Satisfacción Laboral y Productividad

5/24/2018 Satisfaccin Laboral y Productividad

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SATISFACCIN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

Mara Clotilde Atalaya Pisco*

El artculo aborda la satisfaccin laboral y sus determinantes debido a que losenfoques humanistas postulan su importancia como facilitador de laproductividad en las organizaciones !e revisan las teoras de la satisfaccinlaboral" plante#ndose algunas alternativas para llevarlas a la pr#ctica de modointegrativo

Palabras Clave: !atisfaccin laboral" motivacin" actitudes" productividad"refuerzo" metas" e$pectativas

This paper deals with job satisfaction and its variables. The Humanist approachespoint out its importance as an improver in organizational productivity. The jobsatisfaction theories are review and it raises some alternatives to be applying inan integrative way.

Key words:Job satisfaction, motivation, attitudes, productivity, reinforcement,goals, expectation.

Psicologa %Per&' ())) +++" %,'- ./ 0 /

INTRODUCCIN

Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tantaimportancia como en la actualidad 1n repaso de los cambios que operan en lasorganizaciones respaldar# tal afirmacin Por e2emplo" la reestructuracin de lasempresas y la reduccin de costos son factores de productividad la competenciaglobal requiere que los empleados sean m#s fle$ibles y que aprendan a enfrentarlos cambios r#pidos y las innovaciones En pocas palabras" el comportamientoorganizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades hoy en da

3uienes integran las organizaciones" se preocupan por el me2oramiento de laconducta organizacional El directivo" el profesional" el oficinista y el operario"todos ellos traba2an con otras personas" lo cual influye en la calidad de vida quese desarrolla en los centros de traba2o En este conte$to" los gerentes querepresentan el sistema administrativo %quienes toman las decisiones' debentratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio parame2orar las relaciones entre las personas y la organizacin 4os gerentes tratan
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de crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada" traba2e m#sproductivamente y sea m#s eficiente

En este marco referencial" uno de los aspectos que m#s importancia tiene para eltraba2ador es lo que respecta a la satisfaccin que le produce la labor que

desempe5a y los aspectos que rodean a su traba2o 4as teoras humanistassostienen que el traba2ador m#s satisfecho es aquel que satisface mayoresnecesidades psicolgicas y sociales en su empleo y" por tanto" suele poner mayordedicacin a la tarea que realiza 1na elevada satisfaccin de los empleados en eltraba2o es algo que siempre desea la direccin de toda organizacin" porquetiende a relacionarse con los resultados positivos" con mayores ndices deproductividad" lo cual lleva al desarrollo empresarial

SATISFACCIN LABORAL

4a comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza conel repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamientoorganizacional" para ello" se debe hacer referencia a algunos conceptos como a lasatisfaccin laboral y las actitudes %6obbins" ())7'

A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral"debido a su estrecha relacin 4o mismo sucede entre la satisfaccin con eltraba2o y la moral del empleado muchos autores emplean ambos t8rminos comosi fueran sinnimos 4a satisfaccin en el empleo designa" b#sicamente" uncon2unto de actitudes ante el traba2o Podemos describirla como una disposicinpsicolgica del su2eto hacia su traba2o %lo que piensa de 8l'" y esto supone ungrupo de actitudes y sentimientos 9e ah que la satisfaccin o insatisfaccin con

el traba2o dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde traba2a"el hecho de que el 2efe lo llame por su nombre y lo trate bien" el sentido de logroo realizacin que le procura el traba2o" la posibilidad de aplicar susconocimientos" que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos yasumir retos" etc

:ay otros factores que" repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de laatmsfera laboral" pero que tambi8n influyen en la satisfaccin laboral Pore2emplo" la edad" la salud" la antig;edad" la estabilidad emocional" condicinsocio0econmica" tiempo libre y actividades recreativas practicadas" relacionesfamiliares y otros desahogos" afiliaciones sociales" etc 4o mismo sucede con lasmotivaciones y aspiraciones personales" as como con su realizacin %!hultz"())aylor ()77' 9e modo que la satisfaccinlaboral es el con2unto de actitudes generales del individuo hacia su traba2o 3uienest# muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia 8ste quien est#insatisfecho" muestra en cambio" actitudes negativas Cuando la gente habla de


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las actitudes de los traba2adores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboralde hecho" es habitual utilizar una u otra e$presin indistintamente %6obbins"())7'

Asimismo" las actitudes son afirmaciones de valor 0favorables o desfavorables

acerca de ob2etos" gente o acontecimientos Muestran cmo nos sentimos acercade algo Cuando digo ?me gusta mi empleo@" estoy e$presando mi actitud haciael traba2o Cada individuo puede tener cientos de actitudes" pero elcomportamiento organizacional se concentra en el muy limitado n&mero de lasque se refieren al traba2o 4a satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto%el grado en que uno se identifica con su traba2o y participa activamente en 8l' ycon la organizacin %indicador de lealtad y la identificacin con la empresa' Contodo" el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

4as variables en el traba2o determinan la satisfaccin laboral 4as evidenciasindican que los principales factores son un traba2o intelectualmente estimulante"recompensas equitativas" condiciones favorables de traba2o y colegascooperadores

4os traba2adores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades deaplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas" libertady retroalimentacin sobre qu8 tan bien lo est#n haciendo" caractersticas quehacen que el traba2o posea estmulos intelectuales 4os puestos que tienen pocosretos provocan fastidio" pero demasiados retos causan frustracin y sentimientosde fracaso En condiciones moderadas" los empleados e$perimentar#n placer y

satisfaccin

4os empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que lesparezcan 2ustos" claros y congruentes con sus e$pectativas Cuando el salario lesparece equitativo" fundado en las e$igencias del puesto" las habilidades delindividuo y el nivel de los sueldos del lugar" es muy probable que el resultado seala satisfaccin 9el mismo modo" quienes creen que las decisiones sobre losascensos se hacen en forma honesta e imparcial" tienden a sentirse satisfechoscon su traba2o

4os empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta asu bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar unbuen traba2o Prefieren los entornos seguros" cmodos" limpios y con el mnimode distracciones Por &ltimo" la gente obtiene del traba2o algo m#s que slodinero o logros tangibles- para la mayora" tambi8n satisface necesidades detrato personal Por ende" no es de sorprender que tener compa5eros que brindenamistad y respaldo tambi8n aumente la satisfaccin laboral %6obbins" ())7'

