceso dela gestión del conocimiento en cooperativasagropecuarias venezolanas

Flores Urbáez, Matilde*Ramírez Omaña Rosa**

ResumenEn este artículo se analiza la intermediación del conocimiento (subproceso de la gestión de

conocimiento) en cooperativas agropecuarias del municipio La Cañada de Urdaneta, estado Zulia,Venezuela. La investigación fue exploratoria-descriptiva aplicándose la estadística descriptiva. Losprincipales resultados revelan que en la intermediación de conocimiento, los métodos de almacena-miento de conocimiento que poseen las cooperativas son de acceso restringido (intermediación asin-crónica) lo que obstaculiza la socialización del conocimiento entre sus integrantes. Sin embargo,aunque de manera moderada, están presentes elementos de intermediación sincrónica asociados alintercambio de conocimiento tácito, como lo son las reuniones de trabajo.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, intermediación del conocimiento, cooperativas agro-pecuarias.

Knowledge Intermediation: The KnowledgeManagement Process in Venezuelan AgriculturalCooperatives

AbstractThis article analyzes the intermediation of knowledge (a subprocess of knowledge manage-

ment) in agricultural cooperatives in the Municipality La Cañada de Urdaneta, State of Zulia, Vene-

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* Doctora en Ciencias Sociales. Profesora Asociada adscrita a la Unidad Académica Estudiosdel Desarrollo del Departamento de Ciencias Humanas de la Universidad del Zulia. Venezuela.E-mail: [email protected]

** MSc en Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Supervisora del Sistema deInformación Geográfica del Instituto Nacional de Tierras (INTI). Maracaibo, estado Zulia.Venezuela. E-mail: [email protected]

zuela. The research was exploratory-descriptive, applying descriptive statistics. Principle results re-veal that in knowledge intermediation, the cooperatives have restricted access (asynchronic interme-diation) knowledge storage methods, which create obstacles for socializing knowledge among themembers. However, elements of synchronic intermediation are present, although in a moderate man-ner, associated with the exchange of tacit knowledge, as in work meetings.

Key words: Knowledge management, knowledge intermediation, agricultural cooperatives.

1. Introducción

A partir de la entrada en Vigencia laLey Especial de Asociaciones Cooperati-vas, el 18 de septiembre de 2001, en Ve-nezuela se multiplicó la conformación deempresas cooperativas, principalmentemotivadas por los incentivos fiscales(exención de impuestos), créditos flexi-bles y acceso a contratos preferenciales.

Este importante apoyo tiene su ori-gen en la Constitución de la RepúblicaBolivariana de Venezuela (1999), la cualen los artículos 70, 118, 184 y 308 reco-noce el derecho de los trabajadores a or-ganizarse en este tipo de estructura, obli-ga a formular leyes y políticas públicasque favorezcan su creación, funciona-miento y financiamiento, además de de-clarar la obligación que tiene el Estado deprotegerlas y asegurar la capacitación desus socios, la asistencia técnica y el fi-nanciamiento oportuno.

Sustentado en ese mandato consti-tucional, en 2001 se formula la Ley Espe-cial de Asociaciones Cooperativas(LEAC) con el fin de establecer las regu-laciones que se derivan de la Constitu-ción. Tiene carácter de Ley Especial y suobjeto es establecer las normas genera-les para la organización y funcionamientode las cooperativas, disponer los meca-nismos de relación, participación e inte-gración de dichos entes en los procesoscomunitarios con los sectores públicos,

privados y con la economía social y parti-cipativa, constituida por las empresas decarácter asociativo que se gestionan enforma democrática.

A partir de este impulso legal y fi-nanciero, el auge en la creación de coo-perativas es significativamente notorio,pues según la Superintendencia Nacio-nal de Cooperativas (Sunacoop), de 820cooperativas en 1999, pasó a 181.000cooperativas a mediados de 2007.

la LEAC, que las conceptualizacomo asociaciones abiertas y flexibles, dehecho y derecho cooperativo, de la econo-mía social y participativa, autónomas, depersonas que se unen mediante un proce-so y acuerdo voluntario, para hacer frentea sus necesidades y aspiraciones econó-micas, sociales y culturales comunes,para generar bienestar integral, colectivo ypersonal, por medio de procesos y empre-sas de propiedad colectiva, gestionadas ycontroladas democráticamente.

A pesar del pleno apoyo que el Es-tado venezolano le otorga a las cooperati-vas, a través del mandato constitucionalde protección, promoción, capacitación,asistencia técnica y financiamiento a lascooperativas con miras a impulsar la eco-nomía social como fuente generadora deempleo y de bienestar; la LEAC estableceen sus artículos 82 y 85 aspectos relacio-nados con la Superintendencia Nacionalde Cooperativas (Sunacoop) como entecontrolador y fiscalizador.

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Por otra parte, el actual escenarioeconómico y social venezolano y mundialrepresenta un reto para las cooperativas.Su razón social debe ser sustentable, loque implica pasearse por las distintas le-yes, elementos del mercado (oferta, de-manda, equilibrio de mercado), la forma-ción de sus socios, el respeto por el am-biente, la responsabilidad social, entreotros, para ofrecer bienes y servicios aconsumidores que exigen de alta calidady bajos costos.

Para incentivar la producción vene-zolana, para 2005 el Fondo de Crédito In-dustrial (FONCREI), actualmente InstitutoNacional de Desarrollo de la Pequeña yMediana Industria, otorgó 257 millones667 mil bolívares fuertes en créditos a coo-perativas socio productivas de todo elpaís, con un total 235 créditos. Para 2006se otorgaron 369 créditos por una sumade 154 millones 485 mil bolívares fuertes,para un total de 756 empleos directos. En2007 el Fondo otorgó más de 80 mil bolí-vares fuertes en créditos al sector produc-tivo venezolano, de los cuales fueron be-neficiarias más de 400 cooperativas. Loanterior representa una fuerte suma de di-nero en apoyo las políticas de Estado al in-centivo de la producción nacional y el de-sarrollo endógeno (MINCI, 17-03-2008).

Por otra parte, la Comisión de Ad-ministración de Divisas (Cadivi), del 1erode enero al 31 de diciembre de 2007, au-torizó un total de 5.843 millones de dóla-res para la adquisición de alimentos(MINCI, 4-1-2011), lo cual representó unainteresante oportunidad de negocio paralas cooperativas agropecuarias. De las181.000 cooperativas registradas en Ve-nezuela para el año 2007 según cifras deSunacoop, 274 corresponden a coopera-

tivas de ahorro con 125 mil asociados ymanejan recursos por el orden de losochenta millardos de bolívares (Sunaco-op, 26-09-2007).

Estas cifras confirman un fuerteapoyo económico gubernamental quepermite a las cooperativas comenzar concierta ventaja financiera respecto a la em-presa privada, por considerarlas protago-nistas del crecimiento de la economía so-cial del país.

Dada la relevancia de la seguridadalimentaria en las actuales políticas delgobierno venezolano (véase Plan Nacio-nal de Ciencia, Tecnología e Innovación2005-2030 y Proyecto Nacional SimónBolívar 2007-2013), la fuerte inyección derecursos financieros, y el marco jurídicoque respalda a las cooperativas, es muyprobable que se haya incrementado lacantidad de cooperativas en este ramo.

Estas cifras sirven de referenciapara afirmar que estas organizaciones tie-nen un fuerte apoyo económico del Esta-do, que en teoría les permite comenzarcon cierta ventaja financiera respecto a lasempresas privadas. Tomando en cuentala importancia que para el gobierno de Ve-nezuela tiene el sector cooperativista den-tro del crecimiento de la economía socialdel país y dada la relevancia de la seguri-dad alimentaria en las actuales políticasdel gobierno venezolano, queda clara laimportancia de estudiar la gestión del co-nocimiento en cooperativas agropecua-rias, como herramienta organizacionalque puede servir de base para implemen-tar mejoras en los procesos, hacerlos sus-tentables y agregar valor a sus productos yservicios.

En este trabajo se analizó el sub-proceso de intermediación de conoci-

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Intermediación de conocimiento: proceso de la gestión del conocimiento ...Flores Urbáez, Matilde y Ramírez Omaña Rosa _______________________________

miento, el cual es útil para coordinar fac-tores intangibles que facilitan, entre otrascosas, la actualización permanente desus asociados y la revisión de los proce-sos cognitivos que marcan el comporta-miento de los individuos, basados en suscreencias personales.

Este análisis se hará desde las teo-rías de la gestión del conocimiento, par-tiendo del modelo teórico de Koulopoulosy Frappaolo (2000), específicamente.

Esta investigación puede definirsecomo exploratoria porque, aun cuandoexisten estudios empíricos relacionadoscon la gestión del conocimiento en coope-rativas, siguen siendo escasos. Por otraparte, el estudio fue de tipo descriptivo de-bido a que se recolectaron datos sobre di-mensiones o componentes que permitie-ron abordar en detalle el fenómeno a in-vestigar. Se definieron las unidades y su-bunidades temáticas y se recolectó infor-mación sobre cada una de ellas, para asíproceder a describir el fenómeno investi-gado (Hernández y otros, 2006).

Se aplicó como técnica de campo laencuesta y como instrumento una entrevis-ta dialógica de 21 ítems. Las categorías derespuesta fueron preestablecidas para quelos informantes clave pudieran seleccionartanto una, como varias o todas, dependien-do de las características de la organiza-ción. Para el análisis de los datos recolecta-dos se calculó la frecuencia relativa y abso-luta de cada una de las respuestas obteni-das de los informantes clave.

El diseño de la investigación fue no

experimental, de tipo transeccional o

transversal porque se recolectaron datosen un tiempo único, con el propósito deanalizar la gestión del conocimiento encooperativas agropecuarias del Munici-

pio La Cañada de Urdaneta en un mo-mento dado.

La población estuvo integrada pornueve (9) unidades de análisis, represen-tadas por cooperativas agropecuarias,activas, en plena producción, ubicadasen el municipio La Cañada de Urdanetadel estado Zulia. Los informantes clavede cada cooperativa, 15 en total, fueronsocios dispuestos a participar en el estu-dio, tomando en consideración su apertu-ra hacia el suministro de información ydisponibilidad de tiempo.

Debido a la posibilidad de tener ac-ceso a toda la población, no se realizómuestreo sino que se trabajó con la po-blación completa. Esto es lo que Méndez(2002) y Hernández y otros (2006) deno-minan censo.La validez del instrumentoutilizado para la recolección de informa-ción en campo, fue de contenido y se rea-lizó a través del juicio de 5 expertos.

Para complementar la validez decontenido realizada, se les suministraronlos instrumentos a dos socios de una coo-perativa agropecuaria del municipio Je-sús Enrique Losada que no formabanparte de la población de investigación,para verificar que los enunciados y lasinstrucciones se comprendían (prueba pi-loto). Con base a los resultados de la vali-dación de los expertos y de las observa-ciones hechas por los asociados a las co-operativas, se reformuló y posteriormen-te se aplicó el instrumento.

2. El cooperativismo: algunasconsideraciones teóricas

Aunque existen vestigios de rela-ciones cooperativas en épocas más re-motas, esa forma de asociatividad tomó

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fuerza durante la revolución industrial. Elmovimiento cooperativo se originó comouna forma de organización alternativa delos trabajadores, que buscaban solventarsu situación de escasos ingresos, adop-tando para ello una serie de esquemas yprincipios de cooperación (Zabala, 2007;en Bustamante, 2009).

La Rochdale Equitable Pioneers

Society es la institución universalmentereconocida como pionera del cooperati-vismo (Monzón, 2003; en Bustamante,2009). Esta sociedad fue constituida en elaño de 1844, por veintiocho tejedores delas fábricas de Rochdale (Inglaterra) quehabían quedado sin trabajo tras una huel-ga y que unieron esfuerzos para abrir unalmacén, estableciendo para su adminis-tración unas reglas conocidas como losPrincipios de Rochdale o Principios Coo-perativos, los cuales aún tienen vigencia,pues fueron acogidos desde 1937 por laAlianza Cooperativa Internacional –ACI–(Bustamante, 2009).

La ACI es una organización no gu-bernamental fundada en Londres en elaño de 1895, que agrupa a la mayoría deorganizaciones cooperativas en todo elmundo, con el propósito de crear entreellas una red económica internacional ypromover el cooperativismo. La misma,participa en la Organización de las Nacio-nes Unidas (ONU) en calidad de órganoconsultivo. En el año de 1995, en la cele-bración del XXXI Congreso de la ACI lle-vado a cabo en Manchester (Reino Uni-do), los principios cooperativos fueron re-formulados, dando origen a la Declara-ción sobre Identidad Cooperativa en lacual se establecieron los Principios Coo-perativos del Siglo XXI, en los que se defi-nen las cooperativas y se enuncian los

valores y principios sobre los que se sus-tentan estas organizaciones.

De acuerdo con la declaración men-cionada, una cooperativa es “una asocia-ción autónoma de personas que se hanunido de forma voluntaria para satisfacersus necesidades y aspiraciones económi-cas, sociales y culturales en común, me-diante una empresa de propiedad conjun-ta y gestión democrática” (ACI, 1995).

