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bull bull rganlzaclOneS

que veraacute este capiacutetulo

bull El concepto de organizacioacuten

bull Las diferentes eras de las organizaciones

bull Las organizaciones como sistemas sociales

bull Las organizaciones como sistemas abiertos

bull Misioacuten organizacionaL

bull Niveles organizacionales

bull Las organizaciones y el ambiente

bull Concepto de eficacia organizacionaL

bull Las competencias organizacionales

Objetivos de bull Discutir el concepto de organizacioacuten y su complejidad

aprendizaje bull Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras

bull Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos

bull Describir los niveles organizacionales y la influencia

ambiental

bull Presentar los indicadores de eficacia organizacionaL

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CA~O INTROmeTORIO

LA NUEVA ORGANIZACIOacuteN DE MASTERPIECE

Roberto Peacuterez es elpreti~~eqeMasterpieceemshypresa que se ded~~eacutela~~~~oacuteny comercializashycioacuten de parte$~a~~~~~~l sabe que otras empresas cp~tJ~iexcl~Jl1yr~fabrican productos semejant~ ~tl()4~~~terpiece enfrenta el desashyfiacuteo de ser~~eacuten~tm teacuterminos de calidad productivi~~~E~oParamiddotcompetir no basta poshyseer maacuteq~y~ipos instalaciones y tecnologiacutea

La ARH se mueve en un contexto formado por orgashynizaciones y personas Administrar personas significa trabajar con las personas que forman parte de las orgashynizaciones Maacutes auacuten significa administrar los demaacutes recursos con las personas Asiacute las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la ARH

EL CONCEPTO DE ORGA~IZACIOacuteN

La vida de las personas estaacute conformada por una infishynidad de interacciones con otras personas y con orgashynizaciones El ser humano es eminentemente social e inshyteractivo no vive aislado sino en convivencia y en relashycioacuten constante con sus semejantes Debido a sus limitashyciones individuales los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accioacuten individual aislada no podriacutea alcanzar Una organizacioacuten es un sisteshyma de actividades conscientemente coordinadas de dos o maacutes personas1 La cooperacioacuten entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacioacuten Una organishyzacioacuten existe soacutelo cuando

1 Hay personas capaces de comunicarse que

2 Estaacuten dispuestas a contribuir en una accioacuten conjunta

3 A fin de alcanzar un objetivo comuacuten

La disposicioacuten a contribuir con la organizacioacuten signishyfica principalmente la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacioacuten Esta disposicioacuten a participar y contribuir con la organishyzacioacuten variacutea de individuo a individuo aun en un mismo individuo con el paso del tiempo Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable ya que la

1 BARNARD Chester l As furuBes do executivo Sao Paushylo Atlas 1971

recursos al alcance de los competidores ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado Se necesishyta contar con talento humano para producir artiacuteculos maacutes baratos mejores yen menos tiempo Finalmenshyte una empresa viva es maacutes que un conjunto de loshycales maacutequinas e instalaciones una empresa estaacute hecha de personas iquestCoacutemo evaluar su empresa desshyde el punto de vista humano

contribucioacuten de cada integrante a la organizacioacuten variacutea enormemente en funcioacuten no soacutelo de las diferencias indishyviduales existentes entre los integrantes sino tambieacuten en funcioacuten del sistema de recompensas que emplee la orgashynizacioacuten para incrementar las contribuciones

Recuerde La fuerza de las organizaciones

Las organizaciones permiten a los individuos satisshyfacer distintos tipos de necesidades emocionales espirituales intelectuales econoacutemicas etc En el fondo las organizaciones existen para lograr objeshytivos que los individuos en forma aislada no pueshyden alcanzar debido a sus limitaciones Mediante las organizaciones la limitacioacuten uacuteltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capashycidad intelectual o la fuerza sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo iquestQueacute opina soshybre esto el lector

La complejidad de las organizaciones

Hay una variedad enorme de organizaciones empresas industriales empresas comerciales empresas de servishycios (bancos hospitales escuelas transportes etc) orshyganizaciones militares puacuteblicas (gubernamentales y no gubernamentales) entre otras Las organizaciones pueshyden estar enfocadas tanto a la produccioacuten de bienes o productos (artiacuteculos de consumo maacutequinas y equipos etc) como a la produccioacuten o prestacioacuten de servicios (acshytividades especializadas como manejo de dinero medishycina divulgacioacuten del conocimiento planeacioacuten y control del traacutefico etc) Asiacute existen organizaciones industriales econoacutemicas comerciales religiosas militares educatishyvas sociales poliacuteticas entre otras La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamenshytal la manera en la que las personas viven compran trabajan se alimentan se visten sus sistemas de valoshyres expectativas y convicciones son profundamente inshy

6 PARTE 1 LA INTERACCIOacuteN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

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fluidos por las organizaciones Y viceversa tambieacuten las organizaciones son influidas por la manera de pensar sentir y reaccionar de las personas

La sociedad moderna es una sociedad de organizashyciones2 Eacutestas son sistemas extremadamente complejos compuestos de actividades humanas de distintos niveshyles Personalidades grupos pequentildeos relaciones intershygrupales normas valores actitudes todo esto existe bashyjo un modelo complejo y multidimensional Sin embarshygo esa complejidad constituye la base de la comprenshysioacuten de los fenoacutemenos organizacionales que por otro lado hace diffcilla vida al administrador3

En la medida en que las organizaciones tienen eacutexito tienden a crecer Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento del nuacutemero de personas y de recursos Para que ese volumen de personas pueda ser administrado se produce a su vez un aumento en el nuacutemero de nishyveles jeraacuterquicos A medida que eacuteste aumenta se da un distanciamiento gradual entre las personas (y sus objeshytivos personales) y la alta direccioacuten de la organizacioacuten (y sus objetivos organizacionales) Este distanciamiento casi siempre conduce a un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organishyzacionales de la alta direccioacuten

Nota interesaJUacutee Caracteriacutesticas de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organishyzaciones complejas por poseer las caracteriacutesticas siguientes4

1 Complejidad Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su comshyplejidad estructural la cual se refiere a la exisshytencia de distintos niveles horizontales y vertishycales dentro de ella A medida que hay divisioacuten del trabajo aumenta la complejidad horizontal de la organizacioacuten y conforme surgen nuevos niveles jeraacuterquicos para un mejor control y reshygulacioacuten aumenta la complejidad vertical Asiacute muchos autores se refieren a organizaciones alshytas (con muchos niveles jeraacuterquicos) y organishyzaciones planas (con pocos niveles jeraacuterquicos)

2 BOULDING Kenneth E The organizational revolution Chiacutecago Quadrangle 1968 pp 3-32

3 ARGYRIS Chris A integraiexcliexcliio indiviacuteduo-organizatiiacuteo Sao Paulo Atlas 1975 p 23

4 ROME Beatriacutece K y Rome Sydney C Leviathan an experimental study of large organizations wiacuteth the aid of computers en Bowers Raymod V (Org) Studies in behavior on organizations a reshysearch symposium Athens University of Georgia Press 1966 pp 257shy258

Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara en las orgashynizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas La interaccioacuten se vuelve indirecta

2 Anonimato Se da importancia a las tareas y operacion~s no a las personas Lo que importa es que la operacioacuten sea realizada no imporshyta quieacuten la realice

3 Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacioacuten A pesar del ambiente laboral impersonal las organizaciones presenshytan la tendencia a la formacioacuten de grupos inforshymales personalizados dentro de las mismas

4 Estructuras personalizadas no oficiales Constitushyyen la organizacioacuten informal que funciona pashyralelamente a la estructura formal

5 Tendencia a la especializacioacuten y a la diversificashycioacuten de funciones Tiende a separar las liacuteneas de autoridad formal de aquellas de competencia

profesional o teacutecnica

6 Tamantildeo El tamantildeo es un elemento final e inshytriacutenseco de las grandes organizaciones ya que resulta del nuacutemero de participantes y de las aacutereas que forman su estructura organizacional

Las organizaciones constituyen una de las maacutes noshytables instituciones sociales que la creatividad e ingeshynio humano hayan creado Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer y probablemente mantildeana en el futuro distante presentaraacuten diferencias auacuten mayoshyres No existen dos organizaciones iguales pues pueshyden tener diferentes tamantildeos y estructuras organizashycionales Existen organizaciones para los maacutes diversos ramos de actividades mediante diferentes tecnologiacuteas para producir bienes o servicios de los tipos maacutes divershysos que se venden y distribuyen de diferentes formas

Cuadro 11 Algunos ejemplos de organizaciones

bull Empresas bull Hospitales y bull Cine y teatro industriales laboratorios

bull Bancos y bull Empresas debull Radio y financieras televisioacuten publicidad

bull Escuelas y bull Cliacutenicasbull Empresas periOdiacutesticasuniversidades

bull Tiendas y bull Empresas de bull Restaurantes comercios consultoriacutea

bull Iglesias bull Empresas de bull Centros auditoriacutea comerciales

CAPIacuteTULO 1 LAS ORGANIZAC IONES 7

en los maacutes variados mercados a fin de que sean utilizashydos por los maacutes diversos clientes Ademaacutes las organizashyciones operan en ambientes diferentes con las maacutes vashyriadas influencias y contingencias que se modifican de acuerdo con el tiempo y el espacio y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados difeshyrentes Todo esto hace que las organizaciones presenten ademaacutes de una enorme diversidad una sorprendente complejidad

LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIOacuteN

Diariamente las organizaciones sufren cambios y transshyformaciones ya sea con la introduccioacuten de tecnologiacuteas nuevas o diferentes modificando sus productos o servishycios con la alteracioacuten del comportamiento de las persoshynas o el cambio de sus procesos internos Las organizashyciones presentan caracteriacutesticas diferentes en su estrucshytura y en sus procesos Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas lo que acelera cada vez maacutes los cambios ambientales que maacutes adelante veremos

En el transcurso del siglo xx las organizaciones pashysaron por tres etapas distintas la era de la industrializashycioacuten claacutesica la era de la industrializacioacuten neoclaacutesica y la era de la informacioacuten

Era de la industrializacioacuten claacutesica

Abarca el periodo entre 1900 y 1950 Representa medio siglo en el que se intensificoacute el fenoacutemeno de la indusshytrializacioacuten que se inicioacute con la Revolucioacuten Industrial La estructura organizacional tiacutepica de este periodo se caracteriza por el formato piramidal y centralizador la departamentalizacioacuten funcional el modelo burocraacutetico la centralizacioacuten de las decisiones en la alta direccioacuten el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los inteshygrantes La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacioacuten de tradiciones y valores a traveacutes del tiempo Las personas eran consishyderadas recursos de produccioacuten junto con otros recurshysos organizacionales como las maacutequinas el equipo y el capital dentro de la concepcioacuten de los tres factores trashydicionales de produccioacuten naturaleza capital y trabajo Debido a esta concepcioacuten la administracioacuten de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales Todo estaba al servicio de la tecnologiacutea El hombre era considerado un apeacutendice de la maacutequina El mundo estashyba cambiando si bien auacuten lentamente los cambios eran suaves progresivos paulatinos previsibles

Era de la industrializacioacuten neoclaacutesica

De 1950 a 1990 Se inicia a finales de la Segunda Guerra Mundial El mundo empezoacute a cambiar raacutepidamente los cambios se hicieron maacutes raacutepidos e intensos y poco previshysibles La velocidad de cambio aumentoacute Las transaccioshynes comerciales pasaron de locales a regionales de regioshynales a internacionales y se volvieron gradualmente maacutes complejas El antiguo modelo burocraacutetico y funcional centralizador y piramidal utilizado para dar forma a las estructuras organizacionales resultoacute lento y demasiado riacutegido frente a los movimientos que se produciacutean en el ambiente Las organizaciones probaron nuevos modeshylos de estructuras que les pudieran proporcionar mayor innovacioacuten y mejor adaptacioacuten a las nuevas situaciones Surgioacute la organizacioacuten matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional organizacioacuten funcional Adeshymaacutes del enfoque matricial se le agregoacute un esquema lateral de departamentalizacioacuten por productos o servicios para agilizar y funcionar como un turbo capaz de proporcioshynar una estructura con caracteriacutesticas de innovacioacuten y dishynamismo y aSIacute alcanzar una mayor competitividad De hecho la organizacioacuten matricial promovioacute una mejoriacutea necesaria en la arquitectura pero no la suficiente pues no eliminoacute la obstinacioacuten de la estructura funcional Sin emshybargo sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la fragmentacioacuten de las grandes organizaciones en unidades estrateacutegicas de negocios que resultaron maacutes faacuteciles de adshyministrar y maacutes aacutegiles A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovacioacuten la cultura organizacional dejoacute de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente La vieja concepcioacuten de relaciones industriashyles fue sustituida por la nueva visioacuten de adminisfracwn de recursos humanos Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de produccioacuten La tecnologiacutea pasoacute por un sorprendente e intenso desashyrrollo y empezoacute a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas El mundo seguiacutea cambiando Y los cambios eran muy raacutepidos y acelerados

Era de la informacioacuten

Comienza alrededor de 1990 es la eacutepoca actual Su cashyracteriacutestica principal son cambios raacutepidos imprevisishybles e inesperados Drucker5 previoacute esa poderosa transshyformacioacuten mundial La tecnologiacutea produjo desarrollos

5 DRUCKER Pete E Uma ITa da descontinuidade adminisshytrando em tempos de grandes mudan((lls Sao Paulo Pioneiacutera 1995 DRUshyCKER Peter E Sociedade p6s-capitalista Sao Paulo Pioneira 1993

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PARTE 1 LA INTERACCIOacuteN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS 8

I

1 Adminiacutestracioacuten

de la organizacioacuten

3 Ciencias

de la conducta

Figura 15 El siacutestema socioteacutecnico 17

administracioacuten de las personas asimismo las cashyracteriacutesticas psicosociales de las personas influyen (no determinan) en la manera en que se desempeshyntildearaacute determinado puesto de trabajo El fundamenshyto de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de produccioacuten requiere tanto de una orgashynizacioacuten tecnoloacutegica (equipos y disposicioacuten de los procesos) como de una organizacioacuten de trabajo (que comprende a las personas que desempentildean las tareas necesarias) Las demandas tecnoloacutegicas condicionan y limitan el tipo de organizacioacuten del trabajo sin embargo la organizacioacuten del trabajo presenta propiedades sociales y psicoloacutegicas proshypias independientes de la tecnologiacutea

Los participantes de las organizaciones

Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que solamente pueden alcanzarse meshydiante la actividad organizada A medida que las orgashynizaciones crecen desarrollan sus propios objetivos que se vuelven independientes y hasta diferentes de los obshyjetivos de las personas que las formaron

De manera tradicional soacutelo se reconoCIacutean como parshyticipantes de las organizaciones a sus propietarios admishy

17 KINGDOM Donald Ralph Matrix organization manashyging information technologies Londres Tavistock 1973 p 95

2 Conceptos de sistemas

nistradores y empleados o sea soacutelo a sus participantes inshyternos Actualmente la organizacioacuten se concibe como un proceso estructurado en el que varios socios interactuacutean para lograr objetivos Los socios causan un efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la organizashycioacuten En este sentido los socios de la organizacioacuten son18

a) Accionistas propietarios o inversionistas

b) Clientes usuarios consumidores o contribuyentes

e) Gerentes y empleados

d) Proveedores (de materias primas tecnologiacutea servishycios creacuteditos financiamientos etceacutetera)

e) Gobierno

) Comunidad y sociedad

Tanto la organizacioacuten como sus socios estaacuten implishycados en una mutua y constante adaptacioacuten A pesar de que continuamente se busca el equilibrio entre los socios y la organizacioacuten eacuteste nunca se ha alcanzado completashymente en virtud de los cambios en las necesidades los objetivos y las relaciones mutuas de poder ASIacute la adapshytacioacuten es un proceso constante cuya regla es el cambio y el ajuste Todos los socios causan un efecto sobre la adapshytacioacuten y sobre los procesos de toma de decisiones de la

18 HICKS Herbert G y GULLETT C Ray Organizations theory and behaviacuteor Tokio McGraw-Hill Kogakusha 1975 pp 41-44


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-shytransinll 2002 p~

Socios Contribuciones Incentivos (ParUclpantes) (Inversiones hechas) (Ganancias esperadas)

I

Empleados

Contribuyen con trabajo esfuerzo dedicadoacuten Pl-sonal desempentildeo conoclmleacutento X

habilidades com~emhc~

Estaacuten motivados por el salarlo los beneflclQs los premiOs los elogios

e~ reconocimiento las oportunidades middot111 permanencia en el empleo

Inversionistas o propietarios

Contribuyen con dinero en forma deacute acclon~preacutestamos financiamientos ycreacuteditos

Estaacuten motivados por la rentabilidad la utilidad la liquidez las ganancias sobre la inversioacuten los dividendos

Proveedores Contribuyen con materiales materlas primas tecnologla servicios especializados

Estaacuten motivados por los negocios el precio las condiciOnes de pago la facturacioacuten la utilidad la ganancia sobre la inversioacuten

Clientes Contribuyen con dinero por la adquisicioacuten de los productos oservicios Que ofrece la organizacioacuten ypor su consumo o utilizacioacuten

Estaacuten motivados por el precio la calidad las condiciones de pago la satisfaccioacuten de las necesidades el logro de las expectativas

Figura 16 Los socios o miembros de la organizacioacuten19

organizacioacuten y viceversa Los clientes pueden influir en las decisiones del aacuterea de mercadotecnia mientras que los accionistas pueden influir en las decisiones del aacuterea financiera De esta manera los liacutemites de la organizacioacuten son flexibles y no estaacuten tan claramente definidos corno

en los organismos vivos2o Estos liacutemites se expanden y se contraen incluyendo a ciertos grupos de miembros y excluyendo a otros de acuerdo con el proceso de adapshytacioacuten y de torna de decisiones de que se trate La figura 17 ejemplifica dos situaciones diferentes

Clientes

Proveedores

-------shyshyI

I Accionistas

I I Gerentes 1 Empleados 1 II JI I fJ

JI Acreedores I

I

Sociedad

Gobierno

Clientes

Proveedores

--shy~~

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AccIonistasI

I GerentesI Empleados

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Acreedores

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Sociedad I

I I

I I I I I

Gobierno I I shy

~~

Fronteras organizacionales en una decisioacuten financiera

Fronteras organizacionales en una decisioacuten de empleo de personal

Figura 17 Flexibiliacutedad y permeabilidad de los liacutemites de una organizacioacuten21

19 CHIAVENATO Idalberto Gerenciando pessoas como transformar gerentes em gestores de pessoas Sao Paulo Prentice Hall 2002 p 50

20 KAST Fremont E y ROSENZWEIG James E General systems theory applications for organiacutezation and management Acashydemy ofManagement iexclouinal diciembre de 1972 p 450

21 HICKS Herberl G y GULLETT C Ray Organizations theory and behaviacuteor Tokio McGraw-HilI Kogakusha 1975 p 45


Grupos de intereacutes en el mercado de capitales

bull ACCiacuteonis1a$ bull Inverslooiacutestas bull Fuentes externas

de capital

Grupos de intereacutes en el mercado de proveedores

bull Proveet1ores (je materias primas bull Proveedores de tecnologiacutea

Grupos de Intereacutes en el mercado de productos

yservicios bull Clientes bull Canales de distriacutebucioacuten bull Mayoristas bull Minoris1as

Grupos de intereacutes dentro de la organizacioacuten

bull Directores yo gerentes bull Ejecutivos bull Funcionariosbull Proveedores de servicIos

bull ~iasreiexcljtiexcllaacutelQras middotSlndkalcis

bull Personal operativo

bull III$itucttmesgubemamootales

Figura 18 Los distintos grupos de iacutentereacutes 22

bull Socledad -Comunidad bull Medios

~ Nota interesante Los grupos de intereacutes

Muchos autores prefieren hablar de stakeholders en lugar de sodos de la organizadoacuten con el objetivo de ampliar auacuten maacutes el concepto de organizadoacuten La organizadoacuten es un sistema que concentra varios grupos de intereacutes (stakeholders) con los cuales estableshyce sus reladones23 Los grupos de intereacutes son persoshynas y grupos capaces de influir o ser influidos por los resultados logrados ademaacutes de que poseen deshyrechos respecto al desempentildeo de la empresa24 Es el puacuteblico que tiene alguacuten intereacutes en la empresa o sea personas u organizaciones que participan directa o indirectamente del eacutexito del negodo Los grupos de intereacutes contribuyen de alguna manera al negocio y esperan ganancias de esa contribucioacuten Son los acshycionistas clientes funcionarios proveedores entishydades reguladoras sindicatos etc La organizacioacuten debe tener ideas claras sobre lo que los distintos grupos de intereacutes esperan de ella a fin de atender de manera equilibrada a los distintos intereses

22 CHIAVENATO Idalberto y SAPIRO Arao Planejamenshylo estrateacutegico da inten~iio a os resultados Riacuteo de Janeiro ElsevierCamshypus 2004

23 FROOMAN J Stakeholder influence strategies Acashydemy ofManagement Review 1999 v 24 pp 191-205

24 IONES TM Y WICKS Ac Convergent stakeholder theory Academy ofManagement Review 1999 v 24 pp 206middot221

Misioacuten organizacional

Misioacuten organizacional es la declaracioacuten del propoacutesito y el alcance de la empresa en teacuterminos del producto y del mercado La misioacuten define el papel de la organizacioacuten dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razoacuten de ser y de existir La misioacuten de la organizacioacuten estaacute definida en teacuterminos de la satisfaccioacuten de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simshyple producto o servicio25 La misioacuten estaacute relacionada con el negocio de la organizacioacuten Como recuerda Drucker la pregunta sobre cuaacutel es el negocio de la organizacioacuten es tan raramente planteada -por lo menos de maneshyra clara y directa- y es tan extrantildeo que los directivos dediquen un anaacutelisis o reflexioacuten adecuados al asunto que tal vez sea eacutesta la causa maacutes importante del fracaso de los negocios26 La misioacuten constituye una manera de expresar el sistema de valores en teacuterminos de creencias o aacutereas baacutesicas de accioacuten de la organizacioacuten La misioacuten estaacute determinada por los aspectos siguientes27

25 KOTLER Philip Marketing ediriio compacta Sao PauIo Atlas 1980 p 83

26 DRUCKER Peter F Praacutectica de adminstrariio de empresas Riacuteo de Janeiro Fundo de Cultura 1962

27 CHIAVENATO Idalberto y SAPIRO Arao Panejamenshylo estrateacutegico da iacutenteniexcliio ao resultado op cit cap 3

20 PARTEI LA INTERACCIOacuteN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

bull Cuaacutel es la razoacuten de ser de la organizacioacuten

bull Cuaacutel es el papel de la organizacioacuten frente a la soshyciedad

bull Cuaacutel es la naturaleza del negocio de la organishyzacioacuten

bull Cuaacuteles son los tipos de actividades en las que la organizacioacuten debe concentrar sus esfuerzos en el futuro

Todas las organizaciones hacen algo Muchas hacen lo mismo si bien eso mismo puede ser diverso en cashyda caso Lo importante es personalizar la organizacioacuten ysus productos servicios para que no sean soacutelo artiacutecushylos (commodities) comunes en el mercado Cada organishyzacioacuten debe describir sus competencias esenciales que son mucho maacutes que sus productos servidos Esto soacutelo es posible con el concepto de misioacuten

il Nota interesante La misioacuten es el negocio de la organizacioacuten

El mundo de los negocios cambia como tambieacuten cambia la misioacuten organizacional La actualizacioacuten de la misioacuten se hace mediante la redefiacuteniacutecioacuten del negocio La declaracioacuten de la misioacuten requiere de una relectura de acuerdo con las nuevas exigencias del contexto Muchas organizaciones revisan su misioacuten y ampliacutean su actuacioacuten en ese contexto Lo que fundamenta la declaracioacuten de la misioacuten es el proceso de satisfaccioacuten de los socios y no el proceshyso productivo de la organizacioacuten Eso permite que la organizacioacuten ampliacutee su aacutembito de operaciones y mantenga su sustentabilidad El negocio debe ser visto como un proceso de satisfaccioacuten del cliente y no como un proceso de produccioacuten de mercanciacuteas Los productos son transitorios pero las necesidades baacutesicas y los grupos de socios son eternos Existen empresas que adoptan un enfoque miope al definir sus negocios28

Visioacuten organizacional

La visioacuten organizacional o visioacuten del negocio se refiere a aquello que la organizacioacuten desea ser en el futuro La visioacuten es muy inspiradora y explica por queacute diariamenshyte las personas dedican la mayor parte de su tiempo al eacutexito de su organizacioacuten Cuanto maacutes vinculada esteacute la visioacuten del negocio con los intereses de sus socios tanto maacutes podraacute la organizacioacuten cumplir con sus propoacutesitos

28 LEAVITT Ibeodore Marketing rnyopia Harvard Bushysiness Review Boston 1981

Nota interesante La inspiracioacuten de la visioacuten organizacionaI

La visioacuten organizacional debe ser inspiradora Eso depende de29

1 Manifestar a todos los grupos de intereacutes la direccioacuten del negocio Es necesario comunicar el sentido y rumbo del negocio Es el aspecto visionario del negocio o sea la situacioacuten futura que la orgashynizacioacuten quiere alcanzar desde una perspectiva temporal que proporcione el plazo para conseshyguir los resultados deseados Este sentido de direccioacuten es necesario para que la organizacioacuten emplee sus recursos de manera maacutes productishyva La visioacuten debe ser lo suficientemente amshybiciosa y geneacuterica para contemplar a todos los grupos de intereacutes sin descartar a ninguno

2 Delinear la situacioacuten futura Esta visioacuten proporshyciona el futuro ideal de la organizacioacuten y represhysenta el aacutepice de su desarrollo en un periodo determinado Esta condicioacuten futura es el punto al que la organizacioacuten desea llegar Para alcanshyzarlo necesita la cooperacioacuten de todos sus grushypos de intereacutes

3 Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias Todos los socios del neshygocio deben comprometerse con una visioacuten coshymuacuten de manera que cuando eacutesta se haya conshycretado todos estaraacuten satisfechos con los resulshytados En un contexto de cambio las personas siempre son llamadas a salir de su estado disshyplicente y a trabajar en condiciones de alta exishygencia al mismo tiempo que son estimuladas a desarrollar sus habilidades y competencias Es la visioacuten del negocio la que produce el enshytusiasmo y provoca las fuerzas para enfrentar desafiacuteos a cambio de la recompensa de la conshycrecioacuten futura de sus anhelos

4 Proporcionar un enfoque Sin una visioacuten clara las personas se sienten confusas al tomar deshycisiones Cuando la visioacuten estaacute presente en lo cotidiano de la organizacioacuten su efecto es sorshyprendente ya que hace que las personas tenshygan una base comuacuten de esfuerzos y coordinashycioacuten lo que estimula la autonomiacutea fundamenshyta la delegacioacuten de autoridad (empowerment) y el trabajo en equipo

29 CHIAVENATO Idalberto y SAPIRO Arao Planejamenshyto estrateacutegico op cit cap 3

CAPIacuteTULO 1 LAS ORGANIZACIONES 21

5 Inspirar a las personas para trabajar en direccioacuten a una situacioacuten comuacuten y a un conjunto integrado de objetivos Inspiracioacuten significa dar una proposishycioacuten de valor y la motivacioacuten para que las pershysonas encuentren una viacutea voluntaria que les permita enfocar sus energiacuteas emociones y cashypital personal hacia la realizacioacuten de la visioacuten Eacutesta debe mover a las personas respecto a la necesidad de un sentido de realizacioacuten de pershytenencia de compromiso y de habilidad para contribuir a alcanzar los objetivos organizacioshynales y personales

Objetivos organizacionales

La organizacioacuten constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad cumplir un objetivo de acuershydo con un plan En esta definicioacuten hay tres puntos baacuteshysicos Primero hay un propoacutesito u objetivo para el que estaacute proyectado el sistema Segundo hay un proyecto o conjunto establecido de elementos Tercero las entradas de informacioacuten energiacutea y materiales se emplean para que el sistema pueda funcionar