Como se ha visto" la ndole del traba2o y del conte$to o situacin en que elempleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal !i


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se redise5a el puesto y las condiciones del traba2o" es posible me2orar lasatisfaccin y productividad del empleado As pues" los factores situacionales sonimportantes pero tambi8n hay otros de gran trascendencia- sus caractersticaspersonales. En la satisfaccin influye el se$o" la edad" el nivel de inteligencia" lashabilidades y la antig;edad en el traba2o !on factores que la empresa no puede

modificar" pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que sepuede esperar en diferentes grupos de traba2adores %!hultz" ())


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Al Parecer" el nivel del puesto" tambi8n es una variable moderadora importante4a correlacin entre satisfaccin y rendimiento es m#s slida en el caso deempleados que est#n en niveles m#s altos Por consiguiente" podemos esperarque la relacin sea m#s relevante en el caso de profesionales que ocupan puestosde supervisin y administracin

tro punto de inter8s para el tema de la satisfaccin0productividad es la direccinde la causalidad 4a mayor parte de los estudios de la relacin partan de dise5osque no podan demostrar la causa y el efecto 4os estudios que han controladoesta posibilidad indican que la conclusin m#s valida es que la productividadconduce a la satisfaccin y no a la inversa !i se realiza un buen traba2o" seobtendr# una sensacin intrnseca de bienestar Adem#s" en el supuesto de quela organizacin recompense la productividad" la persona con mucha productividadobtendr# m#s reconocimiento verbal" as como mayor sueldo y probabilidad deascenso A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfaccinlaboral %6obbins !tephen" ())B"())7'

En contraposicin a las afirmaciones anteriores" Pinilla %()7D' plantea unarelacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad" 8l dice-?por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestrotraba2o" cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales ytenemos conciencia de ello" en tal sentido" los traba2adores necesitan que se lesrespete y se les trate dignamente >ecesitan ganar lo suficiente para vivirdecorosamente" para alimentarse" vestirse y tener recreacin" pero no slo elindividuo" sino tambi8n su familia >ecesitan que se les den condiciones detraba2o saludables" que se les brinde prestaciones sociales para la solucin deproblemas que se les presenta en sus hogares 4os empleados necesitanaprender constantemente a traba2ar me2or y e2ercitar sus capacidades frente aresponsabilidades crecientes >ecesitan que se les trate 2usta y equitativamente"que no haya favoritismos" ni trucos en la determinacin de sueldos" salarios y

compensaciones" que se premie el esfuerzo y el m8rito odas estas necesidadesson m#s o menos perentorias en operarios" empleados" profesionales" en usted yen m @

4a resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de mencionares el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin Esto da libertadpsicolgica" permite que la gente se entregue a ob2etivos de superacin en supropio traba2o 4a actitud de satisfaccin es condicin necesaria para que elesfuerzo humano del traba2o se torne verdaderamente productivo Es un hechoque no traba2an bien quienes tienen la constante preocupacin de deudaspendientes" malos tratos del 2efe o carencia de reconocimiento F es tambi8n unhecho que" cuando saben que est#n siendo atendidas adecuadamente sus

propias necesidades" se est# tranquilo F se traba2a me2or Cuando el empleadosabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el traba2o" que est#progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance" se empe5acon tesn y #nimo" me2ora la cantidad y calidad de su rendimiento en el traba2o

El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin" no slo son factorescondicionales del mayor esfuerzo y del me2or rendimiento" sino tambi8n de dosvivencias fundamentales- la sensacin del 8$ito individual" que contribuye a dar


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solidez y nuevos mpetus a la personalidad" y la alegra en el traba2o" es el granremedio contra la peque5ez de espritu y la mezquindad" promotoras del odio alm8rito a2eno y de envidias Es decir" que antes que la tecnologa" capital"materias primas y edificios" en la industria traba2a un grupo humano" y laproductividad depende de la eficiencia de ese grupo humano El rendimiento del

hombre en el traba2o es lo que t8cnicamente se conoce como la eficiencia oproductividad 9e la actitud adoptada por el traba2ador frente a su propia labor"de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran parte que laproduccin sea eficiente o deficiente" y la produccin es la base de la vida socialde los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social

Es un hecho observable que los traba2adores que se sienten satisfechos en sutraba2o" sea porque se consideran bien pagados o bien tratados" sea porqueascienden o aprenden" son quienes producen y rinden m#s A la inversa" lostraba2adores que se sienten mal pagados" mal tratados" atascados en tareasmontonas" sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor"son los que rinden menos" es decir" son los m#s improductivos odos somos

capaces de percibir claramente lo ben8fico" agradable" y estimulante de estar enel traba2o con un grupo de personas que se llevan bien" que se comprenden" quese comunican" que se respetan" traba2an en armona y cooperacin 4a buenaatmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimientoindividual y colectivo de un grupo humano de traba2o" como lo es el o$geno parael normal funcionan&ento de los pulmones y de la respiracin" lo cual se logram#s que nada por una labor conciente de los 2efes@

El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin laboral yproductividad puede tener sentido cuando se trata de refle$ionar en t8rminos delo que el ser humano busca en el traba2o" pero al no e$istir sustento emprico"queda como una propuesta interesante" pero terica

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho" el primerpaso para me2orar la satisfaccin debe ser determinar las razones Puede haberuna gran variedad de causas" tales como una pobre supervisin" malascondiciones de traba2o" falta de seguridad en el empleo" compensacininequitativa" falta de oportunidad de progreso" conflictos interpersonales entrelos traba2adores" y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de ordenelevado Para los empleados que desean desempe5arse bien en sus traba2os" lainsatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias" provisiones

inadecuadas o equipo defectuoso En el caso de los funcionarios" la insatisfaccinpuede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar acabo sus responsabilidades

>o siempre es f#cil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado 4osempleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto deltraba2o" cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta Por e2emplo"pueden que2arse acerca de las condiciones de traba2o o la comida en la cafetera


