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INTRODUCCIÓN
La evolución científica y tecnológica indiscutible en este tiempo, ha propiciado desarrollos
importantes en todas las áreas, el factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su
influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará
siendo el activo más valioso de una empresa.
Cada vez más empresarios, directivos y líderes, se han abierto a la necesidad de contar para el
desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promueven el
crecimiento personal e incrementan los índices de productividad, calidad y excelencia en el
desempeño de las tareas laborales.
La capacitación que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo
de educación, a través del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial,
basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales.
Este trabajo se centrará en el diseño y aplicación de un sistema de capacitación para el personal de
PDVSA ECUADOR, que permitirá elaborar los programas de capacitación para ejecución y por
consiguiente evaluarlos.
Luego de leer e interiorizar en el tema decidí enfocarme especialmente en la capacitación que se
refiere al personal de PDVSA ECUADOR que interactúa con los clientes internos de la misma, ya
que considero que es de mayor importancia debido a que esto se verá reflejado en el cliente
externo.
Es interesante y útil observar que es lo que entienden por el concepto de capacitación diversos
autores relacionados con el tema, y finalmente en base a todo lo leído elaboraré mi propia
definición, sobre la cual basaré mi estudio:
CAPACITACIÓN es el proceso formativo que permite a una persona adquirir conocimientos,
habilidades, actitudes y valores produciendo un cambio positivo en el desempeño personal y
profesional dentro de la empresa.
La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural
proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. Compone
2
uno de los campos más dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no
formal.
La capacitación es potencialmente un agente de cambio y de profundidad en tanto sea capaz de
ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y adecuar la cultura, la estructura y la
estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades.
El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de
los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Se
orienta hacia la cuestiones de desempeño de corto plazo.
La capacitación se basa en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del funcionario. La capacitación es la función
educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se
prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los funcionarios.
Muchos programas de capacitación actuales están dirigidos a educar a los trabajadores de la
Compañía en el reforzamiento de los valores más preciados, y en convencerlos de que también
deben ser los suyos propios.
En el desarrollo de los capítulos se pone en evidencia la situación actual de la empresa y de sus
áreas, se estableció procesos específicos de capacitación, descripción de los cargos del personal, así
como la creación de formularios diversos para que los mencionados procesos de capacitación sean
realizados con orden lógico y de forma efectiva.
El primer capítulo hace mención de la historia de PDVSA Ecuador, una reseña de misión, visión y
demás componentes de su organización.
El segundo capítulo habla del estudio del diagnostico situacional de PDVSA Ecuador, del área de
Talento Humano, sus procesos y la situación actual de la capacitación en la empresa, mediante la
elaboración de un cuestionario que permitirá identificar las falencias con respecto a la capacitación
y tomar decisiones para su solución.
El tercer capítulo es la elaboración de la propuesta de un sistema de capacitación razón de ser de
este trabajo, formulación de organigramas y la descripción de procesos claros de la capacitación
dentro del área de Talento Humano y su procedimiento.
3
En el capítulo cuarto consta la evaluación de la capacitación tomando en cuenta los indicadores que
medirán el desempeño y el impacto de la capacitación.
En el capítulo quinto se establecen las conclusiones y recomendaciones finales del trabajo.
El método de investigación que se aplicó es el descriptivo porque nos permitió tener un diagnostico
actual de los hechos, adicionalmente se apoyará en la investigación correlacionar puesto que se
presentó una propuesta de mejoramiento.
La implementación de un adecuado sistema de capacitación en PDVSA Ecuador, permitirá mejorar
el desempeño del personal, el ambiente de trabajo, incrementar la motivación de los empleados y
de esta manera volver a esta filial más competitiva generando beneficios a nivel personal, de la
empresa y del país.
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CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES
1.1. HISTORIA DE PDVSA
Petróleos de Venezuela, S.A. y sus filiales (PDVSA) es una corporación propiedad de la República
Bolivariana de Venezuela, creada por el Estado venezolano en el año 1975, en cumplimiento de la
Ley Orgánica que Reserva al Estado, la Industria y el Comercio de Hidrocarburos (Ley de
Nacionalización). Sus operaciones son supervisadas y controladas por el Ministerio del Poder
Popular para la Energía y Petróleo (MENPET).1
La Corporación Estatal, es una de las principales y más importantes del mundo debido al alto
rendimiento de su actividad petrolera, respaldada por las mayores reservas de crudo del planeta
localizadas en la Faja Petrolífera del Orinoco que ascienden a más de 3.1billones de barriles, con
una producción actual de 3.3 millones de barriles por día y capacidad de refinación que ubica como
la cuarta empresa en el procesamiento de petróleo a nivel mundial.
En este marco, PDVSA se ha convertido en un ejemplo a seguir, un nuevo modelo de empresa
petrolera nacional. Hoy, la actuación de PDVSA está subordinada a los grandes lineamientos del
Proyecto Nacional Simón Bolívar y el Primer Plan Socialista (PPS) de Desarrollo Económico y
Social de la Nación 2007–2013, traducidos a su vez en objetivos estratégicos por el Ministerio del
Poder Popular para la Energía y Petróleo, que a su vez fue fortalecido como ente rector de la
política petrolera.2
Las principales funciones de PDVSA incluyen planificar, coordinar, supervisar y controlar las
actividades de sus empresas tanto en Venezuela como en el exterior; adicionalmente, sus
actividades también incluyen la promoción o participación en aquellas, dirigidas a fomentar el
desarrollo integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de carácter agrícola e industrial,
elaboración o transformación de bienes y su comercialización, y prestación de servicios, para lograr
una adecuada vinculación de los recursos provenientes de los hidrocarburos con la economía
venezolana.
PDVSA desarrolla las operaciones principalmente a través de sus empresas filiales; también
participa en asociación con empresas locales y extranjeras, estas últimas, sujetas a leyes y
regulaciones dispuestas para tal fin. Las operaciones correspondientes al sector petrolero incluyen:
1 www.pdvsa.com 2 www.pdvsa.com
5
Exploración, producción y mejoramiento de crudo y gas natural
Refinación, transporte y mercadeo de crudo y productos refinados
Procesamiento, transporte y mercadeo de gas natural
Las reservas de petróleo y gas natural, así como las operaciones de producción y mejoramiento se
encuentran localizadas sólo en La República Bolivariana de Venezuela. Las operaciones de
exploración, refinación, transporte y mercadeo se ubican en La República, el Caribe, Norteamérica,
Suramérica, Europa y Asia.
“El símbolo de PDVSA está basado en un petroglifo en forma de sol ornamentado, representado
en la Piedra Guarataro que se encuentra en Caicara del Orinoco. La simbología del sol como fuente
de energía es asociada con la empresa.”3
1.2. PDVSA EN EL MUNDO
Las actividades internacionales de PDVSA han tenido una expansión sin precedentes en los últimos
años con reconocimiento de alto nivel operativo, dominio tecnológico y excelencia en gestión
ambiental, técnica y de recursos humanos, lo cual contribuye con su proyección en el mundo.
En la actualidad Petróleos de Venezuela S.A., mantienen una firme presencia en el exterior a través
de las oficinas ubicadas en Argentina, Bolivia, Brasil, China, Colombia, Cuba, Ecuador, España y
Uruguay, las cuales sostienen una amplia relación no solo comercial, sino de complementariedad
energética con sus socios en la región, así como aquellos países poseedores de importante potencial
para invertir en el negocio petrolero.4
Esta presencia responde a principios de la integración energética que Venezuela lleva adelante con
estas naciones, con las cuales comparte intereses comunes respecto a la visión del uso soberano de
los recursos energéticos como motor de desarrollo y de integración de los pueblos, que coadyuvan
además con la reducción de las asimetrías económicas y sociales existentes en el mundo.
PDVSA tiene como objetivo realizar actividades relacionadas con la industria de Hidrocarburos,
tales como: Exploración, producción, refinación, transporte y comercialización Nacional e
Internacional de crudo y sus derivados. Producir y progresar gas para la extracción de líquidos de
gas natural y distribución de gas combustible (Metano) para el sector domestico industrial. Además
la empresa tiene las siguientes funciones:
3 www.pdvsa.com 4 www.pdvsa.com
6
• Realizar investigaciones orientadas a la búsqueda de nuevas fuentes y recursos de petróleo
y gas, procesos o productos de las actividades de la Industria Energética.
• Desarrollar tecnologías de procesos que resulte en un mejor aprovechamiento de los
recursos del país.
• Prestar asistencia técnica orientada a satisfacer las necesidades o solucionar problemas en
apoyo a las operaciones de la empresa.
• Realizar actividades de Explotación, Producción, Transporte, Almacenamiento y Mercadeo
Nacional e Internacional de crudos, gases y derivados.
• PDVSA lleva actividades en materia de explotación y producción para el desarrollo de
petróleo y gas, crudo pesado de la faja del Orinoco, producción y Manufactura, industria
petroquímica y explotación de los yacimientos de carbón.
• Las tareas de explotación están dirigidas hacia la búsqueda de nuevas reservas de crudo
liviano y mediano para sustentar los planes de crecimiento de la capacidad de producción,
así como para profundizar el conocimiento de áreas prospectivas.
1.3. PDVSA EN ECUADOR
PDVSA ECUADOR S.A. es una Compañía Anónima legalmente Constituida en la republica del
Ecuador, mediante escritura pública celebrado en fecha 31 de enero del 2008 y aprobada por la
Superintendencia de Compañías e inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Quito el catorce de
marzo del dos mil ocho, cuyo objetivo social es la ejecución y desarrollo de diversas actividades
hidrocarburiferas.5
Petróleos de Venezuela mantiene una alianza estratégica con Petroecuador para colaborar, de forma
conjunta, en proyectos hidrocarburos en ambos países.
En fecha 30 de mayo de 2006, la República Bolivariana de Venezuela y la República del Ecuador
suscribieron el Acuerdo sobre la Cooperación en el Sector Energético cuyo objeto es desarrollar y
promover las áreas de petróleo, gas, electricidad y petroquímica en los dos países.
El Acuerdo de Cooperación Energética entre Ecuador y Venezuela firmado por los Presidentes
Rafael Correa y Hugo Chávez en enero de 2007 constituye uno de los sustentos del futuro de la
integración binacional y latinoamericana. Ello se ha concretado a través de la oficina PDVSA
Ecuador S.A., con sede en Quito, la cual en conjunto con Petroecuador ha venido desarrollando en
el campo hidrocarburífero diversos proyectos basados en la solidaridad y la complementariedad. El
cual es accionista de la Empresa de Economía Mixta RIO NAPO, así como la explotación de
5 Documento legal “Constitución de la Compañía PDVSA Ecuador S.A.”
7
petróleo y gas en el oriente ecuatoriano, por lo cual Petroproducción le contrato para la exploración
de reservas de gas natural en el Golfo de Guayaquil, con la perforación de un pozo en la isla Puná,
situada en esa zona del suroeste ecuatoriano.6
1.4. MISIÓN DE PDVSA ECUADOR
Materializar el contenido de los acuerdos y convenios del Ejecutivo venezolano referentes a la
cooperación energética y petrolera entre la República Bolivariana de Venezuela y la República del
Ecuador, a través de relaciones sinérgicas políticas y comerciales que fomenten la integración, el
desarrollo y la complementariedad entre ambas naciones.7
1.5. VISIÓN DE PDVSA ECUADOR
Ser la filial internacional que materialice los proyectos aprobados por PDVSA AMERICA en el
área energética, alineados con la geopolítica del Gobierno de la Republica Bolivariana de
Venezuela y de la Hermana Republica del Ecuador, cuya estratégica ubicación, nos permite
proyectar las líneas de integración energética hacia la Cuenca del Pacifico.8
1.6. OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Los objetivos sin fines de lucro de PDVSA son sumamente importantes para los objetivos
nacionales, estos no interfieren con su capacidad de producir en un nivel técnicamente eficiente,
maximizando el valor total que teóricamente podría ser obtenido de sus recursos petroleros.
Entre sus objetivos principales están los siguientes:
• La redistribución de riqueza del petróleo a la sociedad en general.
• Contribuir con propósitos claves de la política exterior venezolana como el fomentó la
cooperación integral con aliados estratégicos y la integración latinoamericana en un
contexto de transición hacia la multipolaridad.
• Garantizar la seguridad energética, incluyendo el suministro doméstico de combustible.
• Fomento del desarrollo socio-económico a través de la industrialización y políticas de
equidad social.
• Promoción de la soberanía tecnológica y desarrollo de recursos humanos altamente
capacitados y motivados.9
6 Folleto de asuntos públicos “PDVSA Ecuador” 7 Folleto PDVSA Ecuador S.A. 8 Folleto PDVSA Ecuador S.A. 9 www.pdvsa.com
8
1.7. VALORES INSTITUCIONALES
Honestidad
• Cumplir con sus deberes y administrar correctamente los recursos materiales y financieros
a su cargo.
• Evidenciar el apego a las reglas de la moral y de las sanas costumbres en su
comportamiento.
• Demostrar transparencia y cumplimiento de la normativa y leyes vigentes en todos sus
actos administrativos y comerciales.
Respeto por la gente y por el ambiente
• Preocupación genuina y sincera por los demás, considerar al otro como un ser legitimo en
relación a uno mismo, considerando sus sentimientos y opiniones.
Responsabilidad
• Sentido del deber, conciencia de las tareas, obligaciones y acciones asociadas al rol/puesto
desempeñado, incluyendo la disposición para actuar desde la perspectiva de la seguridad, la
higiene y el cuidado del ambiente. Pensar y estar consciente de las consecuencias de los
actos realizados. Capacidad de respuesta que tiene el personal cuando adquiere un
compromiso.
Compromiso
• Ir más allá del simple deber, internalizando y cumpliendo eficazmente nuestras
responsabilidades.
Lealtad
• Fidelidad con la cual los trabajadores deben ejecutar sus acciones, para lograr los objetivos
planteados en común.
Justicia y Equidad
• Brindar las mismas oportunidades, recursos y respeto a todos los miembros de la
Organización, sin importar raza, credo, nivel jerárquico o cualquier otra condición.
9
Igualmente se aplicaran las sanciones necesarias ante cualquier desviación que afecte a la
organización, sin considerar las condiciones personales del individuo.
1.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PDVSA ECUADOR Y SUS
PROYECTOS ASOCIADOS.
1.8.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para el funcionamiento y puesta en marcha de PDVSA Ecuador, el Comité Ejecutivo de RRHH de
PDVSA, aprobó una estructura organizativa para los proyectos y la sede administrativa acorde a la
naturaleza, metas y objetivos estratégicos; sin embargo en los tres años se han suscrito nuevos
acuerdos de cooperación cuyo objeto es iniciar entre las partes un proceso amplio y sostenido de
integración y cooperación en el sector energético, con el fin de desarrollar y promover las áreas de
petróleo, gas, electricidad y petroquímica que contribuya a la consolidación de las iniciativas
desarrolladas regionalmente.10
10 Documento Área de Talento Humano. PDVSA Ecuador S.A.
10
Gráfico 1. Organigrama General de PDVSA Ecuador
GERENCIAS HABILITADORAS
Gerencia Asuntos Públicos
Dirección Ejecutiva
PDVSA América
Gerencia General
PDVSA Ecuador
Gerencia de Desarrollo
Negocios y Proyectos
Cooperación Energética
Gerencia de
Operaciones y
Mercadeo Nacional
Gerente de Finanzas,
Administración Control de
Gestión y Servicios.
Consultoría Jurídica
Gerencia Relaciones
Interinstitucionales y Políticas
Secretaria Ejecutiva
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
11
Gráfico 2. Organigrama de la Gerencia de Desarrollo de Negocios y Proyectos de Cooperación Energética
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Líder SI-AHO
Abanderamiento E/S
Proyectos Perforación de
Taladros
Operaciones
Infraestructura y Logística
Rio Napo
Gerencia de Desarrollo
Negocios y Proyectos
Cooperación Energética
Secretaria Ejecutiva Asesor Desarrollo Social
Analista de Gestión Social
Gerencia Proyecto RDP
Líder de Planificación Líder Comercio y Suministro Proyecto de Exploración
Sísmica (Bloque 4)
Analista de Planificación
12
Gráfico 3. Organigrama de la Gerencia de Operaciones y Mercadeo Nacional
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Operador Llenado
Automatico
Líder de Mercadeo Nacional
Asistente
Sup. Comercialización
Lubricantes
Sup. Comercialización al
Detal
Asistente Servicio al Cliente Supervisor Mantenimiento y
Construcción
SI-AHO
Supervisor de Ventas
Autom.
Supervisor de Ventas
Marino
Operador Llenado Baldes
Supervisor de
Laboratorio
Analista
Supervisor de Producción
Técnico Mtto. Planta
Montacarguista Planta
Gcía. Operaciones y
Mecadeo Nacional
Bodeguero
Montacarguista Bodega
Operador llenado
Tambores
Operador Mezclado
Jefe Planta Lubricantes
Asistente de Operaciones
Supervisor de Bodega
13
Gráfico 4. Organigrama de la Gerencia Financiera, Administración, Control de Gestión y Servicios
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Mensajero y Mtto de Oficina Mesajero
Chofer
Recepcionista Analista AIT (Quito) Médico OcupacionalAnalista de Presupuesto
Recepcionista
Asistente Contable
Administración y
Logistica
Analista de Adm y Gestión Analista de Control Interno Analista AIT (Guayaquil)Analista de Procura y
ContratoAnalista de RRHH Analista de Contabilidad
Analista de
Administración
Líder Finanzas y Admón. Líder Control InternoLíder de Contratación y
ProcuraLÍDER RRHH
Líder Contabilidad y
Presupuesto
Gerente de Finanzas,
Administración Control de
Gestión y Servicios
Analista AITAnalista de Procura y
ContratoAnalista de RRHH Analista de Tesorería
Guayaquil
Líder AIT
14
1.8.2. PROYECTOS DE PDVSA EN ECUADOR
1.8.2.1. PERFORACIÓN
Suministro de Taladros de PDVSA al Ecuador tiene el propósito de contribuir al incremento de la
producción por esfuerzo propio de Petroecuador, PDVSA suministro al Ecuador dos torres de
perforación con capacidad de 1.500 a 2.000 HP, mas personal técnico especializado y
campamentos altamente equipados.11
1.8.2.2. EXPLORACIÓN
Exploración Bloque 4, Golfo de Guayaquil
Desde el 24 de junio del 2009, PDVSA se encuentra en el Bloque 4 de la Isla Puná realizando una
exploración a riesgo para determinar las reservas hidrocarburiferas de crudo y gas existentes en la
zona.
Dicho proceso arrancó en conjunto con proyectos de desarrollo social, siendo esta una
característica preponderante de PDVSA en cada uno de sus proyectos Hidrocarburiferos, logrando
ir de la mano con las comunidades del área de influencia y el Estado en acciones que impulsan la
salud, educación, vialidad y servicios básicos de los pobladores.12
1.8.2.3. PRODUCCIÓN
Optimización Campo Sacha
Ecuador invitó a Venezuela a emprender conjuntamente a través de sus estatales Petroecuador y
PDVSA, la administración, desarrollo, mejoramiento integral y explotación del Campo Sacha, a
efectos de optimizar e incrementar la producción en este campo.
La empresa mixta Operaciones Río Napo con participación accionaria de 70% Petroecuador y 30%
PDVSA Ecuador S.A., suscribió un Contrato de Servicios con Petroproducción, filial de
Petroecuador, para la administración, incremento de producción, desarrollo, optimización,
mejoramiento integral y explotación del Campo Sacha, en la región amazónica ecuatoriana,
ubicada a 300 kms. De Quito.
11 Folleto informativo de PDVSA Ecuador 2012 12 Folleto informativo de PDVSA Ecuador 2012
15
La suscripción de dicho Contrato se fundamenta en acuerdos y memorandos de entendimiento entre
las repúblicas del Ecuador y Venezuela, en el marco de la cooperación e integración energética que
intercambian ambos países, para el desarrollo de sus pueblos, basados en una gran oportunidad de
inversión y el aprovechamiento de la transferencia de tecnología petrolera para ambas naciones.
El Campo Sacha fue descubierto en el año 1969 y su producción se inició 1972. Cuenta con 3.451
millones de Petróleo Original en Sitio (POES) y actualmente produce aproximadamente 50 mil
barriles de petróleo por día, de un crudo de 28° API.
Hasta este momento se han perforado un total de 225 pozos, y la intención es que los equipos
técnicos de Petroecuador y Petróleos de Venezuela, a través de PDVSA Ecuador, unan esfuerzos en
la explotación y desarrollo del mejor campo petrolero con el que cuenta el país sureño.
Rehabilitación y modernización integral de las instalaciones de Campo Sacha.
Este campo produce 44 mil barriles por día (MBD).
Estimado de Inversión: 110 millones de dólares promedio por año.13
1.8.2.4. REFINERÍA DEL PACÍFICO
Construcción de un Complejo Refinador y Petroquímico en la provincia de Manabí a cargo de la
empresa mixta conformada por Petroecuador y PDVSA, estará ubicada en la costa del Pacífico
Ecuatoriano y prevé la observancia de los más altos estándares de calidad internacional, cuidado y
protección ambiental de la zona. Tendrá una capacidad de procesamiento de 300 MBD. Por día y
procesará crudo Napo, Oriente y crudo mejorado venezolano.
Su objetivo es satisfacer en su totalidad las demandas internas de combustibles del Ecuador y
exportar los excedentes disponibles a mercados estratégicos. Esta obra, que generará 10.000
empleos directos en su fase de construcción y 2.000 en su fase operativa, establecerá la producción
de derivados, operación que pondrá fin a la dependencia que significa su importación y le ahorrará
al Ecuador alrededor de 3.000 millones de dólares anuales.
Constituida en el 2008, esta compañía de economía mixta con una participación del 51% de las
acciones para Ecuador y el 49% de Venezuela, sella una alianza entre Petroecuador y la empresa
de Petróleos de Venezuela PDVSA.
13 Folleto informativo de PDVSA Ecuador 2012
16
El modelo de negocio prevé la inversión del 30% por parte de los accionistas de RDP (Estado
Ecuatoriano y PDVSA), y el 70% a través de financiamiento externo.
Es así que nace la mega obra (REFINERIA DEL PACIFICO ELOY ALFARO RDP) El primer
complejo refinador y petroquímico ecuatoriano, con una capacidad de procesamiento de 300.000
barriles al día, lo que significa que los desperdicios se minimizarán y se aprovecha al 100% de
petróleo nacional. 14
1.8.2.5. COMERCIO Y SUMINISTRO
Intercambio de Hidrocarburos
Con el fin de contribuir con el suministro de combustibles al Ecuador, se firmó un convenio entre
PDVSA y Petroecuador, operativo desde febrero de 2006, para intercambiar hasta 100 MBD de
crudo ecuatoriano por productos refinados venezolanos, procesados en el sistema de refinación
PDVSA.
Este acuerdo le ha generado un ahorro al Ecuador de 270 millones de dólares hasta la fecha por la
eliminación de las intermediaciones financieras, comerciales y por la garantía de suministro de los
productos que este mercado requiere.
1.8.2.6. MERCADO NACIONAL
PDV Lubricantes
PDVSA ingreso al mercado ecuatoriano de lubricantes hace 7 años con su marca PDV y desde
entonces estamos presentes con los productos, de reconocido sello de excelencia, PDV Supra,
Supra Sintético Racing, Supra Sintético MX, Extra, Extra Multigrado, Mystik y Citgo, atendiendo
las necesidades industriales, automotrices y de ventas directas al consumidor del mercado local
ecuatoriano.
Esto se está realizando a través de nuestra propia planta de mezclado y envasado, cumpliendo los
más altos estándares nacionales e internacionales de calidad y gestión ambiental, razón por la cual
Petrocomercial ha solicitado a PDVSA asesoramiento en la creación de su propia marca de
lubricantes, así como en el proceso de envasado, lo cual se espera concretar en un futuro cercano.15
14 Documento Área de Talento Humano PDVSA Ecuador S.A. 15 Folleto informativo de PDVSA Ecuador 2012
17
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA CAPACITACIÓN
2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE PDVSA ECUADOR
PDVSA Ecuador se constituyó legalmente en la República del Ecuador, siendo una filial de
PDVSA América con un fin principal el de coordinar, impulsar y desarrollar proyectos auspiciados
en los diversos acuerdos Energéticos suscritos en el área de perforación, exploración, producción,
comercio y suministro, refinación, mercadeo cubriendo casi toda la cadena de valor en el campo
hidrocarburífero.
La empresa mantiene varias actividades entre las que se incluyen: La exploración en la isla Puná,
la explotación del campo Sacha, la Refinería del Pacífico, la comercialización mediante el
intercambio de crudo por derivados, servicios por medio del alquiler de torres y taladros de
perforación y una red de gasolineras en todo el país.
PDVSA Ecuador ha tenido un crecimiento importante en todos los proyectos, actualmente la
empresa se encuentra en estudios exploratorios de cuatro bloques, el 1,5,11 y 38, en Manta costa
afuera. Esto ha exigido la presencia de especialistas venezolanos para determinar las reservas
hidrocarburiferas de crudo y gas en estas zonas.
Adicionalmente, la Empresa Mixta Rio Napo, contrato a PDVSA una tercera torres de perforación
(PDV-79) por un periodo de dos años, lo que va a requerir mayor personal técnico especializado
desde Venezuela. Se espera la llegada de dos taladros adicionales (PDV-80 y PDV-81), para su
posterior incorporación en el Campo Sacha. La proyección de ingreso del personal obrero para el
funcionamiento de estos tres taladros es aproximadamente de 210 trabajadores, incluyendo al
personal médico de campo y personal administrativo.16
2.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
17La estructura organizativa es ordenar las unidades administrativas para un trabajo coordinado y
armónico.
16 Documento Área de Talento Humano PDVSA Ecuador S.A. 17 James Arthur Finch Stoner, Administración sexta edición 1998 p.289
18
La estructura organizativa define el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan
formalmente las actividades que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicarse entre ellas.
También puede entenderse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objetivo
de dividir el trabajo en diferentes tareas y a la vez, lograr la coordinación efectiva de las mismas. El
organigrama es una representación esquemática de esta estructura.
La estructura organizacional muestra los niveles de autoridad y responsabilidad en las funciones
empresariales, sirve de guía y apoyo para la dirección porque permite definir y delimitar en forma
efectiva las funciones propias de cada área funcional y a su vez muestra los canales de
comunicación entre departamentos.
La estructura organizacional de PDVSA Ecuador está definida de la siguiente manera:
Gráfico 5. Organigrama General de PDVSA Ecuador S.A.
Fuente: PDVSA Ecuador S. A.
GERENCIAS HABILITADORAS
Gerencia Asuntos Públicos
Dirección Ejecutiva
PDVSA América
Gerencia General
PDVSA Ecuador
Gerencia de Desarrollo
Negocios y Proyectos
Cooperación Energética
Gerencia de
Operaciones y
Mercadeo Nacional
Gerencia Finanzas, RH,
Adm Control de gestión y
Servicios
Consultoría Jurídica
Gerencia Relaciones
Interinstitucionales y Políticas
Secretaria Ejecutiva
19
La estructura organizacional aprobada por el Comité Ejecutivo de PDVSA América debería
contener Títulos de descripción condensados de las actividades esto incluye generalmente el
nombre de la compañía y la actividad que se defina, el nombre del funcionario que lo realizó, la
fecha de formulación, la aprobación de la Dirección General, Gerente General, Gerentes de los
proyectos y una leyenda la cual explica las líneas y símbolos especiales que se utilizó en su
elaboración y que permitirá una mayor comprensión del organigrama.
PDVSA Ecuador cuenta con una estructura organizacional conformada por la Gerencia General, La
Gerencia de Desarrollo de Negocios y Proyectos, la Gerencia de Operaciones y Mercadeo
Nacional, las Gerencias habilitadoras (Consultoría Jurídica, Asuntos Públicos, Relaciones
interinstitucionales y Políticas) y la Gerencia Administrativa Financiera.18
La estructura organizacional de PDVSA Ecuador se encuentra definida de manera general ya que
contienen información representativa de la organización hasta determinado nivel jerárquico,
representando sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones, para ello debería
utilizar vínculos principales de autoridad o mando y las líneas de apoyo, esto permitirá una mayor
comprensión a este organigrama.
Como se visualiza en el organigrama, la Dirección Ejecutiva de PDVSA América constituye el
nivel más alto de autoridad con referencia al Gerente General de PDVSA Ecuador cuyo principal
objetivo es orientar y asegurar las operaciones de la organización, alineándolo con las directrices,
estrategias corporativas de PDVSA América, con el fin de fortalecer las relaciones ínter-
institucionales y materializar los acuerdos de cooperación energética, que le permitirá una mejor
administración de la organización, a su vez cuenta con la Secretaria Ejecutiva, cuya función
principal es apoyar a la Gerencia General, esta se debería identificar con línea más fina y de manera
directa hacia la Gerencia General.
También se puede identificar a las Gerencias Habilitadoras (Consultoría Jurídica, Asuntos
Públicos, Relaciones interinstitucionales y Políticas), que brindan apoyo y asesoría técnica a la
organización y a las Gerencias de Proyectos, se debería identificar la línea de autoridad más fina
para que represente apoyo hacia la Gerencia General y a las Gerencias de Proyectos.
La Gerencia de Desarrollo de Negocios y Proyectos Cooperación Energética cuenta con una
Secretaria Ejecutiva la cual brinda asistencia administrativa hacia esta Gerencia por lo que se
debería identificar con línea más fina y de manera directa hacia el Gerente de Desarrollo, también
18 Documento Área de Talento Humano. PDVSA Ecuador S.A.
20
cuenta con asesores que brindan apoyo tanto a la Gerencia como a los proyectos, dichos proyectos
se encuentran en una línea de mando ya que estos deberían ser independientes uno de el otro ya que
son diferentes proyectos que la empresa tiene a su cargo pero responderían a la Gerencia de
Proyectos de esta manera se podrá visualizar las líneas de mando directas y las de apoyo o asesoría.
La Gerencia Administrativa Financiera se ha encargado de administrar y controlar el uso eficiente
de los recursos financieros, humanos, informáticos y presupuestarios apegados al marco jurídico
legal del Ecuador como la normativa de PDVSA. Esta Gerencia cuenta con líderes lo cuales son
encargados de coordinar las actividades de su equipo de trabajo, entre estas tenemos las siguientes
áreas:
Contabilidad cuyo objetivo principal es garantizar que las transacciones y operaciones de
la empresa apegado a las políticas y normas establecidas, para le emisión de los Estados
Financieros de la empresa, emitiendo información de manera oportuna y confiable para la
toma de decisiones.
Compras y Contratación de PDVSA Ecuador, ejecuta los procesos de compras y
contratos, acorde al plan de negocios de la corporación, esta función se fundamenta en los
principios de corresponsabilidad, transparencia y participación.
Automatización Informática de Telecomunicaciones (AIT) se encarga de garantizar el
funcionamiento de la plataforma tecnológica en telecomunicaciones, informática, redes y
automatización, cumpliendo con las políticas, normas y procedimientos establecidos por
PDVSA Ecuador.
Control Interno garantiza que los procedimientos administrativos financieros de PDVSA
Ecuador, sean realizados con integridad y transparencia a través de la aplicación del marco
legal, de las políticas y procedimientos que permitan alcanzar los objetivos de la
organización.
Recursos Humanos de PDVSA Ecuador su objetivo principal es administrar al personal,
de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social para
poder alcanzar los objetivos organizacionales propuestos.
21
2.2. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO DE PDVSA
ECUADOR
El diagnóstico organizacional presenta tanto los problemas generados por el funcionamiento
deficiente del sistema de Gestión de Personal, como sus posibles causas.
Los problemas del área de Recursos Humanos son resultados indeseables expresados por hechos
concretos como por ejemplo: despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento excesivo
de los conflictos, renuncias voluntarias de trabajadores con talentos requeridos, incumplimiento de
los horarios y demás responsabilidades. Es conveniente que los problemas de personal sean
enunciados claramente y de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera
abstracta y especulativa, pues esto último dificulta su solución.
Estos hechos son identificados por los responsables de la gestión humana, específicamente durante
la ejecución de la función de auditoría de personal. La auditoría de personal suministra información
válida y confiable para identificar los problemas del área.
La Administración del Recurso Humano es una función dedicada a la adquisición, entrenamiento,
evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son los que
deberán estar involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y
entrenamiento.19
La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración
eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.20
Teniendo en cuenta estos conceptos se puede decir que el Área de Talento Humano comprende
todas las actividades encaminadas a obtener, coordinar y desarrollar el personal para lograr una
organización eficiente.
El área de Talento Humano de PDVSA Ecuador se encarga de diseñar, desarrollar e implementar
estrategias que permitan a los trabajadores alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y
ético desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.21
En el área de Talento Humano de PDVSA Ecuador, entre sus funciones principales están:
Administrar al personal de todas las áreas
19 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano 20 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano 21 Documento Área de Talento Humano. PDVSA Ecuador S.A.
22
Elaborar y ejecutar los Programas Estratégicos de Recursos Humanos inherentes a las
áreas de Captación y Empleo, Compensación, Planes y Beneficios, Educación y Desarrollo
y Relaciones Laborales, a fin de contar con normas y políticas que permitan la mejor
disponibilidad y aprovechamiento de los Recursos Humanos que requiera la Empresa en el
corto, mediano y largo plazo.
Velar por la adecuada administración de los planes, programas y beneficios sociales de los
trabajadores, así como asegurar la implantación de estrategias y mecanismos orientados a
afianzar los procesos de calidad de vida para el trabajador y su familia.
Supervisar el área del Servicio Médico de la Empresa, y velar que se cumpla lo establecido
en la Legislación Laboral Ecuatoriana y el IESS en materia de salud ocupacional.
Realizar un seguimiento y control de la gestión de Recursos Humanos.
Conociendo que la participación del área de Talento Humano en la gestión de la empresa es muy
amplia, ya que va desde el punto de vista operativo hasta el punto de vista táctico; he considerado
importante realizar el análisis partiendo de la misión, visión, objetivos y procesos en los cuales haré
más énfasis en el proceso de capacitación del personal.
2.2.1. ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO
a) VISIÓN
“La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”22
La empresa PDVSA Ecuador tiene como Visión corporativa en el área de Talento Humano “Ser
reconocida como un área estratégica dentro de la empresa, para el logro de los objetivos
corporativos, mediante la dirección eficiente del Talento Humano, apoyándose en planes
innovadores y proporcionando los servicios necesarios para lograr los más altos niveles de gestión,
eficiencia, calidad de vida e inclusión.”23
Esta fue diseñada y creada por la Gerencia de Talento
Humano.
22 Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000, Pág. 283. 23 PDVSA Ecuador, Plan Estratégico del Área de Recursos Humanos
23
PDVSA estableció esta visión en el área de Talento Humano, para que sirva como una guía que
permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es
decir, lograr que se establezcan objetivos, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de
ésta; logrando así, coherencia y orden.
La visión es una fuente de inspiración y motivación para que el personal sienta identificado y
comprometidos a alcanzarla, esta debe ser conocida y entendida por todos los miembros de la
empresa con el afán de alinear el trabajo diario hacia el mismo objetivo, en PDVSA la visión es un
lineamiento desconocido por la gran mayoría de los empleados y directivos de la institución, no se
ha realizado ningún tipo de inducción al personal nuevo en donde se indique la filosofía de la
compañía.
b) MISIÓN
La misión es la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". La misión
proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus
clientes y con quién esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible
practicar la dirección estratégica"24
La misión de PDVSA Ecuador es “Coordinar y dirigir los procesos asociados a la gestión de
Talento Humano, orientados a la búsqueda, selección, capacitación, desarrollo y bienestar del
personal de PDVSA Ecuador, a través de la planificación, implementación y evaluación de
políticas y procedimientos inherentes al área, de acuerdo a los lineamentos establecidos por
PDVSA América y la legislación Laboral Ecuatoriana.”25
La misión de PDVSA Ecuador, señala el ámbito en que el área de Talento Humano desarrolla su
actuación con relación a la empresa, permitiendo tanto a los clientes, proveedores así como a
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
La misión de esta área aporta con la estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas, el llevar
una misma línea de actuación provoca credibilidad y fidelidad de los clientes hacia el área y hacia
la empresa logrando una relación estable y duradera entre las partes.
24 www.marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing - La dirección estratégica 25 PDVSA Ecuador, Plan Estratégico del Área de Recursos Humanos
24
2.2.2. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICO Y ESPECÍFICOS DEL ÁREA
DE TALENTO HUMANO
a) OBJETIVO ESTRATÉGICO
Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando
acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando se hable de un
objetivo estratégico estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más de
un año) inspirados en la visión para cumplir con la Misión.
Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son generadores de
sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación siendo esenciales para las
actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas.26
El objetivo estratégico del área de Talento Humano de PDVSA es “Administrar eficientemente del
Talento Humano”, para elaborar este objetivos se debe tomar en cuenta un periodo establecido, a su
vez deben ser cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y
coherentes para cumplir con la misión propuesta.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos cambiar de la realidad interna y
externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de
medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
b) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
Los Objetivos Estratégicos Específicos son, por definición objetivos de mediano plazo que
contribuirán al logro del Objetivo Estratégico General y deben ser expresados en términos
cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente
verificables.27
Los objetivos específicos son los resultados y beneficios cuantificables esperados cuando se lleva a
cabo una estrategia.
Los objetivos específicos son los siguientes:
26
Betancourt R., (2003) Gestión Estratégica. Editorial Panorama 27 http://www.invesca.com/capacitacion-pyme/INVESCA-PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO/INVESCA-
PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO-GUIA.
25
Reglamentar, consolidar e implementar el proceso de selección e ingreso del personal, de
acuerdo a la metodología de gestión por competencias.
Identificar las competencias de cada perfil de cargo existente en la estructura de la
empresa.
Desarrollar un programa permanente de inducción dirigido a todos los trabajadores/as que
ingresen a PDVSA Ecuador.
Fomentar y desarrollar un programa de mejoramiento continuo, dirigido a fortalecer las
competencias técnicas y humanas de los trabajadores/as.
Establecer un proceso de evaluación para todo el personal (profesional, técnico y obrero)
fundamentada en las responsabilidades y competencias de cada cargo.
Elaborar e implementar el Reglamento Interno de Trabajo, de acuerdo a lo que establece la
Legislación Laboral Ecuatoriana.
Establecer indicadores de gestión que permitan monitorear de manera sistémica la
administración del Talento humano.
Proveer un seguro de asistencia médica, odontológico ampliado, de vida y accidentes
personales, así como un seguro de asistencia médica para padres, a fin de proveer la mayor
calidad de vida a nuestros funcionarios/as y su núcleo familiar.
Implementar el servicio de asistencia médica y salud ocupacional en la empresa, con el fin
de minimizar los factores de riesgo que puedan contribuir con accidentes de trabajo y/o
enfermedad profesional.
Implementar las evaluaciones médicos pre ocupacional, ocupacional y post ocupacionales
de acuerdo a lo establecido a la Legislación Laboral vigente.
Establecer indicadores de gestión que permitan monitorear de manera sistémica la calidad
de vida de los Recursos Humanos.
En cuanto a los objetivos específicos que plantea el área de Talento Humano se encuentra bien
estructurada y se basan en implementar procesos para la mejora continua en el departamento, de
crear programas permanentes de capacitación y evaluación del personal, pero no llevan métricas
por lo que no se puede verificar el cumplimiento de estos objetivos.
2.2.3. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES DEL ÁREA DE TALENTO
HUMANO
“Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o
suceden (alternativamente o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
26
La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos
entendidos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
Entrada para conseguir un resultado y una Salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente interno y externo.
La correcta aplicación de generar procesos adecuados permite a las organizaciones identificar
indicadores para evaluar el rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo en la
cadena de valor como un conjunto interactivo estrechamente interrelacionado.
Esta evaluación es el primer paso hacia la mejora continua que requiere la adaptación permanente
para poder satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, única garantía de éxito y
permanencia en los mercados actuales.”28
Los procesos que tiene PDVSA Ecuador en el área de Talento Humano son los siguientes:
Grafico 6. Procesos del Área de Talento Humano
Los Procesos Direccionales o Estratégicos son aquellos que soportan y apoyan la toma de
decisiones, difundiendo las políticas y estrategias de la organización, proporcionando directrices y
límites de actuación para el resto de los procesos.29
28 A. Romero (2008) Manual del Consultor de Dirección. Primera Edición Ed. Méndez.
27
Los procesos Direccionales del Área de Talento Humano son supervisados por la dirección general,
para alcanzar los fines organizacionales expresados en su visión y misión, esto va de acuerdo con
los lineamientos y Políticas que establece el área de Talento Humano de PDVSA Ecuador, PDVSA
América, Gerencia General, Gerencia Administrativa Financiera y la Legislación Laboral
ecuatoriana.
Procesos Medulares son el conjunto de acciones, actividades o tareas básicas y generales de alto
impacto organizacional, que permiten alcanzar los objetivos requeridos para el buen
desenvolvimiento en la organización o en el área específica.30
“Los procesos medulares son los que tienen incidencia directa en la realización del producto, su
objetivo es generar los bienes y servicios requeridos por los clientes externos.”31
Los Procesos medulares son los que agregan valor a la organización, estos procesos son los más
importantes de la empresa y del área, ya que permiten lograr la satisfacción del personal y los
dueños generando confianza.
Los procesos medulares que tiene el área de Talento Humano son:
Gráfico 7. Procesos Medulares del Área de Talento Humano
29 http://www.oocities.org/es/qualitydj2001/sem/CAPITULOI/CAPITULOI 30Roke J. Alfonso y Cecilio Hidalgo Gerencia de Procesos, 2002 31 http://www.oocities.org/es/qualitydj2001/sem/CAPITULOI/CAPITULOI
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Captación y Empleo
Compensación
DDOPlanes y
BeneficiosEducación
Y desarrolloRelaciones Laborales
PROCESOS MEDULARES
Captación y
Selección
Personal venezolano
asignado
Pasantes y Tesistas.
Identificación y
levantamiento de
competencias.
Administración de
DBSyS
Diseño y
actualización de
estructuras
organizativas.
Administración de
Política Salarial
Vigentes.
Elaboración de
Oferta Salarial.
Desarrollo de
Carrera.
Mediciones de
Clima
Organizacional.
Administración de
DBSyS
Pólizas de HCM;
Vida; Odontológicas;
de Padres.
Prestamos
personales de
emergencia.
Sistema de salud
ocupacional.
Cronograma de
vacaciones anuales
Detección de
necesidades de
adiestramiento.
Evaluación de
desempeño.
Proceso de inducción
a nuevos ingresos.
Reglamento interno de
trabajo.
Contraciones laborales.
28
Procesos Habilitadores o de Apoyo son el conjunto de pasos, acciones, actividades o tareas
particulares que permiten la prestación de servicios que impulsan y conllevan al buen
funcionamiento de la organización y en consecuencia al logro de los objetivos.32
“Los procesos habilitadores, son aquellos que complementan o apalancan el desarrollo de los
procesos medulares. Los procesos de apoyo son aquellos que facilitan en un momento determinado
el desarrollo de los procesos medulares.
Los Procesos de apoyo son aquellos que facilitan en un momento determinado el desarrollo de los
procesos medulares.”33
Entre los procesos habilitadores del Área de Talento Humano se encuentran:
Planificación y Gestión de Talento Humano.
Sistema de apoyo a la Gestión del Talento Humano DBSYS
En este proceso se encuentran las siguientes áreas: Consultoría Jurídica, Asuntos Públicos y
Relaciones Políticas e Interinstitucionales, Gerencia De Negocios y Proyectos de Cooperación
Energética (RDP; Rio Napo, Bloques Exploratorios, Planta de Lubricantes, Perforación, Seguridad
SIAHO y Desarrollo Social) y Gerencia De Finanzas, Administración Control De Gestión Y
Servicios, que funcionan como procesos habilitadores para el área de Talento Humano.
2.2.3.1. OTROS PROCESOS DE IMPACTO DENTRO DEL ÁREA DE TALENTO
HUMANO
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
“Descripción de cargo es la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de
puestos.”34
Análisis de Cargos es el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos
dentro de una organización, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean,
como son: conocimientos, experiencias, habilidades entre otras, que debe satisfacer la persona que
va a desempeñarlo y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentran
32 Roke J. Alfonso y Cecilio Hidalgo Gerencia de Procesos, 2002 33 http://www.oocities.org/es/qualitydj2001/sem/CAPITULOI/CAPITULOI 34 Sherman Gherber Administración de Personal, Capitulo II
29
enclavados. Este análisis es la base para la evaluación de puestos dicha información se registra en
lo que comúnmente se denomina descripciones y especificaciones del puesto.
La diferencia entre análisis del cargo y descripción del cargo se deriva que el análisis del cargo es
un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de
personas que ocupan el mismo, es decir determina los elementos y las tareas que integran un puesto
dado y permite con certeza determinar las características de las personas, que debe ocupar el mismo
para desarrollarlo normalmente. Por su parte la descripción del cargo es la lista de tareas,
responsabilidades, relaciones de informe y condiciones de trabajo que se obtienen por medio del
análisis. “El análisis del cargo es un procedimiento que se utiliza para obtener la descripción del
cargo”.35
En el proceso de descripción de cargos de PDVSA Ecuador podemos notar que en su formato no
cuenta con una aprobación del Gerente, se observa que en la visión del cargo no se encuentra bien
estructurada al igual que las responsabilidades de cada cargo, por lo que se requiere modificar de
acuerdo con los procesos que se realizan en las áreas correspondientes y a las actividades que
realiza el personal ya que muchas de estas no corresponden al cargo que están desempeñando.
En el proceso de análisis de cargo no se lo ha realizado por lo que muchas descripciones se
encuentras desactualizadas y sus responsabilidades han aumentado debido al crecimiento
organizacional que la empresa ha tenido en estos últimos años, también la creación de nuevos
cargos los cuales no tienen una descripción de sus funciones.
2.2.4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA CAPACITACIÓN EN PDVSA
PDVSA Ecuador no posee un sistema de capacitación estructurado hasta esta revisión, se verificó
que el área de Talento Humano ha brindado capacitación de manera indistinta pero no cumplen
con las fases del sistema formal.
La capacitación se debe tratarla desde su parte esencial, la cual es el talento humano por que el
éxito o fracaso de la empresa depende de las personas que en ella prestan sus servicios.
Las actividades que realiza el área de Talento Humano están divididas en dos personas las cuales
son responsables directas de las actividades de capacitación.
En el levantamiento de información para este estudio se pudo verificar por medio de entrevistas
que el área de Talento Humano ha realizado varias actividades de capacitación pero estas han sido
para cumplir requerimientos inmediatos de gerencias externas a este departamento por lo cual no se
35 http://analisisydescripciondecargos.blogspot.com/2009/02/diferencia-entre-analisis-y-descripcion.
30
evidencio una adecuada planificación de una estructura completa de capacitación al personal de
PDVSA Ecuador.
Es recomendable manejar un sistema de capacitación para planificar a corto y mediano plazo las
capacitaciones y coordinar con los funcionarios para que asistan a la capacitación.
En este estudio se evidencio que no se ha realizado levantamiento formal de las necesidades de
capacitación por cada puesto de trabajo, La Gerencia General a cargo del área de Talento Humano
está consiente de esta falencia por que lo tomara en cuenta para una actividad de mejora continua.
2.2.4.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA CAPACTACIÓN
a) ANÁLISIS INTERNO
El objetivo principal de esta investigación es la Aplicación de un Sistema de Capacitación
Permanente impulse la asimilación de una nueva cultura organizacional basada en los valores de
eficiencia y eficacia, que pretende mejorar el desempeño de los empleados administrativos de
PDVSA Ecuador.
El método que se empleó para la recopilación de la información fue el Método Combinado, que a
su vez está integrado por los métodos Prescriptivo y Participativo, es decir, se tomaron en cuenta
tanto la opinión de los jefes y directivos de los diferentes departamentos administrativos como del
mismo personal. Se utilizó la combinación de dichos métodos, ya que estos métodos por sí solos
son incompletos, pues en el Método Prescriptivo la información proviene de los jefes únicamente,
mientras que en el Método Participativo se le da mucho énfasis a la información que proporciona el
empleado, y se corre el riesgo de que en estos casos los datos no se den en forma objetiva.
El método participativo facilitó la recopilación de información sobre las funciones y necesidades de
capacitación de jefes y colaboradores. Y el método prescriptivo facilitó el uso de instrumentos en
los que los colaboradores que participan en los niveles Directivo, Mandos Medios, Técnico-
Profesional y Operativo emitieron sus opiniones y apreciaciones para la elaboración del sistema de
Capacitación.
En el análisis de las encuestas realizadas al Personal Directivo y a los empleados de la empresa
podemos notar lo siguiente:
31
43%
57% SI
NO
Gráfico 8. La distribución del personal por su rango de edad
La distribución por rangos de edad muestra que un 26% de los empleados administrativos tienen
entre 31 y 35 años, siendo este el porcentaje más alto de edad; seguido de los rangos de edad de 36
y 40 años y el de 26 a 30, con un porcentaje de 16% cada uno.
Esta distribución es muy variada, observando que existe un mayor número de empleados con una
edad entre los 31 y 35 años por lo que representa a una población relativamente joven.
Gráfico 9. Conocimiento de un Sistema de Capacitación en PDVSA
En el cuadro la gráfica muestra que existe un 57% del personal que no tiene conocimiento sobre un
sistema de capacitación y un 43 % del personal conoce los procesos para la capacitación.
13%
16%
26%
16%
9%
10%
10%
18-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-65
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
32
SI NO
71%
29%
La empresa cuenta con capacitación tanto para el personal como para el directivo, pero no cuenta
con un sistema especifico para la capacitación por lo que se ha venido desarrollando la
capacitación de manera indistinta y sin una previa planificación.
Gráfico 10. La capacitación de la empresa cubre a todos los niveles
El 71% de los encuestados manifiesta que la capacitación en la empresa abarca a todos los niveles
de la misma, el 29% restante desconoce sobre el tema.
La capacitación es una herramienta fundamental que debe estar presente en PDVSA a pesar de que
los resultados demuestran que la mayoría de personas en el nivel directivo piensa que la
capacitación cubre todos los niveles, hay un porcentaje que no está de acuerdo con la antes
mencionada afirmación.
Gráfico 11. Conocimiento de las políticas de capacitación en PDVSA
12%
88%
SI
NO
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
33
El 12% del personal conoce las políticas de capacitación de PDVSA Ecuador, el 88%
mayoritariamente no conoce cuales son las políticas de capacitación de la empresa.
Existe una política de capacitación en el reglamento interno, el mismo que hasta la fecha de esta
revisión no se encuentra aprobado.
Gráfico 12. Existencia de procesos de Detección de Necesidades de Capacitación
El 24% de los empleados encuestados manifiestan que en los dos últimos años han participado en
procesos de detección de necesidades de capacitación.
El 74% dice que no ha participado en dichos procesos.
El proceso de detección de necesidades no se ha realizado continuamente y no parece ser
participativo entre los empleados.
Gráfico 13. La capacitación al momento de ingresar a la empresa
0%
20%
40%
60%
80%
PORCENTAJE
24%
76%
SI NO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
12%
88%
SI
NO
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
34
El 12% de empleados dice haber recibido capacitación al momento de ingresar a la empresa, el
88% que representa la mayoría no recibió capacitación al momento de su ingreso.
La realidad es que en la empresa no se imparte capacitación al personal nuevo al momento de su
ingreso a la empresa.
Gráfico 14. Comunicación con los jefes con respecto a sus Necesidades de Capacitación
El 92% de los encuestados tiene la apertura de comunicar sus necesidades de capacitación a sus
jefes, el 8% restante dice no tener la apertura necesaria para comunicar sus necesidades de
capacitación a sus jefes.
El personal tiene la comunicación necesaria para manifestar las necesidades y requerimientos a sus
jefes.
Gráfico 15. La programación de eventos de capacitación está acorde con las funciones del
empleado
92%
8%
SI
NO
71%
29%
SI
NO
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
35
El 71% de los encuestados manifiesta que la programación de eventos en la empresa está acorde a
sus funciones.
Es positivo el factor capacitación en función a las actividades de los empleados, en la práctica no se
cumple, muchos eventos de capacitación son dictados a personal sin relación con dicho evento.
Gráfico 16. Importancia de llevar un control de la participación del personal capacitado
El 100% del nivel directivo piensa que es vital llevar un control de la participación del personal q
se ha capacitado.
Es de alta importancia llevar este control sobre la capacitación, recientemente se ha empezado a
elaborar este control.
Gráfico 17. Evaluación de los eventos de capacitación
100%
0% 0%
SI NO
86%
14%
SI NO
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
36
El 86% de los encuestados piensa que los eventos de capacitación deben ser evaluados, el 14%
restante cree que no es de vital importancia ser evaluado.
A pesar de que se considera a la evaluación como factor fundamental de la capacitación, no se la
practica ya que los participantes de la misma no son evaluados.
Gráfico 18. Seguimiento y control de la capacitación del personal
El 86% de los directivos y empleados de la empresa afirma que no se realiza un buen seguimiento y
control de la capacitación, mientras que el 14% afirma que si se realiza.
Actualmente en la empresa no se realiza un seguimiento ni control después de haber recibido la
capacitación, por lo que no se puede saber el resultado que ha tenido la capacitación.
b) ANÁLISIS EXTERNO
PDVSA Ecuador dentro de cada una de sus áreas ha implementado nuevos procesos para la mejora
continua en sus actividades pero a su vez necesita capacitar al personal.
La empresa cuenta con el apoyo de los altos directivos para realizar los programas de capacitación
ya que para capacitar al personal depende mucho de la participación de todos los empleados y de
que perciban que es muy importante para su carrera profesional.
Dentro de cada área ha existido una deficiencia en la estructuración organizacional por lo que ha
provocado que el personal no se sienta identificado con su trabajo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI; 14%
NO ; 86%
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
37
En el aspecto tecnológico la empresa cuenta con un software contable, de personal los cuales no
están diseñados para la magnitud de las operaciones que efectúa la empresa.
El constante cambio en la estructura organizacional en las áreas debido a la expansión de la
empresa y la creación de nuevos cargos no ha permitido capacitar al personal debido a una
descoordinación del recurso humano y su deficiente planificación de la capacitación.
PDVSA Ecuador debido a su constante crecimiento organizacional es recomendable que cuente
con infraestructura específica para capacitar al personal, esto ayudará a su desarrollo y permitirá
que el personal realice la capacitación internamente y a su vez los funcionarios profesiones
capaciten internamente al personal
Se debería realizar convenios y acuerdos con centros de Educación Superior para la realización de
postgrados y eventos de capacitación sobre temas acordes a las funciones que realiza el personal de
PDVSA Ecuador.
Existen muchos centros e institutos de capacitación para el personal los cuales ofrecen una gran
variedad de cursos a nivel nacional e internacional en los diferentes ámbitos profesionales y con
métodos más prácticos, pero a su vez estos no poseen los recursos tecnológicos avanzados al igual
de los instrumentos informáticos para el desarrollo de la capacitación y sus costos varían mucho.
Los avances tecnológicos que implementa PDVSA Ecuador requieren de una capacitación técnica
sobre las actualizaciones tecnológicas, equipos, maquinaria, etc.
Necesita capacitar administrativamente con herramientas tecnológicas necesarias para el
desempeño de sus funciones diarias y mejorar la eficiencia en su trabajo. La tecnología cada vez
influye más en la capacitación. No solo para la comunicación de las acciones, la evaluación de las
mismas que cada vez más empresas realizan a través de la Intranet sino para el dictado de cursos.
Se realiza una evaluación que permite analizar la situación actual de la capacitación, los fines que
quiere alcanzar y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la
capacitación con referencia al ámbito global de la empresa.
Para evaluar la capacitación se realizó las matrices de impacto interno, externo, de
aprovechabilidad y vulnerabilidad las cuales ayudaran a determinar la matriz FODA que detectaran
las falencias del proceso de capacitación para plantear la propuesta de mejora de la capacitación del
personal.
38
2.2.4.2. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
Esta matriz evalúa el contexto interno de PDVSA Ecuador, que corresponde al análisis
organizacional, este proceso permitirá examinar e identificar los factores internos que inciden
directamente en la capacitación, para verificar con exactitud cuáles son sus fortalezas y debilidades,
además de cómo se podrá aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que el ambiente le
presenta.
La matriz de impacto interno presenta una recopilación de los aspectos internos favorables y
desfavorables con respecto a la capacitación de PDVSA ECUADOR S.A.
El impacto que posee cada una de las fortalezas y debilidades tiene la siguiente ponderación:
ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1
39
Tabla 1. Matriz de Impacto Interno
COMPONENTES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Gestión de capacitación interna X 3F
Personal relativamente joven X 3F
Comunicación entre compañeros de
trabajoX 3F
Conocimiento de las políticas de
capacitaciónX 3D
Cobertura de la capacitación en todos los
nivelesX 3F
Deficiencia en el proceso de capacitación X 5D
Diagnóstico de necesidades de
capacitaciónX 3D
La capacitación esta acorde con las
funciones de cada empleadoX 3F
Tiempo destinado a capacitaciones X 3D
Participación del personal en la
capacitaciónX 5F
Planificación de la capacitación X 3D
Programación de la capacitación X 5D
Ejecución de la capacitación X 3D
Evaluación del personal Capacitado X 3D
Seguimiento y control de la capacitación
al personalX 3D
Predisposición del personal para su
capacitaciónX 3F
La capacitación al momento de ingresar a
la empresaX 1D
Fuente : PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por : Andrea Echeverría
GRADO GRADO GRADO
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
40
Esta matriz evalúa el impacto interno que tiene el proceso de capacitación, se evidenció que tiene
más debilidades que fortalezas por lo que es recomendable tomar decisiones para contrarrestar las
debilidades partiendo de las fortalezas.
Las debilidades de mayor impacto son: el proceso de capacitación ya que se ha venido
desarrollando sin una previa planificación y de manera indistinta.
Entre sus fortalezas de mayor impacto está la predisposición y participación que tiene el personal
de PDVSA para el desarrollo de la capacitación.
2.2.4.3. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
El ambiente externo se evalúa en términos de oportunidades y amenazas, esta acción gira en torno
de la situación competitiva, además el medio deberá examinarse en función de los avances
tecnológicos, productos y servicios, así como otros factores indispensables para determinar la
situación competitiva de la empresa situación.
Se realizó una lista de los factores críticos o determinantes de éxito en forma específica, en la que
se incluirá tanto las oportunidades como amenazas de PDVSA Ecuador S.A.
En la matriz de Impacto Externo se puede apreciar un resumen de los aspectos externos de la
empresa, mirado desde el punto de vista macro y micro que forma el entorno externo
El impacto que posee cada una de las oportunidades y amenazas tiene la siguiente ponderación:
ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1
41
Tabla 2. Matriz de Impacto Externo
FACTORES
ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTOMEDIO BAJO
Personal comprometido con los lineamientos de la
empresaX 5O
Apoyo de los altos Directivos X 5O
Comunicación con el Jefe y compañeros de
trabajo X 3O
Equipo de trabajo de cada área enfocado en la
mejora continuaX 3O
Infraestructura especifica para capacitar al
personalX 3A
Implementación de nuevos procesos de mejora
en las diferentes áreas.X 5O
Deficiencia de la estructura organizacional de la
empresa y de sus áreasX 3A
Software financiero DBSYS no diseñado para la
magnitud de las operaciones actualesX 3A
Funcionarios profesionales que capaciten
internamenteX 3O
Nuevos avances tecnologicos para capacitar al
personalX 3O
Cambios Políticos en el país con respecto a la
formación y capacitaciónX 5A
Convenios y acuerdos con centros de Educación
Superior para la realización de postgrados X 3A
Existe una gran variedad de valores referenciales
del mercado por parte de los oferentesX 3O
Fuente : PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por : Andrea Echeverría
GRADO GRADO GRADO
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
42
La matriz de impacto externo evaluó las oportunidades y amenazas para determinar el grado de
impacto y tomar decisiones correctivas si es necesario.
Las oportunidades de mayor impacto que tiene la empresa es su personal comprometido con los
lineamientos, el apoyo de sus altos directivos y la implementación de nuevos procesos de mejora
continua, y entre sus amenazas están los cambios políticos del país con respecto a las nuevas
reformas de educación y desarrollo lo que implica un riesgo para la empresa.
2.2.4.4. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Con la matriz de aprovechabilidad se realizó un análisis de priorización de acciones estratégicas a
tomar para aprovechar las oportunidades que se presentan, usando de la mejor manera nuestras
fortalezas, así mismo nos permite elegir los factores críticos de éxito, y generar índices de medición
que ayuden a evaluar a la organización a tiempo, si esta ha mejorado o se mantiene igual.
Con estos datos se busca específicamente conocer y recopilar todo lo positivo que se obtuvo de la
matriz de impacto, tanto las fortalezas en el aspecto interno como las oportunidades en el aspecto
externo.
Se observa cómo se calificó las fortalezas de acuerdo a la utilidad que pueden tener para el mejor
aprovechamiento de las oportunidades.
43
Tabla 3. Matriz de Aprovechabilidad
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
5 3 3 3 3 5 3
Comunicación entre compañeros
de trabajo 33 5 5 5 1 1 1 1 22
Gestión de capacitación interna 3 3 3 3 3 3 1 3 1 20
Personal relativamente joven 3 3 3 3 1 1 1 3 1 16
Cobertura de la capacitación en
todos los niveles3 3 3 3 5 3 3 3 1 24
La capacitación esta acorde con
las funciones de cada empleado3 1 3 3 5 3 5 3 3 26
Participación del personal en la
capacitación5 1 1 3 3 1 1 1 3 14
Predisposición del personal para
su capacitación3 1 3 3 3 1 1 3 1 16
TOTAL 15 21 23 25 13 13 17 11
Personal
comprometido
con los
lineamientos de
la empresa
Variedad de
valores
referenciales
del mercado
por parte de
los oferentes
Apoyo de los
altos
Directivos
Comunicació
n con el Jefe
y
compañeros
de trabajo
Equipo de
trabajo de
cada área
enfocado en
la mejora
continua
Implementació
n de nuevos
procesos de
mejora en las
diferentes
áreas.
Funcionarios
profesionales
que
capaciten
internamente
Nuevos
avances
tecnologicos
para
capacitar al
personal
5
Elaborado por : Andrea Echeverría
Fuente : PDVSA Ecuador S.A.
44
Como resultado podemos obtener el siguiente análisis:
En esta matriz se puede identificar que dentro de las fortalezas con mayor ponderación es que
PDVSA Ecuador brinda una capacitación acorde con las funciones de cada empleado, seguido por
la cobertura en todos sus niveles y a su comunicación entre compañeros de trabajo.
Con respecto a las Oportunidades podemos mencionar que tiene un equipo de trabajo enfocado a la
mejora continua, por consiguiente la comunicación que existe entre el empleado y el jefe dará
mayor apertura en cuanto a la las necesidades de capacitación, también se puede recalcar en este
estudio el Apoyo de los Altos Directivos de la organización los cuales contribuirán a la ejecución
del plan de capacitación y por ende el cumplimiento del mismo.
2.2.4.5. MATRIZ DE VULNERABILIDAD
El análisis de vulnerabilidad permite priorizar las acciones a tomar y así evitar que las amenazas se
aprovechen de las debilidades de la organización, permite elegir factores críticos de éxito, para
generar índices de medición que ayudan a evaluar a la organización en el tiempo, y tratar de
transformar las debilidades en fortalezas. A continuación se presenta la calificación sobre el nivel
de incidencia que las amenazas pueden tener sobre las debilidades de la empresa.
El objetivo de esta matriz es evaluar los aspectos negativos que pueden afectar directa o
indirectamente el buen funcionamiento y desempeño de las labores dentro de PDVSA Ecuador.
Colocando un puntaje que nos ayuda a identificar de qué forma y en qué grado puede afectar a la
empresa. De esta forma se medirá de una manera más real la vulnerabilidad a la que está expuesta
la institución.
45
Tabla 4. Matriz de Vulnerabilidad
AMENAZAS
DEBILIDADES
3 3 3 3
Conocimiento de las políticas de
capacitación3 3 1 1 3 1 9
Deficiencia en el proceso de
capacitación5 1 5 3 3 3 15
Tiempo destinado a
capacitaciones 3 1 1 1 1 3 7
Diagnóstico de necesidades de
capacitación3 3 3 1 1 1 9
Planificación de la capacitación 3 1 3 1 1 3 9
Programación de la capacitación 5 1 1 1 3 3 9
Ejecución de la capacitación 3 5 3 1 3 3 15
Evaluación del personal Capacitado 3 1 3 1 5 3 13
Seguimiento y control de la
capacitación al personal3 3 1 3 3 1 11
La capacitación al momento de
ingresar a la empresa1 1 1 3 3 3 11
TOTAL 20 22 16 26 24
Fuente : PDVSA Ecuador S.A.
3
Infraestructura
especifica para
capacitar al
personal
Convenios y
acuerdos con centros
de Educación
Superior para la
realización de
postgrados
Deficiencia de la
estructura
organizacional de
la empresa y de
sus áreas
Software financiero
DBSYS no
diseñado para la
magnitud de las
operaciones
actuales
Cambios Políticos
en el país con
respecto a la
formación y
capacitación
Elaborado por : Andrea Echeverría
46
Como resultado de la matriz se puede evidenciar que su mayor debilidad es la deficiencia en el
proceso de capacitación, seguida por la falta de ejecución de los programas de capacitación y por
último, la carencia de una evaluación al personal capacitado.
En lo que concierne a las Amenazas se puede decir que la principales son: los cambios políticos en
el país con referencia a la educación y formación, la falta de convenios y acuerdos con centros de
educación superior para la realización de postgrados y la deficiencia en la estructura organizacional
de la empresa y de cada una de sus áreas.
2.2.4.6. HOJA DE TRABAJO FODA
El FODA es una herramienta que nos ayuda a determinar la situación que presenta la empresa, con
el único propósito de aprovechar las Oportunidades que se presentan en su entorno basándose en
las Fortalezas para minimizar al máximo las Debilidades y las Amenazas.
La hoja de trabajo FODA consiste en la recopilación de información consolidada en una sola tabla
la cual se obtuvo de la matriz de vulnerabilidad de acuerdo a la ponderación y a su vez de la matriz
de Aprovechabilidad tomando en cuenta su impacto para la toma de decisiones en la organización.
La matriz F.O.D.A. fue elaborada con los análisis y resultados situacionales internos y externos
anteriormente realizados
Esta tabla se realizó tomando en cuenta los resultados obtenidos de las matrices anteriores
priorizando cada uno de los factores para la toma de decisiones por parte de los directivos de la
empresa.
47
Tabla 5. Hoja de trabajo F.O.D.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
* La capacitación esta acorde con las funciones
de cada empleado
* Equipo de trabajo de cada área enfocado en la
mejora continua
* Cobertura de la capacitación en todos los niveles* Comunicación con el Jefe y compañeros de
trabajo
* Comunicación entre compañeros de trabajo * Apoyo de los altos Directivos
* Gestión de capacitación interna * Empresa Innovadora
* Personal relativamente joven* Implementación de nuevos procesos de mejora
en las diferentes áreas.
* Predisposición del personal para su capacitación* Personal comprometido con los lineamientos de
la empresa
* Participación del personal en la capacitación* Funcionarios profesionales que capaciten
internamente
* Nuevos avances tecnologicos para capacitar al
personal
* Variedad de valores referenciales del mercado
por parte de los oferentes
DEBILIDADES AMENAZAS
* Deficiencia en el proceso de capacitación* Cambios Políticos en el país con respecto a la
formación y capacitación
* Ejecución de la capacitación* Convenios y acuerdos con centros de Educación
Superior para la realización de postgrados
* Evaluación del personal Capacitado* Deficiencia de la estructura organizacional de la
empresa y de sus áreas
* La capacitación al momento de ingresar a la
empresa
* Infraestructura especifica para capacitar al
personal
* Programación de la capacitación* Software financiero DBSYS no diseñado para la
magnitud de las operaciones actuales
* Diagnóstico de necesidades de capacitación
* Seguimiento y control de la capacitación al
personal
* Tiempo destinado a capacitaciones
* Planificación de la capacitación
* Conocimiento de las políticas de capacitación
Elaborado por : Andrea Echeverría
Fuente : PDVSA Ecuador S.A.
48
El análisis de la matriz DOFA muestra con claridad cuáles son las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de
nuestra verdadera situación de la capacitación
Este estudio evalúa subjetivamente de datos organizados en el formato FODA, que los coloca en un
orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Se utilizará para la
toma de decisiones, ya que la matriz estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes
reacciones instintivas.
Al conocer las fortalezas, se puede diseñar objetivos y metas claras y precisas, que bien
pueden estar encaminadas para mejorar las debilidades y/o para aprovechar las oportunidades.
Las fortalezas obtenidas son:
- La capacitación esta acorde con las funciones de cada empleado
- Cobertura de la capacitación en todos los niveles
- Comunicación entre compañeros de trabajo
- Gestión de capacitación interna
- Personal relativamente joven
- Predisposición del personal para su capacitación
- Participación del personal en la capacitación
Las oportunidades analizadas en esta matriz son factores, positivos, que se generan en el
entorno y que deben ser aprovechados.
Con las oportunidades detectadas, tenemos claro hacia donde encaminar los recursos y
esfuerzos, de tal manera que se pueda aprovechar las oportunidades antes de que
desaparezcan.
Las oportunidades de la capacitación son:
- Equipo de trabajo de cada área enfocado en la mejora continua
- Comunicación con el Jefe y compañeros de trabajo
- Apoyo de los altos Directivos
- Empresa Innovadora
- Implementación de nuevos procesos de mejora en las diferentes áreas.
- Personal comprometido con los lineamientos de la empresa
- Funcionarios profesionales que capaciten internamente
49
- Nuevos avances tecnológicos para capacitar al personal
- Variedad de valores referenciales del mercado por parte de los oferentes
Las debilidades detectadas constituyen barreras para lograr la buena marcha del área de talento
humano y por ende de la organización por lo que estas se deben eliminar.
Al conocer las debilidades de la capacitación, permitirá ser objetivos lo que evitará asumir
riesgos que luego no se puede cubrir. Conocer las debilidades evita tener problemas a futuro.
Adicionalmente, sí se conoce cuales son los puntos débiles de la capacitación, se conocerá qué
es lo que necesita mejorar. Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos
identificado los problemas, y eso no los da la matriz DOFA.
Entre sus debilidades están las siguientes:
- Deficiencia en el proceso de capacitación
- Ejecución de la capacitación
- Evaluación del personal Capacitado
- La capacitación al momento de ingresar a la empresa
- Programación de la capacitación
- Diagnóstico de necesidades de capacitación
- Seguimiento y control de la capacitación al personal
- Tiempo destinado a capacitaciones
- Planificación de la capacitación
- Conocimiento de las políticas de capacitación
Las amenazas que tiene la capacitación son las situaciones negativas, externas de la
capacitación, que pueden atentar contra éste, se debería analizar cada una de ellas para tomar
decisiones y poder contrarrestarlas.
Las amenazas detectadas permitirán definir las medidas para enfrentarlas, o para minimizar sus
efectos. Si no se identifica a tiempo no habrá forma de reaccionar oportunamente, y sobre todo,
no se podrá actuar con efectividad puesto que no está preparado para ello. Si no se conoce una
amenaza, mucho menos se sabe cómo reaccionar frente a ella.
Las amenazas de capacitación son:
- Cambios Políticos en el país con respecto a la formación y capacitación
50
- Convenios y acuerdos con centros de Educación Superior para la realización de
postgrados
- Deficiencia de la estructura organizacional de la empresa y de sus áreas
- Infraestructura especifica para capacitar al personal
- Software financiero DBSYS no diseñado para la magnitud de las operaciones actuales
A partir de este listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la
comparación de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas
adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades
pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas.
2.3. ANÁLISIS GENERAL
Los datos presentados en este capítulo muestran una diversa y amplia cantidad de información
basado en análisis situacional de la capacitación interna y externa de la capacitación. Esta data
agrupa características similares es decir el personal de PDVSA Ecuador está integrado en puestos
de trabajo, rango de edades y nivel académico acorde a las necesidades del puesto laboral.
Como fuente importante de este estudio fue la interrelación que se mantuvo con el personal, puesto
que su opinión fue muy importante para destacar las necesidades de capacitación vistas desde su
operatividad.
Se puede evidenciar que la mayoría del personal tiene cierto nivel de disponibilidad para asistir y
aprovechar los cursos de capacitación, para poder cumplir con los objetivos propuestos.
Igualmente importante es la percepción del tema de capacitación en la empresa, así como el alcance
y utilidad de este proceso, por parte de los jefes superiores e inmediatos de PDVSA, que en
general, se puede decir que, aunque están conscientes de que no se cuenta con un programa de
capacitación y que los cursos que se han impartido no han tenido los resultados esperados, confían
en que un proceso de capacitación formalmente establecido puede mejorar tanto la calidad de
rendimiento como las actitudes de los empleados.
El hecho de que los jefes apoyen el proceso de capacitación es sumamente positivo para la
implementación del sistema.
En el análisis de la situación actual de la capacitación en PDVSA se descubrieron muchas falencias
en el desenvolvimiento de la capacitación, el personal de la empresa manifestó su inconformidad
sobre la forma en cómo se lleva a cabo este tema en la empresa, se partió del hecho que no existían
51
procesos de capacitación definidos y los pocos que habían eran manejados de una forma
incorrecta.
Examinando toda la información descrita con anterioridad, se puede deducir que realmente es
necesario realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación para establecer objetivamente las
necesidades prioritarias del personal administrativo de PDVSA, tomando en cuenta diversos puntos
de vista y especificando las necesidades según los diversos sub-grupos en base a las características
de los puestos de trabajo.
Con los resultados obtenidos a través de esta investigación se elaborará un sistema de capacitación
que no solo estén encaminados a que los empleados reciban nueva información, como se
establecería tradicionalmente, sino también al desarrollo de sus competencias.
52
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN PARA PDVSA ECUADOR
A continuación se presenta el diseño del Sistema de Capacitación para el personal de PDVSA
Ecuador, el cual fue el resultado de una investigación realizada con la participación de las
diferentes áreas, así como de autoridades y empleados PDVSA Ecuador, con la finalidad de
cumplir con uno de los objetivos del área de Talento Humano el cual establece la creación de este
sistema como parte de sus procesos con el fin de alcanzar la eficiencia y eficacia del desempeño de
sus trabajadores.
Se espera que este Sistema sea implementado en su fase de ejecución por parte de las autoridades a
quienes compete realizar las actividades programadas y alcanzar los objetivos que se pretenden.
Para la elaboración del sistema de capacitación se tomo en cuenta la estructura organizacional de la
empresa, la cual se modifico y adecuo de acuerdo a las necesidades de la empresa y se propuso la
siguiente estructura.
3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
La estructura organizacional sirve como instrumento de análisis porque permite detectar fallas
estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar
en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad.
Según el análisis realizado en el anterior capitulo se evidenció que su estructura organizacional
carece de líneas de mando por lo que se propone modificarla y establecer un diseño de organigrama
estructural y funcional.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable
para el desempeño humano. Se trata entonces del instrumento administrativo, y no de un fin en sí
mismo.
Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles deben diseñarse
tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
53
En este sentido la organización consiste en:
- La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien
será responsable de los resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la
confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender puntos de toma
de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
3.1.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO
El organigrama estructura es indispensable para que las personas y equipos de trabajo tengan
mayor información referida al trabajo que deben realizar, a cómo hacerlo y con quién deben
trabajar, mostrando los canales de comunicación y autoridad.
La finalidad de la estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en su planificación.
En base a lo mencionado anteriormente se muestra los organigramas elaborados para tener una
visión mas clara de como se encuentra estructurada la empresa.
El organigrama que se propone en este estudio para la Gerencia Administrativa Financiera es
mostrar las diferentes áreas que la constituyen con sus respectivos niveles jerárquicos, con el fin de
desempeñar un papel informativo, su división de trabajo y los cargos existentes de manera clara,
fácil de entender y a su vez que contenga los requisitos necesarios.
El organigrama estructural muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una
organización interactúan entre sí.
54
Gráfico 19. Propuesta del Organigrama Estructural de PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
Líder Control Interno
Secretaría Ejecutiva
Gerente General
PDVSA Ecuador
LÍDER RRHH
Gerente Asuntos Públicos y
Relaciones
Interinstitucionales y Políticas
Consultoría Jurídica
Gerencias Habilitadoras
Gerente de Finanzas,
Administración Control de
Gestión y Servicios.
Analista de Presupuesto Mesajería
Chofer
Médico
ORGANIGRAMA GENERAL DE PDVSA ECUADOR S.A.
Analista de Control Interno Analista AIT Analista de Procura
Analista AIT Analista de Contrato
Analista de RRHH
Analista de Nómina
Analista de Contabilidad
Analista de Tesoreria y
Pagos
Analista de
Administración
Recepción
Líder Contabilidad y
Presupuesto
Líder de Administración y
LogisticaLíder AIT
Líder de Procura y
Contratación
PDVSA Ecuador S.A.
Rev. No.
A
Fecha:
10/09/2012
Descripción:
Aprob. G.A.F.
Elaborado por:
R.R.H.H.
Revisado por:
G. A. F.
Aprobado por:
G.G.
55
Se puede apreciarse a simple vista la estructura general administrativa y las relaciones de trabajo en
la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
Este organigrama cuenta con un formato específico para su aprobación conformado por el tipo de
revisión, la fecha en la que se modificó, el área de Talento Humano que lo elaboró, la gerencia
Administrativa Financiera y la aprobación de la Gerencia General con sus respectivas firmas de
respaldo.
Se puede evidenciar que este organigrama cuenta con líneas de mando y de apoyo diferenciadas las
cuales permiten un mayor entendimiento de las autoridades a quienes se debe rendir cuentas.
Conforme la organización crece, el Área de Talento Humano se va especializando, inclusive en las
organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean sub departamentos que funcionarán de
diferente manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas.
Las funciones estructurales de PDVSA Ecuador son:
Para el Área Administrativa
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la
estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de Recursos Humanos:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de
cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo
para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
3.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO
En el organigrama funcional se complementa el organigrama estructural con la indicación de las
actividades o funciones que realiza cada órgano o servicio, es decir, añade la información relativa a
las actividades de cada unidad de la empresa, sus relaciones de dependencia y jerarquía.36
36 Melinkoff, Ramón V. La estructura de la organización : “Los Organigramas”, Caracas Venezuela 1974
56
“Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detalla las funciones
principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las más importantes y luego se registra
aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas se determina que es lo que se hace,
pero no como se hace”37
Los organigramas funcionales indican, las principales actividades que desarrolla cada órgano. La
información que brindan es mucho más rica que la que aporta los organigramas estructurales, ya
que permiten apreciar la división del trabajo en la organización. Presentan como inconveniente que
es difícil su diseño en un formato reducido. Con frecuencia, se realizan en forma parcial. Son
utilizados en el desarrollo de estudios de reorganización.
El organigrama funcional que se propuso incluyen las principales funciones que tienen asignadas
las áreas y gerencias, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de
gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Para elaborar el organigrama funcional de PDVSA Ecuador, se recopilo información sobre las
funciones que realiza cada una de las áreas que vayan a quedar representadas en el organigrama.
Se tomo como base el organigrama estructural de PDVSA Ecuador para le elaboración del
organigrama Funcional entre estas se identifico las más inportantes y reelevantes para el desarrollo
de este estudio, en este caso esta la Gerencia General, la Secretaria Ejecutiva, la Gerencia de
Finanzas, administración y Servicios la cual dirigue a los siguientes áreas: Control Interno, AIT,
Procura y Contratación, Talento Humano, Contabilidad y Presupuesto, por ultimo Administración
y logística.
37
VÁSQUEZ R. Víctor H., Organización Aplicada; Pág. 220
57
Gráfico 20. Propuesta del Organigrama Funcional para PDVSA Ecuador S.A.
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE PDVSA ECUADOR S.A.
Gerencia General
PDVSA Ecuador
• Representar a la corporación ante los entes
gubernamentales y autoridades diplomáticas de
Venezuela.
• Asegurar la elaboración del plan de negocios
de la filial, su aprobación ante PDVSA América.
* Promover e impulsar el desarrollo de negocios
y proyectos que apalanquen la integración y la
autosuficiencia energética.
SECRETARIA EJECUTIVA
• Apoyar el control y seguimiento de la gestión
administrativa del Gerente General.
• Recibir e informar oportunamente de asuntos internos
y externos.
• Garantizar el cumplimiento de las normas de imagen,
protocolo y cortesía.
Administración y Logistica
• Controlar, implementar,
auditar procedimientos
administrativos y financieros
• Realizar seguimiento a los
procedimientos establecidos en
su etapa de implementación
• Planificar y administrar el área
tecnológica de la compañía
• Implementar, adaptar o ampliar
los sistemas o servicios para dar
respuesta a los requerimientos
• Coordinar y dirigir los procesos
medulares de Recursos Humanos
orientados a la planificación y
Captación del personal,
Formación y Desarrollo,
Compensación y Beneficios,
Desarrollo Organizacional,
Atención al personal y Calidad de
vida.
• Gestionar, emitir los Estados
Financieros, cumpliendo con las
normas nacionales, internacionales
y corporativas.
• Revisar, hacer, corregir
metodológica las operaciones
financieras.
• Coordinar, ejecutar y controlar el
abastecimiento oportuno de bienes
y prestación de servicios
• Proveer atención al cliente
interno y externo para satisfacer
sus requerimientos
Control Interno AIT Talento Humano Contabilidad y PresupuestoProcura y Contratación
• Apoyar a la Gerencia
Administrativa y financiera para la
evaluación y aprobación de
Proveedores y contratistas de
Procura.
• Planificar la búsqueda de
proveedores
Gerencia de Finanzas, Administración Control de
Gestión y Servicios.
• Coordinar y supervisar los procesos de
finanzas, administración y servicios generales.
• Garantizar el suministro de la información
administrativa y financiera
• Asegurar un eficiente servicio de asesoría en
control interno y ser promotor de acciones
preventivas
Gerencia de Asuntos Públicos y Relaciones
Interinstitucionales y Políticas
• Consejería de comunicación política. • Coordinación de proyectos institucionales
y externos. • Gestión de la información.• Administración de prensa.
Consultoría Jurídica
• Asesorar jurídicamente a las instancias correspondientes en materia societaria, contratación, laboral, hidrocarburífera, y migratoria.
• Velar por el cumplimiento de las obligaciones legales de la compañía en el Ecuador.
• Asistir jurídicamente a la empresa en controversias legales.
GERENCIAS HABILITADORAS
58
El organigrama funcional propuesto permitirá mayor comprensión sobre las funciones y
responsabilidades de cada área, se tomó en cuenta la Gerencia General, Gerencias Habilitadoras y
la Gerencia Administrativa Financiera la cual se dividen en Jefaturas nombrados como Líderes en
las que se detalló las funciones principales que debe realizar cada una.
Se identificó las funciones que realiza cada área con el fin de designar las actividades a cada
funcionario y a su vez ayudará a detectar las necesidades de capacitación en base a las funciones
asignadas a cada empleado.
Este organigrama ayudará para poder definir las descripciones de cargo de cada empleado y de
esta manera tener presente las responsabilidades de cada funcionario para evitar la duplicidad de
funciones.
Con este tipo de organigrama se podrá realizar un plan anual de capacitación para todo el personal
ya que se realizará la detección de necesidades de capacitación en base a las funciones de cargo de
cada una para que se elaborara el plan de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Una ventaja de esta estructura es que promueve la economía de escala dentro de las funciones.
Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los empleados, quienes estarán más
capacitados para resolver problemas de su área funcional. La estructura funcional es la mejor para
las organizaciones pequeñas a medianas cuando producen uno o unos cuantos productos.
3.2. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
3.2.1. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
La Administración de Talento Humano consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de
sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organización.
“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas,
determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas
59
que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los
solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la
entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.”38
La administración del Talento Humano de PDVSA Ecuador debe planificar, organizar, coordinar
los procesos que se llevan a cabo en el área para poder implementar una mejora continua en los
procesos para lo cual se ha establecido nuevas funciones que debe realizar el área.
3.2.1.1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas
del personal a la organización, de manera quesean responsables desde un punto de vista estratégico,
ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten
evaluar las acciones que se llevan acabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que
forman parte de la “cultura de la organización”.
OBJETIVOS GENERALES:
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de
forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación
para realizar los objetivos de la organización.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos
Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al
máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
38 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 5ta Edición
60
Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la
dirección de la empresa sobrecontratación, formación, gestión, retribución, conservación y
desarrollo delos activos humanos de la organización.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo es solo un instrumento para que la
organización alcance sus objetivos y metas.
OBJETIVOS FUNCIONALES:
Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado para las necesidades de la
organización.
OBJETIVOS SOCIALES:
Tratar al personal bajo ciertos principios éticos y socialmente responsables es decir no usar
políticas discriminatorias por razones de sexo, raza, religión, grupo cultural u otros.
OBJETIVOS PERSONALES:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la
organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de
estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas dela organización, el departamento
de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa.
De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que
aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una
seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
3.2.1.2. FUNCIONES DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO (ATH)
El Área de Talento Humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del
tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes39
, tiene la
facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
39
Davis Werther, Administración de Personal y Recursos Humanos, Pág. 18
61
El área de Talento Humano de PDVSA Ecuador se debería implementar funciones para mejorar el
área y brindar un mayor servicio al personal.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
- Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
- Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe
tener la persona que lo ocupe.
- Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
- Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
- Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
- Implementar el Sistema de Capacitación para el personal
- Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos,
además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
- Llevar el control de beneficios de los empleados.
- Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los
empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.
- Supervisar la administración de los programas de prueba.
- Desarrollar un m arco personal basado en competencias.
- Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los
distintos mercados nacionales y globales.
40Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, el papel y la función del
Área de talento Humano de la empresa consiste en las siguientes:
• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio.
Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las
competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el
progreso de desarrollo.
• Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los
sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos
empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.
40 Margaret Butteris, Reinventando Recursos Humanos
62
• Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y
los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como
vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.
• Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos
Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio
y la evaluación de los empleados.
• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la
retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.
3.2.1.3. PROCESOS DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO
Los procesos del área de Talento Humano están conformados por:
- Procesos Direccionales
- Procesos Medulares
- Procesos Habilitadores
Teniendo en cuenta las necesidades que se ha establecido en este estudio se propuso mejorar los
procesos medulares del área de Talento humano
3.2.1.3.1. PROCESOS MEDULARES
Los procesos medulares del área de Talento humano son el conjunto de acciones, actividades o
tareas básicas y generales de alto impacto para el área y para organización, que permiten alcanzar
los objetivos requeridos para el buen desenvolvimiento del personal.
3.2.1.3.1.1. CAPTACIÓN Y EMPLEO
Dentro de la captación y empleo están los siguientes:
a) Reclutamiento de Personal
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.41
“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización.
Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos
41 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 5ta Edición
63
de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un
conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través
de fuentes internas o externas.”42
Es así como las fuentes de TH son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento en el área de Talento Humano de PDVSA Ecuador debe ser un proceso de
comunicación de mercado: exige información y persuasión. El proceso de reclutamiento depende
de la decisión de línea.
El proceso de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene
por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la
organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras del
Talento Humano en la organización.
b) Selección del Personal
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un
puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.
El reclutamiento y selección de TH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.
• La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga
mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de TH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a) La adecuación del hombre al cargo
b) La eficiencia del hombre al cargo
42 Simón Dolan, Randall S. Schuler, Ramón Valle, La Gestión de Recursos Humanos. Pág.. 86
64
c) Diseño, Descripción y Análisis de Cargos
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por
qué lo hace.
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con
los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los
trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
El objetivo de un análisis y descripción de puestos de trabajo no es otro que el de definir de una
manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que
son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para la
organización.
El análisis y descripción de cargo tiene como propósito:
• Orientar los procesos de selección de personal al establecer los requerimientos que un
funcionario debe reunir para realizar las tareas descriptas en el manual descriptivo de
cargos con los estándares de tiempo y calidad esperados por la organización.
• Favorecer el proceso de inducción o acoplamiento del nuevo miembro seleccionado para
un determinado cargo ya que le brinda información sobre las tareas que deberá efectuar, las
tareas de sus compañeros de trabajo, las líneas de autoridad, etc.
• Constituir la base para el proceso de evaluación de cargos que consiste en determinar la
importancia relativa de los cargos de una organización.
• Servir de base para los programas de capacitación los cuales deben ser diseñados de
acuerdo con los requerimientos de educación establecidos en los profesiogramas del
manual descriptivo de cargos y los niveles educaciones que los miembros de la
organización poseen.
• Elaborar el proceso de evaluación de desempeño. Para evaluar el desempeño de un
empleado primero se debe saber que se espera de él.
65
El proceso de análisis y descripción de cargo es realizado por el área de Talento Humano para la
cual se presenta un diseño del formato de las descripciones de cargo y la actualización de los
mismos, esto permitirá analizar cada uno de los cargos y poder establecer las necesidades de
capacitación en bases a las funciones y responsabilidades del cada cargo.
Este proceso se lo debe realizar en base al organigrama que se propuso, cada descripción se deberá
realizar tomando en cuenta las funciones que se detalla en el organigrama estructural y funcional
para poder obtener un manual de funciones actualizado y acorde a la funciones que realizan
diariamente.
A su vez este proceso nos permitirá identificar las funciones que realiza cada funcionario y poder
determinar cuales son sus falencias para de esta manera poder capacitar y reforzar en áreas que
tienen mayor dificultad.
66
Gráfico 21. Formato de Descripción de Cargos propuesto:
PDVSA ECUADOR S.A.
Unidad Organizativa: Gerencia Administrativa-Financiera
Área de Recursos Humanos
DESCRIPCIÓN DE CARGO
Fecha de Emisión:
Código No.
Revisión N°:
0
Página:
1 de 2
I.- IDENTIFICACION
TITULO POSICION:
TITULO POSICION SUPERVISOR:
NEGOCIO / GERENCIA / REGION:
II.- MISION
III. - RESPONSABILIDADES (MACRO / GENERALES)
IV.- PERFIL / REQUERIMIENTOS TECNICOS
67
V.- COMPETENCIAS CORPORATIVAS
VI.- COMPETENCIAS CLAVES DEL CARGO
VII.-CONDICIONES DE TRABAJO
ACTIVIDAD FISICA
SITIO DE TRABAJO
HORARIO
DE PIÉ OFICINA
TIEMPO COMPLETO
SENTADO
POR FUERA
MEDIO TIEMPO
CAMINANDO FINES DE SEMANA
VIII.- FACTORES DE RIESGOS
PSICOSOCIALES
APROBADO POR SIAHO
FISICOS
ERGONÓMICOS
QUÍMICOS
MECÁNICOS
BIOLÓGICOS
IX.- APROBACION GERENCIA
Preparado por : Revisado por: Aprobado por:
Fecha:
Recursos Humanos Edgar Nava Oct. 2010
Este formato cuenta con un encabezado que consiste principalmente del nombre de la empresa con
su logotipo, la unidad Organizativa, el área responsable y el nombre del documento en este caso
68
son descripciones de cargo, por consiguiente se coloco la fecha de emisión, el código, la revisión y
el número de páginas del documento de descripción de cargo, esto permitirá mantener un archivo
de manera ordenada y llevar un control de los documentos
La identificación
Está conformada por el título del puesto, el titulo de su supervisor, el negocio, gerencia y región.
El título del puesto se indica el cargo tal como aparece en el organigrama para que este acorde con
la estructura organizacional y no haya confusiones.
El título del puesto del supervisor también debe estar tal como aparece en el organigrama.
El Negocio/Gerencia/Región se refiere a su actividad y la ubicación del área geográfica
La misión del puesto
Identifica el objetivo el cual debe alcanzar en este cargo y se lo debe estructurar en base a las
actividades y responsabilidades que conlleva el cargo, también se debe expresar en forma breve y
precisa la razón por la cual existe el puesto en la organización, especificando ¿qué hace?, ¿de qué
medios/actividades se vale para realizar la actividad y ¿qué resultados se esperan?, que agreguen
valor al negocio.
El perfil y requerimientos técnicos
Se debe mencionar la instrucción académica requerida por la posición, dominio de idiomas
diferentes al español; competencias técnicas que son el conjunto de conocimientos, habilidades y
destrezas que asociadas a un área funcional, especialidad o disciplina, son necesarias para
desempeñar los puestos en su más alto nivel; competencias genéricas que son un conjunto de
características personales, subyacentes en el individuo, relativas al rol social, imagen de sí mismo
(actitudes y valores), rasgos de carácter y motivos que constituyen el componente "blando", menos
visible del individuo.
Las competencias corporativas
Deben estar presentes en todos los miembros de la organización y son fundamentales para lograr
los objetivos estratégicos de la empresa, independientemente del nivel del puesto o de la jerarquía
de éste. Todas las personas que ocupan los puestos poseerán esas competencias.
Estos son los comportamientos que caracterizan al personal de PDVSA y que van a garantizar que
se logre el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Competencias claves del cargo
69
Son específicas, por lo que no son competencias de aplicación global para todos los miembros de
una organización, sólo se aplicarán e identificarán para posiciones muy específicas, por ejemplo,
los niveles directivos.
Estas competencias deben estar ligadas al plan estratégico de la empresa. De ellas se obtienen las
corporativas, que identifican a todos los trabajadores, que hacen posible las competencias
corporativas, y las de posición, referidas a los niveles específicos.
Cuando se identifican, hay que partir de la competencia corporativa, hasta llegar a la más
específica, que se dividen en competencias de perfil tipo con diferentes niveles (alto, medio, bajo).
Condiciones de Trabajo
Son todos aquellos aspectos propios de la edificación o el sitio donde se ejerce la ocupación
laboral, se describe su trabajo físicamente si es de pie, sentado, caminando, también se describe el
sitio de trabajo si se encuentra en la oficina o fuera de ella y también el horario de trabajo el mismo
que debe constar en su contrato de trabajo si es tiempo completo, medio tiempo o fines de semana
esto ayudara a determinar las condiciones físicas en las que labora cada uno de los funcionarios.
Factores de Riesgo
Se define como aquel fenómeno, elemento o acción de naturaleza física, química, orgánica,
sicológica o social que por su presencia o ausencia se relaciona con la aparición, en determinadas
personas y condiciones de lugar y tiempo, de eventos traumáticos con efectos en la salud del
trabajador tipo accidente, o no traumático con efectos crónicos tipo enfermedad ocupacional.
El riesgo constituye la posibilidad general de que ocurra algo no deseado, mientras que el factor de
riesgo actúa como la circunstancia desencadenante, por lo cual es necesario que ambos ocurran en
un lugar y un momento determinados, para que dejen de ser una opción y se concreten en
afecciones al trabajador.
En la descripción de cargo de cada funcionario se coloca las condiciones de riesgo a las que está
expuesto en los diferentes aspectos como: psicosociales, físicos, ergonómicos, químicos,
mecánicos, biológicos.
Aprobación
Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un
proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
70
La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.
3.2.1.3.1.2. COMPENSACIÓN DDO
La compensación está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
a) Administración de salarios
En la organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Sólo se puede remunerar con justicia
y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y
también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios
es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
Los salarios con respecto a los demás cargos de la organización, buscándose entonces el
equilibrio interno de estos salarios;
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación
y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la
investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial
constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización.
“El Desarrollo Organizacional (DDO) se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del
comportamiento y estudia la organización como sistema total.”43
Su función es mejorar la eficacia
de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura
de las organizaciones.
Dentro del Desarrollo Organizacional están los siguientes:
43
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 5ta Edición
71
b) Diseño y actualización de estructuras organizativas
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional lo debe realizar el Área de Talento Humano para que se
apruebe por la Gerencia General y estos puedan dirigir la vista en dos sentidos al mismo tiempo:
hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora
giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Se lo debe actualizar
constantemente o por cambios en la organización.
c) Evaluación del Clima Organizacional
Para la empresa es importante medir y conocer la percepción que tienen los colaboradores a cerca
de los diferentes factores que afectan el clima organizacional ya que estos impactan
significativamente sobre los resultados de productividad esperados. Para ello contamos con una
herramienta flexible que se puede adaptar a la realidad de cada empresa, generando como valor
agregado la presentación de informes confiables y detallados según los resultados obtenidos por:
unidades de negocio, por áreas, por grupos socio- demográficos.
3.2.1.3.1.3. PLANES Y BENEFICIOS
“Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados”44
. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y
productividad; así como también, ahorrar esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.
a) Seguros
PDVSA Ecuador cuenta con varios seguros los cuales beneficiaran a los funcionarios ya a sus
cargas familiares, entre estos están:
Seguro de salud y medicina pre pagada HUMANA
Seguro de vida EQUIVIDA
44
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 5ta Edición
72
Servicio Dental DENTALNET
Asistencia Médica para provisión de exámenes pre ocupacional, ocupacional y post ocupacional
BIODIMED Consorcio Medico
b) Prestamos personales de emergencia
Como beneficio adicional de PDVSA Ecuador S.A., es ofrecer a sus colaboradores la posibilidad
de acceder a un préstamo dentro de las políticas establecidas, siempre y cuando el concepto del
préstamo sea por calamidad doméstica y educación.
Se entiende por calamidad doméstica, todo suceso familiar cuya gravedad afecte el normal
desarrollo de las actividades del colaborador, como el fallecimiento, enfermedad o lesión grave de
sus parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil del
cónyuge y robo o perdida de bienes y enseres del domicilio.
c) Sistema de salud Ocupacional
Este sistema consiste en identificar, valorar y controlar los riesgos ocupacionales asociados a las
tareas que realiza el funcionario, con el objetivo de prevenir la ocurrencia de un evento no deseado
como accidente de trabajo y enfermedad Profesional.
d) Beneficios
Los beneficios que el País brinda son establecidos en el Código de Trabajo entre estos podemos
mencionar:
La afiliación obligatoria de todo el personal que labora en la empresa.
Servicios Médicos
Vacaciones y permisos Médicos, de maternidad, por incapacidad, entre otros.
3.2.1.3.1.4. EDUCACIÓN Y DESARROLLO
Este proceso se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la
empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.
Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad
de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de
determinado cargo o trabajo.
73
a) Proceso de Inducción del personal nuevo
Proceso a través del cual se introduce al personal de nuevo ingreso en las actividades de la
organización, se le indican sus responsabilidades principales y se le comunican los derechos y
obligaciones implicados en el ejercicio de su función. El proceso de inducción constituye el primer
paso en la planeación de un plan de carrera.
b) Desarrollo de un Plan de Carrera
El desarrollo de carrera es un proceso continuo de acciones planeadas y dirigidas hacia las metas
personales y de vida.
El desarrollo implica crecimiento, adquisición y aplicación continua de las capacidades de cada
uno.
El desarrollo de carrera es el resultado de la planificación individual de carrera y de la provisión de
apoyo y oportunidades de la organización, es decir, se trata de un proceso de colaboración entre
ambas partes.45
La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-
activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano,
así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos
fundamentales para planificar la carrera profesional.
La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo
durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica.
c) Evaluación de Desempeño
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el
fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
La evaluación de desempeño su punto de partida se define en la descripción de puesto y el perfil
del mismo; con base en éste, se construye el plan de carrera en el cual se identifican las áreas de
oportunidad y necesidades de mejora en el desempeño del empleado.
45
Simonsen, Plan de Carrera, 1997
74
d) Sistema de Capacitación del Personal
El sistema de capacitación se puede definir como un conjunto integrado de partes relacionadas de
manera estrecha y dinámica, que desarrolla la capacitación y desarrollo del personal con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos.
Permitirá que el personal se capacítate acorde con la descripción de cargo, el diagnostico y
evaluaciones realizadas para poder planificar y programar cada evento de capacitación, por
consiguiente su respectiva evaluación y seguimiento de la misma.
3.2.1.3.1.5. RELACIONES LABORALES
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de
los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre
capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.
a) Reglamento Interno de Trabajo
Es la norma elaborada por el patrono de acuerdo con los intereses de su empresa y la legislación
laboral vigente, en la que se establecen las condiciones de acatamiento general sobre condiciones
de trabajo, relaciones humanas, medidas de orden técnico y sanciones disciplinarias.
Este reglamento debe pasar, para que sea válido, por la aprobación del ente de control, en nuestro
caso por la Dirección del Trabajo, quienes se encargarán de verificar si el reglamento cumple con
las condiciones necesarias para su aplicabilidad y que no vulnere derechos consagrados a favor del
trabajador.
b) Contratación laboral
El contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se
obligan recíprocamente, éste a prestar servicio personales bajo dependencia y subordinación del
primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada.
75
Gráfico 22. Procesos Medulares del Área de Talento Humano de PDVSA Ecuador
3.3. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación es una de las funciones clave de la administración y desarrollo del personal en la
organización y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el resto de las funciones de
este sistema. Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del personal debe
entenderse como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan para
mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la organización.
3.3.1. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
La eficacia de la capacitación para mejorar las prácticas de los proveedores depende de muchos
factores: quién se capacita y dónde, qué están aprendiendo y cómo se está enseñando la
información, si se está reforzando la capacitación y cómo se miden los resultados de la misma.
La capacitación se debe iniciar determinando claramente las habilidades y las necesidades del
personal y los entornos donde éstos trabajan. Durante esta planificación temprana es importante
considerar la forma de mantener las aptitudes adquiridas durante la capacitación.
CAPTACIÓN Y EMPLEO
COMPENSACIÓN Y DO
PLANES Y BENEFICIOS
EDUCACIÓN Y DESARROLLO
RELACIONES LABORALES
• Reclutamiento y
selección de
personal.
• Personal
Venezolano
• Pasantes y tesistas
• Diseño, Descripción
y Análisis de Cargos
• Administración de
salarios
• Diseño y
actualización de
estructuras
organizativas
• Evaluación del
Clima
Organizacional
• Seguros
• Prestamos
personales de
emergencia
• Sistema de salud
Ocupacional
• Beneficios
• Proceso de
Inducción del
personal nuevo
• Desarrollo de un
Plan de Carrera
• Evaluación de
Desempeño
• Sistema de
Capacitación del
Personal
• Reglamento
Interno de
Trabajo
• Contratación
laboral
Elaborado por: Andrea Echeverría
Fuente: PDVSA Ecuador S.A.
PROCESOS MEDULARES
76
Cuáles son las necesidades de la empresa, los conocimientos, aptitudes, experiencias y actitudes de
las personas, qué necesitan, quién debe recibir la capacitación, a todo esto le llamamos
formalmente “evaluación de las necesidades”.
La evaluación de las necesidades puede determinar los obstáculos que se interponen al éxito de la
capacitación, que puede ser algo sencillo como la falta de establecimientos o de suministros
adecuados.
La capacitación y el adiestramiento constituyen un recurso para obtener mejores condiciones de
ingresos y preparación que coadyuven al mejoramiento de la calidad de vida del trabajador.
La realidad es que la capacitación y el adiestramiento constituyen una fórmula educativa
extraescolar, mediante la cual los trabajadores de todos los niveles dentro de las organizaciones
productivas, tienen la posibilidad de incrementar sus habilidades, conocimiento y destrezas; en
otras palabras, desarrollar sus aptitudes para superar técnica y profesionalmente, permitiendo con
ello mejorar la calidad de su trabajo.
En estas condiciones la capacitación y el adiestramiento, como hechos educativos, deben planearse,
desarrollarse y evaluarse con base en principios de la educación y formación profesional de los
adultos en el trabajo.
3.3.2. CAPACITACIÓN
La capacitación de los empleados es uno de los temas más conocidos y discutidos de la
Administración del Talento Humano, y es notable la importancia que ha adquirido su aplicación en
los últimos años. Uno de los motivos de esto es que las teorías y prácticas de las grandes
organizaciones de éxito tienen entre sus secretos, brindar una especial atención a este proceso, ya
que se han dado cuenta que mientras mejor se encuentre calificado el personal con que cuenta (en
cuanto a conocimientos, destrezas y actitudes) su desempeño responderá a las exigencias de su
trabajo, generando mayor productividad y prestigio a la entidad.
En este nuevo milenio, las exigencias aumentan en cuanto a la calidad de servicios y productos que
proveen las empresas y organizaciones, las cuales se ven obligadas a ubicarse dentro de los
estándares que el público demanda o corren el riesgo de ser remplazadas por otras que si lo
cumplan.
77
El término capacitación es muchas veces confundido con educación, sin embargo, aunque ambos
términos son referentes a un proceso de enseñanza-aprendizaje, difieren en cuanto a objetivos,
ámbitos y métodos.
La educación es un proceso formal, con gran responsabilidad del maestro por trasladar información
que sus alumnos deben captar y asimilar, a través de sesiones estructuradas y programadas en un
período considerable de tiempo, que puede abarcar de meses a años. En la educación, es importante
que el alumno adquiera la mayor cantidad de conocimientos que puedan permitirle su
desenvolvimiento en la sociedad o en una determinada profesión u oficio.
En cambio, la capacitación es un proceso donde la responsabilidad del desarrollo del contenido del
aprendizaje es del que la dirige o imparte en forma conjunta con el participante, por medio de
sesiones de corta duración y en período de semanas a pocos meses, que motivan a actuar y practicar
lo aprendido. Aquí, lo importante no es cuánto sabe la persona, sino qué sabe hacer y motivarlo a
que lo haga.46
En la capacitación, además de brindar conocimientos, se fomenta la ejecución de los
mismos para que surja un positivo cambio de actitudes y conductas con las que se logre mejorar el
desempeño laboral y desarrollo dentro de una empresa u organización.
Podemos concluir entonces con la definición de capacitación como un proceso de enseñanza-
aprendizaje con responsabilidad compartida entre el instructor y el participante, cuyo fin es
aumentar los conocimientos, perfeccionar las habilidades de las personas y modificar actitudes,
para que puedan desempeñarse en forma más eficaz y eficiente en sus puestos de trabajo.
Para comprender mejor el objetivo de la capacitación, a continuación se presenta una explicación
más amplia y técnica de algunos términos utilizados relacionados con su objetivo principal: el
aprendizaje.
Aprendizaje
El aprendizaje es un cambio permanente en el comportamiento, que refleja un aumento de
conocimientos, inteligencia o habilidades, conseguido a través de la experiencia y que puede incluir
el estudio, la instrucción, la observación o la práctica.47
El aprendizaje es continuo en el ser humano, desde su nacimiento hasta su muerte. Es un proceso
natural, pero puede sistematizarse para obtener mejores y mayores resultados. A través de procesos
46
Pinto, R. 2000. Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. 1ª. Ed. México, Editorial McGraw-Hill. Pág. 8 47 Papalia, D. y Wendkos Olds, S. 1990. Psicología. 1ª. Ed. México, Editorial McGraw-Hill. Pág. 692.
78
enseñanza-aprendizaje establecidos técnicamente se pueden transmitir experiencias y
conocimientos de otras personas así como generar nuevas ideas y experiencias de parte del que
recibe el conocimiento, al someterlo éste a procesos cognoscitivos más avanzados como análisis y
síntesis. Aprendizaje no implica sólo saber más sino analizarlo, asimilarlo y aplicarlo a través de
acciones.
48Capacitación, el aprendizaje lo podemos dividir en tres grandes áreas: cognoscitiva, psicomotriz y
afectiva.
Área Cognoscitiva o Cognitiva:
El área cognoscitiva incluye la adquisición de conocimientos, así como habilidades en los procesos
intelectuales superiores: análisis, síntesis, atención, memoria, cálculo, etc.
Los aprendizajes en el área cognitiva tienen que ver con la adquisición del conocimiento y el
desarrollo de las habilidades intelectuales. En esta área se reconocen seis niveles de desarrollo
intelectual, que pueden ordenarse en una escala de complejidad creciente. Eso implica que, para
efectos de aprendizaje, el dominio de un nivel exige el dominio del nivel anterior. Los niveles de
desarrollo del aprendizaje en el área cognitiva son los siguientes:
Conocimiento
La persona es capaz de recordar información sobre personas, cosas o ideas. Las conductas típicas
en este nivel de desarrollo cognitivo se pueden describir con palabras como las siguientes: definir;
describir; identificar; nombrar; comparar; recordar; reconocer; reproducir; seleccionar, y expresar.
Comprensión
La persona es capaz de entender el significado de una idea; explicar, extender o cambiar la forma
de expresar o aplicar una idea; interpretar instrucciones, y explicar situaciones o problemas con sus
propias palabras. Las conductas típicas en este nivel de desarrollo cognitivo se pueden describir
con palabras como las siguientes: distinguir; explicar; generalizar; extrapolar; ejemplificar;
parafrasear; pronosticar; resumir; interpretar, y traducir
Aplicación
La persona es capaz de usar conceptos en situaciones nuevas o en ambientes distintos, por propia
iniciativa y sin instrucciones de otras personas. Las conductas típicas en este nivel de desarrollo
cognitivo se pueden describir con palabras como las siguientes: aplicar; cambiar; modificar;
transformar; convertir; calcular; descubrir; preparar; operar; manipular; producir; mostrar; resolver.
48 Reza Trosino, J. C. 2000. Necesidades de Capacitación en las Organizaciones. 1ª. Ed. México, Panorama Editorial.
Págs. 22-23
79
Análisis
La persona es capaz de identificar las partes componentes de cosas, información y conceptos, de
manera que su estructura global y su funcionamiento pueda ser entendido. Las conductas típicas en
este nivel de desarrollo cognitivo se pueden describir con palabras como las siguientes: analizar;
descomponer; comparar; diagramar; diferenciar; discriminar; distinguir; relacionar, y separar.
Síntesis:
La persona es capaz de identificar las relaciones entre diversos elementos y construir esquemas
sobre la base de dichas relaciones. Las conductas típicas en este nivel de desarrollo cognitivo se
pueden describir con palabras como las siguientes: sintetizar; categorizar; combinar; compilar;
componer; integrar; concluir, y organizar.
Evaluación
La persona es capaz de hacer juicios sobre el valor práctico o moral de ideas y cosas. Las conductas
típicas en este nivel de desarrollo cognitivo se pueden describir con palabras como las siguientes:
evaluar; apreciar; juzgar; tasar; criticar; abogar; justificar; fundamentar, y discriminar.
Área Psicomotriz:
Esta área se refiere a las destrezas (habilidades físicas) que un individuo adquiere y que son
físicamente observables por medio de movimientos o acciones.
Los aprendizajes en el área sicomotriz tienen que ver con el desarrollo de destrezas y coordinación
de movimientos físicos, y físico-sensoriales. El desarrollo de estas destrezas requiere esencialmente
práctica y se mide en términos de velocidad, precisión, resistencia físico-sensorial y dominio de las
técnicas e instrumentos para la ejecución de las tareas.
En esta área se reconocen siete niveles, que pueden ordenarse en una escala de complejidad
creciente. Los niveles de desarrollo en el área sicomotora son los siguientes:
Percepción
La persona es capaz de percibir las señales sensoriales para guiar una actividad motora simple.
Incluye la estimulación sensorial y la selección de las señales sensoriales para actuar. Las
conductas típicas en este nivel de desarrollo sicomotor se pueden describir con palabras como las
siguientes: percibir; identificar; detectar; seleccionar, y distinguir.
80
Reacción
La persona está preparada física, mental y emocionalmente para actuar frente a situaciones
diferentes. Las conductas típicas en este nivel de desarrollo sicomotor se pueden describir con
palabras como las siguientes: iniciar; proceder; preparar; ordenar, y disponer.
Acción guiada
La persona posee destreza básica para realizar una actividad físico sensorial simple, habiendo
adquirido estas destrezas a través de la imitación y de un proceso de prueba y error. Las conductas
típicas en este nivel de desarrollo sicomotor se pueden describir con palabras como las siguientes:
copiar; seguir; imitar; reproducir; responder, y operar.
Acción mecánica
La persona posee destrezas avanzadas para realizar una actividad físico sensorial simple, pudiendo
realizarla en forma mecánica con seguridad y pericia. Las conductas típicas en este nivel de
desarrollo sicomotor se pueden describir con palabras como las siguientes: calibrar; armar; ajustar;
ensamblar; construir; desarmar; fijar; manipular; mezclar; medir, y diagramar.
Acción compleja
La persona posee destrezas avanzadas para realizar una actividad física sensorial complejo con
seguridad, pericia y velocidad. Las conductas típicas en este nivel de desarrollo sicomotor se
pueden describir con palabras como las siguientes: calibrar; armar; ajustar; ensamblar; construir;
desarmar; fijar; manipular; mezclar; medir, y diagramar.
Adaptación
La persona posee destrezas avanzadas para realizar una actividad físico-sensorial compleja, con
autonomía, seguridad, pericia y velocidad. Puede adaptar sus patrones de movimiento a diferentes
requerimientos y condiciones de ejecución, que son previsibles. Las conductas típicas en este nivel
de desarrollo sicomotor se pueden describir con palabras como las siguientes: adaptar; reordenar;
reorganizar; alterar, y modificar.
Creación
La persona posee capacidad de adaptación y creación de nuevos patrones de movimientos a
situaciones y problemas específicos imprevistos. Las conductas típicas en este nivel de desarrollo
sicomotor se pueden describir con palabras como las siguientes: adaptar; construir; crear;
componer; iniciar, y originar.
81
Área Afectiva:
Implica el grupo de pensamientos, actitudes, creencias y valores que un individuo adopta y que se
reflejan en comportamientos hacia las demás personas o hacia situaciones particulares.
Se puede decir entonces que, el área cognoscitiva está relacionada con la adquisición de
conocimientos y habilidades intelectuales superiores, el área psicomotriz con el perfeccionamiento
de las habilidades o destrezas físicas operativas y, el área afectiva con la modificación de actitudes.
Estas tres áreas se presentan generalmente interrelacionadas, aunque alguna siempre tendrá cierta
predominancia, según la actividad o tarea que se desarrolle.
Los aprendizajes en el área afectiva tienen que ver con el desarrollo de sentimientos, intereses,
actitudes y motivaciones, como base de la conducta. Los cinco principales niveles de desarrollo
afectivo son las siguientes:
Receptividad
La persona muestra disposición a interactuar con otras personas, en un papel pasivo y en
situaciones rutinarias. Algunas palabras clave para describir conductas asociadas a este nivel de
desarrollo afectivo son las siguientes: atender; preguntar; responder; nombrar; indicar; señalar;
entregar, y describir.
Respuesta
La persona muestra disposición y entusiasmo para reaccionar de manera activa en situaciones
variadas, nuevas o imprevistas. Algunas palabras clave para describir conductas asociadas a este
nivel de desarrollo afectivo son las siguientes: responder; asistir; guiar; discutir; orientar; ayudar;
explicar; conducir; ejecutar; relatar, y reportar.
Valoración
La persona es capaz de apreciar el valor moral o afectivo de ideas, cosas o personas, lo que se
expresa en conductas que van de la simple aceptación hasta el compromiso. Algunas palabras clave
para describir conductas asociadas a este nivel de desarrollo afectivo son las siguientes: apreciar;
proponer; promover; justificar; adherir; compartir; comprometer; participar, e invitar.
Priorización
La persona es capaz de priorizar o jerarquizar situaciones valóricas en conflicto, actuando con un
sentido de equilibrio entre libertad y responsabilidad. Algunas palabras clave para describir
conductas asociadas a este nivel de desarrollo afectivo son las siguientes: juzgar; adherir; defender;
elegir; discriminar; seleccionar; evaluar; organizar; generalizar; sintetizar; ponderar; arbitrar;
proponer; prescribir; normar, y decidir.
82
Ajuste
La persona es capaz de ajustar su conducta ante diversas situaciones y problemas complejos, de
acuerdo con un sistema valórico y emocional estable. Algunas palabras clave para describir
conductas asociadas a este nivel de desarrollo afectivo son las siguientes: actuar; cooperar; juzgar;
evaluar; discriminar; influenciar; calificar; proponer; resolver; servir, y guiar.
3.3.2.1. DEFINICIONES GENERALES
a) Asesor: especialista que, por razón de sus conocimientos y experiencias, está en capacidad
de brindar consejo o ilustración a quien lo requiera.
b) Capacitación: conjunto de conocimientos que se imparte para permitir que los funcionarios
y trabajadores desarrollen habilidades y destrezas, así como para actualizar la información
y el conocimiento tendientes a coadyuvar al óptimo desempeño y cabal cumplimiento de
los objetivos empresariales.
c) Entrenamiento: preparación o adiestramiento de una persona para facilitar el desarrollo de
sus actividades, cuyo conocimiento teórico ya tiene.
d) Evento: Suceso importante y programado de índole académico.
e) Prácticas: período de adiestramiento realizado por estudiantes de nivel medio y superior en
diversas áreas de PDVSA Ecuador.
f) Programa: conjunto de eventos de capacitación técnicos y administrativos a desarrollarse
anualmente.
3.3.2.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
1. En Las Organizaciones
- Actitudes positivas
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
- Crea mejor imagen
- Mejora la relación Jefe – Subordinado
83
- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
- Contribuye a la formación de lideres y dirigentes
- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
- Se promueve la comunicación a toda la organización.
2. Para el Individuo repercuten favorablemente en la Organización
- Alimentan la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
- Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto
- Permite el logro de metas individuales
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
3. En relaciones humanas, relaciones internas y externas
- Mejora la comunicación entre grupos e individuos
- Proporciona una buena ambiente para el aprendizaje
- Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
3.3.2.3. CLASIFICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La Capacitación se clasifica en interna y externa. La Capacitación Interna comprende los eventos
programados y ejecutados en el país. La Capacitación Externa los eventos que se realizan en el
exterior.
3.3.3. LA CAPACITACIÓN COMO SISTEMA
La organización con frecuencia consideran a la Capacitación como un proceso sencillo, que se
puede planear y programar fácilmente, e incluso, que no requiere mayor conocimiento teórico.
Como resultado, se realizan planificaciones empíricas de programas de capacitación basándose en
lo que los directivos creen que los empleados deben aprender, sucediendo que al final no obtienen
los resultados esperados.
Además, no se considera a la Capacitación como parte del sistema administrativo de la empresa u
organización y, en consecuencia, los programas de capacitación no están conectados con el marco
filosófico de la organización, ni con sus objetivos y estrategias.
84
Para que la capacitación logre beneficios reales a todo nivel y justifique su inversión, es necesario
que se elabore bajo un enfoque sistémico5, es decir, como un sistema en sí mismo.
Sistema se puede definir como .un conjunto de partes o elementos que integran un todo ordenado y
coherente49
. Si aplicamos el concepto de sistema para crear un enfoque de capacitación, entonces,
podríamos decir que el sistema de capacitación es la integración y coordinación de diversos
elementos, para solución de problemas tanto simples como complejos, abarcando las tres áreas de
aprendizaje: cognoscitivo, psicomotriz y afectivo.
Este enfoque utiliza el apoyo de varios métodos, técnicas e instrumentos, proporcionados por
teorías de las disciplinas científicas de la administración, economía, ciencias sociales e incluso de
la matemática y estadística.
Además, permite la orientación de todas las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos de
la organización, tomando en cuenta a los factores y elementos tanto internos como externos que la
rodean, que facilitan o limiten el desarrollo de las mismas, aprovechando al máximo los recursos
disponibles. Facilita también, el seguimiento y la evaluación de todo el proceso, retroalimentándolo
y permitiendo su perfeccionamiento continuo.
En consecuencia, el enfoque de sistemas de capacitación es el idóneo para obtener resultados
efectivos, por lo que es el elegido para dirigir las acciones encaminadas a alcanzar los objetivos
propuestos de esta investigación.
Existen ciertas diferencias entre los teóricos de la capacitación cuando se trata de definir los
elementos de un sistema de capacitación, por lo que existen diversos enfoques, pero a final se
interrelacionan y complementan. El más adecuado para el proyecto actual es el enfoque sistémico.50
Enfoque sistémico
La mayoría de profesionales en el tema coinciden en que un proceso de sistemas tiene por lo menos
tres elementos: Entradas o insumos, Mecanismos de Conversión o Proceso y Salidas o
Productos51
. Hay quienes le agregan un cuarto elemento, la Retroalimentación, aunque otros la
consideran como parte de Salidas o Productos. Sin embargo, se considera apropiada la inclusión de
49 Reza Trosino, J. C. 2000. Cómo diagnosticar las necesidades de capacitación en las organizaciones. 1ª. Ed. México,
Panorama Editorial. Pág. 41. 50 Sherman, A., Bohlander G. y Snell, S. 1999. Administración de Recursos Humanos. 2ª. Ed. México, International
Thompson Editores. Pág. 171.
85
la retroalimentación como cuarto elemento, pues toda actividad continua necesita de una
evaluación final para determinar la eficacia de las tareas ejecutadas para alcanzar los resultados
esperados, identificando las que necesitan perfeccionamiento.
Los términos Entradas o Insumos se refieren a los materiales, actividades o información que son
necesarios para que el sistema funcione inicialmente. En el caso de la Capacitación, esto
comprendería todas las actividades relacionadas con el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación y la Planificación de Programas y de todo el sistema.
Los Mecanismos de Conversión o Proceso son los que realizan los cambios en los insumos, es
decir, se organiza y se pone en marcha el sistema. Realizando su aplicación a la Capacitación, el
Proceso sería la organización de las tareas necesarias para la ejecución de los cursos y demás
actividades de los programas de capacitación. Las salidas o Productos del sistema de capacitación
serían la ejecución de los programas de capacitación con sus respectivos controles. La
Retroalimentación sería la evaluación del sistema y la revisión de los resultados para corregirlo o
mejorarlo.
El enfoque sistémico es eficaz para el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles.
Para organizar las actividades involucradas en los pasos del enfoque de sistemas, se utiliza con
frecuencia el apoyo de cuatro subsistemas que forman parte del proceso administrativo.
3.3.4. SISTEMA DE CAPACITACIÓN
La creación y aplicación de Sistemas de Capacitación generalmente son promovidos por empresas
transnacionales y multi-institucionales, con una cultura de capacitación firmemente establecida que
confía plenamente en que la capacitación es una de las estrategias para el desarrollo eficaz de todas
las actividades que se realizan dentro de las mismas y para adaptarse a los constantes cambios del
mundo moderno, manteniéndose siempre a la altura del campo competitivo donde se desenvuelve.
Sin embargo, en la iniciativa privada tradicionalista la creación de estos sistemas aún es casi
inexistente, al igual que en las instituciones públicas. Las bases teóricas que se podrían tomar para
que las instituciones y empresas guatemaltecas empiecen a incursionar en el mundo de la
capacitación, son extranjeras y muchas veces no se adaptan a la realidad de la incipiente cultura de
capacitación que poseen todavía las instituciones y empresas guatemaltecas.
51 Reza Trosino, J. C. Op. Cit. Págs. 46-47
86
Aunque estas tesis de investigación se concentran más en el diagnóstico y creación de programas, y
no en la creación de sistemas de capacitación propiamente dicho, sus resultados pueden aportar
datos interesantes, por lo que haremos referencia de las conclusiones a los que sus autores llegaron.
3.3.4.1. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN PARA PDVSA
Un sistema se puede definir como un conjunto integrado de partes relacionadas de manera estrecha
y dinámica, que desarrolla una actividad o función y está destinado a alcanzar un objetivo
especifico. Los sistemas forman parte de un sistema mayor constituido por sistemas menores.52
El diseño y aplicación de un Sistema de Capacitación para los funcionarios de PDVSA Ecuador
permitirá administrar la capacitación de acuerdo a las necesidades reales que tiene la empresa y el
recurso humano, con relación a su actividad.
Adicionalmente será una responsabilidad compartida, en la que el funcionario que actúe como jefe
será el autor principal para motivar a su gente mediante la asignación de cursos, implementación de
proyectos después de haber recibido el curso, y será quien pueda evaluar su desempeño una vez
que aplique los conocimientos adquiridos.
La empresa por otra parte, podrá ver que la capacitación dada a sus funcionarios se convierte en
una inversión y no en un gasto, al igual que la asignación de presupuesto, será respaldada por
necesidades reales, las mismas que estarán bien estructuradas, justificadas y planificadas.
El sistema de capacitación se crea para desarrollar un sistema integral de capacitación, que incluya
la investigación científica y tecnológica.
Este sistema está orientado a:
- Elaborar los programas de capacitación sobre la base de las necesidades de la empresa.
- Preparar y ejecutar programas de inducción obligatorios al personal que ingrese a la
empresa, en coordinación con recursos humanos;
- Propiciar un ambiente armónico en las áreas de trabajo.
- Proporcionar el entrenamiento adecuado para que el personal pueda asumir funciones de
mayor responsabilidad y complejidad.
52
Rafael Guízar Montufar Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones
87
El sistema de capacitación se elaboró tomando en cuenta el ciclo de Deming como una herramienta
para la mejora continua en empresa que consiste en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar), Planificar es definir los objetivos y los medios para conseguirlos, Hacer es implementar la
visión pre establecida, verificar en comprobar que se alcancen los objetivos propuestos con los
recursos asignados y actuar es analizar y corregir las desviaciones detectadas así como proponer
mejoras a los procesos.
El ciclo de Deming es fundamental para la elaboración de este sistema ya que permitirá alcanzar
los objetivos propuestos y a su vez la mejora continua en cada uno de sus procesos.
El sistema está diseñado tomando en cuenta los siguientes elementos:
Entradas e Insumos (inputs)
El sistema importa y recibe insumos del ambiente (recursos, energía e información), que le
proporcionan los medios necesarios para funcionar. Mediante ellas consigue los recursos e insumos
para su alimentación y nutrición del sistema.
Las Entradas o Insumos se refieren a los materiales, actividades o información que son necesarios
para que el sistema funcione inicialmente. En el caso de la Capacitación, esto comprendería todas
las actividades relacionadas con el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, descripción de
cargos, resultados del clima organizacional que serán las entradas del sistema para que luego sean
procesados.
Transformación o Procesador
Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las
entradas, las salidas del sistema.
La transformación o procesador es la parte medular de proceso en donde se genera la actividad de
ejecución del sistema y realiza los cambios en los insumos, es decir, se organiza y se pone en
marcha el sistema. Realizando su aplicación a la Capacitación, el proceso sería el desarrollo del
Plan Anual de capacitación, el procedimiento a seguir para el desarrollo y ejecución de los
programas de capacitación y el control de la capacitación.
88
Salidas o resultados (outputs)
Las entradas del sistema de capacitación debidamente procesada y transformada en resultados que
se exportan de nuevo al ambiente en forma de productos o servicios, energía o información. Por
medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
El resultado que se alcanza es el personal altamente capacitado y calificado, se logra el
cumplimiento de los objetivos, el desarrollo del plan de carrera y el desarrollo del personal
profesional.
Retroalimentación (feedback)
La retroalimentación del sistema es el efecto de retorno de salida sobre la entrada al sistema para
regularlo o mantenerlo dentro de ciertos parámetros (aumentarlo a través de la retroalimentación
positiva o reducirlo a través de la negativa). Alimenta al sistema con información de retorno.
La Retroalimentación sería la evaluación del sistema y la revisión de los resultados para corregirlo
o mejorarlo.
Límites o fronteras
Constituyen la separación entre la organización y el ambiente externo que la rodea. Las fronteras
representan la periferia de la organización, la parte que se relaciona con lo externo del ambiente.
Dentro de los límites se encuentran factores que influyen en el sistema como:
Factores de Dirección son factores que controlan la efectividad de los equipos de trabajo y están
en condiciones de dirigirlos, para obtener los mejores resultados de ellos.
En el sistema de capacitación que se planteo los factores de dirección son los que controlarán y
dirigirán el proceso para que se cumpla con lo establecido, en este sistema está la gestión
estratégica la cual servirá de guía para el desarrollo y aprobación del plan anual para su ejecución
Factores externos son factores que influyen en el sistema de manera externa y que ayudarán a que
se desarrolle el sistema.
Los factores externos de este sistema son la oferta y demanda de la capacitación dentro y fuera del
país, este influye externamente en el sistema, también los convenios con centros de formación.
89
Factores Administrativos son factores que facilitan el manejo de los recursos que posee una
empresa, de manera que pueda cumplir sus objetivos, mediante la aplicación coordinada de la
planeación, organización, dirección y control.
Los factores administrativos de este sistema son los recursos tecnológicos, humanos y económicos
necesarios para la ejecución del sistema y son proporcionados por las diferentes áreas con el fin de
apoyar al cumplimiento de los procesos.
El sistema de capacitación está diseñado para establecer lineamientos generales y necesarios para
un flujo adecuado de data interna y con ello establecer una planificación adecuada, ejecución
oportuna y control.
El sistema de capacitación que se elaboró para PDVSA está estructurado de la siguiente manera:
Gráfico 23. Sistema de Capacitación para PDVSA Ecuador S.A.
3.3.4.2. PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para fomentar en los empleados nuevos o
ya presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores.
Factores Administrativos
SISTEMA DE CAPACITACIÓN
PARA PDVSA ECUADOR
Oferta y demanda de capacitación
en el país y en el exterior
Presupuesto de la capacitación
Recursos Tecnológicos
Personal de Gestión de Talento Humano
Planif icación del Talento Humano
Gestión Estratégica del Área del Talento Humano
ENTRADAS
•Perfil profesional de los funcionarios.•Requerimientos de
capacitación•Resultado del Clima
Organizacional
PROCESADOR
•Plan anual de Capacitación
•Procedimiento de la capacitación•Coordinación administrativa y académica de eventos•Ejecución de actividades de
capacitación programadas y no programadas•Controlar la ejecución del plan
SALIDAS
•Personal altamente
capacitado y calificado•Cumplimiento de las estrategias del área y de la compañía•Desarrollo del plan de carrera
•Desarrollo personal y profesional de los funcionarios.
RESULTADO DE EVALUACIONES
MEDICION DEL EFECTO-IMPACTO DE
CAPACITACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
SISTEMA DECISIONAL
AREA DE TALENTO HUMANO
REGULADOR
Factores de Dirección
Factores Externos
Elaborado por : Andrea Echeverría
90
El personal también requiere habilidades en cuanto al trabajo en equipos, toma de decisiones y
comunicación. La empresa avanza más en el aspecto tecnológico, los empleados requieren
capacitarse en habilidades tecnológicas y de computación.
Se ha diseñado el proceso conforme a las especificaciones mandatarias de normas de calidad (ISO)
por tal motivo será descrito como un documento que debe ser implantado en PDVSA Ecuador.
Para este estudio se ha diseñado el documento del proceso escrito, para que sea ejecutado
inmediatamente en la compañía con el fin de crear un ambiente práctico y ejecutable.
Lo siguiente descrito es lo que debería contener un documento formal interno para ser aprobado y
ejecutado por el área de Talento Humano y aprovechamiento de PDVSA Ecuador.
Este documento debe contener un número específico, en este momento no se puede incluir ya que
la empresa tiene varios documentos con codificación y número acorde a su sistema de gestión
3.3.4.2.1. OBJETIVO DEL PROCESO
Este proceso de capacitación tiene por objeto mejorar el rendimiento, el desempeño y la
productividad de la Organización, identificando los procesos de capacitación y los métodos que se
utilizará para cada uno, mejorando los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de
trabajo, esperando mejorar la el clima laboral, la formación y desarrollo de todo el personal de
PDVSA Ecuador.
El proceso de la capacitación será un conjunto de elementos orientados a alcanzar el desarrollo del
personal y de la organización, mediante la aplicación de un proceso técnico a una realidad que se
desea mejorar.
3.3.4.2.2. ENTRADAS DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN
El sistema de capacitación para PDVSA Ecuador pretende mejorar el rendimiento, desempeño y la
productividad de la Organización, identificando conocimientos, capacidades y las actitudes del
personal, mejorando la capacidad de gestión y solución de problemas, evaluando la capacidad de
las personas y definiendo los planes de desarrollo individual, ampliando sus conocimientos y
poniéndolos en práctica.
91
Importancia de la detección de las brechas de capacitación
La capacitación en las empresas y particularmente en PDVSA debe partir de un adecuado
diagnostico de necesidades de capacitación de su talento humano, de otra manera sería minimizar
la verdadera función que comprende la capacitación y su amplia repercusión cotidiana de la
empresa en un medio globalizado.
La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse para
fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a ejecutar de los procesos de
capacitación y desarrollo.
Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben realizar en tres niveles
que son:
1. Análisis de la Organización
2. Análisis del Personal.
3. Análisis del puesto de trabajo
El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la empresa. Para ellos es necesario contar
con todos los documentos que describen el estado de la organización y reflejan una imagen amplia
y actualizada de lo que está ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de desempeño
y oportunidades de capacitación.
También se debe procurar mantener contactos informales con el personal de toda la empresa para
evaluar con regularidad las actividades individuales y colectivas acerca de las políticas, normas y
objetivos que se relacionan con el desempeño en el trabajo.
Sin esta visión general, se le puede atribuir demasiada importancia a una necesidad de capacitación
a expensas de otras necesidades que aun se desconoce su existencia. Estas fuentes de información
son indicios básicos respecto a las áreas, tareas y las personas que conviene investigar con mayor
profundidad y en los cuales pueden o no encontrarse necesidades de capacitación.
Pasos para el análisis de necesidades de capacitación
Para el autor Idalberto Chiavenato es necesario tener claro en que consisten los pasos para realizar
un adecuado análisis de las necesidades de capacitación:
La capacitación partirá de un adecuado diagnóstico de necesidades del talento de los funcionarios.
La identificación de necesidades es el primer paso que debe realizarse para fundamentar científica
y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de desarrollo.
92
Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades son:
Análisis de la Organización.- identifica la visión y misión, para ello es necesario contar con los
documentos que describen el estado de PDVSA Ecuador y reflejan la imagen amplia y actualizada
de lo que ocurre para observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de
capacitación; esto contribuirá a conocer problemas o nivel de cultura y clima organizacional, así
como, el perfil técnico para efectos de capacitación o soluciones administrativas.
Para la elaboración de este análisis se contrato a una empresa para que realice el análisis del clima
organizacional y de esta manera poder determinar las falencias de la organización de manera
general.
Análisis del Personal (funcionarios).- identifican dos aspectos el primero relacionado con las
exigencias actuales y futuras de cada cargo con el desempeño del funcionario, esto es con el
desempeño en su cargo específico, procurando verificar si está realizando correctamente las
funciones asignadas y, segundo referido a los potenciales y proyecciones como funcionario y
persona, en este caso el objetivo es desarrollarlos y perfeccionarlos, pretende el crecimiento
profesional y personal del funcionario, ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o
para estimular su eficiencia y productividad.
Análisis del Puesto de Trabajo.- estudia sistemática, real y completamente el sistema tecnológico,
determinando en el las tareas que comprenden la ocupación, los conocimientos tecnológicos y
académicos. Las aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e higiene, su evolución y sus
transformaciones previsibles. Esto es el análisis del perfil óptimo de desempeño.
Generalmente se piensa que la capacitación se cumple con la realización de cursos y seminarios,
además se utiliza un factor de motivación para los trabajadores. Sin embargo, debe cambiarse esta
concepción, puesto que la capacitación es uno de los mecanismos que se utiliza para solucionar
algunas deficiencias del desempeño humano.
Clasificación de las necesidades de capacitación
El Área de Talento Humano de la empresa debe considerar continuamente la evaluación periódica
de los perfiles que se manejan en su interior, con el fin de encontrar las necesidades del personal en
lo que respecta a su adiestramiento, capacitación, motivación y formación continua lo cual
permitirá a los trabajadores ir creciendo con la empresa, para así lograr realizar un mejor nivel de
conocimientos.
93
La capacitación es la empresa tiene que ser organizada, ordenada y ejecutada por profesionales que
garanticen la transferencia de conocimientos, de tal manera que los funcionarios queden listos para
actuar en la vida diaria de manera autónoma, con abastos sustentos científicos que enfrentar
cualquier reto que se les presente diario en su trabajo.
Los responsables de las diferentes áreas deben considerar lo siguiente a cerca de las necesidades
más importantes y poder ejecutar un plan de capacitación clasificando el personal y los recursos de
la organización:
a) Realizar un estudio de los puestos para una determinada área.
Para que el personal realice sus trabajos eficazmente, tiene que contar con los conocimientos
necesarios además de herramientas, que su puesto lo exige, así como del liderazgo de quien
organizará correctamente los trabajos para sus colaboradores.
b) Realizar un levantamiento de necesidades de capacitación
Alcanzar un alto nivel de competitividad profesional, requiere de un constante aprendizaje, práctica
y sobre todo evaluar las acciones para reforzar sus debilidades.
La labor de capacitar ejecutando un adecuado levantamiento de las necesidades de capacitación,
comprende no solamente recopilar la información requerida sino hacerlo desde un enfoque por
competencias objetivo a proponer en la presente investigación de manera que en cada actividad se
represente una situación de mucha relevancia para quien ocupará posteriormente el cargo y
ejecutará las diferentes actividades.
Esto tiene el propósito de orientar las actividades de detección de necesidades de capacitación del
personal de PDVSA Ecuador para el proceso de elaboración de un sistema de capacitación.
Se debe considerar unos conceptos importantes como:
¿Qué es la Detección de necesidades de capacitación (DNC)?
Es un proceso para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que le
personal requiere cumplir para desempeñar efectivamente en su puesto de trabajo.
¿Por qué se debe hacer una DNC?
El papel del profesional que hace la detección de necesidades es el ser responsable de solicitar la
capacitación, debe investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y detectar las
necesidades reales de capacitación.
94
c) Metodología para detectar las necesidades de capacitación
La metodología que se sugiere comprende la siguiente secuencia:
1. Detección Individual de requerimientos de capacitación
Implica distribuir el formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en menor plazo,
evitando así los factores exógenos que sean considerados solo por algunas personas al momento de
llenara el formulario.
Este formulario no es anónimo dado que las necesidades o brechas de competencias son propias de
cada persona que integra la organización y asociada a un área específica de trabajo, de allí también
la necesidad de que la aplicación tenga la más amplia cobertura posible.
En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un número menor del
total de las funciones que desempeña cada persona, así como también a un número acotado de
debilidades que puedan resolverse mediante capacitación.
Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto a cada brecha de competencia
detectada, en el formulario se debe aplicar la siguiente escala:
Nivel de
Profundidad
Características de la capacitación (Cursos, Seminarios, Etc.)
Avanzado Se requiere de conocimientos actualizados de alto nivel, con la finalidad
de dominar plena e integralmente el tema
Medio Se requiere un dominio global de los principales contenidos del tema, sin
que se precise acceder a los aspectos de “uso experto”
Básico Se requiere conocer el tema en sus aspectos primarios, para entender de
qué se trata y establecer requerimientos que corresponde que sean
resueltos por otras personas.
Este instrumento es muy breve con la finalidad de asegurar una que la información sea rápida y
contenga información relevante.
Caracterización de necesidades de capacitación del Área
En este instrumento se espera que la jefatura directa de cada área de trabajo emita su opinión acerca
de las brechas de competencia que aprecia en su equipo, susceptible de resolver mediante acciones
de capacitación.
95
Ambas encuestas deben ser procesadas por el área de capacitación, considerando además la
trayectoria educacional de cada funcionario. El resultado de lo anterior, se debe registrar en el
tercer documento cuyo formato también se adjunta bajo el nombre de “Síntesis de Necesidades de
Capacitación por Área”
Es factible que se agreguen nuevas brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con
lo que se asegura mayor validación de los resultados.
Si efectivamente surgen agregados, estos también deben ser priorizados en cuanto a su importancia.
La tabla de puntaje a asignar es la siguiente:
Prioridad Alta 3 Puntos
Prioridad Media 2 Puntos
Prioridad Baja 1 Punto
Con estos antecedentes, el área de Talento Humano estará en condiciones de elaborar y presentar
un “Consolidado de Necesidades de Capacitación”
· Necesidades organizacionales:
Constituyen necesidades de capacitación asociadas al logro de los resultados y salidas del sistema,
a su condición sistémica, estas necesidades deberán estar en correspondencia con requerimientos y
exigencias de estructuración y funcionamiento organizacional. Para las organizaciones
estructuradas en forma divisional, el logro de la condición sistémica entre las unidades
organizativas y el Jefe inmediato tendrá mucho que ver con proyección estratégica, el empleo del
presupuesto asignado y establecimiento de un adecuado sistema de control del desempeño para las
unidades y la evaluación de sus funcionarios.
Para la detección o identificación de este tipo de necesidades de capacitación se sugiere elaborar un
perfil de competencia organizacional y su evaluación en las condiciones de la organización.
Para realizar el diagnostico de Necesidades de capacitación se lo realizará mediante un formulario
el cual permitirá identificar las necesidades y requerimientos individuales de acuerdo con el puesto
de trabajo, la evaluación del desempeño y al análisis del clima organizacional.
96
3.3.4.2.3. PROCESADOR DEL SISTEMA
a) PLAN DE CAPACITACIÒN (PLANIFICACIÓN)
El Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de
gran importancia, determina las necesidades y prioridades de capacitación de funcionarios de
PDVSA Ecuador. La capacitación permitirá que los funcionarios brinden el mejor de sus aportes,
en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y
rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio.
La planificación de capacitación constituye el momento en el cual las necesidades detectadas son
estructuradas en función de objetivos, políticas, estrategias y programas concretos.
Para elaborar un plan, debe realizarse antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales
de los recursos humanos y ello es así porque la formación, como medio que es y no fin en sí
mismo, debe partir del análisis de la evolución previsible de las situaciones de trabajo y de las
capacidades de desarrollo de los funcionarios para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo
y, con respecto a las personas, acceder a una situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo
de sus carreras profesionales.
Para formular la formación de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos: la
situación real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesional y niveles de formación;
el análisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las
características de los funcionarios que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los
eventuales puntos débiles que sean susceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de
mejora; y, el grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de
formación y desarrollo personal más adecuados.
La aplicación del plan de formación que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertirá en la
mejora profesional y la óptima adecuación persona puesto de trabajo.
Desde el punto de vista económico, los programas de capacitación impartidos son una de las
mejores inversiones.
Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotación también pueden reducirse con un
adecuado plan de capacitación, por lo que éste representa en el orden motivación del funcionario, y
su repercusión sobre su moral y la satisfacción que obtiene de su trabajo; el patrimonio mayor que
97
posee la empresa es el grado de capacitación de su personal, una empresa será más eficiente,
cuando más elevada sea la preparación y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el funcionario
formado se sentirá más seguro de sí mismo porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los
problemas que profesionalmente puedan planteársele.
Al definir los programas de capacitación debe tomarse en cuenta lo siguiente:
- Definir el listado de programas que se necesita y priorizarlos
- Analizar relación costo – beneficio de los programas
- Clasificar las necesidades del personal por áreas
- Priorizar programas de capacitación
- Definir el tipo de entrenamiento
- Definir lo que se va corregir
Se tomará en cuenta que los jefes de área estén involucrados en el proceso de capacitación, la
selección de instructores y el establecimiento de tiempos y objetivos para las actividades de
capacitación.
b) PROGRAMACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÒN
Determina la naturaleza, alcance, objetivos, contenidos, métodos e instrumentos relativos a cada
uno de los eventos correspondientes a los programas contenidos en el plan de capacitación para una
efectiva ejecución y evaluación de los mismos.
Los funcionarios conocen y aplican las herramientas que les permiten construir una organización
enfocada en cada área, así como tendencias y nuevas herramientas disponibles para implementar
estrategias de capacitación del recurso humano.
El procedimiento para el diseño de contenidos es: analizar objetivos organizacionales, analizar
funciones y responsabilidades de los cargos, mantener reuniones con funcionarios de área para
analizar niveles de rendimientos actuales y esperados. (Anexo 5)
c) DIFUSIÓN DEL PLAN ANUAL
El Área de Capacitación, difundirá el programa anual y cronograma respectivo para conocimiento y
participación de los trabajadores de la Empresa.
98
d) EVENTOS DE CAPACITACIÓN
El Área de Talento Humano estructurará el Programa Anual de Capacitación en coordinación con
la Gerencia de Administración y finanzas de la organización, quienes designarán los grupos de
apoyo administrativo y técnico, con el propósito de contribuir al logro de los objetivos y estrategias
empresariales. Formato de Programa
Tipos de eventos
Para el cumplimiento de sus funciones específicas del Área de Talento Humano con respecto a la
capacitación optará por una o varias de las siguientes modalidades:
a) Coloquio: reunión de profesionales o especialistas en la que se intercambian puntos de
vista y experiencias sobre un mismo tema y se expone los trabajos realizados, dirigida por
un moderador.
b) Conferencia: disertación de un especialista ante un público sobre un tema de interés
general.
c) Congreso: reunión de varias personas que exponen y deliberan diversos temas relacionados
con un tema principal. Los participantes eligen un director y las eventuales decisiones se
toman por mayoría.
d) Curso: evento mediante el cual el instructor transmite a los participantes el dominio o
actualización de una o varias materias o disciplinas.
e) Encuentro: acción que reúne a especialistas de una determinada disciplina, en la que un
moderador y los participantes desarrollan varias actividades en torno a ella.
f) Mesa redonda: reunión de especialistas de un mismo nivel con criterios divergentes sobre
un tema, dirigida por un moderador, donde las reglas del desarrollo del evento son
establecidas con anterioridad.
g) Panel: reunión de expertos en un tema que lo enfocan desde diferentes puntos de vista, con
el fin de orientar y aclarar una situación o un problema y proponen las mejores alternativas.
h) Pasantía: entrenamiento práctico de corta duración realizada por el funcionario o trabajador
en otras áreas, instituciones o empresas, para mejorar sus conocimientos, habilidades,
destrezas e intercambiar y adquirir nuevas experiencias relacionadas con su puesto de
trabajo.
99
i) Seminario: evento sobre una o varias disciplinas, en el que los participantes realizan
trabajos de investigación, bajo la conducción de uno o varios facilitadores. Al finalizar el
evento se producirá un documento que contiene la memoria de lo actuado.
j) Simposio: reunión de especialistas que examinan o discuten uno o varios temas, dirigida
por un moderador, en donde los participantes tienen iguales derechos y obligaciones
k) Taller: evento en el cual el instructor presenta un tema, plantea interrogantes, propone
soluciones de inmediata aplicación, las pone en práctica en forma experimental, las analiza
conjuntamente con los participantes y emite recomendaciones contenidas en un documento
final.
Modalidades de Participantes en los Eventos
- Conferencista: especialista que diserta en público sobre un tema determinado.
- Congresista: persona que concurre y participa en una reunión en la que se expone y discute
diferentes tópicos relacionados con un mismo tema.
- Facilitador: persona que mediante su intervención propicia que los asistentes adultos a un
evento se beneficien de la experiencia de los otros, enfatizando la reciprocidad del
intercambio de conocimientos en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
- Instructor: especialista en un tema que transmite su conocimiento a una concurrencia,
pudiendo desarrollar su actividad bajo diferentes esquemas.
- Participante: persona que concurre a cualquiera de los eventos y modalidades de
capacitación.
- Ponente: persona que prepara un documento sobre un tema especializado y sus problemas,
en el que propone soluciones y las somete a discusión de un grupo de expertos en ese tema.
Nivel de los eventos
Según la naturaleza, alcance, contenidos y participantes, se clasificarán en los siguientes niveles:
I Administrativo Básico
II Administrativo intermedio o técnico básico
III Administrativo avanzado o técnico intermedio
IV Técnico avanzado
100
Desarrollo de los eventos
Al finalizar los eventos el Área de Talento Humano entregará a los participantes que hubieren
cumplido el mínimo de 90% de asistencia:
a. Diploma: para eventos de 40 o más horas de duración y con el mínimo de 70% de
rendimiento. En caso de que el beneficiario no aprobare el evento el área de capacitación le
entregará únicamente el Certificado de Asistencia y notificará del particular a los Jefes
inmediatos.
b. Certificado de Asistencia: para eventos con menos de 40 horas de duración. No se requiere
aprobación.
Número mínimo de participantes por evento
El Área de Talento Humano deberá ejecutar los eventos contemplados en el plan con un mínimo de
10 (Diez) participantes. En el caso de que el evento fuere de carácter específico, se lo ejecutará con
un número de participantes menor al mínimo requerido.
Listado de participantes (Anexo 6)
Control de Asistencia (Anexo 7)
Evaluación del instructor y del evento
Corresponde al Jefe del área de Talento Humano realizar la evaluación del evento al 35% de
avance y al 100% de su ejecución, mediante los formularios diseñados por El Área de Talento
Humano, que deben ser llenados por los participantes. (Anexo 8)
La evaluación final de cada evento recogerá, entre otros, una apreciación sobre los siguientes
aspectos:
a. Organización y desarrollo;
b. Logro de objetivos;
c. Competencia académica del instructor;
d. Sistema de evaluación aplicado; y,
e. Sugerencias de los participantes.
101
Suspensión del evento
El Área de Talento Humano podrá suspender el desarrollo de un evento por los siguientes motivos:
a. Cuando el instructor no alcanzare el 85% del rendimiento en la primera evaluación del
evento.
Imprevistos
El Área de Capacitación podrá organizar y ejecutar eventos que no consten en el Plan Anual, por
solicitud de la Gerencia Administrativa Financiera, de la Gerencia General de la organización,
siempre que existan los recursos económicos suficientes y los contenidos se ajusten a las
necesidades de la Empresa.
Para lo cual los funcionarios y trabajadores de la Empresa podrán participar en eventos de
capacitación organizados por otras instituciones siempre que su contenido se ajuste a las
necesidades de trabajo. El número máximo será de 8 funcionarios o trabajadores, a excepción de
aquellos organizados por entidades públicas a los que podrán asistir un número ilimitado de
participantes.
e) INSTRUCTORES
Clases de instructores
Para la ejecución de eventos de capacitación se considerará dos tipos de instructores: internos y
externos.
a) Instructores internos: aquellos que se encuentren calificados y registrados en la base de
datos del Área de Capacitación
b) Instructores externos: aquellos contratados de manera directa por el Área de Capacitación
en base al análisis respectivo de su perfil.
Requisitos para calificación de instructores internos
Para ser aptos los aspirantes a instructores internos cumplirán los siguientes requisitos:
a. Haber aprobado el Curso de Formación de Instructores Internos.
102
b. Tener relación de dependencia directa con la Empresa por lo menos de 4 años.
Banco de instructores
El Área de Talento Humano ingresará en su banco de datos la nómina de instructores internos que
hubieren sido seleccionados. De esta base de datos se seleccionará al instructor requerido; en caso
de no haberlo se realizará la invitación a los oferentes externos.
Instructores nacionales y extranjeros
Cuando no existieren instructores internos para dictar un evento, el Área de
Talento Humano gestionará la ejecución del mismo, en primera instancia con las universidades e
institutos de educación superior con las que la Empresa mantuviere convenios interinstitucionales;
y, con centros de estudio especializado de no existir cotizaciones presentadas por éstos, en segunda
instancia invitará a personas naturales o jurídicas, conforme a las disposiciones aquí señaladas.
Contratación directa
Se debe presentar una justificación para la realización de la contratación directa de eventos
específicos contemplados en el Plan Anual de Capacitación, presentará la justificación al Área de
Talento Humano la que realizará la contratación directa de los mismos.
Instructores externos: proceso de contratación a cotizar y evaluación
1. Invitación / cotizar
El Área de Talento Humano mediante vía emails enviará invitaciones a las personas naturales y
jurídicas, nacionales y extranjeras registradas en la base de datos de PDVSA Ecuador para que
presenten las cotizaciones de eventos de capacitación, en correspondencia con su especialidad,
experiencia, solvencia técnica y académica. Para ello, el Área de Talento Humano otorgará a las
oferentes un plazo máximo de quince días hábiles para la presentación de la oferta, contado a partir
de la fecha de la invitación.
La selección de al menos tres oferentes la realizará el Jefe del Área de Talento Humano
2. Términos de referencia de invitaciones a cotizar
Para las invitaciones a cotizar los oferentes deben sujetarse a lo siguiente:
103
- Oficio circular de la invitación a cotizar que contendrá, plazo de la ejecución y lugar de la
realización del evento, presupuesto referencial. Esta invitación será por correo electrónico,
entre la fecha de la invitación y la presentación de cotizaciones deberá mediar quince días
hábiles.
- Las especificaciones técnica, académica del evento y currículum vitae del instructor o
instructores con todos los documentos de sustento.
- El oferente presentará en un solo sobre la documentación detallada a continuación, en original
o copia notariada:
- Cotización del servicio
- En caso de compañías el Certificado vigente de existencia legal y cumplimiento de
obligaciones, otorgado por la Superintendencia de Compañía.
- Escritura de constitución
- Las especificaciones técnica, académica del evento y currículum vitae del instructor o
instructores con todos los documentos de sustento.
3. Comunicación a la empresa seleccionada
El Área de Talento Humano notificará por escrito a la empresa seleccionada la aceptación de su
propuesta, informándole que en caso de incumplimiento de lo establecido en la orden de trabajo o
contrato, El Área de Talento Humano suspenderá la ejecución del evento.
4. Orden de trabajo y/o contrato
Una vez seleccionada la oferente se emitirá la orden de trabajo o contrato suscritos por el Jefe del
Área de Talento Humano.
La Orden de Trabajo no tendrá reajuste de precios y se generará con una vigencia máxima de
Treinta días.
104
f) PARTICIPANTES DE LOS EVENTOS
Todo evento organizado por el Área de Talento Humano en respuesta a la detección de necesidades
y aprobación de la Gerencia Administrativa Financiera y la Gerencia general de la empresa, tendrá
el carácter de obligatorio.
Los participantes en eventos que consten en el Plan Anual de Capacitación deberán ser designados
por el jefe del Área a la que pertenecen.
Una vez que hubiere sido nominado el participante, su asistencia será obligatoria y ningún jefe
podrá oponerse a esta designación. En caso de hacerlo, el Área de Talento Humano comunicará
este particular a la autoridad respectiva solicitando la sanción administrativa que correspondiere.
Obligaciones de los participantes
Son obligaciones de los participantes:
- Asistir y participar con puntualidad y normalidad al evento, salvo en caso de fuerza mayor
o caso fortuito debidamente comprobado y justificado ante el Jefe del Área de Talento
Humano.
- Cuidar la integridad de los bienes, equipos y materiales entregados para la realización del
evento y responsabilizarse por el buen uso de los mismos.
- Aprobar el curso, si así se lo requiere.
g) PRESUPUESTO
Los recursos presupuestarios del Plan de Capacitación y Adiestramiento estarán imputados a la
Gerencia Administrativa Financiera, quien es la encargada de la solicitud y administración de la
partida presupuestaria por este concepto.
h) EJECUCIÓN DE CAPACITACIÓN
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se
coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio
para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden
darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia,
seminario, películas- videos, cursos, etc.
105
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los
aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el
tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc., Ello dependerá del contenido, de la
enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del
aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y
retroalimentación.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es: aplicar al trabajo lo aprendido, para que la
capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al
trabajo mismo.
Hay que tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción
del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se
debe realizar un análisis del método, observar la calidad de Instructores, los principios del
aprendizaje, la motivación, el reforzamiento a tiempo, hay que evitar la tensión, buscar
participación y facilitar la retroalimentación.
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos
dependerá principalmente de los siguientes factores:
a) Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
b) La calidad del material del entrenamiento presentado.
c) La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
d) La calidad y preparación de los instructores.
e) La calidad de los aprendices.
3.3.4.2.4. SALIDAS DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN
Luego de obtenidos los resultados del análisis anterior se premiarán o estimularán los mejores
resultados lo cual contribuye a la motivación de los funcionarios implicados en a capacitación y se
podrá verificar si se cumplió con los objetivos establecidos en el plan estratégico del Área de
Talento Humano.
Las salidas del sistema de capacitación serán los conocimientos, actitudes, habilidades y eficacia
adquirida en el proceso de capacitación.
106
Con este proceso de capacitación se podrá obtener el desarrollo personal y profesional de los
funcionarios para que su desempeño sea de mejor manera y sus actividades se cumplan en el
tiempo establecido.
Para conocer el procedimiento de la capacitación también se diseño el proceso práctico y ejecutable
por el área de Talento Humano de tal manera que lo descrito podrá formar parte de un documento
formal y codificado.
3.3.4.3. PROCEDIMIENTO PRÁCTICO DE CAPACITACIÓN
Paso Nº Responsable Acciones / Responsabilidades
1 Gerencia General
El Gerente General solicita al área de Talento
Humano para que realice le plan de capacitación
anual para el personal de PDVSA, después de esta
requisición el área de Talento Humano designará a
un responsable el cual se encargará de todo el
proceso.
2 Área de Talento Humano
La persona responsable de la capacitación deberá
realizar un análisis de la situación actual de la
empresa que consiste en analizar cada una de las
áreas y las funciones principales que cada una de
ellas debe cumplir.
3 Área de Talento Humano
Se procede a la elaboración del Formulario de
Detección individual de Necesidades de
Capacitación tomando en cuenta la descripción del
cargo para poder capacitar en base a las funciones
que realiza en la empresa.
( Anexo 1)
4 Área de Talento Humano
El formulario deberá ser aprobado por el Líder de
Talento Humano para la puesta en marcha y
aplicación del formulario.
5 Área de Talento Humano
Se procede a programar las entrevistas con los jefes
de área con su respectivo equipo de trabajo para que
llene el formulario y a su vez se entreviste al
personal para el requerimiento de capacitación en
107
base a las funciones del área “Caracterización de
necesidades de capacitación en el área”. ( Anexo 2)
6 Área de Talento Humano
La persona responsable de la capacitación verificará
si el formulario este completo y se procede a
analizar la información obtenida y concentrándola
en un solo documento el que servirá de inventario de
necesidades de capacitación. “Síntesis de
Necesidades de Capacitación ( Anexo 3)
7 Área de Talento Humano
Teniendo ya el inventario de necesidades de
capacitación se procede a priorizarlos y seleccionar
las necesidades que van a ser atendidas en el año. .”
Consolidación de Necesidades de Capacitación”.
(Anexo 4)
8 Área de Talento Humano
Se prioriza los programas a realizarse por cada una
de las áreas y a su vez definiendo el tipo de
entrenamiento que se requiere para la capacitación,
lego se procede a establecer los costos por cada
evento de capacitación.
9 Área de Talento Humano
Se Establece un cronograma para determinar las
fechas de en las que se ejecutarán los programas de
capacitación.
10 Gerencia General
Se presenta el plan de capacitación al Gerente
Administrativo financiero el cual aprobará el plan de
capacitación
11 Área de Talento Humano
Planificar las actividades a realizar, la duración, las
fechas y horarios.
12 Área de Talento Humano
El área responsable determinará los contenidos a
estudiar con métodos y técnicas (Anexo 5)
13 Área de Talento Humano
Procederá a recopilar información acerca de
instituciones educativas o centros de estudio que
capacite al personal.
14 Área de Talento Humano
La institución o centro se encargará de los
suministros y materiales necesarios para la
capacitación al igual que el lugar en donde se
realizará el evento.
108
15 Área de Talento Humano
La persona responsable de la capacitación deberá
difundir y comunicar al personal sobre la realización
del evento de manera oportuna.
16 Área de Talento Humano
Para la ejecución del plan de capacitación cada
evento deberá efectuarse de acuerdo a lo
programado
17 Área de Talento Humano
Se procede a hacer un control de asistencia de los
participantes del evento.
18 Área de Talento Humano El responsable de la capacitación supervisará el
evento para que se desarrolle según lo programado.
19 Área de Talento Humano
Luego de finalizado el curso se entregará un
cuestionario a los participantes con la finalidad de
evaluar todo lo referente al curso.(Anexo 9)
20 Área de Talento Humano
Se realiza la entrega de certificados, diplomas y a su
vez se el responsable deberá presentar un informe
detallado del evento realizado.
21 Área de Talento Humano
Se debe evaluar al antes, durante y después de la
capacitación, verificando el cumplimiento del plan.
22 Área de Talento Humano
Realizar un análisis de los resultados obtenidos con
la capacitación dictada y evaluar el desempeño
personal para verificar el cumplimiento de los
objetivos.
23 Área de Talento Humano
Verificar el cumplimiento de los objetivos
comprando el desempeño antes y después de la
capacitación constatando el rendimiento y
productividad de los grupos capacitados
24 Área de Talento Humano/ otras
Áreas
El área de Talento Humano en coordinación con los
responsables de las áreas, deberán considerar
aspectos de seguimiento en una serie de actividades
complementarias para facilitar la aplicación de lo
aprendido
25 Área de Talento Humano/ otras
Áreas
Realizar una serie de reuniones donde el dialogo y la
retroalimentación de los departamentos señalen las
condiciones logradas
109
3.3.4.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
El diagrama de flujo es una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar
las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias.
También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión,
pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable
que los procedimientos e instructivos basados en texto.
Contribuyen resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear
los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama
de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.
Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de
información requerida por el usuario del mismo; probablemente la dirección de la empresa no esté
interesada en los detalles y le sea suficiente una descripción genérica del proceso. En este caso es
un diagrama de flujo a nivel macro.
Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o
parte de este, el flujo grama reconocimiento diagrama de flujo, como su nombre lo indica,
representa el flujo de información de un procedimiento.
En la actualidad los Flujos son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de
sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier a métodos y
sistemas; además que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la
distribución de trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para
algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
110
Gerencia General Área de Talento Humano Otras Áreas
Este proceso debe ser reconocido por el área de Talento Humano y debe ser difundido a las áreas
de su interés.
INICIO
Solicitud para la
elaboración del plan
anual de capacitación
Aprobación del plan
anual de capacitación Plan anual de
Capacitación
Inventario de
Necesidades de
capacitación
Elaboración de
formulario DNC
Ejecución del plan
de capacitación
Control y
supervisión del
evento
Seguimiento y
evaluación de la
capacitación
Retroalimentación de
la información y
resultados obtenidos
Logro de Objetivos
FIN
111
CAPÍTULO IV
4. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
4.1. SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
A pesar de que el término “seguimiento y evaluación” tiende a ser tratado como uno solo, en
realidad, constituyen dos conjuntos de actividades organizativas distintas que están relacionadas,
pero que no son idénticas.
El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de
información, para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su
retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando; lo que
permite determinar si la formación fue la requerida, o no y por qué. Su objetivo es mejorar la
eficacia y efectividad del programa de capacitación. Se basa en metas establecidas y actividades
planificadas durante las distintas fases del trabajo de planificación. Ayuda a que se siga una línea
de trabajo, y además, permite a la administración conocer cuando algo no está funcionando. Si se
lleva a cabo adecuadamente, es una herramienta de incalculable valor para una buena
administración y proporciona la base para la evaluación. Permite determinar si los recursos
disponibles son suficientes y están bien administrados, si la capacidad de trabajo es suficiente y
adecuada, y si se está haciendo lo que se había planificado.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos
humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las acciones. Esta
información es relevante para una nueva planeación y operación de capacitación; se obtiene al
utilizar diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado
proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación, y la forma en cómo
estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana.
El seguimiento implica llevar registros (control estadístico del proceso) que permitan conocer no
sólo los indicadores económicos de la inversión realizada en capacitación.
Mientras que la evaluación consiste en la comparación de los impactos reales del proyecto con los
planes estratégicos acordados. Está enfocada hacia lo que habías establecido hacer, lo que has
conseguido y cómo lo has conseguido.
112
El seguimiento y la evaluación comparten la misma orientación, hacia un aprendizaje a partir de
aquello que haces y cómo lo haces, concentrándose en:
- Eficacia
- Efectividad
- Impacto
Control del proceso de capacitación
Las actividades de capacitación deben analizarse y controlarse continuamente. Precisamente la
evaluación del impacto de la capacitación es una forma de ello, mediante el cual se conoce si se fue
efectivo con los cursos impartidos. El control se debe realizar en todos los procedimientos
aplicados. La forma de controlar el procedimiento es establecer etapas de aplicación del mismo con
su responsable y fecha de ejecución. El control comienza desde que se aplica el procedimiento,
detectando los problemas que puedan surgir en el transcurso de la investigación. Se establecieron
mecanismos de retroalimentación que permitirán detectar los problemas.
El proceso de retroalimentación es de vital importancia porque da la posibilidad de mejorar los
problemas encontrados en la aplicación de cada una de las etapas del procedimiento, para no
cometer los mismos errores en otros diseños o aplicaciones e ir mejorando el presente en cada
momento.
Controlar, mediante indicadores concretos, el curso que ha venido siguiendo el plan de acciones de
capacitación establecida; con el fin de verificar si se vienen alcanzando o no los resultados
esperados ya que es en esta etapa donde definitivamente se verifica la efectividad de la ejecución.
A pesar de ser esta la última etapa del proceso de capacitación, no se debe de esperar llegar aquí
para verificar que el trabajo que se está realizado va acorde a lo previsto; sino que se deberá de
controlar en todo momento para evitar las desviaciones que puedan ocurrir en cualquiera de las
etapas previas.
Para realizar el control, los objetivos deben ser aterrizados mediante una métrica específica que
permita precisarlos en medida o indicadores concretos. Este seguimiento busca detectar y corregir
oportunamente aquellas desviaciones que pueden estar sucediendo en relación con el plan a seguir.
Para realizar el control del proceso propuesto se diseñó un conjunto de indicadores los cuales se
agrupan de la forma siguiente:
113
· Eficiencia: La utilización óptima de los recursos financieros y humanos. Por lo que serán
indicadores que permitan medir el proceso del sistema.
· Eficacia: Cumplimiento de las metas y resultados favorables de la organización. Por lo que serán
indicadores que permitan medir las salidas del sistema.
· Efectividad: Es la suma de la eficiencia y la eficacia, por lo que será un indicador global el que la
determine.
ETAPA DE DIAGNÓSTICO
Con este punto se persigue refrescar cuales fueron las deficiencias detectadas en el diagnóstico para
que no se quede ninguna sin tratar.
Cálculo y análisis de indicadores
Dicha evaluación se realizará mediante el cálculo y análisis de un conjunto de indicadores los
cuales se muestran a continuación:
a) EFICIENCIA
· Cumplimiento del plan de capacitación para el personal de PDVSA Ecuador
1. Índice de Cumplimiento de las Acciones de Capacitación (ICAC)
Permite mostrar el grado de cumplimiento de las acciones previstas en el plan de capacitación.
Por lo que el mismo establece la relación entre las acciones de capacitación realizadas y las
planificadas.
Donde:
ACR: Acciones de Capacitación Realizadas.
ACP: Acciones de Capacitación Planificadas.
El indicador debe tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
ICAC = (ACR/ACP)*100
114
Mal (M): menos del 85%.
Bien (B): del 86% al 94%.
Muy Bien (MB): del 95% al 99%.
Excelente (E): 100% ó más. (Siempre que sea posible, el “más” indica sobrecumplimiento).
2. Índice de Participación en la Capacitación (IPC)
Permite mostrar el porciento del personal que participan en la capacitación con respecto al total de
estos.
Por lo que muestra la relación que se establece entre los directivos que participaron en la
capacitación y el total de estos.
Donde:
PR: Participantes reales.
Tt: Total de trabajadores
El indicador debe tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
Mal (M): menos del 85%.
Bien (B): del 86% al 94%.
Excelente (E): del 95% al 100%, o más.
· UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
3. Índice de Ahorro del Presupuesto Disponible (IAP)
Permite mostrar el grado de utilización que se le ha dado a los fondos destinados a la capacitación
con respecto a lo planificado.
Este indicador muestra si se utilizaron racionalmente los recursos disponibles para el curso en
cuestión. Luego de culminado el mismo se realizará un análisis financiero para determinar los
IPC = (PR/Tt)*100
115
costos y gastos totales, el será realizado por el área de Administración y finanzas de PDVSA
Ecuador. Luego de este análisis se calculará este indicador el cual muestra la relación entre el
Presupuesto Utilizado y el Presupuesto Planificado.
Donde:
PU: Presupuesto Utilizado.
PP: Presupuesto Planificado.
El indicador debe tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
Máximo Ahorro (MA): menos del 85%.
Ahorro Satisfactorio (AS): del 86% al 94%.
Ahorro (A): del 95% al 100%.
Gastos (G): más del 100% del presupuesto
b) EFICACIA
· Cumplimiento de las salidas (Cumplimiento de los objetivos y preparación integral)
1. Índice de Aprendizaje (IA)
Permite valorar el papel de la capacitación en el mejor desempeño individual mediante el
incremento de los resultados de la evaluación.
Muestra la relación entre los graduados con notas satisfactorias, es decir 4 ó 5, y el total de
graduados en los respectivos cursos.
Donde:
GNS: Graduados con Notas Satisfactorias.
TG: Total de Graduados.
IAP = (PU/PP)*100
IA = (GNS/TG)*100
116
El indicador debe tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
Mal (M): menos del 85%.
Bien (B): del 86% al 94%.
Excelente (E): del 95% al 100%.
2. Índice de Relación de lo Aprendido con la Necesidad a Suplir (IRANS)
Determina el grado de relación de lo aprendido para suplir las necesidades detectadas en el
diagnóstico.
Se realizará un análisis para determinar de las necesidades que fueron detectadas en el diagnóstico
y que podían ser suplidas por capacitación cuales lo fueron con respecto al total que la necesitaban.
Donde:
NSC: Necesidades Suplidas por Capacitación.
TNSC: Total de Necesidades a Suplir por Capacitación.
El indicador debe tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
Mal (M): menos del 85%.
Bien (B): del 86% al 94%.
Excelente (E): del 95% al 100%.
· Satisfacción de los clientes internos
c) EFECTIVIDAD
1. Índice Global (IG)
Determina la efectividad de la capacitación brindada al personal.
IRANS = (NSC/TNSC)*100
117
Este indicador muestra el resultado general de los cálculos anteriores. El mismo es la sumatoria de
las respuestas de todos los índices, divididos entre el total de estos.
Donde:
RI: Resultado de los Índices.
TI: Total de Índices.
El indicador debe tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
Mal (M): menos del 85%.
Bien (B): del 86% al 94%.
Excelente (E): del 95% al 100%, o más.
Hasta aquí una propuesta de indicadores que pueden demostrar la efectividad de los cursos; aunque
el número de indicadores puede ser tan amplio como se estime en dependencia del grado de
exactitud profesional que se requiera en cada caso.
4.2. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un
programa de capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Éste es un proceso sistemático
para valorar la efectividad y la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.
Ésta no es sólo una actividad más de capacitación, sino una parte importante del ciclo de la
capacitación. Debe ser parte de la sesión del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo
adecuado.
Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones. Por ello, un adecuado programa de
capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las
actividades que realiza el trabajador.
La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a
largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los Programas de Capacitación.
IG = Σ(RI eficiencia) + (RI eficacia)/TI *100
118
4.2.1. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
La evaluación del impacto y la rentabilidad de la capacitación es una de las modalidades de
evaluación de la capacitación que se da en las organizaciones y que han sido presentadas
anteriormente. Por impacto de la formación se entiende las repercusiones que la realización de unas
acciones formativas conlleva para la organización, en términos de respuesta a las necesidades de
capacitación, de resolución de problemas y de contribución al alcance de los objetivos estratégicos
que la organización tiene planteados. Así, el impacto consiste en los cambios que la realización de
unos aprendizajes gracias a la capacitación y su transferencia al puesto de trabajo genera en el
departamento o área de la persona formada y en el total de la organización.
El impacto de la capacitación se concibe así como los efectos que la capacitación genera en la
organización, como consecuencia del uso de las competencias que los participantes han adquirido a
través de la formación. Estos efectos pueden ser de dos tipos: cualitativos, o no traducibles a
términos económicos, y cuantitativos, o traducibles a valores monetarios. El impacto económico
permite obtener un índice de rentabilidad, expresado por el retorno de beneficios monetarios que
genera la inversión realizada en formación. Así, podemos hablar de dos tipos de impacto de la
formación: el impacto cualitativo y el impacto económico, también denominado «rentabilidad de la
formación».
La evaluación del impacto y la rentabilidad responde a una de las tres funciones propias de la
evaluación de la capacitación continua presentadas anteriormente: la función económica, centrada
en determinar los resultados en términos de impacto y de rentabilidad que la capacitación genera en
las organizaciones.
Por ello, la evaluación del impacto se denomina también “evaluación de los resultados
organizativos”53
, entendida como la medida y la comprobación de los efectos de la formación en
relación con el logro de los objetivos de la organización, es decir, como la comprobación de los
resultados globales de las acciones formativas.
4.2.2. MODELOS DE EVALUACIÓN DEL IMPACTO
La evaluación del impacto y la rentabilidad de la capacitación se sitúan en los últimos niveles de
los modelos de evaluación existentes. Existen modelos que se centran específicamente en la
evaluación del impacto y la rentabilidad de la capacitación, como son los modelos de Kirkpatrick y
de Phillips
53
Waagen, 1998
119
4.2.2.1. MODELO DE KIRKPATRICK
Kirkpatrick, con la creación de su modelo en los años sesenta, estableció las bases de la evaluación
de la capacitación continua. Así, empezó a desarrollar procesos para evaluar el impacto y la
rentabilidad, ubicándolos en el cuarto y último nivel de su modelo. Los cuatro niveles del modelo
de evaluación de Kirkpatrick son:
Nivel 1 - Reacción permite medir la satisfacción de los participantes en su efectividad con
respecto a la formación que acaba de recibir; normalmente esta evaluación se suele realizar
mediante un cuestionario al acabar el curso. El nivel de reacción sirve para valorar lo positivo y las
áreas de oportunidad de los cursos o talleres de formación, con el fin último de mejorar en
ediciones futuras.
El evaluador reúne información sobre las diferentes reacciones de los participantes ante las
cualidades básicas del curso: el facilitador, el contenido, lo apropiado de las instalaciones, el ritmo
y claridad de las explicaciones, etc.
Este nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable como para determinar si la acción
formativa ha resultado eficaz.
Nivel 2 – Conocimientos o Aprendizaje
Pretende medir los conocimientos adquiridos por los participantes a lo largo del curso. Para intentar
tener esta medida se podría realizar una prueba de control antes y después de la acción formativa o
también otro método para medir el aprendizaje serían las entrevistas con los alumnos del curso.
Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo
que se les impartió, y la forma en que algunos factores pueden influir en el aprendizaje, como
pueden ser el contenido del curso, las actividades de aprendizaje, la estructura del curso, los
materiales y las herramientas empleadas, etc.
Nivel 3 - Comportamiento
Mide si los participantes del curso pueden aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos.
Tenemos que tener en cuenta que esto lleva tiempo y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis
semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada, realizada mediante entrevistas y/o
cuestionarios además de la observación del desempeño laboral por parte del equipo directivo.
En este tercer nivel de evaluación se pregunta si los participantes están aplicando en su puesto de
trabajo lo que aprendieron en el aula, cuáles son los elementos que usan más y por qué hay algunos
elementos del curso que no se usan en absoluto. Se podrá, por tanto, decidir si el programa debe
120
ser rediseñado para lograr mejores resultados, o si se deben introducir cambios en el entorno
laboral, o si se deben modificar los requisitos de acceso a la actividad formativa
Nivel 4 – Resultados
Es el impacto en la organización o retorno de la inversión y se mide si los objetivos planteados en
la acción formativa se utilizan en la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se pueden
plantear exámenes y entrevistas a los participantes del curso que deberían realizar antes y después
de recibir la formación.
Como en el nivel anterior debe pasar un cierto tiempo antes de realizar las pruebas y entrevistas a
los alumnos. Su objetivo es evaluar el beneficio que ha producido la acción formativa. Este
impacto es de tipo financiero, fundamentalmente, y está vinculado a los resultados o a la imagen
corporativa de una cierta organización.
Algunos elementos a considerar para la evaluación a este nivel serían los costos y rotación del
personal, ausentismos, productividad, costo de materiales, etc.
Kirkpatrick adopta un enfoque cualitativo del impacto de la formación y, tras plantear las
dificultades de la medición de la rentabilidad, propone concebirla como un elemento más de
evaluación, interesante cuando es viable. Plantea como un error convertir la rentabilidad en la meta
última de todo proceso evaluativo, ya que conduciría a una visión reduccionista del impacto de la
formación.
4.2.2.2. MODELO DE PHILLIPS
El modelo de Phillips, aunque parte de los planteamientos de Kirkpatrick, adopta un enfoque
mucho más cuantitativo, y se centra en desarrollar una metodología que permita evaluar el impacto
económico de la formación en las organizaciones. Para ello adapta el cálculo del retorno de
inversión (ROI) a la formación, y lo utiliza como instrumento para medir sus resultados a nivel de
rentabilidad exclusivamente. Las fases que integran su modelo son:
Recogida de datos.
Aislamiento de los efectos de la formación.
Clasificación de los beneficios en económicos y no económicos.
Conversión a valores monetarios.
Cálculo del Retorno de Inversión (ROI).
Desde nuestro punto de vista, que compartimos con Kirkpatrick, esta visión de la evaluación del
impacto es reduccionista, ya que, al valorar sólo los resultados económicos, olvida la parte de los
121
resultados de la formación —los resultados cualitativos—, que en la mayoría de los casos es la más
importante.
No obstante, el autor aporta una metodología interesante que permite avanzar en el complejo
terreno de la medición y la cuantificación de los beneficios de la formación.
Retorno de la inversión (ROI por sus siglas en inglés return of investment)
Comparar los beneficios del programa contra los costos. Depende de que los costos sean bajos y/o
los beneficios elevados.
Obtener un ROI alto, no necesariamente se da por haber logrado mejoras en la calidad o la
productividad.
4.2.3. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA
CAPACITACIÓN
Se establecen las bases científicas para dar respuesta al problema definido en la presente
investigación, que requiere del diseño y la implementación de un procedimiento para la evaluación
del impacto de la capacitación con vistas a mejorar el procedimiento de formación y desarrollo de
la empresa en estudio.
El procedimiento consta de cuatro fases, en la primera se caracteriza la empresa, se describe el
Clima Organizacional, se realiza un diagnóstico del Área de talento Humano, lográndose una
interrelación con la estrategia de dirección específicamente en el Área de resultado clave Gestión
de los Recursos Humanos, se estudian los elementos que componen el procedimiento realizado
para el programa de capacitación, se establecen los indicadores para medir los elementos, en la
segunda fase se establecen los indicadores de impacto, se seleccionan los instrumentos, se miden
los indicadores y se realiza una valoración de los mismos, en la tercera se realiza la evaluación del
impacto de la capacitación y en la cuarta fase se comprueba si se realizaron los pasos anteriores de
acuerdo a lo planificado, para mejorar cualquier problema detectado con la aplicación del
procedimiento y se le orienta a la empresa las dificultades detectadas en cada etapa.
La información obtenida permitirá trazar un plan de acción para mejorar las acciones de
capacitación.
122
Grafico 24. Procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación.
Procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación.
Fuente de elaboración propia.
4.2.3.1. FASE DE DIAGNÓSTICO
Caracterización de la empresa, el departamento, el clima organizacional y los elementos que
componen el procedimiento de capacitación, así como, sus indicadores.
4.2.3.1.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
En la fase inicial se caracterizará PDVSA Ecuador, donde se plantea la situación actual de la
misma. Se revisa el diseño de la estrategia y si está implementada. Además debe incluirse un
resumen de los indicadores económicos para valorar como se han venido comportando por año con
respecto al plan y el real, así cómo en el período estudiado. Los indicadores permiten tener un
juicio sobre los resultados de la empresa desde el punto de vista cuantitativo
Para todo ello se revisarán documentos de la empresa y material en soporte magnético, se
entrevistaran a las personas necesarias que puedan brindar información, así como otras fuentes.
4.2.3.1.2. CARACTERIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando el investigador se familiariza con la situación de la empresa, debe conocer cual es la
situación del departamento de capacitación, y saber cual es el ambiente laboral donde se
desempeña los trabajadores y directivos.
123
Diagnostico del departamento de capacitación.
Primeramente es necesario conocer algunos aspectos relacionados con la plantilla, siguiendo el
orden planteado por Cuesta (1999).
1. Conocimiento de la "composición de la Planilla".
% personal categoría X = total plantilla categoría X • 100
Total plantilla
X: Nivel Superior, técnico medio, dirigentes, obreros, etc.
2. Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje de cada profesión
(Licenciados, etc.) en los distintos departamentos.
% profesionales Dpto. y = total Prof. Dpto. * 100
Total personal Dpto.
3. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de
jerarquización", cuya expresión es la siguiente:
Índice de jerarquización = total de mandos • 100
Total plantilla
La concepción del "aplanamiento" de las estructuras directivas conduce a ir reduciendo este índice,
aunque no hay cifra referencial.
Los diferentes indicadores se calcularán si se conocen los datos, en caso de no obtener los valores
se recomendará el análisis de otros indicadores o la búsqueda más precisa de los mismos. Lo
anterior se hace para controlar el proceso en cada etapa, lo cual permite el mejoramiento constante
del procedimiento o realizar recomendaciones para la aplicación del mismo en otras empresas.
Entrevista dirigida al Área de Talento Humano
La entrevista está dirigida especialmente a las personas que tienen que ver directamente con el
trabajo de preparación y superación de los trabajadores y directivos, es una entrevista individual
124
especializada, la misma consta de dos declaraciones, cuya finalidad es conocer los problemas que
han tenido una mejoría en la capacitación, y la forma en que esta organizada la capacitación en la
empresa, se califica de forma cualitativa.
Resultados evaluativos de directivos y trabajadores
El análisis de los resultados evaluativos de los directivos y trabajadores tiene como finalidad
conocer cuáles han sido los resultados de su evaluación en los tres últimos años permitiendo estar
al tanto de como se manifiesta de manera general los resultados cualitativos de sus desempeños. Se
puede definir un tiempo de análisis según sean los intereses de la investigación. El estudio se puede
realizar mediante la revisión de su expediente, y se pueden relacionar con el clima laboral y con los
indicadores económicos de la organización, en la misma se han considerado tres criterios de
evaluación que da la organización, bien, regular y mal.
Análisis de información acerca los cursos recibidos
El análisis de la información de los cursos recibidos tiene como finalidad saber los cursos que se
han impartido y la cantidad de directivos y trabajadores que los han recibido, para ello se
confecciona una tabla resumen con todo lo recibido y se calculan los porcientos de capacitado
respecto al total de los mismos. Ello brinda una panorámica del conocimiento y habilidades que se
han desarrollado, el análisis permite relacionarlo con otros datos de la investigación. Es uno de los
puntos más importante de la investigación, es el punto de partida para la medición del impacto de la
capacitación, si se conocen los cursos que han recibido los trabajadores y directivos se podrán
anticipar los resultados de ese conocimiento.
Además de la revisión de documentos para el conocimiento de los cursos recibidos, se aplicó una
encuesta que tiene como objetivo hacer un diagnóstico de la situación actual, conociéndose los
cursos recibidos y la detección de necesidades de aprendizaje. Inicialmente se realiza una
caracterización del encuestado, que incluye, nombre, cargo, experiencia laboral, etc.
En el primer paso se realiza la revisión curricular de la preparación, donde se estudia el expediente
laboral y se obtiene información relacionada con la preparación hasta el momento recibida por el
directivos y trabajadores, el segundo paso es el auto-evaluación, donde se obtienen las necesidades
de aprendizaje, y por último la comprobación de los elementos del auto-evaluación al jefe
inmediato superior.
La encuesta permite profundizar en el conocimiento de la preparación y conocer con mayor
profundidad la carencia de conocimientos y habilidades específicas relacionadas con su puesto de
125
trabajo, además a partir de este conocimiento se puede planificar un presupuesto económico que
responda a estas necesidades y pueda cubrirlas.
Caracterización del Clima Organizacional
Existen diferentes criterios de las variables que conforman el Clima Organizacional, por eso es
necesario realizar una reducción de cuales serán las dimensiones a medir en la empresa en estudio.
Con ese grupo de variables se puede comenzar a realizar el estudio, dichas variables son extraídas
de la literatura y pueden caracterizar el ambiente donde se desempeñan los Trabajadores y
directivos.
4.2.3.1.3. ESTUDIO DE LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN EL
PROCEDIMIENTO REALIZADO PARA EL SISTEMA DE
CAPACITACIÓN.
Se establecen los elementos que debe contener el procedimiento para desarrollar el programa de
capacitación, apoyado en las normas y resoluciones establecidas para desarrollar la capacitación en
el contexto de PDVSA Ecuador. Ello permitirá poder comparar lo realizado con lo que esta
establecido para poder corregir las desviaciones y mejorar el procedimiento de capacitación.
Además se proponen indicadores que permiten valorar cada uno de los elementos.
4.2.3.1.4. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación es el elemento fundamental que
debe realizar la dirección de la entidad para elaborar el plan individual de capacitación y desarrollo
de cada trabajador, a partir de cuya integración se elabora el plan anual de capacitación y desarrollo
de los recursos humanos de la entidad.
Para elaborar el DNA se pueden utilizar diferentes técnicas y herramientas, que permiten identificar
la brecha de conocimientos, habilidades y actitudes que presenta cada trabajador y los
requerimientos que se exigen para el cargo que desempeña, este diagnóstico o determinación de
necesidades de capacitación es la base de la planificación de su organización y ejecución en la
entidad, por lo que debe realizarse a nivel de las diferentes áreas y categorías ocupacionales.
El área de Talento Humano y capacitación coordina, orienta y controla el desarrollo de este
diagnóstico en las diferentes áreas de la entidad, integrando en un plan único todas las acciones de
capacitación a organizar para resolver las necesidades identificadas.
Los resultados del diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación, en cada área, debe
reflejar:
126
• Las necesidades de capacitación para cada trabajador.
• Las acciones que se proponen ejecutar para resolver estas necesidades.
• Quien o quienes participan en cada acción.
• Fechas propuestas de inicio y terminación de cada acción y tiempo de duración.
• Lugar donde se proponen desarrollarlas.
Los resultados de la DNC en cada área de la organización se resume en un documento donde se
precisan las necesidades de capacitación detectadas para cada puesto, grupos de puestos de trabajos
o cargos, las vías o métodos que se proponen utilizar para solucionarlas, que no son mas que las
acciones de capacitación que se planifican ejecutar; quien o quienes participaran, así como las
fechas propuestas para su realización y el lugar donde se proponen desarrollarlas. Este documento
será analizado y acordado entre el área de capacitación de cada Empresa y el jefe de área donde se
realizo la DNC dentro de ella, debe quedar firmado por ambos como constancia de lo que se acordó
y aquí ya se está en presencia del Pre-Plan de Capacitación.
El capacitador de cada empresa es responsable de organizar y controlar el proceso de DNC en las
diferentes áreas, los jefes de cualquier nivel o área son los máximos responsables de dirigir la
DNC, garantizando su adecuada ejecución y la participación de todo el personal subordinado.
Se considera que el diagnóstico o determinación de necesidades es la base fundamental de la cual
depende el resultado del resto de los elementos, de no aplicarse el mismo o no hacerse con la
calidad requerida afectará la calidad del plan de capacitación y por ende la del plan del
presupuesto, lo cual impediría identificar de forma correcta las necesidades de la entidad y de los
trabajadores y dejaría de implicarse a estos últimos en la búsqueda de problemas que afectan los
resultados y la gestión de la organización.
La empresa que no tenga elaborada la DNC en las diferentes áreas y niveles, se considerara que no
tiene un Plan de Capacitación que corresponda a sus necesidades reales, ni un plan de presupuesto
que respalde estas necesidades.
A continuación se muestran los indicadores de idoneidad, los cuales se determinan a través de las
competencias que poseen los trabajadores entre las que se requieren para ocupar el cargo. De
acuerdo a dichos indicadores se podrá saber las necesidades de capacitación de cada uno de los
trabajadores.
Para establecer una escala que permita valorar el indicador, es importante señalar que el mismo
depende de las características de cada entidad. Se puede establecer que cuando el índice esta por
debajo del 50% es desfavorable y por encima se puede considerar favorable.
127
Índice de
Idoneidad
CP: Competencias que posee
CR: Competencias requeridas para el cargo
Índice de las
brechas
identificadas
(
)
CP: Competencias que posee
CR: Competencias requeridas para el cargo
4.2.3.2. PLAN DE CAPACITACIÓN
El Director de la empresa es el máximo responsable de que se realice la planificación,
organización, ejecución y control de los resultados de la capacitación y desarrollo de los recursos
humanos de la entidad laboral, para desarrollar estas actividades se auxilia de los jefes de las
dependencias y áreas que se le subordinan, de los jefes de Talento humano y de los especialistas
que considere necesario.
Después de organizar y ejecutar el diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación
de los trabajadores en correspondencia con los puestos de trabajo que desempeñan, los objetivos y
las proyecciones de desarrollo de la entidad, se debe elaborar y cumplir el plan anual de
capacitación y desarrollo de los recursos humanos para dar respuesta a las necesidades
identificadas.
En el plan de acciones de capacitación debe aparecer, como mínimo, lo siguiente:
• Tipo de acción de capacitación a realizar.
• Modo de formación a utilizar para dar cumplimiento a la acción.
• Fecha de inicio y terminación de cada acción.
• Cantidad de participantes.
La alta dirección de la organización y la dirección de las áreas evalúan periódicamente el
cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo aprobado a partir de:
• El cumplimiento del inicio y terminación de las acciones de capacitación previstas.
• La participación real de los trabajadores previstos para participar en cada acción.
• El aseguramiento material, humano y financiero.
• La evaluación del impacto logrado en el proceso de producción y servicios de la entidad.
• Las principales dificultades presentadas y medidas para resolverlas.
A continuación se muestra el indicador relacionado con el cumplimiento del plan de capacitación,
se calcula a través del cumplimiento de los cursos impartidos sobre los cursos programados. Debe
128
encontrarse en un 100% al final del periodo analizado para considerarse favorable, sino se deben
valorar las causas del incumplimiento de la planificación de los cursos.
Y aparece además el índice de coincidencia de la DNC con el Plan Técnico de Capacitación para
saber si los cursos planificados están en correspondencia con las necesidades de los trabajadores. Y
el índice de cumplimiento del DNC en el Plan Técnico de Capacitación sobre total de necesidades,
muestra la cantidad de necesidades que no se satisfacen con el plan de capacitación.
El valor de los índices debe estar en un 100% para considerarse favorable. Los indicadores deben
calcularse trimestralmente.
Cumplimiento del Plan
Técnico de Capacitación
( CPT)
CI: Cursos Impartidos
CP: Cursos programados
Índice de
coincidencia del
DNC y el Plan
Técnico de
Capacitación
APCDNC: Cantidad de acciones del Plan
Técnico de Capacitación que responde a
la DNC.
TAPC: Total de Acciones del Plan
Técnico de Capacitación
Índice de
Cumplimiento del
DNC en el Plan de
Capacitación sobre el
Total de necesidades
CNARPC: Cantidad de
Necesidades de Aprendizaje
reflejadas en el Plan de
Capacitación
TNA: Total de Necesidades de
Aprendizaje
4.2.3.3. PRESUPUESTO
El presupuesto para la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos humanos en cada
entidad, debe concebirse de forma que dé respuesta al plan confeccionado a ese fin y debe ser
elaborado, presentado, discutido y aprobado, dentro del mismo programa establecido para el resto
de las categorías del plan económico de la entidad.
Los gastos de capacitación se planifican de conformidad con lo establecido por el Ministerio de
Finanzas y Precios y de acuerdo a las Resoluciones vigentes y a los documentos propios de cada
entidad.
En la elaboración del presupuesto para la actividad de capacitación, deben tenerse en cuenta los
elementos siguientes:
129
• El estipendio de los recién graduados de nivel superior y técnico medio en adiestramiento laboral.
• El estipendio o salario del personal que se prevé incorporar a cursos en los diferentes modos de
capacitación, en la entidad o fuera de ella, por un periodo mayor de un mes.
• La adquisición de recursos materiales para el desarrollo de las acciones de capacitación en la
entidad.
• La adquisición de bibliografía, revistas y otros materiales docentes.
• La participación en acciones de capacitación fuera de la entidad.
• Alquiler de Locales Especializados y Aulas, para impartir los Cursos.
En el cálculo del presupuesto de capacitación se debe tomar como base, la información con que
cuenta el Área de capacitación de la empresa sobre los precios de cursos, diplomados y
entrenamiento y la logística que conlleva cada uno e ellos, así como datos que maneja el área
económica sobre el costo de materiales y equipamiento, entre otros.
Se debe hacer un análisis costo – beneficio de las acciones proyectadas, para justificar el
presupuesto que se pide, para lo que se debe de tener en cuenta la capacitación como una inversión,
lo que significa ante todo valorar la utilidad y beneficio de la capacitación del personal en cada
organización. El indicador que aparece a continuación refleja el cumplimiento del presupuesto de
capacitación, el cual debe calcularse con una frecuencia trimestral. Se debe cumplir al 100% para
considerarse favorable, pero si se logra su disminución sin afectar la calidad ni el plan de
capacitación, entonces se considera óptimo, lo cual es favorable para la situación financiera de la
empresa contribuyendo a la eficiencia de la misma.
Cumplimiento del
Presupuesto (CP)
CPR: Cumplimiento del Presupuesto
Real
PP: Presupuesto Planificado
4.2.3.4. EJECUCIÓN
El Área de talento Humano debe garantizar, la ejecución de todas las acciones de capacitación y
desarrollo incluidas en el plan de la organización, asegurando los recursos humanos, materiales y
financieros necesarios para la actividad, deben desarrollarse en un ambiente propicio para el
aprendizaje, con una organización del trabajo basada en funciones amplias y enriquecidas, así
como con la participación efectiva de los implicados.
En la presente etapa se ejecutan acciones necesarias para dotar a los trabajadores de conocimientos
y habilidades en corto plazo, así como aquellas que les posibilita anticiparse a los cambios que se
producen en las entidades; incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes
de la entidad que son los primeros que deben estar preparados para dirigir con efectividad la
producción o los servicios y liderar los procesos de cambio; está basada en una estrecha relación
130
entre la teoría y la práctica, orientada hacia un desempeño efectivo en la organización; se deriva del
diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación, para garantizar la plena
integración del trabajador a la entidad, su adecuada adaptación o readaptación al puesto de trabajo,
la actualización de sus competencias y su continuo desarrollo.
La dirección de la entidad laboral gestiona y asegura los recursos humanos, materiales y
financieros que se requieren para la ejecución del plan de capacitación y desarrollo aprobado.
Los objetivos de la ejecución del Plan son los siguientes:
• Crear una cultura de aprendizaje que fomente la superación continua y la iniciativa, el sentido de
pertenencia, la responsabilidad hacia la organización, el compromiso con la calidad, la gestión de
conocimiento, la consagración, el espíritu de equipo y la buena comunicación.
• Lograr cambios en el comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales
entre todos los miembros de la empresa y así ayudar a alcanzar y cumplir con la misión y los
objetivos de la entidad.
• Elevar la productividad, el rendimiento, la eficacia y competitividad de los Recursos Humanos.
• Asegurar la formación de la nueva fuerza de trabajo que se requiera para la reposición del
personal que originan las fluctuaciones generadas por diversas causas.
• Garantizar la preparación del personal para enfrentar los trabajos de modernización, desarrollo e
introducción de nuevas tecnologías en cada empresa.
• Adiestrar laboralmente y asegurar la superación profesional de los recién graduados de nivel
Superior y de nivel Medio Superior.
• Formar a los trabajadores para desempeñar el multioficio y el perfil amplio.
• Elevar la calificación de los trabajadores dentro del cargo.
• Asegurar la superación continúa de dirigentes y sus reservas.
El índice de ejecución de las acciones para realizar cada curso, es el indicador que refleja en que
medida se cumplen las acciones que se coordinaron para la correcta ejecución de los cursos. Es
favorable cuando se han ejecutado el 100% de las acciones planificadas.
131
Índice de ejecución de las
acciones para realizar
cada curso ( IEARC)
ACE: Acciones de Capacitación Efectuadas
TAC: Total de Acciones de Capacitación.
El índice de capacitación extra plan refleja los cursos que se ejecutan fuera del plan de
capacitación. En la medida que el indicador aumenta demuestra la incorrecta planificación del plan
de capacitación.
Índice de Cursos
Extraplanes (ICE)
CAE: Cantidad de cursos Extraplanes
TA: Total de cursos impartidos
(Incluye extra plan)
4.2.3.5. FASE DE MEDICIÓN. ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE
IMPACTO, SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS, APLICACIÓN Y CÁLCULO
En la presente fase se establecen los indicadores para medir impacto de la capacitación, los
mismos, están en correspondencia con los niveles de impacto que se reflejan mediante la
participación en los cursos de capacitación, los cuales son: el Nivel 1: Satisfacción, Nivel 2:
Aprendizaje, Nivel 3: Desempeño en el Puesto y Nivel 4: Análisis Económico. Además se realiza
la selección de los instrumentos, la medición y el cálculo.
4.2.3.5.1. INDICADORES DE IMPACTO
En relación a la evaluación del impacto de la capacitación la organización se orienta en cuatro
direcciones fundamentales, que son las siguientes:
NIVEL 1: SATISFACCIÓN
Pretende obtener información de los alumnos durante y al finalizar una acción concreta de
capacitación, tales como criterios sobre las actividades del programa, los métodos empleados, los
recursos, la comprensión, la aplicabilidad.
Los resultados darán medidas para evaluar la determinación de necesidades, la acción y a los
formadores pudiéndose obtener sugerencias de mejora y datos cuantitativos para los jefes. La
formula que se puede utilizar aparece a continuación:
132
Donde: SC: satisfacción con la capacitación recibida, S: Total de respuestas Satisfactorias, AS:
Total de respuestas Altamente Satisfactorias, T: Total de respuestas.
Si se encuentra entre 90% y 100% se considera un nivel de satisfacción favorable, si es del 70% al
89% se considera regular, y menos que el 70% no existe satisfacción con el curso. Para obtener la
información de los elementos que aparecen en el indicador se puede utilizar la encuesta.
NIVEL 2: APRENDIZAJE
Permite conocer la efectividad del personal, las del binomio alumno-profesor y el cumplimiento de
los objetivos propuestos. La medición del aprendizaje logrado en el campo de lo cognitivo, las
habilidades y/o las actitudes.
El nivel está diseñado para que la evaluación la realice el organismo capacitador. Para ampliar la
información sobre este nivel se realiza una entrevista semi-estructurada a los profesores del curso
encaminada a obtener una valoración del mismo, con un cuestionario generalmente poco extenso a
cumplimentar. Además se puede utilizar la encuesta para calcular el nivel de aprendizaje según el
criterio de los estudiantes.
Aprovechamiento Académico
Donde:
AC: aprovechamiento académico.
NO: Nota Obtenida.
NM: Nota Máxima.
Si se obtiene 5 o 4 de 5 que es el total, se considera un nivel de aprendizaje
favorable, de obtenerse tres como nota obtenida será desfavorable.
ò donde: AC: aprovechamiento académico, RS: respuestas satisfactorias, TR: total de respuestas
relacionadas con el aprendizaje.
Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el nivel de aprendizaje, si es de 60% a
79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera desfavorable.
NIVEL 3: DESEMPEÑO EN EL PUESTO
133
Al realizar la evaluación sobre la aplicación de lo aprendido se efectúan análisis sobre el empleo de
lo aprendido en el puesto y su impacto en el entorno inmediato partiendo de algunas condiciones
indispensables relacionadas con el individuo que se capacita (deseo de cambiar y saber hacer), el
clima laboral y el sistema de estimulación. Es necesario dejar transcurrir un período de tiempo
después de concluida la acción de capacitación.
Donde: TRAS: Total de respuestas altamente satisfactorias, TR: Total de respuestas Si se obtiene
un valor de 80 a 100% se considera favorable el desempeño en el puesto, si es de 60% a 79% se
considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera desfavorable.
NIVEL 4: ANÁLISIS ECONÓMICO
Permite cuantificar los beneficios obtenidos con lo aprendido, teniendo en cuenta el principio de
que la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos constituye una inversión y no un costo
y que la evaluación del impacto de esta se expresa tanto cualitativa como cuantitativamente,
tomando como base transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios. Las
transformaciones que se originan en los procesos, se analizan a partir de:
• El incremento de la productividad.
• La elevación de la calidad.
• La disminución de costos.
• El fortalecimiento de la disciplina tecnológica.
• La disminución de la accidentalidad;
• La disminución de los errores de operación.
• El incremento de los niveles de satisfacción de clientes internos y externos.
• Las mejoras en la organización del proceso.
Se valora por la relación entre los beneficios y los costos. Donde: RBC: relación beneficio costo.
Si el indicador es mayor que el 100% entonces se considera un beneficio por encima de la
inversión de la capacitación, de ahí que se valora de favorable. Si es 100% no existió beneficio,
134
pero tampoco perdidas entonces se considera poco favorable. Y por debajo de 100% se considera
que la inversión no reporto beneficios por lo que se considera desfavorable.
Una vez determinados los indicadores, sin importar el número de estos, pero sugiriendo que la
cantidad sea cada vez mayor; se realiza la evaluación de cada uno de los grupos y la global.
En este punto se pretende comprobar que fueron eliminadas las insuficiencias detectadas en el
diagnóstico con las acciones proyectadas.
4.2.3.6. FASE DE EVALUACIÓN. EVALUACIÓN DEL IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
La evaluación se realizara de acuerdo a los indicadores calculados, a través de la formula siguiente:
Donde EIC: evaluación del impacto de la capacitación, TI: total de indicadores, el resto de los
elementos de la formula se explico en los epígrafes anteriores.
Si EIC es menor que 1 se considera desfavorable
Si EIC es mayor o igual que 1 favorable
Trimestralmente se evalúa, por la dirección de la entidad laboral, el cumplimiento del plan de
capacitación aprobado, a partir de:
El cumplimiento de inicio y terminación de las acciones de capacitación previstas.
La participación real de los trabajadores previstos a matricular en cada acción y los
matriculados.
El aseguramiento material, humano y financiero.
La evaluación del impacto logrado en el proceso de producción y servicios de la entidad.
Las principales dificultades y medidas para resolverlas.
La evaluación se lleva a cabo a nivel de área por los jefes de éstas, auxiliados por la de recursos
humanos, la que posteriormente se encarga de integrar los resultados de las evaluaciones de cada
área, realiza la evaluación a nivel de entidad y la presenta al Consejo de Dirección.
135
Teniendo en cuenta el principio de que la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos que
constituye una inversión y no un costo, cada entidad tiene que evaluar sistemáticamente su
impacto, a partir de las mejoras que se producen con la introducción de los conocimientos,
habilidades y técnicas adquiridas por los trabajadores capacitados, en la producción y los servicios.
La evaluación del impacto de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos se expresa tanto
cualitativa como cuantitativamente, tomando como base, entre otros indicadores, los siguientes:
1. cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitación ejecutadas;
2. aplicación en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos, habilidades y
actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de capacitación;
3. multiplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la capacitación, al
resto del colectivo de trabajadores; y
4. transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios.
Para realizar la evaluación sistemática del impacto de la capacitación realizada, cada entidad
establece sus indicadores específicos, a partir de los indicadores generales establecidos en el
artículo anterior. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un control sistemático del
comportamiento de los mismos, que les permite establecer comparaciones, determinar
comportamientos y tendencias y tomar decisiones y acciones para mejorar el proceso de
capacitación y desarrollo de sus recursos humanos y asegurar el retorno de la inversión que
realizan en esta actividad.
Los resultados obtenidos en cada etapa servirán para poder mejorar el proceso de capacitación de la
organización en general y de forma específica del departamento de recursos humanos, de acuerdo a
los problemas que se diagnostiquen se podrán establecer un conjunto de medidas con fecha,
responsable y demás datos necesarios para mejorar las deficiencias que se presenten en el proceso
de capacitación.
La evaluación permite además confeccionar los planes de capacitación acorde a las necesidades y
fijar un presupuesto que responda a éstas necesidades y permita elevar la competitividad de los
recursos humanos, así como la motivación por parte de los cuadros.
136
CAPÍTULO V
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Estamos entrando en la sociedad del conocimiento, el recurso económico básico ya no es el capital,
ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguirá siendo el conocimiento, en nuestra
sociedad el trabajador del conocimiento tendrá un papel protagónico.
Resulta bastante sorprendente, que en las empresas desarrolladas como PDVSA Ecuador, es escaso
número de mediciones de resultados que se realizan. Existen diferencias entre la cantidad y la
calidad de las mediciones que se realizan en los procesos terminales respecto de las que se hacen en
los procesos intermedios, como lo es la capacitación.
La capacitación nos brinda la retroalimentación, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho
programa, además la retroalimentación es una herramienta clave para el análisis futuro de los
programas, a través de ella muchos veces podemos detectar nuevas necesidades de capacitación,
errores de procesos, falta de comunicación, problemas de supervisión de personal, de integración
del empleado a la organización o al cargo que ocupa entre otras cosas.
Tanto la Capacitación como la educación y Desarrollo de los Recursos Humanos son factores
determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así
como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos
permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
El más importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitación es
por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo
benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La utilización efectiva de los Recursos Humanos en el momento actual y en el futuro dentro de la
organización, depende de la correcta aplicación del sistema de capacitación con los diferentes
procesos que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar Necesidades de Capacitación,
Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan de Capacitación, Ejecución del
Programa de Capacitación, control y seguimiento y la Evaluación. Esta labor también permite
establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados
calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
137
La evaluación del desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos
humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación
y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización.
Se toma en cuenta la medición del clima organizacional como herramienta para determinar las
falencias que tienen los empleados con respecto a su desempeño laboral, luego de haber establecido
y analizado cada uno de estos puntos se procede a realizar un formulario que consiste en determinar
las necesidades de capacitación de cada uno de los funcionario con el fin de conocer sus
requerimientos de capacitación y de esta manera se podrá elaborar un plan anual de capacitación
para todo el personal de PDVSA Ecuador, para luego ser ejecutado por los Directivos de la
organización, también se estableció indicadores que permiten ir controlando paso a paso el
cumplimiento de lo propuesto en el plan de capacitación y al finalizar se procede a evaluar el
proceso de capacitación y los resultados obtenidos, para verificar si se cumplió con los objetivos de
la organización.
Para la aplicación de este sistema de capacitación se requerirá el apoyo de los directivos de la
organización y del Área de Talento Humano para poner en marcha este sistema ya que se podrá
cubrir con las falencias detectadas al inicio de esta investigación.
5.2. RECOMENDACIONES
Que el área de Talento Humano en coordinación con las Unidades Administrativas de la empresa,
sobre la base de la investigación y las necesidades de capacitación permitan el logro de los
objetivos y estrategias empresariales, mediante entrevistas, a los jefes de áreas o unidades de las
filiales, quienes deberán justificar cada uno de los eventos planteados y elaborar su contenido
temático.
El área de Talento Humano deberá recabar del Personal un listado de los trabajadores cuyos
resultados anuales de las evaluaciones de desempeño, determinen un grado de conocimiento,
calidad y cantidad de trabajo.
Difundir al personal, el plan de capacitación propuesto.
Capacitar al personal en nuevas acciones a emprender para mejorar su desempeño en los puestos de
trabajo.
Procesar la información recopilada por el Área de Talento Humano y analizar los resultados con el
fin de buscar una mejora constante con el personal de la empresa.
Ajustar el plan de capacitación a un régimen de cumplimiento anual, en base a la información.
138
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http://analisisydescripciondecargos.blogspot.com/2009/02/diferencia-entre-analisis-y-descripcion
140
ANEXOS
141
Anexo 1
Nombre: _______________________________________________________________________
Función o cargo que desempeña: ____________________________________________________
Área laboral a la que pertenece: _____________________________________________________
a) Principales Tareas que debe desempeñar
1
2
3
b) Señale las principales temáticas en materia de conocimientos, Habilidades, destrezas o
actitudes que usted considera tener para un mejor desempeño en cada una de las
tareas claves mencionadas en el punto anterior.
Profundidad
Avanzado Medio Básico
Para
tarea 1
Para
tarea 2
Para
tarea 3
Para
tarea 4
c) Señale otras habilidades, conocimientos, destrezas o actitudes que, si la adquiriese o la
profundizara, le ayudará a mejorar la calidad, rapidez, precisión.
Profundidad
Avanzado Medio Básico
Para
tarea 1
Para
tarea 2
Para
tarea 3
DETECCIÓN INDIVIDUAL DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
142
d) Si existiera la posibilidad de realizar capacitación más específica, señale que temas a
usted le interesa desarrollar para fortalecer sus propias competencias laborales
(indique el nivel de profundidad)
e) Señale en que temas usted considera que se debe fortalecer la capacitación interior de
la empresa
f) Indique lo que estime conveniente dejar expresado respecto a las brechas de
capacitación en su área.
g) Tipo de Evento:
h) Enfoque requerido: Teórico: % Práctico: %
Curso: Pasantía:
Seminario: Conferencia:
Taller: Maestría:
Diplomado: Otros:
143
Anexo 2
Nombre del Directivo a Cargo_______________________________________________________
Cargo: _________________________________________________________________________
Área: __________________________________________________________________________
a) Principales objetivos estratégicos del área a la que pertenece:
1
2
3
4
b) Principales Brechas de competencia para cumplir con los objetivos estratégicos.
Profundidad
Avanzado Medio Básico
Para
objetivo
1
Para
objetivo
2
Para
objetivo
3
Para
objetivo
4
CARACTERIZACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL ÁREA
144
c) Principales brechas en materia de manejo u operación de tecnologías de la
información (internet, intranet, software de oficina, etc.)
Profundidad
Avanzado Medio Básico
1
2
3
4
d) Otros Conocimientos, habilidades o actitudes que deben fortalecerse en el quipo de
trabajo a su cargo ( indique el nivel de profundidad)
e) Habilidades, actitudes o conocimientos que resultan útiles para fortalecer el nivel de
motivación al interior de la capacitación
145
Anexo 3
Departamento / Área
Nombre del profesional a cargo
Observaciones:
Este formulario se debe entregar a la jefatura del área con la indicación de las necesidades de
capacitación identificadas, con la especificación del nivel de profundidad que en cada caso
corresponde y con el número de funcionarios en que se señalo la debilidad.
La Jefatura directa solo debe marcar con una X el nivel de importancia que él le asigna a
cada brecha, desde la perspectiva de los objetivos estratégicos de su área.
Para ello, debe cuidar que no se registre más de un tercio de las necesidades con
importancia ALTA. Hecho lo anterior, se debe devolver el documento al área de Talento
Humano.
La Jefatura puede agregar otras necesidades que haya omitido, manteniendo la proporción
indicada en el punto anterior, respecto del total que tenga una alta importancia.
Necesidades de Capacitación
Nivel de Profundidad Importancia de la
Necesidad
N° de
Func. con
esta
necesidad Avanza
do
Medio Básico Marque con una “X”
Alta Media Baja
SÍNTESIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
146
Anexo 4
Nombre del Proyecto o Empresa
Observaciones:
El listado que se presente debe ser ordenado desde la necesidad con mayor puntaje hasta aquella
que registra la menor incidencia institucional.
Deben tratarse de manera independiente las necesidades análogas pero clasificadas en un nivel
diferente de profundidad, dado que, en realidad son distintas.
Necesidades de Capacitación
Nivel de Profundidad
Importancia
de la
necesidad
Puntaje
Áreas que
indicaron
esta
necesidad
Avanzado
Medio
Básico
CONSOLIDACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
147
Anexo 5
PROGRAMACION DE LA CAPACITACIÓN
PROGRAMA DE EVENTO
FORMULARIO N°
IDENTIFICACIÓN DEL EVENTO
Nombre: Lugar:
Realización:
Desde:……………………………
Hasta………………………
Sede:
Duración en horas
CONTENIDO DEL PROGRAMA
Objetivo Específico:
Objetivos Operacionales
Contenido
Metodología
Medios
Duración
Evaluación
Nombre del Instructor
Fecha: ……………………………
148
Anexo 6
LISTA DE PARTICIPANTES
LISTA DE PARTICIPANTES
FORMULARIO N°
IDENTIDICACIÓN DEL EVENTO
Nombre: Realización:
Desde:……………………………
Hasta:……………………… Lugar:
Sede: Duración Total de Horas
CANDIDATOS
N
°
Nombre Unidad
Administrativa
Denominación
del Puesto
Título o
Profesión
Teléfonos
Coordinador:
Fecha:…………………………………….
149
Anexo 7
CONTROL DE ASISTENCIA DE PARTICIPANTES
CONTROL DE ASISTENCIA DE
PARTICIPANTES
FORMULARIO N°
IDENTIFICACIÓN DEL EVENTO
Nombre: Lugar:
Realización:
Desde:……………………………
Hasta………………………
Sede:
Duración en horas
DATOS PARA EL CONTROL N° Nombre Inasistencia
H. Jus.
Asistencia
% en Horas
Apreciación
Aprob. Reprob.
Coordinador:
Fecha:…………………………………….
150
Anexo 8
EVALUACIÓN DE INSTRUCTORES POR PARTE DE LOS PARTICIPANTES
INDICADORES: Por favor marque en el casillero correspondiente según indica
5 = Excelente
4 = Muy Bueno
3 = Bueno
2 = Regular
1= Insuficiente
N°
5 4 3 2 1
1 La metodología empleada es
2 Los objetivos académicos son
3 Los conocimientos fueron
4 Las clases se muestra planificación, preparación y
organización
5 Los trabajos asignados son
6 En la explicación el instructor es
7 La puntualidad del instructor es
8 La actitud del instructor hacia el estudiante es
9 Hubo apertura para la participación activa de los participantes
Escriba un comentario o recomendación para el curso.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
151
Anexo 9
EVALUACIÓN DE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN
FECHA:_______________________
NOMBRE DEL CURSO DE CAPACITACIÓN: _______________________________________
CENTRO O INSTITUCIÓN QUE IMPARTIO EL CURSO.:______________________________
Para cada afirmación, seleccionar una de las opciones de acuerdo a la escala del 1 al 5 que se
presenta con respecto a la percepción del beneficiario.
La valoración es la siguiente:
Nada de acuerdo: 1
Poco de acuerdo: 2
De acuerdo: 3
Muy de acuerdo: 4
CATEGORÍAS
Elija su
respuesta
Sobre el curso de capacitación
1 2 3 4
Se llevo a cabo en un lugar adecuado
El salón donde se llevó a cabo fue apropiado y cómodo
Se explicaron los objetivos del curso
Los temas que el instructor impartió fueron fáciles de entender
Fueron suficientes los días en los que se llevó a cabo
Los objetivos se cumplieron
Resultados del curso de capacitación
Me siento satisfecho(a) con lo que aprendí sobre el tema o los temas que se vieron
Siento que es fácil compartir la información que recibí y aprendí con otros
miembros de mi comunidad.
La capacitación me dio la oportunidad de conocer otros miembros de la
comunidad con diferente experiencia/conocimiento sobre el tema.
Deseo seguir en contacto con los participantes que conocí.
La capacitación cumplió con mis expectativas.
Lo que aprendí considero que me es de utilidad
Sobre el instructor
El instructor estaba informado sobre el tema que dio
El instructor motivó la participación de todos los asistentes
El instructor aclaró las preguntas de una manera clara y completa
El instructor fue respetuoso con los asistentes
Me gustó la manera de explicar y enseñar los temas que el instructor impartió
1. ¿Qué tema del curso de capacitación le pareció más interesante?
152
2. ¿Qué tema del curso de capacitación considera que no se dio y es importante?
3. ¿El curso de capacitación le sirvió para generar un cambio en su vida o en la actividad que
realiza?
Si: _____
No: ____
Por qué:
Comentarios adicionales:
