I. GERENTE1.1 DEFINICION DE GERENTEII. NEGOCIOS INTERNACIONALES2.1. DESAFIOS PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: 2.2. INTERNET: LA TRANSFORMACIN DE LOS NEGOCIOSLA TRIPLE 2.3. CONVERGENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES III. GERENTE EN EL SIGLO XXI3.1. EL GERETE ACTUAL3.2 CARACTERISTICAS DEL GERENTE EN EL SIGLO XXI3.3 HABILIDADES ESPECFICAS DEL GERENTE EN EL SIGLO XX13.3.1 Una mente global3.3.2 Innovacin y creatividad.3.3.3 flexibilidad 3.3.4 Habilidades de comunicacin3.3.5 Capacidad para crear y liderar el cambio3.3.6 Formacin de equipos de trabajo3.3.7 Motivacin para aprender 3.3.8 Carisma, respeto a los dems, sensibilidad y otros

3.4. EL GERENTE Y EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS3.5. TENDENCIAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI3.6 EFECTIVIDAD DEL GERENTE3.7 .MODELOS GERENCIALES EN EL SIGLO XXI3.8 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA GERENCIA EN EL SIGLO XXI3.9 LOS DESAFIOS MUNDIALES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI3.9.1 Globalizacin3.9.2 Tecnologa e innovacin3.9.3 Crecimiento de la Poblacin 3.9.4 Administracin de los Recursos Humanos 3.9.5 Proteccin del Medio Ambiente y Responsabilidad Social

3.10 LA ESTRATEGIA Y OS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS3.11 LA TASA DE NATALIDAD DESCENDENTE 3.12 LA DISTRIBUCIN DEL INGRESO3.13 LOS SECTORES CRECIENTES EN EL SIGLO XXI: 3.13.1 La salud3.13.2 La educacin3.13.3 La recreacin3.13.4.El gobierno3.14 DESEMPEO

INTRODUCCIONEl tema sobre los desafos de la gerencia del siglo XXI es muy interesante, porque no solo hace referencia a la empresa u organizacin, sino, que toma en cuenta a todos los entes involucrados como lo son: el capital humano (las personas), el conocimiento, los recursos y la administracin como herramienta para obtener los resultados esperados. Tal como lo resea Drucker en su libro "El centro de una sociedad, es la institucin, administrada como el rgano de la sociedad que est para producir resultados, y la administracin es la herramienta o instrumento especfico para que se produzca los resultados". Pero para lograrlo, debemos desprendernos de los viejos esquemas, estar siempre abiertos al cambio, a las nuevas tecnologas y tendencias administrativas. No podemos quedarnos atrs, debemos ir siempre a la par del conocimiento y de la ciencia. En otras palabras, debemos desaprender para aprender.

Captulo I:GERENTE

I. GERENTE

I. GERENTE1.1 DEIFINICION DEL GERENTE

Un Gerente, es aquella persona que tiene la responsabilidad y preparacin acadmica de dirigir y guiar una determinada ORGANIZACIN de cualquier ndole. El mismo, debe ser abierto al cambio que se genere en el contexto el cual se encuentra inmerso y de abrir el comps para la participacin protagnica y democrtica de todos (as) el equipo que forma parte de la institucin. Cuya visin es el logro de los objetivos y metas propuestas por la EMPRESA.Segn Gudez,V (2001)"La gerencia es un proceso porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformacin para obtener un determinado producto" (P.29) Es un proceso porque se tiene que realizar unos pasos para obtener un fin. Asimismo, el termino gerente se le denomina a quien est a cargo de la direccin de alguna organizacin institucin o empresa. Es decir es aquella persona capaz de planear, organizar, dirigir y controlar la empresa u organizacin que estan a su cargoAsi mismo se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una Organizacin. Cuando se habla de gerente se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y con facilidad de lograr objetivos, de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial el individuo que acte como gerente tenga un patrn de criterio y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y de una ideologa de trabajo.Es importante resaltar que la efectividad de una organizacin directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para dirigir a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes y guiarlas por el camino que conduzca al xito de la organizacin.

Capitulo Ii :NEGOCIOS INTERNACIONALES

II. NEGOCIOS INTERNACIONALES

2.1 DEFINICION PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

La curva exponencial de crecimiento de la Globalizacin 3.0 estimula proporcionalmente el crecimiento de la economa mundial, pese a la reciente crisis, iniciada en Estados Unidos, que si bien desencaden una serie de quiebras en grandes corporaciones, ha permitido que nuevos tipos de negocios tomen auge y se consoliden como las nuevas potencias econmicas. Casos como Master, Netscape, Google, Facebook o LinkedIn alcanzaron la punta del iceberg de esta nueva ola de generacin de dividendos; no obstante, existen innumerables formas de afrontar los desafos de este nuevo milenio, de manera efectiva y productiva.El proceso aplanador del planeta, emprendido a finales del siglo XX, ha obligado a los empresarios, estudiantes y directivos de Maestras en Administracin y Negocios y pregrados de Negocios Internacionales a adaptarse rpida y continuamente a los nuevos desafos del siglo XXI.El dinamismo presente en la actividad econmica mundial es ahora ms intenso y acelerado que nunca; tanto como personas se ven obligados a mejorar sus habilidades para lograr adaptarse y beneficiarse de estos cambios, migrando de una sociedad pasiva y esforzada a una sociedad prosumidora,4 altamente competitiva y conectada con la informacin en tiempo real en el mundo. Todo esto impacta los aspectos comerciales, logsticos e, inclusive, legales de las organizaciones.

4 La palabra prosumidor, adaptacin al espaol de la palabra inglesa prosumer, es un acrnimo formado por la fusin original de las palabras inglesas producer (productor) y consumer (consumidor). Alvin Tof!eracu el trmino prosumidor cuando hizo predicciones sobre los roles de los productores y los consumidores en su libro, publicado en 2006, Revolutionary Wealth, New York: Knpopf (La revolucin de la riqueza), aunque ya se haba referido al tema desde 1970, en su libro Future Shock, New York: Random House.

En la actualidad las empresas realizan operaciones de negocios en los sectores privado y gubernamental, para subsistencia presente y futura; un gran porcentaje de las empresas de proyeccin mundial las realizan a escala nacional y, en ocasiones, internacional. Es importante, sin embargo, que esta forma de operar migre al entorno global, para adquirir un mayor alcance operacional y garantizar la subsistencia de las empresas en el futuro prximo.La relacin existente entre una organizacin y su entorno mundial es lo que se conoce como negocio internacional, con todos los vnculos que este desencadena: el comercio, las exportaciones e importaciones, y las inversiones y mancipaciones, necesarias para la consecucin de los objetivos econmicos y trazados por cada empresa.De este modo, a lo largo de la historia reciente, los negocios internacionales han adoptado mltiples variaciones en su forma de desenvolverse, ante los cambios que la evolucin sociocultural y econmica mundial plantea, en particular a partir de la dcada de 1960, era en la que la Globalizacin 2.0 adopt las empresas multinacionales como dinamizador del entorno mundial. Erdener Kaynak y John R. Schermerhorn (1999), en su libro Teaching and Program Variations in International Business, describen estos cambios, abordndolos desde el aprendizaje activo y el aprendizaje basado en proyectos y hasta el aprendizaje en accin, surgido en Europa con el establecimiento de la primera universidad abierta (no presencial) del mundo, y que continu en la dcada de 1980, con los cambios presentes en la sociedad de la Globalizacin 2.0, hasta la implantacin de la metodologa de aprendizaje organizacional, hasta alcanzar una etapa culmen de esta primera poca, de fuertes y acelerados cambios para los negocios internacionales en la dcada de 1990, con la metodologa de conocimiento compartido, que coincidi con la entrada a la era de la Globalizacin 3.0, con toda la in!uencia de los sistemas de informtica, computacin y la informacin abierta y libre, caractersticas del entrante milenio.A continuacin se describen brevemente las metodologas mencionadas.Aprendizaje activo (Active learning)

Busca brindar a los interesados la oportunidad de adquirir una relacin interactiva con el tema tratado, en la bsqueda de la generacin de conocimiento no simplemente de recibirlo por parte del orientador.

Aprendizaje basado en proyectos (Project based learning)

Busca que el alumno aprenda los conceptos del tema tratado mediante la realizacin de un proyecto o problema previamente diseado por el orientador; el concluir el mencionado proyecto de manera exitosa obliga al estudiante a adquirir los objetivos. fijados para el desarrollo del curso.

Aprendizaje en accin (Action learning

Busca trabajar en problemas reales, brindando a los mismos soluciones reales. Partiendo de la base de la ausencia de conocimiento para ejecutar acciones, la investigacin colaborativa brinda las herramientas necesarias para encontrar la solucin al problema .fijados para el desarrollo del curso.

Aprendizaje organizacional (Organizational learning

Es un rea de conocimiento dentro de la teora organizacional, que estudia modelos y teoras acerca de cmo una organizacin aprende.

Conocimiento compartido (Shared knowledge)

Metodologa explicada por Paul Hendriks (1999) en su artculo Why Share Knowledge? The In!uence of ICT on the Motivation for Knowledge Sharing, como el proceso por medio del cual se presenta la externalizacin de un conocimiento particular, presente en un individuo, mediante la prctica y, en consecuencia, la internalizacin de ese conocimiento, por parte de un segundo individuo mediante la observacin.Con el conocimiento compartido se marca tanto el final de una forma de enseanza y aplicacin de los negocios internacionales que coincide con el fin de una era de globalizacin de 200 aos como el inicio de una nueva era para el mundo y los negocios internacionales.

La segunda etapa toma los aspectos positivos de la anterior, interiorizndolos y brindndoles aplicabilidad frente al nuevo mundo globalizado por medio de la conectividad.El uso de tecnologas avanzadas de computacin y programas facilit el surgimiento del trabajo virtual (virtual teamwork), una tendencia muy evidente en los lugares de trabajo emergentes, en particular para los negocios internacionales (Kaynak y Schermerhorn, 1999). Con la integracin social presente se generan mltiples organismos de apoyo y soporte, lo que se conoce como prestacin de servicios de apoyo (support services provided), que, para el caso colombiano, son los centros de educacin continua y los departamentos de extensin; adems, se promueve el replanteamiento de los programas en la academia, hasta el punto de ser programas orientados a las necesidades de sus usuarios (need-oriented programs), que buscan establecer nexos entre personas y que potencialmente propendan por el desarrollo efectivo y competitivo de los involucrados en el mbito de inters.Con esta segunda etapa de enseanza y apoyo a los negocios internacionales se hace frente a los desafos del siglo XXI y su globalizacin, buscando obtener un mayor posicionamiento competitivo, nuevos negocios a escala mundial, la identificacin y generacin de nuevos segmentos y nichos de mercado, mayor intensidad en las actividades de investigacin, innovacin y desarrollo de productos, la ampliacin de mercados locales y globales, el desarrollo de economas de escala y el incremento del supervit.

2. INTERNET: LA TRANSFORMACIN DE LOS NEGOCIOS

Desde los 360.985.492 usuarios de la Internet en diciembre de 2000, a los 1.966.514.816 usuarios en noviembre de 2010 (Internet World Stats, 2010, noviembre), el mundo ha visto cmo las fronteras fsicas desaparecen y el planeta se aplana (Friedman, 2006); esta rpida transformacin ha creado nuevas y grandes oportunidades para las empresas de todos los tamaos y alcances en los mercados de bienes y servicios (Kaynak y Schemerhon, 1999).Los mencionados cambios han generado en el comercio un alto incremento en la capacidad de competencia de los individuos, como se mencion anteriormente, se produce un efecto en las personas involucradas en las negociaciones empresariales internacionales que les exige la adquisicin de nuevas competencias y herramientas para mantenerse en estos altos niveles de competencia. Las empresas demandan de estos negociadores mtodos prcticos y efectivos para atender las necesidades de sus organizaciones.Hacia el futuro, se vislumbra una mayor integracin de las empresas en los mercados globales y una forma de consumo ms personal y especializado por parte de los prosumidores. Por lo anterior es importante para los empresarios estar al tanto de los tiempos presentes y de la proyeccin futura de su entorno, con los cambios que en el mundo ocurren a diario, buscando siempre el crecimiento de sus organizaciones, el incremento de la competitividad y la bsqueda de nuevos mercados.Para lograrlo es necesario que las personas a cargo de las negociaciones internacionales maniobren gilmente entre los conceptos de inversin, estructura de mercados, acontecimientos polticos, riesgos en las inversiones y comportamiento del mercado financiero y sus submercados5.5 El mercado financiero se compone principalmente de los siguientes submercados: monetario, de capitales, burstiles, de bonos, de commodities, de derivados, de forwards, de seguros, de divisas, primarios, secundarios, organizados y no organizados

Es claro cmo la adaptacin ha sido la constante desde mediados del siglo XX y cmo los participantes en la economa de la informacin mundial son testigos de un enorme aumento de las aplicaciones entre las empresas y entre las empresas y los consumidores, que permiten ms opciones y mejor informacin y mantienen los precios bajos y la calidad alta (Larson, 2000)6.Un pas en desarrollo que desee compartir plenamente los beneficios de la economa de la informacin mundial debe promover una poltica y un ambiente regulador conducentes al desarrollo de la tecnologa de la informacin. Estos objetivos incluyen cinco elementos claves: Una poltica de telecomunicaciones y un ambiente regulador liberalizados y favorables a la competitividad Una estructura fsica suficiente para explotar el poder de las comunicaciones de internet Unos empresarios educados y unos trabajadores dotados de conocimientos y encargados de formular polticas Unas aplicaciones en internet que correspondan a las necesidades y condiciones del mundo en desarrollo Una liberalizacin de los sectores relacionados (Larson, 2000).Las proyecciones para los negocios internacionales son de integracin masiva de recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos entre entes gubernamentales y privados en el mundo, que, en consecuencia, facilitarn las relaciones comerciales internacionales.

6 Alan Larson fue subsecretario de Estado para Asuntos Econmicos, Empresariales y Agrcolas de Estados Unidos.

Para lograr dicha integracin, ya existen mltiples organismos mundiales encaminados a prestar servicios de apoyo a las empresas interesadas (support services provided), de las cuales la RTM (red mundial de tecnologa)7 es una de las ms representativas; esta organizacin, administrada por la Oficina de Desarrollo Comercial de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), asesora a empresas pequeas en los pases en desarrollo para la formacin de asociaciones con compaas estadounidenses (Larson, 2000).

El reto de las empresas y sus colaboradores se constituye en el empleo de las herramientas de las tecnologas informticas, el empleo de internet de manera proactiva y equitativa, el aprovechamiento de la desaparicin de las fronteras fsicas y las nuevas regulaciones de la Globalizacin 3.0 para establecerse como agentes dinamizadores de la economa en una aldea global.

7 El programa RTM vincula las necesidades de una compaa en un pas en desarrollo con las instalaciones de firmas estadounidenses equipadas para suministrar las soluciones tecnolgicas del caso. En cada pas una red de organizaciones e individuos asociados identifica y localiza las oportunidades de negocio; esta informacin se transmite a la RTM en Washington, donde es evaluada, vinculada y diseminada electrnicamente a firmas estadounidenses inscritas en la base de datos de la RTM.

2.3 TRIPLE CONVERGENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

En este punto es conveniente citar a Friedman (2006), con su triple convergencia, en la que se presentan nuevos jugadores, en un nuevo terreno de juego, y con el desarrollo de nuevos procesos y hbitos de colaboracin horizontal, lo que facilita a las personas de todo el mundo el acceso a todas las herramientas de colaboracin, y a miles de millones de pginas de informacin en estado puro a travs de motores de bsqueda y de la web.La triple convergencia para los negocios internacionales se da en el momento en el cual el trabajo virtual, la prestacin de servicios de apoyo y los programas orientados a las necesidades de sus usuarios se interrelacionan y generan nuevas herramientas, por medio de las cuales los negocios internacionales se adaptan hoy a las exigencias de la Globalizacin 3.0.Las tecnologas de informacin moderna estn disponibles para ofrecer una comunicacin efectiva entre los participantes de cualquier tipo de proyecto internacional. Algunas herramientas, como la tecnologa Web y la videoconferencia, se utilizan para una solucin parcial o total de un problema (Volkova, 2007) en las empresas de todo el mundo.No obstante, existe una herramienta que facilita la integracin de las anteriores y agrega el componente de experiencia en campo e interaccin humana. Esta herramienta es lo que se conoce como talleres itinerantes, los cuales han tomado fuerza desde la dcada de 1990, cuando se iniciaron con la popular cultura de visitar plantas de produccin como una forma de realizar benchmarking y facilitar el incremento de las capacidades productivas de una organizacin (Bergsteiner y Avery, 2008); sin embargo, despus del ao 2000 esa iniciativa tom mayor relevancia, gracias a la integracin individual de las personas a escala global, facilitada por la triple convergencia de los negocios internacionales.La creciente internacionalizacin de las actividades empresariales del siglo XX ha trado consigo nuevos retos para muchas organizaciones; en consecuencia, se ha dado el incremento de contactos internacionales y la mejora de la capacidad de cooperacin entre individuos (Palmer Silveira, Ruiz Garrido & Fortanet Gmez, 2006), para colaborarse mutuamente y competir a escala global (Friedman, 2006). Internet ha demostrado ser un motor que impulsa una revolucin en la manera que se llevan a cabo los negocios (Cross, 2000),8 y la forma para que los negocios internacionales y el comercio se integren para generar beneficios para empresas y consumidores. No obstante, es importante que la empresa privada, los entes gubernamentales y las universidades incrementen sus esfuerzos e inversin, especialmente en pases en vas de desarrollo, para lograr alcanzar altos niveles de competitividad en el demandante mundo digital de la actualidad.Las proyecciones para los negocios internacionales reciben un mayor impulso desde los puntos de vista de los cambios positivos en la integracin transfronteriza de los recientes aos (Ghemawhat, 2001), pero el aprovechamiento de estas ventajas debe ser efectivo, en la medida en que se empleen de manera ptima las formas en las que se trabaja actualmente en negocios internacionales, como el trabajo en equipos virtuales, el empleo de servicios de apoyo, la orientacin de programas para necesidades especficas y el uso oportuno de las herramientas que esta triple convergencia presenta, particularmente los talleres itinerantes transnacionales.