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cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada 4osempleados pueden resistirse a revelar sus que2as reales si temen se e2erzanrepresalias por sus crticas Cuando la insatisfaccin se encuentra buen e$tendidaentre los empleados" el uso de cuestionarios annimos es un buen m8todo paradescubrir las razones aunque aun este m8todo puede fracasar si los empleados

son muy suspicaces

El m8todo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el mane2o deun empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa Aques importante descubrir si el empleado est# insatisfecho con alg&n aspecto deltraba2o o tiene alg&n problema personal no relacionado directamente con elempleo El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o laempleada hablen acerca de lo que les est# molestando 9ebe ser cuidadoso paraevitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento" puesto que elempleado puede percibir esto como una crtica En lugar de ello" el supervisordebe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunassoluciones Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la

defensiva" pern0&te reducir su tensin de2#ndole hablar de sus problemas" yaumenta su autoestima permiti8ndole desarrollar sus propios remedios %Maier"()G,' >o obstante" si el problema comprende a otros empleados o la solucinrequiere de cambio significativos en el puesto" el supervisor puede tomar unpapel m#s activo en planear cmo tratar con el problema despu8s de que elempleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial Hinalmente"es importante recordar que e$isten ciertas clases de problemas psicolgicos enlos cuales los supervisores no est#n entrenados Cuando sea este el caso" elempleado debe ser referido a un conse2ero profesional %Ie$ley y FuJi" ())


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desfavorables" y el modo en que tales condiciones pueden favorecer uobstaculizar el rendimiento laboral !in embargo" la limitacin de la propuesta delautor es que adolece de respaldo emprico que permita formular algunasgeneralizaciones

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS

4os empleados e$presan su insatisfaccin de diferentes maneras Por e2emplo"podran que2arse" insubordinarse" tomar bienes de la empresa o evadir parte desus responsabilidades 4a Higura ( presenta cuatro respuestas que difieren endos dimensiones- af#n constructivoKdestructivo y actividadK pasividad" que sedefinen as-

L Abandono- 4a insatisfaccin e$presada mediante la conducta orientada a irse"incluye la b&squeda de otro empleo y renuncia

L E$presin- 4a insatisfaccin e$presada por intentos activos y constructivos porme2orar la situacin +mplica sugerir me2oras" analizar los problemas consupervisores" etc

L 4ealtad- E$presada mediante una espera pasiva y optimista para que lasituacin me2ore +ncluye defender a la organizacin ante crticas e$ternas yconfiar en que la administracin har# lo m#s conveniente

L >egligencia- +mplica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore+ncluye ausentismo y retrasos crnicos" merma de esfuerzos" y aumento deerrores

Higura ( 6espuestas a la +nsatisfaccin 4aboral

Huente C 6usbult y 4oery NIhen =ureaucrats et the =luesN" Oournal ofpplied !ocial Psychology" ol (, >Q (" ()7,
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVrevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg


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4a conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento-productividad" ausentismo y rotacin !in embargo" este modelo ampla larespuesta de los empleados e incluye e$presin y lealtad- conductasconstructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables orevivir una situacin laboral satisfactoria Ayuda a comprender situaciones como

las que se presentan" en ocasiones" en el caso de traba2adores sindicalizados"donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una ba2a rotacin Con frecuencia"tales traba2adores manifiestan su insatisfaccin mediante que2as o negociacionescontractuales formales Estos mecanismos de e$presin permiten a lostraba2adores seguir en su empleo" al tiempo que se convencen de que est#nactuando para me2orar la situacin %6obbins" ())B'

RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIN

1na vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin" puede utilizarse una

gran variedad de enfoques para enfrentar el problema 1no de ellos" es hacercambios en las condiciones de traba2o" la supervisin" la compensacin o eldise5o del puesto" dependiendo del factor del empleo responsable de lainsatisfaccin del empleado

1n segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obteneruna mayor armona entre las caractersticas del traba2ador y las del puestoPuede tambi8n reasignarse al personal para formar grupos de traba2o m#scompatibles bviamente" la transferencia de empleados slo es posible en casoslimitados

1n tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o e$pectativas del

empleado insatisfecho" el cual es apropiado cuando 8stos tienen malasinterpretaciones basadas en informacin incorrecta Por e2emplo" si losempleados est#n preocupados debido a falsos rumores de rea2ustes de personal"puede asegur#rseles que no hay tal peligro Por supuesto" no es probable que losempleados den cr8dito a estas afirmaciones a menos que confen en la altadireccin %Ie$ley y FuJi" ())


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Muchos psiclogos han desarrollado sus propias teoras para responder a lasinterrogantes 4as teoras" son muy variadas y discutidas" pero por cierto" ayudana entender y e$plicar 8ste fenmeno psicolgico tan comple2o %>ash" ()77'

TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE !ER#BER"

4a primera teora de la satisfaccin laboral es la de HredericJ :erzberg" la ?eorade los 9os Hactores@" que ha estimulado gran e$pectativa" por ello muchosautores han intentado comprobar" como rebatir su validez %9essler" ()7G'!upone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el traba2o es productode la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo :erzberg desarrollsu teora con base en una investigacin realizada en D


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sueldo0 eliminara la insatisfaccin" pero no causara satisfaccin laboral 9emodo que 8stos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme"pero no me2ora la salud !ibid.".

4o interesante es que para motivar al individuo" se recomienda poner de relieve

el logro" reconocimiento" traba2o en s" la responsabilidad y el crecimiento" y sedebe cuidar tambi8n de los Hactores e$trnsecos !in embargo" las crticas altraba2o de :erzberg son muy numerosas" siendo las principales" las referidas asu m8todo de reunir datos" el cual supone que la gente puede" y desearareportar sus e$periencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente 9ehecho" la gente est# predispuesta y tiende a atribuirse los sucesos de 8$ito"mientras aluden a factores e$ternos como causas de fracasos %!toner y Hreeman"()).'

