SARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE …

i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PROPUESTA DE DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE REDES ELÉCTRICAS PARA LA

EMPRESA URUBO EDISON S.A.

MARCO ANTONIO MORENO VARGAS

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE

PROYECTOS.

San José, Costa Rica

Octubre, 2012.

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________

Alejandro Paredes Trapero, PhD, PMP.

PROFESOR TUTOR

_________________________

Juan Carlos Navarro, Ing., MAP.

LECTOR No.1

__________________________

Rodolfo Argüello Rodríguez, MAP, PMP.

LECTOR No.2

________________________

Marco Antonio Moreno Vargas, MSC.

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A mi esposa Marcia y mi hija Tamara; quienes son mi motivación.

A mi madre Betty, que siempre me ha tratado de proteger y me ha dado todo el

soporte en todo el proyecto de mi vida. A mi Familia por su apoyo.

A mi próximo PROYECTO, a VOJ que estas por venir.

iv

AGRADECIMIENTOS

A Dios por su amor, gracia, sabiduría, misericordia, por darme fuerzas para seguir

adelante con todo, por levantarme y porque le debo toda mi felicidad.

A mis colegas y compañeros de la empresa, quienes supieron que todo proyecto se

debe al día a día, gracias a ellos por el apoyo prestado, razón por la cual los nombro

a detalle en el PFG, en honor a nuestra oficina de administración de proyectos, así

como a aquellos que son piezas claves funcionales. RRHH; Carlos Camacho

Serrate, AUDITORIA: Hans Christian Urgel P.

A los Ing. de Sistemas creadores de esta nueva plataforma TITAN, Activo Intangible;

Ing. Lucy Quinteros y en secuencia el Ing. Alberto Ardaya quienes junto con el

director y el equipo de proyectos de la empresa (todos ellos nombrados más

adelante) han conseguido llevar a una realidad con la fase de implementación inicial

de esta propuesta.

A los trabajadores activos y pasivos que formaron parte de esta empresa URUBO

EDISON S.A. que por mucho tiempo aportaron a que este proyecto de servicios

terciarizados hubiese perdurado en el tiempo con la calidad reconocida a pesar de

las limitaciones económicas.

Al Ing. PhD. Alejandro Paredes que me dio su confianza para la realización del

presente PFG, por ser mi Tutor muchas gracias!

v

INDICE

HOJA DE APROBACION ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

INDICE DE CONTENIDO v

INDICE ILUSTRACIONES vii

INDICE CUADROS viii

RESUMEN EJECUTIVO ix

1 INTRODUCCION ................................................................................................. 1

1.1 Antecedentes ................................................................................................ 1

1.2 Problemática. ................................................................................................ 2

1.3 Justificación del problema ............................................................................. 4

1.4 Objetivos ....................................................................................................... 6

1.4.1 Objetivo general ..................................................................................... 6

1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. 6

2 MARCO TEORICO .............................................................................................. 7

2.1 Marco referencial o institucional ................................................................... 7

2.1.1 Antecedentes de la Institución ............................................................... 7

2.1.2 Misión y visión ....................................................................................... 9

2.1.3 Política de Calidad ............................................................................... 10

2.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas para URUBO EDISON S.A. ...... 11

2.2.1 Estructura organizativa y Análisis de la cadena de valor ..................... 12

2.3 Teoría de Administración de Proyectos ...................................................... 14

2.3.1 Proyecto .............................................................................................. 14

2.3.2 Portafolio ............................................................................................. 14

2.3.3 Administración de Proyectos ............................................................... 14

2.3.4 PMBOK ................................................................................................ 16

2.3.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................ 17

2.4 Elementos y variables a considerar ............................................................ 22

vi

2.4.1 Metodologías para la Gestión de proyectos ........................................ 22

2.4.2 Éxito y fracaso en proyectos ................................................................ 26

2.5 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos ............................ 27

2.5.1 Interacciones de los Grupos de Procesos ........................................... 28

2.6 Ciclo de vida del Proyecto .......................................................................... 29

3 MARCO METODOLOGICO ............................................................................... 30

3.1 Fuentes de información .............................................................................. 31

3.1.1 Fuentes Primarias: ............................................................................... 31

3.1.2 Fuentes Secundarias: .......................................................................... 32

3.1.3 Técnicas de Investigación ................................................................... 33

3.2 Método de Investigación. ............................................................................ 34

3.2.1 Herramientas ....................................................................................... 35

3.3 Entregables ................................................................................................. 38

3.4 Límites de la Investigación .......................................................................... 39

4 DESARROLLO .................................................................................................. 40

4.1 Desarrollo del Objetivo 1: Diagnóstico de la situación actual ...................... 41

4.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación ......................................................... 42

4.1.2 Grupo de Procesos de Planificación .................................................... 43

4.1.3 Grupo de Procesos de Ejecución ........................................................ 45

4.1.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ..................................... 47

4.1.5 Grupo de Procesos de Cierre .............................................................. 49

4.2 Desarrollo del Objetivo 2: Metodología de gestión de Proyectos ................ 51

4.2.1 INICIO .................................................................................................. 53

4.2.2 DISEÑO ............................................................................................... 53

4.2.3 RETIRO DE MATERIAL ...................................................................... 59

4.2.4 CONSTRUCCIÓN ............................................................................... 61

4.2.5 CONCLUSION ..................................................................................... 70

4.3 Desarrollo del Objetivo 3: Plan para la dirección del Proyecto ................... 72

4.3.1 Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 73

4.3.2 Plan de Gestión del Tiempo ................................................................ 74

vii

4.3.3 Plan de Gestión de Comunicaciones ................................................... 81

4.3.4 Plan de Gestión de las Adquisiciones .................................................. 85

4.4 Desarrollo del Objetivo 4: Plan de Recursos Humanos .............................. 86

4.4.1 Plan de Gestión de Recursos Humanos .............................................. 86

4.5 Desarrollo del Objetivo 5: EDT y métricas del Proyecto ............................. 91

4.5.1 EDT del PFG ....................................................................................... 91

4.5.2 Métricas de Productividad ................................................................... 91

4.6 Desarrollo del Objetivo 6: Estrategia de Implementación ........................... 92

4.6.1 Planes Estratégicos ............................................................................. 95

4.6.2 Plan de medidas estratégicas .............................................................. 97

4.6.3 Implementación de la metodología propuesta ..................................... 99

5 CONCLUSIONES ............................................................................................ 103

6 RECOMENDACIONES .................................................................................... 107

7 ANEXOS .......................................................................................................... 111

7.1 Anexo 1: Acta del Proyecto ....................................................................... 111

Acta del Proyecto ................................................................................................ 111

7.2 Anexo 2: EDT del PFG ............................................................................. 113

7.3 Anexo 3: Cronograma del PFG ................................................................. 114

7.4 Anexo 4: EDT de la Metodología .............................................................. 116

7.5 Anexo 5: Entrevista aplicada a los Administradores de Proyectos.

Cuestionario de Diagnostico. ............................................................................... 117

7.6 Anexo 6: Manual para Uso de Sistema de Gestión de Proyectos TITAN . 122

7.7 Anexo 7: Organigrama .............................................................................. 143

7.8 Anexo 8: Lista Oficial de Proveedores ...................................................... 144

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 : Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos con sus Procesos

Internos: .................................................................................................................... 19

Figura 2 : Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos .......................... 28

Figura 3: Nivel de Interacción entre procesos ........................................................... 29

Figura 4: Gráfico de Grupo de Procesos de Iniciación .............................................. 43

Figura 5: Gráfico de Grupos de Procesos de Planificación ....................................... 45

Figura 6: Gráfico de Grupos de Proceso de Ejecución ............................................. 47

Figura 7: Gráfico de Grupos de Procesos de ............................................................ 49

Figura 8: Gráfico de Grupos de Procesos de Cierre ................................................. 51

Figura 9: Formulario de Registro de Inicio del Proyecto ........................................... 53

Figura 10: Formulario de Registro de Diseño del Proyecto ....................................... 58

Figura 11: Formulario de Registro de Retiro de Material .......................................... 60

Figura 12: Cronograma del TITAN ............................................................................ 62

Figura 13: Formulario de Registro de Construcción del Proyecto ............................. 69

Figura 14: Formulario de Registro de Concluidos del Proyecto ................................ 70

Figura 15: Formulario de Registro de Conciliación del Proyecto............................... 71

Figura 16: WBS general de un proyecto ejemplo ...................................................... 73

Figura 17: Cronograma general de un proyecto ejemplo: ......................................... 79

Figura 18: Cronograma general del PFG .................................................................. 91

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Proceso de Creación de Valor .................................................................. 10

Cuadro 2 : Áreas de Conocimiento. / Alcance de las áreas de Cocimiento /Plantillas

.................................................................................................................................. 21

Cuadro 3 : Metodologías para la gestión de proyectos ............................................. 22

Cuadro 4 : Factores de éxito y fracaso en proyectos ................................................ 26

Cuadro 5 : Fuentes de Información ........................................................................... 32

Cuadro 6 : Técnicas de Investigación ....................................................................... 33

Cuadro 7: Entregables .............................................................................................. 39

Cuadro 8 : Aplicación de las Áreas de Conocimiento del PMI en la metodología a ser

aplicada a los grupos de procesos de URUBO EDISON S.A. .................................. 40

Cuadro 9 : Tabla de Medidas (%) Diagnostico Actual ............................................... 41

Cuadro 10: Se obtiene para todos los proyectos la debida acta de autorización? .... 42

Cuadro 11 : Grupo de Procesos de Iniciación (%) .................................................... 42

Cuadro 12 Se documenta el plan de gestión de alcance del proyecto? .................... 44

Cuadro 13: Grupo de procesos de Planificación ....................................................... 44

Cuadro 14 Se integran y realizan las actividades del proyecto de conformidad con el

plan para la dirección del proyecto? .......................................................................... 46

Cuadro 15 : Grupo de Procesos de Ejecución .......................................................... 46

Cuadro 16 Se realiza la supervisión, seguimiento y control del trabajo con respecto

a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto y administración del contrato?

.................................................................................................................................. 48

Cuadro 17 : Grupo de Procesos de Seguimiento de Control (%) .............................. 48

Cuadro 18: Se archivan todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema

de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos

históricos? ................................................................................................................. 50

Cuadro 19 : Grupo de Procesos de Cierre ................................................................ 50

x

Cuadro 20 Diagnostico de los procesos de gestión de proyectos – Lista de

Actividades ................................................................................................................ 74

Cuadro 21: Duración de las Actividades y Tareas .................................................... 76

Cuadro 22 : Tipos de Proyectos ................................................................................ 78

Cuadro 23: Matriz de Comunicaciones ..................................................................... 82

Cuadro 24 : Criterios de selección de Proveedores .................................................. 86

Cuadro 25 : Roles y Responsabilidades ................................................................... 87

Cuadro 26 : Cronograma de Implementación de la propuesta ................................ 103

xi

ÍNDICE DE ABREVIACIONES

AP: Administración de Proyectos CRE LTDA: Cooperativa Rural de Electrificación LTDA. EDT: Estructura Detallada de Trabajo del inglés WBS (Work

Breakdown Structure) PMI: Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Base de

Conocimientos de la Gestión PFG: Proyecto Final de Graduación. URUBO EDISON S.A: Construcciones y Servicios Urubo Edison S.A. TITAN: Metodología de Sistema de Gestión de Proyectos

UBMO: Unidad Básica de Mano de Obra

AS BUILT: Planos Finales Conforme a Obra.

xii

RESUMEN EJECUTIVO

URUBO EDISON S.A. es una empresa dedicada a la construcción de redes de distribución eléctricas en media y baja tensión, la cual está debidamente registrada en fundempresa en Bolivia. Se la puede denominar como una empresa que se adapta rápidamente a los cambios, que aprende a aprender y goza de la mejora continua, quizás esto debido a la pujanza de sus ejecutivos jóvenes y sobre todo por tener un óptimo “quiebre de cintura”, teniendo un portafolio de proyectos que han sido recibidos por los clientes con un buen grado de satisfacción donde se han obtenido resultados aceptables. A pesar de ello, los proyectos han sido administrados de una forma más empírica o pragmática en lo que respecta a procesos y rendimientos de equipos de trabajos, puesto que la organización no dispone de una base de datos de esta información, ni cuenta con metodologías y procesos estandarizados. La propuesta de desarrollo de una metodología para la gestión de proyectos de construcción de redes eléctricas para la empresa URUBO EDISON S.A. se ha creado como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se administran en sus diferentes procesos. Por esta razón, es evidente la necesidad de construir una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos. El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de los procesos de todos los proyectos. El objetivo de esta investigación de diseño de una propuesta metodológica basada en el estándar de Project Management Institute (PMI) es para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. y que permita una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos, y se realizó a través de un diagnóstico de la situación actual en que se gestionan los proyectos, determinando que existen una serie de deficiencias y limitaciones que deben ser subsanadas. Los principales beneficios que la empresa URUBO EDISON S.A. obtiene a partir de una adecuada implementación de esta metodología y su uso sistemático de gestión, se obtendrán proyectos que cumplan con los plazos prometidos, proyectos que no excedan los presupuestos comprometidos y sobre todo sus clientes obtendrán los entregables finales requeridos, a partir de un buen manejo de sus expectativas. El objetivo principal de este proyecto fue el de proponer una Metodología de Gestión de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. considerando las guías y mejores prácticas presentadas en el PMBOK

xiii

2008 del Project Management Institute (PMI). Los objetivos específicos necesarios para cumplir este objetivo fueron el de 1- Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual. 2 - Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa. 3 - Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto. 4- Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades. 5 - Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología. 6 - Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta. Para desarrollar este Proyecto Final de Graduación de investigación se utilizó el método analítico-sintético. Se utilizaron técnicas mixtas de investigación documental y de campo para recopilar la información. Con base en la información obtenida en entrevistas a través de cuestionarios a los funcionarios que administran los proyectos se procedió a realizar el análisis e interpretación de los datos. El análisis de los resultados incluyo la presentación de un diagnóstico, puesto que es a partir de los hallazgos es que se construyen los entregables del proyecto, la implementación de esta metodología será el inicio para que la organización se oriente hacia la cultura del pensamiento sistémico apoyándose en el esfuerzo integrador. Con la elaboración de este proyecto se concluye que la empresa URUBO EDISON S.A. debe contar con una guía para elaborar planes para la dirección de los proyectos de redes de distribución eléctrica, esto debido a que la empresa no posee una adecuada metodología, en terminos estadisticos los procesos son llevados a cabo de a veces a con ligera frecuencia con respecto a la aplicabilidad de la guia del PMBOOK 2008, entonces, podemos afirmar que se cumple A VECES el (57%) el grupo de procesos, teniendo un alto grado significativo de no cumplimiento, pues solo mediante el mejoramiento del proceso de seguimiento y control se mejorara de forma significativa los resultados generales de los procesos. Por lo que se recomendó la aplicación inmediata de la guía del PMBOOK 2008, siendo el grupo de procesos de seguimiento y control aquellos procesos más requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto. Resulta muy estratégico también la aplicación del plan para la dirección del proyecto, el plan de recursos humanos dado que esta empresa ofrece servicios terciarizados a su entidad matriz, es decir al ser la misma 100 % contratada por el concepto de mano de obra y también muy importante haber establecido las Métricas de Productividad respectivas.

1

1 INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

Cuando hablamos de una propuesta metodológica para mejorar los procesos o

hacerlos más eficientes lo que realmente se busca es el de obtener una mayor

rentabilidad, ya que no solo se busca la “minimización del gasto” sino también la

máxima eficiencia empresarial, la tan deseada “utilidad”, las empresas comienzan

a reconocer que necesitan procesos más eficientes y medibles que los ayuden a

tener un nivel más elevado de previsibilidad y trazabilidad. Se necesita cada vez

más tener seguridad respecto de los costos en los que van a incurrir año tras

año. La administración de proyectos en URUBO EDISON S.A.

(www.uruboedison.com) en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia; es el día a día, por lo

que la eficiencia y el cumplimiento en tiempos y costos de los mismos es

transcendental, no solo al conservar el margen del negocio sino también para

seguir creciendo.

Para ello, se lo debe hacer siguiendo pasos sistemáticos que ayuden a minimizar

los riesgos que provocan que los proyectos se desvíen, lo cual ocurre hoy en día

en la empresa pues según los ejecutores de los proyectos afirman que no

disponen de herramientas y técnicas necesarias que les permitan evitar

sorpresas y “metidas de pata”, en la actualidad los proyectos muchas veces

carecen de la planificación necesaria para intentar lograr los objetivos para los

cuales dicho proyecto se emprendió. Estas razones y muchas más, provocan que

no se no puedan lograr los márgenes de utilidad proyectados y deseados año a

año, lo cual podría conservarse y cuidarse con tan solo el uso sistemático de

procesos que ofrezcan previsibilidad y un adecuado control y seguimiento a todos

los procesos de los proyectos a realizar para seguir mejorando la calidad del

servicio.

2

El propósito del presente trabajo es el de establecer una guía metodológica para

una buena administración de proyectos del portafolio que se maneja en la

empresa URUBO EDISON S.A. teniendo hoy en día una informalidad en la

gestión de los proyectos pues el equipo de trabajo más se basa en la experiencia

propia de cada participante que en procedimientos formales, mucho menos en

una adecuada gestión o metodología que contemple control y seguimiento en los

proyectos, es bueno hacer notar también que el equipo de gestión de los

proyectos de esta empresa poco o nada saben acerca de las buenas prácticas

del PMBOK 2008, mismo así el equipo de trabajo esta entusiasta para una

implementación del mismo.

1.2 Problemática.

Mucho se habla de competidores del sector privado, sobretodo en el mercado de

diseño y construcción de redes eléctricas, de aquellos que para inclusive

subsistir deberán encuadrarse en las normas que dicta la política del gobierno,

léase hoy en día en nuestro país, tentada o nacida a la vida al servicio del

estado o inclusive al servicio de algunos corruptos, sin duda el desafío es

enorme, el “quiebre de cintura” será mayor, Bajo este contexto; el presente

documento busca realizar una propuesta de desarrollo de una metodología de

administración de proyectos que garantice a la empresa URUBO EDISON S.A. y

sus stakeholders una eficiente gestión de los mismos, orientado a maximizar el

valor del cliente y una eficiente gestión financiera.

Dentro de una empresa es primordial tener una buena organización de la

información e integración de los procesos, y a medida que va creciendo esta

empresa surge la necesidad de que la información esté a mano, eficazmente.

Por ello la Empresa URUBO EDISON S.A., se ha visto en la necesidad de

mejorar la administración de sus datos y procesos, surge entonces ante la

3

carencia de una metodología adecuada para el desarrollo de sus proyectos

implementar una Metodología de Gestión de Proyectos para la Construcción de

Redes Eléctricas conforme la guía PMBOK 2008. Actualmente esta empresa no

cuenta con un sistema de registro de datos y una metodología acorde para la

gestión de proyectos, la información está registrada en papeles clasificados en

folders, también se manejan hojas de cálculo de Excel, no cuentan con un

sistema de copias de seguridad de los datos. Como vemos la información puede

sufrir pérdidas o generar búsquedas extensas cuando se quiere consultar algún

dato. La automatización del registro de la información y la integración de los

procesos de acuerdo a esta metodología en una plataforma sistémica traerá un

mejor manejo de los datos y asegurara el éxito en la gestión de proyectos

gracias a las mejores prácticas del mercado.

Sin embargo, los esfuerzos que se realizan actualmente en la consecución de

los objetivos, muchas veces son redundantes porque los recursos no están

organizados mediante una metodología estándar y por otra parte, no se

garantiza el seguimiento adecuado de los proyectos. Resulta evidente la

necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base

para la realización de los proyectos, así como el diseño de las herramientas para

concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de la Administración

de Proyectos. No se sabe cuántos de los proyectos programados han sido

terminados, exitosos, cuasi exitosos o fallidos, cuantos han sido reprogramados

y cuales son proyectos inconclusos en el plazo promedio.

Con la realización de este trabajo se espera aportar una guía para implementar

una metodología de administración de proyectos, que sirva como estándar para

la gestión de todos los proyectos a desarrollar por URUBO EDISON S.A. de

manera tal, que la administración de proyectos dentro de la organización sea

cada vez más eficiente. La administración de proyectos se logra mediante la

4

aplicación e integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y control y cierre. Los proyectos varían bastante en complejidad,

aunque todos tienen un elemento en común: deben integrarse.

1.3 Justificación del problema

Hoy en día, mucho hablamos de pensamiento sistémico y de integración en todos

los sentidos, pues bien, todos los proyectos requieren del trabajo en equipo en

forma efectiva para integrar exitosamente sus actividades multidisciplinarias, Hoy

en día el reto es mayor porque el ambiente está en constante cambio y hay gran

cantidad de incertidumbres y riesgos. El impacto que se espera que tenga esta

metodología sobre la organización es de mejorar el rendimiento y desempeño

general al simplificar los procesos de manera tal que cada miembro del equipo de

trabajo sepa los pasos a seguir para cada proceso, tener un adecuado desarrollo

de los recursos, cronogramas e hitos relevantes, y asignación de la entrega de

proyectos a las prioridades del negocio. Consecuentemente tener una clara

definición del alcance, con un cronograma base y así tener mejor control de los

costos generados por constantes cambios, teniendo en cuenta además la

producción de los proyectos y la distribución de la información para garantizar

que se realicen las actividades correctas.

Los principales beneficios que la empresa URUBO EDISON S.A. obtendrá a

partir de una adecuada implementación de esta metodología y su uso sistemático

de gestión, se obtendrán proyectos que cumplan con los plazos prometidos,

proyectos que no excedan los presupuestos comprometidos, clientes que

obtienen los productos finales requeridos, a partir de un buen manejo de sus

expectativas, continuidad en el mercado producto de la previsibilidad y la calidad,

y sobre todo un aumento sostenido en la rentabilidad, al evitar un mal uso de

recursos de la organización, que se ocasiona producto de la falta de un método

5

adecuado para administrar proyectos. La implementación de esta metodología

integral y sistémica es actualmente una alternativa indispensable para la

supervivencia y la competitividad de la propia empresa en los mercados en los

que actúa.

Con ello se pretende racionalizar el gasto de forma significativa al mejorar la

capacidad de responder rápidamente a las necesidades cambiantes, mejorar la

eficiencia y calidad de la entrega, gestionar las relaciones entre las partes

implicadas, riesgos y supervisión del contrato, identificar variaciones dentro del

programa del proyecto y tomar las debidas acciones; y proporcionar más control

al Director de Proyectos, el cual se asegurara también de que se ha entregado

todo lo previsto en el proyecto.

Una vez que se cierra el proyecto, tiene que revisarlo con relación al plan y,

asimismo, garantizar el cierre del contrato. El beneficio principal de una

metodología es el de estructurar los proyectos de tal forma que los vuelve más

administrables donde es más sencillo analizar, identificar y corregir los errores,

identificar y mitigar riesgos y generar métricas de rendimiento así como evaluar

los beneficios y costos de las actividades, teniendo como elemento principal el

seguimiento y control de todos los procesos, además que contribuye

notablemente para autoevaluar continuamente sus factores clave competitivos e

identificar oportunidades de mejora. Para una correcta aplicación de la

metodología de gestión de proyectos se requieren sólidos conocimientos sobre la

misma, además se requiere una metodología acorde al proyecto que se

desarrolla, dado que por experiencias recopiladas una metodología amplia y

general resulta siendo un cuello de botella para proyectos que requieren agilidad

en su ejecución. Cada proyecto es único en términos de su tamaño, problemas,

restricciones, diversidad y origen de los recursos y del ambiente en que opera.

6

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Proponer una Metodología de Gestión de Proyectos para mejorar la gestión del

Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. considerando las

guías y mejores prácticas presentadas en el PMBOK 2008 del Project

Management Institute (PMI).

1.4.2 Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la

empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.

• Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de

gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y

necesidades específicas de la empresa.

• Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir

los entregables del proyecto.

• Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto

involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades.

• Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los

tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo

del proyecto sino de la implementación de la metodología.

• Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los

pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de

proyectos propuesta.

7

2 MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional

En URUBO EDISON S.A. creemos firmemente en los beneficios de la cultura de

Calidad Total. Un servicio de calidad superior le otorga un valor agregado a

nuestra empresa. Valor que permite mantenernos competitivos y siempre tratar

de ser los líderes en nuestro ramo. A la larga, la calidad total nos permite ofrecer

mejores servicios. Por lo que creemos que el esfuerzo y los recursos invertidos

en la creación de esta cultura, no se compara a los beneficios recibidos. Para

URUBO EDISON S.A. el activo más importante son los clientes. “Logramos la

satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de lo que

podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”. (Chamoun, 2002).