Para cumplir con este propósito,las cooperativas se basan en los valo-res de la autoayuda, la autoresponsabi-lidad, la democracia, la igualdad, laequidad y la solidaridad. De igual modo,los principios que deben seguirse paraponer en práctica dichos valores son: laadhesión voluntaria y abierta; la gestióndemocrática por parte de los asociados;la participación económica de los aso-ciados; la autonomía e independencia;la educación, formación e información;la cooperación entre cooperativas y elinterés por la comunidad (ACI, 1995).

Una cooperativa de trabajo asocia-do (CTA) es una organización sin ánimode lucro, regida por los principios coope-rativos, que vincula el trabajo personal desus asociados y sus aportes para satisfa-cer sus necesidades mediante la produc-ción de bienes o la prestación de servi-cios y les permite participar de manerademocrática en la gestión.

Según la Declaración Mundial so-bre Cooperativismo de Trabajo Asociado,aprobada en 2005, por la Asamblea Ge-neral del Comité Ejecutivo de la Organi-zación Internacional de Cooperativas deProducción Industrial Artesanal y de Ser-vicios (CICOPA), este tipo de organiza-ciones debe tener las siguientes caracte-rísticas básicas:

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� Tener como propósito crear y mante-ner puestos de trabajo sustentables,que generen riqueza, mejoren la cali-dad de vida y promuevan el desarrollocomunitario y local; se basan en la ad-hesión libre y voluntaria de los socios.

� El trabajo debe estar a cargo de lossocios.

� La relación entre el asociado y la coo-perativa se rigen por regímenes con-certados democráticamente, y son au-tónomas ante el Estado y terceros enlo referente al trabajo, la gestión y ladisposición y manejo de los medios deproducción.

De acuerdo con las característicasenunciadas, las cooperativas de trabajoasociado son una forma particular delmodelo cooperativo, con una naturalezajurídica y organizativa especial, que lasdiferencia de otras organizaciones y quetiene repercusiones en el modo de definiry concebir las estrategias.

Al igual que en otros ámbitos de laactividad económica, las cooperativasconstituyen el eje básico de la economíasocial tanto por su importancia empresa-rial como por las características propiasde su organización, que las configurancomo empresas con funcionamiento ygestión democráticos y supeditación a losocial.

Particularmente, las cooperativasagrarias son estructuras asociativas, cuyagénesis está ligada al desarrollo de activi-dades en el ámbito de la producción, el co-mercio, las finanzas y las prestaciones deservicios; todo ello con el fin de mejorar lascondiciones de vida de los productoresagropecuarios en el medio rural. Nacenpara defender los intereses de los peque-

ños y medianos productores, ante las difi-cultades que ha padecido el sector y quese manifiestan recientemente en unabaja obtención de ingresos (rentas), unconstante aumento de los precios de losfactores de producción, y una disminu-ción de las ayudas institucionales o sub-venciones (Fransi et al., 2007).

En estos tiempos de complejastransformaciones, la fórmula cooperativamantiene plena vigencia debido a queuna cooperativa estrechamente ligada asu entorno social y geográfico adquiereun papel importante en el desarrollo eco-nómico de los pueblos y ciudades. Es ne-cesario que en la búsqueda de solucio-nes concretas a los problemas que tienenplanteados las cooperativas, se respetenlos principios cooperativos, puesto que lapérdida de sus señas de identidad haríanmás vulnerables a dichas entidades a lahora de afrontar su futuro.

El escenario estratégico sobre elcual deberán actuar las cooperativasagrarias en un futuro inmediato, está vin-culado a modificaciones de la PolíticaAgrícola Común (PAC) y cambios en elmarco de las negociaciones en la Organi-zación Mundial del Comercio (OMC), loque previsiblemente generará mayoresdesequilibrios territoriales al liberalizar yaumentar la competitividad en los merca-dos agrarios, favorable a la presencia detransnacionales agroalimentarias que ac-túan como oligopolios en el sector pro-ductivo, comercial y de distribución. En lapráctica, fomentar y dar apoyo a las coo-perativas agrarias significa apostar porun desarrollo sostenido del medio rural ensu vertiente económica, social y me-dioambiental (Fransi et al., 2007).

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La complejidad de la situación so-cioeconómica actual plantea la necesidadde que dichas entidades asuman nuevosobjetivos, tales como la mejora de la cali-dad y la conservación del medio ambiente,nuevas estrategias de ventas, diversifica-ción de la producción, gestión del conoci-miento, entre otros. En este último aspectonos enfocaremos en el presente artículo.

3. Enfoques de la gestióndel conocimiento

La gerencia del conocimiento es uncatalizador del aprendizaje colectivo y dela innovación, además de ser relevantepara identificar las condiciones del entor-no que estimulen la acción individual y or-ganizacional en respuesta a condicionesfavorables o desfavorables.

Para autores como Martín Rubio yDe La Calle (2003), la gestión del conoci-miento es la función que planifica, coordi-na y controla los flujos de conocimientoque se producen en la empresa en rela-ción con sus actividades y esenciales.Nonaka y Takeuchi (1995) consideranque la gestión del conocimiento es la ca-

pacidad de la empresa para crear conoci-miento nuevo, diseminarlo en la organi-zación e incorporarlo en productos, servi-cios y sistemas.

Los conceptos anteriormente ex-puestos y sus distintos enfoques se resu-men en el Cuadro 1.

La importancia de la gestión del co-nocimiento para las organizaciones radi-ca en que ésta constituye una herramien-ta para generar valor a todos y cada unode los procesos organizacionales. Distin-tos autores de la literatura especializadaen temas gerenciales, así lo confirman.

Koulopoulos y Frappaolo (2000)consideran que la gestión del conoci-miento es la herramienta fundamentalpara apoyar el crecimiento de las organi-zaciones en función de las condicionescambiantes del entorno, donde lo impor-tante es prepararse para responder acualquier situación no planificada. Todoesto es posible tomando en cuenta queel punto de partida es la sabiduría colec-tiva, el conocimiento de cada uno comoun todo, para lograr la innovación que eslo que finalmente determina la competiti-vidad.

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Cuadro 1Cuadro comparativo: concepto de gestión del conocimiento

Autor Concepto Enfoque

Koulopoulos yFrappaolo(2000)

Apalancamiento de la sabiduría colectivapara aumentar la capacidad de respuesta y lainnovación.

Centrado en la sabiduríacolectiva.

Martín Rubioy De La Calle(2003)

Planificar, coordinar y controlar los flujos deconocimiento en relación con sus actividadesesenciales.

En concordancia con lasactividades esenciales dela organización.

Nonakay Takeuchi(1995)

Crear conocimiento nuevo, diseminarlo en laorganización e incorporarlo en productos,servicios y sistemas.

Aplicación del conocimien-to existente para crear nue-vo conocimiento.


Desde el punto de vista de MartínRubio y De La Calle (2003), la importan-cia de la gestión del conocimiento está enla generación y no en la acumulación deconocimiento. Por su parte, Cope (2001,en Sanguino 2003) apunta a tres proce-sos de gestión del conocimiento: el des-cubrimiento, la codificación y la difusión.En el descubrimiento del conocimiento seamplía la cantidad y calidad de nuestro al-macén de conocimiento a cabo a travésde procesos como la lectura, escritura,conferencias y trabajo en equipo.

El objetivo de la codificación es co-locar al conocimiento en alguna forma en-tendible y organizada, para que pueda serutilizado por todas las personas que nece-siten de él. Los conocimientos explícitosson codificados con mayor facilidad. Sinembargo, por su complejidad y por residiren la mente de las personas, habiendosido desarrollados y asimilados básica-mente por experiencias, la codificación delconocimiento tácito no siempre es posible.Una forma de proveer un mayor acceso aeste tipo de conocimiento es la elabora-ción de un mapa de conocimiento dondese encuentre, dentro de la organización, elconocimiento que se precisa. Este mapaapunta a las personas, documentos, ban-cos de datos, puede ser usado como índi-

ce de conocimiento o como herramientapara evaluar el stock corporativo de cono-cimiento organizativo. La difusión delconocimiento consiste en compartir es-quemas mediante un proceso de interac-ciones de colaboración y retos. Es el pro-ceso de compartir conocimiento cuyo ob-jetivo es ampliar o mejorar el valor y la cali-dad del contenido y no permutar y comer-cializar su valor en el mercado abierto(Cope, 2001; en Sanguino, 2003).

Para Nonaka y Takeuchi (1995) laimportancia de la gestión del conocimien-to se centra en su creación por parte de laempresa, que luego lo transmite a toda laorganización de manera tal que se con-vierta en mejoras de los productos y ser-vicios que ofrecen.

En el Cuadro 2 se resume la impor-tancia de la gestión del conocimiento des-de la perspectiva de los autores anterior-mente señalados.

Para los fines de este artículo, seadopta la postura de Koulopoulos yFrappaolo (2000), tomando en cuenta suinclinación hacia la importancia de la sa-biduría colectiva, la cual deja ver la gene-ración de conocimiento en equipo, puntoclave para el crecimiento de las organiza-ciones de naturaleza cooperativista. Porotra parte, visualizan la importancia de la

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Cuadro 2Importancia de la gestión del conocimiento

Autor Importancia

Koulopoulos y Frappaolo (2000) Herramienta fundamental para apoyar el crecimiento delas organizaciones, tomando como punto de partida la sa-biduría colectiva

Martín Rubio y De La Calle (2003) Valor generado y no acumulación de conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1995) Creación de conocimiento para transmitirlo a toda la or-ganización


gestión del conocimiento como un proce-so organizacional dirigido a crear una cul-tura del compartir, generar, orientar, apli-car y evaluar el conocimiento; esto con lafinalidad de ser aplicado por todos losmiembros de la organización para tomardecisiones asertivas en entornos comple-jos, incrementar la productividad de la or-ganización, así como generar procesos,productos y servicios innovadores.

Este enfoque está en consonanciacon la razón de ser de las empresas coo-perativas y deja ver la necesidad de ge-nerar conocimiento en equipo, punto cla-ve para el crecimiento de las organizacio-nes de esta naturaleza.

4. Modelo de gestión delconocimiento de Koulopoulosy Frappaolo (2000)

Los procesos de la gestión del co-nocimiento de este modelo son: interme-diación del conocimiento, exteriorizacióndel conocimiento, interiorización del co-nocimiento y cognición. Este trabajo for-ma parte de uno más extenso, en el cualse evaluaron todos los subprocesos de lagestión del conocimiento del modelo teó-rico de Koulopoulos y Frappaolo, por lotanto, para poder mostrar la importanciade cada uno en detalle, publicaremos lossubprocesos por separado iniciando conla intermediación del conocimiento. En

este estudio se abordará el proceso de in-termediación de conocimiento.

La intermediación como procesode creación de conocimiento, citando aSanguino (2003), queda claramente es-tablecida en la premisa de que las organi-zaciones son responsables de crear co-nocimiento, facilitar las condiciones quepermitan un ambiente favorable para acti-vidades en grupo y para generar y acu-mular conocimiento a nivel individual.

La intermediación de conocimientodebe promover la conexión entre las per-sonas para que puedan acceder al cono-cimiento, generarlo y además transfor-marlo en innovaciones. Para ello, es im-portante promover la creación de equiposde trabajo y el compromiso con el cambio.Estos equipos deben actuar en un con-texto multidisciplinario, en un clima orga-nizacional que permita incentivar las ca-pacidades de innovación y facilite el de-sarrollo de competencias a partir de la ac-tividad misma de trabajar en equipo.

La gestión del conocimiento comomacroproceso debe asumir la función deproveer a la organización de una platafor-ma que permita conectar a las personascon la fuente del conocimiento a travésdel fomento de relaciones de colabora-ción entre las personas involucradas y,entre otras cosas, la promoción de en-cuentros que permitan compartir el cono-cimiento tácito1 de acuerdo a las necesi-

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1 Se entiende por conocimiento tácito aquel que es muy personal y difícil de plantear a tra-vés del lenguaje formal, por lo que resulta difícil transmitirlo y compartirlo con otros. La in-tuición, las ideas y las corazonadas subjetivas son parte de él. Este tipo de conocimientotiene sus raíces en lo más profundo de las acciones y la experiencia individual, así comoen los ideales, valores y emociones de cada persona (Nonaka y Takeuchi, 1995:7).

dades de cada uno. Esto amerita conocerel perfil de cada individuo para impulsarlos mejores encuentros en términos de ladifusión del conocimiento.

En otras palabras, tal y como lo se-ñalan Koulopoulos y Frappaolo (2000), laorganización debe propiciar un encuentroentre el conocimiento y las personas y co-nectar al buscador de conocimiento conla fuente óptima para ese buscador.

En este contexto los autores plan-tean que la intermediación de conoci-miento puede ser de dos tipos: asincróni-ca y sincrónica.