Asimismo" la teora es incompatible con investigaciones precedentes" dado queignora las variables situaciones especficas :erzberg supone que se da unarelacin entre satisfaccin y la productividad" pero su metodologa no se ocupa

de la segunda" si se desea relevar la investigacin es preciso suponer una fuerterelacin entre satisfaccin y productivida

HiguraD- eora de la !atisfaccin 4aboral de :erzbergHuente 6obbins" 9e Cenzo" NHundamentos de AdministracinN"

())/

En la figura D" se aprecian los factores de satisfaccin e insatisfaccin laboralAsimismo" se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional y el puntode vista de :erzberg


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4a clasificacin rgida de Hactores E$trnsecos e +ntrnsecos" es arbitraria no hayelementos empricos para considerar que los factores e$trnsecos no puedanmotivar a la gente y viceversa" no hay factores absolutos" tanto unos como otrospueden producir satisfaccin0insatisfaccin Algunos factores de higiene0entreellos" el aumento y los elogios0 tambi8n podran cumplir la funcin de

motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro %!hultz" ())('

1no de los aportes de la eora es el ?enriquecimiento del puesto@" que implicahacer m#s interesante y con retos al traba2o" darle mayor autonoma altraba2ador y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin quenormalmente realiza el supervisor Estructurar los puestos de modo que eltraba2ador tenga oportunidad de e$perimentar una sensacin de logro" comoensamblar un producto hasta terminarlo

TEORA DE LAS NECESIDADES DE M$CLELLAND

9avid McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente deconcebir las necesidades 9esde el principio buscaban la emplicacin del 8$itoindustrial relativo de ciertos pases" por e2emplo Rporqu8 tiene m#s 8$ito losEstados 1nidos que" otros pasesS El investigador y su equipo atribuyeron el 8$itoal predominio de la necesidad de logro que manifestaban muchosadn&nistradores de los pases industrializados %McClelland" ()/('Posteriormente" sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades- lanecesidad de logro" la necesidad de Afiliacin y la necesidad de Poder

4a necesidad de 4ogro refle2a el af#n del individuo por alcanzar ob2etivos ydemostrar su competencia 4as personas que tienen un grado elevado de tal

necesidad dirigen su energa a terminar una tarea r#pido y bien 4a necesidad deafiliaci#n describe la necesidad de afecto" amor e interaccin con la sociedad4a necesidad de poder refle2a el inter8s por e2ercer el control en el traba2opersonal y el de otros 4os monarcas" gobernantes" lderes polticos y algunose2ecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada necesidad de poder%ordon" ())G'

McClelland descubri que todas las personas tienen cada una de estas tresnecesidades en cierto grado" sin embargo" no hay dos personas que las tengane$actamente en las mismas proporciones Por e2emplo" una persona tendr# unagran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliacin tra podra tener unaalta necesidad de afiliacin pero poca necesidad de poder %9essler" ())('

Con base en las numerosas investigaciones realizadas" se ha comprobado que laspersonas con necesidad de logro sobresalen en las actividades empresarialescomo dirigir su propio negocio o una unidad independiente dentro de unacorporacin Aunque son e$celentes en su rendimiento personal" generalmenteno influyen en otros para que sean eficientes


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9e modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente ser#nbuenos gerentes de ventas Por otro lado" refieren los investigadores que lasnecesidades de afiliacin y poder tienden a estar estrechamente relacionadas conel 8$ito gerencial los me2ores e2ecutivos sienten generalmente una fuertenecesidad de poder y poca necesidad de afiliacin

Efectivamente" la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficienciagerencial Pero resulta difcil diferenciar cu#l es la causa y cu#l el efecto" puedeser que la necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en laorganizacin" con tal argumento se propone que cuanto m#s ascienda unindividuo en la empresa" mayor ser# su motivacin de poder" dado que lasposiciones de mucho poder son as mismo estmulo de una fuerte motivacin depoder Hinalmente" se ha logrado estimular la necesidad de logro en las personasya sea desarrollando su potencial o someti8ndolo a un entrenamiento para elefecto %6obbins" ()).'

Para medir las necesidades preponderantes en las personas" McClelland piden a

los evaluados escribir historias sobre seis l#minas ambiguas !e supone que lapersona evaluada proyectar# sus pensamientos" sentimientos y necesidades aldarle significado y estructura a las historias 3uien tiene gran necesidad de logro"relatar# historias centradas en la obtencin de metas y 8$itos 3uien tiene muchanecesidad de afiliacin har# un relato centrado en la familia o amigos" u otros porel estilo %!hultz" ())('

En sus investigaciones McClelland identific tres caractersticas de las personascon gran necesidad de logro-

L Prefieren traba2os donde puedan asumir responsabilidades en la solucin deproblemas y se les facilite poner en 2uego su iniciativa Prefieren tener el controlsobre su desempe5o y no depender del azar o suerte

L ienden a asumir riesgos calculados y a fi2arse metas moderadas" como dedificultad mediana

L >ecesitan retroalimentacin continua y clara sobre sus adelantos %felicitaciones"reconocimientos' %!toner" ()).'

>ash opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en los individuos"empresas y pases con 8$ito econmico adem#s" aunque se desarrolla durante lani5ez a trav8s de la educacin" e$iste cierta evidencia que sugiere que los adultospueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitacin %>ash" ()77'

En general la teora contiene puntos que est#n todava por resolver" adem#s" notodos los resultados de la investigacin la corroboran" si embargo" resultabastante &til y brinda una e$plicacin verosmil de la motivacin de algunosempleados


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TEORA DE LA EUIDAD

4a teora de la equidad es una de las m#s importantes respecto a lo que hace a lagente productiva" y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes"conformada por una serie de conceptos relacionados con la forma como se

percibe la 2usticia !eg&n esta teora" la principal fuerza motivadora es la luchapor lo que se considera 2usto rata de e$plicar la relaciones entre los individuosy los grupos" y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la desigualdadpercibida !ibdem, p. (,'

Adams %()/B0()/,' al dise5ar esta teora afirma que las personas tienden a2uzgar la 2usticia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo" con lasrecompensas que reciben" y adem#s" con el de otras personas dentro de suempresa y en la sociedad %9avis y >estrom" ()).' 4a gente hacecomparaciones en su traba2o si a un 2oven profesional le ofrecen un empleocalificado y un sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo" ir# atraba2ar entusiasmado y satisfecho Pero Rcmo reaccionara si poco despu8s se

entera que un compa5ero de estudios 0otro reci8n egresado" con un perfil similaral suyo" gana B


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equidad 4a reaccin emocional a la sobrecompesacin es probablemente unsentimiento de culpa pero" frente a la subcompensacin" es probable que surgansentimientos de ira hacia la organizacin 4os modos en que se puede tratar derestaurar la equidad son-