2.1.1 Antecedentes de la Institución

El inicio de actividades de la empresa URUBO EDISON S.A. ocurre en marzo

del 2001 con el nombre de URUBO Parques & Jardines, nace como una

empresa unipersonal dedicada exclusivamente a la provisión de plantas,

diseño y construcción de jardines, contando además con un vivero de gran

variedad de plantas. Ese mismo año, se decidió ampliar la empresa

adicionando un departamento más, el cual se encargaría de la Poda cultural

de árboles, necesidad surgida debido al adjudicarse la licitación de Poda de

árboles en derechos de vía en líneas de baja, media y alta tensión para la

Cooperativa Rural de Electrificación Ltda., (empresa distribuidora de energía

eléctrica de la región disponible en: www.cre.com.bo) iniciando dicha actividad

en Mayo del 2001, centrándose en el departamento de Santa cruz de la

Sierra.

8

A mediados del año 2002, la empresa se presenta (todavía URUBO Parques

& Jardines) a una licitación de la CRE, en la cual contemplaba no solamente

la Poda de árboles, sino que incluía además el mantenimiento de Redes

Eléctricas de media y baja tensión con línea energizada (Línea Viva). Por tal

motivo se decidió implementar un departamento más, Departamento de Línea

Viva & Construcciones. En mayo del 2003 se envió personal de la Empresa,

los cuales ya pertenecían al Departamento de Línea Viva & Construcciones, a

recibir capacitación a Argentina sobre trabajos con tensión, en la empresa

EDEN-EDES/EDELAP, la misma que se encarga de la distribución de energía

eléctrica en dicho país.

URUBO EDISON S.A. realizó la importación de todas las herramientas

necesarias para trabajos con tensión, además de adquirir dos hidroelevadores

de última generación marca Hidrogrubert y un camión Grúa. De esta manera

se inició el mantenimiento de líneas eléctricas en julio del 2003. El 8 de

diciembre del 2003, la Empresa cambia de razón social, de URUBO Parques

& Jardines a URUBO EDISON S.A., (nombre debido a que el propietario es

también es uno de los propietarios de la urbanización colinas del Urubo

(www.urubo.com) y por Tomas Edison, el precursor de la energía eléctrica,

debido al inminente crecimiento de la empresa, con el firme propósito de

brindar día a día un servicio de calidad a nuestros clientes, es por esto que

existe un compromiso responsable de la alta dirección de implementar y

mantener un Sistema de Gestión Integral que abarque a toda las áreas de la

Empresa, sin duda fue más la intención que hacerla realidad teniendo en

cuenta los costos y su administración. Ya en el año 2007 se procedió a

implementar el departamento de Diseño y Construcción de diversos tipos de

proyectos de construcción de redes eléctricas, manteniéndose así un amplio

portafolio hasta la fecha.

9

2.1.2 Misión y visión

La misión es la razón de existir de una organización o empresa, donde están

contenidos los valores de la organización. La misión de URUBO EDISON S.A.

consiste en:

Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes en todos los

servicios que brindamos, manteniendo un clima organizacional que

permita disfrutar a nuestros colaboradores de su trabajo con el

constante crecimiento de todos para el logro de objetivos personales y

empresariales. Establecer además un ambiente laboral para todo el

personal enmarcado dentro de las normas de seguridad y salud

ocupacional y Medio Ambiente para un desarrollo idóneo de nuestras

actividades.

La visión recoge los objetivos que la organización quiere alcanzar, lo que

quiere ser y representar en un futuro. Es sobre la visión que se construye la

política. La visión de URUBO EDISON S.A. consiste en:

URUBO EDISON S.A. dirigirá sus esfuerzos los próximos 5 años a la

ampliación sistemática de todas sus áreas buscando la diversificación

de sus servicios y de esta manera mantenerse dentro de los

estándares de las normas de calidad, seguridad y salud ocupacional y

medio ambiente, mediante un control estricto y sistemático, de tal

manera lograr ubicarse como una de las empresas líderes en el manejo

y control de las normas mencionadas manteniendo un fuerte

compromiso con la sociedad y el medio ambiente.

10

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de

la estrategia de una organización (Kaplan y Norton, 2004), de esta forma en el

cuadro No 1 a continuación se plantea esta visión de la siguiente forma:

Cuadro 1: Proceso de Creación de Valor

PERSPECTIVA FINANCIERA

MAYOR CAPACITACION DE LOS RR.HH.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

MANTENER LA ESTABILIDAD DE LOS TRABAJOS

SATISFACER LAS NECESIDADES A LOS SOCIOS COOPERATIVOS

ATRAER MAS CLIENTES DE PROYECTOS PARTICULARES

IMPLEMENTACION ISO 9001

SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS

P.M.O

PERSPECTIVA SOCIAL

MANTENER LA UTILIDAD DEL 15%

LEALTAD DE CRE LTDA

PERSPECTIVA DE LA CLIENTELA

PERSPECTIVA DE PROCESOS

GUIA PMBOK

PROCESO DE CREACION DE VALOR

Fuente: Elaboración Propia.

2.1.3 Política de Calidad

El compromiso de URUBO EDISON S.A. es brindar servicios de calidad en

Diseño, Construcción y Mantenimiento de Redes eléctricas en Línea Viva,

Arborización y Poda de árboles de la red de Baja, Media y Alta Tensión, con

el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestros clientes”. Esto lo

lograremos a través de:

• Implementación, Mantenimiento, Seguimiento y Mejora continúa

de nuestro Sistema de Gestión de Calidad basado en el

cumplimiento de la ISO 9001.

• El cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes.

11

• La permanente comunicación con nuestros Clientes y

Proveedores.

• Capacitar y motivar permanentemente a nuestros Recursos

Humanos.

2.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas para URUBO EDISON S.A.

Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras, tampoco se encuentran

encerradas, por el contrario, las empresas son un sistema abierto que se encuentran

en constante interacción con el medio. Se deduce de esto, que los resultados

internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del

entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y

de administrarlo eficientemente, a continuación se hace un análisis del entorno

(Porter, 1991) de URUBO EDISON S.A. mostrando cómo las fuerzas que lo

componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados. La

acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector.

• Amenaza de Nuevos Competidores, ALTA : Existencia de múltiples

competidores entre los que se pueden mencionar: INSACRUZ, KYM, GYM,

RYR, CISA, WALTHER, ESE, y varios que son terciarizadas por las

contratistas, con los mismos servicios. Todas ellas con Estrategias de al Mejor

Precio, o mejor dicho Menor Costo.

• Amenaza de los Productos Sustitutos, BAJA: No se vislumbra productos o

servicios sustitutos al ser este un servicio para un producto denominado

servicio básico.

• Rivalidad entre los competidores, ALTA: Dado que el Mercado de Santa

Cruz de la Sierra y Bolivia está experimentando un gran crecimiento sobre

12

todo por la explosión de la migración campo-ciudad y occidente a oriente, así

como la política socialista de llevar luz a todos los rincones a como dé lugar;

por tanto existe trabajo para muchas empresas de este ramo, mismo así al

ser centralizado el servicio y monopolizado por una sola compañía eléctrica la

misma ha creado mucha competencia con las 8 empresas (6 de ellas nuevas,

menos de 1 año) que brindamos este servicio de construcción de redes

eléctricas sobre todo, es obvio para bajar el precio, gracias a esta alta

rivalidad. (rio revuelto ganancia de pescadores).

• Poder de Negociación de los proveedores, BAJO : Mientras la cadena va

más allá, en este tipo de servicios, los proveedores tienden a tener menos

poder de negociación.

• Poder de Negociación de los clientes, ALTO : Sin duda, aquí el cliente

principal (CRE LTDA) no solo pone el precio, sino que tiende a buscar el más

bajo, tiene poder monopólico, así que es el dueño de la fiesta. Invita a Quien

quiere.

2.2.1 Estructura organizativa y Análisis de la cade na de valor

Al analizar la cadena de valor de la empresa URUBO EDISON S.A. la

podemos definir en lo siguiente:

• Logística Interna : URUBO EDISON S.A. crea valor mediante su

excelente logística de materiales, suministros, EPPS y herramientas

con personal muy idóneo y con mucha experiencia.

• Operaciones: Direccionado por la Jefatura de Operaciones,

recientemente creada misma que gestiona la logística y la coordinación

de todas las operaciones funcionales de los proyectos. La empresa la

considera la MATRIX de sus logísticas.

13

• Logística Externa : Existencia de Alianzas con otros empresarios del

ramo para la ejecución de proyectos de gran tamaño.

• Ventas: Direccionados por el mismo Departamento del Director de

Proyectos. Pues el mismo es el Ingeniero Técnico especializado, que

atiende personalmente todas las solicitudes de ventas.

• Servicio: Departamento de Atención y servicio al cliente, directamente

llevado a cabo por el Gerente General y el propietario de la empresa

(presidente ejecutivo). Face to Face. En la actualidad para un mejor

servicio de Ventas y Atención al Cliente se ha desarrollado la siguiente

página web: www.uruboedison.com.

Los departamentos denominados para apoyo son los siguientes:

• Recursos Humanos: Departamento de Recursos Humanos

responsable de las actividades de capacitación y administración de

personal. Existencia de manual de funciones y de inducción inclusive.

• Sistemas: Existe departamento de informática para la gestión de

infraestructura, redes, tecnología y desarrollo de sistemas. En esta

área se está creando el TITAN un nuevo y joven sistema donde se

integraran todos los grupos de procesos (en implementación conforme

a la metodología PMBOK 2008) el sistema de gestión de proyectos.

• Auditoría Interna: Personal interno y externo para verificar y auditar

los registros contables y sobre todo el control y seguimiento de las

compras.

• Almacén: Excelente ordenamiento y distribución de materiales, de

lejos lo mejor que tiene la empresa por su personal con amplia

experiencia.

14

• Mantenimiento: Una área creada hace ya varios años que hace que

los vehículos y otros continúen trabajando, se imaginan un taller

mecánico que prácticamente trabaja las 24 horas al día, sin duda una

ventaja competitiva, que hace que las cuadrillas de trabajo no paren.

2.3 Teoría de Administración de Proyectos

2.3.1 Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos

indica un principio y un final definidos. (PMBOK, 2008, p 11).

2.3.2 Portafolio

Un Portafolio es un conjunto de proyectos y programas, u otros trabajos que

se han agrupado, para facilitar la gestión eficiente de esos trabajos, a fin de

cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

2.3.3 Administración de Proyectos

El estudio de la Administración de Proyectos es relativamente nuevo, el

ordenar los “procesos” requeridos para su aplicación es aún más nuevo, así

como la definición de que esos procesos están compuestos por otros

llamados “áreas de conocimiento”. Los proyectos son complejos ya de por sí,

tratan de hacer algo que no se había hecho antes y en un tiempo establecido

y acordado con el cliente. “Pero los seres humanos los complicamos aún

más, por muchas razones, pero por ejemplo una fundamental es porque no

nos damos cuenta que los proyectos son sistemas abiertos, o porque no

15

hemos querido entender que si seguimos una serie de procesos –QUE NO

LAS FASES DEL PROYECTO-el asunto se nos puede simplificar” (Vega

Antonini, 2010).

Un proyecto entregado a tiempo, dentro de presupuesto y con calidad

técnica, es un proyecto exitoso, para garantizar el éxito del proyecto es

necesario ejecutarlo después de haber terminado la planeación. Los factores

más difíciles de administrar en los proyectos son el tiempo y el costo. La

Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como

PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y

administrar proyectos (Gonzales, 2009). Resulta curioso que este texto tenga

la fama de ser un manual para dirigir proyectos, o bien que se trata de un

texto rigorista y dogmático. En realidad, se trata de una obra realizada por

personas con un agudo sentido práctico, “ya que el PMBOK nos dice qué

hacer pero no cómo hacerlo” (Muño Adrian, 2008). Entonces podemos

afirmar que el PMBOK es un guía que contiene las mejores prácticas en la

administración de proyectos. No es una metodología que se puede solo

aplicar, aun cuando hay 9 áreas de conocimientos, no todas se pueden

aplicar siempre, cada proyecto tiene sus propias particularidades y cada uno

necesita la aplicación de diferentes elementos, el PMBOK nos puede dar una

idea de que herramientas nos pueden ayudar a administrar un proyecto, pero

no nos dicen cómo hacerlo.

“Solamente 17 de cada 100 proyectos son considerados exitosos a nivel

mundial. De acuerdo a un experto, es tiempo de tomar los procesos del PMI

para profesionalizar la gestión de proyectos. Tomando en cuenta la

existencia de una crisis financiera y económica a nivel mundial que afecta a

grandes, medianas y pequeñas compañías, obligándolos a reducir gastos y

empleos, surge la inquietud en diferentes rubros empresariales que buscan

16

cómo manejar los proyectos de manera exitosa”. (Squembre, 2009). En este

sentido, trabajar con las herramientas del Project Management Institute (PMI)

resultar ser una alternativa muy importante para la gestión profesional,

puesto que, tanto sus estándares como su certificación profesional, son

reconocidas por las principales entidades gubernamentales y privadas del

mundo.

2.3.4 PMBOK

El PMBOK (2008) es reconocida como la biblia en administración de

proyectos, es el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) el cual es

un libro creado por el PMI (Project Management Institute), más bien por la

contribución de colaboradores de todo el mundo quienes tienen experiencia

en administración de proyectos y allí depositan las mejores prácticas en este

tema. La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK) es una norma reconocida en la profesión de la dirección de

proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que

describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en

otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas,

el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas

prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de

proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo. (PMBOK, 2008).

El PMBOK establece la administración de proyectos como un conjunto de

nueve áreas de conocimiento que deben ser dominadas por el gerente de

proyecto y que contienen una serie de procesos que corresponden a los

pasos necesarios para que sean completamente cubiertas. El PMBOK

puede verse de dos formas diferentes, cual si fuera una matriz que puede

leerse por columnas o filas. La forma estándar como está estructurado el

documento establece áreas de conocimiento. La forma útil para el gerente

17

de proyectos y la organización es, sin embargo, por grupos de procesos de

Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre. (Morales, 2009).

2.3.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

De acuerdo con el PMBOOK 2008, el conocimiento acerca de la

administración de proyectos puede ser organizado de muchas maneras, a

continuación se presenta una estructura básica para entender la

administración de proyectos, con base a las áreas de conocimiento definidas

por el Project Management Institute (PMI):

1. Gestión de la Integración de Proyectos: Se refiere los procesos

requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están

coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de

proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.

2. Gestión del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido para

asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo

requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la

iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del

alcance, y control de cambio al alcance.

3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos

para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición

de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de

las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.

4. Gestión de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos

para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto

18

aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos,

presupuesto de costos, y control de costos.

5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos

para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual

fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de

la calidad, y control de calidad.

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los

procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas

involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional,

adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los procesos

requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección,

diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del

proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la

información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

8. Gestión de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos concernientes

con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en

la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la

respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.

9. Gestión de Adquisiciones del Proyecto: Se refiere los procesos

requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización

ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear

la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de

contratos, y cierre de contratos.

19

Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos, también

conocidas como Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos,

Gestión de Proyectos, o del Gerenciamiento de Proyectos, describen el

conocimiento y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus

procesos integrados, la dirección de proyectos se compone en la versión

cuarta del PMBOK 2008 en cinco grupos de procesos que al interceptar la

nueves aéreas de conocimiento generan cuarenta y tres procesos, las nueve

áreas de conocimiento son basadas en las áreas funcionales que son

necesarias para una organización.

Podemos resumir a que Integración es el área que se encarga de tratar las

otras ochos áreas (antes mencionadas) como interdependientes y manejar

los cuarenta tres procesos de forma relacionada, debe quedar claro que las

9 áreas de conocimiento descritas a continuación en la figura No.1 es

diferente a los 5 grupos de procesos:

Figura 1 : Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos con sus

Procesos Internos:

20

Fuente: Estructura del PMBOK. Mauricio Morales, PMP®

El siguiente cuadro No.2 es un planteamiento de lo que podría ser una

estructura general de los documentos resultantes de una metodología de

Gestión de Proyectos, en base a las áreas de conocimiento antes

mencionadas.

21

Cuadro 2 : Áreas de Conocimiento. / Alcance de las áreas de Cocimiento

/Plantillas

Áreas de Conocimie nto. / Alcance de las áreas de Cocimiento.

Plantillas /Artefactos

Gestión de Integración Desarrollo de la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan. Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto

• Project Charter • Plan de Gestión de Proyecto • Solicitud de Control de Cambios • Actas de aceptación

Gestión de Alcance Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (WBS).

• Declaración de Alcance • WBS • Diccionario WBS

Gestión de Tiempo Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma

• Diagrama de Red • Cronograma

Gestión de Costos Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control

• Presupuesto • Línea base Costos

Gestión de Calidad Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad

• Línea base de la Calidad • Acciones Correctivas • Acciones Preventivas • Checklist de uso general

Gestión de RH Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del Recurso Humano

• Matriz RAM (Quien hace que) • Diagrama Organizacional • Directorio del Proyecto

Gestión de Comunicaciones Planificación de comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño, Gestión de stakeholders

• Matriz de Identificación de Stakeholders

• Informes de Avance • Minutas de Reunión • Matriz comunicaciones • Calendario de Eventos

Gestión de Riesgos Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y control del riesgo.

• Matriz riesgos • Planes de respuesta • Documento de issues

Gestión de Contrataciones Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, administración y cierre de contratos

• Matriz adquisiciones

Fuente: Guía práctica del PMP. Estructura general de la documentación de una PMO.

22

2.4 Elementos y variables a considerar

2.4.1 Metodologías para la Gestión de proyectos

A continuación (cuadro No.3), describiremos las metodologías de gestión de

proyectos más usadas, dando una indicación de los objetivos, estructura y técnicas

que emplea cada una de ellas.

Cuadro 3 : Metodologías para la gestión de proyecto s

METODOLOGIAS CONCEPTOS PMBOK (Project Management Body Of Knowledge).

Es el estándar de gestión de proyectos del PMI (Project Managment Institute).

La norma ISO 10006 [ISO 10006:2003].

Define las directrices para la calidad en dirección de proyectos. Fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de calidad y aseguramiento de la calidad.

ICB (IPMA Competence Baseline).

Es el estándar de IPMA (Internacional Project Management Association) [IPMA] para la competencia en la dirección de proyectos. El IPMA en su base de conocimiento denominada ICB (IPMA Competence Baseline) utilizada generalmente como un documento de referencia para aplicar en la Gestión de Proyectos define un grupo de tareas, buenas prácticas, habilidades, funciones, procesos de administración, métodos, técnicas y herramientas que son usadas para una buena Gestión de Proyectos teórica y práctica, así como un conocimiento especializado y experiencia, donde prácticas apropiadas, innovadoras y avanzadas se usan en situaciones específicas.

Norma UNE 157801 “Criterios Generales para la elaboración de proyectos de Sistemas de Información”.

Tiene su origen en la norma UNE 157001 [UNE 157001 2002] bajo el título “Criterios generales para la elaboración de proyectos”, puede servir de pauta para que los proyectos de Sistemas de Información que se realicen por o para las entidades, tanto organismos públicos como empresas privadas, que se adhieran a la misma, puedan tener un nivel de calidad mínimo aceptable.

El método de administración de proyectos PRINCE2 (Project Controlled Enviroment).

Se centra en la organización, la gestión y el control. (Projects In Controlled Enviroments)Es la metodología propuesta por el Gobierno Inglés, y ampliamente difundida en Europa

SCRUM, metodología ágil más popular para la gestión de proyectos.

Siendo utilizada tanto para desarrollo de software como para otro tipo de productos.

23

APM (Association of Project Management) - UK

Agile Project Management la ejecución predomina sobre la planeación y el control. En vez de poner énfasis en el desarrollo de planes y programas de trabajo y controlar el avance de los mismos, bajo la óptica de "estamos conforme al plan" o en su defecto tratar de corregir las desviaciones frente a éste, utilizando un esquema secuencial, bajo APM el administrador de proyectos debe crear la visión del producto y guiar al equipo de trabajo para transformar esta visión en realidad.

Lean Project Delivery System LPDS "Sistema de Entrega de Proyectos Lean"... que consta de 5 Fases: Project Definition, Lean Design, Lean Supply, Lean Asembly, Use ; y de 11 Procesos... además de ligarse estrechamente con el Just In Time (JIT) para Logística, Total Quality Management (TQM) para Calidad, Administración Científica de Frederick Taylor para RRHH y ergonomía

TOC (Theory of Constraints) - USA

No solo son sus 5 pasos ni identificar cuellos de botella, esta teoría tiene su propia metodología de Gestión de Proyectos, la obra más resaltante es: "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt....además TOC tiene su propio TOCbok que consta de 8 Áreas: Operaciones, Finanzas, Administración de Proyectos, Distribución, Marketing, Ventas, Recursos Humanos y Estrategia

6Sigma (Six Sigma) - USA No solo es un método estadístico para controlar procesos... consta de 2 grandes grupos. DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control) para proyectos en marcha y del DFSS (Design For Six Sigma) para nuevos proyectos.. cada uno con sus herramientas necesarias para poder hacer una adecuada gestión

Japan's P2M P2M: (Project & Program Management for Enterprise Innovation) Es el estándar Japonés.

Método ESCALA A través de gestionar sistemática e integralmente todos los factores que afectan un proyecto, desde su inicio hasta su cierre, permite reducir considerablemente los riesgos, incrementando las probabilidades de éxito del mismo. Propone una metodología con una disciplina y una especialidad para la realización de un Plan de Gestión de Proyectos.

Fuente: Elaboración Propia

24

Estas metodologías intentan resolver las siguientes preguntas para un

Proyecto:

• Quién? (roles dentro de un proyecto)

• Qué? (procesos, actividades y entregables dentro de un proyecto)

• Cuando? (plan de un proyecto, oportunidad, reglas de decisión)

• Cómo? (como se asignan roles, como se realizan actividades,

herramientas).

Las distintas metodologías resuelven en mayor o menor grado dichas

preguntas, en realidad no hay una mejor que todas, ya que algunas se

adaptan mejor que otras a una organización, y esto depende de la tolerancia

al riesgo de la empresa, su nivel de madurez, su tamaño, etc. Todas las

metodología manejan las grandes etapas del ciclo de vida de un proyecto, lo

que cambia entre ellas es el nivel de disciplina. Otro aspecto a tomar en

cuenta es que toda metodología se debe adaptar a la organización, e incluso

se pueden combinar las metodologías porque generalmente no son

excluyentes, logrando una metodología más ajustada a la realidad de la

organización. Hay que considerar que las metodologías no lo son todo por sí

mismas, hay que prepara el ambiente, y preparar a los integrantes del equipo

de trabajo, la empresa debe promover la cultura de “Project Management”.

Adolfo Cruz Luthmer, PMI Costa Rica Chapter, nos afirma que actualmente,

este mundo cambiante nos introduce cada día más y mejor tecnología que

nos facilita el trabajo como Gestores de Proyectos. Esto, sin embargo no debe

hacernos caer en la trampa de pensar que la tecnología, las herramientas, las

metodologías, nos resuelven todos nuestros problemas, y podemos pensar

que con el ultimo software vamos a tener garantizado el éxito del proyecto,

25

más allá del innegable valor y utilidad de las herramientas tecnológicas, las

técnicas modernas, las metodologías exhaustivas y todo lo que la tecnología y

el conocimiento nos pueda aportar, los proyectos siguen resumiéndose en

personas tratando con personas, y es eso lo que hace compleja su gestión.

Por su parte Alberto López, PMP, Director del Instituto Latinoamericano de

Dirección de Proyectos nos dice que “la Dirección de Proyectos Moderna

debe ser:

• Proactiva

• Inter-funcional

• Sustentada en el trabajo en equipo

• Metodológica y

• Basada en la aplicación de las mejores prácticas”.

Donde la misma es indispensable para el éxito de las organizaciones,

constituyéndose en una herramienta fundamental para satisfacer las

necesidades de sus clientes mediante la aplicación de probadas metodologías

que le permiten planificar, ejecutar y controlar los proyectos, identificar y

responder proactivamente a los riesgos, asegurar la disponibilidad de los

recursos necesarios en el momento oportuno y suministrar al nivel ejecutivo

información periódica de “qué está pasando” y “qué va a pasar” en el

proyecto. La adecuada aplicación de principios metodológicos de dirección de

proyectos posibilitan que la alta gerencia empresaria:

• Tenga un control proactivo del proyecto

• Posea métricas predefinidas que le permitan controlar y evaluar el éxito

del proyecto

26

• Coloque al cliente como centro focal de sus actividades

• Evite sorpresas a través de una gestión profesional de los riesgos

• Realice una gestión integral de los recursos y

• Aplique los principios de calidad a los procesos de la empresa

• Cumpla con los costos y tiempos establecidos

• Logre la satisfacción del cliente.

