Satisfacción, Implicación, Calidad 1 Encabezamiento,...

Satisfacción, Implicación, Calidad 1

Encabezamiento, SATISFACCION LABORAL E IMPLICACION

Satisfacción Laboral e Implicación en el Trabajo entre Directores Académicos

Durante la Implantación de un Programa de Calidad

Sonia Quintana López1

Universidad de Puerto Rico

1 Favor de no citar sin permiso de la autora.


Resumen

Se examina la satisfacción laboral y la implicación en el trabajo en una muestra de 25 directores

académicos durante la implantación de un programa de mejoramiento de calidad. Para medir la

satisfacción laboral y la implicación en el trabajo se utilizaron los cuestionarios “Minnesota

Satisfaction Questionnaire de Weiss, Dawis, England & Lofquist (1977) y “Job Involvement

Scale” de Lodahl & Kejner (1965). La autora estableció cinco hipótesis y se realizó análisis

descriptivo y de correlación. Los resultados mostraron que los participantes presentaban niveles

de satisfacción laboral e implicación en el trabajo moderadamente altos. No se encontró

correlación significativa entre la satisfacción y la implicación. En cambio, la satisfacción

correlacionó positiva y significativamente con el compromiso y la participación de los directores

en la implantación del programa de calidad.


Satisfacción Laboral e Implicación en el Trabajo entre Directores Académicos

Durante la Implantación de un Programa de Calidad

Las organizaciones modernas, en su intento por lograr permanencia y una ubicación de

ventaja competitiva, desarrollan e implementan estrategias para transformar sus viejos sistemas

organizacionales en unos más flexibles y adaptables. Una estrategia, utilizada en las últimas

décadas para promover el cambio organizacional y transformar las firmas en unas más exitosas y

competitivas, es la gerencia de calidad. La gerencia de calidad (en adelante GC) demostró ser un

medio efectivo para aumentar la productividad, mejorar la calidad y crear un ambiente propicio

para la participación y el apoderamiento de los miembros de la organización. Se implantó con

éxito en la industria y ahora su uso se extiende a organizaciones de servicio, al gobierno y a

instituciones académicas (Hendricks & Singhal, 1997; Idris & Zairi, 2006; Yang, 2006).

Chase y Aquilano (2006) definen la GC como la forma de administrar la organización de

manera que la misma sobresalga en aquellas dimensiones del producto o servicio importantes

para el cliente. Por consiguiente, todos los empleados (incluyendo la alta gerencia) deben

participar en la búsqueda de dicha meta. Para otros, la GC es a su vez una filosofía del trabajo,

un modelo que comprende un conjunto de principios, ideas, técnicas y herramientas que se deben

asimilar y aplicar progresivamente (Raturi & Evans, 2005). Paralelamente, Heizer & Render

(2005) subrayan que para lograr las expectativas de los clientes es necesario un énfasis en la

calidad de los productos y servicios, más aún cuando la firma busca posesionarse y competir en

los mercados globales.

Las diferentes definiciones de GC sugieren un estilo gerencial donde el diseño del

producto y la organización del trabajo poseen como punto cardinal la calidad; y el mejoramiento

continuo, así como el compromiso y participación de la gerencia (alta e intermedia), es esencial


para lograr la misma. Implícita está la premisa de que en la medida que las organizaciones

provean alternativas o experiencias a los empleados dirigidas a satisfacer sus necesidades, en esa

medida estarán motivados a ofrecer un servicio de calidad. Bajo esta perspectiva, los empleados

poseen un rol importantísimo en el logro de los objetivos organizacionales y son un ente clave

para el éxito de las empresas.

La literatura sobre GC sugiere que para implantarse con éxito es necesario que las

organizaciones rediseñen sus sistemas de personal (selección, adiestramiento y reconocimiento)

y utilicen tecnología que motive y provea para el apoderamiento de los empleados (Vroman &

Luchinger, 1994; Fruin & Nakamura, 1997; Gurnani, 1999; Raturi & Evans, 2005). Asimismo,

se exige un nuevo estilo de liderato que fomente las actitudes positivas y la participación del

empleado. En esa misma perspectiva, Struebing (1997) apunta que los empleados son el

elemento de mayor valor en cualquier firma. En organizaciones de servicio, los empleados son

quienes crean y brindan el servicio. Por consiguiente, el estado de ánimo, la insatisfacción con

los diferentes aspectos del trabajo y la falta de compromiso afectarán la manera en que se

produce y se provee el servicio.

Académicos y practicantes sugieren que el éxito del programa de calidad recae

mayormente sobre el grupo gerencial, particularmente la alta gerencia y la gerencia intermedia

(Vescovacci, 1996; Easton y Jarrell, 1998; Donoso & Singer, 2005). La gerencia tiene como

función ayudar a la organización a implantar una cultura de calidad. Este grupo tiene la

responsabilidad de crear el clima de trabajo que facilite el proceso de implantación del programa;

y a la vez, tiene que promover la participación y el compromiso de todos los empleados (Bowen

& Lawler, 1992; Master, 1996; Fruin & Nakamura, 1997; Idris & Zairi, 2006; Yang, 2006). Sin

embargo, la participación y el compromiso del grupo gerencial tienen que ser observados por los


empleados. La participación de estos últimos se verá afectada si observan poco o ningún

compromiso del grupo gerencial. Consecuentemente, las actitudes hacia el trabajo del grupo

gerencial son claves para éxito de un programa de calidad.

Lo anteriormente expuesto pone en evidencia la existente interacción entre los diferentes

grupos humanos y la organización. De esta interacción emergen dos respuestas fundamentales

que, como actitudes hacia el trabajo, toman especial importancia al momento de la implantación

de un programa de calidad. Estas respuestas son la satisfacción laboral (‘job satisfaction”) y la

implicación (o participación) en el trabajo (“job involvement”). Ambos conceptos psicológicos

son considerados como dimensiones de actitudes del trabajo (Mortimer & Lorence, 1989). Su

estudio toma especial importancia porque impactan la conducta del empleado, que a su vez,

afecta productividad y el éxito de las organizaciones.

Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral (en adelante SL) se define como “el grado en que una persona

experimenta sentimientos positivos o negativos en relación con los diversos aspectos del trabajo”

(Schermerhorn, 2006, p. 385). Para Muchinsky (2006) la SL se refiere al grado de placer que el

empleado deriva de su trabajo. Por tanto, una persona con alto nivel de satisfacción mostrará una

actitud positiva hacia el mismo. Este concepto es ampliamente estudiado por practicantes y

teóricos que intentan evaluar las actitudes y condiciones del trabajo que afectan la productividad

y el éxito de las organizaciones. Diferentes teorías psicológicas apuntan hacia la satisfacción

dentro de un marco motivacional (“Two-Factor Theory”; Need Fulfillment Theory”; “Hierarchy

of Needs Theory”; “Need Fulfillment Theory”; “ERG Theory”). Estas sugieren que un individuo

podría estar satisfecho en su trabajo en la medida que el mismo contenga factores de motivación


que sean compatibles con sus necesidades (Berry, 1997; Feldman, 2002; Muchinsky, 2006;

Schermerhorn, 2006).

Por otro lado, la SL se estudia desde dos vertientes: como respuesta a características

individuales o a características del trabajo. Algunos investigadores le dan especial importancia a

las diferencias individuales (pe., tipo de personalidad, sexo, edad) y las consideran determinantes

de la SL (Holland, 1997; Brief, 1998; Roberts & Forti, 1998; Dormann & Zapf, 2001; Judge,

Heller & Mount, M. K. 2002; Thomas, Buboltz & Winkelspecht, 2004; Terpstra & Honoree,

2004; Niklas & Dormann, 2005). En cambio, otros apuntan hacia diferentes aspectos y

condiciones del trabajo (pe., desempeño, variedad, responsabilidad, rotación, ausentismo,

supervisión y relaciones sociales) como indicadores de la satisfacción laboral (Hackman &

Oldham, 1980; Hackett & Guion, 1985; Carsten & Spector, 1987; Kristof, 1996; Blau, 1999;

Pollock, et al., 2000; Osca & Urien, 2001; Pernick, 2001; Barling, Kelloway & Iverson, 2003;

Dawis, 2004; Meade, Brown & Trevan, 2005; Wegge, Schmidt, Parkes & Van Dick, 2007). De

los trabajos de estos autores se desprende que el trabajo repetitivo, el sistema de paga

inadecuada, el estrés excesivo, el trabajo aburrido, la falta de sistemas de recompensa y ascensos,

y un ambiente laboral autoritario, entre otros, constituyen las posibles causas del nivel de

insatisfacción que exhibe un individuo en diferentes escenarios laborales.

La discusión entre los teóricos modernos sobre el papel que juegan la personalidad y las

características del trabajo en el aumento de la satisfacción laboral es intensa. La literatura

analizada en Thomas et al. (2004) demuestra, en cierto grado, la interacción de las características

individuales y las características del trabajo como determinantes de la satisfacción laboral. Sin

embargo, los resultados de dichos autores demostraron que las características (o contenido) del

trabajo son los determinantes más importantes de la satisfacción laboral.


La diversidad de hallazgos pone al relieve la complejidad implícita en el estudio de la SL.

No obstante, éstos evidencian la importancia del constructo y la necesidad de examinar factores

que expliquen el comportamiento del individuo frente a diversas demandas del ambiente laboral.

Implicación en el trabajo

La literatura sobre la implicación en el trabajo (en adelante IT) es amplia, y diferentes

definiciones e interpretaciones se han dado, dificultando una definición general del constructo

(Lodahl & Kejner, 1965; Elloy, Everett, & Randolph, 1995; González & De Elena, 1999; López-

Araújo, Segovia, & Peiró, 2007). Muchinsky, 2006) define la IT como el grado en el cual una

persona se identifica psicológicamente con su trabajo o la importancia que tiene el mismo para

su auto imagen. Por consiguiente, el empleado que muestra un alto nivel de implicación toma en

serio su trabajo y sus sentimientos se ven afectados por las experiencias del mismo. Para

Mortimer & Lorence (1989), la IT en el trabajo se refiere al grado en que la persona ve la

actividad como central e importante. Consecuentemente, un alto grado de participación en el

trabajo podría implicar un alto nivel de motivación intrínseca hacia el mismo. Por otro lado, los

trabajos de Lodah y Kejner (1965) apuntan hacia tres dimensiones de la IT: la identificación

psicológica hacia el trabajo, las contingencias desempeño-autoestima, y los sentimientos de

deber y obligación hacia el trabajo (Ramsey, Lasso & Marshall, 1995; Elloy et al. 1995;

González & De Elena, 1999; López-Araújo, Segovia, & Peiró, 2007). Sin embargo, para

propósitos del presente estudio, la IT se considerará como una dimensión de actitud hacia el

trabajo, la cual tiene que ver con el grado en que una persona se identifica psicológicamente con

su trabajo (importancia para su auto-estima).

En la revisión de literatura que realizaron Quintana-López & Martínez-Lugo (1991), se

aborda la IT desde tres acercamientos teóricos. El primer acercamiento señala que las raíces de


la IT están en el proceso de socialización; el segundo la ve como una respuesta del individuo a

las condiciones de la organización; y el tercero la considera como el producto de la interacción

entre la persona y la situación trabajo. Los estudios de Rabinowitz & Hall (1977) sugieren que la

IT se relaciona con características individuales (pe., sexo, educación, años de servicio, entre

otros); y con factores situacionales-organizacionales, como por ejemplo, características del

trabajo, satisfacción laboral, ausentismo y rotación. Por su parte, Lawler, Hackman & Kaufman

(1973) sugieren que la participación en el trabajo es una característica individual, independiente

de de factores externos o de variables que se relacionan con el trabajo. Muchas investigaciones

se han realizado desde estas últimas dos vertientes (pe., Saal, 1978; Edwards & Waters, 1980;

Quintana-López & Martínez-Lugo, 1991; Ramsey et al. 1995; Patel, 1995; Brown, 1996; Elloy

& Flynn, 1998; González & De Elena, 1999; López-Araújo et al., 2007). Los resultados son

variados y algunos contradictorios a la literatura. Sin embargo, de alguna forma u otra

contribuyen a entender la naturaleza del concepto, además de exponer las implicaciones que

tiene éste para las distintas acciones de personal y de desempeño organizacional.

Satisfacción laboral e Implicación en el trabajo

El estudio de la satisfacción laboral y la implicación en el trabajo es de gran relevancia

para los investigadores organizacionales. Ambas variables se consideran dimensiones de

actitudes hacia el trabajo y su manifestación dentro del contexto laboral afecta positiva o

negativamente el desempeño individual y el éxito organizacional. Por ejemplo, de los estudios

de Lawler (1992) y Pleffer (1994) se desprende que las personas que participan activamente en

sus trabajos tienen mayor posibilidad a estar motivados y satisfechos, lo que influirá

positivamente en su rendimiento y en la eficacia organizacional. Al revisar la literatura

contemporánea encontramos que varios trabajos empíricos que estudian la relación entre ambas


variables. Sin embargo, el estudio de dicha relación se lleva a cabo mayormente en ambientes

laborales de manufactura y de servicios. Por ejemplo, En el 2007, Wegge et al. llevaron a cabo

un estudio sobre la SL y la IT como predictores interactivos del ausentismo en una organización

pública. Los resultados reflejaron que la relación SL-PT constituyó un predictor significativo

para los dos criterios de ausentismo: índice de tiempo (β = 0.27, p < .01) y frecuencia de

ausencias (β = 0.10, p < .01). También se encontraron correlaciones significativas entre la

satisfacción laboral y las variables género (r = -.12, p < .05) y estatus (r = -.10, p < .05). La

implicación en el trabajo correlacionó significativamente con la satisfacción laboral (r = .39, p <

.01) y con género (p= .09, p < .05).

En un meta-análisis de estudios sobre la IT efectuado por Brown (1996) se encontró una

correlación positiva (r = .45) entre esta variable y la satisfacción laboral. Por su parte, Mortimer

& Lorence (1989) exploraron la relación entre la SL y la IT. Utilizaron los datos del “1973-1977

Quality of Employmnet Survey Panel”. Los autores encontraron que la implicación en el trabajo

influía indirectamente sobre la satisfacción laboral a través de la autonomía en el trabajo. En

1999, González & De Elena realizan un estudio con una muestra de 83 empleados de la

administración y encuentran una relación positiva significativa entre la satisfacción y la

implicación en el trabajo (r = .57, p = .0001).

Knoop (1995) utilizó una muestra de enfermeras para probar su hipótesis de que las

variables satisfacción laboral, implicación en el trabajo y compromiso organizativo se

relacionaban significativamente. Los resultados reflejaron que la PT no estaba estadísticamente

relacionada con la SL (r = .19, P > .05). Al separar la satisfacción laboral por criterios, se

encontró que la IT se correlacionaba significativamente con la escala de satisfacción con el

propio trabajo (r = .33, p < .001) y con las oportunidades de ascenso (r= .24, p < .001). El autor


no encontró relación significativa entre el implicación en el trabajo y las escalas de paga,

supervisión y pares. El compromiso organizativo resultó estar significativamente relacionado

con la SL (r = .64, p < .001) y moderadamente con la IT (r = .32, p = .001). Por otro lado,

efectuaron un análisis de regresión y el mismo reflejó que las diferentes facetas de satisfacción

laboral no eran fuertes predictores de la PT. Por su parte, López-Araújo et al. (2007) analizaron

el papel modulador de la IT en relación al estrés y la SL en el modelo “Occupational Stress

Indicator”, con una muestra de 779 soldados profesionales del Ejército español. Los autores

encontraron una relación positiva entre la SL y la dimensión de IT “identificación psicológica

con el trabajo” (β = .314; p < .001); y una relación negativa entre la SL y la dimensión

“sentimientos de deber u obligación” (β = .229; p < .001).

Finalmente, un estudio que atrajo nuestra atención, por haberse efectuado en un ambiente

de gerencia de calidad, fue el que realizaron Madu & Kuei (1995). Estos exploraron, entre

otros, la satisfacción como dimensión de calidad y su relación con el desempeño organizacional.

Un total de 165 gerentes de nivel intermedio de 12 tipos de firmas de manufactura y de servicios

participaron en la investigación. Aunque los autores no proveen datos sobre el procedimiento

usado en el estudio ni las estadísticas sobre la relación de las variables, sus conclusiones nos

parecen interesantes. Estos concluyeron que la satisfacción, como dimensión de calidad,

explicaba de forma significativa las variaciones en el desempeño organizacional en todas las

firmas estudiadas. En aquellas firmas de servicios que poseían un departamento formal de

calidad, sólo la dimensión de satisfacción ejercía influencia sobre las variaciones observadas en

el desempeño organizacional. Además, concluyen que los gerentes a nivel intermedio percibían

la satisfacción, particularmente en el componente de seguridad de empleo, como el factor más

importante al mejorar el desempeño organizacional.


En la presente revisión de literatura no se encontró trabajo alguno que estudiara

simultáneamente la relación entre la SL y la IPT en escenarios de educación superior donde se

implanta un programa de mejoramiento de calidad. Por tal motivo, el presente trabajo intenta

añadir datos empíricos que abonen al estudio de ambas variables dentro del ambiente laboral

descrito. Tuvo el propósito, por un lado, de determinar el grado de satisfacción laboral y el nivel

de implicación en el trabajo de los participantes; y por otro, auscultar la posible relación de

ambas variables con el compromiso y la participación en el proceso de implantación del

programa de mejoramiento de calidad (en adelante el programa).

Además de las variables antes mencionada, se consideró la edad (años cronológicos del

empleado), la preparación académica, los años de servicio (número de años que el empleado

lleva trabajando para la institución), los años en el puesto (número de años que el empleado lleva

realizando las tareas correspondientes al puesto) y el número de profesores bajo su mando. Para

guiar el estudio se formularon las siguientes preguntas de investigación: ¿Qué nivel de SL e IT

exhiben los participantes? ¿Cuál es la opinión de los participantes con respecto a su compromiso

y participación en la implantación del programa?

Se establecieron las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1. Existe una relación positiva significativa entre la SL y la IT.

Hipótesis 2. Existe una relación significativa entre la SL y las variables compromiso y

participación en la implantación del programa.

Hipótesis 3. Existe una relación significativa entre la SL y las variables edad, años de servicio,

años en el puesto y profesores bajo su cargo.

Hipótesis 4. Existe una relación significativa entre la IT y las variables edad, años de servicio,

años en el puesto y profesores bajo su cargo.


Hipótesis 5. Existe una relación significativa entre la IT y las variables compromiso y

participación en el programa de calidad.

Método

Participantes

La presente investigación se llevó a cabo en una institución pública de educación

superior. La misma se encontraba en la fase de implantación de un programa de mejoramiento

de calidad de los servicios. Los participantes de este estudio eran docentes que dirigían

departamentos académicos clasificados en las facultades de Administración de Empresas,

Ciencias Sociales, Ciencias Naturales, Educación, Humanidades y Estudios Generales. Este

grupo (en adelante directores) fue objeto de estudio, primordialmente, por ser el puente entre la

alta gerencia y el personal docente. Los directores serían, en primer lugar, los ejecutores de las

metas y directrices de la alta gerencia en torno a la calidad de los servicios. Segundo, tenían la

responsabilidad de proveer al personal docente bajo su mando la información sobre el programa

de calidad, y estimular en ellos el interés, el compromiso y la participación en la implantación

del mismo (Master, 1986; Anderson yAdams, 1997; Chen, 2001).

De un universo de 34 directores, el 74% (n = 25) decidió participar voluntariamente en el

estudio. El 61% (n = 15) de éstos era masculino y el restante 39% (n = 10) femenino. El 79 %

(n = 19) de los participantes indicó que tenía edades sobre los 40 años; y alrededor de un 58%

(n = 14) poseía grado de doctor.

Procedimiento

Luego de solicitar el consentimiento de las autoridades universitarias, se solicitó la

participación voluntaria a los directores. A cada participante se le entregó una carta de


consentimiento, en la cual se le garantizaba el anonimato y la confidencialidad de sus respuestas.

También se le entregó los cuestionarios que debían cumplimentar y devolver (por correo o

personalmente). El proceso de recopilación de datos y seguimiento duró alrededor de un mes.

Para demostrar el grado de relación entre las variables se efectuó un análisis de correlación

producto-momento de Pearson ( r ) con un nivel de significación (p) de .05 o menos.

Instrumentos

En el presente estudio se utilizaron tres instrumentos. El primero lo constituyó la escala

estandarizada de satisfacción laboral de Minnesota-versión corta (Minnesota Satisfaction

Questionnaire: MSQ) de Weiss, Dawis, England & Lofquist (1977). En 1967, los autores

desarrollaron un cuestionario para medir la satisfacción general y la satisfacción en diferentes

facetas del trabajo. En un análisis posterior de la escala original, encontraron que había 20

reactivos que eran centrales al concepto. Con estos 20 reactivos se construyó la versión corta. La

misma arrojó un índice de consistencia interna de .8793; y estudios posteriores le adjudican un

coeficiente (alpha de Cronbach’s) entre .73 y .94 (Brown, Hohenshil & Brown, 1988).

En 1995, Rodríguez tradujo al español la versión corta del MSQ y realizó el “back to

back transladation” y traducción de Angoff & Cook. Luego, efectuó un análisis de concordancia

(de W. Kandall) y un análisis de confiabilidad (de Kuder Richarson), y encontró un coeficiente

de .83 y .91 respectivamente. El MSQ-versión corta contiene 20 preguntas que se contestan en

una escala que va de muy insatisfecho (=1) a muy satisfecho (=5). La puntuación total fluctúa

de 20 a 100. A mayor puntuación, más alto el grado de satisfacción.

Es segundo cuestionario lo constituyó la escala reducida de Lodahl & Kejner (“Lodahl &

Kejner Job Involvement Scale”, 1965: JIS-versión corta). Esta escala tiene el propósito de medir

el nivel de implicación del empleado en el trabajo. La versión original consistía de 20 ítems que


se contestaban en una escala tipo Likert que iba desde totalmente en desacuerdo (=1) hasta

totalmente de acuerdo (=5). La misma demostró tener índices de confiabilidad que fluctuaban

entre .72 y .89 (Lodahl & Kejner, l965; Andujar & Martínez-Lugo, 1996; Reeve, 2000). En un

análisis de reactivos, los autores encontraron seis premisas que eran centrales al concepto. Estos

seis reactivos constituyeron la versión corta. La misma ha presentado una consistencia interna

fluctúa entre .62 a .93 (Hollan & Chesser, 1976; Ramsey et al., 1995; González & De Elena,

1999). La JIS-versión corta fue traducida y adaptada al español por Ocasio (1985). Esta

demostró tener índices de confiabilidad (corregido con la formula “Spearman-Brown”) entre .84

y .89 (Ocasio, 1985; Martínez-Lugo, 1988, 1990; Quintana & Martínez-Lugo, 1991). JIS-versión

corta en español contiene 6 ítems y la puntuación total fluctúa de 6 a 30. A mayor puntuación,

más alto el nivel de implicación o participación en el trabajo.

Finalmente, se desarrolló un tercer cuestionario con el propósito de recoger los datos

demográficos de los participantes: sexo, edad, estado civil, preparación académica; además de

tiempo en el puesto, años de servicio y número de profesores bajo el mando. A su vez, el

instrumento contenía preguntas que recogían las opiniones del director sobre a) cuán

comprometido se sentía éste con la implantación del programa de calidad y b) su nivel de

participación en el mismo. Para facilitar el análisis posterior, los participantes debían contestar

las preguntas asignando una puntuación que iba de uno (1) al cinco (5). La puntuación total de

las preguntas era de cinco (5). A mayor puntuación, mayor el nivel de compromiso y

participación en el programa (según la percepción de los participantes).

Resultados

Para someter a corroboración las hipótesis se efectuaron diversos análisis. En primer

lugar, se efectuó un análisis descriptivo por género sexual (Tabla 1). Del mismo se desprende


que el 67% (n = 15) de los participantes tenía 20 años o menos de servicio; y el 61% (n = 14)

llevaba entre 2 y 4 años en el puesto. El 44% (n = 10) de los directores tenía más de 25

profesores bajo su dirección; el 31% dirigía entre 16 y 25 profesores, y el restante 26% tenía a su

cargo menos de 16 profesores.

Basado en los resultados del MSQ, los directores académicos arrojaron una puntuación

promedio de satisfacción laboral general de 78 y una desviación estándar de 8.57 (Tabla 2). La

puntuación de la escala fluctúa entre 20 y 100 puntos, siendo la mediana igual a 60. Respecto a

la implicación en el trabajo, los resultados obtenidos en el JIS reflejaron una puntuación

promedio de 20 y una desviación estándar de 3.41. La puntuación de la escala fluctúa entre 6 y

30 puntos, siendo la mediana igual a 18.

Según se aprecia en la Tabla 3, la mayoría de los directores (65%) arrojó puntuaciones

sobre la mediana del JIS, ubicándose en un nivel de implicación moderadamente alto. Por su

parte, el 96% (n = 22) de los participantes arrojó puntuaciones sobre la mediana en la escala

MSQ, ubicándose éstos en un nivel de satisfacción moderadamente alto. Al separar los

resultados del MSQ por facetas del trabajo, los aspectos que arrojaron puntuaciones compatibles

con un alto nivel de satisfacción (entre 81 y 100) fueron: a) las oportunidades que brinda el

trabajo de hacer cosas para otras personas; b) trabajar en algo en donde se hace uso de las

habilidades; y c) la seguridad de empleo. En cambio, los aspectos de salario, condiciones de

trabajo, y manera en que las políticas de la institución se ponen en vigor arrojaron la menor

puntuación en la escala (entre 20 y 60), ubicándose en un alto nivel de insatisfacción.

Para determinar el grado de relación entre las diferentes variables se efectuó un análisis

de correlación (Tabla 4). Del mismo se desprende que existe una relación entre la SL y la IT no

significativa (r = .18, p > .05); por lo que no se confirma la primera hipótesis. Tal como


habíamos establecido en la hipótesis 2, se encontró una relación positiva significativa entre la

satisfacción laboral y las variables compromiso con la implantación del programa de calidad

(r = .6243, p < .01), y el nivel de participación en el mismo (r = .7160, p < .01). En cambio, la

asociación entre la SL y las demás variables bajo estudio no resultó significativa (hipótesis 3).

Por su parte, el nivel de implicación en el trabajo no correlacionó significativamente con el

compromiso (r = -.0866, p > .05) y la participación (r = .2913, p > .05) en la implantación del

programa (hipótesis 4). La hipótesis 5 se confirmó parcialmente. La preparación académica

correlacionó positiva y significativamente con la IT (r = .4322, p < .05). Además, se observó

una relación fuerte entre la IT y el número de profesores que el director tiene bajo su mando

(r = .4134, p = .05).

Finalmente, se computó el índice de correlación entre la participación del director en la

implantación del programa de calidad y su compromiso con dicho proceso. La correlación entre

ambas variables resultó ser positiva y significativa (r = .6157, p < .01).


Tabla 1

Distribución por frecuencia de respuestas

___________________________________________________________________

Variables Frecuencia y Por ciento de

Respuesta (n = 23)

___________________________________________________________________

Años de Servicio

Menos de 10 6 (26)

De 10 a 15 4 (17)

De 16 a 20 5 (22)

De 21 a 25 2 (9)

De 26 a 30 2 (22)

Más de 30 1 (4)

Años en el Puesto

Menos de 2 7 (31)

De 2 a 4 14 (61)

5 o más 2 (8)

Profesores bajo el mando

Menos de 10 4 (17)

De 10 a 15 2 (9)

De 16 a 20 5 (22)

De 21 a 25 2 (9)

De 26 a 30 5 (22)

Más de 30 5 (22)

___________________________________________________________________

Tabla 2

Media, Desviación Estándar, Mediana y Moda para la Satisfacción Laboral y la Implicación en el

Trabajo

____________________________________________________________________

Variable M DE MD MO

____________________________________________________________________

Satisfacción Laboral 78 8.57 80 77

Participación en el Trabajo 20 3.41 21 21

____________________________________________________________________

Nota: N = 25 para la Satisfacción Laboral y N = 24 para la implicación en el trabajo.


Tabla 3

Distribución de las respuestas de Satisfacción Laboral e Implicación en el Trabajo por escalas y

género sexual

______________________________________________________________________

% de Respuesta

________________________

Masculino Femenino Total

Escalas (n = 14) (n = 9)___ (n = 23)_

Satisfacción Laboral

De 20 a 40

De 41 a 60 7.1 4.0

De 61 a 80 64.3 44.4 57.0

De 81 a 100 28.6 55.6 39.0

Implicación en el trabajo

De 6 a 12

De 13 a 18 28.6 44.4 35.0

De 19 a 24 57.1 44.4 52.0

De 25 a 30 14.3 11.2 13.0

______________________________________________________________________


TABLA 4

Relación entre Satisfacción Laboral, Participación en el Trabajo y algunas variables de interés

_________________________________________________________________________

Satisfacción Implicación

VARIABLE Laboral en el Trabajo____

Participación en el trabajo .1800 -

Compromiso con la GC .6243* -.0866

Participación en la GC .7160* .2913

Edad .0862 -.0334

Preparación académica -.2963 .4322**

Años de servicio .1430 -.3053

Años en el puesto .0999 .3400

Número de profesores -.2504 .4134***

_________________________________________________________________________

*p < .01; **p < .05; ***p = .05

_________________________________________________________________________

Discusión

Los hallazgos de la presente investigación sugieren que los directores académicos bajo

estudio, en general, se sienten satisfechos en su trabajo. Consecuentemente, podríamos inferir

que la institución académica, en cierta medida, provee aquellos factores que parecen ser

importantes para los participantes; y por consiguiente, manifiestan actitudes positivas hacia su

trabajo (Hackman & Oldham,1980; Hackett & Guion, 1985; Kristof, 1996; Pernick, 2001;

Thomas et al., 2004; Wegge et al., 2007). Este resultado se puede explicar a la luz de la

evidencia empírica de Jackson (l983). Dicho autor concluye que cuando un trabajo posee la

variedad, la autonomía y la identidad, entre otros, produce un aumento en la motivación. Esta, a

su vez, resulta en un mayor compromiso y satisfacción en el trabajo.


Por otro lado, este resultado tiene implicaciones sobre la organización y más aún, cuando

se está implantando un programa de calidad. Estudios han demostrado que mientras más

satisfecha se sienta la persona, menor será su inclinación hacia el ausentismo, la rotación y

acciones contrarias a la organización (Hackett, 1989; Mortimer & Lorence, 1989; Elloy, et al.,

1995; Saige, 1998; Wegge, et al., 2007). Consecuentemente, se infiere que un alto nivel de

satisfacción laboral resultará en una mejor actitud hacia el trabajo y una mayor disposición de los

directores a participar en el programa de calidad. Por otro lado, basado en los resultados de las

escalas del MSQ, inferimos que una gran parte de la satisfacción observada descansa sobre la

seguridad de empleo y las oportunidades que tiene el director para hacer uso de sus habilidades

para el beneficio de otras personas y de la institución.

Los directores, además de mostrar satisfacción laboral, mostraron un nivel de implicación

en el trabajo moderadamente alto. Implica que los participantes consideran su trabajo como un

elemento importante en sus vidas y que el mismo contribuye a su auto-imagen. Este resultado es

consistente con los acercamientos teóricos que sugieren, por un lado, que existe un factor

inherente y natural en la persona que lo mueve a participar en el trabajo (Muchinsky, 2006); y

por otro, que cuando existe un alto nivel de congruencia entre la persona y su ambiente de

trabajo, generalmente resulta en una en una mejor disposición a participar activamente en el

mismo (Katz & Kahn, 1978; Lounsbury & Hopes, 1986; Kristof, 1996).

Al correlacionar las variables SL e IT, nuestra primera hipótesis no se sostuvo. La

relación resultó positiva, pero no significativa. Este resultado podría explicarse a la luz de las

teorías que postulan que individuos con un alto nivel de participación en el trabajo pueden sentir

satisfacción o insatisfacción, dependiendo del grado de éxito en los mismos (Hackman &

Oldham, 1980; Knoop, 1995; Muchinky, 2006). Nuestro hallazgo es consistente con los


resultados de Bhargava (2000); el cual no encontró relación entre ambas variables con una

muestra de oficiales de una organización comercial. También es consistente con los hallazgos de

Knoop (1995). El autor, para explicar la no relación entre ambas variables, hace el

planteamiento de que la implicación en el trabajo no necesariamente lleva a la satisfacción

laboral. Expone que entre las razones para que ocurra esto se encuentran la naturaleza del

trabajo, las diferencias en personalidad o la propia definición de la IT. Por tanto, cualquiera de

estos elementos puede estar afectando la relación entre ambas variables. Por otro lado, nuestro

resultado no concuerdan con los hallazgos Brown (1996), López-Araújo et al. (2007) y Wegge et

al. (2007). Tampoco lo fue con los resultados de Mortimer & Lorence (1989). Estos últimos

encontraron que la satisfacción tenía un efecto directo positivo sobre la implicación, y que esta

última influía sobre la satisfacción a través de la autonomía en el trabajo.

Conforme a nuestra expectativa, la hipótesis 2 se confirmó. La fuerte relación entre el

nivel de satisfacción y la percepción de los participantes sobre su compromiso y participación en

la fase de implantación del programa de calidad resultó significativa. Este hallazgo podría

explicarse a la luz de los estudios empíricos y teóricos sobre la importancia del contenido del

trabajo sobre la motivación y la satisfacción laboral (Hackman & Oldham, 1980; Pernick, 2001;

Thomas et al., 2004). Estos apuntan, por ejemplo, que la satisfacción puede incrementarse

cuando se cambian aspectos del trabajo. Por consiguiente, podríamos inferir que la implantación

de un programa de calidad contiene aquellos factores que hacen del trabajo uno motivador.

Por otro lado, este hallazgo contribuye a sostener las conclusiones de Madu & Kuei

(1995). Estos concluyeron que la SL, como dimensión de calidad, fue percibida por los

participantes como determinantes para el desempeño organizacional. Además, es consistente

con planteamientos que se presentan en la literatura industrial/organizacional sobre los


beneficios de los programas de calidad (Vrooman y Luchinger, 1994; Master, 1996; Chase y

Aquilano, 2006). En muchas ocasiones se argumenta que la satisfacción en el trabajo tiende a

aumentar en aquellas empresas donde se implanta un programa de calidad. La razón principal

para ello es que el programa provee unas experiencias que, por un lado, contribuyen a enriquecer

el trabajo; y por otro, influyen en la apreciación de un trabajo interesante y motivador.

La hipótesis 3 que afirmaba una relación entre satisfacción y las variables edad,

preparación académica, años de servicio, años en el puesto y número de profesores bajo el

mando no se confirmó. Aunque la literatura establece la hipótesis de una relación significativa

entre las variables bajo estudio, lo cierto es que trabajos empíricos arrojan resultados

inconsistentes (pe., González Burgos, 1988; Butler, 1990; Scout, Macomber, & Ettkin, 1992;

Rodríguez, 1995; Joshi, 1998; Schneider, 2003). La correlación negativa, aunque

estadísticamente no significativa, entre satisfacción y el número de profesores bajo su cargo

sugiere que los directores perciben el número de subordinados como un aspecto que aumenta la

responsabilidad de supervisión y dirección, por lo que sobrecarga su trabajo. Este dato es

consistente con el hallazgo de que los participantes reflejaron estar insatisfechos con el sueldo

recibido por la cantidad de trabajo realizado.

La hipótesis 4 se sostuvo parcialmente. La relación entre la implicación en el trabajo y la

variable preparación académica resultó estadísticamente significativa. Por otro lado, la fuerte

relación entre la IT y el número de profesores bajo su cargo (p = .05) sugiere que a mayor

número de subordinados, mayor el nivel de participación del director en todas las actividades del

trabajo. Este resultado es consistente con las diferentes teorías organizacionales, las cuales

sugieren que un alto número de subordinados exige más responsabilidad y esfuerzo de

supervisión y dirección por parte del supervisor (Greenberg y Baron, 2003; Schermerhorn,


2006). La relaciones entre la participación y las variables años de servicio y años en el puesto

resultaron moderadas (Howell, 2002), aunque no significativas. Tampoco fue significativa la

relación entre la IT y la edad. Estos resultados concuerdan con los hallazgos de algunos autores

(Lodahl & Kejner, 1965; Martínez- Lugo, 1988; Quintana López y Martínez- Lugo, 1991) y

contrastan con los hallazgos de otros (ej.: Pathak, 1882; Martínez- Lugo, 1988,1990).

Finalmente, la hipótesis 5 no se confirmó. La relación entre la implicación en el trabajo y

las variables compromiso y participación en la implantación del programa no resultó

significativa. Conforme a los postulados de Vroom (1962), este resultado sugiere que los

directores pudieran percibir que las actividades del programa no son pertinentes para sus

habilidades, aptitudes y otros atributos importantes para su auto-concepto. De otro parte,

inferimos que los directores pudieran percibir que las actividades del programa de calidad no son

parte de las responsabilidades regulares de su trabajo. Por consiguiente, participación en éstas es

menor que en otras actividades propias del puesto que ocupan.

Basado en los resultados del presente estudio, concluimos que los participantes bajo

estudio se sienten satisfechos con su trabajo. Implica que éstos manifiestan sentimientos

positivos hacia su el mismo. El resultado puede explicarse a la luz de las teorías

administrativas, las cuales postulan que la naturaleza del trabajo de una persona con funciones

gerenciales puede llevarlo a manifestar alto nivel de satisfacción, particularmente en el factor

intrínseco (Schemerhom, 2006). Consecuentemente, hemos de inferir que el trabajo gerencial

que realizan les provee variedad y reconocimiento, elementos importantes en la satisfacción

laboral. Asimismo, los acercamientos teóricos sobre la conducta en el trabajo podrían sugerir,

por ejemplo, que el control y el poder que ejerce el director sobre el medio ambiente en el cual se


desenvuelve puede influir en su apreciación de competencia y efectividad; y por ende, en una

actitud positiva hacia el trabajo (Greenberg y Baron, 2003).

Por otro lado, la gerencia de calidad exige un liderato comprometido con las metas

organizacionales y que participe en todos los aspectos del trabajo. Este debe ser un agente

motivador para los empleados y debe ser el promotor de la implantación de los procesos. La

actitud del líder hacia el trabajo y su nivel de satisfacción o insatisfacción laboral tendrán un

efecto sobre las actitudes posteriores de los empleados bajo su mando. En el presente estudio, se

observó que a mayor satisfacción, mayor la participación y el compromiso de los directores con

el programa. Implica que el director estará más motivado a divulgar a sus subalternos (y a poner

en vigor) los planes de la organización. Ello nos lleva a la conclusión de que el alto grado de SL

en los directores y el compromiso y participación en el programa que mostraron éstos

constituyen un factor importante para el éxito de la implantación del programa y el desempeño

organizacional (Madu & Kuei, 1995).

Los participantes mostraron un alto grado de implicación en el trabajo. Explicamos este

resultado a la luz de las teorías de personalidad y las teorías organizacionales. Las primeras

sugieren que existe un factor inherente y natural en la persona que lo mueve a mostrar alto o bajo

nivel de participación en el trabajo (Maslow, 1970; Katz y Kahn, 1978). Las segundas, explican

que el nivel de participación puede ser el resultado de un ambiente adecuado o que existe la

congruencia persona-organización (Vroom, 1962; Argyris, 1964). Consecuentemente,

concluimos que el trabajo que realizan les provee aquellos elementos intrínsecos importantes

para su auto imagen (pe., la autonomía, prestigio, respeto propio, responsabilidad), a la vez que

la oportunidad para contribuir al éxito de la institución. El ambiente institucional también parece


estimular en el director un sentimiento de identificación con su trabajo, lo que constituye un

elemento estratégico para el éxito organizacional y la ventaja competitiva.

Al observar la baja relación entre la implicación en el trabajo y el compromiso y

participación en el programa de calidad, concluimos que la identificación de los directores ocurre

con el trabajo que regularmente hace el director, pero no con el proceso de implantación del

programa. Concluimos que en nuestro caso la implicación en el trabajo no parece ser un

determinante para el compromiso y la participación con el programa.

Por otra parte, no podemos afirmar que las variables de diferencia individual como edad,

estado civil, preparación académica y años de servicio no son determinantes para la satisfacción

laboral y el nivel de implicación en el trabajo (solo la preparación académica estuvo

correlacionada con esta última). En cambio, podemos afirmar la relación entre el compromiso y

la participación con el programa. Implica que efectivamente cuando una persona está

comprometida con algún aspecto del trabajo, su inclinación a participar en el mismo será mayor.

La presente investigación constituyó un intento por presentar evidencia empírica sobre la

satisfacción laboral y la implicación en el trabajo como dimensiones de calidad. Su contribución

descansa sobre el hecho de que es uno de los pocos trabajos empíricos, quizás el único en el

escenario puertorriqueño, que estudia ambas variables en un ambiente académico donde se

implanta un programa de calidad. Sin embargo, al igual que todo estudio empírico, posee

limitaciones. La no consistencia de algunos resultados con la literatura podría deberse a la

naturaleza de los escenarios en donde se realizan las diferentes investigaciones; además de la

naturaleza del trabajo que realizaban nuestros participantes. El escenario de nuestro estudio fue

uno académico y la dinámica y características en éste es diferente a otros contextos

organizacionales de servicio y de la manufactura. Asimismo, el tamaño de la muestra que se


utilizó es un elemento a evaluarse al momento de hacer conclusiones. Por ejemplo, un índice de

correlación puede no ser significativo para nuestra muestra, pero con una muestra de tamaño

mayor el mismo índice podría reflejar correlación significativa. Por otra parte, la selección de la

muestra fue no aleatoria, por lo que no se puede asegurar representatividad. Por último, la

metodología utilizada no permite determinar causalidad ni la generalización de los resultados.

Finalmente, recomendamos, a base de las interrogantes que puedan surgir, que se lleven a

cabo estudios similares en donde se relacionen estas variables con elementos de calidad como

liderazgo, adiestramiento, participación de empleados, recompensas y reconocimiento, entre

otros. También se recomienda estudiar ambas variables, como dimensiones de calidad, pero

incorporando variables de diferencia individual (ej.: locus de control, tipo de personalidad) y

variables que se asocian a la interacción persona y situación (ej.: ausentismo, motivación). De

esta manera, podríamos ver mejor la relación satisfacción laboral-implicación en el trabajo como

dimensiones de calidad.


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