RRHH-Diapos1
-
Upload
cristian-jeria-serey -
Category
Documents
-
view
212 -
download
0
description
Transcript of RRHH-Diapos1
![Page 1: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/1.jpg)
GESTION RR-HH
![Page 2: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/2.jpg)
ACADEMICO : JAVIER ESCUDERO ACUÑAACADEMICO : JAVIER ESCUDERO ACUÑA
INGENIERO CIVIL INDUSTRIALINGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
DOCTORANDO EN DIRECCION Y ADMINISTRACIONDOCTORANDO EN DIRECCION Y ADMINISTRACIONDE EMPRESAS-UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CATALUÑA-ESPAÑADE EMPRESAS-UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CATALUÑA-ESPAÑA
[email protected] - 787- 7139 - 787- 7139
![Page 3: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/3.jpg)
El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que
puede permitirle la satisfacción de sus carencias, es hacerlo junto con
otros, por lo cual, crea organizaciones sociales. Es así como genera entre
ellas a la sociedad básica que es la familia, hasta llegar a la sociedad mayor
que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades denominadas
intermedias.
De las sociedades intermedias, nuestro ámbito de estudio se centrará en la
Empresa, que como institución cuenta con una serie de características
particulares, que la hacen merecedora de un desarrollo en específico.
![Page 4: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/4.jpg)
LAS EMPRESASLAS EMPRESAS
¿ PARA QUE EXISTEN ?
¿ QUE NECESITAN PARA SU FUNCIONAMIENTO ?¿ QUE SON ?
¿ COMO FUNCIONAN ?¿ CUANTO TIEMPO VIVEN ?
![Page 5: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/5.jpg)
NECESIDADESLAS PERSONAS LAS DEFINEN
QUE HACER PARA SATISFACERLAS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
QUIENES LOS HACEN
ALGUIEN QUE SE INTERESESEPA Y PUEDA HACERLO
EMPRESAEMPRESA
EXISTE PARA SATISFACER NECESIDADES
Y LOS $ ?TAMBIEN
![Page 6: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/6.jpg)
QUE SON LAS EMPRESAS
SON ORGANIZACIONES QUE TIENEN POR OBJETIVOPRODUCIR BIENES O PRESTAR SERVICIOS QUE SATISFAGAN NECESIDADES DE LA COMUNIDAD
![Page 7: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/7.jpg)
FUNCIONES GERENCIALES•PLANEACION: DEFINICION DE OBJETIVOS, METAS Y PAUTA DE MEDIOS PARA ALCANZARLOS
•ORGANIZACIÓN: FUNCION ADMINISTRATIVA CONSISTENTE EN CREAR UNA ESTRUCTURA DE RELACIONES, QUE PERMITA AL CAPITAL HUMANO EJECUTAR LOS PLANES DE LA DIRECCION Y CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE ESTA
•DIRECCION: FUNCION ADMINISTRATIVA DE COMUNICACIÓN CON LOS DEMAS Y MOTIVACION A FIN DE LOGRAR EL DESEMPEÑO DE LAS TAREAS NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
•CONTROL: PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE VIGILA CONCIENTEMENTE EL DESEMPEÑO Y EMPRENDE ACCIONES CORRECTIVAS
![Page 8: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/8.jpg)
EMPRENDIMIENTOEMPRENDIMIENTO
EE
INNOVACIONINNOVACION
![Page 9: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/9.jpg)
![Page 10: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/10.jpg)
Oportunidades Estan!!
GEM 2007
![Page 11: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/11.jpg)
Quien es Emprendedor??
Administrador
EmprendedorInventor
Promotor
Creatividad e Innovación
Capacidades Gerenciales, Know How de Negocios y redes
Alto
AltoBajo
Bajo
Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25.
Donde queremos estar??
