Saracho (2208). Un modelo para la definición del talento

La mirada positiva y el enfoque basado en fortalezas se han instalado con fuerza en los ámbitos organizacionales, con aplicaciones como la indagación apreciativa. En la primera revista, Dora Fried nos compartió la técnica de diálogos generativos desde la mirada construccionista social y sus notables efectos en la productividad, innovación y expansión personal, organizacional y social.

El enfoque apreciativo ha generado una revolución en la psicología y el management pues invita a mirar el vaso medio lleno, a cargarse de los recursos y fortalezas de lo que da vida y de lo que uno y los equipos en los que participa ya han hecho bien, para, desde ese propio poder, seguridad y positividad, desplegar las posibilidades futuras y construir en las alturas que se sueña. Desde ahí se puede enfrentar los problemas y las brechas con mayor probabilidad de efectividad y cambio.

Este número 2 tiene el privilegio de contar con una comunicación breve de Marcial Losada, a mi juicio el psicólogo chileno vivo de mayor envergadura e impacto mundial por sus investigaciones organizacionales y por su genial fusión entre las condiciones para el alto desempeño desde la ciencia dura y el desarrollo personal y grupal en una mirada intimista y más cercana al despliegue existencial y espiritual de las personas.

La poderosa síntesis de sus hallazgos que presenta Losada opera como luminoso telón de fondo para explorar las refl exiones de Astudillo, Cortés y Santibáñez sobre liderazgo apreciativo y una notable mirada al talento que entrega José María Saracho. Los españoles Cardona y Rey comparten el rol que está jugando el liderazgo centrado en la misión, nuevamente en perspectiva apreciativa. Fernández amplía la noción de compensaciones monetarias a una mirada de búsqueda de la satisfacción total en el trabajo, desarrollando un modelo de compensaciones no monetarias.

En una vertiente de profunda refl exión académica, Roberto Arístegui nos comparte los fundamentos fi losófi cos para comprender la conversación del sí mismo y cómo desde ahí se construyen conversaciones organizacionales, y Carlos Díaz profundiza en torno al concepto de actividad y cómo se relaciona con las competencias y su aplicación contextual.

Este ejemplar de la revista Psicología Organizacional Humana tiene esta tonalidad apreciativa y expansiva, revelando dos fenómenos. Primero, que nuestra focalización editorial está en expandir aquello que genera efectividad desde un cómo positivo, declarando que los resultados sustentables derivan de procesos, contextos y personas positivas, emergentes y abiertas al aprendizaje humilde. En segundo lugar, constatamos que los artículos recibidos resuenan en esa vibración de energía expansiva, mostrando sincronía entre nuestra invitación, la contribución de los autores y el aporte percibido por los suscriptores, evidenciado en los numerosos comentarios sobre el primer número de Psicología Organizacional Humana.

Reiteramos nuestra invitación a autores de cualquier profesión y nacionalidad a enviarnos sus artículos. A partir de este número se inaugura la sección de Comunicaciones Breves, orientada a transmitir refl exiones y prácticas innovadoras y efectivas en organizaciones, por lo que el espectro de potenciales autores se amplía al mundo consultor y ejecutivo, sosteniendo nuestros estándares de alta profundidad conceptual y efectividad pragmática.

Ignacio FernándezDirectorPsicología Organizacional Humana

Editorial

Un modelo para la defi nición organizacional del talento

José María SarachoMás Consultores

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Un modelo para la defi nición organizacional del talento

José María Saracho, Más Consultores

Resumen

Este artículo presenta una revisión de las difi cultades actuales que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestión del talento. De acuerdo al análisis realizado, la mayor parte de estas difi cultades se generan por la falta de una defi nición clara y operativa acerca de qué es lo que debe gestionar la gestión del talento. El presente trabajo propone un modelo para la defi nición organizacional del talento basado en una serie de distinciones acerca de las variables que debe incluir el concepto. Planteamos que el talento no es un atributo de las personas, sino un constructo teórico que realiza cada organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos, por lo que el éxito de la gestión de dicho constructo depende, única y exclusivamente, de la claridad con que sea defi nido. Para gestionar el talento primero hay que defi nirlo.

Palabras clave: talento, desempeño, potencial, conocimiento experto, Posición Clave.

Abstract

This article presents a review about the current diffi culties that large organizations face when implementing talent management strategies. According to the analysis, most of these diffi culties are generated by the lack of a clear and operational defi nition of talent, and what should be managed when managing it. This paper proposes a model for defi ning organizational talent based on a number of distinctions about the variables that must be included in the concept. We suggest that talent is not an attribute of individuals, but a theoretical construct made by each organization according to its strategic objectives. This way, successful management of talent depends solely and exclusively on the clarity with which it is defi ned. To manage talent you must fi rst defi ne it. Key words: talent, performance, potential, expert knowledge, key job.

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Un modelo para la defi nición organizacional del talentoPsicología Organizacional Humana, vol.1, n02

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1. A diez años del comienzo de la guerra por el talento

Entre los años 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey realizó una serie de encuestas a casi trece mil directivos y ejecutivos de grandes y medianas empresas. La investigación se centró en averiguar “cómo crean las compañías un fuerte equipo de talentos, cómo atraen, desarrollan y retienen a los individuos aptos para las doscientas posiciones más altas y cómo van formando una reserva de talentos más jóvenes que puedan algún día pasar a las posiciones superiores” (s/a , 1997). Los hallazgos llevaron a los autores de la investigación a publicar un libro en el que presagió “La guerra por el talento”, un mundo en el que la lucha por atraer y retener a los talentos marcaría la diferencia entre ganadores sobrevivientes y perdedores fuera del mercado. El libro se publicó en 2001 y se transformó en un éxito absoluto de ventas. Los autores afi rmaron haber descubierto que las mejores empresas tienen líderes obsesionados con el tema del talento, que buscan y contratan sistemáticamente a los mejores que encuentran, que identifi can y segregan a los empleados “estrella” recompensándolos de manera desproporcionada y continuamente los invitan a escalar hacia puestos de mayor responsabilidad. Las mejores empresas apuestan por los atletas naturales, aquellos que tienen las habilidades intrínsecas más fuertes. Postularon que el éxito necesita la mentalidad del talento (talent mindset), es decir, la profunda creencia de que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores.

Desde entonces muchas otras grandes y prestigiosas consultoras se sumaron a la cruzada por el talento publicando estudios similares a los de McKinsey. Las fi las se enriquecieron al sumar a los altos ejecutivos de grandes multinacionales y, obviamente, a los gurúes del management. Todos ellos coinciden en que la guerra por el talento es la mayor preocupación estratégica actual y muestran, una y otra vez, las razones por las que gestionar el talento es un imperativo que, de no realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las grandes organizaciones. Este mismo año, 2008, la consultora Deloitte publicó un estudio sobre la gestión de talento que comienza diciendo: “En 2008 una gran riqueza de conocimientos y experiencia comenzó a desaparecer del mercado. Los primeros Baby Boom1 están cumpliendo 62 años, la edad promedio de jubilación en América del Norte, Europa y Asia. Durante los próximos 15 años, el 80% de crecimiento de su fuerza de trabajo se llevará a cabo por personas de 50 años o más. Para el año 2050, el 40% de la población total de Europa, y el 60% de la población empleable, tendrá más de 60 años. Con el advenimiento de las jubilaciones obligatorias y la disminución de mano de obra, Alemania, Italia, España y Japón podrían enfrentarse a grandes crisis económicas. Tal como ha sugerido Drucker, la confl uencia del envejecimiento de la población y la disminución de la oferta de jóvenes nos recuerda la caída del Imperio Romano.” (s/a (1), 2008)

Al leer este tipo de cosas no podemos dejar de recordar el Y2K y el gran desastre que ocurriría el primero de enero del 2000. Los aviones caerían en masa desde el cielo o colisionarían unos con otros en los aeropuertos, igual que los automóviles que chocarían incesantemente en las esquinas cuando los semáforos dejaran de funcionar; grandes fortunas desaparecerían de los registros de los bancos, las bolsas colapsarían, los enfermos morirían en las salas de cuidados intensivos de los hospitales; las comunicaciones colapsarían, y el mundo tal como lo conocíamos dejaría de existir... Claro, todo eso a menos que las empresas de tecnología realizaran el recambio y actualización del software y hardware que era necesario para evitar el apocalipsis informático, pero tampoco podemos dejar de recordar las ganancias millonarias que obtuvieron esas empresas al evitar el gran desastre.

Este mismo año (2008), el departamento de investigaciones de The Economist (The Economist Intelligence Unit), publicó un estudio sobre gestión del talento en el que encuestó a 395 ejecutivos de las más grandes empresas Europa, Asia y Norteamérica. El estudio también recoge información obtenida a través de entrevistas a altos ejecutivos y académicos

1 Baby boom: expresión inglesa surgida tras la segunda guerra mundial para defi nir el periodo de tiempo con un extraordinario número de nacimientos que se dio entre 1946 y 1964. A los representantes de esta generación se les denomina Baby Boomers.

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josé maría saracho

especializados en gestión de talento; ante la pregunta “¿Cómo describiría la difi cultad para contratar y retener talentos en el país que usted trabaja?”, más del 80% de la muestra respondió que atraer y retener talentos es Muy Difícil o Algo Difícil.