2.4.2 Éxito y fracaso en proyectos

“Para que se tenga éxito en un proyecto si el cliente no queda satisfecho, el

proyecto no se considera exitoso para ello se debe tener: Entregables del

proyecto dentro del presupuesto y costo, que se cumpla con los intereses de

la estrategia de acuerdo a la misión, los objetivos y los programas de la

empresa, que el cliente considere que los resultados se adaptan

adecuadamente a sus requerimientos y finalmente que los involucrados del

proyecto sienten satisfacción con el modo en que éste se administró y con los

resultados obtenidos”. (Vega Antonini, 2010).

Cuadro 4 : Factores de éxito y fracaso en proyectos

Contribuyen al fracaso Contribuyen al éxito

� Falta de espíritu de equipo.

� Relaciones ineficientes con los

involucrados.

� Planeación insuficiente.

� Opinión pública desfavorable.

� Definición incorrecta de la

autoridad y la responsabilidad

para el equipo.

� Programas poco realistas.

� Intensa participación de los integrantes

del equipo en la toma de decisiones y

ejecución.

� Sistema eficiente para vigilar, controlar

y evaluar el uso de los recursos.

� Objetivos realistas en cuanto a los

costos y el programa.

� Compromiso del director del proyecto

con: objetivos de rendimiento técnico,

27

� Subestimación de los costos.

� Manejo inadecuado de la

administración del cambio.

� Culminación tardía del

proyecto.

� No se mantuvo informada a la

administración superior.

� Ineficiencia en el uso de los

recursos.

presupuestos, programas y uso de

conceptos modernos de Administración

de Proyectos.

� Sistema adecuado de información.

� Diseño organizacional adecuado.

� Autoridad y responsabilidad delegadas.

� Adecuada gestión de los involucrados

(clientes, usuarios, etc.)

Fuente: Vega Antonini, Oscar Luis (2010) Apud I. Cleland, Lewis R. Ireland (2000).

2.5 Grupos de Procesos de la Administración de Proy ectos

En el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide, podemos encontrar

lineamientos que nos dan una dirección para realizar esta retadora tarea de cumplir

con los objetivos de nuestros proyectos, satisfaciendo las expectativas de los

stakeholders y creando valor en nuestra organización. Para desarrollar un proyecto

estructuradamente, contamos con 5 grupos de procesos:

La dirección de proyectos se encuentra inspirada en el ciclo de mejora continua de

Deming (planificar/hacer/revisar/actuar). Las actividades y prácticas se han agrupado

en cuatro procesos iterativos principales llamados “Procesos de seguimiento y

control”. Estos son:

• Procesos de iniciación

• Procesos de planificación

• Procesos de ejecución

• Procesos de seguimiento y control

• Procesos de cierre

28

Figura 2 : Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos

Fuente: Elaboración Propia. (Adaptado de Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, 2008).

2.5.1 Interacciones de los Grupos de Procesos

Conforme el PMBOK 2008, La dirección de proyectos es una tarea integradora que

requiere que cada proceso del producto y del proyecto esté alineado y conectado de

manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación.

Normalmente, las acciones tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a

otros procesos relacionados. Por ejemplo, un cambio de alcance afecta

generalmente al costo del proyecto, pero puede no afectar al plan de comunicación o

a la calidad del producto. A menudo, estas interacciones entre procesos requieren

efectuar concesiones entre requisitos y objetivos del proyecto, y las concesiones

específicas de desempeño variarán de un proyecto a otro y de una organización a

otra. Una dirección de proyectos exitosa incluye dirigir activamente estas

interacciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y los

29

demás interesados. En determinadas circunstancias, será necesario repetir varias

veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido.

Figura 3: Nivel de Interacción entre procesos

Fuente: Elaboración Propia. (Adaptado de Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008).

2.6 Ciclo de vida del Proyecto

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más

amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el

trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de

conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan

por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que

participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.

Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. (PMBOK,

2008, p 22).

30

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar

cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse

dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:

• Inicio,

• Organización y preparación,

• Ejecución del trabajo y

• Cierre.

Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es

iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que

se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más

precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir

el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza. (PMBOK,

2008).

3 MARCO METODOLOGICO

Para Gil (1999, p.42) la investigación es un “proceso formal y sistemático de

desarrollo del método científico. El objetivo fundamental de la investigación es

descubrir respuestas para problemas mediante el empleo de procedimientos

científicos”. La actividad básica de la ciencia es la investigación. “La investigación

ofrece el placer de resolver un enigma, la satisfacción de descubrir algo nuevo,

contribuyendo para el enriquecimiento del conocimiento humano”. (Booth, 2000,

p. 3), “Estudios exploratorios son investigaciones de investigación empírica que

tiene por finalidad a formulación de un problema o preguntas, desarrollo de

hipótesis o aumentando la familiaridad de un investigador con un fenómeno o

ambiente para una investigación futura más precisa” (Tripodi, Fellin, 1975, p.40).

La presente investigación es un estudio exploratorio. El marco metodológico de

31

este proyecto se basa en el método analítico-sintético : El cual descompone

una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por

separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto.

El objetivo de este capítulo consiste en explicar los aspectos metodológicos que

se emplearan para la consecución de los objetivos planteados en la presente

investigación.

3.1 Fuentes de información

La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos

requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para el

investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que

se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos

datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para

poder sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002).

3.1.1 Fuentes Primarias:

Las fuentes primarias de información, están compuestas por todas aquellas

entidades que son emisoras de la información. Las fuentes primarias a utilizar

la constituye el personal del área de la dirección de proyectos de construcción

de redes eléctricas, serán quienes brindaran información importante debido a

su conocimiento sobre el área. La población Meta está compuesta por todos los

intervinientes como administradores de proyectos y la muestra está constituida

por el 100% de los AP. (6 personas).

32

3.1.2 Fuentes Secundarias:

Las fuentes secundarias corresponden a todas aquellas publicaciones o

escritos donde terceros han plasmado el conocimiento de otras personas

(fuentes primarias) o de otras fuentes secundarias. En este caso, cabe

destacar que se utilizarán principalmente las siguientes:

• Libros

• Estándares de URUBO EDISON S.A.

• Sitios Web

• Herramientas de software.

Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido

previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan

el medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo

investigador que la necesite (Eyssautier, 2002). En el siguiente Cuadro No. 5

se detalla a cuales fuentes se acudirá:

Cuadro 5 : Fuentes de Información

Objetivos Fuentes de información Primarias Secundar i

as Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.

Entrevistas mediante cuestionario a

Administradores de Proyectos (6).

N/A

Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.

N/A PMBOK 2008

Literatura

Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto.

N/A PMBOK 2008

Literatura Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades.

N/A PMBOK 2008

Literatura

33

Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología.

N/A PMBOK Literatura

2008

Diseñar una estrategia de implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.

N/A PMBOK 2008

Literatura

Fuente: Elaboración Propia

3.1.3 Técnicas de Investigación

La presente investigación se la puede considerar como documental y de campo, es

decir mixta, pues corresponde a un trabajo de investigación en cuyo método de

recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la

de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema y consolidar los

resultados obtenidos (Muñoz, 1998). Se analizara toda la literatura disponible y

actualizada sobre los diferentes temas, tratando de seleccionar en forma crítica

todo el conocimiento que se considere útil a la investigación. De la misma forma, se

utilizaran técnicas de investigación de campo (Ver Cuadro No. 6: Técnicas de

Investigación), como el cuestionario a través de la entrevista, con el fin de recopilar

la información requerida para levantar el diagnóstico de la situación actual y

proponer los procedimientos y la metodología necesaria y recomendada.

Cuadro 6 : Técnicas de Investigación

Objetivos Técnicas de Investigación Documental Campo

Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.

N/A Acopio de antecedentes por

medio de cuestionarios

Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.

PMBOK 2008 Tesinas

Literatura

N/A

34


PMBOK 2008

Tesinas Literatura

Observación directa

Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades

N/A Entrevistas Juicio de expertos


PMBOK 2008 Tesinas

Literatura

Aplicación de métodos estadísticos

Diseñar una estrategia de implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.

Tesinas Literatura

N/A


3.2 Método de Investigación.

Esta investigación sobre el punto de vista de su naturaleza se puede afirmar que es

clasificada como una investigación descriptiva, pues busca conocer, en primera

mano, informaciones sobre sus objetos sociales. Tratadas, estadístico-

descriptivamente, tales informaciones confieren a la presente investigación un

soporte estadístico comprobatorio, pero, no necesariamente inferencial. El método

es un procedimiento ordenado, seguido para alcanzar un objetivo y especialmente

para descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos. “Dado su carácter

pragmático, esta también, puede ser una investigación aplicada, puesto que objetiva

generar conocimientos para aplicación práctica, dirigidos a la solución de problemas

específicos, envuelve verdades e intereses locales”. (Miranda et al. 2001, p.20).

La investigación cuantitativa descriptiva busca “delinear o analizar fenómenos,

evaluar programas o apartar variables clave” (Dencker, 2001. p 57). Su objetivo es

verificar hipótesis o presupuestos a través de métodos de medición, en los cuales el

investigador no manipula las variables, ni estudia las relaciones entre las mismas,

35

apenas identifica causas y efectos entre las variables analizadas. Para desarrollar

esta tesina se utilizara el método analítico-sintético . La síntesis es la meta y

resultado final del análisis. El método sintético no es propiamente un método de

investigación, sino una operación fundamental por medio de la cual se logra la

comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus componentes

particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente

aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002). Se

trata de descubrir los distintos elementos que componen la naturaleza o esencia del

fenómeno u objeto investigado, las causas y los efectos e Integrar los elementos en

una unidad nueva, en una comprensión total de la esencia de lo que ya se conoce

en todos sus elementos y particularidades.

Las investigaciones cuantitativas y cualitativas ofrecen perspectivas diferentes, más

no necesariamente contrarias. De hecho, elementos de ambas abordajes pueden

ser usados conjuntamente en estudios, para fornecer más informaciones de lo que

se podría obtener utilizando uno de los métodos exiladamente. “Aunque podamos

contrastar los métodos cuantitativos y cualitativos en cuanto asociamos diferentes

visiones de la realidad, no podemos afirmar que se opongan o que se excluyan

mutuamente como instrumento de análisis”. Una investigación puede revelar la

preocupación en diagnosticar un fenómeno (describirlo e interpretarlo). “Tales puntos

de vista no se contraponen: la verdad más bien se complementan y pueden

contribuir en un mismo estudio, para un mejor entendimiento del fenómeno

estudiado”. (Neves, 1996, p.2).

3.2.1 Herramientas

Los instrumentos y herramientas utilizados para el logro de los objetivos planteados

serán las siguientes:

36

3.2.1.1 La entrevista

Se utiliza para conocer acerca de la situación actual de la empresa URUBO

EDISON S.A. y poder diagnosticar y abordar los demás objetivos específicos.

La entrevista es una averiguación en la que se emplean cuestionarios para

conocer la opinión pública. Consiste en el acopio de testimonios orales y

escritos de personas. La entrevista es una de las técnicas más usuales en

ciencias sociales. Puede definirse como la relación que se establece entre el

investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o

dirigida. (Delgado, 1995).

3.2.1.2 EDT

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más

fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una

descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe

ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear

los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT

representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

“La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo

especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente”

(PMBOK, 2008, p 105).

3.2.1.3 Desarrollar el Cronograma

El cronograma incluye la fecha de inicio y fecha de finalización para cada

actividad del cronograma, así como las asignaciones de recursos a cada

37

actividad. Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del

cronograma para crear el cronograma del proyecto. (PMBOK, 2008, p 116).

3.2.1.4 Juicio de expertos

En URUBO EDISON S.A., cualquier grupo o persona con conocimientos

especializados en planificación y estimación de recursos de proyectos

eléctricos puede proporcionar dicha experiencia. (PMBOK, 2008).

3.2.1.5 El Cuestionario

Utilizado para determinar las necesidades específicas de capacitación y la

situación actual en el área de administración de proyectos, será aplicado al

personal que esté relacionado con los proyectos de diseño y construcción de

redes eléctricas. El cuestionario es un instrumento para recolección de

información, que es llenado por el encuestado. Una vez redactado el

cuestionario, se somete a una prueba de validez, confiabilidad y operatividad.

Se aplica en forma experimental a un pequeño grupo de personas. Tendrá

validez si en verdad se recogen los datos esperados. Será operativo cuando

los términos empleados generen la misma interpretación (Delgado, 1995).

A pesar de identificar variables de causa y efecto (estadística descriptiva), no

variables de influencia mutua (estadística inferencial) es importante

determinemos que variables estarán siendo consideradas. Aquí usamos la

misma definición para conceptuar variables. Se puede “llamar de variables a

las características que pueden ser observadas o medidas en cada elemento de

la población, sobre las mismas condiciones. Una variable observada (o medida)

38

en un elemento da población debe generar apenas un resultado, las variables

surgen cuando preguntamos qué vamos observar o medir en los elementos de

una población”. (Barbetta, 2001, p.27).

3.2.1.6 Software de gestión de proyectos

El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar,

organizar y gestionar los grupos de recursos, y de desarrollar estimados de los

mismos. En función de la complejidad del software, pueden definirse las

estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus costos, así como

diversos calendarios, para ayudar en la optimización del uso de recursos.

(PMBOK, 2008, p 129). De ellas serán utilizadas para el presente trabajo:

• WBS Chart Pro: se utiliza para la elaboración de la estructura de desglose de

trabajo (EDT).

• MS Project: se utiliza para la elaboración del cronograma.

• TITAN: se utiliza para los registros y reportes de la AP.

• Otras herramientas de cómputo para procesar información como Word y

Excel.

3.3 Entregables

Solo será posible influenciar en los proyectos, si se complementa la estructura

con nuevos esquemas organizativos, de equilibrio dinámico y que pongan en

primer lugar los entregables del proyecto, los cuales para este trabajo se

detallan en el siguiente Cuadro No.7:

39

Cuadro 7: Entregables

Objetivos Herramientas Entregables Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.

Cuestionario Entrevistas Revisión de la documentación

Entregable 1: Diagnóstico de la situación actual en la gestión del portafolio de proyectos.

Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.

Revisión de Literatura Análisis áreas de conocimiento PMI y los procesos de URUBO EDISON. Sitios Web Estándares de URUBO EDISON S.A.

Entregable 2: Identificación de modelos de administración de proyectos


De los entregables anteriores Diagrama de flujos de procesos Elaboración de Procedimientos

Entregable 3: Plan para la Dirección del Proyecto

Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades

Diagrama de flujos de procesos Elaboración de Procedimientos

Entregable 4: Plan de RRHH


Confección de las plantillas

Entregable 5: WBS y métricas del Proyecto

Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.

Análisis de la información

Entregable 6: Estrategia de implementación de la metodología propuesta.


3.4 Límites de la Investigación

Dadas a las características del presente trabajo es importante recordar el

carácter regional que tendrá el mismo, por tanto, se recomienda a aquellos

40

que podrían hacer uso de este trabajo, sean para fines académicos o

empresariales, que observen las limitaciones regionales. Cabe observar que

las conclusiones del presente trabajo solamente serán válidas para empresas

del sector de construcciones de redes de distribución eléctrica.

4 DESARROLLO

Para efectos del presente Proyecto se incluyeron las siguientes Áreas de

Conocimiento: Integración, Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Adquisiciones y

Comunicaciones. Por el tiempo de desarrollo del presente proyecto no se incluirán

las áreas de conocimiento de riesgos, calidad y costos, el hecho de que no se

analicen no significa que no sean importantes en este proyecto.

Cuadro 8 : Aplicación de las Áreas de Conocimiento del PMI en la metodología

a ser aplicada a los grupos de procesos de URUBO ED ISON S.A.


Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

IntegraciónContrato, Acta de

Proyecto

Desarrollar Plan de dirección

del Proyecto Ejecutar el trabajo según

lo Planificado Monitorear y Controlar el

TrabajoCerrar el proyecto

Recopilación de Requisitos, Definir el Alcance, Crear EDT

Definir Actividades.

Secuenciarlas, Estimar

Duración y Recursos.

Desarrollar el Cronograma.

Costo Hacer el Presupuesto Gestión del Presupuesto Controlar Costos Y Controlar

el Presupuesto

Recurso Humano No aplica Roles y Responsabilidades Gestión de los Recursos

Humanos

Controlar los Recursos

Humanos Cerrar Contratos

Comunicaciones No aplica Planificar las Comunicaciones Gestión de las

ComunicacionesControlar las Comunicaciones

Adquisiciones No aplica Planificar las Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones.

Tiempo No aplicaPlan de Gestión del

Tiempo Controlar el Cronograma

Areas de

Conocimiento

Grupo de Procesos

Alcance No aplicaPlan de Gestión del

Alcance Verificar el alcance, Controlar

el Alcance.

41

El objetivo 1 trazado para este proyecto es el de Realizar un diagnóstico de los

procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer

el estado actual.

4.1 Desarrollo del Objetivo 1: Diagnóstico de la si tuación actual

Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de este Proyecto Final de

Grado, se vació la información obtenida mediante los cuestionarios en entrevista

directa aplicada a los administradores de proyectos al programa estadístico PASW

Statistics 18 (SPSS) para su análisis e interpretación. Además se realizaron gráficas

en el programa Excel, para una mejor comprensión de los resultados, Los mismos

resultados que agrupados en grupos de procesos se presentan partiendo en orden

consecutivo en relación a las preguntas del cuestionario. Fueron seis las personas

entrevistadas mediante cuestionario a los Administradores de Proyectos. Para un

mejor análisis e interpretación las respuestas se las ha categorizado de acuerdo a la

siguiente tabla:

Cuadro 9 : Tabla de Medidas (%) Diagnostico Actual

0 - 20 Nunca No se Cumple 21- 40 Rara vez

41 - 60 A veces

No se cumple 50% Se cumple 50%

61 - 80 Con frecuencia Se Cumple 81 - 100 Siempre


42

4.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación

El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya

existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho

proyecto o fase, una de las preguntas relevantes de esta parte del

cuestionario fue la siguiente:

Cuadro 10: Se obtiene para todos los proyectos la d ebida acta de autorización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado Válidos Rara vez 1 16,7 16,7 16,7

A veces 2 33,3 33,3 50,0 Con frecuencia 1 16,7 16,7 66,7 Siempre 2 33,3 33,3 100,0 Total 6 100,0 100,0


Conforme el cuestionario se agrupo las respuestas correspondientes al grupo

de procesos de iniciación, siendo los resultados de los mismos a

continuación:

Cuadro 11 : Grupo de Procesos de Iniciación (%)

G1 PROCESO DE INICIACION

Frecuencia Porcentaje

Nunca 2 7%

Rara vez 1 3%

A veces 7 23%

Con frecuencia 8 27%

Siempre 12 40%

Total 30 100%

43


No Se Cumple 6 20%

Se Cumple 24 80%

total 30 100%


El Grupo de procesos de Iniciación en la elaboración de un proyecto tiene

como respuesta a un 80% de cumplimiento y un 20% de no cumplimiento con

los requisitos de iniciación, estos resultados permiten entender que se tiene

un alto porcentaje significativo del 20% en su no cumplimiento, lo que nos

lleva a tener que realizar algunos ajustes en su estructura para su

mejoramiento.

Figura 4: Gráfico de Grupo de Procesos de Iniciació n


4.1.2 Grupo de Procesos de Planificación

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos

realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los

objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos

44

objetivos, una de las preguntas que resaltan de este grupo en cuestión es la

que se denota en el siguiente cuadro a continuación:

Cuadro 12 Se documenta el plan de gestión de alcanc e del proyecto?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Nunca 4 66,7 66,7 66,7

Rara vez 1 16,7 16,7 83,3

Siempre 1 16,7 16,7 100,0

Total 6 100,0 100,0


Una vez realizada la entrevista a través del cuestionario se agrupó las

respuestas correspondientes al grupo de procesos de iniciación, siendo los

resultados de los mismos a continuación:

Cuadro 13: Grupo de procesos de Planificación

G2 PROCESO DE PLANIFICACION


Nunca 23 30

Rara vez 12 15

A veces 12 15

Con frecuencia 12 15

Siempre 19 24

Total 78 100


No Se Cumple 41 53%

Se Cumple 37 47%

total 78 100%


45

Figura 5: Gráfico de Grupos de Procesos de Planific ación


El Grupo de procesos de Planificación tiene como resultados a un 47% de

cumplimiento y un 53% de No cumplimento. Este Grupo de procesos conlleva

un alto nivel de incertidumbre al tener un ligero porcentaje de diferencia entre

el cumplimiento y el No cumplimiento en el proceso de planificación, lo que

lleva a concluir que a veces se realiza un proceso de planificación en esta

etapa de planificación, en conclusión habrá que tener muy en cuenta este

proceso para desarrollar una nueva propuesta metodológica.

4.1.3 Grupo de Procesos de Ejecución

El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos

realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del

proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo, una de las

preguntas en el cuestionario se refería a lo siguiente:

46

Cuadro 14 Se integran y realizan las actividades de l proyecto de conformidad

con el plan para la dirección del proyecto?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos Rara vez 1 16,7 16,7 16,7 A veces 3 50,0 50,0 66,7 Siempre 2 33,3 33,3 100,0 Total 6 100,0 100,0


Una vez realizada la entrevista a través del cuestionario se agrupo las

respuestas correspondientes al grupo de procesos de Ejecución, siendo los

resultados de los mismos a continuación:

Cuadro 15 : Grupo de Procesos de Ejecución

G3 PROCESO DE EJECUCION


Nunca 7 11

Rara vez 11 17

A veces 16 24

Con frecuencia 17 26

Siempre 15 23

Total 66 100


No Se Cumple 26 39%

Se Cumple 40 61%

Total 66 100% Fuente: Elaboración Propia.

47

Figura 6: Gráfico de Grupos de Proceso de Ejecución


Los resultados de este grupo de ejecución nos dan un No Cumplimento del

39% y un 61% de cumplimento. Posee una baja frecuencia, es claro observar

que este grupo de procesos de ejecución se cumple ligeramente con mayor

frecuencia alcanzando el 61%, y la diferencia significativa que se dan en los

resultados lo muestran, pero este porcentaje no conlleva un alto nivel de

confianza que sea significativo para poder aseverar este proceso en ejecución

como aceptable.

4.1.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos

procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el

desempeño del proyecto, una de las preguntas del cuestionario se detalla a

continuación:

48

Cuadro 16 Se realiza la supervisión, seguimiento y control del trabajo con respecto a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto y administración del contrato?



Válidos Nunca 3 50,0 50,0 50,0 Rara vez 1 16,7 16,7 66,7 A veces 1 16,7 16,7 83,3 Siempre 1 16,7 16,7 100,0 Total 6 100,0 100,0


Una vez realizado el cuestionario se agrupo las respuestas correspondientes al

grupo de procesos de Seguimiento y Control, siendo los resultados de los mismos a

continuación:

Cuadro 17 : Grupo de Procesos de Seguimiento de Con trol (%)

G4 PROCESO DE SEGUIMIENTO DE CONTROL


Nunca 8 27%

Rara vez 4 13%

A veces 10 33%

Con frecuencia 4 13%

Siempre 4 13%

Total 30 100%


No Se Cumple 17 57%

Se Cumple 13 43%

total 30 100% Fuente: Elaboración Propia.

49

Figura 7: Gráfico de Grupos de Procesos de Seguimiento y Control


En este grupo se tiene a un 57% de No cumplimiento y un 43% de

cumplimiento. En este grupo se puede entender que el proceso se realiza rara

vez y al establecer la diferencia significativa de los resultados en casi 15% de

diferencia de No cumplimiento al efectivo cumplimiento, habrá en este grupo

que realizar ajustes para el mayor cumplimiento de este proceso. Es bueno

destacar que de todos los grupos de procesos anteriores este es el de mayor

no cumplimiento.

4.1.5 Grupo de Procesos de Cierre

El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos

realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de

procesos de la dirección de proyectos, una de las preguntas del cuestionario

nos relata acerca si existe un sistema de información:

50

Cuadro 18: Se archivan todos los documentos relevan tes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyec tos para ser utilizados como datos históricos?