( Aumento o disminucin de sus propios insumos" especialmente del esfuerzo

D Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya susinsumos

B Persuadir a la organizacin para alterar los resultados del empleado o los de lapersona comparable

. 9istorsionar psicolgicamente los propios insumos y resultados

, 9istorsionar psicolgicamente los insumos y resultados propios de la personacomparable

/!eleccionar una nueva persona comparable

G9e2ar la organizacin

El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar lacausa de los problemas de la motivacin de modo que el gerente podr# luegotratar de reducir las desigualdades Puede formular las siguientes preguntas paraevaluar la equidad- RCu#les son los insumos que la persona aporta al traba2oSRCu#l es su nivel de conocimientos" e$periencia y esfuerzoS R3u8 beneficios oresultados recibe el traba2adorS RCu#l es el grado de comple2idad del puestoSRCu#l es la proporcin entre insumos y resultadosS %ordon" ())G'

4a revisin de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de laequidad- la motivacin de los empleados recibe en buena medida el influ2o tantode las recompensas relativas como de las absolutas Cuando perciben unainequidad" act&an para corregir dicha situacin El resultado puede ser mayor omenor productividad" mayor o menor calidad del producto" incremento delausentismo o renuncia voluntaria

!in embargo" ello no significa que la teora de carezca de problemas" y no aclaraaspectos importantes- Rcmo deciden los empleados a quien incluir en lacategora ?otro@S RCmo definen insumos" resultadosS RCmo los combinan ysopesan para obtener totalesS Pero a pesar de las limitaciones la teora tiene

gran respaldo de las investigaciones y brinda ideas importantes sobre lamotivacin laboral %6obbins" ())7'

TEORA DE LA E%PECTATIVA DE VROOM


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4a teora de las e$pectativas busca e$plicar las diferencias entre los individuos ylas situaciones 9ebido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y aque es f#cil de aplicar en entornos de negocios" tiene implicaciones importantespara los administradores %!toner" ()).'

%xpectativas, &esultados y 'omportamiento en el Trabajo. Este modelo se basaen cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones- (' elcomportamiento depende de una combinacin de fuerzas en los individuos y en elambiente D' las personas toman decisiones conscientes sobre sucomportamiento B' las personas tienen distintas necesidades" deseos y metas.' las personas escogen entre varias opciones de comportamientos" bas#ndoseen sus e$pectativas de que determinado comportamiento les produzca elresultado deseado

odo lo anterior se sintetiza en el modelo de e$pectativas" cuyos componentesprincipales son-

%speranza de (xito en el desempe)o* 4os individuos esperan ciertasconsecuencias de su comportamiento Estas e$pectativas" a su vez" afectan sudecisin sobre cmo deben ser 1n traba2ador que piensa e$ceder las cuotas deventas puede esperar felicitaciones" bonos" ninguna reaccin" incluso hostilidadde sus colegas

+alencia. El resultado de una conducta tiene una valencia especfica %poder paramotivar'" el cual cambia de una persona a otra Para el administrador que valorael dinero y el logro" un cambio a un puesto me2or pagado en otra ciudad puedetener una valencia alta" pero otro que valora la afiliacin con sus colegas yamigos" puede darle una valencia ba2a a la misma transferencia

%xpectativa de esfuerzodesempe)o. 4as e$pectativas de la gente acerca de qu8tan difcil ser# el desempe5o e$itoso afectar#n sus decisiones en relacin aldesempe5o Ante la posibilidad de escoger" el individuo tiende a elegir el nivel dedesempe5o que parece tener me2or oportunidad de lograr un resultado que lepermita valorarse frente a s mismo y a los dem#s

Estos componentes llevan a plantear tres preguntas- ?Rsi realizo tal cosa" cu#lser# el resultadoS@" ?Rel resultado vale la penaS@ y ?Rqu8 oportunidades tengode lograr un resultado que valga la pena para mS@ 4as respuestas a estaspreguntas del individuo depender#n en cierta medida de los tipos de resultadosesperados 4os resultados intrnsecos los siente directamente como un buenresultado de la buena e2ecucin de la actividad e incluye entre otras cosas"sentimientos de logro" mayor autoestima y la adquisicin de nuevas habilidades

4os resultados intrnsecos, como bonos" elogios o promociones" sonproporcionados por un agente e$terno" digamos el supervisor o el grupo detraba2o 1n nivel individual de desempe5o puede acompa5arse de variosresultados" cada uno con su propia valencia- ?si pongo mas empe5o en mislabores" recibir8 un me2or sueldo" se dar# cuenta de ello mi supervisor miesposa me amar# m#s y me sentir8 m#s contento conmigo mismo@ Algunos deesos resultados pueden incluso tener valencia por las e$pectativas de que


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conduzcan a otros resultados- ?si el supervisor se da cuenta de la calidad de mitraba2o tal vez me promueva@

4a figura B muestra el funcionamiento modelo El valor de la recompensaesperada para el individuo (' se combina con su percepcin del esfuerzo que

requiere obtener la recompensa y la probabilidad de conseguirla" D' para producircierto grado de esfuerzo" B' este esfuerzo se combina con las capacidades yrasgos del individuo" .' y con la forma en que realiza la actividad" ,' paraproducir un nivel especfico del desempe5o" /' el grado resultante de desempe5oconduce a recompensas intrnsecas %o" acaso" a consecuencias negativas" si esmenor que el esperado'" los cuales son inherentes a la realizacin de la actividad"%Ga' y quiz# a las recompensas e$trnsecas" %Gb' la lnea ondulada que lleva a lasrecompensas intrnsecas indica que 8stas no est#n garantizadas" ya quedependen de cmo el supervisor" y quiz# otros eval&en el desempe5o y de ladisposicin de la empresa para recompensarlo El empleado tiene sus propiasideas sobre la equidad del con2unto total de recompensas recibidas" 7' que almedirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfaccin que

siente" )' su e$periencia se aplicar# despu8s a sus evaluaciones futuras de losvalores de las recompensas concedidas a otra realizacin posterior de laactividad

Higura B Modelo de la E$pectativaHuente- !toner y Hreeman" Administracin" ()).