Desde la publicación de “La guerra por el talento” en 2001, McKinsey ha continuado publicando nuevas investigaciones sobre el fenómeno que demuestran, una y otra vez, la existencia de la guerra por el talento. En su última publicación sobre el tema dicen que “las compañías, sin excepción, siguen afi rmando que los empleados son su recurso más valioso y su principal fuente de ventajas competitivas; sin embargo, a la hora de la verdad, la mayoría sigue estando tan poco preparadas para atraer y retener el talento, tal como lo estaban hace diez años” (s/a, 2008). El nuevo informe indica que los ejecutivos siguen pecando de una excesiva falta de visión o bien de una excesiva visión a corto plazo, algo que se ha profundizado en los últimos años. Al igual que en el informe de Deloitte, se afi rma que los altos ejecutivos están enormemente preocupados por el nuevo contexto signado por el retiro de los baby boomers del mercado laboral. En un informe de 2006 los McKinsey aseguraban que la gestión del talento era la primera prioridad estratégica para el resto de la década, y en otro informe de 2007, afi rmaban que los propios directivos de las empresas auguraban una profundización de la guerra por el talento y la globalización de la guerra por los mejores: “ninguna otra tendencia ha sido considerada tan desafi ante como la del talento” (s/a, 2007). El talento, insistían, se ha convertido en un tremendo dolor de cabeza para los ejecutivos que, durante la última década, han intentado mejorar sistemas y procesos de gestión de recursos humanos, al mismo tiempo han menospreciado la importancia de la gestión del talento y, para colmo, cuando se han decidido a abordarla explícitamente, sus esfuerzos han sido escasos o erróneos. En el informe de este año los McKinsey citan la opinión de un alto ejecutivo de una multinacional europea: “Muchas empresas siguen enfocando la gestión del talento como una cuestión táctica más que como un problema integral que está íntimamente ligado a la estrategia de negocio, lo cual requiere la atención directa de la alta dirección y de numerosos recursos. Todo el mundo invierte su tiempo en el día a día, porque se piden resultados al día, y no tienen tiempo para preocuparse de la gestión del talento, que, en el fondo, resta tiempo para centrarte en ese día a día” (s/a, 2008). Si todos están tan preocupados por gestionar el talento y todos coinciden en que hacerlo es de vital importancia para la estrategia del negocio, por qué aún no se hace lo sufi ciente. Según el citado informe de The Economist, ante la pregunta “¿Cuál de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestión de talento de su organización?”, el 50% de los encuestados declaró no tener ninguna estrategia de gestión del talento o bien tener una estrategia informal, es decir, ninguna estrategia.

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¿Cuál de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestión de talento de su organización?

Promedio

Tenemos una estrategia formal de gestión del talento en toda la compañía 25%

Tenemos una estrategia formal de gestión del talento en una parte de la compañía 23%

Tenemos una estrategia informal de gestión del talento 34%

No tenemos una estrategia de gestión del talento 16%

Pero si es tan importante gestionar el talento, ¿por qué no se hace? Los McKinsey indagaron sobre las barreras de implementar una estrategia de gestión del talento. Tanto en el informe de 2006 como en el de 2008 se presentan los resultados que arrojó la pregunta: “¿Cuáles son los mayores obstáculos que impiden gestión de talento agregue valor al negocio?”

El informe de The Economist también indagó sobre esta gran incógnita y preguntó a sus encuestados: “¿Cuál de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener una estrategia de gestión del talento en su organización?”, el 20% declaró que la mayor barrera para implementar y mantener una estrategia de gestión del talento es que existe difi cultad para medir el retorno sobre la inversión.

¿Cuál de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener una estrategia de gestión del talento en su organización?

Promedio

Difi cultad para medir el ROI de la estrategia de gestión del talento 20%

Falta de apoyo del Senior Management 19%

Falta de claridad sobre el alcance de la estrategia organizacional 19%

Falta de recursos humanos 17%

Falta de recursos fi nancieros 14%

Preocupación entre los empleados de que la estrategia es “elitista” 8%

Decir que no se hace gestión del talento porque no es posible medir el retorno sobre la inversión implica que, a pesar de que el tema es un “rompedero de cabezas para los ejecutivos”, aún no existen números claros que demuestren que gestionar el talento tenga un impacto medible sobre el negocio.

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Otro aspecto importante de las investigaciones sobre el estado del arte de la gestión del talento recae sobre la pregunta acerca de quién es responsable de gestionar el talento en la organización. Según la investigación de The Economist las opiniones están divididas. Mientras que el 32% de los encuestados cree que el responsable es el director o el gerente de Recursos Humanos, el 34% opina que son los gerentes de las unidades de negocio o gerentes de línea.

¿Quién es el mayor responsable de gestionar el talento en su organización? Promedio

El más Alto Ejecutivo 26%

El Director de Recursos Humanos 24%

Los número uno de cada unidad de negocio 25%

El Gerente de Recursos Humanos 8%

Los Gerentes de Línea 9%

Otro 3%

Nadie 6%

McKinsey también indaga sobre la parte de responsabilidad que recae sobre Recursos Humanos cuando se trata de implementar estrategias para la gestión del talento. En el informe de 2008 se señala que tanto Gerentes de Línea como Gerentes de Recursos Humanos reconocen dedicar tiempo insufi ciente a la gestión del talento, debido a que, por un lado, no se considera como la primera prioridad del área o bien porque las diferentes unidades o departamentos apenas comparten información y recursos y no existe unidad en torno a la gestión integral del talento en la organización; es más, los propios Gerentes de Recursos Humanos reconocen su confusión sobre el papel que deben desarrollar dentro de la gestión del talento. Los Gerentes de Recursos Humanos confi esan que buena parte de los sistemas y políticas que desarrollan en la materia son inadecuadas, que no se evalúa a Recursos Humanos por la efectividad de la gestión del talento y que, en general, las decisiones en Recursos Humanos infl uyen poco sobre cómo se lidera a las personas. A pesar de este mea culpa, el informe muestra la brecha que existe entre la percepción de los ejecutivos de línea y de Recursos Humanos especialmente acerca de las capacidades de Recursos Humanos para alinear la gestión del talento con los objetivos del negocio, así como respecto de la falta de iniciativa para asumir responsabilidad por la gestión del talento. El siguiente gráfi co muestra las respuestas entregadas por una muestra 98 gerentes de línea y Recursos Humanos de 46 organizaciones líderes a nivel global.

Pregunta: ¿En qué medida (%) está de acuerdo con las siguientes afi rmaciones?

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2. La gran pregunta: ¿Qué gestiona la gestión del talento?

Si algo tienen en común las difi cultades actuales estrategias de gestión del talento, es que centran casi todos sus esfuerzos en la creación de metodologías y modelos para la “gestión” y no prestan la sufi ciente atención a la defi nición de aquello que intentan gestionar: el talento. Talento puede ser, sencillamente, una persona valiosa para una organización, o alguien que obtiene resultados sobresalientes, o quien posee conocimientos clave para el negocio, o una persona que tiene competencias extraordinarias de liderazgo, o un innovador, o un emprendedor, o quien posee una inteligencia superior, o alguien que posee el potencial de ocupar posiciones ejecutivas, o una persona joven… Obviamente existen matrices de dos, tres y cuatro ejes que conjugan estas variables y otras más para defi nir el talento.

Entonces, ¿qué es el talento?, ¿quiénes lo tienen? Cervantes tenía talento, Mozart seguramente también, Da Vinci obviamente lo tenía, también Ghandi, y por qué no Bill Gates o Pelé… Pero, ¿tengo yo más talento que usted?, o ¿usted más que yo? ¿Tiene más talento un niño que saca una alta nota en una prueba que otro que saca notas bajas? Y si el niño que saca las notas bajas toca increíblemente bien el violín, entonces ¿tiene más talento que el que saca las notas altas? Para ser talentoso el niño, ¿debería ser un excelente violinista y sacar buenas notas en el colegio? El vendedor que más vende, ¿tiene más talento que el que vende menos? ¿El vendedor que vende menos pero es el más colaborador del equipo tiene más talento que el que vende más? ¿El mejor vendedor debería ser, también, elegido a fi n de año el mejor compañero? ¿Tiene más talento un universitario con un CI altísimo, pero que no estudia, que otro con un CI promedio que estudia mucho? ¿Para ser un talento debería tener un CI alto y ser estudioso? ¿Está usted pensando que estas preguntas son realmente absurdas? Si su respuesta es sí, estoy de acuerdo con usted. Si su respuesta es no, también estoy de acuerdo con usted. Creo que, por el momento, el talento depende exactamente de lo que cada quien crea que es el talento, se trate de una cualidad única o de una combinación de variables. Y eso es exactamente el punto en el que está actualmente la gestión del talento en las organizaciones: el talento es lo que cada organización dice que es. Enunciado así, eso tampoco está ni bien ni está mal, es simplemente una realidad. El problema no es que Humpty Dumpty diga que las palabras signifi can lo que él quiera, el problema es que nos diga que estemos de acuerdo con él. Obviamente no habría nada que objetar a esta realidad si en la puerta de cada organización hubiera un cartel que dijera: “aquí gestionamos el talento a nuestra manera porque lo defi nimos como queremos”. El problema surge cuando las organizaciones, los expertos y los gurúes pretenden hablar de talento como si para todo el mundo signifi cara lo mismo: algo que nadie sabe qué es. Nuestra tesis, que es la misma de un libro de próxima publicación2, es que se puede gestionar el talento de muchas maneras, pero primero es necesario defi nirlo.