Válidos A veces 1 16,7 16,7 16,7 Siempre 5 83,3 83,3 100,0 Total 6 100,0 100,0


Cuadro 19 : Grupo de Procesos de Cierre

G5 PROCESO DE CIERRE


Nunca 3 8

Rara vez 3 8

A veces 5 14

Con frecuencia 9 25

Siempre 16 44

Total 36 100


No Se Cumple 8 22%

Se Cumple 28 78%

total 36 100% Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados de este proceso son de 22% de No cumplimiento y un 78% de

cumplimiento. Los porcentajes nos muestran que sí se cumple este proceso

con alta frecuencia al marcar una diferencia significativa frente al No

cumplimiento, sin embargo este proceso de cierre en su No cumplimiento de

proceso conlleva un porcentaje muy significativo del 22% que se tiene que

tomar en cuenta. Los cuales se reflejan en el siguiente gráfico:

51

Figura 8: Gráfico de Grupos de Procesos de Cierre


4.2 Desarrollo del Objetivo 2: Metodología de gesti ón de Proyectos

Teniendo en cuenta el PMBOK que el grupo del Proceso de Seguimiento y Control

está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular

el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan

requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de

este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se

mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del

plan para la dirección del proyecto. Teniendo en cuenta que en la empresa URUBO

EDISON S.A. este grupo de procesos es el que refleja mayor no cumplimiento (57%

de no cumplimiento) se debe estructurar este grupo de procesos conforme el

PMBOK.

El equipo de trabajo de administración de proyectos de la empresa URUBO EDISON

S.A. basándose en el diagnóstico realizado sugirió denominar a la nueva

52

metodología a ser implementada para dar seguimiento y controlar el trabajo del

portafolio de proyectos ponerle el nombre de TITAN Sistema de Gestión de

Proyectos a lo cual ha diseñado la respectiva plataforma en el lenguaje de

programación Visual Basic 2010 de Visual Studio. NET y su gestor de base de datos

es SQL SERVER 2005.

Conforme el PMBOK 2008 nos indica que dar Seguimiento implica realizar informes

de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes de desempeño

suministran información sobre el desempeño del proyecto en lo relativo al alcance,

cronograma, costos, recursos. Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente

son secuenciales, cuyos nombres y números son determinadas por las necesidades

de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo

de vida puede ser documentado con una metodología.

La metodología diseñada y propuesta se basa principalmente en la aplicabilidad del

PMBOOK 2008 a las fases del proyecto, lo cual proveerá la plataforma necesaria

para verificar y controlar el alcance al formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto, dar seguimiento al estado del alcance del proyecto, controlar el

Cronograma al dar seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el avance

del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma, así como de Informar

el desempeño a través de la recopilación y distribución de información sobre el

desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones, y

la debida gestión de realizar un control integrado de cambios todo esto apoyado en

esta plataforma TITAN y su Aplicación de la Metodología de gestión de Proyectos

como se detalla a continuación:

53

4.2.1 INICIO

Utilizando esta plataforma TITAN como documento de inicio (formulario

activo) de proyecto nos permite tener un registro de los entregables y las

fechas en que estos deben estar disponibles, así como la estrategia que

debemos seguir en el proyecto y con la cual los entregables deben mantener

completa ligazón, de tal forma de poder indicar cuáles son los requerimientos

necesarios para el cumplimiento de estos entregables.

Figura 9: Formulario de Registro de Inicio del Proy ecto

1.1. Usuario: Ing. Juan Oni Salazar

Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).

4.2.2 DISEÑO

4.2.2.1 Procedimiento para el aseguramiento y contr ol del diseño

El Procedimiento para el aseguramiento y control del diseño (Estacado), una vez

recepcionado el proyecto es el siguiente:

54

� El Director del Proyecto en forma conjunta con el coordinador de proyectos,

establecerán la planificación del estacado en cuanto a logística, tiempo,

alcance y costo, siendo la responsabilidad del Jefe de Estacado proceder a

desplazarse a la zona una vez tenga los recursos financieros, técnicos y

humanos.

� El Jefe de Estacado al llegar a la zona e interiorizarse de los planos y la zona

geográfica debe primeramente realizar un cálculo mecánico en el cual deben

considerarse los factores que influyen en la condición de estabilidad de las

estructuras para la elaboración del diseño del trazado del estacado de la

redes de distribución. Asimismo, deberá determinar los esfuerzos resultantes

que serán aplicados en los postes y en la identificación de los medios

necesarios para absorber estos esfuerzos. En la determinación de los

esfuerzos sobre un poste, deberá considerarse los conductores, el ángulo y la

altura del poste para el cálculo de las tracciones de montaje y de las flechas

de los conductores.

� El Jefe de Estacado gracias a su experiencia en el estaqueo de campo

realizará la inspección de las condiciones del local, la ubicación práctica de

las estructuras, selección de estructuras, mecanismo del estacado,

preparación de documentos, equipos para estaqueo, materiales y ayuda de

diseños para la ejecución del trazado del estacado, para una correcta

aplicabilidad de los criterios para utilización de estructuras primarias en áreas

rurales.

� El Jefe de Estacado realizará el reconocimiento y selección del trazado en el

área del proyecto. La selección del diseño del trazado del estacado es una de

las fases más importante en la ejecución de un proyecto, donde el

estaqueador debe asociar su creatividad con la experiencia para definir el

55

posible trazado, eligiendo de esta manera la mejor solución técnica y

económica.

� La correcta verificación de la viabilidad técnica para la ejecución del trazado

del estacado es de mucha importancia, pues evita que ocurran imprevistos en

el momento de la ejecución de la obra, razón por la cual el encargado del

trazado del estacado (Jefe de Estacado) está obligado a realizar una correcta

verificación de la viabilidad técnica de ejecución del mismo, de manera que

evite que se ocasionen modificaciones posteriores al proyecto original,

información que debe ser transmitida al inmediato al Director de Proyectos.

� El Jefe de Estacado procederá entonces a realizar el levantamiento

topográfico deberá ejecutarse juntamente con el trazado del estacado

indicándose la dirección del norte magnético y los accidentes principales que

pudieran existir en el ancho de la faja del derecho de vía, tales como casas,

ferrovías, líneas telefónicas, líneas de energía eléctrica existentes, etc. De la

misma forma el estaqueador realizará el levantamiento de cruces, donde

indicara los cruces de carreteras, ferrovías y pistas y cruces de líneas

eléctricas y de comunicación. los levantamientos complementarios de

accidentes en el ancho de la faja del derecho de vía o en sus inmediaciones,

que puedan interesar al proyecto de estacado de redes urbanas y rurales,

deberán ser ejecutados con precisión de detalles compatibles con cada caso.

� Una vez obtenidos todos los detalles el director del proyecto establecerá los

requisitos mínimos para el levantamiento rural del estacado, donde

conjuntamente con el Jefe de Estacado definirán los puntos de partida y

llegada, en todos los ángulo y distancias menores o iguales a un kilómetro en

terreno accidentado, en áreas rurales las estacas en estos puntos deberán

ser remplazadas por un machón de cuchi o similar con diámetro mínimo de 12

56

cm y 100 cm de longitud referenciados a una visibilidad de 50 cm en la parte

superior referida desde el nivel del suelo, irremovibles y de gran duración,

diferenciados claramente de obstáculos tales como árboles aislados, piedras

grandes, postes, esquinas de casas, etc., a fin de facilitar la localización del

trazado del estacado y en los puntos intermedios entre ángulo se deben

instalar estacas con dimensiones de 2 x 2 x 50 cm de largo, referenciada a

una visibilidad de 30 cm en la parte superior referida desde el nivel del suelo,

las misma que deberán ser de madera de buena calidad (tajibo o almendrillo),

en ambas situaciones estas deben ser pintadas con pintura de agua de

primera calidad de color azul.

� El Jefe de Estacado definirá a sus estaqueadores y ayudantes los requisitos

mínimos para el levantamiento planialmetrico, lo cual consiste en la

colocación de piquetes referenciadores en determinados puntos del estacado,

de la misma forma definirá que en los puntos de partida y llegada, en todos

los ángulos y a cada kilómetro en terreno accidentado, las estacas en estos

puntos sean reemplazadas por un machón de cuchi o similar con diámetro

mínimo de 12 cm y 100cm de longitud referenciados a una visibilidad de 50

cm en la parte superior referida desde el nivel del suelo, irremovibles y de

gran duración y diferenciados claramente de obstáculos tales como árboles

aislados, piedras grandes, postes, esquinas de casas, etc., a fin de facilitar la

localización del trazado.

� El Jefe de Estacado de acuerdo a su criterio decidirá el tipo de postes para la

red rural del proyecto, siendo que generalmente son utilizados normalmente

postes de madera, recomendándose la utilización de postes de concreto en

áreas con plantaciones de caña de azúcar o donde sea práctica común la

quema o a criterio del fiscal, donde el tipo y longitudes de los mismos, serán

57

determinado en el momento de iniciar el diseño del trazado del estacado del

proyecto.

� El Jefe de Estacado será responsable de la elaboración de las hojas de

estacado del proyecto. El estaqueador deberá estar con todo el equipo,

instrumentos y personal necesario para colocar y demarcar con estacas la

posición de las bases de los postes ante de la excavación, siendo además

responsabilidad del mismo mantener todas las estacas necesarias para

localizar los postes. En la elaboración de la hoja de estacado se deberá

indicar los caminos, ríos, arroyos y propiedades privadas por donde atraviesa

la línea y distancias a los mismos en caso de que la línea sea paralela a

éstos. Todas las líneas de distribución y comunicaciones. Tipo de vegetación

y terreno, núcleos poblacionales, detalle de estructuras con su resumen total

por hoja de estacado. Distancia entre punto de referencia o postes, código y

altura de los mismos. Detalle de los conductores, cantidad, longitud, sección y

tipo y Ubicación de los machones referenciadores y deberá entregarlo al

Director del Proyecto.

� El Director del Proyecto en conjunto con el Coordinador de Proyectos

seleccionarán el tipo de conductor (cable) gracias a la información del jefe de

estacado puesto que la selección del conductor es un factor importante en el

diseño final del trazado de una línea, los mismos considerarán el peso, tipo,

dimensiones y demás características de los conductores deberán ser

consideradas en el diseño del trazado del estacado ya que este define la

selección de la altura de los postes, clase, tipo de estructura y cantidades y

tipo de riendas. De la misma forma las tablas de fechado y tracción para el

montaje deberán ser consideradas durante el proceso del diseño del trazado

del estacado, las mismas que deberán ser aplicadas por la empresa

contratista durante el proceso de la construcción. En el área rural donde la

58

topografía es plana el vano considerado para el diseño del trazado del

estacado debe ser hasta 120 mts. y para lugares donde la topografía es

accidentada, el vano considerado debe ser tal que la variación entre vanos

contiguos desiguales no sea superior al 15% del vano máximo considerado

para una topografía plana de la red en media tensión.

� Una vez realizado todos los pasos anteriores el Director del Proyecto

entregara a la CRE LTDA, el diseño de los Planos y la hoja de estacado

realizados, siendo estos los entregables del proceso de diseño, el mismo que

para seguir a la etapa de construcción, deberá antes ser validado por la CRE

LTDA.

La metodología para el trazado del estacado deberá contemplar el estudio de rutas

óptimas, basándose en modelo y métodos tradicionales, utilizando teodolitos,

trípode, mira, jalones, radio portátil, wincha, Equipo para derecho de vía, Equipo de

seguridad, etc. inspeccionando las condiciones del lugar, ubicación práctica de las

estructuras, selección de estructuras, preparación de documentos, de modo que se

asegure la mejor alternativa para el diseño del trazado de la línea. Un factor que

impacta notablemente en la calidad del diseño que toda la información este a

disposición del Jefe de Estacado y su equipo de estaqueadores. El estaqueador

deberá disponer de toda la información necesaria para la ejecución de los trabajos

de estacado.

Figura 10: Formulario de Registro de Diseño del Pro yecto

1.2. Usuario: Ing. Juan Oni Salazar, Richard Ruíz, Limber Montaño

59

1.3. Proyectos en estacado (Ing. Juan Oni Salazar)

1.4. Cronograma semanal (Ing. Juan Oni Salazar)

1.5. Inicio y fin de digitación (Richard Ruíz)

1.6. Gabinete de diseño (Limber Montaño)

1.7. Proyectos y estacado M.O. (Mano de Obra), (Richard Ruíz)

1.8. Placas, corte y disparo(Ing. Juan Oni Salazar)


4.2.3 RETIRO DE MATERIAL

Los materiales entregados deben ser retirados de Almacenes de CRE (Parque

Industrial) con el número de registro de la(s) reserva(s) entregado por personal

60

designado por CRE Ltda. al personal exclusivamente designado por parte de

URUBO EDISON S.A. para este efecto. Una vez retirados los materiales y/o equipos

de almacenes URUBO EDISON se hace enteramente responsable por el equipo ó

material asignado hasta la conclusión de la obra y recepción por parte de la

inspección de CRE.

Figura 11: Formulario de Registro de Retiro de Mate rial

1.9. Usuario: Diego Foianini 1.10. Reserva de Materiales 1.11. Rep. Lista de Materiales – Mano de Obra 1.12. Transacción - Adicional

1.13. Cronograma Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).

61

4.2.4 CONSTRUCCIÓN

Los servicios de construcción y puesta en explotación de redes de distribución,

comprenden la realización de las actividades que se detallan en el Procedimiento

para el aseguramiento y control del proceso de construcción de redes eléctricas,

puesto que la realización de las mismas de acuerdo a normas técnicas aseguran la

calidad.

La empresa URUBO EDISON certifica que todos los recursos (Personal calificado,

equipos, herramientas, vehículos, etc.), que fueran necesarios para la provisión de

los servicios serán dados en forma oportuna y con la calidad exigida por CRE.

Un servicio (proyecto) se considera recepcionado a satisfacción de CRE, solo si ha

sido concluido físicamente, y se han presentados los documentos tanto técnicos

como administrativos que permitan la puesta en explotación comercial del sistema

construido.

4.2.4.1 Procedimiento para el aseguramiento y contr ol del proceso de

construcción

El Procedimiento para el aseguramiento y control del proceso de construcción de

redes eléctricas es el siguiente:

La finalidad de este procedimiento es el de servir como guía para la construcción de

redes eléctricas. La inspección de obras ejecutadas se basará en la verificación de la

aplicación de las actividades de este procedimiento.

� La planificación del Proyecto comienza una vez el diseño ha sido aprobado

por la CRE LTDA, entonces el Director de Proyecto junto con el Coordinador

62

de Proyectos planifica la ejecución del proyecto, cuantificando y verificando la

logística necesaria, en cuanto a tiempo, alcance y costos, Es necesario que el

Director de proyectos realice el presupuesto para la construcción del proyecto.

� Una vez realizado, el Director del Proyecto ejecuta la planificación, siendo el

principal paso la elaboración del cronograma de actividades, sobretodo,

estableciendo la responsabilidad y realización de tareas de los responsables,

para ello utiliza el cronograma del sistema de gestión de proyectos, siendo

esta plataforma, que servirá para el ordenamiento de todas las distintas

operaciones.

Figura 12: Cronograma del TITAN


� La programación y realización de los trabajos será ejecutado en cualquier

horario en días calendarios incluyendo feriados sábados y domingos. En caso

de que los trabajos en la construcción, requieran cortes de energía, el centro

63

de Operaciones de la CRE en coordinación con el Director del Proyecto fijará

tanto el periodo como el horario de ejecución de los trabajos, los mismos

deberán ser ejecutados en función de la disponibilidad del sistema.

� Los supervisores de campo deberán controlar e informar sobre todo lo

relacionado a la ejecución del proyecto, debiendo prever que todo el personal

tenga su dotación de ropa de trabajo, herramientas y EPP, los viáticos y

entrega de víveres, alojamiento y desplazamiento del campamento de obra,

es también de su responsabilidad la inspección general en el lugar de trabajo,

la coordinación correcta de los encargados, distribución de las tareas,

verificación de los equipamientos de seguridad, aterramiento de las líneas o

redes cuando se trata del flechado, amarre de conductores. Cualquier

accidente de trabajo debe ser comunicado al Inspector para ser analizado y

tomar las acciones debidas con el objeto de evitar nuevos accidentes

� En relación a la ejecución del proyecto, al comienzo y durante la realización

de la obra los Encargados de Cuadrilla o grupo conjuntamente con sus

linieros y ayudantes deberán desplazarse y comenzar a realizar los trabajos

de construcción del proyecto.

� El Liniero deberá cortar todos los árboles ubicados en el Derecho de Vía,

deberá contar con la autorización correspondiente del propietario del terreno

para la limpieza de la vía, la misma que será proporcionada por la Empresa.

� El Liniero deberá contar con la debida autorización del propietario para cortar

los gajos de toda la vegetación que interfiere con la red primaria y/o

secundaria para dejar libre de los conductores en circuitos de M.T. un espacio

mínimo libre de lado, por encima y por debajo de 1,8 metros (6’) para ramas

sobresalientes recortadas, el espacio libre por encima, por debajo y a los

64

lados será de 0.90 metros (3’) Arboles de frente, a cada lado del derecho de

vía, serán podados simétricamente.

� Realizar el derecho de vía consiste en dejar libre de vegetación para una faja

de paso, zonas densas o bosque cerrado, con un máximo de 15 cm del suelo

de hierbas o troncos y un callejón de 3,05 mt. (10’) a cada lado del poste.

� El encargado de grupo o de cuadrilla localizará la ubicación de las estacas y

poste de acuerdo a los puntos de referencias en el terreno y a la hoja de

estacado provista, los puntos donde existieran ángulos, serán referenciados

con objetos existentes en el terreno por personal de CRE por si existiera la

pérdida de las estacas. El encargado de grupo deberá replantear las estacas

para conseguir el adecuado alineamiento de los postes, ya que las mismas

pueden ser reubicadas o removidas por terceras personas. En la distribución

de postes, se debe tomar en cuenta que los más gruesos sean utilizados para

puestos de transformadores, ángulos, fines de líneas y de tensión.

� El encargado de grupo informará al fiscal de cualquier condición que sea

requerida en un tipo de instalación que no haya sido indicada en las hojas de

estacado, croquis o planos de diseños de construcción del Manual de

Estructuras a objeto de efectuar la corrección oportunamente. El no informar

tal condición será considerado como negligencia o trabajo mal hecho y la

corrección de las dificultades que puedan resultar será por cuenta del Liniero.

� El Encargado de grupo en el terreno donde el agujero es vertical, con

diámetro uniforme a todo lo largo y que permita el uso de barras en toda su

profundidad, la excavación para el plantado de postes será hecha por la

cuadrilla con una tolerancia en la profundidad de excavación de +/- 5 cms. de

la elevación de colocación será la máxima permitida. No deberán dejarse

65

excavaciones descubiertas sin protección durante las noches. En terrenos

inclinados (laderas), la profundidad del agujero siempre será medida desde el

lado más bajo del borde del mismo. Si la excavación resultara en una

profundidad mayor de la requerida (lo que puede resultar en una pérdida en la

elevación), el Liniero deberá poner piedra, grava o arena, para ajustar la

excavación al nivel requerido, según indique el fiscal de obra. Las piedras,

grava o arena, deberán estar limpias y libre de vegetación, madera o

cualquier otra materia extraña. El relleno deberá estar bien compactado

previamente a la instalación del poste.

� El Liniero deberá asegurar que el eje longitudinal del poste esté vertical, para

este fin, se debe utilizar la plomada como instrumento de observación de

verticalidad. Todos los postes de ángulo y fin de línea deben tener una

desviación vertical medida en la punta del poste de 15 cms. para postes de 11

metros y de mayor longitud, hacía el lado de la rienda. No se permitirá postes

fuera de alineamiento. El alineamiento de los mismos en secciones rectas

debe ser realizado entre puntos de control, de tal forma que observando

desde uno de los extremos como referencia hasta el otro extremo o punto de

control no se vea luz entre los postes.

� Será responsabilidad del Encargado de Grupo de la obra que los métodos de

levantar los postes y equipos usados para esos fines sean seguros. El Liniero

deberá asegurarse después de que se complete la instalación de los postes, y

antes del tendido, que todas las tuercas y pernos estén apretados, que las

arandelas estén debajo de todas las tuercas, que las roscas de los pernos

sobresalgan de las tuercas y contratuercas y que todos los pernos requeridos

se hubieran instalado sin ser dañados.

66

� El relleno de la excavación para el empotramiento del poste debe ser con

material adecuado y bien apisonado en capas sucesivas de no más de 15

cms. espesor. La tierra en exceso debe ser amontonada alrededor del poste.

El material para relleno será generalmente el material excavado. En caso de

que el material extraído del agujero no sea adecuado para el apisonamiento,

el Liniero deberá obtener y acarrear material apropiado para esto, que en

algunos casos podrá ser piedra fina (grava). El material de relleno deberá

estar libre de vegetación, pedazos de madera, y cualquier otra materia

extraña, en particular orgánica.

� El Liniero aterrará el neutro donde corresponda de acuerdo con el manual de

estructura. Se deberán instalar varillas para tierra en aquellos postes que

indique la instalación de equipos. El Liniero instalará solamente una varilla de

acero galvanizada, el cable de aterramiento será No. 2 AWG de cobre

trenzado. Este cable debe ser pegado al poste de madera con grampas

galvanizadas espaciadas cada 30 cm. en los primeros 2 mts., iniciándose 10

cm. bajo el nivel del suelo y después de los 2 mts. cada 50 cms. para arriba.

Todas las riendas (VE) serán conectadas al neutro. Se deberá hacer de que

los anclajes desarrollen efectivamente la resistencia necesaria, para lo cual

deberá usar el material de relleno adecuado. Las riendas deben ser

instaladas antes del tendido de los conductores.

� El Encargado de grupo es el responsable del armado de estructuras, todas

las estructuras deberán quedar bien acabadas y armadas de acuerdo con los

detalles mostrado en los dibujos del Manual de Estructura, debiendo tener

cuidado de que al armar las estructuras se usen los agujeros correctos del

poste para cada montaje en particular, siendo aconsejable de que las misma

sean armadas antes de la erección del poste y que antes del tendido de la

línea las tuercas, contratuercas y arandelas de presión queden bien

67

apretadas, sobre saliendo el pernos una longitud no mayor a las indicadas en

el punto anterior. Los aisladores al instalarse, deben limpiarse completamente

de polvo, basura, etc., con el fin de evitar al máximo las probabilidades de

arcos eléctricos por contaminación La cruceta debe estar alineada y en

posición horizontal y si las mismas son entregadas sin agujeros, el Liniero

deberá perforar los agujeros que sean solamente necesarios para armar la

estructura, los cuales deben ser hechos con broca de dimensión adecuada

para el perno de acuerdo al Manual de Estructura. Las crucetas y/o espigas

deben tener la cara en dirección opuesta en postes alternos y cualquier daño

o torsión de los elementos que forman parte de las estructura, debido a la

mala práctica de construcción serán reparados o remplazados como indique

el Fiscal por cuenta del Liniero.

� El Encargado de Grupo es el responsable del tendido y tesado de los

conductores para el lanzamiento de los conductores el Liniero deberá

presentar al Fiscal de obra de CRE una planificación adecuada del

aprovechamiento de las bobinas, la misma que deberá ser aprobada por el

Fiscal para las ordenes de servicio. El Liniero proveerá las roldanas

necesarias y se asegurará que se mantengan suaves, limpias, y que puedan

correr libremente para el tendido del cable. Durante el tesado de los

conductores se utilizarán las tablas de flechado inicial para darle la tensión

definitiva.

� Los conductores se tensarán siguiendo el procedimiento y las tablas que le

suministre el Fiscal de obra al Encargado de Grupo, se tolerará un aumento

de 5 cm. como máximo, pero en ningún caso se permitirá reducción de la

flecha. Después de dársele la tensión definitiva, los conductores se dejaran

depositados sobre las roldanas como mínimo dos horas antes de ser

amarrados a los aisladores, para permitir que se igualen las tensiones en los

68

diferentes vanos del tramo tensado. Las medidas de las flechas serán hechas

por lo menos cada cinco (5) tramos, o como sea requerido por el Fiscal de

Obra. El Liniero medirá el flechado mediante el método del retorno de onda

cronómetro, tabla de flechado u otro método confiable. Los conductores serán

dejados en las roldanas por lo menos cuatro (4) horas antes de completar el

flechado inicial, después de lo cual la flecha debe comprobarse y corregirse

de las roldanas a los aisladores. Es de responsabilidad del encargado de

grupo el amarre de conductores a los aisladores.