Como se aprecia" la hiptesis fundamental de la teora de las e$pectativas es queel traba2ador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado!i considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta productividad" su

nivel de produccin ser# elevado" si por el contrario" cree que la ba2aproductividad es el medio para conseguir sus metas" su rendimiento ba2o%eorgopoulus y otros" (),G' Esta teora produce me2ores resultados enaquellos conte$tos que la favorecen %raen" ()/)' !eg&n raen debe e$istir unarelacin de contingencia claramente establecida entre el comportamiento delindividuo y el resultado deseado !i la persona no percibe tal relacin" la teorano funciona Para que e2erza influencia en la productividad" el empleador deberecompensar el desempe5o de manera proporcional y ascender a los me2ores


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4os gerentes que desean hacer productiva a la gente deben establecer lae$pectativa de que a mayor produccin" m#s recompensas %>ash" ()77'

4a teora es interesante" pero Rqu8 plantea para hacer m#s productivo alpersonalS Primero" enfatiza en las retribuciones o recompensas" los directivos

deben asegurase que las recompensas estar#n de acuerdo a lo que el personaldesea !egundo" los directivos deben comprender el porqu8 el personal percibeciertos resultados como atractivos o no ercero" la teora acent&a loscomportamientos esperados" en tal sentido" Rsabe el personal lo que se esperade ellos y cmo ser#n evaluadosS 4as metas organizacionales podran nocumplirse a menos que los empleados adviertan la cone$in entre desempe5o yrecompensa Por &ltimo" la teora est# relacionada con las percepciones delpersonal" lo real es irrelevante 4as propias percepciones de desempe5o"recompensa y resultado meta0satisfaccin de un individuo determinar#n su nivelde esfuerzo" no los resultados en s mismos" por ello" debe e$istirretroalimentacin continua para orientar las percepciones de la realidad %6obbins"())/'

>ash opina que la teora de las E$pectativas tiene implicaciones pr#cticas para lasempresas que desean me2orar su productividad" al respecto" los gerentesdeberan establecer una relacin entre recompensa y desempe5o" creando unacontingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar lase$pectativas y evitar alzas salariales indiscriminadas %>ash" ()77'

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS

4a hiptesis fundamental de la teora de la fi2acin de metas es sencillamente la

siguiente- ?el desempe5o de los individuos es mayor cuando e$isten unas metasconcretas o unos niveles de desempe5o establecidos" que cuando estos noe$isten@ 4as metas son ob2etivos y propsitos para el desempe5o futuro 4ocJey colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como despu8s delcomportamiento deseado Cuando participan en la fi2acin de metas" lostraba2adores aprecian el modo en que su esfuerzo producir# un buendesempe5o" recompensa y satisfaccin personal

En esta forma" las metas orientan eficazmente a los traba2adores en direccionesaceptables Adem#s" la consecucin de metas es reconfortante y ayuda asatisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealizacinambi8n se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtencin demetas con frecuencia lleva a los individuos a fi2ar metas m#s altas para el futuro%9avis y >estrom" ())('

En la figura . se aprecian los elementos de la Hi2acin de Metas 4a fi2acin demetas como herramienta motivacional" es m#s eficaz cuando se tienen cuatroelementos-


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ceptaci#n de la -eta* 4as metas eficientes no slo deben ser entendidas sinotambi8n aceptadas los supervisores deben e$plicar su propsito y la necesidadque la organizacin tiene de ellas" especialmente si ser#n difciles de alcanzar

%specificidad. 4as metas deben ser tan especficas" claras y suceptibles de

evaluacin para que los traba2adores sepan cu#ndo se alcanzan" ello permitesaber qu8 buscan y la posibilidad de medir su propio progreso

&eto. 4a mayora de empleados traba2an con m#s energa cuando tienen metasm#s difciles de alcanzar que cuando son f#ciles" ya que son un reto que incide enel impulso de logro !in embargo" deben ser alcanzables" considerando lae$periencia y sus recursos disponibles

&etroalimentaci#n. 4uego de que los empleados participaron en la fi2acin demetas bien definidas y que representen retos" necesitar#n informacin sobre sudesempe5o 9e lo contrario" estaran ?traba2ando en la oscuridad@ y no tendranuna manera de saber que tanto 8$ito tienen

Higura .- eora de la Hi2acin de MetasHuente- 9avis y >estrom" El Comportamiento :umano en

el raba2o" ())(

4ocJe y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfaccinlaboral es funcin de la medida en que la persona logre la meta fi2ada A mayorconcordancia entre el desempe5o establecido y el real" mayor satisfaccinConclusin importante para empleadores interesados en el estado de #nimo desu personal y por la calidad de vida laboral 4as metas no deben ser demasiado

elevadas ya que pueden llevar a una discrepancia inevitable entre el desempe5oreal y el establecido As mismo" para obtener resultados positivos" las metasdeben conllevar alg&n tipo de satisfaccin intrnseca !i el traba2o ese$cesivamente rutinario" ni siquiera las metas concretas y difciles ayudar#n

4a utilidad de la Hi2acin de Metas para los gerentes" seg&n Miner %()7


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me2or desempe5o ante metas concretas y difciles" por su capacidad y confianzaen s mismas %>ash" ()77'

+nvestigaciones recientes han sugerido que el desempe5o est# en funcin de lacapacidad de los empleados" la aceptacin de las metas" el nivel de las metas y la

interaccin entre la meta y su capacidad 4as caractersticas de quienesparticipan en establecer las metas" como su nivel de autoridad y estudios puedetener repercusiones en su eficacia As" es m#s probable que los traba2adoresacepten metas establecidas por personas con autoridad legtima 4a aceptacinde metas tambi8n influye en el grado de dificultad que 8stas pueden tener Esprobable que el personal cumplan con una tarea si las metas son difciles yaceptadas" pero no si son difciles y rechazadas Cuando se unen al intento porelevar las e$pectativas" el esfuerzo conduce al desempe5o establecer metasdifciles puede impulsar a la productividad %ordon" ())G'

4os estudios que han puesto a prueba la teora de las metas han demostrado lasuperioridad como factores de motivacin de las que son especficas y presentan

reto >o se puede concluir que la participacin de los empleados al determinarmetas sea deseable siempre, pero quiz# es preferible a la asignacin de metascuando se espera resistencia ante retos difciles Como conclusin general"e$isten evidencias sustanciales de que las intenciones 0articuladas en t8rminos demetas0 son una fuerza motivadora poderosa %6obbins" ())7'

TEORA DE REFUER#O

El modelo terico se basa en la 4ey del efecto" la cual establece que lasrespuestas seguidas estrechamente por resultados agradables %premios' se

refuerzan y es mas probable que se repitan" y las respuestas seguidasestrechamente por resultados desagradables %castigos'" se debilitan y es menosprobable que ocurran nuevamente Esto funciona me2or cuando-%(' el refuerzoocurre inmediatamente despu8s que se produce la respuesta esperada- %D' lae$periencia del refuerzo se repite mucho" y %B' la magnitud del elemento delrefuerzo %es decir" el premio o castigo' es grande" %Ie$ley y FuJi" ())ash" ()77"ordon" ())G'

4a Modificacin de la Conducta aplica la teora del reforzamiento as unadministrador que desea cambiar la conducta de su personal" debe cambiar lasconsecuencias de dicha conducta Por e2emplo" a alguien impuntual" se le puedemotivar para llegar a tiempo %cambio de conducta' si el 2efe lo felicita cada vez


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que llega a tiempo %un cambio de consecuencias'" en lugar de alzar los hombrosEl retraso tambi8n se puede evitar e$presando desaprobacin cuando suceda !inembargo" los investigadores creen que" generalmente" es m#s efectivorecompensar la conducta deseada que censurar aquella indeseada %!toner"()).'

E$isten cuatro m8todos para la modificacin de la conducta En el reforzamientopositivo se alientan las conductas deseadas" mediante consecuencias positivas"como un ascenso o felicitacin En el aprendiza2e de anulacin" los empleadoscambian su comportamiento para anular consecuencias desagradables" talescomo crticas o las malas evaluaciones Para frenar un comportamiento" se puedeutilizar la e$tincin" por la ausencia de reforzamiento !upongamos que laindiferencia de un directivo en las 2untas de personal ha reforzado que losempleados lleguen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas Para frenar estecomportamiento" se puede comenzar las 2untas a tiempo e ignorar a losbromistas !i el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar la conducta nofunciona" se puede recurrir al castigo" aplicando consecuencias negativas 4os

e2emplos" van desde la crtica" hasta reducir el salario e incluso el despido 9e lostipos de reforzamiento" el reforzamiento positivo es el m#s poderoso

:amner %()G.' describe nueve pasos requeridos para reforzar uncomportamiento deseado de un traba2ador-

( Elegir recompensas estables y de importancia para el individuo

D :acer que la recompensa dependa completamente del comportamientodeseado

B 9esarrollar estrategias para que el traba2ador se apro$ime paulatinamente al

comportamiento deseado

. frecer recompensas diferentes" seg&n el desempe5o logrado

, +nformar al personal sobre el comportamiento que se desea reforzar

/ +nformar al empleado aquello que no est# haciendo bien

G >o sancionar un comportamiento frente a otros empleados

7 >o otorgar recompensas e$cesivas ni insuficientes

) Cuando el gerente no responde de acuerdo a lo esperado" tambi8n se produceun efecto de refuerzo %>ash" ()77'

4a teora del reforzamiento" puede parecer muy sencilla En realidad" ssustituimos el dinero o su falta" por consecuencias positivas o negativas" puedesonar como el modelo tradicional" sin embargo" admite la variedad deconsecuencias que pueden reforzar el comportamiento y va m#s all# del modelotradicional en el reconocimiento de las formas en que los individuos interact&an


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con su entorno %!toner" ()).' Asimismo" la investigacin" sugiere que elreforzamiento con premios usualmente es m#s efectivo que el refuerzo concastigos" porque 8ste a menudo tiene efectos colaterales negativos como laansiedad" resentimiento" hostilidad y retiro %Ie$ley y FuJi" ())ash" ()77'

4os crticos de la teora del refuerzo sostienen que el modelo no considera lasvariables cognoscitivas y por tanto" no e$plica comportamientos comple2os comoel de la gente que traba2a que el mane2o de los refuerzos realmente traeresultados transitorios" atribuibles a una mayor atencin de los gerentes !inembargo" las crticas m#s duras se refieren a sus implicaciones 8ticas" se piensaque puede degenerar en una forma de gerencia totalitaria disfrazada deeficiencia Pese a las reservas" ha proporcionado pautas pr#cticas a los directivospara me2orar la productividad de la organizacin

SATISFACCIN LABORAL Y CARACTERSTICAS DEL PUESTO

Esta teora fue formulada por los psiclogos O 6ichard :acJinan y 6 ldhman"como fruto de las investigaciones sobre medidas ob2etivas de las caractersticasdel puesto que se correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de losempleados !e sabe que algunos aspectos influyen tanto en la conducta como enlas actitudes" pero sin que afecten al personal en la misma forma 4ainvestigacin descubri diferencias individuales en las necesidades de desarrollo"es decir" algunos la sienten m#s que otros 4os primeros parecen e$perimentarun influ2o mayor ante los cambios en las caractersticas del puesto

Por otra parte" esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral!i se produce una influencia" 8sta ha de atribuirse a las e$periencias sub2etivas opsicolgicas del su2eto ante ellos 4as e$periencias provocan alteraciones en lamotivacin y en la conducta laboral %!hultz" ())(' 4os estudios respecto a laimportancia de las caractersticas del puesto" postulan que la naturaleza deltraba2o mismo es un determinante principal de la satisfaccin con el puestoarios estudios han tratado de identificar las principales dimensiones delcontenido del puesto y ver como influyen sobre la satisfaccin del empleado%=rief y Aldag" ()G, :acJirian y 4aler" ()G('


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El estudio m#s elaborado fue el de :acJman y ldham %()G,'" quienes aplicaronun cuestionado ?Encuesta de 9iagnstico en el Puesto@ a cientos de empleadosde /D puestos diferentes !e identificaron las siguientes dimensiones centrales-

L ariedad de habilidades- rado en que el puesto requiere de diferentes

actividades para e2ecutarlo" ello implica emplear diferentes habilidades ytalentos

L +dentidad de la tarea- rado en que el puesto requiere la terminacin de unapieza de traba2o ?integral@ e identificable" del principio al final