La citada investigación de The Economist, 2008, incluyó en su estudio la pregunta “¿Cuál de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrategia de gestión de talento de su organización?”, las respuestas fueron ampliamente diferentes:

¿Cuál de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrategia de gestión de talento de su organización?

Promedio

Individuos con el mejor potencial de liderazgo 34%

Individuos con el mejor potencial de desempeño 34%

Los de más alto desempeño en la organización 29%

Los lideres actuales 28%

Quienes están por debajo de los actuales lideres 23%

Todos en la organización 19%

Individuos competentes dentro de las áreas con escasez de habilidades 19%

Ninguno de los anteriores 8%La mayoría, o la casi totalidad de artículos, estudios e investigaciones acerca de la gestión

2 José María Saracho, “Un Modelo General para la Gestión del Talento”, en prensa.

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del talento explican cómo atraer, retener y desarrollar el talento. Existen muchas fórmulas para hacer cada una de estas tres cosas. De hecho la gran misión de las organizaciones respecto de sus recursos humanos se enuncia exactamente así: “atraer, retener y desarrollar talento”… Pero ¿para qué, y por qué? Aunque parezcan preguntas ociosas -dado que la frase está arraigada en nuestras mentes cada vez que se habla de talento- en las organizaciones actuales existe gran cantidad de iniciativas que adhieren a esta frase pero que, sin embargo, no son capaces de responder estas preguntas de manera convincente. Ejecutivos, Gerentes,

responsables de recursos humanos, gurúes y consultores repiten la frase con vehemenciacuasi religiosa, o la utilizan como petitio principii en declaraciones y publicaciones de toda índole. En los últimos tiempos he asistido a no menos de treinta presentaciones que desarrollan una serie de elucubraciones metodológicas a partir de la simple enunciación

de este axioma. Hay que atraer, retener y desarrollar talento, es la actual misión de los recursos humanos, aunque la frase original fue acuñada de manera distinta atraer, retener

y desarrollar capital humano, para luego transformarse en atraer, retener y desarrollar capital intelectual. Estas defi niciones han mutado, una en otra, de manera natural y pareciera que capital humano, capital intelectual y talento fueran lo mismo o un mismo concepto en diferentes fases de su evolución. Por ejemplo, la tan citada fórmula de Dave Ulrich “Talento = capacidad x compromiso” no existe como tal (Ulrich, 1998), ya que la verdadera fórmula es “Capital Intelectual = competencias x compromiso”. Si bien la diferencia parece poca, los conceptos de talento, capital humano y capital intelectual son bastante distintos.

El capital humano hacía referencia al descubrimiento de un nuevo activo de la organización, intangible pero sumamente valioso. El concepto, apareció a mediados de los ochenta como consecuencia directa de las intervenciones de reingeniería y la racionalización de las estructuras. En esos tiempos adquirieron gran importancia los conceptos de desarrollo de carrera, cuadros de reemplazo y planes de sucesión. Modelos que intentaron llevar a la gestión de recursos humanos de vuelta hacia la misma racionalización que los había visto nacer medio siglo antes. Estos conceptos y modelos sirvieron para que las organizaciones comenzaran a gestionar a su personal de una manera más estratégica; los empleados dejaron de ser simplemente recursos y se transformaron en un medio indispensable para alcanzar los resultados del negocio. Durante los años siguientes la idea creció y se multiplicó tanto gracias a los gurúes que se hicieron eco de ella, como a la naciente globalización que, desde entonces, multiplicó sin ninguna consideración cualquier cosa que entrara en sus fauces insaciables. El capital humano traducía a términos fi nancieros el impacto de factores como la rotación, la satisfacción de los empleados, el clima laboral, las escalas de compensaciones, entre otros indicadores, todos ellos conocidos pero ahora agrupados bajo el nuevo concepto de capital humano.

A principios de los noventa, la frase mutó hacia atraer, retener y desarrollar capital intelectual, y allí las cosas se pusieron un poco distintas. El capital intelectual fue la manera en que las organizaciones comenzaron a gestionar las capacidades y los conocimientos de sus empleados. En estricto rigor, el capital intelectual no era tan intelectual como sonaba en la frase, más bien se trataba de la capacidad que tenían ciertas personas de agregar valor al negocio. Las personas en sí mismas ya no eran tales, si no el continente de ciertas competencias y conocimientos. Los humanos, al mejor estilo The Matrix, se transformaron en reservorios de la energía que la organización consumía para alcanzar sus objetivos estratégicos. Esa energía se medía en capacidades diferenciadoras, las competencias, y en conocimientos específi cos no transmisibles a través de entrenamiento ni la capacitación: la experiencia y el know how. Entre mediados de los ochenta y mediados de los noventa, el movimiento de la Reingeniería había podado las estructuras y diezmado el liderazgo maduro de las organizaciones. Durante esos años las cúpulas ejecutivas se encontraban ocupadas por los jóvenes yuppies3, la nueva generación de mentes brillantes que respondía a las leyes de un mercado altamente competitivo. Uno de los grandes problemas de la generación yuppie fue que se declaraban orgullosamente mercenarios dispuestos a vender sus competencias y conocimientos al mejor postor. Atraer, retener y desarrollar capital intelectual signifi caba

3 Yuppie, sigla del inglés “young urban professional” o “young upwardly-mobile professional”

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que había que hacer algo para que las personas, al irse, dejaran en la organización su experiencia y el secreto de sus prácticas, es decir, el contenido y la fórmula de qué hacer con él: el conocimiento y las competencias. Gestionar competencias y conocimiento era algo que se podía hacer, y de hecho se comenzó a hacer de manera urgente y vertiginosa. Los diccionarios de competencias y los assessment para identifi car a los más competentes eran cosa rápida de hacer, pero lograr llevar al resto de la organización al nivel de competencia que tenían los mejores no era algo que fuera a suceder en menos de dos o tres años. Y lo mismo ocurría con la gestión del conocimiento: una cosa era identifi car a los poseedores del preciado conocimiento y desarrollar sistemas de explicitación, pero otra muy distinta resultó lo que sucedió, ya que esos sistemas se llenaron de información disponible y re utilizable sin que nunca se hallara la manera de que se utilizaran. Así fue que los gurúes comprendieron que en el mundo real no se podía conectar a las personas a The Matrix y tenerlas ahí mucho tiempo viviendo como una simple batería, más temprano que tarde los Neos se iban a otros programas que les ofrecían una mejor realidad. Defi nitivamente había que hacer algo con el resto contenedor. Ya que no era posible tratar por separado el cuerpo y el alma, se creó un nuevo nombre para esos humanos que poseían lo que las organizaciones querían atraer, retener y desarrollar: los talentos. Fue precisamente en esos años, en los que las organizaciones sufrían el mal del yuppie y el precepto del cambio de fi rma cada dos años, cuando se declaró la tan mentada guerra que recogió McKinsey en su investigación de 1997.

Fue así que la frase llegó a su actual formulación de atraer, retener y desarrollar talentos. Sin embargo eso no signifi có que se llegara a un nuevo concepto de talento, unifi cado, claro y defi nido. Si bien se asume que los humanos llamados “talento” tienen competencias, know how y agregan valor clave al negocio, sus oscuras almas llenas de aspiraciones, ambiciones y extrañas motivaciones continúan siendo un enigma. El concepto de talento nació y aún crece como una idea vaga o tan general como que existen personas “valiosas para la organización”, “jugadores A”, “High Potencial”, Top Performers”, “Empleados Franquicia”, y algunos otros nombres que sirven para señalar a estas personas que las organizaciones quieren atraer, retener y desarrollar.

3. Un modelo para la Defi nición Organizacional del Talento

Como dijimos al principio, creemos que la mayoría de las difi cultades actuales que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestión del talento, se originan por la falta de una defi nición clara y operativa acerca de qué es el “talento”. A continuación proponemos un modelo para la defi nición organizacional del talento basado en una serie de distinciones sobre las variables que debe incluir dicho modelo.

De manera general, defi nimos como talentos a aquellos empleados que, en cualquier posición de la organización, agregan valor crítico al negocio y/o lo harán en un período predecible y planifi cado de tiempo. Según esta defi nición cualquier posición signifi ca que el talento no se limita a ciertas capas jerárquicas o a ciertos puestos específi cos de la estructura. No se trata de los ejecutivos, los expertos, los jóvenes, cierta unidad, ni ningún tipo de segmentación o estratifi cación a priori. Agregar valor crítico al negocio signifi ca que la presencia o ausencia de las personas designadas como talentos, genera una diferencia sustancial, medible y visible para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. La agregación de valor crítico puede ser directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuerdos comerciales o cualquier otro indicador directamente relacionado al negocio en sí, pero también puede ser indirecto y referir a indicadores como liderazgo, satisfacción de clientes, clima organizacional, conocimiento experto, networking, o cualquier otro indicador que, aunque no sea cuantifi cable directamente a través de indicadores duros, resulte claro y medible en cuanto a la agregación de valor para el negocio. En un período predecible de tiempo signifi ca que las personas defi nidas como talentos pueden no agregar valor al negocio en el momento presente, pero que es posible anticipar, de la manera más objetiva posible, que lo harán en un período determinado de tiempo. Las personas consideradas con alto potencial

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deben entrar en dicha categoría a partir de una defi nición clara. Planifi cada signifi ca que debe existir una defi nición de tiempos e hitos a cumplir, donde la organización establece un camino que la persona recorre según un plan explícito y consensuado entre la persona y la organización.