![Page 12: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/12.jpg)
Steve Jobs & Steve Wozniak
Larry Page & Sergey Brin
Bill Hewlett & David Packard
GRANDES INICIATIVASGRANDES INICIATIVAS
![Page 13: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/13.jpg)
EMPRENDER
RECOMENDACIÓN: Revisar 1er Informe del Consejo Nacional de Innovación
El Emprendimiento es una actitud de vida INNOVAR es ver lo que todos ven, pensar lo que algunos piensan y hacer
lo que nadie hace H. Bucarini El “ESPÍRITU EMPRENDEDOR” satisface nuestro sentido de REALIZACIÓN.
Empresario ≠ Emprendedor
Lo clave: ¿quién soy? ¿qué quiero? ¿para dónde voy?
Un invento (o una idea nueva) no implica innovación
La innovación exige “creación de valor”
INNOVAR
![Page 14: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/14.jpg)
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL CRECIMIENTO
AUMENTO DEL EMPLEO
DESARROLLO (MÁS Y MEJORES OPORTUNIDADES)
Emprendimiento y Desarrollo: Crecimiento con Igualdad y mayores oportunidades
“CÍRCULO VIRTUOSO”
![Page 15: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/15.jpg)
Nuestra gran meta-paísNuestra gran meta-país Seguir creciendo fuerte y sostenidamente para alcanzar el desarrollo en 15 años.
… y este es un desafío muy exigente.Sólo una vez en nuestra historia hemos logrado duplicar nuestro PIB per cápita en 16 años: 1988-2004.
Estonia (17.802)Lituania (15.443)
Argentina (14.838)Letonia (13.875)
Malasia (11.915)
CHILECHILE
Singapur (29.743)Taiwán (29.244) España (27.542)
N. Zelandia (25.655)
Eslovenia (23.159)Corea (21.887)
EE. UU. (43.236)Canadá (35.779)
Hong Kong (35.396)
Finlandia (32.822)Australia (32.127)
Reino Unido (31.585)Suecia (31.264)Francia (30.150)
Eduardo Bitran CNIC 2008
![Page 16: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/16.jpg)
Albert Einstein definía la locura como pretender hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados distintos.
![Page 17: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/17.jpg)
ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS
Las empresas de acuerdo a la realidad legal en Chile pueden adquirir dos modalidades de existencia, estas se encuentran reconocidas en el Código Civil Chileno, y ha saber
son:
Actuar como persona jurídica individual En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las manifestaciones de conducta externa prevista en las normas jurídicas, que generan determinadas
consecuencias
Actuar como persona jurídica colectiva En este caso la elección se basa en el entendido que al ser humano se le dificulta actuar por sí sólo y busca congregarse con otros para el logro de
un fin determinado
![Page 18: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/18.jpg)
LAS PERSONAS JURÍDICAS COLECTIVAS SE PUEDEN CLASIFICAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL LUCRO, SIENDO ASÍ COMO NOS ENCONTRAMOS CON:
Personas jurídicas colectivas con fines de lucro: Como es el caso de las sociedades Anónimas, Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades Encomanditas por acciones y otras.
Personas jurídicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las Fundaciones, Corporaciones, Cooperativas, entre otras.