A. Intermediación asincrónicaSe caracteriza porque la exterioriza-

ción y la interiorización2 no ocurren en for-ma simultánea (asincronía). Aquí cobranimportancia los bancos externos de datos,en los que se clasifica y almacena conoci-miento e información acerca de los propie-tarios del conocimiento y corresponden ala fuente de la cual los individuos extraenconocimiento explícito relevante aún an-tes de que surja una necesidad o proble-ma a resolver dentro de la organización.

Resaltan Koulopoulos y Frappaoloque básicamente la intermediación asin-crónica se basa en identificar los posee-

dores de conocimiento tácito, quienes di-fícilmente acceden a plasmarlo en docu-mentos que puedan ser almacenados yrecuperados en el momento adecuado.El conocimiento explícito es más fácil detransmitir y se puede conseguir con faci-lidad, pero a menudo el conocimiento tá-cito es más valioso para una organiza-ción, por lo tanto, ésta debe impulsar sutransferencia como herramienta podero-sa para mejorar la productividad de la or-ganización.

B. Intermediación sincrónicaEste tipo de intermediación se pre-

senta cuando la exteriorización y la inte-riorización ocurren en forma simultánea.La función primordial de la organizaciónse centra en conectar al proveedor con elbuscador de conocimiento. En este casoel conocimiento no se almacena sinoque se transfiere mediante comunica-ción directa, lo cual es mucho más fre-cuente que ocurra en las agrupacionesinformales de individuos, unidos por uninterés o vocación, como en las comuni-dades de práctica, consideradas como elmecanismo más efectivo para la genera-ción e intercambio de conocimiento den-tro de la organización.

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2 La interiorización del conocimiento, como la define Ruiz (2002), es el fruto del aprendizaje y lovincula directamente con las políticas de formación que se aplican en las organizaciones, orien-tadas a la preparación relacionada con el puesto que desempeña y otras de formación humanay técnica mas generales, en general, todas las actividades que generan aprendizaje continua-mente se convierten en experiencias que ayuda a interiorizar conocimiento sean o no promovi-das por la empresa. La exteriorización desde el punto de vista de Muñoz y Riverola (2003), seconstituye en la materialización del conocimiento y se entiende como su transformación en unaforma que pueda ser manipulada, almacenada, transmitida, recuperada y utilizada fácilmentesin tener que recurrir a la persona que lo originó. Una etapa previa a esta actividad está signadaobligatoriamente por un inventario de conocimientos de la empresa que consiste en la observa-ción de problemas y disponibilidad de conocimiento.

5. Intermediación deconocimiento en cooperativasagrarias del municipioLa Cañada de Urdaneta.

En el municipio La Cañada de Ur-daneta operan nueve cooperativas agra-rias, de su estudio los resultados en tor-no a la intermediación de conocimientoson los que a continuación se presentan:

En relación a la cantidad de posee-dores de conocimiento tácito, los resulta-dos revelan que los 15 entrevistados lo-graron identificar 66 personas poseedo-

ras de conocimiento tácito en sus res-pectivas organizaciones. Tal y como seobserva en la Tabla 1, en las cooperati-vas estudiadas, hay un predominio deposeedores de conocimiento en el áreaagropecuaria, lo cual es lógico dada sunaturaleza. Sin embargo, aunque en me-nor cantidad se identificaron áreas noagropecuarias, es interesante la incor-poración de personas con otros conoci-mientos no asociados directamente conla actividad económica de la organiza-ción pero que contribuyen a su funciona-miento.

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Tabla 1Cantidad de poseedores de conocimiento tácito

Categoría de análisis Categoría de respuesta Frecuencia

Identificación de losposeedores del

conocimiento tácito

Agricultor 66

Salud animal 2

Pastos 1

Manejo de ganadería vacuna 1

Manejo de ganadería ovina 1

Manejo de ganadería porcina 1

Manejo ganadería caprina 1

Enfermería 1

Derecho 1

Mecánico 1

Albañil 4

Compra – venta de alimentos 1

Transporte de carga pesada 1

Mercadeo 1

Lombricultura 1

Ingeniero civil 1

Ventas 1

Cocina 1

TOTAL 66


Aún cuando en la tabla no se expre-sa si el conocimiento de esas personasestá clasificado en bases de datos, másadelante se verá que en algunos sí lo es-tán, pero en bases de datos manuales.Los resultados obtenidos evidencian queen las cooperativas estudiadas está pre-sente uno de los indicadores de la interme-diación asincrónica: la identificación de losposeedores de conocimiento tácito.

Respecto al banco de almacena-miento de datos, Koulopoulos y Frappao-lo (2000) definen un banco externo de co-nocimiento como aquel que almacena in-formación acerca de los propietarios deconocimiento. Cuando un buscador deconocimiento necesita de él, la base deconocimiento puede buscarse y el cono-cimiento relevante se puede extraer.

Sin embargo en las cooperativasestudiadas, tal y como se observa en laTabla 2, las bases de conocimiento iden-tificadas por los entrevistados fueron pre-dominantemente los libros de actas. Estemétodo de almacenamiento no es ade-cuado debido a que los libros de actasson de acceso restringido. Otra limitanteencontrada, está en que una parte impor-tante de los entrevistados respondieron

que el conocimiento se almacena en lamente de las personas, lo que obviamen-te presenta problemas, pues es difícil ob-tener y depende de la voluntad del posee-dor para transferirlo a quien lo solicite.

A pesar de lo anterior, el hecho deque haya cooperativas que utilicen guíasde trabajo, libros de diario y cuadernos denotas para almacenar conocimiento, re-presenta un aspecto positivo, debido aque los mismos son más accesibles paralos asociados. Solo en este caso los re-sultados coinciden con la propuesta deKoulopoulos y Frappaolo en cuanto a lapresencia de intermediación asincrónica.

Asimismo, Koulopoulos y Frappao-lo (2000) señalan que en una organiza-ción es mucho más común la transferen-cia de conocimiento explícito a través debases de datos que la transferencia deconocimiento tácito mediante la comuni-cación directa, la cual permite un diálogomas complejo y enriquecedor benefician-do a cada una de las partes involucradas.

En todas las cooperativas estudia-das, tal y como se observa en la Tabla 3,se da la transferencia de conocimiento tá-cito a través de la comunicación directaen reuniones de trabajo. La acción de

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Tabla 2Banco de almacenamiento de conocimiento


Bancos de almacenamientode conocimiento

Guías de trabajo 5

Los libros de actas 12

Libro de diario 1

Cuaderno de notas 1

En la mente de cada de cada uno 6

TOTAL 25


propiciar encuentros entre las personasinvolucradas en la organización, ameritaconocer el perfil de cada uno de ellos.Para las cooperativas esto es posible de-bido a que según lo mostrado la tabla, re-sultó que las personas además de cono-cer el oficio que cada uno de los asocia-dos, ellos mismos impulsan encuentros yreuniones en términos para discutir ideasy opiniones sobre un tema, lo cual se ge-nera en un proceso de intercambio de co-nocimiento.

Sin embargo, la difusión del conoci-miento en forma de comunicación direc-ta, no debe quedarse solo en reunionesde trabajo, es necesario como lo exponeGunnlaugsdottir (2003, citado por Garcíay Cordero, 2008), promover la creaciónde equipos de trabajo comprometidoscon el cambio, directamente encamina-dos a mejorar su desempeño final guiadopor objetivos claros.

Por otra parte, la propuesta teóricade Koulopoulos y Frappaolo (2000) iden-tifica a la agrupación informal de indivi-duos unidos por un interés común, comouna vía para reforzar la intermediaciónsincrónica del conocimiento entre sociosmovidos por un interés común.

En tal sentido, en el presente estu-dio, tal como se muestra en la Tabla 4, losentrevistados mostraron una marcadatendencia a promocionar estos encuen-tros en función de intercambiar conoci-

miento, seguido de “mejorar la adminis-tración”. Esto revela indicios de una con-ciencia colectiva de compartir, típica de lagerencia del conocimiento, tal y como loplantean Koulopoulos y Frappaolo(2000), quienes resaltan que una de lasfunciones de la gerencia del conocimien-to se centra en el apalancamiento de lasabiduría colectiva para aumentar la ca-pacidad de respuesta y la innovación.

Con respecto a la conexión del bus-cador de conocimiento con el proveedor deconocimiento, forma parte de las herra-mientas importantes para lograr la interme-diación sincrónica de conocimiento (Koulo-poulos y Frappaolo, 2000). Más aún cuan-do en las cooperativas en estudio, los en-trevistados lograron identificar en qué seespecializaban sus compañeros de traba-jo, tal como se mostró en la Tabla 1. Estofacilita notablemente el trabajo de vinculara la gente, para lograr la transferencia deconocimiento en forma directa y sincrónica.

Ahora bien, como se evidencia enla Tabla 5, la mayor frecuencia de res-puestas se obtuvo en la opción buscar co-

nocimiento dentro de la cooperativa, loque resalta con fuerza la afirmaciones deKoulopoulos y Frappaolo (2000), encuanto a que las organizaciones encami-nan sus esfuerzos a obtener conocimien-to de sus sistemas internos de gerencia ymuy pocos a introducir conocimientos alsistema proveniente del entorno.

470


Tabla 3Transferencia del conocimiento mediante comunicación directa


Transferencia del conocimientomediante comunicación directa

Reuniones de trabajo 15


6. Conclusiones

Aún cuando los resultados obteni-dos no pueden generalizarse como unprincipio universal, sí pueden servir depunto de partida para introducir cambiosque permitan de manera progresiva cons-truir un proceso de intermediación de co-nocimiento adecuado a la naturaleza delas organizaciones estudiadas y promoverla economía social y participativa repre-sentada por este tipo de organizaciones.

Dada la importancia de almacenarel conocimiento en bases de datos de fá-cil acceso a todos los asociados de la co-operativa, es recomendable sustituir los

libros de actas por otro mecanismo de al-macenamiento más accesible, igual seaplica al libro del diario y a los cuadernosde notas.

Ahora bien, las cooperativas estu-diadas en su afán de proveerse de cono-cimiento, miran a su interior, dando cabi-da a la obsolescencia de los asociados.Es necesario el reabastecimiento perma-nente de conocimiento, logrado a travésde políticas de formación técnica, enca-minadas a mirar su entorno y lograr el má-ximo aprovechamiento de oportunidadesque ofrece el mercado.

A pesar de que buscan auto abas-tecerse en materia de conocimiento, es

471


Tabla 5Conexión del buscador de conocimiento con el proveedor

de conocimiento

Categoría de análisis Categoría de Respuesta Frecuencia

Conexión del buscador delconocimiento con el proveedordel conocimiento

Buscan proveedores de conocimientodentro de la cooperativa

16

Buscan fuera de la cooperativa.Asisten a cursos, charlas y conferencias

10


Tabla 4Agrupación informal de individuos unidos por un interés común


Agrupación informalde individuos unidospor un interés común

Para intercambiar conocimiento 16

Para mejorar la administración 4

Resolver problemas 3

Nombrar junta directiva 1

Remover o sancionar socios 1

Buscar financiamiento 1

Compartir con los compañeros 2

Mejorar las relaciones 1


contradictorio que la mayoría de las coo-perativas no lo almacenen en forma físi-ca, lo relativo al conocimiento que po-seen, ni la formación que han tenido o laexperiencia acumulada. Esta prácticadebe implementarse como norma, paraencaminar esfuerzos hacia la obtencióndel conocimiento que cada uno posee,para beneficio colectivo, además de guiara la organización en el conocimiento delas necesidades de capacitación de cadauno en particular.

Una de las herramientas impres-cindibles en la formación de los asocia-dos es la literatura especializada o mate-rial de apoyo didáctico, por cuanto estapráctica se traduce en enriquecimientodel conocimiento personal. En base aesto la organización puede promocionaresta actividad como medio de crecimien-to, aprovechando las reuniones de traba-jo para discutir temas que no hayan sidototalmente comprendidos por algún lectoro para transmitir el conocimiento adquiri-do a todos sus compañeros.

En consecuencia, si las cooperati-vas no actualizan sus stocks de conoci-miento, no utilizan material didáctico deapoyo, les resultará muy difícil organizarsus ya incipientes bases de datos, lo queimplica que no puedan acceder a ellas conla ligereza que el caso amerite y por tantoel conocimiento acorde con el proceso, se-gún los informantes clave, no será sufi-ciente para la toma de decisiones.

Finalmente, es importante interna-lizar el concepto de gestión del conoci-miento como un enfoque de gestión orga-nizacional que involucra y compromete atodos sus individuos, implica trabajar enequipo, compartir conocimientos, asumir

compromisos que generen una nuevacultura en la organización, que facilitecompartir todos los tipos de conocimien-tos que conlleven a realizar las metas yobjetivos de la organización de la formamás eficaz posible.