� La instalación de los transformadores será realizada de acuerdo con los

diseños del Manual de Estructura, siendo principal responsabilidad en la

etapa de ejecución del proyecto del Encargado de Grupo El puesto de

transformación debe quedar completamente aterrado: Los pararrayos, la cuba

del transformador y los neutros de M.T./B.T. deben estar conectados a la

bajante de cobre desnudo. En el proceso de instalación del transformador, el

instalador primero debe conectar los cables del neutro y aterramiento de la

cuba, luego las conexiones de los cables del lado de M.T. y se prosigue a

realizar una prueba del mismo cerrando los seccionadores fusibles. Es

responsabilidad del encargado de grupo conocer y realizar la correcta

conexión y medición del transformador.

� Antes de la terminación de la obra, el Supervisor junto con el encargado de

grupo puede hacer ensayos de las instalaciones, y del sistema eléctrico

construido previa notificación escrita a la CRE LTDA, mientras duren tales

ensayos, la porción o porciones del Proyecto a tal fin energizadas serán

consideradas bajo la responsabilidad del Liniero. La responsabilidad del

Liniero por la calidad de la construcción ejecutada se mantiene durante el

periodo de garantía y observación estipulado en el Contrato y hasta que se

opere la recepción definitiva.

69

� Asimismo una vez finalizada la construcción y antes de la recepción definitiva,

el Director del Proyecto debe presentar un juego completo en original de

planos generales y de detalle, hoja de estacado tal cual la obra ha sido

construida (As Built), además del envío por medios magnéticos y/o

informáticos, del plano del proyecto con la respectiva numeración de postes y

estructuras (datos Geo referenciados), en los que se incluirán todas las

modificaciones efectuadas durante el desarrollo de los trabajos, informes del o

los equipos instalados en el proyecto más los informes y documentos que

acrediten la finalización de la obra. Esta actividad está incluida en el plazo de

ejecución de la obra.

Asimismo una vez finalizada la construcción conforme el Manual de Construcción de

Redes de Distribución Urbanas y Rurales de Energía Eléctrica. (CRE LTDA, 1999.)

al mismo tiempo de la recepción de la obra por el fiscal de obras, el Director del

Proyecto debe presentar el As Built del proyecto, comprende: un juego completo en

versión original de las hojas de estacado y del Croquis (planos) de la red, e informe

del / los equipos instalados en el proyecto más los informes y documentos que

acrediten la finalización de la obra.

Figura 13: Formulario de Registro de Construcción d el Proyecto

1.14. Usuario: Ing. Juan Oni Salazar, Ing. Esteban Aponte

70

1.15. Cronograma (Ing. Esteban Aponte)

1.16. Rep. Cronograma Semanal (Ing. Esteban Aponte)

1.17. Fecha de inicio y fin de construcción (Ing. Juan Oni Salazar)

1.18. Rep. Informe de PRODUCCION (Ing. Esteban Aponte)


4.2.5 CONCLUSION

El plazo de ejecución del proyecto incluye la ejecución de todas las actividades y

corresponden: el diseño (debidamente cargado al sistema informático de CRE),

estacado, construcción, energización, elaboración de informe de inspección del

equipo instalado, y As Built, revisión y visto bueno de la planilla de mano de obra y

devolución de materiales.

4.2.5.1 CONCLUIDOS

Figura 14: Formulario de Registro de Concluidos del Proyecto

1.19. Usuario: Ing. Alberto Vargas

71

1.20. Rep. Seguimiento de Proyectos para Cobro


4.2.5.2 CONCILIACIÓN

Figura 15: Formulario de Registro de Conciliación d el Proyecto

1.21. Usuario: Ing. Esteban Aponte

1.22. Rep. Informe de Producción

1.23. Rep. Cuadro Comparativo

1.24. Rep. Seguimiento de Proyectos para Cobro

1.25. Rep. Etapas del Proyecto CRE

1.26. Rep. Lista General de Proyectos

1.27. Facturación

1.28. Cobro


72

4.3 Desarrollo del Objetivo 3: Plan para la direcci ón del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto “es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos

los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en

que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra”. (PMBOK, 2008, p

70).

El Plan de Dirección del Proyecto es un documento o conjunto de documentos

formalmente aprobados, usados para dirigir la ejecución, el monitoreo y control y el

cierre del proyecto. Es creado por el gerente del proyecto con ayuda del equipo de

trabajo. “El Grupo del Proceso de Planificación suministra al Grupo del Proceso de

Ejecución el Plan para la Dirección del Proyecto y los documentos del proyecto y,

conforme el proyecto avanza, a menudo exige actualizar el plan para la dirección del

proyecto y dichos documentos”. (PMBOK, 2008. p 43).

En este punto se desarrollan los procesos de iniciación y planificación para el Plan

de gestión de proyectos para hacer una propuesta de una metodología para la

gestión de proyectos de construcción de redes eléctrica para la empresa URUBO

EDISON S.A. utilizando las mejores prácticas del PMBOK, esta Guía es de

fundamental importancia, ya que su utilización permite un ordenamiento de las

actividades necesarias para llevar adelante las nueve áreas de conocimiento, que, a

su vez, evitan perder de vista todos los temas importantes que deben llevarse

adelante para alcanzar el éxito en un proyecto.

73

4.3.1 Plan de Gestión del Alcance

4.3.1.1 Acta constitutiva del proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en

desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y

en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y

expectativas de los interesados. Para efectos de esta metodología, en el

anexo uno se presenta un modelo de acta de constitución que puede

utilizarse como base para el enunciado detallado del alcance del servicio.

(Véase Anexo 1).

4.3.1.2 Estructura detallada de trabajo (EDT)

A continuación se muestra el WBS general de un proyecto ejemplo:

Figura 16: WBS general de un proyecto ejemplo


74

Un cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el costo o cronograma

del proyecto. También conocido como: Cambio del Alcance. Este cambio del alcance

se maneja en el área de diseño de proyectos en la plataforma TITAN.

4.3.2 Plan de Gestión del Tiempo

La gestión del tiempo define las acciones necesarias para la finalización del proyecto

dentro del plazo acordado. En este trabajo se incluye la definición de las actividades,

el establecimiento de la secuencia entre ellas, la estimación de los recursos

necesarios y la duración de cada actividad, para poder desarrollar el cronograma.

4.3.2.1 Lista de actividades

Conforme la Guía PMBOK (2008) las observaciones proporcionan una

manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que

realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente

útiles para procesos detallados, Siguiendo esta técnica en la empresa

URUBO EDISON S.A. actualmente se realizan los siguientes procesos y sus

actividades.

Cuadro 20 Diagnostico de los procesos de gestión de proyectos – Lista de

Actividades

Nro. Proceso Etapas Actividades

1

DIS

EÑ

O

Recepción de Proyectos

Recoger proyectos C.R.E. 2 Crear folder URUBO (Fotocopia) 3 Planificar y distribuir en el tiempo el Proyecto. 4 Estacado Diseño y reubicación del proyecto.

5 Revisión de

estacado Recepción del diseño.

6 Digitalización

del diseño Ingresar estructuras e hitos al SIGERED-Revisión 2.

75

7

Digitalización de la

reubicación del Proyecto

Digitalizar el Croquis del proyecto AUTOCAD-Revisión 3.

8 Fin de estacado

Revisión y firma del diseño 9 Dejar el proyecto a CRE.

10 Recepción de reservas

Recoger el proyecto aprobado y con reserva de materiales

11 Crear folder para almacén y cuadrilla.

12

RE

TIR

O D

E

MA

TE

RIA

L

Retiro de material

Recepción de reserva 13 Programar el retiro de materiales 14 Retirar el material de los almacenes de C.R.E.

15 Control, registro, revisión y archivo de almacén

16 Adicionales, bases, placas, letras, cajas, presupuesto y muflas

17 Registro de material retirado del terreno.

18

CO

NS

TR

UC

CIÓ

N

Planificación de proyectos

Programar en el tiempo la construcción de los proyectos

19 Programar los cortes y disparos

20 Ingresar los cortes y disparos al SIGECOM (Sistema de C.R.E.)

21 Hacer aprobar los cortes y disparos en C.R.E.

22 Verificar la logística de los grupos (EPP, Herramientas, móviles, personal, equipo)

23 Realizar el presupuesto para la construcción de proyectos

24

Ejecución de proyectos

Distribuir y controlar el presupuesto asignado

25 Controlar e informar sobre la asistencia del personal

26 Controlar y dotar las herramientas y EPP 27 Control de accidentes en la obra

28 Controlar e informar sobre las grúas, móviles canastas (Estado, equipos, radios, accesorios, etc.)

29 Entregar material para la ejecución de proyecto

30 Recepcionar los materiales para construcción

31 Supervisión y control del avance, accidentes, calidad y proyectos con dificultades en el campo

32 Informar las modificaciones en la obra

33 Seguimiento a las modificaciones en la obra 34

Finalización de proyectos

Seguimiento y control de accidentes 35 Levantamiento final del proyecto

36 Informe final del encargado de cuadrilla

37 Rendición de caja chica

76

38

CO

NC

LUS

IÓN

Informe de concluido

Realizar el informe de conclusión de proyectos

39 Envío del informe de conclusión por correo 40 Revisión 1 del informe de conclusión 41 Llevar el informe de conclusión a la C.R.E.

42

Conciliación de material

Recoger la mano de obra y las reservas de devolución de la C.R.E.

43 Revisar la M.O. y Conciliar las reservas de devolución

44 Llevar la Mano de obra (M.O.) y las reservas de devolución corregidas a la C.R.E.

45 Recoger la mano de obra y las reservas de devolución final de la C.R.E.

46 Devolver el material de los almacenes de C.R.E.

47 Seguimiento del egreso de materiales

48 Control y seguimiento de los proyectos con material conciliado

49

Cobro

Informe de proyecto para cobro 50 Seguimiento para el cobro de los proyectos

51 Recoger las facturas de los proyectos pagados

52 Emitir factura a la C.R.E. y llevar la lista de los proyectos pagados

53 Realizar el seguimiento para que se efectúe el pago


4.3.2.2 Secuencias, recursos y duraciones de las ac tividades

“Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en

establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios

para finalizar cada actividad con los recursos estimados.” (PMI, 2008, p.51).

Cuadro 21: Duración de las Actividades y Tareas

Nro. Proceso Etapas Actividades Responsable

Tiempo Promedio

(Días Hábiles)

1

DIS

EÑ

O


Recoger proyectos C.R.E.

Encargado del Diseño De a 3 a 5

2 Crear folder URUBO (Fotocopia)

3 Planificar y distribuir en el tiempo el Proyecto

4 Estacado Diseño y reubicación del proyecto

77

5 Revisión de

estacado Recepción del diseño

6 Digitalización del diseño

Ingresar estructuras e hitos al SIGERED-Revisión 2

7



Digitalizar el Croquis del proyecto AUTOCAD-Revisión 3

8 Fin de estacado

Revisión y firma del diseño 9 Dejar el proyecto a CRE

10 Recepción de reservas

Recoger el proyecto aprobado y con reserva de materiales

11 Crear folder para almacén y cuadrilla 12

RE

TIR

O D

E M

AT

ER

IAL

Retiro de material

Recepción de reserva

Encargado de Almacén De 2 a 4

13 Programar el retiro de materiales

14 Retirar el material de los almacenes de C.R.E.

15 Control, registro, revisión y archivo de almacén

16 Adicionales, bases, placas, letras,

cajas, presupuesto y muflas 17 Registro de material retirado del terreno

18

CO

NS

TR

UC

CIÓ

N


Programar en el tiempo la construcción de los proyectos

Director del Proyecto

Según el Proyecto


20 Ingresar los cortes y disparos al SIGECOM (Sistema de C.R.E.)

21 Hacer aprobar los cortes y disparos en

C.R.E.

22 Verificar la logística de los grupos (EPP,

Herramientas, móviles, personal, equipo)

23 Realizar el presupuesto para la

construcción de proyectos

24


Distribuir y controlar el presupuesto asignado

25 Controlar e informar sobre la asistencia del personal

26 Controlar y dotar las herramientas y

EPP 27 Control de accidentes en la obra

28 Controlar e informar sobre las grúas, móviles canastas (Estado, equipos,

radios, accesorios, etc.)

29 Entregar material para la ejecución de

proyecto

30 Recepcionar los materiales para construcción

31 Supervisión y control del avance,

accidentes, calidad y proyectos con dificultades en el campo

32 Informar las modificaciones en la obra

33 Seguimiento a las modificaciones en la obra

34


Seguimiento y control de accidentes 35 Levantamiento final del proyecto

36 Informe final del encargado de cuadrilla


78

38

CO

NC

LUS

IÓN


Realizar el informe de conclusión de proyectos

Director del Proyecto De 3 a 5

39 Envío del informe de conclusión por

correo 40 Revisión 1 del informe de conclusión

41 Llevar el informe de conclusión a la C.R.E.

42


Recoger la mano de obra y las reservas de devolución de la C.R.E.

43 Revisar la M.O. y Conciliar las reservas

de devolución

44 Llevar la Mano de obra (M.O.) y las

reservas de devolución corregidas a la C.R.E.

45 Recoger la mano de obra y las reservas de devolución final de la C.R.E.

46 Devolver el material de los almacenes de C.R.E.

47 Seguimiento del egreso de materiales

48 Control y seguimiento de los proyectos

con material conciliado 49

Cobro

Informe de proyecto para cobro

50 Seguimiento para el cobro de los proyectos

51 Recoger las facturas de los proyectos pagados

52 Emitir factura a la C.R.E. y llevar la lista

de los proyectos pagados

53 Realizar el seguimiento para que se efectué el pago


Para Estimar la Duración de las Actividades, se deben asignar a cada una de las

actividades el período de tiempo necesario para realizar cada una de estas, es

bueno hacer notar que debido a los diferentes tipos de proyectos se los agrupa

conforme las siguientes características:

Cuadro 22 : Tipos de Proyectos


79

4.3.2.3 Elaboración cronograma

Con el fin de ilustrar un cronograma de proyecto, se presenta a continuación,

con base en la información de la figura número ocho, un cronograma de un

proyecto de red de distribución eléctrica utilizando Microsoft Project, este

cronograma se puede representar en forma de diagrama de barras, el cual, a

modo de ejemplo, presenta cada actividad del paquete de trabajo, su duración

y su relación lógica dentro de todas las actividades para cumplir con el

entregable o servicio.

Figura 17: Cronograma general de un proyecto ejempl o:


80

Controlar el Cronograma, consiste en darle seguimiento al estatus del proyecto, para

determinar en avance del mismo en diferentes momentos, de manera que se pueda

gestionar cambios en la línea base del cronograma.

4.3.2.4 Control de cambio en el tiempo del proyecto

Dentro del concepto de administración de cambios que se pueden presentar

durante la construcción de la red eléctrica, podemos incluir dos componentes

principales:

• Los relacionados con la duración del proyecto y que se refieren básicamente

a las prórrogas y suspensiones de las obras, o bien, a la resolución o

rescisión contractual.

• Los que tienen que ver con las modificaciones en los diseños de las obras o

en ajustes durante la construcción y que afectan el costo del proyecto en

general y eventualmente también podrían afectar la duración.

• En todos los casos cualquier tipo de solicitud de cambio en relación al

producto debe ser aprobada por CRE LTDA.

En relación a cualquier tipo de cambio que demuestre mejora continua en cualquier

proceso interno deberá ser solicitado a: y aprobado por el director del proyecto.

4.3.2.5 Acciones correctivas

En los planos de diseño de las obras y en las especificaciones técnicas de

construcción se incorporan todos los requerimientos del proyecto. Ajustes o

cambios sustanciales en el diseño o en las especificaciones técnicas de

construcción de las obras que impliquen o no cambios en la duración o en el

81

costo, se deben regir por lo establecido en el Contrato con CRE LTDA, y de

acuerdo a sus procedimientos vigentes.

Las acciones correctivas que recaen directamente sobre el Jefe de Estacado

se refieren a las decisiones que se deben tomar durante el proceso de diseño

del proyecto, así como recaen sobre el encargado de grupo en relación a la

construcción de las obras. El Director de Proyectos debe ser siempre

retroalimentado y comunicado ante cualquier observación u oportunidad de

mejora, para que de esta forma se puedan tomar más acciones preventivas

que correctivas.

4.3.3 Plan de Gestión de Comunicaciones

Mediante el Plan de Gestión de Comunicaciones realizado en el presente trabajo,

permitirá que la generación, recopilación, la distribución, el almacenamiento, la

recuperación, y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y

oportunos. Una comunicación eficaz es un puente entre todos los involucrados del

proyecto. El plan de gestión de comunicaciones, permite determinar las

necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo

abordar las comunicaciones, permitiendo evitar problemas tales como demoras en

las entregas de mensajes y falta de comunicación con algunos de los interesados

involucrados.

4.3.3.1 Identificación de los Interesados del proye cto y Medios de

Comunicación

Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades

de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar

las comunicaciones.

82

El plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan para

la dirección del proyecto o una parte de él (Sección 4.2.3.1). Dependiendo de

las necesidades del proyecto, el plan de gestión de las comunicaciones puede

ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

Según la guía PMBOK, por lo general, el plan de gestión de las comunicaciones

proporciona:

• Los requisitos de comunicación de los interesados; • La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato,

contenido y nivel de detalle; • El motivo de la distribución de dicha información; • El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida; • La persona responsable de comunicar la información; • La persona responsable de autorizar la divulgación de información

confidencial; • La persona o los grupos que recibirán la información; • Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales

como los memorandos, el correo electrónico y/o los comunicados de prensa; • Un glosario de la terminología común; • Los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los

flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc. (PMBOK, 2008, p 221).

El plan de gestión de las comunicaciones incluye las frecuencias de las actividades

de comunicación, a continuación se muestra como queda conformada la matriz de

comunicación para la gestión de proyectos del equipo de proyecto:

Cuadro 23: Matriz de Comunicaciones

Nro. Proceso Etapas Actividades Encargado Frecuencia Medio de

comunicación

1

DIS

EÑ

O Recepción de

Proyectos

Recoger proyectos C.R.E. Richard Ruíz Diaria Sistema Titán

2 Crear folder URUBO

(Fotocopia) Oni Salazar Diaria II

3 Planificar y distribuir

en el tiempo el Proyecto

Oni Salazar Diaria Sistema Titán

4 Estacado Diseño y reubicación

del proyecto Oni Salazar Diaria Sistema Titán

83

5 Revisión de

estacado Recepción del diseño Oni Salazar Diaria Sistema Titán

6 Digitalización del diseño

Ingresar estructuras e hitos al SIGERED-

Revisión 2 Richard Ruíz Diaria Sistema del

Cliente

7



Digitalizar el Croquis del proyecto

AUTOCAD-Revisión 3

Limber Montaño

Diaria PL

8 Fin de

estacado

Revisión y firma del diseño Oni Salazar Diaria II

9 Dejar el proyecto a

CRE Richard Ruíz Diaria II

10 Recepción de

reservas

Recoger el proyecto aprobado y con

reserva de materiales Richard Ruíz CC II

11 Crear folder para

almacén y cuadrilla Richard Ruíz Diaria II

12

RE

TIR

O D

E M

AT

ER

IAL

Retiro de material

Recepción de reserva Richard Ruiz Diaria II

13 Programar el retiro de

materiales Diego Foianini Diaria Sistema Titán

14 Retirar el material de

los almacenes de C.R.E.

Javier Rojas Diaria II

15 Control, registro,

revisión y archivo de almacén

Diego Foianini Diaria Sistema Titán

16 Adicionales, bases, placas, letras, cajas, presupuesto y muflas

Norman Espejo Diaria Sistema Titán

17 Registro de material retirado del terreno Diego Foianini Diaria Sistema Titán

18

CO

NS

TR

UC

CIÓ

N


Programar en el tiempo la

construcción de los proyectos

Esteban Aponte

Diaria Sistema Titán


Esteban Aponte


20

Ingresar los cortes y disparos al

SIGECOM (Sistema de C.R.E.)

Richard Ruiz Diaria Sistema del Cliente

21 Hacer aprobar los

cortes y disparos en C.R.E.

Richard Ruiz Diaria @

22

Verificar la logística de los grupos (EPP,

Herramientas, móviles, personal,

equipo)

Hipólito Álvarez Diaria Sistema Titán

23

Realizar el presupuesto para la

construcción de proyectos

Esteban Aponte


24


Distribuir y controlar el presupuesto

asignado

Esteban Aponte


25 Controlar e informar sobre la asistencia

del personal

Carlos Camacho Semanal

Sistema Active Bs

26 Controlar y dotar las herramientas y EPP

Hipólito Álvarez CC @

27 Control de accidentes

en la obra Esteban Aponte

CC @

28

Controlar e informar sobre las grúas, móviles canastas (Estado, equipos,

radios, accesorios, etc.)

José Arredondo Diaria @

29 Entregar material Diego Foianini Diaria II

84

para la ejecución de proyecto

30 Recepcionar los materiales para

construcción Diego Foianini Diaria Sistema Titán

31

Supervisión y control del avance,

accidentes, calidad y proyectos con

dificultades en el campo

Esteban Aponte

Diaria II

32 Informar las

modificaciones en la obra

Encargado de cuadrilla


33 Seguimiento a las


Esteban Aponte Diaria Sistema Titán

34


Seguimiento y control de accidentes

Esteban Aponte Mensual @

35 Levantamiento final del proyecto

Esteban Aponte

CC II

36 Informe final del encargado de

cuadrilla


CC II


Esteban Aponte

Semanal II

38

CO

NC

LUS

IÓN


Realizar el informe de conclusión de

proyectos

Alberto Vargas


39 Envío del informe de conclusión por correo

Alberto Vargas

Diaria @

40 Revisión 1 del

informe de conclusión Oni Salazar Diaria R

41 Llevar el informe de

conclusión a la C.R.E.

Richard Ruíz CC II

42


Recoger la mano de obra y las reservas de devolución de la

C.R.E.

Richard Ruíz Diaria Sistema Titán

43 Revisar la M.O. y

Conciliar las reservas de devolución

Diego Foianini Diaria Sistema del

Cliente

44

Llevar la Mano de obra (M.O.) y las

reservas de devolución corregidas

a la C.R.E.

Richard Ruíz Diaria II

45

Recoger la mano de obra y las reservas

de devolución final de la C.R.E.

Richard Ruíz Diaria II

46 Devolver el material de los almacenes de

C.R.E. Diego Foianini Diaria II

47 Seguimiento del

egreso de materiales Diego Foianini Diaria Sistema Titán

48 Control y seguimiento de los proyectos con material conciliado


49

Cobro

Informe de proyecto para cobro


50 Seguimiento para el

cobro de los proyectos

Esteban Aponte


51 Recoger las facturas


Esteban Aponte

CC NC

85

52

Emitir factura a la C.R.E. y llevar la lista


Esteban Aponte

CC II

53 Realizar el

seguimiento para que se efectúe el pago

Esteban Aponte

CC Sistema Titán

Simbología II : Información impresa @: Información vía correo

R : Reuniones PL : Planos

CC: Cuando Corresponde NC: No Corresponde


De acuerdo al PMBOK 2008, distribuir la Información es el proceso que consiste en

poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto de

acuerdo con el plan establecido. Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo

de vida del proyecto y en todos los procesos de dirección. En este caso, el enfoque

está puesto principalmente en la metodología propuesta y la comunicación fluye a

través de todo el equipo del proyecto, es bueno hacer resaltar que todo el equipo del

proyecto comparten físicamente la misma oficina de administración de proyectos, tal

y como se describe en el cuadro anterior.

4.3.4 Plan de Gestión de las Adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o

adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo de proyecto

para realizar el trabajo. (PMBOK, 2008). Esta área de conocimiento se ocupa de

efectuar las adquisiciones de todo aquello que se haya decidido adquirir para

completar el alcance del proyecto.

Para determinar las adquisiciones del proyecto y planificar la contratación requerida,

y tener conocimiento de cuáles son las necesidades y en qué momento se deben

efectivizar; se trabaja con los criterios de materiales críticos y servicios críticos, ya

los no críticos se establecen en forma conjunta en una lista de proveedores. (Véase

86

anexo 8. Lista de proveedores oficiales). Los criterios de selección de proveedores

se basan en los siguientes cuadros priorizando los precios competitivos por ejemplo:

Cuadro 24 : Criterios de selección de Proveedores


Para ello también se tiene la participación del Encargado de Compras el cual es

nombrado por el propietario de la empresa y encargado de efectivizar el plan de

adquisiciones.

4.4 Desarrollo del Objetivo 4: Plan de Recursos Hum anos

4.4.1 Plan de Gestión de Recursos Humanos

El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han

asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Desarrollar el Plan

87

de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los

roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las

relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. (PMI,

2008, p.53). Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto de

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto,

Desarrollar el Equipo de Proyecto y Dirigir el Equipo de Proyecto estarán a cargo del

Director de Proyectos.