Capitulo Iii :El gerente en el siglo XXI

III. GERENTE EN EL SIGLO XXI

3.1 EL GERENTE ACTUAL

Las experiencias de la vida son un desafo constante y un gerente tiene que preparse cada da ms para una calidad en su desempeo en cualquier organizacin. Es por eso, que estoy de acuerdo con lo expresado por Peter Drucker, que se esta viviendo una profunda transicin y cambios que impulsan, en los pases desarrollados, emergentes, en organizaciones y en los ejecutivos, la aparicin de nuevos desafos que no han sido comprendidos a cabalidad y por eso plantea la existencia de seis grandes desafos en la administracin de las organizaciones modernas y su efectos en la gerencia: los nuevos paradigma de la gerencia, la estrategias, el lder del cambio, los desafos de la informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de uno mismo.

1) Las organizaciones empresariales de tipo privado o bien en la administracin pblica, as mismo en el sistema educativo, como todo conjunto humano que se dirige a un fin, necesitan de alguien que las conduzca eficientemente hacia ese destino prefijado; y esa persona es el gerente, que teniendo en cuenta los recursos de su organizacin, y los cambios del entorno, asume un papel directivo, de coordinacin general de la institucin. Jerrquicamente se ubica en la cima del organigrama de personal, poseyendo capacidad de mando, o autoridad.El gerente actual debe poseer grandes atributos estratgicos, pues los desafos del mercado son mucho mayores que en el pasado; hay necesidades cambiantes, aparicin de otras, competencia fuerte y avances tecnolgicos, que exigen equiparse constantemente, para que la empresa o institucin se halle en la vanguardia.Un buen gerente, debe conocer el mbito donde se desenvuelve con profundidad, sus fortalezas y debilidades, seguir capacitndose, aprovechar sus recursos, coordinarlos, anticipar necesidades y disear un plan, metdico pero flexible, en vistas a la meta. Debe realizar un organigrama del personal, de modo eficiente, aprovechando lo mejor de cada uno de los que componen su equipo de trabajo, motivndolo, para que la institucin maximice sus ganancias, y el personal se vea remunerado suficientemente, reciba un buen trato y sea escuchado para que se halle identificado con la institucin en la que se desempea, para que sta obtenga una buena imagen. Una vez elaborado el plan, el gerente con su equipo, lo lleva a la prctica, realizando un proceso de control, con las correspondientes acciones correctivas, teniendo constantemente una profunda comunicacin con todo el personal, para lograr su lealtad.El gerente de hoy cuenta con diversos recursos para lograr un buen desempeo en su labor, una de las estrategias ms utilizadas es apropiarse de los nuevos paradigmas gerenciales que elucubran mayor humanizacin en las relaciones de trabajo, lo cual genera una conciencia de compromiso y respeto que conlleva a la optimizacin de las proyecciones de las organizaciones. Las caractersticas del gerente, en cuanto a actitud y capacidad es un esquema innovador que dista de la imagen dura y controladora, para ser cordial y flexible, as mismo el nivel de concientizacin de las teoras es notorio, es decir que los nuevos lderes y gerentes actan en conformidad con lo propuesto por aquellos que se han dedicado a estudiar el rea y han formulado diversas teoras del comportamiento organizacional y gerencial.

3.2 CARACTERISTICAS DEL GERENTE EN EL SIGLO XX1 ACTUAL

Las caractersticas ms generales del gerente del siglo XXI, estn relacionadas con la rapidez de los avances mundiales que se tienen que enfrentar las organizaciones, podemos decir que, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son las caracterices mas resaltes que estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial de los fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia El Gerente del Siglo XXI debe poseer las siguientes caractersticas :

1 .Un funcionario que se adapte a los nuevos cambios paradigmticos en el contexto que ste se encuentre inmerso.2. Un ser que busque posibles soluciones de forma colectiva con su equipo de trabajo a problemas que se genere.3 Ser innovador , creativo y que aplique diversas estrategias en el Rol que desempee.4. Muy comunicativo con todas (os)para que sea veraz la informacin.5 .Estar al da con los acontecimientos del quehacer diario. 6. Tener un nivel acadmico Universitario.7. Tener Responsabilidad en sus funciones que desempee.8. Que sea futurista.

CARACTERISTICAS

3.3 HABILIDADES DEL GERENTE EN EL SIGLO XX1 ACTUAL

Habilidades especficas de lder y el comportamiento tico Esta seccin del presente documento, describe al lder mundial en trminos de sus conocimientos especficos y de su comportamiento tico en el contexto mundial. Como se discuti anteriormente, un lder mundial debe poseer 68 las siguientes habilidades: una mente global, creatividad, flexibilidad, habilidades de comunicacin, capacidad para crear y liderar el cambio, capacidad de trabajo en equipo, motivacin para aprender, carisma, respeto por los dems y sensibilidad entre otros. (Aliso y Bartolom, 1992; Bueno y Tubbs, 2004; Gregersen, Morrison, 1998; Gregersen, Morrison & Black, 1999; Kedia y Mukherji, 1999; Tubbs y Schulz, 2006). Estas competencias y habilidades son esenciales para los lderes en el siglo XXI. El lder mundial tiene la misin de hacer negocios alrededor del mundo, en un mercado sin fronteras y donde el espacio y el tiempo han sido sustancialmente alterados. El lder mundial debe comprender el ambiente de negocios en el mundo desde una perspectiva global para crear valor para los accionistas y lograr sus metas. l debe ser capaz de transmitir su visin a la organizacin y guiarla organizacin en una interaccin intercultural y con responsabilidad social para alcanzar el xito. Un lder debe ser capaz de formular la estrategia global de negocio, controlar y evaluar su implementacin para poder adaptarse rpidamente al cambiante entorno externo.GERENTE GLOBAL

UNA El lder

El lder mundial tiene la misin de hacer negocios alrededor del mundo, en un mercado sin fronteras y donde el espacio y el tiempo han sido sustancialmente alterados. El lder mundial debe comprender el ambiente de negocios en el mundo desde una perspectiva global para crear valor para los accionistas y lograr sus metas. l debe ser capaz de transmitir su visin a la organizacin y guiarla organizacin en una interaccin intercultural y con responsabilidad social para alcanzar el xito. Un lder debe ser capaz de formular la estrategia global de negocio, controlar y evaluar su implementacin para poder adaptarse rpidamente al cambiante entorno externo.INNOVACION Y CREATIVIDAD

Para ser exitosos, los lderes mundiales necesitan flexibilidad ya que tratan con distintos modelos de negocio y culturas, y necesitan mostrar la inclusin y respeto a la diversidad.FLEXIBILIDAD

HABILIDDA DE COMUNICACION

La comunicacin organizacional se ha convertido en una de las mayores prioridades para muchas empresas que buscan mejorar su posicin competitiva y alcanzar sus metas y los lderes globales deben activamente y visiblemente conducir y apoyar este esfuerzo. Por lo tanto, para tener xito en el siglo 21 es necesario que el lder global comprenda el vnculo entre la organizacin y su entorno y comprenda el proceso de comunicacin dentro y fuera de la organizacin. Es necesario realmente que valore y confi en sus colaboradores y vea a la comunicacin como un proceso de negocio bsico que es importante para la toma de decisiones. Es necesario comprender el vnculo existente entre la organizacin y su entorno y entender el proceso de comunicacin dentro de la organizacin. (Gardner & Winder, 1999; Shaffer & Perrin, 1998).

CAPACIDAD PARA CREAR Y LIDERAR EL CAMBIO

Capacidad para crear y liderar el cambio

El lder global es el actor principal en el cambio organizacional. Nadler y Tushman (1990) apuntalan este argumento diciendo que el liderazgo ejecutivo es el factor decisivo en la iniciacin e implementacin del cambio en una organizacin (pg. 94). El Lder global debe alentar el cambio estructural y generar mecanismos para crear, manejar y mantener los esfuerzos de cambio. Como es sealado por Nadler y Tushman (1990) la formacin de un equipo senior eficaz, visible y dinmico puede ser un paso importante para sobrellevar los problemas y limitaciones del lder individual (pg. 89). Ms an, Kotter (2000) seala ocho pasos interrelacionados que pueden ayudar a promulgar correctamente los procesos y/o esfuerzos de cambio en las organizaciones. Con la ayuda de un equipo de liderazgo y utilizando los ocho pasos interrelacionados de Kotter, el lder mundial puede superar los cambios existentes del siglo 21.

FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

La formacin de equipos de trabajo globales es una estrategia poderosa. La interaccin en un equipo de trabajo entre personas de diferente nacionalidad y etnia crea mayores oportunidades para enfrentar y aprender diferentes valores culturales, prcticas comerciales, formas de operaciones y toma de decisiones y finalmente estilos de liderazgo.

MOTIVACION PARA APRENDER

El aprendizaje contino y la renovacin personal es sumamente importante. El dominio de las competencias de un lder requiere de conocimiento, de atencin constante y de duro trabajo. Adems, necesita desarrollar una organizacin en que exista un aprendizaje continuo.