Esta es sólo una defi nición general que requiere de operacionalización a través de distinciones que permitan a cada organización establecer una serie de criterios a través de los cuales identifi car efectivamente el talento.

Criterios de Decisión para la Defi nición Organizacional del Talento

Un modelo para la defi nición organizacional del talento contiene una serie de Criterios de Decisión que la organización necesita para identifi car cuáles de sus empleados, a lo largo de toda la estructura, resultan claves para alcanzar sus metas estratégicas de corto, mediano y largo plazo. Establecer Criterios de Decisión teniendo en cuenta los puestos clave de la estructura y la dimensión temporal de los objetivos estratégicos, permite a la organización que la defi nición de talento no quede entrampada desde el inicio por no tener una respuesta clara sobre “qué se debe gestionar”, ya que la mayoría de los actuales modelos defi nen el talento a partir de variables que no se relacionan directamente con ninguna defi nición formal, tal como ocurre cuando se lo defi ne según una única variable como desempeño, potencial o compromiso, o aplicando algún binomio del tipo desempeño y potencial, o capacidad y compromiso. En nuestro modelo, los Criterios de Decisión a incluir deben contemplar todos aquellos indicadores que importan a la organización al momento de defi nir el talento. Los Criterios de Decisión deben ser diversos y aplicarse a toda la estructura organizacional. La simplifi cación de los Criterios de Decisión atenta directamente contra la gestión del talento, restándole credibilidad y resultando en inequidades con consecuencias serias tanto para la organización como para los individuos. Nuestro Modelo para la Defi nición Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisión:

• Alto Desempeño: el desempeño comporta tanto la obtención de resultados sobresalientes en indicadores clave de agregación de valor al negocio, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera destacada.

• Alto Potencial: una combinación equilibrada de aspiraciones (motivación e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias).

• Posición Clave: un puesto que resulta crítico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratégica de la organización (core competencies) y sólo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas.

• Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difícilmente adquirible a corto o mediano plazo.

3.1. Alto Desempeño

El Alto Desempeño incluye el qué del desempeño, los resultados, y el cómo se logran dichos resultados, las competencias. Según nuestro modelo para la defi nición del talento, el Alto Desempeño debe incluir tanto la obtención de resultados sobresalientes, como las competencias críticas que requiere la posición actual.

3.1.1. ResultadosLos resultados deben establecerse a partir de un sistema apropiado de indicadores confi ables de agregación de valor, y ser medidos con objetividad a través de métricas estandarizadas. Con el término resultados nos referimos a cualquier unidad tangible (producción, ventas, estándares de calidad, índices de desperdicio, facturación, rentabilidad), o intangible pero pasible de medirse cuantitativamente (puntajes en encuestas de satisfacción de clientes, de

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servicio, de clima, GPTW, etc.). Es importante destacar que al incorporar los resultados como una de las variables del “Alto Desempeño” como Criterio de Decisión, este debe tener alguna permanencia en el tiempo para ser confi able. El grado de confi abilidad de este indicador varía según la naturaleza del negocio de cada organización, pero es importante tener en cuenta que los resultados dependen de muchos factores situacionales, por lo que es deseable que se consideren al menos tres años de evaluaciones sucesivas de resultados. Cuando esto no se hace así, es muy probable que la organización caiga en el exitismo y rápidamente considere estrellas o Jugadores A, a empleados en su primer año de trabajo, o incluso menos, prácticas que por lo demás ya han demostrado ser altamente perjudiciales.

Dado que los resultados son altamente variables en el tiempo y dependen en gran medida de factores situacionales y de mercado, la manera más práctica y objetiva de medirlos es en comparación con otros a través del método de la Distribución Forzada. La Distribución Forzada es una metodología según la cual se realiza un análisis estadístico de los puntajes obtenidos por una población determinada, y luego se asignan categorías a las diferentes partes de la curva normal.

Este sistema fue el que creó la Royal Air Force, durante la segunda guerra mundial, para clasifi car los resultados de sus pilotos durante La Batalla de Inglaterra. Se trataba de un método de valorización que asignaba las letras A, B y C a los pilotos según criterios de desempeño tales como cantidad de aviones derribados y cantidad de aviones regresados por cada formación. Una vez realizada la clasifi cación, se establecían escalafones que establecían, por ejemplo, que los pilotos A volaban solos, los pilotos B siempre volaban acompañados, y que los pilotos C casi nunca volaban y se dedicaban a labores de apoyo en tierra.

El modelo de McKinsey para la identifi cación del talento se basa casi exclusivamente en esta metodología, a la que llamaron “diferenciación y afi rmación”. Para aplicarla, los ejecutivos de la organización deben reunirse una o dos veces año para evaluar los resultados obtenidos por sus empleados y luego clasifi carlos en cuatro distintos grupos:

• los “A” a quienes se les exige y recompensa desproporcionadamente• los “B” que son aquellos que necesitan estímulo y reafi rmación• los “C” que son quienes deben mejorar o ser retirados de posiciones críticas• los “D” sobre los que se deben tomar medidas rápidas (despedirlos)

Jack Welch, el famoso CEO de General Electric, aplicó un método similar de distribución forzada a partir de los preceptos del rumano Joseph Juran, quien, basándose en el Principio de Pareto, aseguraba que el 20% de algo es la causa del 80% restante; por ejemplo: el 20% de los empleados es el que genera el 80% de los ingresos de una compañía; o el que 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes. Jack Welch aplicó este principio y creó la Curva Vital (Vitality Curve). A partir de la distribución normal de los resultados obtenidos por los empleados, llamó Jugadores A a los que caen dentro del 20% más alto, Jugadores B al 70% siguiente, y Jugadores C al 10% restante (Welch, 2005).

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La distribución forzada es una metodología apropiada para estimar grados de cumplimiento de objetivos y metas, pero existe un grave peligro al homologar resultados y talento y, peor aun, al gestionarlos como si fueran lo mismo. Tal es el caso de Jeffrey Skilling, un consultor de McKinsey que en 1989 se unió a Enron (en 2001 llegó a ocupar la presidencia de la empresa). Skilling creó, en conjunto con Andrew Fastow, un sistema de gestión de talento al que bautizó PRC4, conocido internamente como el método “Clasifi ca e Incomoda”. Los comité PRC sesionaban dos veces al año y consistían en califi car a las personas utilizando diez criterios en una escala de uno a cinco. Los califi cados como A recibían incentivos dos tercios más altos que los evaluados como B y eran asociados a través de acciones (stock options); una vez asociados se les recompensaba con bonos por méritos que no tenían tope, permitiéndoles a los ejecutivos ganar de acuerdo a sus resultados. Los evaluados como B debían ser estimulados y reafi rmados, mientras que los evaluados como C no recibían ningún tipo de incentivo y en la mayoría de los casos eran despedidos. Aunque la revisión utilizaba como insumo, además de los resultados, un Feedback de 360º, los asociados llegaron a sentir que la única medida real de desempeño era la cantidad de utilidades que podían producir (Bravo, s/f). Para lograr califi caciones superiores, todos en la organización fueron empujados a realizar más operaciones y a generar más utilidades. Prevalecía una feroz competencia interna y se apreciaba la gratifi cación inmediata por encima de las perspectivas de desarrollo. Floreció la paranoia, y los contratos comerciales comenzaron a contener cláusulas de confi dencialidad altamente restrictivas. Se volvió orden del día que muchos de los contratos comerciales de la compañía fueran secretos, así como sus contenidos. La división de Skilling ganó una fama devastadora y fue conocida por reemplazar a más del 15% de su fuerza de trabajo cada año.

Para evitar este tipo de anomalías, y porque creemos que el desempeño incluye tanto el qué y el cómo, es que los resultados representan sólo una de las dos variables del Criterio de Decisión “Alto Desempeño”, la otra variable son las competencias.

3.1.2. Competencias ClaveUna Competencia Clave es la capacidad que tiene una persona de realizar un comportamiento (conductual o cognitivo), que le permite obtener un resultado superior que el de otra persona en situaciones similares y con los mismos recursos disponibles. Una Competencia Clave puede ser una aptitud, una habilidad, una destreza, un recurso personal, un rasgo de personalidad, o cualquier combinación de estos elementos. Sin importar cuál sea su naturaleza o combinatoria de elementos de que se trate, existe una sola condición para que algo se llame Competencia Clave: que cause una diferencia sustancial, medible, descriptible y observable entre un resultado superior y otro promedio.

Creemos que esta defi nición recoge el espíritu de la defi nición de McClelland, quien en 1973 publicó un artículo que más tarde fue considerado el precursor del llamado “movimiento de las competencias” en el mundo de las organizaciones. En dicho artículo, citado innumerables veces5 pero leído muy pocas, McClelland se dedica a hacer un minucioso (y aburrido) análisis de la capacidad predictiva de los tests de papel y lápiz, para concluir que las capacidades medidas por ese tipo de pruebas sólo sirven para predecir que alguien será capaz de hacer buenos tests de papel y lápiz. Propone que para predecir resultados hay que medir resultados, sea en la realidad misma o a través de simulaciones; “si usted quiere saber cuán bien conducirá alguien un automóvil -escribió McClelland-, lo subiría a un auto y lo pondría a manejar; sin duda no se le ocurriría tomarle un test de inteligencia o una prueba en papel y lápiz para ver si puede seguir una dirección determinada” (McClelland, 1973, pg.7). Ahora bien, una vez que pone a alguien a manejar un automóvil y lo hace bien, y lo compara con otros que no lo hacen bien, uno debe suponer que esa persona tiene “algo” que le permite hacerlo; McClelland propuso llamar a ese algo “competencia”. En ese caso la competencia podría llamarse “manejo de automóviles” y tener una defi nición como “es la capacidad de conducir un automóvil sin chocar y respetando las leyes de tránsito”, a lo cual se le

4 PRC: Performance Review Committee

5 Actualmente en Google aparecen más de 1.500 resultados usando comillas y 513.000 sin comillas.

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adosarían ciertos comportamientos ejemplares (criterion sampling), que son los que deberían observarse para evaluar si alguien tiene o no la competencia, o en qué medida la tiene.

Cuando hablamos de Competencias Clave en nuestro modelo, el acento recae sobre la “causa” de los resultados. En términos de lógica, al hablar de competencias siempre estamos pensando a un nivel de abstracción por sobre los resultados6. Según nuestro modelo, al gestionar el talento, el foco recae sobre aquellas competencias diferenciadoras que llevan a la obtención de resultados sobresalientes en desmedro de aquellas que, siendo por defi nición necesarias para una posición, aparecen como promedio o debilidad. En el presente modelo el foco está en las fortalezas, no en las brechas. Esto se debe a que actualmente existe una clara tendencia a homologar la gestión de competencias a la gestión de las brechas, es decir, las debilidades o la diferencia negativa que existe entre la capacidad que alguien tiene para realizar ciertos comportamientos requeridos por el estándar, mientras que la palabra fortaleza se utiliza para designar la capacidad que alguien tiene para realizar dichos comportamientos de manera superior respecto de ese estándar. Cualquier nivel de competencia por debajo del estándar se considera debilidad, mientras que los niveles por encima del estándar se consideran fortalezas. Al evaluar competencias es esperable que las personas obtengan brechas en algunas de sus competencias, un nivel estándar en otras y también algunas fortalezas. Considerando una evaluación de un grupo, si el modelo de competencias ha sido correctamente diseñado y la evaluación realizada de manera fi able, lo habitual es que exista una distribución normal alrededor del estándar. El punto de quiebre es en qué parte de la curva se pone atención.

Desde una perspectiva puede hacerse hincapié en las brechas y pensar que las debilidades no debieran existir o ser minimizadas, puesto que es esperable que todos los empleados sean competentes y realicen los comportamientos esperados para un desempeño estándar. Esta visión es la más común al aplicar modelos de competencias Genéricas y Funcionales. Lo habitual en este enfoque es que aquellas competencias en las que el nivel coincide con lo esperado o bien aquellas en las que aparecen niveles de fortaleza no sean, prácticamente, tenidas en cuenta y no se realice ninguna acción para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Cuando los resultados de la evaluación se enfocan desde las debilidades se obtiene un mapa de faltas, de lo que no hay, de lo que la gente no es capaz de hacer o no hace de la manera en que la organización lo requiere. Los informes individuales suelen llamarse “informes de brechas” y lo más común es que el esfuerzo de los evaluadores se centre en describir con gran precisión y detalle qué es lo que las personas no hacen o hacen de manera distinta a lo requerido. Este enfoque genera frustraciones en las personas que, habiéndose reconocido que poseen las capacidades para desempeñarse efectivamente en su puesto, e incluso poseer niveles de competencia que exceden los requerimientos, nada se hace con ellos. Lo que sigue a este enfoque es que se adoptan las acciones para reducir o cerrar las brechas. La manera habitual de hacerlo es a través de la capacitación y el entrenamiento, por lo que las organizaciones suelen invertir dinero, tiempo y esfuerzo en que las personas con brechas las cierren de alguna manera. Las empresas y organizaciones en las que prima esta visión generan culturas acorde a este tipo de evaluación. Los empleados saben que son juzgados por sus debilidades antes que por sus fortalezas, y ello por lo general coincide con políticas y prácticas que castigan el mal desempeño mientras que ignoran el desempeño superior.

Según nuestro modelo, las competencias forman parte del Criterio de Decisión “Alto Desempeño” cuando el foco se pone en las fortalezas. Creemos que cuando los resultados de la evaluación de competencias se enfocan en las fortalezas se obtiene un mapa totalmente

6 Existe una amplia confusión respecto de las competencias y las conductas o el comportamiento en general. Debe quedar claro que las competencias no son los comportamientos, sino las características, capacidades, o recursos que permiten a una persona llevar a cabo determinado comportamiento. Los comportamientos son el fenómeno observable a partir del cual se infi eren las competencias. Una serie de conductas y comportamientos realizados en conjunto, de una determinada manera, que sirven para alcanzar ciertos resultados, se agrupan y se incluyen dentro de una defi nición más amplia que es la capacidad o característica que le permite a la persona realizarlos, a eso llamamos competencia.

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distinto de los empleados. Lo que se tiene a la vista es aquello que realizan de manera sobresaliente y que corresponde a ciertas capacidades establecidas en las competencias evaluadas. En este caso se trata de realizar acciones para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Zenger y Folkman (2002) plantean un modelo completo de gestión de competencias basado en las fortalezas. Llevaron a cabo una investigación acerca del impacto que tiene mejorar fortalezas respecto de mejorar debilidades. Los resultados que obtuvieron fueron abrumadores y demostraron que disminuir una brecha y llevar una competencia a un estándar aceptable no produce ningún impacto en los resultados. Zenger y Folkman midieron, entre otras muchas variables, la “Efectividad del Liderazgo” y descubrieron que la efectividad obtenida al no tener ninguna fortaleza es de 34%, mientras que con una sola fortaleza la efectividad ascendía a 64%, al tener 3 fortalezas a 81% y al tener 5 a 91%. A pesar de ello, las competencias, incluso tomadas en cuenta sólo desde la óptica de las fortalezas, no son el talento en sí, y tampoco representan el potencial de una persona.

En nuestro modelo las competencias comportan uno de las dos variables del “Alto Desempeño”, pero la condición para incluirlas es que el enfoque sea en las fortalezas y no en las debilidades7. Las fortalezas de una persona en su puesto actual, ponderadas con una métrica ad hoc, representan un indicador importante al momento de defi nir organizacionalmente el talento. Para decidir si una persona tiene Alto Desempeño y, por lo tanto, debe ser considerada dentro de la gestión del talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas según la matriz que se presenta a continuación:

El eje “Resultados” indica en qué parte de la curva normal (distribución forzada) se encuentra la persona. El eje “Competencia Clave” indica la medida en que la persona posee fortalezas según el perfi l de competencias de su cargo actual; no considera las competencias evaluadas en nivel estándar o como debilidades. Cada organización deberá defi nir cuáles son las competencias clave de cada cargo y centrar su atención en si estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Según los resultados de ambas evaluaciones, existen 4 posibilidades:

• Alto Resultados – Alto Competencias Clave: incluir a la persona en la gestión de talentos e incluirla en un plan de retención basado en un sistema de consecuencias que considere al menos: recompensas, benefi cios, y reconocimientos.• Bajo Resultados – Alto Competencias Clave: indagar las causas por las que la persona no utiliza sus competencias en su cargo actual: motivación, clima, cultura, liderazgo, etc., y realizar los cambios necesarios. • Alto Resultados – Bajo Competencias Clave: cerrar brechas e indagar el potencial de desarrollo de la persona; de acuerdo a los resultados comunicar los alcances de su carrera y desarrollo

7 Podrían defi nirse, sin embargo, ciertas debilidades como “fallas Fatales”, tal como lo proponen Zenger y Folkman en su libro “Extraordinary Leader”. Para estos autores el foco debe ser colocado sobre las fortalezas, pero cuando existen debilidades marcadas como falta de integridad, o bajas habilidades de relación interpersonal, es necesario solucionarlas antes que proceder a gestionar las fortalezas.

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profesional en la organización. • Bajo Resultados – Bajo Competencias Clave: considerar su evaluación en los otros tres Criterios de Decisión del Modelo para la Defi nición del Talento (posición clave, potencial, conocimiento experto).

3.2. Alto Potencial

En nuestro modelo, el Alto Potencial incluye tanto las aspiraciones de la persona, es decir, sus motivaciones y la energía interna que lo impulsan a realizar su trabajo, así como las capacidades, es decir, sus aptitudes más estables. Las aptitudes pueden formar parte de las competencias defi nidas para el cargo actual, o bien ser características que la persona posee y que no han sido consideradas como competencias para su cargo actual.

El potencial es uno de esos conceptos que, al igual que el de talento, persiste y se gestiona sin que exista una defi nición clara sobre qué es. Una primera difi cultad surge cuando se homologan los conceptos de competencia y potencial. Creemos que la mejor manera de comprender la diferencia entre ambos conceptos es asumiendo que el potencial representa la totalidad de las aptitudes o recursos que una persona posee, independientemente de ningún cargo o actividad determinada. Por otra parte, las competencias, representan aquellas aptitudes o recursos que la persona utiliza o aplica para desempeñarse en un cargo o actividad determinada.