![Page 19: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/19.jpg)
ELEMENTOS COMPONENTES DE LAS EMPRESAS:
![Page 20: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/20.jpg)
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOS
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
![Page 21: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/21.jpg)
Este componente está constituido por las personas que trabajan en
la Empresa, quienes representan al recurso con más condiciones
potenciales, por lo tanto su aporte a la institución es el más
significativo. Por ello se hace necesario, que las empresas realicen
notables esfuerzos para escoger adecuadamente a cada uno de
sus integrantes. Es así como llevan a cabo los procesos de
Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción
RECURSOS HUMANOS
![Page 22: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/22.jpg)
El Capital IntelectualEl Capital Intelectual
![Page 23: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/23.jpg)
![Page 24: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/24.jpg)
![Page 25: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/25.jpg)
![Page 26: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/26.jpg)
![Page 27: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/27.jpg)
![Page 28: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/28.jpg)
![Page 29: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/29.jpg)
![Page 30: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/30.jpg)
![Page 31: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/31.jpg)
![Page 32: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/32.jpg)
![Page 33: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/33.jpg)
![Page 34: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/34.jpg)
![Page 35: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/35.jpg)
![Page 36: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/36.jpg)
![Page 37: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/38.jpg)
![Page 39: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/40.jpg)
![Page 41: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/41.jpg)
![Page 42: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/42.jpg)
![Page 43: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/43.jpg)
![Page 44: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/44.jpg)
![Page 45: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/45.jpg)
![Page 46: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/46.jpg)
![Page 47: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/48.jpg)
![Page 49: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/49.jpg)
![Page 50: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/50.jpg)
![Page 51: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/51.jpg)
![Page 52: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/52.jpg)
![Page 53: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/53.jpg)
![Page 54: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/54.jpg)
![Page 55: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/55.jpg)
RECURSOS HUMANOS
Este componente está constituido por las personas que trabajan en la
Empresa, quienes representan al recurso con más condiciones potenciales,
por lo tanto su aporte a la institución es el más significativo. Por ello se hace
necesario, que las empresas realicen notables esfuerzos para escoger
adecuadamente a cada uno de sus integrantes. Es así como llevan a cabo los
procesos de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción.
![Page 56: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/56.jpg)
Reclutamiento
El Reclutamiento es una actividad positiva, ya que consiste en una invitación a la
comunidad para que se integre a la empresa, para que así se acerquen la mayor
cantidad de postulantes, y al tener más alternativas se amplía la posibilidad de una
mejor elección.
![Page 57: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/57.jpg)
Cuando a la invitación se extiende a la comunidad en que está
inserta la empresa, vale decir, su entorno externo, nos
encontramos en presencia del Reclutamiento Externo, y para
materializarlo se pueden recurrir a las siguientes técnicas:
La Publicidad: Al utilizar esta técnica las empresas tienen que
poner atención en aspectos fundamentales para el éxito de ella.
![Page 58: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/58.jpg)
Dice relación con el canal por el cual se va a difundir, vale decir el medio que se
usará para comunicar a las sociedades la oportunidad de empleo. La variedad de canales que
hoy se dispone es muy amplia, y su escogencia va a depender de las necesidades de la
empresa, la urgencia con que se desea cubrir la o las vacantes, los recursos disponibles, el
alcance geográfico que esta tendrá y sus destinatarios, en este último caso, si va dirigido a un
universo amplio de la población (Publicidad Masiva) o a un sector determinado de ella
(Publicidad Selectiva). Los medios tradicionales son:
Periódicos Revistas
Radiodifusoras Televisión
Otros
![Page 59: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/59.jpg)
Agencias de Empleo: Estas instituciones especializadas en la actividad, realizan por
cuenta de las empresas, la búsqueda del capital humano necesario que satisfaga los
requerimientos de la empresa, proponiendo al mandante él o los candidatos que se
consideran óptimos. En Chile, las denominaciones con que se conocen estas
instituciones son variadas, siendo las más usuales Agencias de Empleo, Oficinas de
Colocaciones, Consultoras u otras.
![Page 60: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/60.jpg)
Instituciones de Educación: Esta modalidad, apunta fundamentalmente, a que
cuando las necesidades de recurso humano requieren de un nivel de
preparación para el ejercicio del empleo, se pueda recurrir a las “incubadoras”
de profesionales y técnicos para recabar información sobre potenciales
postulantes, y luego de preseleccionar a aquellos que se perfilan como
adecuados, invitarles a participar en el proceso, siendo las principales fuentes
las universidades, los institutos profesionales, los centros de formación
técnica, escuelas industriales, comerciales o agrícolas, entre otras.
![Page 61: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/61.jpg)
Nepotismo: El uso de influencias de parientes o amigos que recomienden
postulantes, es una práctica muy utilizada en nuestro país, reciben también en
jerga popular las denominaciones de “ pitutos “, “ cuñas “, “ compadrazgo “ y
otras. Tiene por finalidad anticipar conductas y posibles resultados del
postulante a través del conocimiento previo del recomendador.