CARISMA, RESPETO A LOS DEMS, SENSIBILIDAD Y OTROS

Un lder global debe motivar y servir como modelo a sus colaboradores y compaeros de trabajo, dndoles una visin y un sentido de misin. Debe generar confianza, inspirar y ser mentor de otros. Debe demostrar sensibilidad, empata y respeto por los dems, y debe ser y formar agentes de cambio entre sus seguidores. Por lo tanto, un lder global debe ser clasificado como un lder carismtico transformacional. De acuerdo con Bass (1985), los lderes transformacionales influencian a sus seguidores al despertar emociones fuertes y crear identificacin. Tambin transforman a sus seguidores ya que sirven como un coach, maestro y/o mentor. Estos lderes sienten profundas ganas de motivar a sus seguidores en ir ms all de su posicin actual. El valor agregado que aporta el liderazgo transformacional es motivacin, moralidad, tica y empoderamiento para el seguidor, apoyado con un fuerte conjunto de ideales y valores internos.

3.4 EL GERENTE Y EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

El mundo de los negocios es dinmico, no esttico, est sometido a los efectos de los constantes cambios que se suceden a cada momento. En ese sentido, el gerente debe actuar en consonancia, no puede permanecer estancado con lo poco que sabe. No puede estar esperando a convertirse en un analfabeta funcional, debe superar ese peligro.El gerente debe ser capaz de enfrentar los desafos de la nueva economa que requiere mayores niveles de formacin. Se debe tener la capacidad de estudiar el futuro para comprenderlo y poder influir en l. De ah que se debe poseer una visin global, sistmica, dinmica y abierta que explique los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que se reduzca la incertidumbre, ilumine la accin presente y aporte mecanismos que conduzcan al futuro aceptable, conveniente o deseado.En este siglo XXI, la sociedad se encuentra en una nueva etapa de desarrollo industrial diferente a la del siglo pasado, donde el conocimiento y la informacin son el motor de los avances cientficos y tecnolgicos que requieren de una base fundamental para la adopcin global de dicho orden.En la dcada y media que ha transcurrido del siglo XXI, se han disparado todos los conceptos gerenciales en los cuales se han apoyado, hasta el presente, los directivos de la mayora de las empresas. Un entorno competitivo apoyado por la globalizacin, est haciendo necesario que las empresas se sientan obligadas a trabajar bajo modelos gerenciales que busquen dotarlos de la capacidad de marcar la diferencia y de poner en prctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado donde la intervencin y decisin directa de los clientes promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prcticas.Esas competencias necesarias pudieran establecer nuevos paradigmas en la gestin gerencial de los prximo aos, y si bien su nombre puede parecer igual o similar a los que conocemos desde siempre, su contexto ha variado sustancialmente; es decir que, cada uno de ellos, ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de un proceso de actualizacin que permita la capacidad de desarrollo de estas competencias al interior de las organizaciones.La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y prcticamente decisivas, Hacer lo mismo o seguir igual son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial.Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convencionales.Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cmo la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.Pareciera que los directivos de este siglo son similares, en apariencia, a los de la ltima dcada del siglo pasado, pero no iguales. La preparacin es diferente y las formas de trabajo varan. Idiomas, estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para un directivo del siglo XXI.Las habilidades que se han posedo son tiles, pero cada vez se siente la necesidad de aumentar el arsenal de herramientas gerenciales para ser un directivo de esta poca. El gerente debe ser un estratega, organizador y lder, pero para poder organizar necesita saber hacia dnde va. El Gerente deber ser consciente de que a medida que avanza el tiempo, adems de presentrsele en el camino nuevas herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecern tambin puntos negros que le opacarn el panorama.

TENDENCIA DEL GERENTE EN EL SIGLO XXIPor ello, el personal directivo del siglo XXI debe familiarizarse con las nuevas habilidades que hoy exige la moderna gestin de las empresas. Estas habilidades le servirn para desempear de manera ms eficiente su trabajo y gestionar adecuadamente los equipos, negociar con los clientes internos y externos y proveedores, mejorando el rendimiento de su rea u organizacin.En este siglo, las organizaciones, y especialmente sus gerentes, no slo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los xitos del presente, sino seguir visualizando y planificando su visin hacia un futuro ms prometedor. Los xitos de hoy no sern los xitos de maana. Las organizaciones tendrn que estar renovndose siempre; no es suficiente formular un plan estratgico, no siempre es la solucin total, se debe tener una visin y adecuada prospectiva del entorno.Para algunos estudiosos, las competencias que deben adquirir los nuevos gerentes y que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:1. Desarrollar y generar competencias ambientales empresariales. Se busca promover en las organizaciones una produccin ms limpia y menos contaminante y que debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organizacin comportamientos que vayan ms all de las conductas mnimas de respeto al medio ambiente.2. Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo.3. Pensamiento creativo. El gerente debe tener la capacidad para fomentar y despertar la creatividad dentro de la organizacin, para encontrar nuevas soluciones y oportunidades para la empresa a travs de nuevas formas de pensar que sean social, financiera y medioambientalmente sostenibles.4. Mentalidad global, papel del profesional en el mundo, desarrollo profesional global. El gerente debe entender que las soluciones, las oportunidades y el campo de actividad profesional son hoy globales y disponer de herramientas, actitudes y valores para sacar provecho de ellas.5. Inmersin digital. Marca personal en el mundo digital, nuevas actividades y formas de entender la productividad en el mundo empresarial. En la vida personal, estamos ya acostumbrados a interactuar de forma natural con el mundo digital, lo hemos incorporado a nuestros espacios de ocio, de vida domstica, de interaccin con nuestros familiares y amigos. Ver la TV al mismo tiempo que se navega en una red social, se juega con una App o se envan mensajes a travs de WhatsApp es algo natural.6. Reconocer las habilidades y competencias individuales, pero apuntando al logro de los propsitos corporativos. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de las tareas.7. Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con xito los conflictos en la organizacin. La comunicacin asertiva permite generar espacios para escuchar tambin a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la accin.8. Promover iniciativas que permitan hacer que las cosas sucedan en los nuevos entornos organizacionales. Esto se afinca en el descubrimiento de nuevos escenarios que an no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organizacin.9. Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace presencia su organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto de marca.10. Promover el proceso de cambio. El cambio en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes identificarn que la organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organizacin, sabemos de memoria historia de compaas que fueron exitosas un par de aos pero despus de eso nada nuevo apareci.11. Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la conectividad en la organizacin. Se impone estar al tanto de las nuevas tecnologas. Una empresa que no tenga pgina Web es una organizacin que no existe, las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y toda la plyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios.12. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud ms all de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Los valores no admiten lneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa.13. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Los costos pueden subir o bajar para la organizacin si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza est unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organizacin.14. Aprender otro idioma. Aprender otro idioma puede resultar altamente beneficioso para nuestro entorno profesional ya que nos permite estar en contacto con todo tipo de gente. El hecho de conocer varios idiomas abre una gama de posibilidades para hacer negocios a nivel internacional de manera exitosa. Y, adems, otro idioma desarrolla nuestro sistema de aprendizaje a nivel cerebral y nos mantiene pensando constantemente.Estas competencias son slo unas entre muchas, por lo que aquellos que tienen responsabilidades gerenciales deben revisar, de modo juicioso, el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, sern y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinmicas gerenciales que movilizarn a las organizaciones hacia nuevas realidades, que regirn el destino corporativo.Se requiere que la nueva gerencia defina y fortalezca estructuras organizativas innovadoras que superen los modelos clsicos del pensamiento administrativo. Los Gerentes deben promover la edificacin de modelos acordes con las nuevas realidades. Por lo tanto, actualizarse se convierte en una necesidad ineludible para asumir los retos y desafos impuestos por el competitivo entorno que les rodea.

3.5 EFECTIVIDAD DEL GERENTE

Desafortunadamente, no hay una respuesta definitiva a la pregunta. La respuesta parece estar evolucionando a lo largo de la historia, y vara de acuerdo con el contexto organizacional, el nivel del gerente, y la de la teora gerencial en uso. Sin embargo, es importante entender las caractersticas de los gerentes responsables, como el xito de las organizaciones depende en su bsqueda. Debemos darnos cuenta de que la comprensin del contexto de la organizacin es extremadamente vital para determinar las caractersticas de un gerente exitoso, y por lo tanto considerar todos los ngulos en cuanto a la definicin de estas caractersticas. Dado que no existe una definicin universal del gerente efectivo, las caractersticas deben coincidir con el contexto y la situacin para ser eficaz. Por ejemplo, un gerente fuerte, autoritario, estas caractersticas no seran consideradas un xito en un ambiente organizacional participativo, pero podran ser adecuadas para una organizacin autoritaria. Las teoras de gestin se sitan normalmente en cuatro perodos de tiempo evolutivo: pre-cientfica, clsica, neoclsica y moderna (Bowditch y Buono, 1994). El periodo 1 es una cronologa de la evolucin de la gestin y la teora de la organizacin. Se hace hincapi en el punto de que diferentes caractersticas gerenciales son necesarias para los diferentes contextos. Por el contexto, se entiende a las categoras en la lnea de tiempo: la naturaleza de la sociedad, de un centro de trabajo, la naturaleza del trabajo, los principales recursos, la gestin y teora de la organizacin, las suposiciones sobre la naturaleza humana, centro de control de gestin, y el papel de gestin, es importante sealar que el papel de la gestin ha pasado gradualmente. En el tiempo de pre-cientfica antes de 1880, los trabajadores fueron considerados como vinculados a sus puestos de trabajo debido a la aceptacin creencia de que la estacin en la vida estaba predestinada.

3.6 MODELOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma; todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinarn una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa o institucin, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.As, se pueden mencionar: Lo Planificacin Estratgica: es un modo de orientar las acciones de una organizacin, que tiene en cuenta el modelo poltico vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en l. La planificacin estratgica parte de una situacin inicial (resultado del diagnstico realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la nueva situacin objetivo deseado. Calidad Total: Se define como la actitud proactiva por parte de la organizacin para conseguir la mejora continua, obtener un mayor grado de satisfaccin de sus clientes (internos y externos), asegurar que los proveedores suministren esos productos y servicios libres de defectos en un entorno JIT (Justo a tiempo o Just in Time), as como que la empresa entrega a sus clientes productos conformes y ajustados a sus necesidades. Kaizen (Mejoramiento Continuo) Justo a tiempo (Just in Time) Reingeniera: Se entiende como un concepto de mejora continua, cero defectos, bien y a la primera vez, el precio del incumplimiento, justo a tiempo, la relacin cliente - cliente o cliente - proveedor, o la utilizacin de las herramientas estadsticas, sino que hay que ir ms a fondo y descubrir lo importante en cada una de estas tcnicas y sobre todo el inters por cultivar y resaltar las cualidades humanas, el respeto por si mismo y por los dems, por la calidad de vida y el ambiente y sobre todo por tratar de ser el mejor en cualquier actividad que se emprenda. Benchmarking: es un mtodo el cual nos permite evaluar todo lo relacionado a productos y servicios de las organizaciones con el fin de maximizar el rendimiento con un presupuesto que ha sido determinado y mantener el costo a un nivel mnimo de rendimiento y todos estos factores puedan lograr un enfoque ms competitivo. Empoderamiento ( "EMPOWERMENT") Tercerizacin (Outsorcing): tambien es uno de estos modelos gerenciales nuevos y lo podemos definir como el que se basa en el desprendimiento de alguna actividad o proceso, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que formen el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Gestin orientada a objetivos. El Outsorcing es diferente a la contratacin, debido a que la primera la empresa que brinda el servicio es la que determina que recursos usar y cmo hacerlo, mientras la segunda le indican lo anterior y solo se limita a ejecutar.

LA UNICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR EL PERSONASNo hay otro aspecto donde las suposiciones bsicas se encuentren arraigadas (aunque en su mayora subconscientemente) como aquella del personal y su administracin. Y no hay otro aspecto en el cual ellas sean tan contrarias a la realidad y tan enteramente contraproducentes.hay una sola manera correcta de administrar el personal o al menos debera haberla . Esta es la premisa implcita de casi todos los libros y artculos sobre la administracin del persona.Su planteamiento mas ampliamente citado es el de Douglas McGregor en su libro The Human Side of Enterprise (1960) , en el que aseguraba que los gerentes tienen que esco2ger entre dos modos los dos nicos de administrar el personal la Teora X y la Teora Y y se firmaba en segunda que la nica que contiene la Teora Y . (Poco antes, yo haba dicho algo muy parecido en mi libro The Practice of Management publicado en 1954.). Unos aos mas tarde Abraham H. Maslow (1908 1970), mostro en si EUPSYCHIN Management) que tanto McGregor como yo estbamos perfectamente equivocados . Mostro terminantemente que diferentes personas tienen que ser administradas de modo diferentes.Mi conversin fue inmediata : las pruebas de Maslow son contundentes . Peo hasta la fecha, muy pocos le han prestado gran atencin.Sobre esta suposicin fundamental de que existe o al mismo debe existir- en una nica manera correcta de administrar el personal , descansan todas las dems suposiciones acerca del personal en las organizaciones y su administracin.Una de tales suposiciones es que los individuos que trabajan para una organizacin son empleados de la misma, que trabajan tiempo completo y que dependen de la organizacin para su sustento y trayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que los individuos que trabajan para una organizacin son subalternos. Se da por sentado incluso que la mayora de estas personas tienen pocas destrezas incluso 1ue la mayora de lo que se les asigna.Hace 80 aos , cuando se formulaban por primera vez estas suposiciones, durante la primera guerra mundial y al final de la misma se aproximaban bastante a la realidad como para considerarse validas. Hoy cada una de ellas ha venido a ser sostenible. Es posible que la mayora de quienes trabajan para una organizacin sean empleados de la misma. Peo una minora muy grande y en constante crecimiento, aunque trabajan para la organizacin, no lo hacen en calidad de empleados, mucho menos empleados de tiempo por completo. Estas personas trabajan para un contratista de contratacin externa (outsorcing), por ejemplo a firma de contratacin externa que provee el mantenimiento de un hospital o una fabrica o una firma de contratacin externa que administra el sistema de informtica para una entidad oficial o un negocio. Estas son los empleados temporales o de tiempo parcia. Aunque las organizaciones los emplee de tiempo completo , cada vez coz que diferentes grupos de la poblacin laboral deben ser administrados de modos diferentes y que un mismo grupo dentro de dicha poblacin tiene que ser administrado de modo diferente en diferentes momentos. Cada vez mas, a los empleados hay que administrarlos como socios. Y en una sociedad todos los socios son iguales , y no se le dan ordenes . Hay que persuadirlos ..Por tanto la administracin del personal es cada vez mas un cargo de marketing, En marketing no se comienza con la pregunta Qu deseamos nosotros? Sino con las preguntas Que desea la otra parte?, Cules son sus valores? , Cules son sus metas?, Qu considera resultados?. Esto no es la Teora X ni la teora Y ni ninguna otra teora especifica de la administracin del personal .

LAS TEORIAS Y LOS USUARIOS FINALES SON FIJOS Y DETERMINADOS Las tecnologas podran influir de manera importante en cualquier industria y tener repercusiones sobre cualquier industrias, y es probable que asi suceda. Igualmente , la gerencia tiene que comenzar con la suposicin La gerencia ha de tener como su punto de partida la suposicin de que no hay una tecnologa exclusiva de una industria sino que, por el contrario, todas las tecnologas podrn influir de manera importante en cualquier industria y s probable que asi suceda. Igualmente , la gerencia tiene que comenzar con la supocision de que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio y que , inversamente ningn uso final va a estar exclusivamente con cierto producto o servicio.Una implicancia es que el punto de partida para la gerencia ya no puede ser su propio producto o servicios y ni siquiera su mercado conocido y los usuarios finales conocidos de sus productos y servicios. El punto de partida tiene que se rla suposicin de que el cliente nunca compra lo que el comprador vende. Lo que constituye valor para el cliente siempre es algo muy distinto de lo que constituye valor o calidad para e proveedor. Esto se aplica tanto a un negocio como a una universidad .En otras palabras la administracin tendr que basarse en la supocision de que ni la tecnologa ni el uso final sirven como fundamento para la poltica gerencial. Son limitaciones.Los fundamentos han de ser valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribucin de su ingreso disponible. Son estos los elementos que han de servir como punto de partida para la politica y la estrategia gerencial.

EL MBITO DE LA ADMNISTRACION ESTA DEFINIDO EN TRMINOS LEGALESTodava se da por sentado en la disciplina de la administracin que la economa interna, tal como la definen las fronteras nacionales , constituyen la ecologa de la empresa y la administracin y ello tanto en los negocios como en los no negocios.En las multinacionales tradicionales, la realidad econmica y la realidad poltica eran congruentes. El pas es la unidad de negocios para usar la terminologa del momento. Es la transnacionales de hoy el pas ha quedado reducido a un centro de costos. Es mas bien una complicacin que una unidad de organizacin o una unidad de negocios, de estrategias, de produccin, etc.La administracin y las fronteras nacionales han dejado de ser congruentes. El mbito de la administracin ya no puede definirse en trminos polticos. Las fronteras nacionales seguirn siendo importantes.

LA ESFERA DE LA ADMINISTRACION ES EL INTERIORTodas las suposiciones tradicionales conducan a una conclusin , la esfera de la administracin es el interior de la organizacin.Esta suposicin explica la distincin, de otra manera totalmente incomprensible, entre la administracin y la actividad empresarial. En la practica esta distincin carece de todo sentido. Una empresa, trtese de un negocio o de otra instruccin que no sea innovadora y que no se dedique a actividades empresariales, no sobrevivir largo tiempo.La administracin y actividad empresarial son apenas dos dimensiones diferentes de un mismo cometido. Un empresario que no aprende a administrar no durara mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar no durar mucho tiempo. Tan es asi, que los negocios y dems organizaciones hoy tienen que disearse para el cambio como norma y para generar cambios en vez de reaccionar a ellos. Las actividades empresariales comienzan con el exterior y se enfocan hacia el exterior. Por tanto, no calzan dentro de las suposiciones tradicionales acerca de la esfera propia de la administracin , lo cual explica porque se ha difundido tato el concepto de ellas como algo diferente, si no compatible. Pero toda organizacin que realmente piense que la administracin y la actividad empresarial son cosas diferentes, por no decir incompatibles, muy pronto quedara fuera de accin.El enfoque de la administracin hacia el interior se ha visto muy agraviado en los ltimos decenios por el auge de la tecnologa de la informacin . Hasta ahora es posible que la tecnologa de la informacin haya hecho mas dao que bien a la administracin.La administracin tradicional de que el interior de la organizacin es la oferta de la administracin significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzos, si no nicamente de los costos por e esfuerzo , si no nicamente de los costos, porque el esfuerzo es lo nico que existe en el interior de una organizacin e igualmente todo lo que hay dentro de una organizacin es un centro de costos.

Es comprensible que la administracin haya comenzado como un inters por el interior de la organizacin. Cuando surgieron las primeras organizaciones grandes el nuevo reto era administrar el interior. Nadie lo haba echo antes. Ahora bien la suposicin de que la esfera de la administracin tenia sentido en un principio, o al menos es inexplicable. Pero su persistencia carece de todo sentido, pues contradice la misma funcin y naturaleza de la organizacin.La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeo de la organizacin. Ms aun , el primer cometido de la gerencia es definir que son resultados y que es desempeo en una organizacin dada, y ello, como puede atestiguar todo el que haya laborado en este empeo, es en si uno de los cometidos ms difciles , ms controvertidos y al mismo tiempo ms importantes. Por lo tanto es funcin especfica de la gerencia organizar los recursos de la organizacin con miras o resultados externos a la organizacin.

3.7 LOS DESAFIOS MUNDIALES DE LA ORGANIZACION

La globalizacin podra ser definida como los cambios sociales, econmicos, culturales, polticos y tecnolgicos en una arena comn denominada economa mundial. La globalizacin ha creado oportunidades y amenazas para los gobiernos, empresas y comunidades y son los gerentes en el mundo actual los llamados a enfrentar estratgicamente estos desafos. (Bartlett y Ghoshal, 1992; Ghoshal, Arnzen y Brownfield, 1992; Murtha, Lenway y Bagozzi, 1998; Prahalad y Lieberthal, 1998; Yip, 1992). Los 5 grandes desafios

Los cinco grandes de aos son: Globalizacin Tecnologa e innovacin Crecimiento de la Poblacin Administracin de los Recursos Humanos Proteccin del Medio Ambiente y Responsabilidad Social

.1. LA globalizacin :La globalizacin ha trado consigo un gran crecimiento en la inversin y en el comercio internacional durante los ltimos aos. Rugman y Verbeke (2004) sealan que las empresas multinacionales (las EMNs) son los principales impulsores de la globalizacin. La mayora de empresas multinacionales participan activamente alrededor del mundo, y por lo tanto, sus lderes deben aprender a lidiar con diferentes culturas y adaptando su forma de gestin y liderazgo. Los acuerdos bilaterales y regionales de comercio, que han sido aplicados por varios pases alrededor del mundo, han cambiado las reglas del comercio y de los negocios internacionales. Por ejemplo los acuerdos de libre comercio entre Amrica Latina y Estados Unidos y/o Europa, algunos de los cuales todava se estn negociando, crearn una zona de libre comercio entre varios de los pases del Continente Americano y Europa. Tambin se puede mencionar, que los pases europeos que han adoptado el euro como moneda comn, trabajan como un solo mercado integrado. Por todas estas razones, los pases y las multinacionales deben mejorar sus ventajas comparativas y competitivas para poder competir en el mercado mundial del maana. Los lderes necesitaran modernizar las operaciones de sus empresas y utilizar nuevas tcnicas y enfoques administrativos para responder a las nuevas exigencias del mercado global. Adems, diferentes acontecimientos polticos, econmicos y sociales han reforzado la importancia de comprender que el mundo est interconectado debido a la globalizacin, y que existen oportunidades y desafos, as como tambin amenazas y problemas que los lderes debern abordar en el futuro. Por ejemplo, pases de Europa Central y Oriental siguen en su transicin a economas de mercado. China ha demostrado ser un jugador importante en la economa mundial debido a su increble crecimiento durante varios aos. El Medio Oriente es cada vez ms incierto y peligroso, y varios pases siguen siendo econmicamente y pol- ticamente voltiles. Y por ltimo, nuevamente ha salido a la discusin internacional la necesidad de nuevas prcticas legales y ambientales. Barkema, Baum y Mannix (2002) sealan que la globalizacin est transformando el panorama competitivo. Ha despertado: nuevas tecnologas, mercados, industrias y criterios de xito competitivo y supervivencia (p. 919). Por lo tanto, para que una organizacin pueda afrontar los retos competitivos actuales, debe encontrar nuevas formas de mejorar continuamente, ser cada vez ms eficiente y productiva y aprender de los xitos y errores pasados dentro y fuera de la organizacin. De igual manera, los lderes corporativos deben manejar sus empresas estratgicamente. Ellos ya no pueden tomar decisiones basados en reglas generales o en polticas que fueron utilizadas por mucho tiempo, o en la simple extrapolacin de las tendencias actuales. Ellos deben miran al futuro para formular una estrategia global viable, implementarla y alinear la cultura, los recursos y la estructura de la empresa para alcanzar la eficiencia y la eficacia organizacional.

2. LA TECNOLOGIA : La tecnologa ha experimentado un gran crecimiento y ha generado grandes cambios en el siglo pasado. Se podran citar muchos avances cientficos y tecnolgicos que han generado cambios en la forma de vivir y de hacer negocios. Avances en: medicina, sistemas de informacin, gestin, comunicaciones, transporte, ingeniera gentica, solamente para citar algunos ejemplos. Los descubrimientos cientficos y avances tecnolgicos y han tenido un impacto significativo en las organizaciones y ha generado una creciente competencia en la industria. El uso de dispositivos tecnolgicos tales como: internet, imgenes digitales, redes y otras mejoras tecnolgicas en las operaciones diarias y rutinarias de las empresas, ha llevado a aumentar la satisfaccin laboral, la productividad y el empleo. En el entorno competitivo internacional, la innovacin tecnolgica presenta a las organizaciones la oportunidad de obtener ventajas competitivas a travs de liderazgo por costos o por diferenciacin. Bourdieu et al., (1998) seala que nadie puede predecir con certeza la configuracin o funcionamiento exacto de las organizaciones del siglo 21, sin embargo las organizaciones estarn completamente impregnadas con tecnologa, debido a que las ventajas tecnolgicas pueden mejorar considerablemente la competitividad global (p. 127). Por lo tanto, los lderes necesitan comprometerse y apoyar la implementacin de estrategias de manejo tecnolgico como un medio para lograr una mayor competitividad global. Las empresas deben poder integrar sus innovaciones en sus operaciones y evaluar adecuadamente las competencias de la organizacin para manejar la nueva tecnologa. Segn Boudieau et al (1998), los ejecutivos globales necesitan comprender las estructuras tecnolgicas en sus organizaciones para construir nuevos diseos organizacionales que permitan superar los problemas que acompaan a un mayor alcance global. Los lderes deben estar preparados para la transformacin de sus empresas a organizaciones mundiales, por lo tanto, necesitan fomentar el uso y desarrollo de nuevas tecnologas que permitan crear economas de escala y permitan desarrollar sistemas que responden rpidamente a las nuevas condiciones del mercado y caractersticas culturales.

3. EL CRECIMIENTO DE LA POBLACIONAvances cientficos en diversos mbitos del quehacer humano como la salud, la agricultura, la tecnologa de alimentos, la vivienda, la comunicacin y el transporte han contribuido al aumento sustancial de la poblacin mundial. La Organizacin de las Naciones Unidas indica que el crecimiento de la poblacin mundial muestra un panorama alarmante. Segn Emmott (2000) la poblacin mundial a comienzos del siglo 20 era de 1600 millones y luego de un siglo, ha sobrepasado los 6.000 millones y parece destinada a seguir creciendo (p. 5) El principio de poblacin de Thomas Malthus (1798), se basa en la idea de que la poblacin aumenta a un ritmo geomtrico, mientras que el suministro de alimentos crece en forma aritmtica llevando a la pauperizacin de la especie humana e inclusive podra provocar su extincin. La obra de Malthus ha tenido una influencia importante en economa, as como grandes crticas. Aunque las predicciones de Malthus han fallado debido a los avances tecnolgicos, la expansin de la economa de mercado, la divisin del trabajo, la existencias de bienes de capital, la amenaza de falta de recursos (i.e. agua, alimentos) que pueden causar catstrofes todava es posible. Por lo tanto, lideres gubernamentales y empresariales necesitan encontrar soluciones y establecer estrategias, que promuevan la innovacin y estimulen a las fuerzas el mercado mediante la creacin de nuevos mercados, productos y servicios, y puestos de trabajo. Ajarimah (2001) discute que el crecimiento de la poblacin tiene diferentes implicaciones para los lderes y el mayor desafo se encuentra en establecer un punto de equilibrio entre el medio ambiente, la industrializacin y el crecimiento de la poblacin (p. 14).

Investigaciones han demostrado que las estrategias en el rea de recursos humanos permiten crear y mantener una ventaja competitiva en las compaas. (Becker y Gerhart, 1996; Delaney y Huselid, 1996; Hasan, 1992; Ulrich, 1987). Segn Steward (citado por Ajarimah, 2001; p. 16) los individuos contribuyen a travs de la innovacin y el conocimiento al xito de sus organizaciones. Sin embargo, los puestos de trabajo actuales exigen habilidades las cuales no se estn promoviendo en la mayora de colegios y universidades. Por ejemplo, Ajarimah (2001) seala que en los Estados Unidos muchas empresas informan que slo el 10% de bachilleres de escuela secundaria estadounidense que buscan empleo tienen las habilidades necesarias para trabajar, y agregan, que las empresas y corporaciones industriales del mundo gastan miles de millones de dlares cada ao en programas de capacitacin corporativa. Apoyando estos argumentos de Ajarimah (2001), Wolnianski (1990) seala que, segn la encuesta de Columbia University Graduate School of Business realizada a 1.500 Presidentes Ejecutivos alrededor del mundo, estos ven que la educacin y entrenamiento en los Estados Unidos se esta quedando corto frente a las necesidades en el mundo de los negocios. El autor seala que el futuro de las empresas americanas dependern de cmo las escuelas de negocios preparen los lderes del maana para el campo de batalla corporativo internacional (pg. 27). En otras partes del mundo, esta situacin puede ser mucho peor. Por lo tanto, es imperativo implementar mejores programas educativos y entrenamiento para preparar a la fuerza de trabajo para hacer frente a los desafos del siglo 21

4. RESPONSABILIDAD SOCIALUn desafo administrativo importante de un lder es saber conducir la organizacin con responsabilidad social. La globalizacin plantea serios interrogantes sobre la responsabilidad de los pases y de las empresas hacia el bien comn mundial. Al mismo tiempo, escndalos y corrupcin en muchos pases del mundo exige nuevos valores y prcticas ticas. Y, los ataques terroristas, han despertado en las multinacionales el sentimiento de un continuo riesgo. Bajo estas circunstancias, se ha generado en las empresas la necesidad de establecer prcticas que consideren como esenciales la responsabilidad social, ambiental y la tica para poder lograr una ventaja competitiva. Un elemento importante en las operaciones de las empresas, sean pblicas o privadas, es mantener estndares de responsabilidad social y ambiental en sus operaciones tanto a nivel global como domstico, que permitan promover el progreso social y ambiental de las comunidades en las cuales realizan negocios. Los lderes necesitan comprender la importancia de la responsabilidad social y de salvaguardar el medio ambiente ya que la energa solar, la actividad volcnica y las interacciones entre aire, tierra y mar podran ser los recursos de la organizacin del maana. Ajarimah (2001) afirma que el medio ambiente es lo que permite a las industrias operar y concluye que el reto en todos los niveles de liderazgo es fomentar el aumento en la utilizacin de la tecnologa y al mismo tiempo proteger el medio ambiente. As, la asignacin de recursos y la responsabilidad social se convierte en un gran desafo para el liderazgo global. Por otro lado, las corporaciones como principio deben luchar contra el comportamiento no tico. Deben apoyar y respetar los derechos humanos internacionales, los cdigos de tica corporativos y el comportamiento tico individual, porque son elementos importantes en la respuesta de las empresas a la corrupcin. Adems las multinacionales al trabajar en pases de alto riesgo, necesitan proteger el entorno de sus operaciones y por lo tanto, tener planes de contingencia y administracin de crisis en caso de nuevos ataques terroristas. Con todos estos retos en mente, uno debe concluir, como es sostenido por Zahia (1998), que el medio ambiente mundial del maana ser un lugar excitante en el que las habilidades y talentos gerenciales sern tanto enriquecidos como probados (pg. 11).

5. LIDERAZGO GLOBAL

El campo del liderazgo ha captado la atencin de acadmicos, investigadores y organizaciones durante la ltima dcada. Gracias a la gran cantidad de investigacin sobre el tema, el liderazgo ha sido definido y conceptualizado de diferentes maneras, y ha surgido un cierto consenso general con respecto a los efectos positivos que ha tenido sobre la eficacia de la organizacin. Una revisin de los estudios acadmicos muestra que existen diferentes enfoques tericos que explican la complejidad de los procesos de liderazgo. Por ejemplo, algunas investigaciones consideran a los lderes como individuos capaces que tienen ciertos rasgos en su personalidad o en su comportamiento que constituyen sus habilidades para liderar. Otras investigaciones ven al liderazgo desde una perspectiva poltica, o humanista. Aunque los diferentes enfoques tericos estn respaldados con una cantidad considerable de estudios e investigaciones, los resultados no han sido definitivos.

Capitulo Iv :LA ESTRATEGIA LOS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS

I. LA TASA DE NATALIDAD DESCENDENTE El mas importante de los nuevos fenmenos seguros es la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado. En Europa occidental y Central y en el Japn la tasa de natalidad ya ha cado muy por debajo del ndice necesario para reproducir a la poblacin , esto es , menos de 2.1 nacidos vivos por cada mujer en edad reproductiva. En algunas de las regiones ms prosperas de Italia, por ejemplo en Bolonia, la tasa de natalidad para el ao 1999 haba descendido a 0.8 en el Japn ya a 1.3. Efectivamente, el Japn y todo en sur de Europa estn flotando hacia el suicidio nacional clectivo para finales del siglo XXI. Para entonces la poblacin de Italia , por ejemplo, que ahora es de 60 millones, puede haberse reducido a 20 o 22 millones . La poblacin japonesa que ahora es de 125 millones puede reducirse a 50 o 55 millones. Aun en Europa Occidental y del Norte, las tasas de natalidad se han reducido a 1.5 y siguen bajando.En los EE.UU tambin la tasa de natalidad es inferior a 2 y sigue disminuyendo constantemente. Y esta cifra relativamente alta se debe nicamente al gran numero de inmigrantes recientes quienes todava, en la primera generacin, suelen conservar las tasas de natalidad altas propias de su pas de origen , por ejemplo Mxico.En el Japn y en el sur de Europa la poblacin ya esta llegando a su tope, como sucede en Alemania . En los EE.UU seguir creciendo otros 20 a 25 aos, aunque la totalidad del crecimiento despus del ao 2015 corresponder a personas de 55 aos de edad y mayores.La tasa de natalidad puede modificarse, y as sucede rpidamente, como se ve en la experiencia estadounidense despus de la segunda guerra mundial. Pero aunque las tasas de natalidad en el mundo desarrollado aumentaran drsticamente, se necesitaran unos 20 aos para que estos nuevos bebes tuvieran edad para vincularse a la fuerza laboral de esa tradicional en el mundo desarrollado en los EE.UU despus del 2015 aproximadamente y mucho antes en e resto del mundo desarrollado.Este fenmeno no tiene precedentes. Es posible que la tasa de natalidad en una parte del imperio romano estuviera descendiendo despus del ao 200 o 250 , pero naturalmente no hay cifra. Ante todo , no existe precedentes de una estructura demogrfica donde la poblacin de viejos pasados de toda edad de jubilacin tradicional sea mas numerosa que la poblacin de jvenes, como ya sucede en partes de Europa y como suceder en todos los pases desarrollados mucho antes de la mitad del siglo XXI. Desde hace por lo menos 200 aos todas las naciones del mundo moderno, y especialmente todos los negocios han dado por sentado que la poblacin crecera en forma sostenida. En el occidente, la poblacin ha estado creciendo desde 1400 , y desde 1700 en adelante ha sido muy rpido, hasta bastante despus de la segunda guerra mundial. El crecimiento demogrfico en el Japn comenz alrededor del ao 1600 o sea despus del final de las guerras civiles. Se acelero alrededor de 1800 y ha seguido hasta bastante de la segunda guerra mundial . Pero ahora en todos los pases desarrollados, la estrategia de todas las instituciones tendr que basarse en una suposicin enteramente distinta: la de una poblacin que se va mermando especialmente la poblacin juvenil.El envejecimiento de la poblacin no es nada nuevo.Las esperanzas de vida han estado en aumento en el mundo desarrollado desde el siglo XVIII y ciertamente desde el siglo XIX. No han aumentado mucho ms rpidamente en los ltimos 50 aos que en los ltimos 150 aos. Adems sabemos cmo afrontar el problema. Sera difcil, doloroso, perturbados y terriblemente antiptico, sin duda per en los pases desarrollados tendr que elevarse aproximadamente hasta 79 siendo esta la edad en que, en funcin a la esperanza de vida y la esperanza de salud, corresponde a la edad de 65 en 1936, cuando los Estados unidos adoptaron un plan nacional de jubilacin.El fenmeno totalmente sin precedentes es el descenso de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado,a) En los prximos 20 o 30 aos, el tema demogrfico predomina la poltica de todos los pases desarrollados. Inevitablemente, la poltica de todos los pases desarrollados inevitablemente la poltica la poltica ser muy turbulenta. Ningn pas est separado para cuestiones planteadas por el fenmeno demogrfico.

Por otro lado el nmero de nios tambin puede tener repercusiones, en la economa , como en los negocios. Ahora bien Cules son las implicaciones de ello para una empresa en un pas desarrollado?La primera pregunta es si el crecimiento sostenido en el numero de personas mayores seguir generando oportunidades de mercado , y por cuanto tiempo. En todo pas desarrollado las personas numeroso, de edad mayor se han convertido en el grupo mas prospero de la sociedad, con ingresos que en muchos casos son considerablemente ms elevados despus de la jubilacin de antes. Este grupo seguir siendo cada vez ms numerosos, pero sus ingresos seguirn siendo altos o disminuirn? Y seguirn gastando con tanta liberalidad como lo han hecho hasta ahora? Y la incgnita ms grande : mantendrn el deseo de ser jvenes y de gastar como si lo fueran?. Las respuestas a estas preguntas determinara en gran medida el mercado de consumo en los pases desarrollado , y con el la economa general.Y que repercusiones tendr en la economa y en los negocios individuales la merma en el nmero de jvenes, especialmente menores de aos , o sea los bebes, nios y adolescentes? Es apenas una amenaza? O puede ser tambin una oportunidad para una institucin dada?La reduccin en el nmero de nios puede verse como una extraordinaria oportunidad para mejorar las escuelas en todas pares. Hasta ahora, el Japon es el nico pas que entiende que el elemento crucial en la capacidad de desempeo de un pas es la educacin del nio pequeo , y que por tanti el maestro de la escuela elemental es el factor realmente importante en el establecimiento educativo , y que como tal hay que tratarlo, respetarlo y pagarle.La reduccin de la taza de natalidad tiene tremendas implicaciones polticas y sociales que hoy ni siquiera podemos adivinar. Y seguramente tendr tambin enormes implicaciones econmicas y de negocios, algunas que ya pueden explorarse, otras que se ponen a prueba ya. Ante todo, cualquier estrategia, es decir cualquiera sin asignacin de recursos presentes , con miras a las expectativas futuras y reiteramos que esto es lo que significa una estrategia , tiene que comenzar con el aspecto demogrfico y ante todo con la taza de natalidad descendente en el mundo desarrollado. De todos los fenmenos este es el mas espectacular, el mas inesperado , y uno que careca de todo precedente.

II. LA DISTRIBUCION DEL INGRESOLas variaciones en la reparticin del ingreso disponible son tan importantes como las variaciones demogrficas, pero a ellas se les puede prestar aun menos atencin . Es muy probable que resulten tan dramticas como los cambios demogrficos en los primeros decenios del siglo XXILos negocios y las industrias se han hecho muy conscientes de su posicin en el mercado. Todos llegan cifras de ventas y saben si estas suben o bajan. Todos sabes si han aumentado su volumen o nada. Pero prcticamente ninguno conoce la cifra realmente importante: LA CUOTA DEL INGRESO DISPONIBLE DE SUS INGRESOS que se gastan en los bienes o servicios que ellos producen y venden. Y casi nadie sabe si la cuota sube o baja.La reparticin del ingreso disponible es el fundamento de toda la informacin econmica. En primer ligar , de toda la informacin externa que un negocio requiere, esta suele ser mas fcil de obtener . Tambin suele ser el fundamento mas fidedigno para una estrategia porque , como regla general las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que va para cierta categora de productos i de servicios suelen permitir por largo tiempo una vez establecidas, por lo general son ajenas incluso a los efectos del ciclo de negocios.Mas por esta misma razn pocos cambios hay mas importante para una institucin que un cambio en tal tendencia. Igualmente importante es un cambio dentro de la tendencia, es decir un cambio de un tipo de producto o servicio dentro de una categora a otro producto o servicio dentro de la misma categora.Los sectores crecientes en el siglo XXI : La salud La educacin La recreacin El gobiernoAl sector de recreacin le correspondi una parte tan grande, de la enorme expansin de la productividad en la produccin econmica como la de los otros sectores restantes .De estos sectores crecientes en el siglo XX, el que mayor influencia a tenido en la distribucin del ingreso disponible , probablemente haya sido el gobierno , no por ser un gran comprador o usuarios de productos o servicios, puesto que aun el gobierno, es grande es un consumidor apenas marginal, incluso en tiempos de guerra, sino por que la principal funcin econmica del gobierno en un pas desarrollado es redistribuir entre el 30 y 5p % del ingreso nacional. No hay nada, pues , que tenga un impacto tan grande sobre distribucin de las cuotas del ingreso nacional como los cambios en las polticas de gobierno.Loa tres sectores restantes son grandes usuarios de productos o servicios es decir de bienes materiales, pero ninguno de ellos ofrece satisfacciones materiales, osea econmicas.Por otra parte los cuatro sectores se encuentran fuera el mercado libre , su comportamiento no se cie a las normas de la oferta y la demanda del economista, no son especialmente sensibles a los precios y nos e ajustan para nada al modelo economista, ni se comportan e acuerdo con las teoras del economista .Y sin embargo , sumndolos constituyen bastante mas de la mitad de una economa desarrollada , incluso de la mas capitalista de ellas.Por lo anterior, el primer factor que una estrategia a de tener en cuenta son las tendencias de estos cuatro sectores, teniendo en cuenta que los cuatro van a sufrir grandes transformaciones en los prximos decenios.La mayora de los gigantes financieros tradicionales no comprendan que el significado mismo de servicio financieros a cambiado. Venia solamente el sector finanzas estaba llevndose una cuota mas grade del ingreso disponible en lso pases desarrollados y procedieron , en consecuencia, a extender rpidamente los servicio corporativos tradicionales . Pero en realidad, la cuota de estos servicio financieros tradicionales, no esta creciendo sino que muy probablemente esta mermando, y a ritmo considerable , porque este es ante todo un mercado de precios grandes; en cambio, el sector creciente es todos los pases desarrollados, e incluso Japn, en los ltimos 20 aos ha sido el de negocios medianos, mientras la cuota de los negocios grandes se reduce continuamente .Los negocios de tamao mediano no son tpicamente clientes para lo servicios financieros corporativos tradicionales.Como resultado los gigantes financieras tradicionales se han expandido demasiado ante el mundo. A medida que sus negocios corporativos legtimos perdan rentabilidad dichos gigantes banqueros corporativos , sean estadounidenses, ingleses, japoneses, alemanes, franceses, o suizos, han recurrido cada vez mas a operaciones por cuenta propia, es decir a la franca especulacin, a fin de sustentar sus gastos generales exagerados . Las industrias, sean negocios o no negocios han de administrarse de modo diferentes segn sean industrias crecientes, industrias maduras o industrias decrecientes. Una industria creciente seguro de que la demanda por sus productos crecern mas rpidamente que la economa o la poblacin administra con miras a crear el futuro. Tiene que asumir el liderazgo en materia de innovacin y tiene que estar dispuesta a correr riesgos . Una industria madura debe administrarse con miras a ocupar una posicin de liderazgo en reas que sern pocas , muy pocas, pero cruciales y especialmente en reas donde se pueden satisfacer la demanda de un costo bastante menor aprovechando la tecnologa avanzada o calidad avanzada. Y tiene que administrarse con miras a la flexibilidad y al cambio rpido.Una industria madura cambia de un modo a otro de satisfacer los deseos . Por tanto una industria madura tiene que administrarse con miras y alianzas, sociedades y empresas conjuntas que se adapte rpidamente a tales cambiosEn las industrias decrecientes hay que administrar ante todo con miras a una reduccin de costos continan sistemtica, deliberada y al amejoramiento constante de la calidad de servicioLos productos en una industria decreciente tienden rpidamente en productos bsicos, como esta sucediendo rpidamente con los automviles de pasajeros (con la salvedad, hasta ahora, de algunos automviles de lujo-9En conclusin, las instituciones tendrn que aprender a hacer su estrategia sobre el conocimiento de y la adaptacin a, las tendencias en la distribucin del ingreso disponible y ante todo, a toda variacin, en esa distribucin.III. DESEMPEOEl desempeo es el elemento mas beneficioso a los accionistas. Sin embargo, lo que estos necesitan no son ganancias inmediatas, sea en forma de dividendos o de precios a los accionistas, sino un redito disponible econmico para dentro de 29 aos o 30 aos.Por consiguiente , el empleado para quien se supone que opera a empresa tradicional alemana o japonesa, es decir, el trabajador Manuel , perder cada vez mas importancia y con el, el actual nfasis en la armona social como objetivo del desempeo de una empresa de negocios, especialmente de una gran empresa.El actual debate sobre el gobierno de las corporaciones viene a ser, pues, solo una primera escaramuza. Tendremos que aprender a fijar nuevas definiciones de lo que significa desempeo en una empresa dada y especialmente en las sociedades annimas grandes. Aprender a equilibrar los resultados a corto plazo es muy importante, conjuntamente con la prosperidad a largo plazo y la superviven vivencia de la empresa.Es esta una meta formidable y hasta ahora un tanto utpica. La vida promedio de una empresa comercia, al menos como organizacin de xito jams ha sobrepasado los 30 aos.Entonces para referirnos al desempeo hagamos mencin a compromiso.

Bibliografa Fano, Francisco Javier. Habilidades directivas en el siglo XXI. Enero de 2014. Michelin, Franois. Empresa y responsabilidad, Encuentro, Madrid, 1999. Mirow, Michael. Los retos frente a la Estrategia de Negocios en el Siglo 21. Universidad de Berln. Retos a La Estrategia Empresarial del Siglo XXI. Revista Gerencia. El Lder del Siglo XXI. 5ta. Edicin, 1999. Revista MBA EAFIT siglo xx desafo para los negocios internacionales.