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Incidencia de la banca universalen el sistema financiero venezolano

Nava Rosillón, Marbelis Alejandra*

ResumenLa banca universal es un modelo de banca que ofrece servicios integrales y múltiples con alta

eficiencia operativa, mejor gestión de infraestructura y sistemas actualizados para mayor satisfac-ción de los clientes. Inicia en Venezuela en los años noventa en la búsqueda de modernizar las insti-tuciones financieras. Por ello, esta investigación tiene como objetivo analizar la incidencia de la ban-ca universal en el sistema financiero venezolano ante la fuerte crisis financiera de 1994-1995. Se tra-ta de un estudio descriptivo con diseño documental. La banca universal dio paso a transformaciones,fusiones y adquisiciones de las instituciones financieras especializadas. El Grupo Provincial y Mer-cantil fueron los primeros en transformarse en banco universal. Hoy, esta banca posee la mayor parti-cipación en el Sistema Bancario Nacional, con 45% de instituciones; 86,79% de oficinas; 86,33% detrabajadores; 36,2% entidades con capital privado, 8,5% con capital público y altas captaciones. Seconcluye que esta banca ha favorecido el sistema financiero venezolano en el largo plazo lograndosu mayor fortalecimiento y un mejor funcionamiento mediante una nueva cultura organizacional, ge-neración de empleo, mayor solidez, confianza y credibilidad de ahorristas e inversionistas.

Palabras clave: Banca universal, sistema financiero venezolano, instituciones financieras, inter-mediación financiera, sistema bancario.

Effect of the Universal Bank on the VenezuelanFinancial System

AbstracThe universal bank is a bank model that offers integral and multiple services with high opera-

tive efficiency, better infrastructure management and up-to-date systems for greater client satisfac-

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* Economista. Magíster en Gerencia de Empresas, mención: Gerencia Financiera. LUZ. GerenteAdministrativo de la Empresa Agropecuaria “Santa Rita”. Municipio Sucre. Docente de la Uni-versidad Alonso de Ojeda. Cuidad Ojeda. Municipio Lagunillas. Docente de Postgrado. Univer-sidad Experimental “Rafael María Baralt”. Municipio Cabimas. Investigadora acreditada al Pro-grama de Promoción al Investigador (PPI). Estado Zulia, Venezuela.E-mail: [email protected]; [email protected]

tion. In Venezuela, these banks appeared in the 1990s in order to modernize financial institutions. Theobjective of this research is to analyze the effect of the universal bank on Venezuelan financial sys-tems in the light of the intense financial crisis of 1994-1995. The study is descriptive with a documen-tary design. The universal bank made way for transformations, mergers and acquisitions of special-ized financial institutions. The Provincial and Mercantile Group were the first to become universalbanks. Today, this type of bank has the greatest share of the National Banking System, including 45%of the institutions, 86.79% of the offices, 86.33% of the workers, 36.2% of private capital entities, 8.5%of public capital entities and a high level for raising capital. Conclusions are that the universal bankhas favored the Venezuelan financial system in the long run, achieving its greater strengthening andbetter functioning through a new organizational culture, employment generation, better solidity, confi-dence and credibility among savers and investors.

Key works: Universal bank, Venezuelan financial system, financial institutions, financial interme-diation, banking system.

1. Introducción

Hoy en día el proceso de transfor-mación de los mercados, la constanteevolución tecnológica y de las telecomu-nicaciones influye en todos los sectoresde la economía y en especial en el siste-ma financiero; por lo tanto, las organiza-ciones que lo conforman se ven obliga-das a enfrentar continuos cambios y a de-sarrollar estrategias que les permitan in-teractuar en nuevos escenarios con elpropósito de permanecer en el mercado.

El sistema financiero venezolano(SFV) no escapa de ello; aunado a queeste sector ha sufrido una serie de trans-formaciones en las últimas dos décadas;pues, desde inicios de los años 90, lainestabilidad económica, política y socialdel país ha incidido de manera desfavo-rable en el comportamiento de este sec-tor; conllevando a que durante el período1994-1995 se produjera una fuerte crisisfinanciera caracterizada por bancarro-tas, intervenciones gubernamentales,procesos de compra-venta, fusiones yadquisiciones de las instituciones finan-cieras nacionales.

Ante tales circunstancias, las autori-dades monetarias venezolanas asumie-ron la necesidad de una modernización yuna mayor apertura del sistema financieroy adecuarlo a los nuevos esquemas inter-nacionales, lo cual se visualizaba con am-plias perspectivas optimistas y para ello serequería un nuevo marco regulatorio quecontribuyera a su saneamiento y al incre-mento de los niveles de eficiencia; por loque se aceleró ese proceso y se estable-ció una nueva Ley del Banco Central en1992, la modificación de la Ley General deBancos y otras Instituciones Financieras(LGBOIT) en 1993 y se promulgó la Ley deRegulación de la Emergencia Financieraen 1995. Es importante resaltar que desdeentonces las dos primeras leyes antesmencionadas han sufrido una serie de re-formas; actualmente la LGBOIT se deno-mina Ley de Instituciones del Sector Ban-cario que refiere nuevas modificacionesorientadas a garantizar el funcionamientodel sector bancario para que contribuya aldesarrollo económico-social nacional(Asamblea Nacional, 2010).

No obstante, la Reforma de laLGBOIF para 1993 reguló la apertura de

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la inversión extranjera, la introducción denuevas formas de intermediación finan-ciera estableciendo un nuevo modelo debanca en el país como es la Banca Uni-versal (BU) y la Banca de Inversión (Bra-cho et al., 2002) e incrementó el grado deautonomía funcional, administrativa ypresupuestaria de la Superintendenciade Bancos y otras Instituciones Financie-ras (SUDEBAN) (Gómez y Gónzalez,2001), entre otros aspectos importantes.

Desde entonces, inicia el auge de laBU en Venezuela como respuesta a lastendencias globalizadoras de la economíamundial y en la búsqueda de modernizarlas instituciones financieras nacionalescon la visión de incrementar significativa-mente los niveles de eficiencia, reducir loscostos y adaptarse a las nuevas condicio-nes de competitividad. Este modelo debanca dio paso a un proceso de fusiones yadquisiciones entre diferentes institucio-nes especializadas (bancos comerciales,hipotecarios, inversión, sociedades de ca-pitalización entre otras), que ha favorecidoel escenario financiero del país.

La BU representa el avance experi-mentado por el sistema bancario venezo-lano en el transcurso de los años; pues,existen bancos especializados que eje-cutan actividades específicas pero ac-tualmente existe mayor facilidad para en-contrar todos los servicios en una sola en-tidad bancaria; puesto que la BU está encapacidad de ofrecer servicios integrales,múltiples y más eficientes con una mejorgestión de su infraestructura al aprove-char la economía de escala y lograr unaeficiencia operativa, para ello se han ac-tualizado los sistemas, procedimientos,recursos y políticas (Belloso y Primera,2005).

Bajo estas premisas, el presente ar-tículo pretende analizar la incidencia de laBU en el funcionamiento del SFV. El tipode estudio fue documental (Hurtado,2007), en el cual buscó puntualizar las ca-racterísticas del evento estudiado abor-dando el proceso investigativo mediante eluso de fuentes secundarias contenidas entextos, revistas científicas especializadas,boletines emitidos por la SUDEBAN y lasleyes vigentes pertinentes para la temáti-ca (Méndez, 2001). Mediante la contex-tualización, descripción y especificaciónde los aspectos más destacados de la BUresaltando los acontecimientos ocurridosen el sistema financiero que dieron origena este modelo de banca en Venezuela, enlos aspectos teóricos y legales de la BU, elproceso de conversión a BU de las institu-ciones financieras activas y su participa-ción porcentual en la estructura del siste-ma bancario venezolano.

2. Aspectos más relevantesdel sistema financiero enVenezuela

En los últimos años, el sistema fi-nanciero en Venezuela ha sufrido un pro-ceso de cambios enfocado hacia el mejo-ramiento de la competitividad y la reduc-ción de los elevados gastos de transfor-mación de la banca venezolana (Garay et

al., 2002); pues, el sistema financiero esfundamental para promover el desarrolloeconómico de un país; en él circula la ri-queza y excedentes generados por las fa-milias, empresas e instituciones guberna-mentales, ya que en toda economía exis-ten agentes económicos que buscanahorrar el excedente de sus ingresos yagentes deficitarios de recursos que de-

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Incidencia de la banca universal en el sistema financiero venezolanoNava Rosillón, Marbelis Alejandra __________________________________________

mandan financiación; esa demanda derecursos origina el sistema financiero.

Estos agentes no siempre están re-lacionados entre sí; entonces, surgen insti-tuciones que ejecutan funciones de inter-mediación financiera; ésta implica una acti-vidad económica (comercial) a escalaagregada, donde los intermediarios buscanobtener beneficios monetarios en términosreales (Borgucci, 2001:45); facilitando elflujo de fondos entre oferentes y deman-dantes, captando recursos financieros delos agentes superavitarios y otorgandopréstamos a los agentes deficitarios.

En Venezuela, la actividad de inter-mediación financiera consiste en la cap-tación de recursos, incluidas las opera-ciones de mesa de dinero, con la finalidadde otorgar créditos o financiamientos e in-versiones en valores, y sólo podrá serrealizada por los bancos, entidades deahorro y préstamos y demás institucionesfinancieras reguladas por la LGBOIF(Asamblea Nacional, 2009).

Ahora bien, Bello (2007) define elsistema financiero como el conjunto deinstituciones, mercados e instrumentos fi-nancieros, que cumplen la misión de ca-nalizar el ahorro financiero hacia los sec-tores productivos de la economía; paraello, relaciona los agentes económicosque desean invertir el excedente de susingresos sobre sus gastos con otrosagentes económicos que requieran esosrecursos para financiar sus gastos deconsumo o de adquisición de activos.

No obstante, la Ley Orgánica delSistema Financiero Nacional (LOSFIN)aprobada en el mes de Junio de 2010 enel territorio venezolano, en su Artículo 5establece que el SFV está conformadopor el conjunto de instituciones financie-

ras públicas, privadas, comunales y cual-quier otra forma de organización que ope-ren en el sector bancario, el sector asegu-rador, el mercado de valores y cualquierotro sector o grupo de instituciones finan-cieras que a juicio del órgano rector debaformar parte de este sistema; incluyéndo-se las personas naturales y jurídicasusuarias de las instituciones financierasque integran el mismo.

El sistema financiero en Venezuelaha experimentado importantes transfor-maciones que se acentuaron más a partirde los años noventa (90); pues, el sectorevidenció grandes signos de debilidadpara los años 1994 y 1995, debido al es-tallido de una crisis financiera considera-da la más fuerte desde 1960. Esta crisisse inició con la intervención y desplomede algunas instituciones financierascomo consecuencia de la insolvencia e ili-quidez de algunas de ellas, altos costosoperativos, fuerte dependencia de ingre-sos diferentes a los generados por la acti-vidad de intermediación financiera (Bra-cho et al., 2005); aunado a la organiza-ción de entidades financieras bajo los de-nominados grupos financieros, poca di-versidad institucional así como inadecua-da supervisión y control de las institucio-nes financieras, falta de transparencia enla información, insuficiencia de normasprudenciales e insuficiente capitalizaciónde la banca (Arreaza et al., 2002).

Esta situación llevó a nuevos plan-teamientos que permitieran un mejor fun-cionamiento del sistema financiero. En-tonces, con el transcurso del tiempo secomienzan a evidenciar los resultados dela puesta en marcha de una reforma fi-nanciera que significó un reacomodo delSFV; pues, se dio apertura a la inversión

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extranjera en el país y una significativaproporción del sistema financiero pasó amanos de inversionistas foráneos espe-cialmente españoles, como es el CasoBanco Santander – Central Hispano yBanco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)(Borgucci, 2001), cuya participación setradujo en mejoras a nivel técnico-opera-tivo, fortalecimiento patrimonial, recupe-ración de la confianza y una posible mejo-ría en la supervisión y regulación banca-ria (Bracho et al., 2002), así como tam-bién en un incremento de los niveles desolvencia; además, se produjo un au-mento de la capitalización del sistema ylos grupos financieros comenzaron a sersustituidos por los Bancos Universales, locual ha permitido una mejor supervisión ycontrol de la actividad bancaria nacional(Gómez y González, 2001).

Sin embargo, el sistema financierocontinuaba mostrando signos de fragili-dad; pues, las tasas de interés activasmantenían altos niveles y ello no era favo-rable para reactivar la inversión y las tasaspasivas no estimulaban el ahorro, comoconsecuencia la intermediación financierase veía restringida y las instituciones fi-nancieras buscaban otras alternativas deingresos como comisiones por servicios,incrementos de los montos mínimos parala apertura de cuentas, entre otros; auna-do a que canalizaban sus colocacioneshacia la inversión en Títulos de Estabiliza-ción Monetaria (TEM) emitidos por el Esta-do. Ello refleja una baja participación delsector bancario en la producción nacionalmedida a través del nivel de créditos y de-pósitos (Levy, 2000).