L !ignificacin de la area- Medida en que el puesto tiene un impacto sobre lavida o traba2o de otras personas 0bien sea en la organizacin o en el ambientee$terno

L Autonoma- El grado en que el puesto brinda libertad" independencia ydiscrecin sustanciales al empleado en la programacin de su traba2o y en los

m8todos a utilizar

L 6etroalimentacin del Puesto Mismo- Medida en que el desempe5o deactividades del puesto permite al empleado obtener informacin clara y directasobre su efectividad

Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido delpuesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el traba2o Cuantomayor sea la variedad de actividades de un empleado" menos aburrido ser# 4osm#s aburridos son los que repiten operaciones simples" cientos de veces al daCuanto m#s incluya usar habilidades significativas para la autoidentidad" tantom#s puede sentir que est# e2ecutando un traba2o interesante m#s que ?haciendo

pasar el tiempo@

4a cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinderetroalimentacin de la e2ecucin" determinar# qu8 tanta oportunidad e$iste parasatisfacer necesidades de alto orden" como la realizacin e independenciaCuando un empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo detraba2o" e$iste poca oportunidad para lograr satisfaccin intrnseca de culminarcon 8$ito la tarea o reto !in embargo" en un puesto donde se tiene autonoma"la tarea representa un desafo" y dispone de retroalimentacin sobre sue2ecucin e$iste oportunidad para satisfacer las necesidades de realizacin%Ie$ley y FuJi" ())


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Higura ,- Calificacin de Potencial de Motivacin %MP!'Huente- !tephen 6obins" Comportamiento

rganizacional" ()).

4os traba2os con gran potencial de motivacin tambi8n deben tener calificacinalta" al menos en uno de los factores mencionados !i los traba2os tienen alta

calificacin en el potencial de la motivacin" el modelo prev8 que el rendimiento yla satisfaccin" ser#n afectados positivamente 4os investigadores" esbozan las

siguientes afiri0naciones- las personas que traba2an en empleos con dimensionesmedulares laborales con alta calificacin" generalmente est#n satisfechas y sonm#s productivas que aquellas de ba2a calificacin 4as dimensiones de traba2ooperan mediante estados psicolgicos para influir en las variables del resultado

laboral y personal en lugar de influir de manera directa %6obbins" ()).'

INTE"RACIN DE LAS TEORAS DE LA PRODUCTIVIDAD

4as teoras e$puestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos" sinembargo" no e$iste una teora que e$plique en toda su comple2idad lo que hace a

la gente productiva" que formule pautas para motivar al personal hacia el mayorrendimiento no obstante" la me2or alternativa puede ser la combinacin dealgunos de los lineamientos abordados Por e2emplo" la base de toda actitudfavorable tiene que ver con el percibir una situacin equitativa" ser tratado con

2usticia" o en todo caso" tener los mismos beneficios" oportunidades" posibilidadesy limitaciones que nuestros compa5eros de traba2o" lo contrario genera malestar"y sentimientos que pueden e$plotar de diferentes modos" entre ellos" eldeficiente desempe5o

Por otro lado" es importante que las personas sientan que se les retribuya conrecompensas que sean importantes" con incentivos valiosos y que les sirvan parasatisfacer sus necesidades y e$pectativas de diferente tipo" asumiendo que son

individuos peculiares y diferentes entre s Asimismo" se debe tener en cuenta lasmetas en el sentido comprometer al traba2ador en la fi2acin de metas" que secomunique con claridad en qu8 consisten" que permitan asumir retos" e informaral personal sobre su desempe5o" todo ello redundar# en personal m#scomprometido" generalmente" los individuos se sienten me2or cuando sabene$actamente lo que se espera de ellos y al tener la oportunidad de participar enlas metas de traba2o


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tras teoras" como la de las e$pectativas" permiten a los e$pertos en recursoshumanos tomar en cuenta la perspectiva del traba2ador respecto a las e$igenciasestablecidas por la organizacin y al valor que el empleado le puede dar a lasrecompensas ofrecidas" lo cual resulta de mucha utilidad" en el sentido deprestarle atencin a las e$pectativas del traba2ador y plantearse incentivos de

diferente tipo que le orienten hacia la productividad 4a teora de lascaractersticas del puesto ha permitido evaluar que la variedad" la identidad" elsignificado" la autonoma y retroalimentacin en el traba2o son factores valiosospara el empleado e influyen en su satisfaccin" asimismo" el conocer talescaractersticas permite realizar algunos cambios o tomar decisiones para quee$ista mayor armona entre la persona y su puesto de traba2o

En general" los diversos enfoques tericos e$puestos han sido ob2eto de muchosestudios y crticas Algunas han demostrado tener un valor predictivorazonablemente elevado otras han sucumbido a sus detractores sin embargo"brindan un enfoque interesante y original de sobre lo que hace a la genteproductiva

Pero" Rqu8 implicancias pr#cticas pueden tener y cmo deberan aplicarlasaquellos interesados en motivar a sus empleados para la mayor productividadS Alrespecto es posible e$traer ciertas sugerencias generales por lo menos paraalgunos casos-

%(' 9ebemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal

%D' Correlacione a la gente con los puestos" esto es" se debe realizar uncuidadoso traba2o de seleccin de personal para que e$ista equilibrio entre laspersonas y las posiciones que desempe5an

%B' !e deben establecer metas tomando en cuenta las recomendacionesdetalladas en la teora del mismo nombre

%.' :ay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por lostraba2adores que las llevar#n a cabo

%,' Personalice las recompensas" para lo cual se debe tomar en cuenta elrendimiento y las caractersticas individuales de los traba2adores

%/' incule las recompensas y el desempe5o" ello implica emplear la teora delreforzamiento" en la medida que los traba2adores se acerquen al comportamientodeseado" o lleguen a la meta" se les debe recompensar con diferentes incentivos

como elogios" ascensos" aumentos" etc%G' Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivara la gente El traba2ador se siente inclinado a la 2usticia" en tal sentido" siconsidera que se le trata equitativamente" que se le brindan las mismasoportunidades y trato que a sus compa5eros" que desempe5an cargos similares"estar# m#s dispuesto a cooperar con la organizacin y ser# m#s productivo


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&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&*9ocente del #rea de Psicologa rganizacional 1>M!ME0mail dD7

Satisfacción Laboral y Productividad

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