Toda organizacioacuten necesita tener alguna finalidad una nocioacuten de los porqueacutes de su existencia y de lo que desea realizar Necesita definir su misioacuten sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que depende en la consecucioacuten de sus fines Sin una nocioacuten sobre su misioacuten y visioacuten iraacute a la deriva a

1 merced de los vientos pues haraacute lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la situacioacuten Su vida y su actitud estaraacuten determinadas no por lo que la organizacioacuten decida sino por lo que los otros decidan

Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos especiacuteficos su razoacuten de ser es servir a estos objetivos Un objetivo de una organizacioacuten es una situacioacuten deseada que se quiere alcanzar Asiacute vistos los objetivos iexcl organizacionales tienen muchas funciones a saber30

a) Al presentar una situacioacuten futura los objetivos indishycan la orientacioacuten que la organizacioacuten busca seguir y establecen lineamientos para las actividades de los participantes

b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad

que justifica las actividades de la organizacioacuten e inshycluso su existencia

c) Los objetivos sirven como estaacutendares con base en ellos los participantes y el puacuteblico externo pueden evaluar el eacutexito de la organizacioacuten o sea su eficienshycia y su rendimiento

d) Los objetivos sirven como unidad de medida para veshyrificar y evaluar la productividad de la organizashycioacuten de sus aacutereas e incluso de sus participantes

Los objetivos oficialmente establecidos por la orgashynizacioacuten se comunican mediante documentos oficiales como estatutos actas de asambleas informes anuales etc o por medio de declaraciones puacuteblicas de los dirishygentes

Nota interesante Los objetivos ~ organizacionales

Los objetivos naturales de una organizacioacuten sueshylen buscar31

1 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad

2 Dar una utilizacioacuten productiva a todos los facshytores de produccioacuten

3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los recursos

4 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada

5 Crear un clima en el que las personas pueshydan satisfacer una diversidad de necesidades humanas

Las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus objetivos los cuales establecen la base de la relacioacuten entre la organizacioacuten y su ambienshyte La organizacioacuten no persigue un solo objetivo pues tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen el ambiente y sus socios Estos objetivos no son estaacuteticos sino dinaacutemicos y esshytaacuten en evolucioacuten continua alterando las relaciones de la organizacioacuten con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas) y hace que los objetivos sean conshytinuamente reevaluados y modificados en funcioacuten de los cambios del ambiente y de la organizacioacuten interna de sus miembros

30 ETZIONI Amitai Organiza~iies modernas Sao Paulo 31 KOHN Mervin Dynamic managing principIes process Pioneira 1967 pp 13-35 practice Menlo Park Cummings 1977 pp 13-15


El estudio de los objetivos organizacionales es comshyplicado debido a varios aspectos

Cuando un objetivo se vuelve realidad deja de ser un objetivo deseado y se convierte en una situacioacuten reaL Un objetivo es un estado que se busca y no un estado que se tiene

Muchas organizaciones de manera legiacutetima tienen muchos objetivos simultaacuteneamente Algunas antildeashyden nuevos objetivos a sus objetivos originales

Muchas organizaciones tienen un oacutergano formal (un departamento) que establece los objetivos y sus moshydificaciones posteriores Los objetivos suelen estashyblecerse mediante el voto de los accionistas el voto de los miembros (participantes) un consejo o inclushyso pueden ser establecidos por un individuo que sea el duentildeo o director de la empresa

Puede haber cambios y puede que se sustituyan unos objetivos por otros para los cuales la organizashycioacuten no fue creada y cuyos recursos no son adecuashydos o suficientes

e) La eficacia de una organizacioacuten se mide a partir del logro de sus objetivos La eficiencia se mide por la cantidad de recursos utilizados para una unidad de produccioacuten la eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen

Nota interesante Indicadores de eacutexito organizacional

Si una organizacioacuten tiene objetivos sociales iquestcoacutemo se mide la eficacia de eacutesta para alcanzar esos fines En una empresa en la que sus proshyductos son tangibles el mecanismo de mercado proporciona los medios para medir su eacutexito para adaptarse a los nuevos objetivos sociales Pero en organizaciones cuyos productos o resultados no son tangibles como universidades hospitales y dependencias (instituciones) gubernamentales el problema de medir la eficacia desde un punshyto de vista social se complica En resumen los objetivos de una organizacioacuten que determinan el tipo de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente presentan dificultades peculiares de evaluacioacuten Si los objetivos poseen un indicador identificable y mesurable las reevaluaciones y los reajustes de los objetivos se pueden realizar raacutepishydamente Pero si los objetivos son intangibles y los productos son difiacuteciles de medir resulta comshyplicado para la sociedad determinar la aceptabishylidad de tales productos Asimismo las sentildeales

que indican si los objetivos son inaceptables se hacen menos efectivas y tardan en aparecer32

Racionalidad de las organizaciones

Racionalidad significa adecuacioacuten de los medios utilizashydos a los objetivos que se desea alcanzar En el contexto de la teoriacutea de la burocracia eso significa eficiencia una organizacioacuten es racional si elige los medios maacutes eficienshytes para lograr los objetivos deseados De este modo se toman en consideracioacuten los objetivos organizacionales y no los objetivos individuales de sus miembros (particishypantes) El hecho de que la organizacioacuten sea racional no implica que todos sus participantes encuentren racioshynalmente lo que concierne a sus aspiraciones propias y objetivos personales Muy por lo contrario cuanto maacutes racional y burocraacutetica se vuelve la organizacioacuten tanto maacutes se convierten sus miembros (participantes) indivishyduales en engranajes simples de una maacutequina en la que se ignora el propoacutesito y el significado de su conducta La racionalidad se refuerza mediante la elaboracioacuten de reshyglas y reglamentos que sirven para guiar la conducta de los miembros (participantes) hacia la eficiencia Eacutesta es tambieacuten la concepcioacuten de racionalidad en la que se funda la administracioacuten cientiacutefica de Taylor que busca descubrir y aplicar la mejor forma (the best way) de desempentildeo

Una de las formas de entender el comportamiento de las organizaciones reside en el concepto de racionalishydad que es lo imperativo de todas las actividades admishynistrativas de una organizacioacuten y es lo que la lleva a una infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos La racionalidad se aplica en muchas situashyciones cuando se trata de minimizar los medios para lograr un fin determinado (utilizacioacuten miacutenima de recurshysos) o cuando los fines que se pretenden alcanzar son los que determinan la forma en que debe comportarse el sistema racional (adecuacioacuten de los recursos) En este caso se trata de lograr el objetivo deseado de la maneshyra maacutes eficiente con el empleo de los recursos disponishybles Como ya se vio la eficiencia estaacute relacionada con la utilizacioacuten de los recursos para lograr un determinado objetivo o fin La eficiencia se puede analizar a partir de la razoacuten E = P R donde P son los productos (salidas o resultados) y R son los recursos utilizados (entradas o insumos) La eficiencia es resultado de la racionalidad Dashydos los objetivos es tarea de la racionalidad el encontrar los medios maacutes adecuados para alcanzarlos

32 THOMSOJ James D y McEWEJ William J Organishyzational goals environment American Socioagical Review v 23 nuacutem 1 febrero de 1958


Existe una racionalidad organizacional toda organishyzacioacuten se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es propia La racionalidad estaacute vinculada con los medios meacutetodos y procesos que la organizacioacuten conshysidera le proporcionaraacuten el logro de determinados obshyjetivos La racionalidad se basa en una suposicioacuten de relaciones de causa y efecto determinadas acciones llevan a determinadas consecuencias Asiacute una accioacuten es racional si es congruente con el logro de los objetishyvos que se desea alcanzar o se ajusta a presunciones y premisas previamente aceptadas por la organizacioacuten Existe racionalidad si el comportamiento de la orgashynizacioacuten estaacute planeado y dirigido hacia los objetivos que se pretende alcanzar Para que haya racionalidad los medios procedimientos meacutetodos procesos entre otros deben ser coherentes con el logro de los objetishyvos planeados

Nota interesante Racionalidad~ organizacional

La racionalidad organizacional se puede referir a numerosos aspectos Existe racionalidad econoacutemica cuando la organizacioacuten elige una alternativa de accioacuten coherente con lo que afirma la teoriacutea ecoshynoacutemica y con las presunciones que la organizashycioacuten tiene respecto a los fenoacutemenos econoacutemicos La racionalidad legal se basa en la adecuacioacuten a las reglas existentes de la legislacioacuten y de la jushyrisprudencia la racionalidad social se basa en la congruencia con los valores y normas sociales la racionalidad poliacutetica depende del poder e influenshycia poliacutetica que se pretende obtener la racionalishydad teacutecnica estaacute apoyada en la evidencia cientiacutefica y en la base del meacutetodo cientiacutefico

Cuadro 13 Diferencias entre eficiencia y eficacia33

I Eficiencia

~cia a los medios bull Hacer correctamente las cosas bull Resolver problemas bull Salvaguardar los recursos bull Cumplir tareas yobligaciones bull Capacitar a los subordinados bull Mantener las maacuteqUinas bull Presencia en los templos bull Rezar bull Jugar fuacutetbol con teacutecnica

La organizacioacuten busca resolver simultaacuteneashymente problemas relacionados con su racionalidad teacutecnica econoacutemica social poliacutetica legal etc Sin emshybargo al atenderse a uno de estos aspectos se pueshyde perjudicar la satisfaccioacuten de los demaacutes Un tipo de tarea o producto elegido centrado en la racionashylidad teacutecnica (buacutesqueda de la eficiencia en la proshyduccioacuten) puede sacrificar la racionalidad econoacutemica (con un mayor precio del producto en el mercado) la racionalidad legal (si se crean problemas con una marca o patente ya existente en el mercado) la rashycionalidad social (si se imponen condiciones advershysas de trabajo a los empleados) etceacutetera

Eficiencia y eficacia

Toda organizacioacuten debe considerarse simultaacuteneamente desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia Eficacia es una medida normativa del logro de resultashydos mientras que eficiencia es una medida normativa de la utilizacioacuten de los recursos en los procesos En teacuterminos econoacutemicos la eficacia de una organizacioacuten se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que proporshyciona mientras que la eficiencia es una relacioacuten teacutecnica entre entradas y salidas En estos teacuterminos la eficiencia es una relacioacuten entre costos y beneficios Asimismo la eficiencia se refiere a la mejor forma (the best way) de hacer o realizar (meacutetodo) las cosas a fin de que los recursos (personas maacutequinas materias primas) se apliquen de la forma maacutes racional posible La eficiencia se preocupa de los medios meacutetodos y procedimientos maacutes indicados que sean debidamente planeados y organizados a fin de asegurar la utilizacioacuten oacuteptima de los recursos disponishy

-~~~~---~---~------------

Eficacia

bull Importancia a los resultados y fines bull Hacer las cosas correctas bull Alcanzar objetivos bull Optimizar la utilizacioacuten de los recursos bull Obtener resultados y agregar valor bull Proporcionar eficacia a los subordinados bull Maacutequinas disponibles bull Praacutectica de los valores religiosos bull Ganarse el cielo bull Ganar el campeonato

33 Adaptado de REDDIN Williacuteam J Administra~aacuteo por objetivos o meacutetodo 3D Sao Paulo Atlas 1978 pp 22 43 Y79


i

eashy Cuadro 14 Relaciones entre eficiencia y eficacia34

iad ~mshy

Lleshy

po rashy

roshyica o) na rashyer-

Eficacia (logro de

los objetivos organizacionales)

lte ia ashy

Elevadaie os a id )rshy

ca

EFICIENCIA (optimizacioacuten en la utilizacioacuten de los recursos disponibles)

Baja Elevada

bull Baja ganancia en la inversioacuten debido aque los recursos se utilizan de manera precaria (desperdishycio de materiales de equipo de mano de obra yde tiempo con costos operacionales elevados)

Baja bull Dificultad para alcanzar los objetivos operacionales

00 que redunda en la peacuterdida de mercado bajo volushymen de ventas reclamaciones de los consumidores perjuicios elevados)

bull La actividad operacional es deficiente y los recursos son utilizados de manera precaria Los meacutetodos y procedimientos conducen aun desempentildeo inadeshycuMa e insatisfactorio

bull Apesar de esto se logran los objetivos organizacioshynales si bien el desempentildeo y los resultados pudieshyran ser mejores La organizacioacuten obtiene ventajas en su ambiente (por medio de la conservacioacuten y ampliacioacuten del mercado del volumen de ventas deseado de la satisfaccioacuten del consumidor del

bull Elevada ganancia en la inversioacuten debido aque los recursos se utilizan de manera intensiva y racional sin el menor desperdicio (gracias ameacutetodos yprocedimientos bien planeados yorganizados) lo que redunda en costos operacionales bajos

bull Apesar de esto existe dificultad para alcanzar los objetivos organizacionales Aunque las cosas esteacuten bien hechas en la organizacioacuten el eacutexito organizacional es precario

bull La actividad se realiza bien yel desempentildeo individual ydepartamental es bueno debido aque los meacutetodos y procedimientos son racionales Las cosas estaacuten bien hechas realizadas de la mejor manera al menor costo en el menor tiempo ycon el menor esfuerzo

bull La actividad produce resultados favorables para la orgashynizacioacuten debido aque sigue una estrategia otaacutectica para lograr los objetivos que la empresa se ha planteado Las cosas estaacuten bien hechas para lograr los objetivos que la empresa se propone yque le aseguran tambieacuten supervi- iacute

vencia estabilidad o crecimiento 1 beneficio deseado) I

ia la er

bIes La eficiencia no se preocupa de los fines simplemenshy)s te de los medios El alcance de los objetivos previstos nole

a entra en la esfera de competencia de la eficiencia eacuteste es un asunto relacionado con la eficacia)s

En la medida en que el administrador se preocushyle pa por hacer correctamente las cosas estaacute ocupaacutendosei-de la eficiencia (la mejor utilizacioacuten de los recursos disshyponibles) Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados es decir para verificar si las cosas bien hechas son las que realmente se deben hacer se estaacute ocupando de la eficacia (el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) A pesar de todo la ificacia y la eficiencia no siempre van de la mano Una organizacioacuten puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz o viceversa_ Tambieacuten puede no ser eficiente ni eficaz Lo ideal seriacutea una empresa que sea eficiente y eficaz

34 CHIAVENATO Idalberto Administra~ao teoriacutea proceso y praacutetiacuteca Sao Paulo PearsonMakron 1999 p 109

NIVELES ORGANlZACIONALES

En realidad no toda la organizacioacuten se comporta como un sistema abierto sino solamente una parte de ella La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes mientras que el ambiente y la tecnologiacutea son variables independientes El ambiente impone a la organizacioacuten desafiacuteos externos mientras que la tecnologiacutea impone desafiacuteos internos Para enfrenshytar estos desafiacuteos internos y externos se distinguen en las organizaciones tres niveles organizacionales Estos tres niveles son35

1 Nivel institucional

Corresponde al nivel maacutes alto dentro de la organizacioacuten Estaacute compuesto por los directores propietarios o accioshynistas y por los altos ejecutivos Se le denomina tambieacuten nivel estrateacutegico debido a que es el nivel en el que se toman las decisiones y en el que se establecen tanto los objetivos de la organizacioacuten como las estrategias neceshy

35 CHIAVENATO Idalberto Introdu~iio a teoriacutea geml da admiacutenistratiexcliio Riacuteo de Janeiro Elsevier Campus 2000 pp 613-615


Los tres niveles organizacionales y su funcionamiento 36

36 CHIAVENATO Idalberto Administrafao de empresas urna abordagem contingencial Sao Paulo Makron Pearson 1995 p 93


provenientes del ambiente para alcanzar situacioshynes satisfactorias Por otro lado las organizaciones son sistemas cerrados ya que el nivel operacional funciona en teacuterminos de certeza y de previsibilishydad empleando la tecnologiacutea de acuerdo con criteshyrios de racionalidad El nivel operacional busca la eficiencia en las operaciones que se realizan dentro de programas rutinas y procedimientos estandashyrizados ciacuteclicos repetitivos con el fin de lograr situaciones oacuteptimas Los tres niveles funcionan de manera articulada sin que entre ellos haya liacutemites bien definidos Lo importante es que forman parte de la divisioacuten del trabajo organizacional Antes la ARH se encontraba en el nivel operacional poco despueacutes pasoacute al nivel intermedio y actualmente estaacute en ascenso al nivel estrateacutegico de las organishyzaciones

LAs ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

Una vez que se ha disentildeado un modelo para visualizar la organizacioacuten soacutelo falta saber cuaacutel es el contexto en el que eacutesta existe y funciona Las organizaciones no son absolutas no estaacuten solas en el mundo ni se encuentran en el vaciacuteo Como sistemas abiertos operan en un amshybiente que las envuelve y cintildee Llamamos ambiente a todo aquello que rodea externamente a una organizashy

cioacuten De este modo ambiente es el contexto dentro del cual existe la organizacioacuten o el sistema Desde un punto de vista maacutes amplio ambiente es todo lo que existe alreshydedor de una organizacioacuten Como el ambiente es vasto amplio geneacuterico y difuso resulta difiacutecil avanzar en tal contexto Para que el concepto de ambiente sea operashyble definimos dos estratos ambientales el ambiente en general (macroambiente) y el ambiente laboral o amshybiente de trabajo (microambiente)

Ambiente en general o macroambiente

El ambiente en general estaacute formado por todos los facshytores econoacutemicos tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos legashyles culturales demograacuteficos etc que se presentan en el mundo y en la sociedad en general Estos factores forshyman un campo dinaacutemico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan chocan se juntan se repelen se multiplican se anulan o se potencializan provocando acciones y r~acciones y en consecuencia inestabilidad y cambio asiacute como complejidad e incertidumbre respecto a las situaciones que se producen El escenario ambienshytal influye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto mayor o menor creando condiciones maacutes o menos favorables Por lo tanto su efecto es geneacuterico y abarca a todas las organizaciones

Loacutegica de sistema abierto

Loacutegica de sistema cerrado

Ambiente externo

~I~1 cOm~lht~~eacute(iexcl~

Nlvellntennedlo~Ce

Componlmtatactiro Elaboracioacuten de planesyprograrnm

Nivel operaacutecional Componente teacutecnico

NtildeJnmulaciOndampObjetlvoacute8y~~s

Ejecucioacutende rutinas yprocedimientos

Tecnologiacutea utilizada

Incertidumbre

Certeza y previsibilidad

Cuadro 15 Fuerzas que afectan al ambiente general o macroambiente

bull Variables econoacutemicas bull Variables tecnoloacutegicas bull Variables sociales bull Variables poliacuteticas bull Variables legales bull Variables culturales bull Variables demograacuteficas

--------------------------~

~ Nota interesante La complejidad ambiental

Las fuerzas que afectan al ambiente en general escapan del control de la previsioacuten e incluso a la comprensioacuten de las organizaciones Debido a su complejidad resulta importante obtener toda la informacioacuten posible respecto de estas fuerzas procesarla e interpretarla para saber coacutemo se comshyportan en un momento y cuaacuteles deberaacuten ser las estrategias para el futuro inmediato Actualmente hacer futurologiacutea es una tarea arriesgada y destishynada al fracaso Es mejor pronosticar el tiempo del diacutea siguiente Quizaacutes funcione

Ambiente de trabajo o microambiente

El ambiente de trabajo es el ambiente maacutes cercano y maacutes inmediato a la organizacioacuten Por lo tanto es el ambiente especiacutefico de cada organizacioacuten Cada organizacioacuten tieshyne su propio ambiente de trabajo del cual obtiene sus entradas y en el que coloca sus salidas o resultados De manera que en el ambiente de trabajo estaacuten las entra-

Competidores en cuanto a proveedores o a clientes (Restricciones en cuanto a las entradas yo salidas)

Proveedores de recursos ~A~ (Materiales humanos financieros etceacutetera)

Jo (Entradas)

~ t Entidades reguladoras

(Otras restricciones y limitaciones)

Figura 111 Fuerzas que afectan el ambiente de trabajo o microambiente

~8 PARTE 1 LA INTERACCIOacuteN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

das y las salidas del sistema es decir los proveedores de recursos (materiales financieros teacutecnicos humanos y de servicios) por un lado y los clientes o consumishydores por el otro Sin embargo la organizacioacuten no es sentildeora absoluta de todo lo que estaacute a su alrededor En su ambiente de trabajo estaacuten sus competidores (que le disputan tanto las entradas como las salidas) y las enshytidades reguladoras (como sindicatos instituciones fisshycalizadoras entidades reguladoras etc) que imponen i condiciones restricciones y limitaciones a la actividad organizacional

En el ambiente de trabajo es donde la organizacioacuten iIacute crea su nicho de operaciones y establece su dominio El ~ dominio define las relaciones de poder y de dependenshycia con respecto a los factores ambientales que acabashy t

mos de describir Por 10 tanto el ambiente de trabajo 1 ofrece recursos medios y oportunidades Sin embargo tambieacuten impone a las organizaciones demandas condishyciones coacciones restricciones desafiacuteos contingencias y amenazas Es un arma de doble filo La organizacioacuten que tiene eacutexito es la que es capaz de coordinar el trabajo de individuos y grupos que realizan tareas de tal forma O~~l

partesjque le permita al sistema total operar dentro de las resshyseenCGtricciones responder a las demandas y obtener ventaja wos pajde las oportunidades que surgen en el ambiente tes el tiLa primera caracteriacutestica del ambiente es la complejishyamptrgloldad La segunda es el cambio constante De ambas se derishy_unava la tercera caracteriacutestica que es la incertidumbre que tieshy Wtarcne la organizacioacuten respecto a lo que ocurre en el ambienshyliacutelsmote Con el advenimiento de la tecnologiacutea la informacioacuten Las 0Ily la globalizacioacuten de los mercados el mundo se convirtioacute ififonn en una enorme aldea global La competencia se convirshypretartioacute de regional en nacional luego en internacional y acshygWfUSltualmente en mundial Los fenoacutemenos que ocurren en

cualquier parte del mundo influyen en todas las demaacutes -iexcl

(f)~ (J

I V

2

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Clientes usuarios o 1 consumidores t

Jo (Salidas)

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Ioacuten El enshybashyajo go dishyias Ioacuten ajo roa esshyaja

ejishy~ri-

tieshyenshyIoacuten tioacute rirshyacshyen laacutes

Ambiente general

Factores econoacutemicos

Sociales Ambiente detra

OtrtiSarganizaciones Tecnoloacutegicos

Legales

Poliacuteticos

Emldltoeacuteiacutefj reguladoras

Proveedores

Demograacuteficos

Figura 112 Organizacioacuten ambiente de trabajo y ambiente general

partes con una rapidez increiacuteble Si antes la competencia se encontraba en la esquina ahora se encuentra en divershysos paiacuteses del mundo que ni siquiera conocemos Si anshytes el mercado era local o municipal ahora es un mercashydo global y mundial sin fronteras ni banderas Trabajar en un ambiente limitado y reservado es faacutecil Lo dificil es tratar de atrapar una gallina en un terreno abierto Lo mismo ocurre con la informacioacuten respecto del ambiente Las organizaciones no estaacuten preparadas para procesar informacioacuten con el fin de hacer mapas percibir e intershypretar sus ambientes y conocerlos adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones

Nota interesante Adaptabilidad organizacional

Para algunos autores el ambiente constituye la variable independiente mientras que la organishyzacioacuten constituye la variable dependiente Esto significa que las caracteriacutesticas organizacionales se ven profundamente influidas por las ambientales Para esos autores existe un determinismo ambienshytal el ambiente determina las caracteriacutesticas orgashynizacionales Las empresas que logran ajustarse y adaptarse a las demandas ambientales sobreviven y crecen En cambio las empresas que no consishyguen esa adaptacioacuten ambiental simplemente desshyaparecen del mapa como desaparecieron de la faz de la tierra los dinosaurios por mutacioacuten Una vershydadera seleccioacuten de las especies organizacionales A pesar de la evidente exageracioacuten no hay duda de que el ambiente condiciona las caracteriacutesticas

que deben tener las organizaciones para tener eacutexishyto en sus actividades

Dinaacutemica ambiental

El ambiente de trabajo tambieacuten puede abordarse respecshyto a su dinamismo esto es bajo el prisma de estabilidad versus inestabilidad Cuando el ambiente se caracteriza por pocos cambios o cambios leves y previsibles se le denomina ambiente estable o estaacutetico Mientras que cuanshydo se caracteriza por cambios raacutepidos e imprevistos se le denomina ambiente mutable variable o inestable Si la mutabilidadvariabilidad es mucha se acerca a la turshybulencia En realidad eacutestas son las dos situaciones exshytremas de un continuum

1 Ambiente de trabajo estable y estaacutetico es un ambienshyte conservador y previsible que le permite a la orshyganizacioacuten reacciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas) La organizacioacuten puede utilizar el moshydelo burocraacutetico de organizacioacuten -modelo mecaacutenishyco-- para establecer reglas y reglamentos de rutina para las actividades de sus departamentos ya que sus clientes proveedores competidores y entidashydes reguladoras casi nunca modifican sus acciones ni sus reacciones La principal caracteriacutestica de las organizaciones de eacutexito de este tipo son la rutina y el conservadurismo Este tipo de ambiente predominoacute durante la primera mitad del siglo xx Pero a partir de la Primera Guerra Mundial empezoacute a sufrir camshybios Actualmente son muy pocas las organizaciones


que tienen un ambiente de tarea estable y estaacutetico en el que haya poca variabilidad en las reglas del jueshygo con los proveedores clientes y competidores es el caso de las industrias del sombrero y de la goma araacutebiga en las que ha habido poco cambio

2 Ambiente de trabajo mutable I variable e inestable es un ambiente dinaacutemico mutable I variable imprevisible y turbulento que impone a la organizacioacuten reaccioshynes diferentes nuevas y creativas La organizacioacuten necesita utilizar el modelo orgaacutenico -adhocrdtiacutecoshyde organizacioacuten para tener reacciones adecuadas a las coacciones ambientales con que tiene que enshyfrentarse y a contingencias que no puede prever En este tipo de ambiente las principales caracteriacutesticas de las organizaciones de eacutexito son cambio e innovashycioacuten permanentes Al entrar a la era de la informashycioacuten las organizaciones funcionaraacuten en ambientes de tipo mutable Ivariable e inestable incluyendo organizaciones conservadoras como la industria del cemento y la industria ferroviaria las que a pesar de conservar los mismos clientes y proveedores esshytaacuten sufriendo el impacto de sus nuevos y agresivos competidores

Complejidad ambiental

El ambiente tambieacuten se puede analizar en cuanto a su complejidad desde el continuum homogeneidad frenshyte a heterogeneidad Cuando la organizacioacuten produce un solo producto o servicio su ambiente de trabajo es simple y homogeacuteneo ya que estaacute orientado a un solo tipo de cliente y de proveedor tambieacuten a un solo tipo de competidores y de entidades reguladras Pero cuando la organizacioacuten produce diversos productos

o servicios su ambiente de trabajo se vuelve compleshyjo y heterogeacuteneo con una diversidad de proveedores clientes competidores y entidades reguladoras Si la organizacioacuten modifica sus productos o servicios (con la transformacioacuten ampliacioacuten o cancelacioacuten) entonces su ambiente de trabajo tambieacuten se modifica asiacute el cambio trae como consecuencia distintos clientes proveedores competidores o entidades reguladoras En el continuum que va de la homogeneidad a la heterogeneidad los dos extremos son

1 Ambiente de trabajo homogeacuteneo permite a la organizashycioacuten una estructura organizacional simple con poshy Figlcos departamentos para lidiar con los eventos amshybientales homogeacuteneos (o uniformes) y al mismo tiempo centralizada Es el caso de las organizacioshynes que tienen clientes proveedores y competidoshyres muy semejantes entre siacute que pueden ser tratados con cierta uniformidad de criterio por parte de la orshyganizacioacuten En este ambiente la caracteriacutestica de las organizaciones con eacutexito es la simplicidad son las orshyganizaciones que tienen un solo producto o servicio en el que concentran su atencioacuten

tes e2 Ambiente de trabajo heterogeacuteneo impone a la organizashy-quecioacuten la necesidad de unidades o aacutereas diferenciadas inV(que correspondan a los respectivos segmentos tamshy

bieacuten diferenciados del ambiente de trabajo El amshybiente de trabajo heterogeacuteneo impone variedad a la Ci organizacioacuten y eacutesta se divide en un conjunto de deshypartamentos cada uno de los cuales se responsabilishyza de un aspecto de esa variedad ambiental Es el cashyso de organizaciones que tienen varios mercados de clientes y proveedores competidores heterogeacuteneos y diferentes entre siacute Dentro de este tipo de ambien-

Cuadro 16 Continuum entre estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad y heterogeneidad

Estabilidad

bull Estaacutetico e imprevisible bull TranquilO yseguro bull Estable bull Cambiante bull Dinaacutemico bull Inestable bull Perturbado bull Reactivo yerraacutetico bull Turbulento e imprevisible

Inestabilidad

Homogeneidad

bull Clientes proveedores ycompetidores homogeacuteneos

bull Estratificacioacuten de clientes proveedores ycompetidores

bull Diversificacioacuten de clientes proveedores ycompetidores

bull Diferenciacioacuten de clientes proveedores y competidores

bull Clientes proveedores y competidores heterogeacuteneos

Heterogeneidad

)o


-1

1

existan en la realidad No es la realidad lo que cuenta cioacuten con la realidad propiamente dicha sino de acuerdo sino la manera personal e individual de visualizarla e con la manera en que la perciben y la sienten esto es en interpretarla Asiacute las personas no se comportan en rela- relacioacuten con sus cogniciones personales

Claudia Saacutenchez sabe que para modificar actifud~ 6roacutetroacutelado quiere que laacutes personas se transshyen las personas es necesario que vean y compren~ de empleados y trabajadores a colaborado-por queacute tienen que cambiar Matrix quiere dejaf de y~oS de la empresa Finalmente modificar la ser un simple centro de trabajo para convertirse et1 ~CQrtductalluffiltma no es tarea faacutecil iquestCoacutemo puede una organizacioacuten de aprendizaje y de oportunida iClaudia cortcret~ su plan

LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

En funcioacuten de la teoriacutea de campo y de la teoriacutea de la dishysonancia cognitiva surgen tres enfoques para el estudio

) de la conducta de las personas6

1 La persona como un ser transaccional que no soacutelo reshycibe insumos del ambiente y reacciona a ellos sino que tambieacuten asume una posicioacuten proactiva al antishya ciparse y muchas veces al provocar modificaciones en su ambiente

2 La persona con un comportamiento dirigido hacia un obshyjetivo es decir que la persona es capaz de tener objeshytivos o aspiraciones y de hacer esfuerzos para alcanshyzarlos

3 La persona como un modelo de sistema abierto dirigishydo a objetivos interdependiente con el medio fiacutesico y social activamente involucrada en transacciones

s con ese medio en la medida en que persigue sus obshyjetivos Esto exige que la persona desarrolle capacishydades mentales pensar decidir etc y que adquiera informaciones y creencias que le permitan conocer a las personas y a las cosas en su ambiente asiacute como enfrentarse a ellas Resulta importante conocer las percepciones de las personas y coacutemo eacutestas elaboran una especie de sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental

6 THOMPSON James D y Donald D VAN HOUTEN As ciencias do comportarnento urna interpretmiacuteio Sao Paulo Atlas 1975 p30

Recuerde La conducta de las personas

La conducta de las personas dentro de la organishyzacioacuten es compleja y depende de factores internos (que resultan de sus propias caracteriacutesticas de pershysonalidad capacidad de aprendizaje motivacioacuten percepcioacuten del ambiente interno y externo actitushydes emociones valores etc) y de factores externos (que resultan del ambiente de las caracteriacutesticas organizacionales como del sistema de recompenshysas y sanciones factores sociales poliacuteticos coheshysioacuten grupal existente etceacutetera)

LA MOTIVACIOacuteN HUMANA

De los factores internos que influyen en la conducta hushymana daremos especial atencioacuten a la motivacioacuten

Para comprender la conducta humana es necesario un miacutenimo conocimiento de la motivacioacuten Definir exacshytamente el concepto de motivacioacuten es difiacutecil dado que se ha utilizado en diversos sentidos De manera geneshyral motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen por lo menos a una determinada tendencia a un determinashydo comportamiento Ese impulso a la accioacuten puede esshytar provocado por un estiacutemulo externo (proveniente del ambiente) y tambieacuten puede ser generado internamente

7 KAST Fremont E y James E ROSENZWElG Organiza-Han and rnanagernent a systern approach Tokyo McGraw-Hill Kogakusshyha 1970 p 245

CAPIacuteTULO 2 LAS PERSONAS 47

Presiones de los superiores

Estados Influencia

e 1

E

Condiciones ambientales

de energiacutea interna

Programas de capacitacioacuten y

desarrollo

de los colegas

cambios en la

tecnologra Requerimientos

de la familia

Figura 24 Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones8

por los procesos mentales del individuo En ese aspecshyto la motivacioacuten estaacute relacionada con el sistema de cogshynicioacuten9 de la persona Krech Crutchfield y Ballachey exshyplican que los actos del ser humano estaacuten guiados por su cognicioacuten -por lo que piensa cree y preveacute- Pero al preguntarse por el motivo por cual actuacutea de esa forma se plantea la cuestioacuten de la motivacioacuten La motivacioacuten funshyciona en teacuterminos de fuerzas activas e impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor desshyconfianza y sospecha) La persona desea poder y estatus teme la exclusioacuten social y las amenazas a su autoestima Ademaacutes la motivacioacuten busca alcanzar una meta detershyminada el ser humano gasta energiacutea para 10grarlo1O

Recuerde Las diferencias individuales

Entre las personas hay diferentes motivaciones las necesidades variacutean de un individuo a otro lo cual

8 DUBRIN Andrew J Fundamental oforganizational behashyvior IIn applied perspective Nueva York Pergamon Press 1974 p 241shy

9 La cognicioacuten representa aquello que las personas saben acerca de siacute mismas y acerca del ambiente que las rodea El sistema cognitivo de cada persona comprende sus valores y lo influye su amshybiente fiacutesico y social su estructura fisioloacutegica sus procesos fisioloacutegishycos sus necesidades y sus experiencias anteriores

10 KRECH David Richard CRUTCHFIELD y Egerton L BALLACHEY Individual in Saciety Nueva York McGraw-Hill 1962 p17

proporciona distintos patrones de conducta Los valores sociales y las capacidades para lograr obshyjetivos son igualmente diferentes y asiacute sucesivashymente Para hacerlo auacuten maacutes complicado en un mismo individuo con el tiempo cambian las neshycesidades los valores sociales y las capacidades A pesar de todas estas diferencias el proceso que dishynamiza la conducta es maacutes o menos semejante en todas las personas En otras palabras aun cuando los patrones de comportamiento variacuteen el proceso que les da origen es baacutesicamente el mismo en toshydas las personas

En este sentido existen tres premisas que explican la conducta humana

L La conducta es causada por estiacutemulos externos o intershynos Existe una causalidad en la conducta Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas

2 La conducta es motivada o sea en toda conducta hushymana existe una finalidad La conducta no es casual ni aleatoria sino que estaacute siempre orientada y dirishygida hacia alguacuten objetivo

3 La conducta estaacute orientada hacia objetivos En todo comportamiento existe siempre un impulso deshyseo necesidad o tendencia todas ellas son expreshy


Los obshyvashyun neshyA dishyen ldo ~so

toshy

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LA PERSONA

Necesidad (deseo) Tensioacuten

Incomodidad

Objetivo

Figura 25 Modelo baacutesico de motivacioacuten l1

siones que sirven para designar los motivos de la conducta 12

Si las suposiciones anteriores son correctas la conshyducta no es espontaacutenea ni estaacute exenta de finalidad siemshypre hay un objetivo expliacutecito o impliacutecito que la explica

Aunque el modelo baacutesico de motivacioacuten anterior sea el mismo en todas las personas el resultado puede vashyriar indefinidamente ya que depende de la percepcioacuten del estiacutemulo (que varfa de una persona a otra y con el tiempo en una misma persona) de las necesidades (que tambieacuten variacutean de una persona a otra) y de la cognicioacuten de cada persona La motivacioacuten depende baacutesicamente de esas tres variables

Ciclo motivacional

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad La necesidad es una fuerza dinaacutemica y persisshytente que origina el comportamiento Cada vez que surshyge una necesidad eacutesta rompe el estado de equilibrio del organismo produciendo un estado de tensioacuten insatisshyfaccioacuten incomodidad y desequilibrio Ese estado lleva al

i EquilibriO Estimulo

I interno ~ o ~ Necesidad

incentivo

t

individuo a un comportamiento o accioacuten capaz de libeshyrar la tensioacuten o de liberarlo de la incomodidad y del desshyequilibrio Si el comportamiento es eficaz el individuo encontraraacute la satisfaccioacuten a su necesidad y por lo tanto la descarga de la tensioacuten producida por ella Satisfecha la necesidad el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior a su forma de adaptacioacuten al ambiente El ciclo motivacional se esquematiza en la figura siguiente

En este ciclo motivacional la necesidad es satisfecha A medida que se repite el ciclo debido al aprendizaje y la repeticioacuten (refuerzo) los comportamientos se vuelven maacutes eficacespara la satisfaccioacuten de ciertas necesidades Una vez satisfecha la necesidad deja de motivar el comportashymiento ya que no ocasiona tensioacuten ni incomodidad

Sin embargo en el ciclo motivacional no siempre pueshyde satisfacerse la necesidad Eacutesta tambieacuten puede frustrarshyse o puede compensarse (o sea puede ser transferida a otro objeto persona o situacioacuten) En el caso de frusshytracioacuten de la necesidad en el ciclo motivacional la tensioacuten ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstaacuteculo para su liberacioacuten Al no enshycontrar una salida normal la tensioacuten acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida ya sea

Comportashy~ Tensioacuten ~ miento o ~ Satisfaccioacuten

accioacuten

I

Figura 26 Etapas del ciclo motivacional en la satisfaccioacuten de una necesidad

11 LEAvm Harold J Managerial psychology Chicago The University of Chicago Press 1964 p 9

12 Ibiacutedem p 12


~

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Equilibrio interno

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Otro comporshytamlento

Compensacioacuten

derivado

Figura 27 Ciclo motivacional con frustracioacuten o compensacioacuten

por viacutea psicoloacutegica (agresividad descontento tensioacuten Seguacuten Maslow las necesidades humanas estaacuten orshyemocional apatiacutea indiferencia etc) o por viacutea fisioloacutegishy ganizadas en una piraacutemide de acuerdo con su imporshyca (tensioacuten nerviosa insomnio repercusiones cardiacas tancia respecto a la conducta humana En la base de la o digestivas etceacutetera) piraacutemide estaacuten las necesidades maacutes bajas y recurrentes

Otras veces la necesidad no es satisfecha ni tampoco (las llamadas necesidades primarias) mientras que en frustrada sino transferida o compensada Esto se presenta la cuacutespide estaacuten las maacutes sofisticadas e intelectuales (las cuando la satisfaccioacuten de otra necesidad reduce o aplashy necesidades secundarias) La figura 28 da una idea de ca la intensidad de una necesidad que no puede ser sashy esta organizacioacuten jeraacuterquica tisfecha como se indica en la figura 27 Es lo que pasa cuando una promocioacuten a un puesto superior se cambia 1 Necesidades fisioloacutegicas constituyen el nivel maacutes bajo por un buen aumento de sueldo o por un lugar nuevo de necesidades humanas Son necesidades innatas de trabajo como la necesidad de alimentacioacuten (hambre o sed)

suentildeo y reposo (cansancio) abrigo (contra friacuteo o cashy

Recuerde El constante Rujo de necesidades lor) o deseo sexual (reproduccioacuten de la especie) Se denominan necesidades bioloacutegicas o baacutesicas y exishy

La satisfaccioacuten de ciertas necesidades es temporal y gen satisfaccioacuten ciacuteclica y reiterada con el fin de gashypasajera es decir la motivacioacuten humana es ciacuteclica la rantizar la supervivencia del individuo Orientan conducta es un proceso continuo de resolucioacuten de la vida humana desde el momento del nacimiento problemas y satisfaccioacuten de necesidades a medida Es decir en principio la vida humana es una consshyque eacutestas surgen tante buacutesqueda de la satisfaccioacuten de las necesidades

elementales maacutes impostergables que monopolizan Las teoriacuteas maacutes conocidas sobre motivacioacuten estaacuten reshy la conducta del recieacuten nacido y en el adulto predoshy

lacionadas con las necesidades humanas Es el caso de la minan sobre las demaacutes necesidades mientras no se teoriacutea de Maslow sobre la jerarquiacutea de las necesidades logre su satisfaccioacuten Estaacuten relacionadas con la subshyhumanas sistencia y existencia del individuo A pesar de ser

comunes a todos los individuos requieren distintos grados individuales de satisfaccioacuten Su principal cashy

Jerarquiacutea de las necesidades de Maslow racteriacutestica es la urgencia cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha dirige la orientacioacuten deLas teoriacuteas de las necesidades parten del principio de la conductaque los motivos del comportamiento humano residen

en el propio individuo su motivacioacuten para actuar y 2 Necesidades de seguridad constituyen el segundo nishycomportarse proviene de fuerzas que existen dentro de vel en las necesidades humanas Llevan a las persoshyeacutel Algunas de esas necesidades son conscientes mienshy nas a protegerse de cualquier peligro real o imagishytras que otras no La teoriacutea motivacional maacutes conocida nario fiacutesico o abstracto La buacutesqueda de proteccioacuten es la de Maslow y se basa en la jerarquiacutea de las necesishy contra una amenaza o privacioacuten huir del peligro la dades humanas13 buacutesqueda de un mundo ordenado y previsible son

manifestaciones tiacutepicas de estas necesidades Apashyrecen en la conducta humana cuando las necesidashy

13 MASLOW Abraham H A theory of human motiva- des fisioloacutegicas estaacuten relativamente satisfechas Coshytion Psycological Review julio 1943 pp 370-396 mo aqueacutellas tambieacuten estaacuten iacutentimamente relaciona-

Fig

3

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4 l lti e p n e 54


f

CA~O INTROmeTORIO

LA NUEVA ORGANIZACIOacuteN DE MASTERPIECE

Roberto Peacuterez es elpreti~~eqeMasterpieceemshypresa que se ded~~eacutela~~~~oacuteny comercializashycioacuten de parte$~a~~~~~~l sabe que otras empresas cp~tJ~iexcl~Jl1yr~fabrican productos semejant~ ~tl()4~~~terpiece enfrenta el desashyfiacuteo de ser~~eacuten~tm teacuterminos de calidad productivi~~~E~oParamiddotcompetir no basta poshyseer maacuteq~y~ipos instalaciones y tecnologiacutea

La ARH se mueve en un contexto formado por orgashynizaciones y personas Administrar personas significa trabajar con las personas que forman parte de las orgashynizaciones Maacutes auacuten significa administrar los demaacutes recursos con las personas Asiacute las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la ARH

EL CONCEPTO DE ORGA~IZACIOacuteN

La vida de las personas estaacute conformada por una infishynidad de interacciones con otras personas y con orgashynizaciones El ser humano es eminentemente social e inshyteractivo no vive aislado sino en convivencia y en relashycioacuten constante con sus semejantes Debido a sus limitashyciones individuales los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accioacuten individual aislada no podriacutea alcanzar Una organizacioacuten es un sisteshyma de actividades conscientemente coordinadas de dos o maacutes personas1 La cooperacioacuten entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacioacuten Una organishyzacioacuten existe soacutelo cuando

1 Hay personas capaces de comunicarse que

2 Estaacuten dispuestas a contribuir en una accioacuten conjunta

3 A fin de alcanzar un objetivo comuacuten

La disposicioacuten a contribuir con la organizacioacuten signishyfica principalmente la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacioacuten Esta disposicioacuten a participar y contribuir con la organishyzacioacuten variacutea de individuo a individuo aun en un mismo individuo con el paso del tiempo Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable ya que la

1 BARNARD Chester l As furuBes do executivo Sao Paushylo Atlas 1971

recursos al alcance de los competidores ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado Se necesishyta contar con talento humano para producir artiacuteculos maacutes baratos mejores yen menos tiempo Finalmenshyte una empresa viva es maacutes que un conjunto de loshycales maacutequinas e instalaciones una empresa estaacute hecha de personas iquestCoacutemo evaluar su empresa desshyde el punto de vista humano

contribucioacuten de cada integrante a la organizacioacuten variacutea enormemente en funcioacuten no soacutelo de las diferencias indishyviduales existentes entre los integrantes sino tambieacuten en funcioacuten del sistema de recompensas que emplee la orgashynizacioacuten para incrementar las contribuciones

Recuerde La fuerza de las organizaciones

Las organizaciones permiten a los individuos satisshyfacer distintos tipos de necesidades emocionales espirituales intelectuales econoacutemicas etc En el fondo las organizaciones existen para lograr objeshytivos que los individuos en forma aislada no pueshyden alcanzar debido a sus limitaciones Mediante las organizaciones la limitacioacuten uacuteltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capashycidad intelectual o la fuerza sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo iquestQueacute opina soshybre esto el lector

La complejidad de las organizaciones

Hay una variedad enorme de organizaciones empresas industriales empresas comerciales empresas de servishycios (bancos hospitales escuelas transportes etc) orshyganizaciones militares puacuteblicas (gubernamentales y no gubernamentales) entre otras Las organizaciones pueshyden estar enfocadas tanto a la produccioacuten de bienes o productos (artiacuteculos de consumo maacutequinas y equipos etc) como a la produccioacuten o prestacioacuten de servicios (acshytividades especializadas como manejo de dinero medishycina divulgacioacuten del conocimiento planeacioacuten y control del traacutefico etc) Asiacute existen organizaciones industriales econoacutemicas comerciales religiosas militares educatishyvas sociales poliacuteticas entre otras La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamenshytal la manera en la que las personas viven compran trabajan se alimentan se visten sus sistemas de valoshyres expectativas y convicciones son profundamente inshy


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Ciclo motivacional




incentivo

t





accioacuten

I



12 Ibiacutedem p 12


~

-_~~--_~--~~

Equilibrio interno

Estiacutemukl o



Compensacioacuten

derivado














Fig

3

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4 l lti e p n e 54



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LA PERSONA


Incomodidad

Objetivo





Ciclo motivacional




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Equilibrio interno

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Compensacioacuten

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Equilibrio interno

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