Bajo este contexto, se deduce queel sistema financiero no logró estimular elsistema productivo en el país aún cuando

existía un conjunto de medidas conside-radas adecuadas y efectivas pero fuerontomadas sin ser atendida la verdaderarealidad existente; entonces, las expecta-tivas planteadas no se cumplieron en sutotalidad y por ello los bancos universalesjunto a los bancos comerciales implanta-ron nuevas estrategias para permaneceren el mercado por lo que se produjo unproceso de fusiones que se inició en no-viembre de 1995 y se intensificó para losaños 1999 y 2000 (Garay et al., 2002), re-sultando tan positivo que fortaleció labanca múltiple en el país; la cual iniciósus operaciones formalmente con la re-forma de la LGBOIF de 1993. Esto ha lle-vado a un incremento del número de Ban-cos Universales y a una reducción signifi-cativa de bancos especializados en elmercado venezolano.

Desde entonces, la tendencia delSFV apunta hacia la eliminación de insti-tuciones especializadas, para darle pasoal concepto de BU (Bracho et al., 2002),reduciendo el número de bancos comer-ciales y entidades de ahorro y préstamosy emprendiendo un nuevo modelo debanca que ofrece servicios múltiples, conmayor facilidad para los clientes y con unmejor manejo de su infraestructura paralograr mayor eficiencia operativa.

Por otra parte, es importante desta-car que para los años 2009 y 2010, las au-toridades monetarias nacionales detecta-ron irregularidades en diversas institucio-nes financieras del SFV, como aumentode capitales sin demostrar su origen,transferencias de fondos de una institu-ción a otra, negociaciones fraudulentas yescasez de liquidez para cumplir con loscompromisos contraídos. Así, se produ-jeron intervenciones de algunas entida-

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des bancarias privadas que fueron fusio-nadas creando nuevas instituciones quepasaron a formar parte de la banca públi-ca; mientras que otras fueron sometidasal proceso de liquidación.

Estos acontecimientos tuvieron lu-gar debido a que en nuestro país se bus-ca fortalecer la actividad financiera delEstado, reforzar las instituciones queprestan servicios de BU, reagrupar lasinstituciones especializadas y bancarizara la población venezolana. Por ello, du-rante el período 2009-2010 se realizaronnuevas reformas a la Ley del Banco Cen-tral de Venezuela, a la LGBOIF y se creóla LOSFIN, que deroga el Decreto Nº 411con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Mar-co que regula el Sistema Financiero Pú-blico del Estado Venezolano de 1999,con miras a adaptar las instituciones fi-nancieras a un nuevo esquema producti-vo nacional.

De allí, es de gran relevancia resaltarque la nueva LISB aprobada por la Asam-blea Nacional para el mes de Diciembre delaño 2010, contempla la coexistencia dedos modalidades de bancos únicamente,como son bancos universales y bancos mi-crofinancieros; pues, los bancos especiali-zados deben transformarse en BU y paraello deben incrementar su capital en cum-plimiento con los requisitos exigidos al res-pecto; esto, a su vez, evidencia que la ten-dencia del SFV está enfocada hacia el in-cremento de la BU y la disminución de labanca especializada.

También esta nueva ley contemplala transformación de la SUDEBAN en laSuperintendencia de las Instituciones delSector Bancario y del Fondo de Garan-tías de los Depósitos Bancarios (FOGA-DE) en el Fondo de Protección Social de

los Depósitos Bancarios. Sin embargo,es importante destacar que para fines deeste estudio se tomará la denominacióncomo Superintendencia de Bancos dadoque se obtiene la información de los Bole-tines publicados por ese ente.

Asimismo, vale destacar que elnuevo marco legal (LOSFIN y LISB) enVenezuela plantea una nueva orientacióndel escenario financiero al delimitar lasfunciones y negocios correspondientes aun grupo financiero, pues anula la figurade estos grupos en el país, lo cual indicaque las instituciones bancarias no podráncumplir funciones como aseguradoras yrealizar actividades propias del mercadode valores y las empresas de seguros noasumirán responsabilidades bancarias,lo que sugiere que cada institución de-sempeñará las funciones correspondien-tes a su actividad. Ahora sólo queda es-perar los resultados de estos nuevos es-quemas financieros.

3. Consideraciones teóricas ylegales de la banca universal

Una institución financiera es unaentidad o empresa que ejecuta operacio-nes de banca, cuya actividad fundamen-tal es recibir y concentrar en forma de de-pósitos los recursos financieros captadosdel público y colocarlos a disposición deaquellas personas que los requieran enforma de financiamiento con el objetivode contribuir al desarrollo de actividadesproductivas y rentables que generen em-pleo y crecimiento económico en el país.

A juicio de Gitman (2000: 25): “lasinstituciones financieras son intermedia-rios que canalizan los ahorros de indivi-duos, empresas y gobiernos a préstamos

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o inversiones”. No obstante, Acedo(1997) considera que estas institucionesconstituyen organizaciones especializa-das en la acumulación de capitales y ensu transferencia a través de su inversióno préstamos; las cuales realizan diversasoperaciones como sistema de pagos,transferencias de fondos, compra- ventade acciones, valores, entre otros.

Ahora bien, la BU constituye unainstitución financiera. Según Díaz (2004:94) “el Banco Universal es aquella institu-ción bancaria que ofrece la mayoría o to-dos los servicios financieros que existenen el mercado”. Esto refleja que son enti-dades financieras con competencia paraejecutar todas las operaciones que llevana cabo los bancos o instituciones finan-cieras especializadas, referidas a todaslas actividades implícitas en el procesode intermediación financiera efectuadapor los bancos comerciales, hipotecarios,banca de inversión, banca de desarrollo,arrendadoras financieras, entidades deahorro y préstamo, entre otros.

Así lo ratifica la LGBOIF (2009) ensu Artículo 74 al establecer que “Los Ban-cos Universales son aquellos que puedenrealizar todas la operaciones que, de con-formidad con lo establecido en la presen-te Ley, efectúan los bancos e institucio-nes financieras especializadas, exceptolas de los bancos de segundo piso”. Sinembargo, la nueva LISB (2010) en el Artí-culo 11 expresa que se entiende por Ban-co Universal a las instituciones que reali-zan todas las operaciones de intermedia-ción financiera y sus servicios conexos,sin más limitaciones que las expresa-mente establecidas en la presente Ley.

La BU en Venezuela es una institu-ción que puede operar tanto a nivel na-

cional como internacional; pero, para ellodebe tener previa autorización de la Su-perintendencia de las Instituciones delSector Bancario y cumplir con las disposi-ciones establecidas en el marco legal vi-gente.

En la actualidad, la BU ofrece unagestión integral de la institución bancaria,ya que se caracteriza por una nueva cul-tura organizacional, mayor capacidadpara generar nuevos servicios financie-ros, integrar funcionalmente los procesosy sistemas, posee información más com-pleta en relación a sus clientes y disponede una estructura más adecuada para en-frentar la competencia globalizada.

Aunado a ello, la BU realiza opera-ciones de intermediación financiera refe-ridas a:1) Captación de recursos, como depósi-

tos a la vista y a plazo.2) Emisión de títulos hipotecarios.3) Ejecución del leasing financiero o

arrendamiento financiero.4) Actuación como intermediario en el

mercado cambiario.5) Participación en el mercado de valo-

res.6) Colocación de recursos financieros

para proyectos de inversión de me-diano y largo plazo.

7) Concesión de créditos hipotecarios ycréditos al consumo.

8) Otorgamiento de financiamiento paracapital de trabajo.

Dentro de este orden ideas, es im-portante precisar que en la actividad ban-caria en general se desarrollan dos tiposde operaciones fundamentales, las cua-les son realizadas por la BU:1) Operaciones pasivas, referidas a

las operaciones que permiten a las

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instituciones financieras aceptar losfondos de fuentes externas (público)que le sirven de materia prima paraefectuar sus operaciones; con lascuales los bancos se convierten endeudores de sus clientes (cuentas co-rrientes, cuentas de ahorros, depósi-tos a plazos).

2) Operaciones activas, son aquellasmediante las cuales los bancos colo-can los fondos captados a través delas operaciones pasivas, en el merca-do en forma de préstamos, convirtién-dose en acreedores de los clientesque reciben el crédito (Bello, 2007).

3.1. Características de la bancauniversal

La BU es una institución financieracuyas características fundamentales es-tán basadas en los siguientes aspectos:1) Ofrecer diversidad en instrumentos fi-

nancieros en pro de una mayor capi-talización de recursos, mediante lacaptación de estos en diferentes mo-dalidades a corto y a largo plazo.

2) Brindar en una misma modalidad, losservicios ofrecidos por las institucio-nes financieras especializadas.

3) Efectuar operaciones de intermedia-ción financiera en diferentes plazos.

4) Alcanzar y mantener niveles de capi-talización superiores a los niveles dela banca especializada.

5) Presentar una estructura organizacio-nal simplificada, sencilla e integradadada la diversidad de sus negocios.

6) Gran capacidad de adaptación a losconstantes cambios del entorno eco-nómico y financiero, lo cual se tradu-ce en diversificación de riesgos.

Otro aspecto característico de sin-gular importancia se enfoca en que la BUrequiere para operar un capital social mí-nimo tanto suscrito como pagado deCiento Setenta Millones de Bolívares (Bs.170.000.000), si tienen su asiento princi-pal en el Área Metropolitana de Caracas,así como en las ciudades de Guarenas,Guatire, San Antonio de los Altos, Carri-zal, Los Teques, Los Valles del Tuy y enel Estado Vargas; y de Ochenta y CincoMillones (Bs. 85.000.000) si se encuen-tran ubicadas en cualquier otra región delpaís, previamente calificadas como Ban-cos Regionales por la Superintendenciade las Instituciones del Sector Bancario(Asamblea Nacional, 2010).

3.2. Modalidades para la formaciónde un banco universal

Según Acedo (1997), en Venezue-la la BU puede formarse mediante tresmodalidades como son las fusiones,transformaciones y constituciones denuevas entidades bancarias.

En los últimos años, las fusioneshan constituido el mecanismo más utiliza-do por las instituciones financieras paraalcanzar las dimensiones exigidas por losnuevos esquemas financieros; estas con-sisten en la unificación de una entidadbancaria con uno o más bancos especia-lizados como consecuencia de proble-mas de origen financiero existente en al-gunas de ellos. Se trata de un procesocuya finalidad es aprovechar las capaci-dades y ventajas comparativas de las ins-tituciones involucradas para adquirir ma-yor proporción de acciones de una enti-dad por parte de la otra, finalizando en laformación de un banco universal.

481


Un aspecto de singular importanciade las fusiones bancarias se refiere a queestas se pueden realizar mediante dos for-mas: por incorporación y por absorción.Una fusión por incorporación sucedecuando dos o más instituciones financie-ras ya existentes crean una nueva institu-ción; para lo cual los componentes del ba-lance de cada una de ellas son agregadosal balance de la nueva organización. Mien-tras que, la fusión por absorción ocurrecuando una institución compra o adquiereuna o más instituciones ya existentes lascuales incorporan sus activos, pasivos ypatrimonio a la empresa adquiriente.

Por su parte, el proceso de transfor-mación en BU es una modalidad que seejecuta cuando una entidad bancaria es-pecialista en un área específica de la inter-mediación financiera decide ampliar susoperaciones para dedicarse a las activida-des de la banca múltiple y se transformaen banca universal asumiendo el desarro-llo de todas aquellas operaciones que im-plica el proceso de intermediación finan-ciera; para ello, debe obtener previa auto-rización de la SUDEBAN y luego organizarsu infraestructura para lograr atender lasnuevas áreas del negocio bancario.

En tanto, la constitución se iniciacon la creación de un banco universal.Para constituirlo los interesados debenregirse por los procedimientos y requisi-tos establecidos en el Capítulo II de laLGBOIF referido a la promoción, constitu-ción y funcionamiento de las institucionesfinancieras en el país, aunado a la obten-ción de la autorización de la SUDEBANprevia presentación de un plan de nego-cios, organización y funcionamiento y laestructura accionaria que tendrá el bancouniversal que va a constituirse.

4. Cronología de la bancauniversal durante el período1996-2010

En Venezuela, el proceso de con-versión a bancos universales, las fusio-nes y adquisiciones se incrementó signifi-cativamente a partir del año 1995; estosprocesos buscaban la integración de lasinstituciones financieras especializadasde un grupo financiero como la banca deinversión y las entidades de ahorro ypréstamo.

Según SUDEBAN (2010), las con-versiones a BU más destacadas iniciaronen el año 1996, cuando mediante una fu-sión con Provincial Banco de Inversión,Arrendadora Provincial Sociedad deArrendamiento Financiero, Fondo Provin-cial de Activos Líquidos y Fondos de Acti-vos Líquidos Finalven, se transforman aBanco Provincial S.A., Banco Universal,autorizada y publicada para el mes de no-viembre de 1996.

Posteriormente, para el mes de ene-ro de 1997 se autoriza y publica la transfor-mación a BU de Banco Mercantil, C.A.,Banco Universal a través de la fusión deBanco de Inversión Mercantil, Banco Hipo-tecario Mercantil, Arrendadora Mercantil yFondo Mercantil; para ese mismo mes, seprodujo la transformación a BU de BancoFivenez, S.A.C.A, Banco Universal, me-diante una fusión por absorción de FivenezArrendadora Financiera, S.A, Inversora Fi-venez S.A, y Fivenez Banco Hipotecario,S.A. De igual manera, se transformó a BUel Citibank. N.A. Banco Universal, SucursalVenezuela para el 30 de enero.