Diferencia conceptual entre Potencial y Competencia

Otra difi cultad para defi nir el potencial surge cuando se lo homologa con el alto desempeño. Este es quizá una de los errores más comunes en la defi nición del concepto, ya que aparece en gran cantidad de modelos de gestión de talento en una típica matriz que indica que el talento es una función del desempeño y el potencial. Ya hemos comentado más arriba que tanto los modelos de McKinsey como el General Electric estiman que desempeño y potencial son las dos variables básicas para identifi car talentos, sin embargo en ambos modelos las defi niciones de potencial brillan por su ausencia.

En una investigación reciente de HR Intelligence Quarterly, 2006, se encontró que existe una marcada diferencia entre el desempeño y el potencial. Mientras que la mayoría de los empleados de alto potencial también tienen alto desempeño en su puesto actual, la inversa no ocurre. Más del 70% de los empleados de alto desempeño (defi nidos como aquellos que se encuentran en el cuartil más alto de su posición) no son personas de alto potencial. En otras palabras, el alto desempeño es necesario, pero no sufi ciente, para considerar a alguien como alto potencial.

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A partir de esta investigación se defi nió a un empleado de alto potencial como alguien capaz de ascender y tener éxito en un puesto más crítico y de más alto nivel. Según los resultados de la investigación, el alto potencial se compone de: aspiración, compromiso y capacidad.

• La capacidad (ability) es una combinación de características innatas y aptitudes aprendidas. Las características innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva, la inteligencia emocional, mientras que las aptitudes aprendidas incluyen las aptitudes técnicas o profesionales y las aptitudes interpersonales.

• La aspiración (aspiration) refl eja la medida en que la persona desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, infl uencia dentro de la organización, recompensas fi nancieras, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y agrado general del trabajo.

• El compromiso (engagement) consiste en 4 elementos: el compromiso emocional (el grado en que el empleado valora, disfruta y cree en su organización), el compromiso racional (la medida en que la persona cree que quedarse en la organización es lo más conveniente para sus propios intereses), el esfuerzo discrecional (la disposición a ir “más allá” de su deber), y el deseo de permanecer (el deseo de permanecer en la organización).

Los empleados que no tienen una o más de estas tres características tienen muchas menos posibilidades de éxito que otros que poseen las tres. En un análisis más profundo, la investigación muestra que mientras que la capacidad es la más importante de los tres componentes para predecir el éxito en futuras posiciones, es también la característica que más ampliamente tienen los empleados de alto desempeño. De los empleados de alto desempeño que no son de alto potencial, el 90% no lo son por tener falta de compromiso o aspiraciones, no por falta de capacidad.

De acuerdo a la combinación de los tres elementos, y focalizando el análisis en lo que “faltaba” para defi nir el potencial, los autores de la investigación clasifi caron a las personas en tres tipos:

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• Los Soñadores Comprometidos representan el 10% de los empleados de alto desempeño que no son de alto potencial. Se caracterizan por tener gran compromiso y aspiración pero capacidad promedio. A menos que la organización pueda desarrollar las capacidades requeridas, la probabilidad de éxito en el siguiente nivel es virtualmente 0%.

• Los Estrellas no Comprometidas representan el 43% de los empleados de alto desempeño que no son de alto potencial. Son empleados con una gran aspiración y capacidad pero sin compromiso. No creen que sus intereses coincidan con los de la organización porque no creen completamente en su trabajo ni en la organización misma. Sus probabilidades de éxito en el siguiente nivel son sólo del 13%.

• Los Estrellas Desalineadas representan el 47% de los empleados de alto desempeño que no son de alto potencial. Son empleados que carecen del impulso y ambición para tener éxito en el siguiente nivel. A pesar de su destacada capacidad y compromiso con la organización, simplemente no lo desean lo sufi ciente. A pesar de ello sus probabilidades de éxito en el siguiente nivel son las más altas de los tres tipos, 44%.

Tomando en consideración estos hallazgos, creemos que para nuestro modelo para la defi nición organizacional del talento, las capacidades y las aspiraciones deben ser incluidas como variables críticas del Criterio de Decisión “Alto Potencial”, ya que son pasibles de medición y pueden estar presentes en los empleados cuando aún no forman parte de un sistema de gestión de talentos. No incluimos el compromiso como parte del alto potencial, ya que consideramos que el compromiso es parte de la gestión misma del talento, es un punto de llegada y no un punto de partida. Creemos que incluir el compromiso como una medida del potencial nos llevaría a la paradoja de la doncella que pone como condición a su pretendiente que le demuestre compromiso antes de iniciar la relación. Según nuestra opinión, el compromiso debe ser parte sustancial de las políticas y acciones de “retención” en el marco de la estrategia de gestión de talentos de cada organización.

Para decidir si una persona tiene Alto Potencial y, por lo tanto, debe ser considerada dentro de la gestión del talento, hay que considerar las dos variables antes mencionadas según la matriz que se presenta a continuación:

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El eje “Aspiraciones” indica en qué medida la persona está motivada para hacer su trabajo. El eje “Capacidades” indica, la medida en que la persona posee aptitudes que no han sido consideradas en el perfi l de competencias actual, pero que representan un valor agregado a futuro para la organización. • Alto Aspiraciones – Alto Capacidades: incluir a la persona en la gestión de talentos formando

parte del pool a desarrollar y retener. • Bajo Aspiraciones – Alto Capacidades: indagar las causas del no alineamiento o falta de

motivación y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la persona en un plan de retención.

• Alto Aspiraciones – Bajo Capacidades: cerrar brechas y esclarecer los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organización.

• Bajo Aspiraciones – Bajo Capacidades: considerar su evaluación en los otros tres Criterios de Decisión del Modelo para la Defi nición del Talento (desempeño, Posición Clave, conocimiento experto).

3.3. Posición Clave

Una Posición Clave es cualquier puesto de la estructura que agrega valor directo a una capacidad estratégica de la organización y que debe ser ocupado, sí o sí, por personas preparadas para entregar resultados acordes a lo esperado; al grado de preparación de la persona para entregar los resultados necesarios para el cargo lo llamamos Readiness.

Según nuestro modelo, el talento se encuentra en ciertos puestos a lo largo de toda la estructura organizacional. En una investigación reciente (2008), la consultora Deloitte considera que el talento refi ere a ciertos grupos de individuos que consiguen una parte desproporcionadamente grande del negocio y generan mucho más valor que el promedio para sus clientes y accionistas. El talento de una organización posee alto desarrollo de habilidades y conocimiento profundo, no tanto del trabajo en sí mismo, sino sobre cómo hacer que las cosas sucedan en la organización. Sin estos grupos de personas las organizaciones no podrían alcanzar sus metas estratégicas. Según esta defi nición, para un laboratorio como Pfi zer, por ejemplo, el talento está en el grupo que desarrolla las blockbuster drugs y, por lo tanto, debe poner especial atención en los investigadores que desarrollan este tipo de drogas; mientras que para una empresa de distribución postal como Fedex, sus couriers representan un talento crítico, ya que son quienes tienen contacto directo con los clientes y toman decisiones logísticas que impactan más a la organización que, por ejemplo, los pilotos de sus aviones.

Considerar que el talento puede encontrarse en cualquier parte de la estructura soluciona el grave problema que se presenta cuando no existen criterios claros para establecer el alcance que tiene la gestión del talento en la estructura organizacional. Este problema suele aparecer cuando se aplican modelos de gestión de talento sólo a los ejecutivos, o a un área determinada de la organización; o cuando la palabra talento se utiliza como sinónimo de “recursos humanos” y se la aplica sencillamente para referirse a todos los empleados como en las declaraciones organizacionales que enuncian frases del tipo: “para nosotros todos nuestros empleados son talentos” o “todo persona tiene algún talento”.

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La defi nición de Posición Clave ayuda a resolver el sesgo que representa la categorización de talento basada exclusivamente en el desempeño, ya que, por defi nición, en toda organización existen ciertas posiciones que impactan indirectamente al negocio, sobre todo en las áreas staff. En su última publicación sobre el tema (2008), McKinsey reformula su antigua defi nición para ampliar los alcances de las estrategias de gestión de talento. Asumen que después de diez años de la publicación de su famoso libro, la guerra por el talento ha comenzado a redefi nirse, ya que debido a factores tales como la globalización, los cambios demográfi cos y las características de los llamados trabajadores del conocimiento, han extendido la guerra del talento a tres nuevas áreas en las que esta tiene gran impacto. Diez años antes la guerra por el talento se centraba en atraer y retener a los Jugadores A; sin embargo, a pesar de que el impacto de los Jugadores A no ha disminuido, actualmente es necesario considerar la contribución de los Jugadores B, y que por lo tanto es necesario gestionar el talento en todos los niveles de la organización, incluyendo al staff de apoyo, los técnicos, los especialistas, y el personal responsable de trabajar con proveedores y subcontratistas, ya que, en promedio, estos trabajadores son igualmente responsables del éxito como los Jugadores A. No sólo eso, los McKinsey declaran haber descubierto que focalizar la gestión del talento sólo en los Jugadores A daña la moral del resto de la organización y, por lo tanto, afecta el desempeño promedio de la organización.

Para identifi car los cargos clave sugerimos comenzar por establecer cuáles son las capacidades estratégicas (core competencies) de la organización, es decir, aquellas capacidades distintivas que la empresa domina en forma consistente y son generadoras de valor para sus clientes; dichas capacidades estratégicas se caracterizan por ser difíciles de imitar por la competencia y pueden ser aplicadas en distintos mercados. Una vez establecidas las capacidades estratégicas, el siguiente paso consiste en detectar las brechas entre las capacidades actuales y las deseadas a futuro. Una vez identifi cadas las brechas, el paso siguiente consiste en determinar las posiciones que resultan claves para disminuir o eliminar las brechas detectadas.

Existen muchas maneras de determinar las posiciones clave y cada organización debe encontrar la más adecuada a su estrategia de gestión del talento. Lo importante, según nuestro modelo, es no ceñirse a cierto tipo de cargos en particular, ni a ciertas capas jerárquicas, y menos aún, a considerar a todos los puestos y todas las personas como talentos. Si la gestión del talento no hace diferencias no tiene ningún sentido hablar de tal cosa.

Tomemos como ejemplo un gran laboratorio en que se establecieron cinco capacidades clave: investigación y desarrollo, innovación, ventas y marketing, calidad y liderazgo; luego se estableció el estado actual y el estado deseado de la empresa para esas cinco capacidades; por último se investigó y determinó qué posiciones son las que contribuyen críticamente a cada una de las capacidades clave.

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La Posición Clave resulta un criterio estratégico para el éxito de la gestión del talento porque, además de permitir identifi car el talento en cualquier puesto de la estructura, facilita la implementación de los planes de sucesión. Los planes de sucesión se centran en desarrollar internamente el personal necesario para alcanzar los objetivos estratégicos futuros. Un plan de sucesión correctamente estructurado consta de dos tipos de empleados: los sucesores designados y el pool de sucesores. Los sucesores designados son aquellos empleados a los que se les ha seleccionado para ocupar una posición determinada en un período de tiempo ya estipulado, mientras que el pool de sucesores está conformado por los candidatos a ocupar posiciones clave de la estructura, pero que aún no se ha decidido a cuál posición postulará, ni es defi nitivo que vaya a ocupar dicha posición.

Para determinar cuán preparado se encuentra un empleado para ocupar una posición determinada es necesario aplicar una escala consistente de clasifi cación que establezca, con criterios objetivos, en cuánto tiempo una persona estará lista para asumir una posición superior en la estructura organizacional. Este tipo de escalas recibe el nombre genérico de Readiness. Cada organización debe defi nir su escala y la cantidad de grados que esta tenga. Por ejemplo:

Sucesor tipo AAquellos que han demostrado la habilidad de crecer hacia posiciones clave entre 1 y 2 años.

Sucesor tipo B

Individuos en cualquier puesto que poseen competencias críticas, conocimiento o experiencia difícil de duplicar. Frecuentemente tienen experiencia signifi cativa dentro de la organización o en su disciplina. Han demostrado consistentemente excelente desempeño y pueden continuar ampliando su impacto a través de diversas tareas y/o a través de la expansión de sus responsabilidades. Son esenciales para el negocio y difíciles de reemplazar. Su salida sería un desafío para la capacidad de la organización de alcanzar importantes objetivos específi cos.

Sucesor tipo CIndividuos que tempranamente en sus carreras que han comenzado a demostrar potencial para avanzar a niveles superiores. Con tiempo y desarrollo focalizado, debieran emerger a Sucesor B.

Sucesor tipo D

Personas que se desempeñan de manera sobresaliente a un nivel ejecutivo y que aun tienen potencial de crecimiento. Estos individuos tienen responsabilidades signifi cativas, un amplio span de control y son valorados por su consistente contribución superior a la organización. No es una lista de todas las personas en posiciones ejecutivas, ni es una simple lista de personas de desempeño histórico excelente.

Una escala de Readiness debe incluir todas aquellas variables que resulten importantes para la organización y aplicarse sistemáticamente anual o semestralmente. La escala debe ser diseñada de manera amplia, incluyendo todos los aspectos que se crean necesarios, aunque no todos se evalúen para todos los cargos; el punto central de esta recomendación es que el Readiness es una herramienta que se deriva directamente de la estrategia y por lo tanto no debe cambiar a menos que esta cambie radicalmente.

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Exista o no un plan de sucesión en la organización, las posiciones clave representan un Criterio de Decisión fundamental para la defi nición organizacional del talento. Para decidir cuándo una Posición es Clave y por lo tanto, las personas que ocupan actualmente dichos cargos o son candidatos a ocuparlas, deben ser consideradas dentro de la gestión del talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas según la matriz que se presenta a continuación:

El eje “Posición Clave” indica la medida en que el cargo actual está alineado con las Capacidades Estratégicas del negocio; mientras que el eje “Readiness” indica cuán preparada está la persona para ocupar una posición superior en la estructura organizacional. Según los resultados de ambas evaluaciones, existen 4 posibilidades:

• Alto Posición Clave – Alto Readiness: incluir a la persona en la gestión de talentos y, si existe un plan formal de sucesión, incorporarla a dicho plan.

• Bajo Posición Clave – Alto Readiness: comunicar a la persona que a pesar de ser apto para ocupar una posición más alta, la organización no cuenta con posibilidades de movilidad vertical para ofrecerle.

• Alto Posición Clave – Bajo Readiness: planifi car el desarrollo de la persona para aumentar su Readiness, idealmente basado en una evaluación profunda de sus competencias actuales y su potencial de desarrollo. Si existe un plan formal de sucesión incorporarla al pool de sucesores

• Bajo Posición Clave – Bajo Readiness: considerar su evaluación en los otros tres Criterios de Decisión del Modelo para la Defi nición del Talento (desempeño, potencial, conocimiento experto).

3.4. Conocimiento Experto

En nuestro modelo para la identifi cación del talento, el Conocimiento Experto está conformado tanto por la profundidad del conocimiento (la medida en la que la persona tiene y utiliza un cuerpo de conocimiento tanto teórico como experiencial), y la escasez en el mercado, es decir, la difi cultad que la organización afrontaría para conseguir personas con dichos conocimientos en el corto o mediano plazo. Creemos que el conocimiento profundo que algunas personas poseen sobre ciertas temáticas, tecnologías, teorías, aplicaciones, modelos, u otras áreas específi cas, debe considerarse parte de la defi nición organizacional de talento y, por lo tanto conforma uno de los cuatro Criterios de Decisión para identifi carlo.En la actualidad no existe consenso acerca de si el conocimiento experto debe ser gestionado dentro de la estrategia general del talento de la organización. En las organizaciones en las que el conocimiento experto representa una capacidad estratégica, este se asocia directamente al concepto de talento, en el resto de las organizaciones el conocimiento experto es algo con lo que no se sabe qué hacer ni cómo gestionarlo.

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Una solución posible es incorporar dentro de los modelos y sistemas de gestión del talento una estructura de carrera técnica o dual ladder, cuyo objetivo es ofrecer posibilidades de mejora a quienes no poseen o no tienen interés en desarrollarse profesionalmente a través de una carrera gerencial. En estos casos se crea una carrera con cargos que sucesivamente adquieren mayores benefi cios, salarios y reconocimiento, y que funciona de manera paralela a la carrera gerencial. Las empresas de tecnología y de investigación vienen aplicando este modelo hace muchos años.

El dual ladder provee opciones para los expertos que no desean hacer carreras en la línea. Permite que la organización ofrezca a sus expertos reconocimientos monetarios y de estatus a un nivel comparable al ofrecido al resto de la organización, y evita el problema de tener que llevar a los expertos a optar por carreras gerenciales para que accedan a un mayor nivel jerárquico y de compensación. En 2002, una investigación de la prestigiosa R&D Magazine encontró que las oportunidades gerenciales están en los últimos lugares del ranking de aspiración de los expertos que trabajan en investigación y desarrollo. Otra investigación, realizada por el Gobierno de Canadá en 2002, indagó por qué los expertos evitan las carreras gerenciales: • Valoran el trabajo técnico por sobre el trabajo gerencial • Temen perder expertise técnica por dedicarse a la gestión • Temen que su rol como referente técnico se empobrezca • No quieren lidiar con problemas de personas ni hacer trabajo de ofi cina • Temen fracasar como gerentes • Les desagradan los aspectos “políticos” del gerenciamiento • Creen que los cargos de gestión son menos saludables y más estresantes

El dual ladder representa una alternativa que soluciona en gran parte estas aprehensiones. El dual ladder es usualmente representado como las laderas de una montaña o una escala de tijera; en las dos metáforas se sugiere que se puede llegar a la cima por diferentes lados. Sin embargo, en la práctica, los expertos que están en las áreas técnicas con carreras de este tipo, de todos modos reportan a los gerentes de línea. Incluso los más altos puestos en las carreras técnicas sólo pueden establecer objetivos que afectan a las áreas técnicas. Algunas de las ventajas de la adopción de un sistema de dual ladder son los siguientes:

• Es una buena herramienta de reclutamiento para atraer recién graduados que no ven la carrera gerencial como una opción profesional, al menos al inicio de sus carreras;

• Permite a las organizaciones basadas en conocimientos técnico retener a su staff de alto desempeño en investigación y desarrollo, y

• Permite a las organizaciones de talento intensivo ofrecer reconocimientos y el estatus alineados con los valores del personal técnico y experto.

Es importante que el avance en la carrera técnica esté basado en el desempeño técnico. En una investigación realizada en Inglaterra se demostró que un sistema de dual ladder tiene mayor probabilidad de exitoso en organizaciones que tienen fuertes valores profesionales y donde la gente experta es considerada de alto desempeño (Gunz y Heslin, 2005). En 1997, la japonesa NEC desarrolló su propia versión de dual ladder y abandonó su anterior política de mover a su personal experto a la carrera gerencial; el resultado del programa produjo un aumento signifi cativo de la productividad de su laboratorio. Actualmente muchas grandes organizaciones utilizan sistemas de dual ladder para retener a sus expertos8. 3M, por ejemplo, ofrece dual ladder no sólo para sus expertos si no también para la promoción de los innovadores. Un innovador puede llegar al grado de Experto Corporativo, el equivalente al grado máximo de los directores técnicos.

Los problemas que subyacen al concepto de dual ladder son varios. Uno de ellos es que con el paso del tiempo, las organizaciones tienden a desviar el sistema de su intención inicial.

8 General Mills, Philip Morris, Amoco, Mobil, 3M, McCormick, Xerox, Union Carbide, Imperial Chemical Industries, NIST, DuPont, Nortel, Colgate-Palmolive, Ford Motor Company, el Laboratorio Nacional de Física del Reino Unido, y CSIRO, entre otras.

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Durante los primeros años se siguen rigurosamente los criterios de ascenso en la carrera técnica, pero gradualmente el sistema se corrompe y la carrera técnica termina convertida en una recompensa por la lealtad hacia la organización en vez de una recompensa a la contribución técnica. La efectividad del dual ladder para gestionar a los expertos como talentos también suele aparecer cuestionada por su incapacidad para motivar al personal experto, y por la creencia básica en que los expertos sólo tienen dos opciones: convertirse en gerentes o permanecer como expertos.

Los estudios realizados por Allen y Katz (1986) identifi caron una tercera opción de carrera (ni gerencial ni técnica) a la que llamaron Carrera orientada a Proyectos (project oriented career path). Basados en los hallazgos de su estudio, describen un tipo de expertos poco preocupados por el reconocimiento externo y altamente motivados por el reconocimiento de sus colegas, así como por la naturaleza intrínseca de la tarea. Los expertos orientados a proyectos prefi eren proyectos técnicamente desafi antes, tener la libertad para ser creativos y originales, y trabajar con colegas a quienes consideran técnicamente competentes. No están especialmente motivados por la perspectiva de promoción ni en una carrera gerencial ni en una carrera técnica. Sin embargo, se sienten motivados por proyectos cada vez más complejos y desafi antes. Allen y Katz preguntaron a expertos y gerentes de las nueve más grandes organizaciones de EEUU, “¿Hacia dónde quisiera que evolucione su carrera?”:

A. Hacia una alta posición dentro de una carrera técnica B. Hacia una alta posición dentro de una carrera gerencialC. Tener la oportunidad de participar en actividades de investigación y proyectos difíciles y emocionantes en los

que usted esté altamente interesado, independientemente de la promoción

A los 2157 gerentes y expertos encuestados se les pidió que califi caran cada una de estas opciones en una escala de 1 a 7. Los resultados se muestran en el siguiente gráfi co:

Según la investigación, el doble de los expertos se sienten más motivados por el reto de participar en proyectos desafi antes, antes que ingresar a una carrera técnica. Por otra parte, esta tendencia, independientemente de la promoción, aumenta con la edad.

Allen y Katz concluyeron que para los expertos existe una recompensa implícita por hacer un trabajo interesante. Incluso cuando hay una carrera técnica disponible, muchos expertos encuentran más satisfacción en trabajar en proyectos cada vez más difíciles que al escalar en una carrera técnica. La carrera técnica es a menudo el principal sistema de recompensas para los expertos, pero a medida que progresan en las posiciones de mayor nivel, por lo general, las actividades estrictamente técnicas decrecen. Por lo tanto, el sistema de dual ladder no está alineado ni con las expectativas de los expertos ni con objetivos de negocio de la organización.

Creemos que, a diferencia de los otros Criterios de Decisión, el conocimiento experto no requiere de una nueva conceptualización. Nuestro único aporte al respecto es que consideramos que defi nitivamente debe ser tenido en cuenta en los modelos de gestión de talento, tanto si la organización es de talento intensivo como si no lo es. Además planteamos

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que para identifi carlo es posible utilizar una matriz similar a la de los otros criterios, donde se sopesen en conjunto la profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado. Una escala de conocimiento experto debe ser confeccionada ad hoc para cada área de conocimiento experto, sin embargo siempre es preferible que esta resulte lo más transversal posible. Por ejemplo, Risher (2000) propone cuatro niveles para determinar la profundidad del conocimiento experto:

• Nivel A- Profesional en Desarrollo: Trabaja bajo supervisión directa mientras aprende.• Nivel B- Profesional Independiente: Trabaja solo y es supervisado regularmente; la persona

se encuentra en desarrollo de su credibilidad y reputación.• Nivel C- Profesional Avanzado: actúa como mentor o recurso de ideas; representa al grupo

de trabajo en las reuniones, eventos y presentaciones.• Nivel D- Experto o Profesional Distinguido: representa a la organización frente a grupos

externos; provee consejos y dirección estratégica.

Para decidir si una persona pertenece al grupo de Expertos y, por lo tanto, debe ser considerada dentro de la gestión del talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas según la matriz que se presenta a continuación:

El eje “Profundidad del conocimiento” indica en qué medida la persona posee conocimientos específi cos sobre un área que resulta crítica para la organización. El eje “Escasez en el Mercado” indica, la difi cultad para conseguir, en el corto o mediano plazo, ese conocimiento en el mercado. • Alto Profundidad del conocimiento – Alto Escasez en el Mercado: incluir a la persona en la

gestión de talentos formando parte del pool a desarrollar y retener. • Bajo Profundidad del conocimiento – Alto Escasez en el Mercado: indagar las causas del no

alineamiento o falta de motivación y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la persona en un plan de retención.

• Alto Profundidad del conocimiento – Bajo Escasez en el Mercado: reconocer y recompensar, pero esclarecer los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organización.

• Bajo Profundidad del conocimiento – Bajo Escasez en el Mercado: considerar su evaluación en los otros tres Criterios de Decisión del Modelo para la Defi nición del Talento (desempeño, Potencial, Posición Clave).

En nuestro modelo creemos que la difi cultad respecto de este Criterio de Decisión surge cuando en una organización se reconoce que sus empleados “expertos” resultan necesarios, escasos y poco motivados debido a la imposibilidad de tener una carrera profesional en la que se reconozca su aporte de valor con criterios de equidad. En estas organizaciones los empleados con conocimiento experto se desempeñan al margen de los sistemas de gestión de talentos, quedando excluidos de programas de capacitación, desarrollo, carrera y sucesión, acordes a su calidad de expertos.

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4. Conclusiones

Sin duda el tema del talento mantiene desvelados por igual a ejecutivos, gurúes y consultores; pero no creemos que sea porque se trate de una guerra, si no porque de una manera u otra, las organizaciones deben encontrar maneras efectivas de gestionar a su personal clave. El objetivo de nuestro modelo es que cada organización encare la tarea de defi nir el talento más allá de las fórmulas fáciles. La gestión del talento no tiene por qué ser un asunto sencillo, ni tampoco un problema que se resuelva de un día para el otro con alguna metodología mágica. Aunque el imperativo que impone el discurso de las grandes consultoras internacionales sea que hay que ganar la guerra por el talento ya, y al costo que sea, la realidad de las organizaciones es mucho más lenta y, como todos sabemos, el riesgo de cometer errores es muy alto cuando las iniciativas que impactan a las personas no son meditadas y evaluadas con responsabilidad.

Como se dijo al comienzo de este artículo, creemos que no hay ninguna posibilidad de gestionar el talento si antes no se lo defi ne apropiadamente. Los Criterios de Decisión para defi nir el talento que hemos presentado no pretenden agotar todas las variables posibles, cada organización debe encontrar las propias y trabajar sobre ellas hasta llegar a una defi nición que satisfaga tanto sus necesidades estratégicas como las de las personas. Una defi nición clara y precisa del talento debe permitir incorporar a ciertas personas en planes especiales de recompensas, desarrollo y sucesión; pero también debe servir para que aquellos que no son incluidos en dichos planes, tengan perfectamente claro por qué no están allí, y qué deberían hacer si quisieran estar.

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Referencias

Allen, T y Katz, R. (1986). R&D Management, The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial Delusion?

Bravo, F. S/F. Caso ENRON, Documentos de Trabajo, Economía y Negocios. Universidad de

Chile.

Deloitte, S/A. (2008). “It is 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies

Don’t Work”. Extraído de http://www.deloitte.com

Gunz, H y Heslin, P. (2005). Wiley InterScience : “Reconceptualizing career success”.

McClelland, D. (1973). “Testing for Competence rather than for Intelligence”, en American Psychologist.

Risher, H. (2000). Research-Technology Management, “Compensating Today’s Technical Professional”.

Volumen. 43, No. 1 Enero - Febrero

S/A (2006). Redefi ning Employee Potential, HR Intelligence Quarterly.

The Economist, S/A. (2008). The Economist Intelligence Unit. Step Stone Total Talent Report. Extraído de

http://www.eiu.com/

The McKinsey Quarterly, S/A (1). (2006). The people problem in talent management. Nr. 2

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Ulrich, D. (1998). Sloan Management Review, “Intellectual capital = competence x commitment”.

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Zenger, J y Folkman, J. (2002) “The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leader”.

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Saracho (2208). Un modelo para la definición del talento

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