![Page 62: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/62.jpg)
Trabajadores actuales: La utilidad de solicitarle a los trabajadores activos que pertenecen a la
empresa, radica en el conocimiento tanto de la institución como de la labor a desarrollar, que
puede ser adecuadamente difundida por los funcionarios en posibles candidatos a ocupar las
vacantes. La problemática se produce cuando los trabajadores no sienten compromiso con la
empresa, pudiendo provocar distorsión en la información que entreguen.
![Page 63: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/63.jpg)
Postulantes Eventuales: Corresponde a las personas que deciden colocarse en el
mercado del trabajo, adoptan la modalidad de enviar su currículum a diversas
empresas, ante la posibilidad que se produzca una vacante. Las empresas pueden
confeccionar con estos antecedentes, una base de datos que les permita recurrir a
estos postulantes cada vez que sea necesario. Es un medio económico de
reclutamiento.
![Page 64: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/64.jpg)
Empresas de la competencia: La particularidad de esta opción es que se recurre a buscar en
empresas del mismo rubro, a posibles candidatos para nuestra organización. Tiene la
practicidad de acceder a trabajadores con experiencia y que además, permite aprovechar la
inversión en capacitación que han efectuado las empresas de la competencia.
![Page 65: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/65.jpg)
Registros de Personal: Se puede recurrir a la información disponible de los trabajadores en
los registros que las empresas poseen, y a través de ellos, detectar a aquellos trabajadores
que sean potenciales candidatos y ofrecerles la postulación al cargo. Lo relevante es la
información buscada en los registros, como es el historial laboral, las acciones de
capacitación que han sufrido, los resultados de las evaluaciones de desempeño a que han
sido sometidos, etc..
![Page 66: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/66.jpg)
Bancos de Aptitudes: Esta técnica es más especializada, pues requiere de crear sistemas de
información que generen la información necesaria para escoger a los posibles candidatos,
basándose fundamentalmente en los resultados de los sistemas de evaluación del desempeño,
que entregará datos de factores evaluados y que trabajadores han obtenido las mejores
calificaciones.
![Page 67: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/67.jpg)
Stakeholders
![Page 68: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/68.jpg)
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algún tipo de interés en las
operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la organización es
responsable.
Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales
![Page 69: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/69.jpg)
Se entiende por “stakeholders” todas aquellas personas, grupos,
empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés en la
existencia y desarrollo de una empresa
Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos
grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse
afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados
![Page 70: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/70.jpg)
“Los Stakeholders es un individuo o grupo de individuos que tiene
intereses directos e indirectos en una empresa que puede ser afectado en
el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o
practicas empresariales, ya que estas tienen obligación moral con la
sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social empresarial.”
![Page 71: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/71.jpg)
En el análisis de tareas y responsabilidades se tiene en cuenta los grupos, organizaciones e
instituciones que tienen que ver con las empresas, ya sea participante en sus actividades,
como lo son los empleados, proveedores, clientes como quienes siguen con interés su desenvolvimiento como la comunidad y el estado.
![Page 72: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/72.jpg)
![Page 73: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/73.jpg)
Las empresas tienen la opción de buscar a postulantes al interior de la
empresa, esta modalidad recibe el nombre de Reclutamiento Interno, y
generalmente va asociado a políticas de desarrollo de carrera y como
elemento de estímulo y motivación para sus trabajadores. Las técnicas
utilizadas se pueden resumir en:
![Page 74: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/74.jpg)
Avisos de Empleo: Consiste en dar cuenta a los trabajadores de la existencia de
vacantes a medida que se van produciendo, para que ellos puedan optar a ocupar
el cargo. Se puede recurrir a los Jefes Directos para que estos comuniquen a sus
subordinados la situación; también se puede comunicar a través de las
organizaciones de los trabajadores
![Page 75: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/75.jpg)
Registros de Personal: Se puede recurrir a la información disponible
de los trabajadores en los registros que las empresas poseen, y a
través de ellos, detectar a aquellos trabajadores que sean potenciales
candidatos y ofrecerles la postulación al cargo. Lo relevante es la
información buscada en los registros, como es el historial laboral, las
acciones de capacitación que han sufrido, los resultados de las
evaluaciones de desempeño a que han sido sometidos
![Page 76: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/76.jpg)
Bancos de Aptitudes: Esta técnica es más especializada, pues requiere de
crear sistemas de información que generen la información necesaria para
escoger a los posibles candidatos, basándose fundamentalmente en los
resultados de los sistemas de evaluación del desempeño, que entregará
datos de factores evaluados y que trabajadores han obtenido las mejores
calificaciones.
![Page 77: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/77.jpg)
Luego, de obtener a los postulantes se comenzará a discriminar entre los
postulantes, a través de la selección.
Selección En esta etapa, se busca disminuir la cantidad de postulantes, de tal forma de
llegar a un número muy restringido de candidatos de los cuales se escogerá a
quien será contratado. Para ello se puede recurrir a las siguientes acciones:
![Page 78: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/78.jpg)
Verificar antecedentes: Es necesario validar la información proporcionada por
los postulantes, centrando la atención en:
Antecedentes personales: A través del certificado de antecedentes,
inscripción en el registro electoral, etc..
Antecedentes escolares: Por medio de certificados de estudios, certificados
de títulos, certificaciones de capacitación, etc..
Antecedentes laborales: A través de referencias o recomendaciones, contacto
con antiguos empleadores, certificados extendidos por la A.F.P., etc..
Antecedentes comerciales: Se pueden verificar en bases de datos de acceso
público, como es el caso de la información otorgada por Dicom.
![Page 79: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/79.jpg)
Entrevistas : Esta técnica de selección, busca fundamentalmente predecir el
futuro desempeño del candidato en el cargo a través de un contacto personal,
determinando factores preferidos que los postulantes tendrían que presentar
para su desempeño laboral. Las entrevistas pueden adoptar las siguientes
metodologías:
Entrevistas estructuradas: Son aquellas en que se ha diseñado previamente un
cuestionario de preguntas, a las que serán sometidos todos los postulantes,
logrando con ello una homogeneidad en la evaluación.
Entrevistas no estructuradas: En ellas no existe un cuestionario previo, sino
que se privilegia dar la posibilidad a los candidatos de explayarse libremente
sobre las temáticas que el entrevistador sugiera, profundizando aquellas que a
juicio del evaluador sean relevantes. Deben ser practicadas por personas
técnicamente preparadas.
![Page 80: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/80.jpg)
Entrevistas mixtas: En este tipo de entrevistas se combina las
metodologías anteriores, en la búsqueda de la información
adecuada para la evaluación de los postulantes.
Pruebas o Test: Estas técnicas al igual que las entrevistas son predictivas de la conducta, y buscan evaluar aspectos relacionados con las
capacidades, habilidades y aptitudes de los postulantes. Tal es el caso de: Pruebas Psicológicas Pruebas de Aptitudes
Pruebas de Habilidades Pruebas de Conocimiento
Pruebas Culturales Pruebas Físicas Pruebas Médicas
Otras
La aplicación de estos instrumentos y sus resultados permitirán tomar la decisión, sobre el postulante más adecuado para desempeñar el cargo,
procediéndose a formalizar la relación a través de la contratación.
![Page 81: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/81.jpg)
Contratación Es necesario señalar, que toda relación que se establezca en la empresa
tiene que ser formal, y esto se traduce en escriturar las condiciones
pactadas de común acuerdo en un documento oficial, denominado contrato
de trabajo el cual debe contener por lo menos, los siguientes aspectos:
1.- Identificación de las partes
2.- Lugar y fecha del contrato
3.- Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en
que hayan de prestarse
4.- Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada
5.- Duración y distribución de la jornada de trabajo
6.- Plazo del contrato
7.- Otros pactos acordados por las partes.
![Page 82: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/82.jpg)
Inducción Una de las grandes dificultades que se producen en la incorporación de
nuevos trabajadores, radica en considerar que producido el acuerdo y
formalizado, el trabajador se encuentra en condiciones de desempeñar
inmediatamente su labor. Esta creencia ha llevado a que la incorporación
del trabajador en algunos casos se torne traumática, pues el
desconocimiento de sus nuevos compañeros de labores, de la realidad
propia de cada empresa, de su cultura organizacional, de las políticas y
objetivos que la impulsan, lo lleven a no conectarse adecuadamente y
cometer errores en su desempeño.
Para subsanar esta situación es necesario provocar procesos de
Inducción en los trabajadores, que consideren aspectos tan básicos como
ser recibido y presentado a su equipo de trabajo, darle a conocer la
realidad de su labor a través de capacitación para el desempeño e imbuirle
los valores, historia y objetivos institucionales.
![Page 83: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/83.jpg)
ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS
Un área funcional está constituida por la agrupación de tareas o actividades de carácter homogéneo, vale decir de
similar naturaleza, que en un conjunto sistematizado de conocimientos se pueden distinguir entre sí.
![Page 84: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/84.jpg)
Las áreas más reconocidas son Producción, Comercialización, Recursos Humanos, Finanzas, Informática, INNOVACION y
GESTION DE LA CALIDAD
![Page 85: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/85.jpg)
EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
La nueva realidad empresarial
En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidadempresarial, que se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una
creciente utilización de las nuevas tecnologías en los procesos de producción yadministración de las empresas (Ghoshal y Bartlett, 1997). Estos cambios han dado lugar anuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerárquicos, así como a puestos de
trabajo en constante evolución. Las carreras profesionales típicamente verticales y locales, seestán transformando en carreras laterales y espirales, con marcado énfasis en la experiencia
internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de mantener.
![Page 86: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/86.jpg)
Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su
gente y luego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que
encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia
de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y
poder crearlo (Herriot y Pemberton, 1995).
![Page 87: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/87.jpg)
En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también ha
cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una
gestión más bien burocrática de las personas, que incluía la actualización de las nóminas, la descripción de puestos y la formación genérica de los empleados.
El suyo era un papelreactivo, tendente a resolver problemas y a apagar
fuegos para conseguir cierta paz social.Actualmente, recursos humanos se está convirtiendo
en un departamento estratégico para laempresa, puesto que su recurso más importante son,
cada vez más, las personas quelo integran.
![Page 88: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/88.jpg)
El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar,
valorar e incentivar a sus empleados de manera que la empresa cuente con las personas más
capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo, y se le pide
que aporte valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En el
contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la
responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita
para asegurar su competitividad (Sparrow, 1994).
![Page 89: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/89.jpg)
Es por ello que cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los
objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible
procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como
cuadro de mando integral («balanced scorecard»). En este procedimiento se añaden
indicadores de competencias a los indicadores de resultados, y se hace una media ponderada
para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribución variable
![Page 90: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/90.jpg)
Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos, y su
desarrollo requiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del
«bonus» a fin de año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas.
Para ello, necesitamosprimero entender más profundamente qué son las
competencias.
![Page 91: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/91.jpg)
Qué son las competencias
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir
de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente
con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias
directivas, en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos
específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las
competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes
como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
![Page 92: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/92.jpg)
Tipos de competencias
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las
competencias técnicas, o de puesto, y las competencias directivas, o genéricas.
Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias técnicas
suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar
una tarea concreta
![Page 93: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/93.jpg)
Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), la
función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa.
Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, pues,
entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor económico en el
futuro. Por tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra
dimensión, que llamamos dimensión intratégica (Cardona y Chinchilla, 1998).
![Page 94: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/94.jpg)
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de
compromiso con la misión de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia
de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de
compromiso y confianza de los empleados con la empresa.
![Page 95: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/95.jpg)
De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias
directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas competencias necesarias para
obtener buenos resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas
competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y
confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente
empresariales, hay que añadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.
![Page 96: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/96.jpg)
Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una
relación eficaz de la persona con su entorno (Covey, 1993). Estos hábitos se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y
estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de
autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello, estas
competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben
considerarse también como competencias directivas.
![Page 97: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/97.jpg)
Competencias estratégicas
Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad estratégica de
un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Para este grupo
proponemos las siguientes competencias básicas:
1) Visión de negocioReconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros
y las fuerzas externas querepercuten en la competitividad y efectividad del
negocio.
![Page 98: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/98.jpg)
2) Resolución de problemasIdentifica los puntos clave de una situación o problema
complejo, y tienecapacidad de síntesis y de toma de decisiones.
3) Gestión de recursosUtiliza los recursos del modo más idóneo, rápido,
económico y eficaz paraobtener los resultados deseados.
4) Orientación al clienteResponde con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.5) Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de
la empresa y del sector.6) Negociación
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen
en su área de responsabilidad.
![Page 99: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/99.jpg)
Competencias intratégicas
Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad intratégica de
un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez López) y a su
relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes
competencias básicas:
1) ComunicaciónComunica de manera efectiva, empleando tanto
procedimientos formales comoinformales, y proporcionando datos concretos para
respaldar sus observaciones yconclusiones.
2) OrganizaciónAsigna objetivos y tareas a las personas adecuadas
para realizar el trabajo, yplanifica su seguimiento.
![Page 100: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/100.jpg)
3) EmpatíaEscucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los
demás y respeta sussentimientos.
4) DelegaciónSe preocupa de que los integrantes de su equipo
dispongan de la capacidad detomar decisiones y de los recursos necesarios para
lograr sus objetivos.5) «Coaching»
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora, así como a
desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.
6) Trabajo en equipoFomenta un ambiente de colaboración, comunicación y
confianza entre losmiembros de su equipo, y los estimula hacia el logro
de los objetivos comunes.
![Page 101: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/101.jpg)
Competencias de eficacia personalSon el grupo de competencias directivas que se
refieren a los hábitos básicos de unapersona con ella misma y con su entorno. Estas
competencias potencian la eficacia de losotros dos grupos de competencias directivas: las
estratégicas y las intratégicas. Proponemosuna lista de cuatro competencias básicas, cada una de
las cuales se divide en tressubcompetencias.
1) ProactividadIniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los
cambios necesarios con tenacidad.Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le
presentan.Autonomía personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple
reacción a su entorno
![Page 102: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/102.jpg)
2) Carisma
OptimismoVe las cosas y los problemas desde su aspecto más
favorable.Automotivación
Actúa con impulso propio sin necesidad de estímulos externos.
EntusiasmoAnima, ilusiona y motiva a otros a conseguir los
objetivos que les propone.
3) AutogobiernoDisciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.Concentración
Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un
largo período de tiempo.Autocontrol
Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas
y situaciones.
![Page 103: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/103.jpg)
4) Gestión personal
Gestión del tiempoPrioriza sus objetivos, programando sus actividades de
manera adecuada yejecutándolas en el tiempo previsto.
Gestión del estrésMantiene el equilibrio personal ante situaciones de
especial tensión.Gestión del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto
grado de incertidumbre.
5) IntegridadCredibilidad
Muestra un comportamiento transparente y cumple sus promesas.Equidad
Da y exige lo que corresponde a cada uno sin discriminar a las personas.
HonestidadSe comporta de manera recta y honrada ante cualquier
situación.
![Page 104: RRHH-Diapos1](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022070420/5695d16c1a28ab9b029679f6/html5/thumbnails/104.jpg)
6) Desarrollo personalAutocrítica
Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
realidad que le circunda.Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito
profesional como personal.Cambio personal
Cambia sus comportamientos, a fin de fortalecer sus puntos fuertes y
superar sus puntos débiles.