A lo largo del año 1997 se autoriza-ron y publicaron otras transformaciones aBU entre las cuales se encuentran las si-

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guientes: en el mes de abril, surge el Ban-co Exterior, C.A. Banco Universal por lafusión de Arrendadora Exterior Sociedadde Arrendamiento Financiero y FondoExterior; y el Banco del Orinoco, BancoUniversal, se transformó en BU por la fu-sión de Orinoco Banco de Inversión,Arrendadora del Orinoco Arrendadora Fi-nanciera, Banco Hipotecario del Orinocoy Fondo de Inversiones del Orinoco.

Para mayo, se produjo una fusiónpor absorción entre Arrendadora Interna-cional, C.A y Fondo Internacional, C.Aque dio origen a Interbank, C.A. BancoUniversal. El 25 de junio, se transformó aBU el Banco Caroní, C.A. Banco Univer-sal mediante GO Nº 36.234. En septiem-bre, surge Banesco Banco Universal, C.Afusionando Banesco Arrendadora Finan-ciera y Banesco Fondo de Activos Líqui-dos; también se transformó a BU, el Ban-co de Venezuela, S.A según lo publicadoen GO Nº 36.284.

Durante el año 1998 se llevaron acabo otras transformaciones. En abril, seprodujo la transformación a BU del Bancodel Caribe, C.A. Banco Universal median-te la fusión con Banco de Inversión delCaribe y Fondo de Activos Líquidos delCaribe. En marzo, se transformó el BancoRepública, C.A. Banco Universal segúnGO Nº 36.408. Del mismo modo, el BancoCaracas, C.A. Banco Universal se trans-formó a BU a través de la fusión por ab-sorción con el Banco de Inversión Banca-racas, Arrendadora Bancaracas y Fondode Activos Líquidos Bancaracas segúnGO Nº 36.612 en el mes de diciembre.

En el año 1999, sólo se produjo latransformación a BU de Corp Banca, C.A.Banco Universal según GO Nº 36.784 del10 de septiembre mediante la fusión por

absorción de Corp Banco de Inversión,Corp Banco Hipotecario, Corp Arrenda-dora Financiera, Sociedad Anónima deArrendamiento Financiero, Corp Fondode Activos Líquidos y Banco del Orinoco,Banco Universal.

Para el año 2000 continuaron lastransformaciones a BU, como es el casodel Banco de Lara, C.A. Banco Universal,para lo cual se fusionó por absorción conel Fondo Lara de Activos Líquidos (FILA-RA; C.A) según GO Nº 36.929 del 10 deenero; posteriormente, en el mes de di-ciembre se autorizó la fusión por absor-ción de esta institución por parte del Ban-co Provincial, S.A. Banco Universal se-gún GO Nº 37.093. A finales de este año,surge el BFC Banco Fondo Común, C.A.Banco Universal mediante la fusión porincorporación entre el Banco RepúblicaC.A. Banco Universal y Fondo Común,Entidad de Ahorro y Préstamo, S.A,transformándose en BU según GO Nº37.107 del 27 de Diciembre y autorizán-dose el cambio de denominación de Fon-do Común C.A, Banco Universal a BFC,Banco Fondo Común, C.A. Banco Uni-versal el 31 de marzo de 2006.

Asimismo, en el año 2001 se trans-forman a BU, Unibanca Banco UniversalC.A mediante la fusión por absorción deCaja Familia, Entidad de Ahorro y Présta-mo, C.A por parte del Banco Unión con100% capital nacional; Norvalbank, C.A.Banco Universal surge como BU al fusio-narse por absorción el Banco Noroco, C.Acon Valencia, Entidad de Ahorro y Présta-mo. Para el mes de octubre de este año,surge como BU C.A Central Banco Univer-sal a través de la fusión por absorción deCentral, Entidad de Ahorro y Préstamo,C.A por parte del Banco Hipotecario Vene-

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zolano, C.A. También, se transforman aBU, Banco Sofitasa, Banco UniversalC.A. mediante la fusión por absorción delFondo Sofitasa, C.A. y la ArrendadoraSofitasa, C.A., Del Sur, Banco Universalsurge al fusionarse por absorción Del SurBanco de Inversión con Mérida, Entidadde Ahorro y Préstamo y Del Sur, Entidadde Ahorro y Préstamo, C.A.

Para finales de ese año, el BancoVenezolano de Crédito S.A.C.A absorbióSoficrédito Banco de Inversión, C.A y So-gegrédito, C.A de Arrendamiento Finan-ciero transformándose en Venezolano deCrédito S.A., Banco Universal.

Para el año 2002, se fusionan porabsorción el Banco Occidental de Des-cuento, S.A.C.A, Fondo de Activos Líqui-dos Banco Occidental de Descuento, C.Ay Banco Monagas, C.A por parte del Nor-valbank, C.A Banco Universal y surge elBanco Occidental de Descuento, BancoUniversal, C.A. Por otra parte, el Banco deVenezuela, Banco Universal absorbió elBanco Caracas, Banco Universal para elmes de abril y Unibanca, Banco Universalfue absorbido por Banesco, Banco Univer-sal para el mes de junio. Otra fusión se diocuando La Margarita, Entidad de Ahorro yPréstamo, C.A absorbió el Banco Cana-rias de Venezuela, C.A dando lugar alBanco Canarias de Venezuela Banco Uni-versal, C.A para el mes de noviembre.

En el mes de diciembre del año2003 se publicó la transformación a BUde Provivienda Banco Universal, C.A me-diante la fusión por absorción de Provi-vienda, Entidad de Ahorro y Préstamo,C.A por parte de la Arrendadora IndustrialVenezolana, Compañía Anónima deArrendamiento Financiero, ArrendavenArrendamiento Financiero, aún cuando el

cambio de denominación de Provivienda,Banco Universal C.A a Provivienda, C.A.Banco Universal (BanPro) fue autorizadoa partir del 27 de enero de 2004.

Para el año 2004, se transformó aBU el Banco Tequendama, C.A y surgecon nueva denominación: Banco Nacionalde Crédito, Banco Universal. Este mismoaño el Banco de Fomento Regional LosAndes, C.A (Banfoandes) es transforma-do a BU asumiendo nueva denominaciónsocial a Banfoandes, Banco Universal,Compañía Anónima (Banfoandes, C.A).

A partir de agosto de 2005, conjunta-mente el Banco Hipotecario Latinoameri-cana, C.A y TotalBank, C.A, Banco Comer-cial inician sus operaciones como BU yasumen nueva denominación social, lacual es actualmente Banco del Tesoro,C.A, Banco Universal y TotalBank, C.A,Banco Universal, respectivamente. ParaOctubre, surge el Banco Agrícola de Vene-zuela, C.A, Banco Universal a través de latransformación de la C.A Inversiones Ca-vendes.

Posteriormente, para el año 2007Bancoro, C.A asumió nueva denominaciónsocial a Bancoro, C.A, Banco Universal Re-gional al ser transformado en BU y fue au-torizado el funcionamiento del Banco Inter-americano de Desarrollo, C.A, Banco Uni-versal para el mes de septiembre.

Por último, para el año 2009 setransformó en BU, el Banco Activo, C.A,Banco Comercial denominándose BancoActivo, C.A, Banco Universal. Y surge unnuevo banco para el mes de Diciembre,dada la crisis financiera desatada en el paísa finales del año, como es el Banco Bicen-tenario, Banco Universal, C.A mediante lafusión por incorporación de Banfoandes,C.A, Banco Confederado, S.A, Bolívar

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Banco, C.A y C.A Central Banco Univer-sal autorizado mediante Resolución Nº682.09 del 16 de diciembre de 2009, pu-blicada en la GO Nº 39.334 del 23 de di-ciembre de 2009 (SUDEBAN, 2010).

De lo expresado anteriormente seextrae que la BU en Venezuela se ha con-solidado en el largo plazo mediante un pro-ceso transformador que ha marcado el de-senvolvimiento del sistema financiero du-rante las últimas dos décadas. Un procesoque ha brindado la oportunidad de creci-miento y desarrollo a las instituciones finan-cieras nacionales logrando convertirlas enentidades con mayor estabilidad, credibili-dad, confianza y eficiencia.

5. Banca universal en laestructura del sistemabancario en Venezuela

Para el segundo trimestre del año2010, el sistema bancario venezolanose encuentra constituido por 47 institu-

ciones financieras, de las cuales el 45%corresponden a Bancos Universales,19,1% Bancos Comerciales, 10,6% Ban-ca de Desarrollo, 6,4% Banca de Inver-sión, 2,1% Banca Hipotecaria; 2,1% Em-presas de Arrendamiento Financiero,2,1% Entidades de Ahorro y Préstamo,4,3% a los Fondos de Mercado Monetarioy el 8,5% a la Banca con Leyes Especia-les (Tabla 1).

De allí, se puede destacar que elsubsistema BU tiene la participación másrepresentativa del Sistema Bancario en elpaís; pues, ya para el año 2000 el númerode Bancos Universales totalizaba 16 ins-tituciones teniendo una participación del19% dentro del total de instituciones fi-nancieras activas (Bracho et al., 2002),mientras que para el año 1994 no opera-ba este modelo de banca en territorio ve-nezolano. En tanto, para finales el año2003 el número de Bancos Universalesse incrementó a 17 entidades privadascon una participación del 33,3% en el to-

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Tabla 1Estructura del Sistema Bancario Venezolano

(Cifras absolutas y relativas) abril - junio

Subsistema Nº %

Banca Universal 21 45,0

Banca Comercial 9 19,1

Banca de Desarrollo 5 10,6

Banca de Inversión 3 6,4

Banca Hipotecaria 1 2,1

Empresas de Arrendamiento Financiero 1 2,1

Entidades de Ahorro y Préstamo 1 2,1

Fondos del Mercado Monetario 2 4,3

Banca con Leyes Especiales 4 8,5

Total 47 100Fuente: SUDEBAN (2010).

tal de instituciones financieras activas(SUDEBAN, 2004). Estas cifras indicanque en el SFV existe una mayor concen-tración de instituciones en la BU o bancamúltiple que se ha acentuado con eltranscurso del tiempo dado el proceso deglobalización mundial y los nuevos es-quemas de modernización del SFV.

Por su parte, la Tabla 2 presenta elnúmero de oficinas y trabajadores del siste-ma bancario para el segundo trimestre del2010, donde las oficinas suman 3.739 dis-tribuidas en el territorio nacional, de lascuales el 86,79% corresponden a las ofici-nas de la BU las cuales agrupan el 86,33%de los trabajadores del sistema bancario,demostrando que ocupa la mayor partici-pación dentro del sector financiero y pro-porciona el más alto porcentaje de empleoa nivel nacional en relación a las demásinstituciones financieras activas en el país.

Bajo este contexto, el sistema ban-cario venezolano se caracteriza por estardominado por la banca privada nacional,

así lo indican las cifras presentadas porSUDEBAN; pues, para el tercer trimestredel año 2009 la banca privada ocupaba el81,4% y la banca pública sólo el 18,6% deun total de 59 instituciones bancarias enel sistema; de cuyas cifras, la BU con ca-pital privado tiene una participación del35,6% y con capital público del 6,8% (Ta-bla 3).

Sin embargo, para inicios del se-gundo trimestre de 2010, estas cifras su-frieron variaciones, ya que para finalesdel año 2009 se produjeron una serie deintervenciones bancarias que incluyeronbancos universales, entre ellos BancoCanarias, Banco Universal; C.A. Central,Banco Universal; Banfoandes, BancoUniversal; BanPro, Banco Universal.Posteriormente, a esta situación se creóel Banco Bicentenario, Banco Universalcon capital público mediante fusión de es-tas instituciones y otras con modalidadcomercial, originando una disminución yunificación de entidades bancarias espe-

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Tabla 2Sistema bancario

Cantidad de Oficinas y Trabajadores(Cifras Absolutas y Relativas) abril - junio

Subsistema Nº deOficinas

% Nº deTrabajadores

%

Banca Universal 3.245 86,79 64.663 86,33

Banca Comercial 403 10,78 8.290 11,07

Banca de Desarrollo 31 0,83 1.108 1,48

Banca de Inversión 3 0,83 49 0,07

Banca Hipotecaria 1 0,03 1 0,00

Empresas de Arrendamiento Financiero 1 0,03 57 0,08

Entidades de Ahorro y Préstamo 47 1,26 447 0,60

Fondos del Mercado Monetario 2 0,05 2 0,00

Banca con Leyes Especiales 6 0,16 285 0,38

Total 3.739 100,00 74.902 100,00Fuente: SUDEBAN (2010).

cializadas y surgiendo otra con modali-dad de BU.

Así, lo muestra la Tabla 4 donde seaprecian las cifras para el segundo tri-mestre de 2010, que indican que la bancaprivada nacional representa el 76,6% y labanca pública el 23,4% de un total de 47entidades bancarias activas; de ello, laBU con capital privado ocupa el 36,2% ycon capital público el 8,5%.

Aunado a lo anterior, es relevante re-saltar que en el año 2010 la BU junto a laBanca Comercial destacaron en el SistemaBancario con respecto a la distribución delactivo, pasivo y captaciones del público;pues, para el primer trimestre el año (ene-ro-marzo) obtuvieron el 97,05% del total deactivos del Sistema, el 97,33% del total delpasivos y las captaciones del público se si-tuaron en Bs. 262.139 millones.

Mientras que para el segundo tri-mestre del año alcanzaron 98,25% del to-

tal de activos del Sistema Bancario,98,60% del total de pasivos y las capta-ciones del público alcanzaron Bs.278.194 millones aumentando en 6,12%con respecto al trimestre anterior; mos-trando así las más altas cifras con respec-to al resto de las instituciones financierasdel Sistema Bancario Nacional (SUDE-BAN, 2010). Estos resultados reflejan laimportancia de estas instituciones en elmercado bancario venezolano.

Es importante mencionar que parael año 2010 los principales bancos fueron:Banesco, Banco de Venezuela, BBVABanco Provincial, Banco Mercantil, Bicen-tenario Banco Universal y Banco Occiden-tal de Descuento que forman parte de laBU en Venezuela.

Las afirmaciones anteriormenteexpuestas evidencian la credibilidad yconfianza de los agentes económicos alresguardar sus recursos financieros en la

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Tabla 3Sistema bancario

Número de bancos y otras instituciones financierasde capital privado y público según subsistema (30-09-09)

Nº de Bancos y otrasInstituciones Financieras

Subsistema CapitalPrivado

% CapitalPúblico

% Total

Banca Universal 21 35,6 4 6,8 25

Banca Comercial 13 22,0 - - 13

Banca de Desarrollo 6 10,2 1 1,7 7

Banca de Inversión 3 5,0 1 1,7 4

Banca Hipotecaria 1 1,7 - - 1

Empresas de Arrendamiento Financiero - - 1 1,7 1

Entidades de Ahorro y Préstamo 2 3,4 - - 2

Fondos del Mercado Monetario 2 3,4 - - 2

Banca con Leyes Especiales - - 4 6,8 4

Total 48 81,4 11 18,6 59Fuente: SUDEBAN (2009).

BU dado el destacado desempeño queha tenido este modelo de banca en laeconomía venezolana caracterizado poruna gestión integral como institución ban-caria, capacidad para generar nuevosservicios financieros, carteras más equili-bradas, estructura más idónea ante lacompetencia globalizada, concepciónsistémica del cliente, diversificación deoperaciones y mayor eficiencia operativa,lo que se traduce en un comportamientoeficiente como agente de ahorro, agentede colocación, expresión del sistema depagos, lo cual ha repercutido en formamuy positiva en la estabilidad financieradel país.

6. Conclusiones

El estudio de la incidencia la BU enel SFV permite afirmar desde la introduc-

ción en el país de esta modalidad de ban-ca se han producido cambios estructura-les en el sistema financiero caracteriza-dos por una fuerte tendencia a la disminu-ción de los bancos especializados y unalto incremento de los bancos universa-les, los cuales se han consolidado a tra-vés de un intenso proceso de transforma-ciones y fusiones de las instituciones fi-nancieras, donde ha prevalecido el pro-ceso de fusión por absorción.

En efecto, la inclusión de la BU ennuestro país se enfocó en fortalecer elsistema financiero mediante una nuevavisión de cultura organizacional bancaria,el estimulo de la eficiencia y competitivi-dad por la vía de la reducción de los cos-tos, aunado al ofrecimiento de una mayordisposición para el usuario de una varie-dad de productos y servicios financierosen una sola institución a través de un ser-

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Tabla 4Sistema Bancario

Número de bancos y otras instituciones financieras de capitalprivado y público, según subsistema (30/06/10)

Nº de Bancos y otrasInstituciones Financieras

Subsistema CapitalPrivado

% CapitalPúblico

% Total

Banca Universal 17 36,2 4 8,5 21

Banca Comercial 9 19,2 - - 9

Banca de Desarrollo 4 8,5 1 2,1 5

Banca de Inversión 2 4,2 1 2,1 3

Banca Hipotecaria 1 2,1 - - 1

Empresas de Arrendamiento Financiero - - 1 2,1 1

Entidades de Ahorro y Préstamo 1 2,1 - - 1

Fondos del Mercado Monetario 2 4,2 - - 2

Banca con Leyes Especiales - - 4 8,5 4

Total 36 76,6 11 23,4 47Fuente: SUDEBAN (2010).

vicio integral, múltiple y eficiente, que per-mita hacer frente a una cartera de clientescada vez más exigentes y al mercadobancario tan competitivo de hoy.

En este contexto, la BU juega unpapel protagónico en Venezuela, ya queocupa un significativo lugar en el sistemabancario nacional; así lo demuestran lascifras arrojadas por SUDEBAN al reflejaruna mayor concentración de las institu-ciones financieras activas en la BU, ma-yores captaciones del público, mayor par-ticipación dentro del total de activos y pa-sivos del sistema bancario, generadorade un alto nivel de empleo, pues, la BU seha fortalecido con el transcurso de losaños creando solidez y ganándose laconfianza y credibilidad tanto de los aho-rristas como de los inversionistas vene-zolanos, quienes recurren a estas institu-ciones para resguardar sus recursos fi-nancieros dada su caracterización efi-ciente como agente de ahorro, coloca-ción y sistema de pagos.

Sin duda alguna, el mapa banca-rio-financiero venezolano ha cambiadopero aún falta por presenciar transforma-ciones relevantes, en donde las institu-ciones especializadas activas en el paíssigan los pasos de la banca múltiple y quesea este modelo de banca el que impulsey fortalezca aún más el entorno financierovenezolano.

Para finalizar los resultados presen-tados en este articulo muestran que, poruna parte, el éxito de la BU en Venezuelano se ha logrado en el corto ni en el media-no plazo, sino en el largo plazo; y por otraparte, permiten deducir que es importantepara la economía venezolana que el siste-ma financiero esté integrado por institucio-

nes con carácter público y privado, insti-tuciones nacionales y extranjeras, gran-des, medianas y pequeñas, con modali-dad universal, múltiple e integral quesean entidades bancarias capaces deefectuar un sano y eficiente proceso deintermediación financiera caracterizadaspor una adecuada organización, altos ni-veles de solvencia y gran dinamismo, quepermita que estas respondan en formaoportuna a la gran demanda de ahorristase inversionistas con el fin de promover eldesarrollo de actividades productivasrentables generadoras de empleo y creci-miento económico en el país.


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REVISTAS

ContenidoDel ¿Por qué no te callas? al ¿Por qué no vamos a la

playa? La comunicación para la paz a la luz de procesos

interactivos entre el rey Juan Carlos I de Borbón y el pre-

sidente Hugo Chávez y su cobertura mediática. Francis-

co Alfaro • Las ciencias sociales y las políticas públicas

en el fortalecimiento del arte de gobernar. Ricardo

Uvalle • Funcionalidad técnica de la educación y de-

manda de profesionales. Zona metropolitana de Toluca,

1995-2005. Casandra Garrido • e-research: desafíos y

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Electoral del estado de México. Karla Marlene Ortega y

Juan C. Patiño • Teorías de la justicia distributiva: una

fundamentación moral del derecho a la protección de la

salud. Alejandra Zúñiga-Fajuri • Encuadres noticiosos

sobre migración en la prensa digital mexicana. Un análi-

sis de contenido exploratorio desde la teoría del Fra-

ming. Carlos Muñiz • Reseñas.

ContenidoLa innovación centrada en el cliente utilizando el modelo

de inferencias en una estrategia CRM. Gil-Lafuente,

Anna M. y Luis-Bassa, Carolina • El crecimiento econó-

mico y el desarrollo del sistema financiero. Un análisis

comparativo. Terceño, Antonio y Guercio, Mª Belén • La

empresa multinacional y la decisión de exportar o adap-

tar sus prácticas de dirección de Recursos Humanos.

Lertxundi, Aitziber • Creando capacidades que aumen-

ten el valor para el cliente. Martelo, Silvia; Barroso, Car-

men y Cepeda, Gabriel • Los programas de apoyo a la

creación de spin-offs en las universidades españolas:

una comparación internacional. Beraza Garmendia,

José M. y Rodríguez, Arturo • Análisis de contenido de

las publicaciones sobre clusters y distritos industriales

en las revistas españolas de economía. Capó, Josep;

Martínez, Mª Teresa; Vallet, Teresa y Expósito, Manuel

• Restricciones en la financiación de la innovación. El

caso de la comunidad valenciana. Martínez Chacef,

Luis y Molina Morales, Francesc Xavier • Combatiendo

la alienación del empleado en el trabajo: ¿Qué papel

puede jugar la justicia organizativa? Manrique de Lara,

Pablo Zoghbi y Caamaño, Guillermo.

495


CONVERGENCIARevista de Ciencias Sociales

Año 18, No. 55, enero-abril 2011http://convergencia.uaemex.mx

http://www.redalyc.org

Investigaciones Europeas de Direccióny Economía de la Empresa

Vol. 17, No. 2Mayo-Agosto 2011

Contenido

Turismo y territorio. Dialéctica interior-litoral.

Dimensión socio-ambiental. Actividad turísticay cuestiones ambientales.

Dimensión socio-institucional. Actividad turísti-ca y cuestiones institucionales.

Dimensión socio-económica: Cluster turísticoproductivo.

Dimensión socio-cultural: Actividad turística ycapital social local.

Dimensión socio-comunicacional. Prácticascomunicacionales.

Dasarrollo turístico: Desafíos y proposiciones.

Gestión del Desarrollo Turístico Regional.

Contenido

Temas de actualidad: El Canto de la espada:Una visión sobre la resolución de los conflic-tos a la luz de la Sagrada Escritura. Tulio Álva-rez • Violencia y liderazgo político en Vene-zuela. Luz Marina Barreto • La dificultad desentirse parte de una etnia. Problemas delmulticulturalismo en Venezuela. Enrique AlíGonzález O. • Separación de poderes o con-fusión de poderes. La interacción de los trespoderes en el marco de la Constitución de1999. José Peña Solís • Análisis “lingüístico” einterrrogantes a la nueva L.O.E. Manuel Ro-dríguez Espejo • Temas permanentes: So-bre los límites de la Filosofía. Nikola Krestono-sich • Paso del latín a las lenguas romances.Bruno Manara • Juan Ecolampadio (1482-1531) La Reforma protestante en Basilea. Wi-lliam Rodríguez Campos.

496

Revistas _____________________________________________________________

Turismo y Territorio

Iter HumanitasAño VII, No. 13, enero-junio, 2010

Contenido

Textos corporativos

Discursos

Pronunciamientos de la Academia de CienciasPolíticas y Sociales

Estudios Jurídicos

Derecho Administrativo

Derecho Constitucional

Derecho Comparado

Varios

Reseña Bibliográfica

Contenido

ESTUDIO • El discurso político en Latinoaméri-ca. Análisis semántico-pragmático. FlorelbaLeón Guerra, Lourdes Molero de Cabeza yAdiana Chirinos • ARTÍCULOS • El cuerpocomo objeto mítico: hacia una reconstrucciónde las técnicas corporales. Víctor Fuenmayor yAlexander Hernández • El periodista venezola-no en la blogósfera. Astrid Alejandra García yCarlos Arcila Calderón • De personas, ritualesy máscaras. Erving Goffman y sus aportes a lacomunicación interpersonal. Marta Rizo Gar-cía • La competencia comunicativa: elementoclave en las organizaciones. Lily Bermúdez yLiliana González • Las tecnologías de la infor-mación y la comunicación en el proceso de ins-trucción de la matemática. Víctor S. Riveros V.,María Inés Mendoza y Rexne Castro • ENSA-YO • Comunicación y crisis del capitalismo enAmérica Latina. César Bolaño.

497


Boletín de la Academia de CienciasPolíticas y Sociales

Julio-Diciembre 2010, No. 149E-mail: [email protected]

www.acienpol.org.ve

Quorum AcadémicoVolumen 8, Nº 15, enero - junio 2011



NORMAS PARA LOS COLABORADORESDE LA REVISTA VENEZOLANA DE GERENCIA (RVG)

1. Debe enviarse al Director de la Revista: Comunicación firmada por todos los autores; CD en progra-ma word, identificado plenamente en la etiqueta; original y tres copias del trabajo. Cuando éste no esde Maracaibo se acepta por vía correo electrónico y debe enviarse simultáneamente copia a los coau-tores.

2. La RVG sólo considerará trabajos inéditos y que no se encuentren en proceso de arbitraje en otrasrevistas. El no cumplimiento de esta norma será sancionado con la suspensión indefinida de losautores en la RVG. No se aceptan trabajos que constituyan propuestas para cambiar la realidad, sinque el mismo no esté soportado por la investigación que dé cuenta de la realidad para la cual se pro-ponen los cambios.

3. Los trabajos serán evaluados considerando estas normas, así como los aspectos y criterios expues-tos en las instrucciones para los árbitros (Ver instrucciones). El Comité Editorial se reserva la posibili-dad de flexibilizar estas normas e instrucciones para los ensayos, dadas sus características.

4. Se consideran para su publicación: Artículos sobre resultados finales o parciales de investigación yEnsayos escritos por autores de reconocida trayectoria. Para la sección Gerencia al día, se aceptanlos siguientes trabajos de extensión corta: 1) Comunicación rápida, para dar a conocer el derecho depropiedad intelectual; 2) Notas técnicas que describan procesos tecnológicos gerenciales; 3) Cartasal editor con opiniones sobre tópicos nuevos o problemas coyunturales en el campo gerencial; 4) No-ticias que ofrezcan información actualizada sobre eventos científicos, proyectos de investigación ypost-grados en temas gerenciales o afines; 5) Bibliografía sobre temáticas gerenciales y 6) Reseñasque contengan análisis o comentarios de literatura científica reciente.

5. La extensión de los artículos tendrá un mínimo de 20 páginas y un máximo de 35, letra arial 12, a do-ble espacio en papel tamaño carta, con numeración consecutiva de todas las páginas, incluyendo laportada, las tablas, cuadros y gráficos. El Comité Editor podrá autorizar trabajos de más de 35 pági-nas cuando lo considere pertinente.

6. La portada de los artículos debe contener: 1) Título en español e inglés; 2) Apellidos y nombres sepa-rados por coma (máximo 4 autores), ordenados de acuerdo al aporte; 3) Resumen (máximo 15 lí-neas) en español e inglés, el cual debe contener, breve introducción, objetivos, metodología, resulta-dos y conclusiones; 4) Un máximo de cinco y un mínimo de tres palabras clave en español e inglés;5) Institución de apoyo financiero y agradecimiento si fuese necesario y 6) Currículo a pie de página,que contenga (en tres líneas por autor), ocupación, institución y dirección electrónica, indicando el au-tor para la correspondencia.

7. El cuerpo del artículo debe dividirse en las siguientes secciones: a) Introducción: Que incluya al me-nos: Problemas de la realidad y del conocimiento sobre el objeto de estudio que justifican la elabora-ción del trabajo, objetivos del trabajo y metodología, así como aspectos teóricos cuando no se discu-


ten en sección separada, b) Desarrollo: constituida por secciones y subsecciones (éstas deben evi-tarse), identificadas con números arábigos, de acuerdo al sistema decimal, comenzando con el nú-mero 1 para la introducción y el último número para las conclusiones. Los títulos de las secciones ysubsecciones deben dar cuenta del contenido del trabajo, manteniendo la proporción entre las sec-ciones, cuando éstas tengan subsecciones deben tener una breve introducción al punto tratado. Lasnotas aclaratorias deben reducirse al mínimo necesario y hacerse al pie de la página donde se en-cuentra la llamada. En el desarrollo deberá quedar claro el aporte del autor y c) Conclusiones.

8. Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuer-do a Bull (2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más de dos autores (Orozco et al,2004:642). Cuando se refiere la idea global de una obra, no requiere número de página. Las citas deInternet deben mencionar autor (en caso de tenerlo), año, página, en su defecto la página web y la fe-cha de consulta. Para referencias de entrevistas en el texto deben aparecer entre paréntesis el apelli-do, entrevista y año de la entrevista, ejemplo: (López, entrevista 2003). Para referir información sinautor, contenida en prensa, debe ir de la siguiente manera: periódico, fecha abreviada, página de lasección, ejemplo: (Panorama, 07/11/2003: 1-3). Las leyes se citan así: Autor, año. Ejemplo: (Asam-blea Nacional, 2000).

9. La bibliografía debe limitarse a fuentes citadas en el trabajo y evitar referencias a obras no publica-das. Deben coincidir las citas y las referencias bibliográficas. Presentarse en orden alfabético, crono-lógicamente si hay varias obras del mismo autor; si un autor tiene más de una publicación del mismoaño, deben ordenarse literalmente (2004a y 2004b). El orden debe ser: Apellidos, Nombres (año depublicación), Título del artículo, Título del libro o revista en negritas, volumen, número, país, institu-ción o editorial, pp y número de la primera y última página si se trata de artículo, Ejemplo: Guerrero,Omar (2004), El mito del nuevo “Management” público. Revista Venezolana de Gerencia, Año 9,No. 25, Venezuela, Centro de Estudios de la Empresa, Universidad del Zulia, pp 9-52. Cuando se tra-ta de un autor institucional, colocar: Nombre completo de la Institución, siglas si es muy conocida,(Año), Título y Ciudad o País. Ejemplo: Banco Mundial BM (1993), Informe sobre el desarrollo mun-dial ¿Invertir en salud?, Washington D. C. Las fuentes de Internet deben mencionar autor y el título deltrabajo (en caso de tenerlo), la página web y fecha de la consulta. Cuando se refiere a información deperiódico que no tenga autor, se debe realizar de la siguiente manera: Nombre del periódico, fechaabreviada, Título del trabajo, Ciudad y País. Las leyes deben referirse así: Autor, nombre de la ley,medio de publicación, ciudad y país, Ejemplo. Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Ve-nezuela (2001), Ley Orgánica de la Administración Pública. Gaceta Oficial No. 37.305, Venezuela.Las referencias de entrevistas deben colocarse aparte dentro de la bibliografía, con el título: Entre-vistas, y se refieren de la siguiente manera: apellidos, nombres; cargo (si procede), lugar de la entre-vista y fecha. Ejemplo: López, Mirtha. Directora del Centro de Estudios de la Empresa; Maracaibo 10de noviembre de 2003.

10. Las tablas (números), cuadros (palabras) y gráficos (diagramas, ilustraciones, figuras, flujogramas)deben elaborarse en escala de grises e insertarse inmediatamente después de referirse, estar nume-rados por orden de aparición, con título que de cuenta de su contenido, evitarse los innecesarios. Nodeben llevar líneas para separar las columnas, deben incluirse las ecuaciones aplicadas y mencionarla fuente de información al pie.

11. El Comité Editor se reserva el derecho de hacer las modificaciones de forma que considere necesa-rias.

12. No se aceptan anexos a los artículos.13. Si usa acrónimos u otras siglas deberán ser en mayúscula y la primera vez que se menciona deberá

escribir el nombre completo seguido del acrónimo o la sigla entre paréntesis. Ejemplos: Banco Cen-tral de Venezuela (BCV), Universidad del Zulia (LUZ).

14. Bajo ninguna circunstancia serán devueltos al autor los originales una vez que ingresen a la revista.

REVISTA VENEZOLANA DE GERENCIAFormato de Arbitraje de Artículos

1. DATOS SOBRE EL TRABAJO

2. ARBITRAJE

4. DATOS DEL ÁRBITRO

TÍTULO

Recibido en RVG Fecha recibido por el árbitro

Enviado al árbitro Fecha de evaluación


ASPECTO CALIFICACIÓN JUSTIFICACIÓN

Exc. Buen Reg. Def.

Título

Resumen

Palabras clave

Introducción

Desarrollo del Trabajo

Notas al pie de página

Conclusiones

Propuestas, si las hubiera

Tablas, cuadros y gráficos


3. OPINIÓN GENERAL

Publicable sin modificaciones

Publicable con ligeras modificaciones

Publicable con modificaciones sustanciales

NO PUBLICABLE

Nombre:

Institución:

Datos sobre el último trabajo publicado

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)

www.redalyc.uaemex.mx

www.revistas.luz.edu.ve

E-mail: [email protected]

[email protected]

Dirección: Apartado Postal No. 15825

Teléfono: (58-261) 7596720

REVISTA VENEZOLANA DE GERENCIA (RVG)INSTRUCCIONES A LOS ARBITROS

El trabajo debe cumplir las normas de la RVG y los criterios de evaluación ex-puestos en estas instrucciones. La calificación de excelente en cada aspecto no nece-sita justificación, pero para el resto de calificaciones es necesario que explique puntuali-zando los problemas según los criterios. Cualquiera sea la opinión general, debe justifi-carla, utilice hojas adicionales si no le resulta suficiente el espacio del formato, y siga ade-más las siguientes instrucciones para el llenado del formato de arbitraje:


Aspecto a considerar Criterios de evaluación además del cumplimiento de las normas

Título 1. Debe dar cuenta de un objeto de investigación y no del objetivo, por lotanto no debe comenzar con verbo

2. La extensión no debe exceder de doce palabras3. Debe dar cuenta del contenido del trabajo4. Evitar referencias de espacio muy específico, los cuales deben

incluirse en el resumen5. Evitar comenzar con un artículo o preposición

Resumen 1. Toda su información debe proceder del texto del artículo2. No deben incorporarse abreviaturas, siglas, acrónimos, signos.

Fórmulas, códigos y símbolos.3. Breve introducción que justifique la temática4. Objetivos: Los objetivos generales de la investigación.5. Metodología: De modo sintético, debe contener referencias sobre el

método y técnicas utilizados en el proceso de investigación6. Resultados: Principales hallazgos proveniente del desarrollo del

trabajo.7. Conclusiones: Una síntesis de las conclusiones del trabajo.

Palabras clave 1. Pueden ser palabras compuestas.2. No deben ser: siglas, acrónimos, símbolos o fórmulas.3. Pueden identificar países o lugares geográficos específicos4. Conceptualizan los principales temas tratados en el artículo.5. Deben facilitar la consulta del trabajo en las bases de dato por lo cual,

la selección adecuada es importante.

Introducción 1. Justificación de la temática, considerando el problema delconocimiento y/o de la realidad objeto de estudio

2. Objetivos generales y los específicos si los hubiera3. Consideraciones teóricas y metodológicas que sustentan el trabajo,

aún cuando el trabajo sea teórico.4. La metodología debe exponerse claramente y contribuir a obtener resultadosque den cuenta de la realidad. De acuerdo al objeto de estudio el autor puede de-sarrollar la teoría y el método en secciones separadas.

Desarrollo del Trabajo 1. Uso correcto del idioma y su gramática2. Relación con los otras secciones del trabajo3. Organización interna coherente y equilibrada4. Los estudios sobre la realidad deben demostrarse empíricamente5. Toda información empírica debe tener la fuente y referente teórico6. No debe considerarse como referente teórico lo que el autor

considera el deber ser7. Los trabajos teóricos deben confrontar autores8. Debe quedar claro cuál es el aporte del o los autores del artículo9. Evitar incorporar data que no utiliza en el análisis10. La exposición debe respetar los derechos de autor

Notas al pie de página Son sólo para aclarar o ampliar aspectos empíricos o teóricos que se discuten enel desarrollo del trabajo

Conclusiones 1. No deben constituir una repetición de los resultados2. Deben ser una reelaboración reflexiva de los resultados con alto nivel

de abstracción3. Es diferente a una reflexión final4. Evitar citas

Propuestas si las hubiera 1. Deben surgir de los resultados de la investigación expuestos en eltrabajo

2. No deben superar en número de páginas, del desarrollo del artículo

Tablas, cuadros y gráficos 1. Las tablas, cuadros y gráficos, deben hablar por sí mismo, es decir no deben re-querir para su comprensión de lectura del texto.2. Los títulos deben dar cuenta del contenido de la información3. Evitar título largos

Referencias bibliográficas 1. Debe tener bibliografía reciente2. Debe tener referencias de publicaciones científicas periódicas

OPINIÓN GENERAL

Calificativo Criterios

Publicable sin modificaciones El trabajo no tiene ningún tipo de observación, ni de formani de fondo

Publicable con ligeras modificaciones El trabajo amerita fundamentalmente modificaciones deforma

Publicable con modificaciones sustanciales El trabajo amerita importantes modificaciones de fondocorregibles

NEGADO El trabajo tiene problemas de forma y fondo cuya correc-ción implica reelaboración del trabajo



PLANILLA DE SUSCRIPCIÓN POR UN AÑO

Nombre: ---------- ----------------------------------------------------------------------------------

Institución: ------------------------------------------------------------------------------------------

Dirección: -------------------------------------------------------------------------------------------

Ciudad: ----------------------------------------------------------------------------------------------

País: --------------------------------------------------------------------------------------------------

Versión solicitada: Impresa: _________ C.D. _________

Cheque de Gerencia a nombre de: LUZ-FCES. Ingresos Propios.

Tarifas de suscripción por un año (Cuatro números).

Esta planilla debe ser enviada a la siguiente dirección:

Revista Venezolana de Gerencia

Apartado postal No. 15825. Maracaibo, Venezuela

Puede adelantarse información por E-mail:

[email protected]; [email protected]

Venezuela (sin flete) Bs. 80,oo

Venezuela (con flete) Bs. 160,oo

Exterior $ 220

Unidad Bs. 25


Revista Venezolana de Gerencia, Año 16, No. 55

se terminó de imprimir en septiembre de 2011,

con tiraje de 1.000 ejemplares

en los talleres de Ediciones Astro Data, S.A.,

Telf. (0261) 7511905 - Fax: (0261) 7831345

E-mail: [email protected]

Maracaibo-Venezuela

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