4.4.1.1 Organigrama de los recursos humanos

El equipo de proyecto estará conformado por todos los colaboradores que

realizan el trabajo de construcción de redes eléctricas, el Director de

Proyectos, Constructores y el Propietario. El equipo de proyectos se identifica

en el organigrama en el anexo 7.

4.4.1.2 Detalle de roles y responsabilidades

En esta sección se describen cada uno de los roles identificados dentro de la

Estructura del Equipo del proyecto. (Ver figura No. 1) La intención básica es

justificar el rol dentro de la estructura establecida, e indicar las

responsabilidades principales de cada uno.

Cuadro 25 : Roles y Responsabilidades

Nro. Proceso Etapas Actividades Encargado Rol Responsabilidad

1

DIS

EÑ

O


Recoger proyectos C.R.E. Richard Ruíz Digitador

Recepcionar de Documentos del Proyectos

2 Crear folder

URUBO (Fotocopia)

Oni Salazar

Director de Proyectos

Encargado de diseñar las

redes eléctricas

Planificar los proyectos con los Estaqueadores y encargados de

cuadrilla

3

Planificar y distribuir en el

tiempo el Proyecto

Oni Salazar



redes eléctricas

Planificar los proyectos con los Estaqueadores y encargados de

cuadrilla

88

4 Estacado Diseño y

reubicación del proyecto

Oni Salazar



redes eléctricas

Dirigir a los encargados de estacado para la reubicación de los

proyectos

5 Revisión de estacado

Recepción del diseño

Oni Salazar



redes eléctricas

Recepcionar los proyectos a diseñar

6 Digitalización del

diseño

Ingresar estructuras e

hitos al SIGERED-Revisión 2

Richard Ruíz Digitador Digitalizar los proyectos estacados

7 Digitalización de

la reubicación del Proyecto

Digitalizar el Croquis del

proyecto AUTOCAD-Revisión 3

Limber Montaño

Encargado de dibujar los

proyectos a construir

Dibujar los planos a construir

8 Fin de estacado

Revisión y firma del diseño

Oni Salazar



redes eléctricas

Revisar los diseños de estacado

9 Dejar el proyecto

a CRE Richard Ruíz Digitador Llevar los proyectos a C.R.E.

10 Recepción de

reservas

Recoger el proyecto

aprobado y con reserva de materiales

Richard Ruíz Digitador Recepcionar Documentos de

reserva de Proyectos

11 Crear folder para

almacén y cuadrilla

Richard Ruíz Digitador Recepcionar Documentos de

reserva de Proyectos

12

RE

TIR

O D

E M

AT

ER

IAL

Retiro de material

Recepción de reserva

Richard Ruiz Digitador Recepcionar documentos para reservas de proyectos

13 Programar el

retiro de materiales

Diego Foianini Encargado de Almacén

Administrar y registrar materiales de almacén

14 Retirar el material de los almacenes

de C.R.E. Javier Rojas

Ayudante de almacén

Recepcionar los pedidos de materiales en almacén C.R.E.

15 Control, registro, revisión y archivo

de almacén Diego Foianini

Encargado de Almacén

Controlar y revisar los archivos de almacén

16

Adicionales, bases, placas, letras, cajas,

presupuesto y muflas

Norman Espejo Ayudante de almacén

Recepcionar los pedidos de materiales en almacén URUBO

ECISON S.A.

17 Registro de

material retirado del terreno

Diego Foianini Encargado de

Almacén Registrar el retiro de material

18

CO

NS

TR

UC

CIÓ

N


Programar en el tiempo la

construcción de los proyectos

Esteban Aponte

Coordinador de Proyectos

Planificar y programar los proyectos en construcción


Esteban Aponte


Programar las fechas de corte y disparo para proyectos

20

Ingresar los cortes y disparos

al SIGECOM (Sistema de

C.R.E.)

Richard Ruiz Digitador Digitar los cortes y disparos para

proyectos

89

21 Hacer aprobar los cortes y disparos

en C.R.E. Richard Ruiz Digitador Coordinar los cortes y disparos con

C.R.E.

22

Verificar la logística de los grupos (EPP, Herramientas,

móviles, personal, equipo)

Hipólito Álvarez

Encargado de Herramientas,

móviles, personal y

equipo

Cotizar y comprar la dotación para el personal

23

Realizar el presupuesto para la construcción de

proyectos

Esteban Aponte


Cotizar los proyectos a construir

24


Distribuir y controlar el presupuesto

asignado

Esteban Aponte

Coordinador de Proyectos Dirigir los proyectos

25

Controlar e informar sobre la

asistencia del personal

Carlos Camacho

Encargado de RR.HH.

Manejar los movimientos de RR.HH.

26 Controlar y dotar las herramientas

y EPP Hipólito Álvarez

Encargado de Herramientas,

móviles personal y

equipo

Controlar la dotación para el personal

27 Control de

accidentes en la obra

Carlos Camacho


Dirigir los procedimientos necesarios para control de

accidentes en las obras

28

Controlar e informar sobre las

grúas, móviles canastas (Estado, equipos, radios, accesorios, etc.)

José Arredondo Encargado de

compras

Cotizar y comprar los repuestos necesarios para el mantenimiento

de los móviles

29 Entregar material para la ejecución

de proyecto Diego Foianini

Encargado de Almacén

Administrar la entrega de materiales para proyectos a construir

30 Recepcionar los materiales para

construcción Diego Foianini

Encargado de Almacén Recepcionar los materiales

31

Supervisión y control del avance,

accidentes, calidad y

proyectos con dificultades en el

campo

Esteban Aponte


Controlar y dirigir los proyectos que se encuentren con dificultades

32 Informar las



Encargado de cuadrilla Informar los avances del proyecto

33 Seguimiento a las modificaciones en

la obra

Esteban Aponte


Administrar el seguimiento de las obras

34


Seguimiento y control de accidentes

Carlos Camacho


Dirigir los procedimientos necesarios para control de

accidentes en las obras

35 Levantamiento

final del proyecto Esteban Aponte


Aprobar la finalización de los proyectos

36 Informe final del encargado de

cuadrilla



Informar los avances del proyecto

37 Rendición de caja

chica Esteban Aponte


Administrar la caja chica.

90

38

CO

NC

LUS

IÓN


Realizar el informe de

conclusión de proyectos

Alberto Vargas Encargado de

concluidos Digitalizar los proyectos concluidos

39 Envío del informe de conclusión por

correo Alberto Vargas Encargado de

concluidos Enviar el informe de los proyectos

concluidos

40 Revisión del informe de conclusión

Oni Salazar Encargado de

diseñar las redes eléctricas

Revisar los proyectos concluidos

41 Llevar el informe

de conclusión a la C.R.E.

Richard Ruíz Digitador Llevar los proyectos concluidos a

C.R.E.

42


Recoger la mano de obra y las reservas de

devolución de la C.R.E.

Richard Ruíz Digitador Bajar los datos de mano de obra y

reserva de material desde el programa Sigered de C.R.E.

43

Revisar la M.O. y Conciliar las reservas de devolución


Almacén Conciliar las devoluciones

44

Llevar la Mano de obra (M.O.) y las

reservas de devolución

corregidas a la C.R.E.

Richard Ruíz Digitador Llevar los proyectos corregidos a C.R.E.

45

Recoger la mano de obra y las reservas de

devolución final de la C.R.E.

Richard Ruíz Digitador Bajar los datos de mano de obra y

reserva de material desde el programa Sigered de C.R.E.

46

Devolver el material de los almacenes de

C.R.E.


Almacén Administrar la devolución de los

materiales a C.R.E.

47 Seguimiento del

egreso de materiales

Diego Foianini Encargado de Almacén

Dirigir los egresos de materiales

48

Control y seguimiento de

los proyectos con material

conciliado

Esteban Aponte


Conciliar los materiales de los proyectos

49

Cobro

Informe de proyecto para

cobro

Esteban Aponte


Digitalizar el informe de los proyectos concluidos para cobro

50 Seguimiento para

el cobro de los proyectos

Esteban Aponte


Gestionar los cobros de los proyectos

51

Recoger las facturas de los

proyectos pagados

Esteban Aponte


Recoger las facturas de C.R.E.

52

Emitir factura a la C.R.E. y llevar la

lista de los proyectos pagados

Esteban Aponte


Llevar la lista de proyectos pagados y emitir facturas a C.R.E.

53

Realizar el seguimiento para que se efectúe el

pago

Esteban Aponte


Gestionar el pago por parte de C.R.E.

91


Esta matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar

las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros

del equipo del proyecto.

4.5 Desarrollo del Objetivo 5: EDT y métricas del P royecto

4.5.1 EDT del PFG

Una EDT es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los

entregables a realizar en un proyecto. A través de la siguiente EDT, la cual se ha

dividido para su mejor visualización y mayor comprensión, se puede identificar más

fácilmente los entregables y elementos finales que conforman el alcance del

proyecto. A continuación se muestra un cronograma general del PFG:

Figura 18: Cronograma general del PFG


4.5.2 Métricas de Productividad

El precio de los servicios o valor de los mismos, es el producto del valor de una (1)

Unidad Básica de Mano de Obra UBMO) por el peso específico en Unidades Básicas

92

de Mano de Obra (UBMO) determinado para cada ítem que comprende el

requerimiento.

Cuadro N° 25: Métrica de Productividad (U.B.M.O.).

Id Nombre de Sistemas de Distribución Precio por UBMO Cantidad UBMO Monto en

Bolivianos

10 Santa Cruz Metropolitano - Pequeño 75 35000 2.633.750,00

20 Santa Cruz Metropolitano - Mayor 70 87500 6.125.000,00

30 Santa Cruz Rural - Pequeño 84 35000 2.940.000,00

40 Santa Cruz Rural - Mayor 88 80500 7.043.750,00

50 Valles 93 32600 3.035.060,00

60 Chiquitos 78 29000 2.273.600,00

70 German Bush 95 45500 4.331.600,00

Id Equipo de Trabajo Precio por

UBMO Promedio

Cantidad UBMO/ Métrica de

Productividad

Monto en Bolivianos

1 Cuadrilla de Trabajo 83,29 1681 140.000,00


Siendo entonces la métrica de productividades la UBMO por cuadrilla/MES, mismas

que son realizadas de forma mensual, estimándose que para llegar a un punto de

equilibrio cada cuadrilla de trabajo debe alcanzar la siguiente métrica de

productividad: 1681 UBMO/MES/CUADRILLA.

4.6 Desarrollo del Objetivo 6: Estrategia de Implem entación

A manera de forma introductoria y para luego proseguir a la estrategia de la

implementación de la propuesta se hace necesario también conocer la estrategia

empresarial de la empresa, la cual se resume a continuación a través del juicio de

sus expertos:

93

� Estrategia de Mejor Precio:

La empresa URUBO EDISON S.A. ha optado por continuar sus servicios con

la misma calidad pero esta vez por las condiciones del mercado y a solicitud

de sus clientes ha optado por una estrategia de AL MEJOR PRECIO, aunque

por increíble que pareciera todavía manteniendo una política de precios

ligeramente mayor a la de sus competidores afín de mantener la empresa

como marca referencial de calidad.

� Estrategia Complementaria de Contratación de Tercer os:

Esta estrategia también es usada en el caso de las construcciones de redes

eléctricas, mucho más utilizada sobre todo por los competidores pues las

cuadrillas de trabajo terciarizadas o llamadas ¨oscuras¨ de lejos son más

económicas, la empresa ha optado por incursionar recientemente contratando

una cuadrilla de trabajo terciarizado, pero para mantener su calidad ha puesto

una persona de la empresa, como monitor de esta cuadrilla terciarizada. Sin

duda un viaje en la oscuridad, quien sabe así se descubra el secreto de los

¨bajos costos¨.

� Estrategia Complementaria de Estrategia de Internet :

Sin duda nadie puede mantenerse fuera de la red internet, esencial para

competir y diferenciarse de las otras empresas, puesto que por medio de la

plataforma de internet (página web: www.URUBOEDISON.com) el cliente

tendrá acceso a retirar cotizaciones de los proyectos a construirse, poner

reclamos, LA CRE tendrá acceso a un sistema de gestión de proyectos,

donde sus fiscales podrán observar todo el procedimiento de la construcción

en sí.

94

� Estrategia Funcional de Mercadeo:

La empresa URUBO EDISON S.A no tiene una estrategia funcional de

mercadeo, tan solo intenta captar la mayor cantidad de proyectos de la CRE y

recibe algunos proyectos particulares que llegan a la empresa más que todo

por el boca a boca.

� Estrategia Funcional de Operaciones:

Para tener una maximización de los recursos, y por ende un ahorro en costos

con un mayor control para poder seguir sobreviviendo y compitiendo, se ha

creado recientemente el área de OPERACIONES para tal fin, hasta hoy todo

va bien, es más se le está fortaleciendo pues la logística ha demostrado

excelentes resultados.

� Estrategia Funcional de Recursos Humanos:

Aquí tenemos a nuestra mayor joya, a nuestros técnicos especializados

recursos humanos, para ello continuamente son evaluados en su desempeño,

y capacitados continuamente, se les imparte mucha teoría, pero sin duda en

esta área la práctica es la que manda.

� Estrategia Funcional de Finanzas:

La estrategia financiera está abocada más que todo a seguir con la

sostenibilidad del 15% de utilidades, puesto que por debajo de este monto, el

propietario no tendría razones de seguir con el funcionamiento de la empresa

o seguir invirtiendo.

95

4.6.1 Planes Estratégicos

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes

de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan

estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. Como todo

planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se

debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un

proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales

deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. De

forma puntual y al grano se enuncian a continuación:

• Plan de estructura organizacional:

Mantener su actual estructura organizacional, y orientarse más que todo a

mejorar la cultura organización, a una empresa ¨que aprende a aprender¨.

• Plan de Recursos Financieros:

Sostenibilidad del 15% de Utilidades.

• Plan de Políticas: N OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO MEDICIÓN

FRECUENCIA / ELABORACIÓN RESPONSABLE

2 Cumplimiento de los Requisitos de nuestros Clientes.

2.1. Atender el 100% de los Reclamos realizados por los Clientes.

Cantidad de Reclamos Mensual

Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.

3 Permanentemente comunicación con nuestros clientes y proveedores.

3.1. Incrementar al 100% la satisfacción de nuestros clientes.

Cantidad de Reclamos. Mensual Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.

3.2. Alcanzar el 80% del desempeño de nuestros Proveedores.

Índice de satisfacción del Cliente Cantidad de Clientes Insatisfechos.

Mensual Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.


96

• Plan de Mejores Prácticas:

N OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO MEDICIÓN FRECUENCIA / ELABORACIÓN RESPONSABLE

1 Implementación, Mantenimiento, Seguimiento y Mejora Continua del S.G.C. basado en el cumplimiento de la ISO 9001.

1.1 Implementar el 100% de las acciones correctivas o preventivas dentro del plazo establecido.

% de Implementación de las acciones

Mensual Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad


� Implementación de ISO-9001

� Implementación de las mejores prácticas del PMBOK.

� Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (P.M.O.).

• Plan de Sistemas de Información:

� Implementación del Sistema TITAN (.net) como soporte para el

Sistema de Gestión de Proyectos de acuerdo a esta propuesta.

• Plan de RRHH.:

NRO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO MEDICION FRECUENCIA/ELABORACION RESPONSABLE

Lic. Msc. MarcoA. Moreno V. – Responsable deCalidad.Lic. Msc. MarcoA. Moreno V. –

Responsable deCalidad.Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.Mensual

4 Capacitar y motivar permanente a nuestros Recursos Humanos.

4.1. Cumplir el 95% del Plan Semestral de Capacitación

Capacitaciones efectuadas / Capacitaciones programadas.

Semestral

4.2. Que todo el personal evaluado en promedio tenga 3 puntos.

Promedio de Calificación del Personal

Anual

4.3. Realizar una Reunión de seguridad por semana.

% de cumplimiento de las reuniones de seguridad.


• Plan de Cultura Organizacional:

Una empresa que aprende a Aprender. Pequeña, flexible y constantemente

motivada.

97

• Plan de Liderazgo y Dirección:

El Liderazgo esta llevado a cabo por su ¨Consejo de Guerra¨ compuesto

principalmente por sus “Jefes” y “Encargados de Grupos”, reuniones

semanales.

4.6.2 Plan de medidas estratégicas

Las medidas son un eslabón que materializa los objetivos en cursos de acción. Se

formulan a partir de un desglose temático de los objetivos estratégicos y de los

criterios o condicionantes definidas en los puntos precedentes de esta propuesta:

• Plan de medidas a corto plazo:

Al analizar detenidamente los resultados obtenidos del proceso de observación

estratégica descritos anteriormente, existen cuatro consideraciones importantes

que la empresa URUBO EDISON S.A. debe tomar en cuenta como posibles

cursos de acción a corto o mediano plazo. Dentro de estas consideraciones se

encuentran:

� Continuar y Acelerar la Capacitación al personal Clave

� Mantener su competitividad en cuanto a Precios de Oferta

� Aumentar el Número de sus Cuadrillas de Trabajo (Equipos de Trabajo

propios o terciarizados) para una mejor distribución de sus costos fijos e

indirectos.

� Implementar su Plan de Mejores Prácticas pues un mejor control y

seguimiento de los procesos traerá reducción de costos.

98

“Los directores del proyecto y los equipos del proyecto utilizan a veces un modelo o

proceso de toma de decisiones, tal como el modelo de seis fases que se muestra

más abajo:

1. Definición del problema: Explorar completamente el problema, aclararlo y

definirlo.

2. Generación de la solución del problema: Prolongar el proceso de generación

de nuevas ideas elaborando soluciones múltiples mediante la tormenta de ideas y

desalentando las decisiones prematuras.

3. Pasaje de las ideas a la acción: Definir los criterios de evaluación, evaluar los

pros y los contras de las alternativas, elegir la mejor solución.

4. Planificación de la implementación de la solución: Implicar a los participantes

clave para que acepten la solución elegida y se comprometan en hacer que

funcione.

5. Planificación de la evaluación de la solución: Analizar la solución tras su

implementación, evaluarla y recoger las lecciones aprendidas.

6. Evaluación del resultado y del proceso: Evaluar en qué medida se resolvió el

problema o se alcanzaron las metas del proyecto” (continuación de la fase anterior).

(PMBOK, 2008, p 341).

De la misma forma se implementara la metodología descrita para la empresa

URUBO EDISON S.A. contenida en esta propuesta, dejando para una futura

investigación la evaluación de resultado y del proceso. Cabe hacer notar que este

PFG comenzó desde el 2011 prácticamente, habiendo conseguido ir implementando

de a poco la nueva metodología, que sin duda más que una propuesta ya se

aproxima a la realidad.

99

4.6.3 Implementación de la metodología propuesta

Para poder realizar la implementación de la metodología propuesta la cuál debido a

razones de tiempo no se realizará en este proyecto, la persona encargada de

asegurarse de su implementación, seguimiento y control posterior será el Director de

Proyectos. Es importante detallar los aspectos señalados en la estrategia de

implementación:

1. Capacitar al personal

Este es en definitiva el primer paso para poder realizar la implementación de la

Metodología de Administración de Proyectos propuesta, ya que si el personal no

se encuentra capacitado, es muy difícil que utilicen esta metodología y que se

comprenda los beneficios de ésta para los proyectos, la empresa utilizando la

Administración de Proyectos conforme el PMBOK en los proyectos de

construcción de redes eléctricas obtendrá beneficios sobre todo en los controles,

seguimiento y capacidad para anticiparse a los problemas.

2. Compromiso de la Alta Gerencia

La probabilidad de éxito en la implementación de cualquier proyecto está

directamente relacionada con la posición organizacional del patrocinador de más

alta jerarquía. Por esta razón, nos aseguramos del compromiso abierto de la alta

gerencia para apoyar la implementación de esta propuesta. Cuando los altos

niveles de la organización están directamente comprometidos con ello, existen

mayores probabilidades de éxito. El compromiso de la alta gerencia significa algo

más que aprobación, supone participación en forma periódica para asegurar que

los objetivos del proyecto se están alcanzando y que su filosofía e intenciones se

reflejan en forma adecuada.

100

3. Restructuración del Equipo de Proyecto.

Por lo general, cuando se lleva a cabo la mentalización y posteriormente la

implementación de una nueva metodología de administración de proyectos, se

forma un equipo principal de trabajo, llamado comúnmente equipo del proyecto,

muchas empresas ya se están dando cuenta de que deben replantearse los

procesos que utilizaban en el pasado para gestionar la producción y la logística.

En definitiva, si continuamos haciendo lo mismo de igual manera, tendremos los

mismos resultados del pasado. Pero ¿cuál es el camino que debemos seguir? El

cambio debe estar fundamentado en tres pilares clave: La implicación de las

personas, la productividad de nuestros procesos y la optimización de nuestro

sistema de gestión de proyectos, nuestros proyectos se basan sobretodo en el

trabajo en equipo.

4. Implementar Procedimientos.

Contar con procedimientos, se ha vuelto una necesidad, ya que permiten

mantener controlados los procesos que realiza la empresa y poder darles

trazabilidad, además ayuda a disminuir la incidencia de errores por encontrarse

por escrito que se debe hacer en cada caso. Para el caso de este proyecto en

particular y para la empresa URUBO EDISON S.A. se presentó un EDT para las

Obras de Construcción de redes eléctricas de distribución (Anexo Nº5).

5. Proyecto como Plan Piloto

Es recomendable el realizar un plan piloto, con el fin de familiarizar a los

miembros del equipo con la aplicación de las buenas prácticas en Administración

de Proyectos. Para lo anterior es necesario que se tome un proyecto constructivo

que esté por iniciar, (por ejemplo el RA.12.0385) con el fin de aplicar la

101

metodología de la Administración de Proyectos desde el inicio del mismo, esto

permite comenzar a adaptarse con ésta, con sus plantillas y tipos de documentos

que deberán utilizarse a lo largo de su planeación y posterior ejecución, de esta

manera y con solo un proyecto, los miembros del equipo pueden ir aplicando la

metodología, aclarar sus dudas y visualizar los beneficios de su aplicación, todo

ello en la plataforma que el equipo denomino TITAN.

6. Uso de Registros del Sistema Titán para la Admin istración de Proyectos

Como parte de la estrategia, se establece la necesidad del uso de registros

(formularios activos de sistema) basadas en las buenas prácticas de la

Administración de Proyectos, las que se encuentran en el apartado 4.2 de este

documento. Estos registros, son de gran ayuda en la recolección de información

antes y durante la ejecución del proyecto, lo que permite normalizar aquella que

se genera, de manera que para cada proyecto se conoce que tipo de información

se tiene para poder tomar las decisiones, permite también tener un fácil acceso a

los datos que se requieren para la elaboración de los informes y para un mejor

control y seguimiento del proyecto.

7. Generar Documentación

Mediante el uso de esos registros elaboradas para la empresa URUBO EDISON

se pretende que la empresa no solo aplique la administración de proyectos en

sus proyectos constructivos, sino que también cuente con la información que

requiere para la toma de decisiones, y una buena base de datos para

requerimientos de lecciones aprendidas.

102

8. Dar Seguimiento al Proyecto con la Metodología d e Administración de

Proyectos

Debido a que se aplique la Administración de Proyectos desde la etapa de Inicio

del proyecto, la empresa contará con la metodología para poder guiarse en sus

proyectos, esto ayuda a que exista un mejor control del proyecto, que durante su

ejecución se le pueda dar un seguimiento más de cerca a los eventos, mantener

un respaldo ante el cliente de las medidas tomadas, los cambios solicitados, etc.

9. Evaluación y Comunicación de Resultados

Con la generación de documentos, se cuenta con el detalle de los hechos

relevantes del proyecto, de manera que estos se pueden utilizar para la toma de

decisiones, elaboración de informes, comunicar resultados, entre otros.

10. Aplicar Mejoras al Sistema

Con el uso de la Administración de Proyectos, la metodología planteada en este

proyecto y los registros diseñados e implementados, la empresa luego de su

implementación debe realizar mejoras continuas incluso en los documentos, ya

que con su utilización es probable que se den cuenta que alguna de éstas

requiere agregar otra información o incluso elaborar más reportes o registros.

Para la implementación del presente proyecto, se propone el siguiente

cronograma de implementación:

103

Cuadro 26 : Cronograma de Implementación de la prop uesta

Procesos ya realizados. Fuente: Elaboración Propia.

5 CONCLUSIONES

Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección de proyectos

que están vinculados por las entradas y salidas respectivas; de este modo el

resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, al analizar todas las

respuestas de todos los grupos de procesos como un proceso general en sí

obtenemos las siguientes conclusiones:

Del diagnostico realizado los resultados totales de los 5 grupos nos muestran un

41% de no cumplimiento y un 59% de cumplimiento con los grupos de procesos con

respecto al PMBOK. en terminos estadisticos de frecuencia, los procesos son

104

llevados a cabo; de a veces a con ligera frecuencia de cumplimiento conforme al

PMBOK, aunque debemos tomar en cuenta que en los procesos de forma individual,

de los cinco procesos de AP, uno tiene un porcentaje mayor de No cumplimiento del

proceso (Grupos de Proceso de Seguimiento), dos alcanzan la mayor frecuencia de

cumplimiento del proceso (Grupos de Proceso de iniciacion y Proceso de Cierre),

Dos tienen un estado de Incertidumbre que se enmarca en; A veces se cumplen los

procesos (Grupo de Proceso de planificacion y de Seguimiento y control) uno esta

en ligeramente con frecuencia (Grupo de Proceso de Ejecucion).

Siguiendo el analisis conforme la tabla de medidas podemos afirmar que se cumple

A VECES el (59%) el grupo de procesos, teniendo un alto grado significativo de no

cumplimiento del 41%, se puede inferir que si se cumple el grupo de procesos con

respecto a la AP dentro de la categoria A VECES. (59%).

A manera de síntesis se observa que los 2 procesos de control deben

significativamente mejorar sus procesos, debiendo los mismos igualar la medida

porcentajes de los otros 4 procesos en el que se tiene más del 50% de que Si se

cumplan, debiendo mejorar el porcentaje de cumplimiento, pues mediante el

mejoramiento del proceso de seguimiento y control se mejorara de forma

significativa los resultados generales de los procesos.

Luego de realizar un análisis de la situación actual de los procesos, se procedió a la

investigación de los distintos tipos de metodologías o prácticas para una buena

administración de proyectos, habiéndose sido escogida la aplicación de las buenas

prácticas del PMBOK 2008 para los procesos de diseño y construcción de redes de

distribución eléctrica todo esto apoyado en la plataforma TITAN (Sistema de gestión

de proyectos).

105

Mediante el presente trabajo se realizaron diferentes Planes de Gestión los cuales

tienen como fin el dar herramientas y buenas prácticas de gestión de proyectos, que

generen un mejor control de las actividades que se desarrollen, definir, integrar y

coordinar todos los planes subsidiarios en un plan para la dirección del proyecto

creando así una oportunidad que garantice el éxito del proyecto.

A través del Plan de Gestión de Comunicaciones realizado en el presente trabajo se

permitirá que la generación, recopilación, la distribución, el almacenamiento, la

recuperación, y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y

oportunos así como con el debido Plan de adquisiciones se seleccionara

adecuadamente a los proveedores.

A través de esta propuesta se definió las actividades específicas del cronograma del

proyecto para producir los entregables del proyecto así como se identificó y

documento el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado con sus

respectivos roles y responsabilidades en un Plan de RRHH.

Por medio del Plan de Gestión del Alcance, se desarrolló la estructura de desglose

del trabajo (EDT) del proyecto, basada en los entregables del trabajo que debe

ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los

entregables requeridos. De igual forma se clasifico la lista de actividades sus

secuencias y tareas.

En este proyecto se diseñó una estrategia de Implementación que permita a la

empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de

gestión de proyectos propuesta, misma que cumple todos los pasos para la

aplicabilidad de las buenas prácticas en una plataforma de sistemas.

106

Mediante el presente trabajo se diseñó y se propuso indicadores con los que

podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas a través de la relación

de producción de UMBO/MES por cuadrilla, así como al porcentaje de cumplimiento

no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología la cual está en una

fase de aplicar mejoras al sistema.

Se logró desarrollar una metodología adecuada que atienda a las necesidades de la

empresa y gestiona e integra de manera adecuada las diferentes áreas de

conocimiento de la administración de proyectos para así lograr un documento que

sirve de guía clara durante el proyecto y en un nivel comprensible para cualquier

persona que no tenga conocimientos de AP.

Concluido el Proyecto Final de Graduación han quedado grandes lecciones

aprendidas que provienen de la aplicabilidad de mejores prácticas presentadas en el

PMBOK 2008 del Project Management Institute (PMI) a la metodología actual, de

contrastar los enunciados teóricos y buenas prácticas que nos ofrece con la realidad

irrefutable, siendo la mayor lección que el orden y la organización a través de una

metodología aplicada y practicada en un sistema de gestión de proyectos, tal cual lo

denomino el equipo de proyectos: TITAN, se ha conseguido proveer los recursos

necesarios para una adecuada administración de proyectos.

107

6 RECOMENDACIONES

Haciendo una evaluación general el 59% de cumplimiento de los procesos en

relación al PMBOK 2008, no es todavía una garantía de los procesos realizados con

calidad y confianza y habrá que mejorar todos los procesos para que todos lleguen a

un nivel óptimo con una categoría de 81 a 100% de frecuencia de siempre.

Se le recomienda a la Empresa URUBO EDISON S.A., la puesta en práctica y

mejora continua de la aplicación del TITAN (Metodología propuesta aplicada a una

plataforma planteada en este documento) ya que es una metodología que busca

reducir al máximo posible el umbral de incertidumbre que siempre existe tras una

decisión, es un instrumento que tal vez nos permitirá lograr de mejor manera el éxito

de la AP, es decir, concretar los objetivos previamente planificados. Ninguna

metodología puede asegurar el éxito absoluto dado que es imposible conocer todas

variables y todos los factores que entran en juego, tan solo podemos aproximarnos.

Es importante aplicar el procedimiento para el Proceso de Diseño y Obras de

Construcción propuesto en este documento, además es indispensable realizar un

levantamiento de todos los procedimientos de la empresa con el fin de generar

documentación oportuna y obtener una mejor trazabilidad.

Se recomienda utilizar la estrategia propuesta para la implementación de la

metodología, en la que se deberá no solo capacitar al personal en Administración de

Proyectos, sino concientizar a toda la empresa en todos los niveles para elevar el

grado de compromiso y cumplimiento.

Se debe también comunicar más rápido y continuamente sus políticas, a todo el

personal, que la entiendan y sobretodo se apliquen y se mantenga al personal

calificado, motivarlo y hacerlo cada vez más competente y productivo.

108

Las lecciones aprendidas se documentan a lo largo del ciclo de vida del proyecto

pero, como mínimo, se recomienda hacer seguimientos semanales al portafolio de

proyectos con estimaciones paramétricas.

Se recomienda que las áreas funcionales y la Gerencia Administrativa Financiera

intervengan más en los procesos y áreas que no se incluyeron en el presente

proyecto como lo son: Riesgos, Calidad y Costos. Por lo tanto el Director de

Proyectos debe realizar las inclusiones indicadas más adelante. La metodología

propuesta no debe verse como un marco rígido que debe cumplirse en su totalidad,

donde no nos quedemos aplicando los estándares como si fueran reglamentos. Los

estándares son referencias que desde que son publicados deben enriquecerse con

nuevo conocimiento y mejora continua.

Por otro lado se debe y desde un punto de vista estratégico se debe ampliar el

número de servicios y cuadrillas de trabajo para mantener una brecha financiera que

le permita mejorar su capital de trabajo y sobretodo distribuir mejor sus costos fijos e

indirectos. Esto implica que se requiere de una cuidadosa planificación, así como de

un adecuado aseguramiento y control de estos procesos, lo cual permitirá tener una

mayor certeza de que el proyecto cumplirá los objetivos para los que fue creado y el

producto final cumplirá las expectativas de los clientes. El mejoramiento continuo

debe ser el común denominador de estos procesos, ya que permite que las labores

se realicen cada vez con una mayor eficiencia y eficacia, además que se requiere de

mucho compromiso de todo el equipo de proyecto y la alta gerencia para identificar

las desviaciones y emprender las acciones correctivas necesarias. No por nada; La

única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha” - Edmundo Hoffens.

109

BIBLIOGRAFIA

Álvarez, Manuel. Curso: Seminario de Graduación. UCI. 2010.

Barbetta, Pedro. Estadística aplicada a las ciencias sociales, 4 ed. Florianópolis: Editora da USFC, 2001.

Booth, W. C. A arte da investigação. São Paulo: Martins Fuentes, 2000.

Chamoun Yamal. Administración Profesional de Proyectos, La Guía. Editorial McGraw-Hill. México, D.F. 2002. Cleland, David; Ireland, Lewis. “Manual portátil del administrador de proyectos.” McGraw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. 2001. Delgado, Juan. Métodos y técnicas cualitativas de investigación en ciencias sociales. Edit. Síntesis. Madrid, 1995. David I. Cleland, Lewis R. Ireland. Manual portátil del administrador de proyectos. McGraw Hill, 2000.

Gil, Antonio Carlos. Como elaborar proyectos de investigación. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. Gil, Antonio. Carlos. Métodos y técnicas de investigación social. Sao Paulo: Atlas, 1999.

Gonzales, Jaime. Qué es el PMBOK®, y cómo usarlo. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://www.liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_PMBOK.html

Guía práctica del PMP. Estructura general de la documentacion de una PMO. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://guiapracticadelpmp.com/receta-de-una-metodologia-de-gestion-de-proyectos/

Kaplan, R. y Norton, D. Strategy Maps; Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business School Press. 2004. Luthmer, Adolfo Cruz. Presidente Costa Rica PMI Chapter. La dirección de proyectos en tiempos de cambio. UCI Foros Universidad para la Cooperación Internacional. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://foros.uci.ac.cr/viewtopic.php?f=8&p=38 López, Alberto. Dirección de Proyectos moderna. Instituto Latinoamericano de Dirección de Proyectos Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://www.ildp.com.ar/articulos/index.html.

110

Manual de Construcción de Redes de Distribución Urbanas y Rurales de Energía Eléctrica. NTCRE 003 Manual de Estructura Aéreas 10.5 – 14.4/24.9 KV de Redes de Distribución de Energía Eléctrica. 1999. Miranda, Ricardo B. (Coord.) et al. Metodologia da investigação e elaboração da dissertação. 3. ed. Florianópolis: USFC, 2001. Morales, Mauricio (2009). Estructura del PMBOK®. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_PMBOK.html Muño, Adrian. El PMBOK y las 9 áreas de conocimiento. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://iaap.wordpress.com/2008/06/25/el-PMBOK-y-las-9-areas-de-conocimiento/ Muñoz, Razo, C. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis?. Primera Edición. Edit. Prentice Hall. México, 1998. 300 p. Paredes, Trapero Alejandro. Planeamiento y análisis estratégico de la empresa. (Estrategia y proyectos en la Empresa) MAPD 20. UCI. 2010.

Porter, Michael E. La Ventaja Competitiva De Las Naciones. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, Argentina, 1991.

Project Management Institute, GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) Cuarta edición, 2008.

Squembre, Juan Francisco. PMI: Solución en administración de proyectos en tiempo de crisis. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://www.energypress.com/noticias/index.php?option=com_content&view=article&id=143:pmi-solucion-en-administracion-de-proyectos-en-tiempo-de-crisis-catid=45:industria&Itemid=68

Tripodi, Tony; FELLIN, Phillip; MEYER, Henry. Análise da Investigação Social: diretrizes para o uso de investigação em Serviço Social e Ciências Sociais. Rio de Janeiro, Francisco Alves, 1975.

Vega Antonini, Oscar Luis. Curso: Introducción a la Administración de Proyectos. UCI. 2010.

www.liderdeproyecto.com. Áreas de conocimiento del PMBOK®. Extraído el 01 Septiembre, 2010, de http://www.liderdeproyecto.com/manual/areas_de_conocimiento_del_PMBOK.html.

111

7 ANEXOS

7.1 Anexo 1: Acta del Proyecto

Acta del Proyecto

ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 13-06-2012 Propuesta de desarrollo de una Metodología para la Gestión

de Proyectos de Construcción de Redes Eléctricas de la Empresa URUBO EDISON S.A.

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Integración, Comunicaciones, Calidad.

Construcción de redes eléctricas de media y baja tensión.

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 02/07/2012 3-12-2012 Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Proponer una Metodología de Gestión de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. considerando las guías y mejores prácticas presentadas en el PMBOK 2008 del Project Management Institute (PMI). Específicos:

1. Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.

2. Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.

3. Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto.

4. Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología. .

5. Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades.

6. Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.

Jus tificación o propósito del proyecto (Aporte y resul tados esperados) Dentro de una empresa es primordial tener una buena organización de la información e integración de los procesos, y a medida que va creciendo nuestra empresa y la necesidad de que la información esté a mano, eficazmente. Por ello la Empresa Urubo Edison S.A., se ha visto en la necesidad de mejorar la administración de sus datos y procesos, surge entonces ante la necesidad y carencia de una metodología adecuada para el desarrollo de sus proyectos implementar una Metodología de Gestión de Proyectos para la Construcción de Redes Eléctricas conforme la guía PMBOK 2008. Actualmente esta empresa no cuenta con un sistema de registro de Datos y una metodología acorde para la gestión de proyectos, la información está registrada en papeles clasificados en folders, también se manejan hojas de cálculo de Excel, no cuentan con un sistema de copias de seguridad de los datos. Como vemos la información puede sufrir pérdidas o generar búsquedas extensas cuando se quiere consultar algún dato. La automatización del registro de la información y la integración de los

112

procesos de acuerdo a esta metodología en una plataforma sistémica traerá un mejor manejo de los datos y asegurara el éxito en la gestión de proyectos gracias a las mejores prácticas del mercado. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto El producto que generara el proyecto será el de establecer una metodología de gestión de proyectos para la empresa URUBO EDISON S.A. conforme la guía del PMBOK 2008 y sus entregables son los siguientes: Entregable 1: Diagnóstico de la situación actual en la gestión del portafolio de proyectos. Entregable 2: Identificación de modelos de administración de proyectos Entregable 3: Plan para la Dirección del Proyecto Entregable 4: WBS y métricas del Proyecto Entregable 5: Estrategia de implementación de la metodología propuesta. Supuestos La empresa URUBO EDISON S.A. dispone de los fondos necesarios para la realización del proyecto. Se cumplirán todas las condiciones previas que permitan la disponibilidad de los recursos para la ejecución del Proyecto. Restricciones Por el tiempo de desarrollo del presente proyecto no se incluirán las áreas de conocimiento de riesgos y costos. Información histórica relevante En la empresa URUBO EDISON S.A. no se cuenta con proyectos similares al presentado en este documento. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Para el Cliente: Entregar, proporcionar el producto de calidad, de acuerdo a los requerimientos y en especial a su principal cliente la CRE LTDA. Cliente(s) indirecto(s): Para el Empleado: Gestion eficiente de los Proyectos Para el Propietario: Entregar el valor esperado en recompensa a la inversión realizada en la Empresa. Mantener su porcentaje de utilidades. Para la Comunidad: Contribuir con trabajo a Santa Cruz de la Sierra y con un fin aun más social llevar la energía eléctrica a todos sus lugares más recónditos. Hecho por : Marco Antonio Moreno Vargas

Firma: Aprobado por: Alejandro Paredes Trapero

Firma:

113

7.2 Anexo 2: EDT del PFG

114

7.3 Anexo 3: Cronograma del PFG Id Task Name Duración Comienzo Fin Predecesoras

0 Proyecto Final de Graduación 91 días lun 16/08/10 vie 17/12/10

1 1 Proyecto Final de Graduación 91 días lun 16/08/10 vie 17/12/10

2 1.1 Seminario Graduación 25 días lun 16/08/10 sáb 18/09/10

3 1.1.1 Definición Tema 2 días lun 16/08/10 mar 17/08/10

4 1.1.2 Entrega Uno 3 días mié 18/08/10 vie 20/08/10

5 1.1.2.1 Preliminar Charter del PFG 2 días mié 18/08/10 jue 19/08/10 3

6 1.1.2.2 Final Charter del PFG 1 día vie 20/08/10 vie 20/08/10 5

7 1.1.3 Entrega Dos 3 días mié 25/08/10 vie 27/08/10

8 1.1.3.1 Preliminar Introducción 1 día mié 25/08/10 mié 25/08/10 6

9 1.1.3.2 Final Introducción 2 días jue 26/08/10 vie 27/08/10 8

10 1.1.4 Entrega Tres 3 días mié 01/09/10 vie 03/09/10

11 1.1.4.1 Preliminar Marco teórico 1 día mié 01/09/10 mié 01/09/10 9

12 1.1.4.2 Final Marco teórico 2 días jue 02/09/10 vie 03/09/10 11

13 1.1.5 Entrega Cuatro 3 días mié 08/09/10 vie 10/09/10

14 1.1.5.1 Preliminar Marco Metodológico, EDT y Cronograma 1 día mié 08/09/10 mié 08/09/10 12

15 1.1.5.2 Final Marco Metodológico, EDT y Cronograma 2 días jue 09/09/10 vie 10/09/10 14

16 1.1.6 Entrega Cinco 4 días mar 14/09/10 vie 17/09/10

17 1.1.6.1 Resumen Ejecutivo (RE) / Integración Final 4 días mar 14/09/10 vie 17/09/10 15

18 1.1.6.2 Bibliografia 1 día vie 17/09/10 vie 17/09/10 14

19 1.1.6.3 Anexos 1 día vie 17/09/10 vie 17/09/10 14

20 1.1.7 Aprobación SG 3 días mié 15/09/10 sáb 18/09/10

21 1.2 Desarrollo Proyecto Final de Graduación 42 días dom 19/09/10 lun 15/11/10

22 1.2.1 Definición de tutor 1 día dom 19/09/10 dom 19/09/10 20

23 1.2.2 Asignación de tutor 1 día lun 20/09/10 lun 20/09/10 22

24 1.2.3 Aprobación de tutor 2 días mar 21/09/10 mié 22/09/10 23

25 1.2.4 Envio versión final documento del SG al Tutor para revisión 4 días jue 23/09/10 mar 28/09/10 24

26 1.2.5 Desarrollo Cap 4 PFG 29 días jue 30/09/10 mar 09/11/10

27 1.2.5.1 Coordinación tutorial 1 día jue 30/09/10 jue 30/09/10 25

28 1.2.5.2 Confeccionar cuestionarios 1 día vie 01/10/10 vie 01/10/10 27

29 1.2.5.3 Aplicar cuestionarios 2 días lun 04/10/10 mar 05/10/10 28

30 1.2.5.4 Realizar entrevistas 1 día mié 06/10/10 mié 06/10/10 29

31 1.2.5.5 Análisis de resultados 2 días jue 07/10/10 vie 08/10/10 30

32 1.2.5.6 Análisis PMBOK y procesos de URUBO EDISON 2 días lun 11/10/10 mar 12/10/10 31

33 1.2.5.7 Análisis de documentación 5 días mié 13/10/10 mar 19/10/10 32

34 1.2.5.8 Diagramación de los procesos 2 días mié 20/10/10 jue 21/10/10 33

35 1.2.5.9 Confección de nuevas plantillas 2 días vie 22/10/10 lun 25/10/10 34

36 1.2.5.10 Definicion y Validación de la metodología 2 días mar 26/10/10 mié 27/10/10 35

37 1.2.5.11 Seleccionar proyecto Ejemplo 1 día jue 28/10/10 jue 28/10/10 36

38 1.2.5.12 Aplicar metodología 3 días vie 29/10/10 mar 02/11/10 37

39 1.2.5.13 Definición de involucrados 1 día mié 03/11/10 mié 03/11/10 38

40 1.2.5.14 Definición de tareas a realizar 1 día jue 04/11/10 jue 04/11/10 39

41 1.2.5.15 Definición de recursos necesarios 2 días vie 05/11/10 lun 08/11/10 40

42 1.2.5.16 Metodología final 1 día mar 09/11/10 mar 09/11/10 41

115

Id Task Name Duración Comienzo Fin Predecesoras

43 1.2.6 Redacción de Conclusiones y Recomendaciones 4 días mié 10/11/10 lun 15/11/10

44 1.2.6.1 Revisión general 2 días mié 10/11/10 jue 11/11/10 42

45 1.2.6.2 Aprobacion Final del Tutor 2 días vie 12/11/10 lun 15/11/10 44

46 1.3 Revisión por los lectores 18 días mar 16/11/10 jue 09/12/10

47 1.3.1 Solicitud Asignación de lectores 1 día mar 16/11/10 mar 16/11/10 45

48 1.3.2 Asignación de lectores 2 días mié 17/11/10 jue 18/11/10 47

49 1.3.3 Apertura del Grupo para trabajo 1 día vie 19/11/10 vie 19/11/10 48

50 1.3.4 Publicación de Versión PFG para revisión de lectores 1 día lun 22/11/10 lun 22/11/10 49

51 1.3.5 Lectura y análisis del PFG por parte de los Lectores 10 días mar 23/11/10 lun 06/12/10 50

52 1.3.6 Recepción de PFG con observaciones de lectores 1 día mar 07/12/10 mar 07/12/10 51

53 1.3.7 Analisis y ajuste de observaciones con Tutor 1 día mié 08/12/10 mié 08/12/10 52

54 1.3.8 Envio de PFG corregido a lectores 1 día jue 09/12/10 jue 09/12/10 53

55 1.3.9 Aprobación 0 días jue 09/12/10 jue 09/12/10 54

56 1.4 Defensa Virtual Proyecto Final de Graduación 6 días vie 10/12/10 vie 17/12/10

57 1.4.1 Confeccionar presentación 3 días vie 10/12/10 mar 14/12/10 55

58 1.4.2 Coordinación de fecha y horas de defensa 2 días mié 15/12/10 jue 16/12/10 57

59 1.4.3 Proceso de defensa 1 día vie 17/12/10 vie 17/12/10 58

60 1.4.4 Fin del proceso de defensa 0 días vie 17/12/10 vie 17/12/10 59

116

7.4 Anexo 4: EDT de la Metodología

117

7.5 Anexo 5: Entrevista aplicada a los Administrado res de Proyectos.

Cuestionario de Diagnostico.

Tema: PROPUESTA DE DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA

GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE REDES ELÉCTRICAS PARA

LA EMPRESA URUBO EDISON S.A.

Elaborado por: Marco Antonio Moreno Vargas (Elabora ción Propia. Adaptado

del PMBOK, 2008).

1Grupo del Proceso de Iniciación NRO. PREGUNTA OPCIONES 1.1 Se obtiene para todos los proyectos la debida acta de

autorización? ( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre

1.2

El Gerente (Director) de Proyectos es el encargado de las decisiones importantes de los proyectos?

( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre

1.3

La organización designa formalmente a los Directores del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto?


1.4

Se define el alcance inicial del Trabajo?


1.5

Se identifica a los interesados de cada proyecto en algún registro?


2Grupo del Proceso de Planificación

2.1

Se realiza un plan para la dirección del proyecto?

( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre.

118

2.2

Durante la planeación de los proyectos se sigue una metodología estandarizada?


2.3

Se documenta el plan de gestión de alcance del proyecto?


2.4

Se estimula la participación de todos los interesados pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto?


2.5 Se definen y documentan las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto (Recopilar Requisitos)?


2.6

Se subdivide los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir?


2.7

Se desarrolla la estimación detallada de tiempo (cronograma) del proyecto?


2.8

Se realiza la estimación de costos?


2.9

Se determina el Presupuesto para establecer una línea base de costos autorizados?


2.10

Se realiza un plan de recursos humanos asignados al proyecto?


2.11

Se realiza un plan de calidad?


119

2.12

Se crea un plan de comunicación del proyecto?


2.13

Se realiza un Plan de Gestión de las Adquisiciones?


3. Grupo del Proceso de Ejecución

3.1

Se ejecuta una metodología para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto?


3.2

Se integran y realizan las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto?


3.3

Se actualiza la planificación, esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de recursos?


3.4

El Gerente (Director) de Proyectos es el encargado de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto?


3.5

Se realiza el aseguramiento de calidad?


3.6

Se realiza un registro de cambios para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto?


3.7

Se adquiere y desarrolla el equipo de trabajo requerido para el proyecto?


3.8

Se realiza la distribución de información a todos los involucrados de acuerdo al plan establecido?

( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces

120

( ) Con frecuencia ( ) Siempre

3.9

Se gestionan las expectativas de los Interesados, se comunica y trabaja en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan?


3.10 Se efectúan las Adquisiciones de acuerdo al plan de adquisiciones previamente establecido?


3.11

Se realizan Actualizaciones a los Documentos del Proyecto?


4. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

4.1

Se observa y se mide de manera sistemática y regularel desempeño del proyecto, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto?


4.2

Se realiza la supervisión, seguimiento y control del trabajo con respecto a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto y administración del contrato?


4.3

Se implementan acciones correctivas o preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto?


4.4

Se realiza el control y aceptación de cambios durante el proyecto?


4.5

Se presentan informes de rendimiento o desempeño, que incluyan informes de estado, mediciones del avance y proyecciones?


5. Grupo del Proceso de Cierre 5.1 Al Cerrar el Proyecto o Fase y finalizar todas las

actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos, se realiza una revisión?

( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces

121

( ) Con frecuencia ( ) Siempre

5.2

Se archivan todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos?


5.3

Se realiza formalmente la aceptación de los entregables de los proyectos?


5.4

Al cierre del proyecto, se revisa toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos?


5.5

La información histórica y la de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en proyectos o fases futuros?


5.6

Se cierran formalmente las Adquisiciones al finalizar el proyecto?

( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre.

122

7.6 Anexo 6: Manual para Uso de Sistema de Gestión de Proyectos TITAN

El sistema se compone de los módulos de:

1. Datos Generales

2. Usuarios

3. Móvil

4. Proyectos

5. Dotaciones

6. Almacén

7. Informaciones

2. Modulo : Datos Generales

2.1. DATOS INICIALES

• Registro Básico: En este formulario se registra la Gestión Actual y la

Fecha Actual , en la que el sistema maneja todas sus transacciones

2.2. REGISTROS

• Clasificación: Este formulario registra las diferentes clasificaciones que

se utiliza en el sistema como por Ejemplo: Tipo de Proyecto [1] (RA, RC,

RD)

• Persona: Aquí se registran las personas , El sistema genera

automáticamente un identificador, y el campo CODE es el Código de

Active, esto para que haya compatibilidad de Datos entre ambos

Sistemas.

123

3. Modulo : Usuarios


3.2. REGISTROS

� Usuarios: En este formulario se crean los usuarios, asignándole una

persona, un login, una fecha de inicio y una fecha de Vencimiento de

uso.

� Cambiar Contraseña: Aquí se cambian las contraseñas de los

usuarios

3.3. Asignar Accesos al Sistema: En este formulario se asignan los accesos

del Usuario al sistema, permitiéndole o negándole realizar tareas

específicas, Ordenado por Modulo, Grupo, Función, Guardar, Eliminar,

Buscar.

4. Modulo : Móvil


4.2. REGISTROS

� Repuestos: En este formulario se crean los repuestos de vehículos,

especificando su nombre, Código Multiparte, Código de Fabrica,

modelo, Descripción, una foto del Repuesto

� Vehículos: Aquí se registran los vehículos , el Code, la Placa, Grupo

de Móvil, Tipo, Marca, Color, Modelo, Observación, Imagen.

124

� Cronograma: Se crea un cronograma por móvil, se especifica la

Fecha de Llegada, el chofer, el móvil, la Fecha Prevista de Salida, la

Ubicación, las Observaciones y la Fecha Final del Trabajo

4.3. REPORTES

� Cronograma Semanal: El cronograma muestra los trabajos

pendientes de la semana, toma los datos del Registro de

Cronograma, y mientras no haya una fecha final

� Listado de Cronograma: Muestra todos los trabajos pendientes, con

diferencia de días, días estimados, días trabajados y la diferencia de

días.

5. Modulo : Proyectos


� Registro Básico: Se registra el Nro. de Contrato Marco; la cantidad de

Días de la semana que tomaran los reportes semanales en el Modulo

de Construcción; La Imagen Izquierda y derecha que se mostrara en

todos los reportes del módulo de construcción; Base de Costo

Cuadrilla DIA; Base de Costo cuadrilla MES; Nro. de Filas en

Reportes.

� Cargos: Se asignan los cargos a las personas que son estaqueador,

fiscal de CRE, Fiscal de Urubo y el Gruista en caso de ser un

Estaqueador, en la siguiente lista desplegable se cargan la empresa a

125

la que pertenece (CRE o URUBO); y en caso de ser un fiscal se

cargan los sistemas (chiquitos, German Bush, etc.).

� Encargado de Grupo: Aquí se registra al Encargado de Grupo , se

asigna la persona, el móvil a su cargo, la Prioridad, es el orden en que

se mostraran los encargados en los reportes, el color con el que se

mostrara en el reporte.

� Precio de UBMO: Aquí se registran las zonas , el identificador, el

Nombre, la línea, el Pecio, la Cantidad de UBMO y monto en

bolivianos.

� Precio de Materiales Elaborados en Almacén: Aquí se registran las

Cajas Monofásicas, cajas Trifásicas, Placa, Base y Mufla , Se

agregan los ítems, especificando la Cantidad y el Precio Unitario.

� Estructuras: Se registras las Estructuras , La estructura, la

Descripción y los materiales que le corresponden.

� Clasificación de Estructuras: Se Clasifican las Estructuras ,

asignándole una categoría, un Grupo, Subgrupo Descripción de la

Categoría, Tipo de Unidad y el Detalle de las Estructuras pertenecen

a esta Clasificación.

� Categoría de Estructuras (UBMO): Se Asigna las UBMO a la

Categoría de Estructuras , registrando la tabla a la que pertenece, la

Categoría de Estructuras, la Actividad, línea y UMBO.

126

� Encargados de Fiscales: Hay 5 Grupos de Encargados; Pincetic,

Montaño, Valles, Chiquitos, Puerto, cada uno con un grupo de fiscales

de bajo su mando.

5.2. REGISTROS

5.2.1. Maestro de Proyecto: Aquí se registran todas las etapas del

Proyecto ,

• INICIO: Son los datos que vienen en la tapa del fol der,

o Identificador: Código o identificador que genera

automáticamente el Sistema, es único por proyecto

o Registro: Fecha de Registro el Proyecto en el Sistema

o Sistema: SI, SP, SV, S CH, S GB, Particular

o Nro. Proyecto: Nro. del Proyecto

o Ubicación: Ubicación del Proyecto

o Solicitante: Nombre del Solicitante

o Grafo: Nro. de Grafo

o Fiscal(CRE): Fiscal delegado por CRE, la lista del Fiscal

depende del Sistema del Proyecto

o Recepción: Fecha de Recepción del Folder

o Fin Estacado Previsto: Fecha que se encuentra en la hoja de

“Formulario de Solicitud de Estacado y Construcción”

o Ejecución Prevista: Fecha Ejecución Prevista que se

encuentra en la hoja de “Formulario de Solicitud de Estacado y

Construcción”

o Contrato Marco: Nro. de Contrato Marco, se obtiene del

Registro Básico de Proyectos

o Estado: Es el Estado del Proyecto (Activo / De Baja)

127

• DISEÑO: Se registran las notas (Para Programar, Pro gramado,

Documentos Adjuntos, Aprobación de CRE) en la Sub-E tapa a la

que corresponda:

o Empresa: Empresa que realizará el Estacado (Urubo / CRE)

o Estacador: Nombre del Estacador que ejecutara el estacado

o Inicio Prevista Estacado: Fecha en que se prevé empezará el

Estacado (Programación de Estacado)

o Inicio Real Estacado: Fecha en que comenzó el Estacado

o Fin Prevista Estacado: Fecha en que se prevé que finalizara el

Estacado(Programación de Estacado)

o Fin Real Estacado: Fecha en que realmente se terminó el

estacado

o Fin Diseño: Fecha en la que se envía el folder a la CRE con los

datos de DISEÑO

o Rediseño: Fecha de Rediseño si existiera el Rediseño

o Puntos Estacados: Cantidad de Puntos de Trabajo

(Instalación, Movimiento, Retiro de Poste)

o Cantidad de Poste: Cantidad de Postes a Instalar en el

Proyecto

o Mts. de Diseño: Cantidad de los metros a trabajar en el

Proyecto

o Distancia de Acarreo: La distancia de Urubo a la Ubicación del

Proyecto

o Zona: Zona del Proyecto, que se obtiene del registro de ‘Precio

UBMO’

o Precio(Bs) UBMO: Precio que corresponde a la Zona, se

obtiene automáticamente del registro de ‘Precio UBMO’

o M.O. Diseño(Bs): Monto del Diseño

128

o Cantidad UBMO: Cantidad que se calcula de la M.O. Diseño /

Precio UBMO

o Inicio con Reserva: Fecha en que llega la Reserva

o Base Concretada: Cantidad de Base Concretada usada para el

Proyecto, el total se calcula automáticamente, de la Cantidad

de Base Concretada por el Precio de Materiales elaborados en

Almacén

o Mufla: Cantidad de Muflas

o Caja Medidor:

� Monofásico: Cantidad de Cajas Monofásicas

� Trifásico: Cantidad de Cajas Trifásicas

o Inquilinos: Si Tiene Inquilinos

o Derecho de Vía: Si tiene derecho de Vía

o Placas: Fecha de Llegada, Fecha de Entrega y Nro. de Placa

o Corte y Disparo :

� Si existe corte, Se registra el Transformador, la Manzana

y la Descripción

� Si existe Disparo, se registra el Alimentador y la

Descripción

• RETIRO DE MATERIAL: El Proyecto pasa a esta etapa c uando

llega de la CRE con el número de Reserva, se ingres an:

o La Reserva

o Monto de la Reserva

o Fecha de Retiro de Material

o Registro de materiales de la Reserva

129

• CONSTRUCCION: Aquí se especifica la fecha de la Con strucción y

quien la realizo:

o Fecha de Inicio

o Fecha Final

o Responsable

o Fiscal Urubo

o Estado

o Obra Mayor

• CONCLUSION: Son los documentos que se adjuntan al p royecto

para después poder conciliarlos.

o Informe WEB

o Informe de Datos Técnicos

o Informe Puntos Modificados

o Informe de Equipos Instalados

o Informe de Conclusión

o Plano ASBUILT

o Hola de Estacado ASBUILT

• CONCILIACION: Aquí se registran la recepción y entr ega hasta

que el proyecto queda completo.

o Fecha

o Tipo de la Conciliación

� Recepción

� Entrega

� Si no se está de acuerdo se registran:

130

� El Punto

� Tipo de Instalación (Instalado, No Instalado)

� Tipo de Ítem (Estructura, Material)

� Detalle (Actividad, Ítem, Cantidad)

o Detalle

o Reserva de Devolución de Materiales

� Fecha Recepción

� Fecha de Devolución

• Cronograma de ejecución: Se registra el cronograma diario de un

proyecto.

� Se elige el proyecto

� Identificador (generado automáticamente por el sistema)

� Corte

o Si existe corte para esa Fecha se Elige el Corte y se editan

los datos

� Disparo

o Si existe Disparo para esa Fecha se elige el Disparo y se

editan los datos

� Trabajo Día en Porcentaje, si se ha trabajado las 8hrs de trabajo, o

sea el día completo, se registra el 100%

� Encargado de Grupo

� Móvil en el que se transportara la cuadrilla

� Gruista

� Grúa

� Equipo de Línea Viva, si es que el proyecto es con línea energizada

� Avance estimado del proyecto en %

131

� Avance Real del Proyecto en %

� Motivo del Retraso, si es que hubo retraso, se elige el motivo

� Descripción del Retraso

� Acción que se tomó por el retraso.

• Facturación : Aquí se registra la Factura con sus p royectos

� Identificador (Se genera automáticamente)

� Fecha de llegada – Pre Factura

� Pedido

� Nro. de Factura

� Fecha de Facturación

� Detalle de Proyectos (Entrada de Servicio, Proyecto, Tensión,

Monto Bs.)

� Monto total Factura Bs.

� Glosa

� Fecha de Cobro de Factura (Esta fecha se actualiza al realizar el

cobro).

• Cobro: Aquí se registran los cobros realizados a la CRE

• Identificador (El sistema lo genera automáticamente)

• Fecha

• Facturas por Cobrar (Listado de las Facturas para el cobro)

• Monto Total

• Glosa

132

• Informe del Periodo: Aquí se registran los datos del periodo

� Gestión

� Periodo

� Cantidad de Cuadrilla

� Producción

� Costo de Cuadrilla

� Utilidad Pagada

� Egreso

� Pago a Cuadrilla Terciarizada

5.3. REPORTES

5.3.1. Proyectos en Estacado : Este informe muestra los Proyectos que

están pendientes en Estacado

5.3.1.1. FILTROS

5.3.1.2. Estacador

5.3.1.3. Ordenado por

5.3.1.4. Ítem

5.3.1.5. Nro. de Proyecto

5.3.1.6. Ubicación

5.3.1.7. Observación (Notas del Proyecto)

5.3.1.8. Estacador a cargo

5.3.1.9. Fecha Inicio del Proyecto

5.3.1.10. Fecha Prevista de Devolución (por parte de la CRE)

5.3.1.11. Días de Estacado

5.3.1.12. Días Trabajados

5.3.1.13. Diferencia (entre días de Estacado y días trabajados)

133

5.3.2. Reporte de Reserva de Materiales:

5.3.3. Etapas del Proyecto: En este reporte se ven los proyectos con sus

datos respectivos de acuerdo a la etapa en la que se encuentran

5.3.3.1. FILTROS

5.3.3.2. Nro. de Proyecto

5.3.3.3. Ubicación

5.3.3.4. Sistema

5.3.3.5. Fiscal (CRE)

5.3.3.6. Zona

5.3.3.7. Estado

5.3.3.8. Encargado de Grupo

5.3.3.9. Etapa

5.3.3.10. Ordenado por

5.3.3.11. Rango de Fecha

5.3.3.12. Etapa Actual, si no se cliquea toma en cuenta todos los

proyectos que han pasado por ese proyecto

5.3.3.13. Tipo de Reporte – Con cabecera

5.3.4. Lista de Materiales – Mano de Obra: Muestra los proyectos con su

etapa y los materiales que tienen, y la cantidad con la que cuenta.

5.3.5. Cronograma de Trabajo Diario: Muestra a los proyectos por

encargado, proyecto, ubicación, Gruista, móvil, observaciones, fiscal.

5.3.6. Cronograma Semanal: Muestra el cronograma buscando por cuadrilla,

almacén, estado, mantenimiento de vehículos.

134

5.3.7. Cronograma de Trabajo Por Encargado: Muestra el cronograma de

trabajo por fecha, número de proyecto, ubicación, Monto en bolivianos,

avance %, observación.

5.3.8. PRODUCCION de Encargados de Grupo: Busca la producción por

encargado de grupo de forma general por fecha, general por encargado

de grupo, detallada por fecha, detallada por encargado de grupo

colocando un rango de fecha inicial y fecha fin.

5.3.9. Informe de PRODUCCION: Arroja una lista de proyectos con

ubicación, fecha inicio, fecha fin, días, monto bolivianos, promedio por

día.

5.3.10. Cuadro Comparativo: Muestra un cuadro comparativo mensual

por costo, producción, facturación, cobro.

5.3.11. Lista de Proyectos - Tensión: Muestra los proyectos

facturados, número de proyecto, número de pedido, entrada de servicio,

fecha factura, etapa, monto en bolivianos.

5.3.12. Seguimiento de Proyectos para Cobro: Busca todos los

proyectos por fiscal, estado, sistema, etapa, ordenado por fiscal, número

de proyecto y etapa, fecha de registro y fecha de etapa.

5.3.13. Etapas del Proyecto CRE: Busca los proyectos por número de

proyecto, ubicación, sistema, fiscal (C.R.E.), Zona, estado, encargado de

grupo, etapa, ordenado por, etapa actual, tipo de reporte.

135

5.3.14. Etapas del Proyecto - NOTAS: Busca los proyectos por número

de proyecto, ubicación, sistema, fiscal (C.R.E.), Zona, estado, encargado

de grupo, etapa, ordenado por, etapa actual, tipo de reporte.

5.3.15. Lista General de Proyectos: Busca los proyectos por número

de proyecto, ubicación, sistema, fiscal (C.R.E.), Zona, estado, encargado

de grupo, etapa, ordenado por, etapa actual, tipo de reporte.

5.3.16. Cronograma de Trabajo Diario: Busca el cronograma por

encargado y fecha, muestra al encargado, proyecto, ubicación, gruista,

móvil, observaciones y fiscal.

5.3.17. Cronograma de Trabajo Por Encargado: Muestra los

proyectos que realizo el Encargado de Grupo en una determinada fecha.

5.3.17.1. Columnas

5.3.17.1.1. FECHA: Es la Fecha del Cronograma del Proyecto

5.3.17.1.2. NRO. PROYECTO: Nro. del Proyecto

5.3.17.1.3. UBICACIÓN : Ubicación

5.3.17.1.4. MONTO BS.: Monto de la M.O. Diseño * Avance Real del

Cronograma / 100%

5.3.17.1.5. AVANCE %: Avance Real del Cronograma de Trabajo

Diario

5.3.17.1.6. OBSERVACION : Es la Descripción del Retraso del

Cronograma de Trabajo Diario

136

5.3.18. Producción de Encargados de GRUPO:

5.3.19. Columnas (General: Por Fecha)

5.3.19.1. Fecha: Fecha que va incrementando a un día, Hasta el rango de

Fechas

5.3.19.2. Encargado de Grupo: Nombre del Encargado de Grupo

5.3.19.3. Monto Bs.: Es el Cálculo del Monto de la M.O. Diseño * Avance

Real del Cronograma / 100%

5.3.19.4. Promedio Diario Por Cuadrilla: TOTAL / Cantidad de Días *

Cantidad de Cuadrillas

5.3.20. Columnas (General: Por Encargado de Grupo)



Fechas

5.3.20.3. Monto Bs.: Es el Cálculo del Monto de la M.O. Diseño * Avance

Real del Cronograma / 100%



5.3.21. Columnas (Detallada Por Fecha)


Fechas


5.3.21.3. Nro. de Proyecto: Nro. de Proyecto

5.3.21.4. Nro. De Cronograma: Nro. del Cronograma

137

5.3.21.5. Monto Bs. Del Proyecto: Es el Monto de M.O. Diseño Bs.

5.3.21.6. Porcentaje de Avance: Es el Avance Real del Cronograma de

Trabajo Diario

5.3.21.7. Monto Bs.: Es el cálculo del Monto Bs. Del Proyecto *

Porcentaje de Avance / 100%



5.3.22. Columnas (Detallada Por Encargado de Grupo)



Fechas

5.3.22.3. Nro. de Proyecto: Nro. de Proyecto

5.3.22.4. Nro. De Cronograma: Nro. del Cronograma

5.3.22.5. Monto Bs. Del Proyecto: Es el Monto de M.O. Diseño Bs.

5.3.22.6. Porcentaje de Avance: Es el Avance Real del Cronograma de

Trabajo Diario

5.3.22.7. Monto Bs.: Es el cálculo del Monto Bs. Del Proyecto *

Porcentaje de Avance / 100%



5.3.23. Informe de PRODUCCION: Se Muestra la Producción

5.3.24. Informe de PRODUCCION General

5.3.24.1. Ítem: Nombre del Encargado de Grupo

5.3.24.2. Proyecto: Nro. Del Proyecto

138

5.3.24.3. Ubicación: Ubicación.

5.3.24.4. Inicio: Fecha de Inicio de la Construcción

5.3.24.5. Fin: Fecha Fin de la Construcción

5.3.24.6. Días: La cantidad de días que se programó el proyecto, tomando

en cuenta el Trabajo Día

5.3.24.7. Monto Bs.: Monto M.O. del Diseño

5.3.24.8. Promedio Día: Monto M.O. del Diseño / Días

5.3.24.8.1. DETALLE [Ver Mas]

o Ítem: Correlativo

o Fecha: Fecha del Cronograma

o Avance%: Es el Avance Real del Cronograma Diario de

Trabajo

o Indicador: Es el Monto de la M.O. Diseño * Avance /100

o Avance Diario Promedio: Es La “Base de Costo Cuadrilla

DIA” * Trabajo Día / 100%

o Diferencia: Es el (Monto de la M.O. Diseño * Avance /100)

– avance Diario Promedio

o Status : Si la Diferencia es Negativa, entonces el Status es

“En Contra”, y si es positiva el Status es “OK”

o Motivo : Es el Motivo que se registró en el cronograma

Diario de Trabajo.

5.3.25. Acción : Es la Acción que se registró en el cronograma

Diario de Trabajo

5.3.26. Cuadro Comparativo: Aquí se comparan la Construcción con

la Facturación y el Cobro . La columna Cantidad de Personas Por

Cuadrillas , se registra en Informe del Periodo, el No de Factura , es

139

aquella factura echa en el rango de las Fechas que se ingresaron, el

monto de la factura es el Monto Total de los Proyectos facturados

Registrados en la Ventana Facturación, Monto/Cobro es el Monto Total

Cobrado Registrado en la Ventana Cobro, Monto Mensual Construido

es la producción que se registró en la ventana del Informe del Periodo, el

Monto Mensual Facturado es el total Facturado del Mes.

6. Modulo : Dotaciones

6.1. Repuestos: Existe una búsqueda por modelo y arroja los datos de nombre y

descripción del repuesto.

6.2. Vehículos: Existe una búsqueda por CODE, marca, modelo de vehículo y

muestra a todo los vehículos.

6.3. Cronogramas: se puede guardar los datos de los vehículos que ingresan al

taller como ser la fecha de llegada, chofer, móvil, Fecha de vista de salida,

ubicación, observaciones, Fecha final.

6.4. Rep. Cronograma Semanal: En este reporte muestra el cronograma

semanal por vehículo en mantenimiento.

6.5. Rep. Listado de Cronograma: En este reporte muestra móvil, chofer,

ubicación, observación, fecha de llegada, fecha final, días estimados, días

trabajados, diferencia.

7. Modulo : Almacén

7.1. Almacén: Arroja los datos: identificador, nombre, descripción y ubicación

140

7.2. Producto: Se guardan los CODE del producto, catálogo, nombre,

descripción, unidad de medida, marca, industria, vida útil, imagen.

7.3. Transacción de ingreso: Se guardan los datos: Almacén, motivos, fecha,

almacenero, Proyecto de ref., encargado, observaciones, número de

proyecto, ubicación, grafo, fiscal, reserva.

7.4. Transacción de Egreso: Guarda la fecha, almacén, motivo, observación,

identificador, fecha de registro, sistema, número de proyecto, ubicación,

solicitante, grafo, fiscal C.R.E., recepción, fin estacado previsto, ejecución

previsto, contrato marco, descripción de material, cantidad.

7.5. Ingreso de material – entrega de C.R.E.: En este formulario se ingresan los

datos de Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado,

observación, número de proyecto, ubicación, grafo, fiscal C.R.E., reservas,

CODE, descripción de material, cantidad.

7.6. Cronograma: Se selecciona el móvil y se le asigna la fecha.

7.7. Ingreso de materiales – Adicional: Se guardan los datos: Almacén, motivo,

fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación (ADICIONAL), número

de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas, CODE, descripción de material,

cantidad, tensión.

7.8. Ingreso de materiales – Prestamos de proyectos : Se digitan los datos:

Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación

(PRESTAMO de Proyecto), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E.,

reservas, CODE, descripción de material, cantidad.

141

7.9. Ingreso de materiales – Devolución de encarg ado: Se digitan los datos:


(DEVOLUCIÓN), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas, CODE,

descripción de material, cantidad.

7.10. Ingreso de materiales – Entregas a encargado : Se digitan los datos:


(ENTREGA al Encargado), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E.,

reservas, CODE, descripción de material, cantidad.

7.11. Ingreso de materiales – Prestamos a un proye cto: Se digitan los

datos: Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado,

observación, número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas, CODE,

descripción de material, cantidad.

7.12. Ingreso de materiales – Devolución (Nuevo): Se digitan los datos:


(DEVOLUCIÓN (nuevo)), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas,


7.13. Ingreso de materiales – Devolución (Viejo): Se digitan los datos:


(DEVOLUCIÓN (viejo)), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas,


7.14. Rep. Proyectos listo para ingreso de materia les: Muestra una lista

de todos los proyectos que están listos para el ingreso de materiales.

142

7.15. Rep. Lista de materiales adicionales: Muestra una lista de todos los

materiales del proyecto buscados por identificador de proyecto.

7.16. Lista de Ingresos – egresos: Muestra una lista de ingresos y egresos

de los proyectos por Id, tipo, motivo, Nro. Proyecto, desde la fecha hasta la

fecha, agrupado por.

7.17. Inventario: Muestra una lista de todos los materiales que se

encuentran en Almacén.

8. Modulo : Informaciones

8.1. Funciones: Muestra todo el organigrama de la empresa de forma detallada.

143

7.7 Anexo 7: Organigrama

Directos responsables del proceso de construcción de redes eléctricas de

distribución.

144

7.8 Anexo 8: Lista Oficial de Proveedores


SARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE …

Documents

Transcript of SARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE …