SEGUNDO CONGRESO ARGENTINO DE

GOBERNANCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Universidad del CEMA

Buenos Aires, 7 de Junio De 2013

Conflicto de Intereses en las Organizaciones - Una

modelización posible desde el Clinical Approach

Marcela Lepore

Marcela Lepore – Docente Investigador - Universidad Nacional de Lomas de

Zamora- Contacto: marcelalepore@hotmail.com

1

Índice

Resumen / Abstract 2

Introducción 3

PARTE I

1. El Clinical Approache. 5

1.1. Antecedentes 5

1.2. Fundamentos 7

2. Conflictos de Intereses 7

2.1. Su caracterización histórica 7

2.2. Teoría dinámica del conflicto (conflicto management) 9

2.3. Teoría organizacional 10

PARTE II

3. Hacia una Modelización Posible 12

3.1. Modelización (Modelling process) 12

3.2. Criterio caracterológico 14

3.2.1. Criterio contextual 14

3.2.2. Criterio vincular 16

3.2.3. Criterio de Contenido 18

3.2.4. Criterio Modal / Casual 19

3.3. Criterio procesual 20

3.4. Espiralización 21

4. Conclusiones 23

Referencias Bibliográficas 25

2

RESUMEN

Las organizaciones constituyen verdaderos micro-sistemas en el interior de

los cuales asistimos a la convergencia de actores, prácticas, valores,

discursos, intereses, etc., que se dan siempre en un campo de fuerzas

estructurado a partir de patrones (patterns) más o menos fijos de

manifestación. Dicha convergencia no siempre es pacífica sino que, en

ocasiones, describe trayectorias de conflictividad en razón de la profusa

constelación de intereses que, usualmente, se da en una organización. Una de

ellas—objeto de nuestro abordaje—, es el llamado conflicto de intereses.

El presente trabajo se propone analizar sus diferentes patrones de emergencia

y estructuración, tal como éstos se manifiestan en el interior de las

organizaciones a partir de la articulación de dos ejes: (i) un primer eje,

metodológico y técnico, —el clinical approach— y (ii), un segundo eje,

teórico-conceptual, la —teoría dinámica del conflicto—. El objeto de este

doble anclaje teórico-metodológico, se orienta a construir un proceso de

modelización (modelling process) desde el cual se generen nuevos

instrumentos diagnósticos y de intervención sobre los conflictos de intereses

organizacionales.

ABSTRACT

Organizations are micro-systems within which we see the convergence of

actors, practices, values, discourses, interests, etc., which always occur in a

structured field of forces from patterns more or less fixed. This convergence

is not always peaceful but sometimes describes trajectories of conflict

because of the profuse constellation of interests that usually occurs in an

organization. One of them (the subject of our approach), is called conflict of

interest.

This paper analyzes the different patterns of emergence and structuring, as

they manifest within organizations from two points of views: (i) first,

methodological and technical view, —the clinical approach— (ii) second,

theoretical and conceptual view, —the dynamics of the conflict-theory—. The

purpose of this theoretical and methodological double anchor aims to build a

modeling process from which generate new diagnostic and intervention tools

based on organizational conflicts of interest.

Key words: Conflicto de intereses. Gobernancia. Modelización. Clinical Approach

JEL (Journal of Economic Literature): 016, D02, DO3, D04, D2, D24, D7 & D74

3

INTRODUCCIÓN

La cuestión de llamados conflictos de intereses (clash), si bien se han planteado ya

desde hace, al menos, unos dos mil años— siendo acaso, Antígona, 1la célebre tragedia

de Sófocles, su paradigma inaugural—, sólo hacia la primera mitad del siglo XX

asistiremos a la aparición de una literatura sistemática y especializada acerca de la

naturaleza y función del conflicto. El primer autor que abordará la problemática desde

un perspectiva sociológica será Carver, T.N quien, en el año 1908, publicará en la

American Journal of Sociology un artículo titulado “The basis of social conflicto”2 en el

cual se analiza su naturaleza y función social (Monn, 2012). 3De este modo, ya en los

comienzos del siglo XX, se inaugura en el dominio de la sociología un nuevo campo de

problemas hasta que en la década del ´30, la psicología social y organizacional (Lewin,

1935),4 por su parte, lo inscribirán en el marco de las organizaciones y el

comportamiento, y de aquí, hasta su recepción en el campo de la ciencias gerenciales

(Deutsch, 1969) y las aportaciones de Thomas y Killmann (2007)5 en el terreno de la

nueva gobernancia. Esta triple articulación epistémica por la que ha transitado el

tratamiento del conflicto, desde su primera instancia sociológica, hasta la psicología

social/organizacional y desde aquí hasta las actuales ciencias gerenciales y la

gobernancia, es el resultado, no sólo de entrecruzamientos disciplinares, sino de

procesos socio-históricos, políticos, económicos, organizacionales, etc., que han

conmovido la concepción tradicional del conflicto y sus funciones. Así, desde la

primitiva visión que lo consideraba como un elemento perturbador y desestructurante

que debía ser eliminado, hasta una concepción que lo considera como un elemento

dinámico y generador, se ha producido, conforme lo veremos seguidamente, una suerte

de inversión copernicana que, en algún sentido, ha venido a desplazar la centralidad

ocupada por la teoría negativa del conflicto, hacia una teoría dinámica que lo considera

1 En la tragedia de Sófocles, Antígona se debate entre los deberes filiales y la prohibición de enterrar a su

hermano Polinices impuesta por un decreto de Creonte por considerarlo a éste un traidor a Tebas. 2 CARVER, T.N. (1908). The basis of social conflict. American Journal of Sociology, 8: 628-637. 3 MONN, Kristopher, P. (2012) Comparison in Conflict Management Among Suburban Illinois Public

School Top Management Team Member. Dissertation. Northern Illinois University. Illinois: Microform

Edition. 4 LEWIN, K. (1935) A dynamic theory of personality. Nueva York: McGraw-Hill.

5 THOMAS, K.W., & KILMANN, R.H. (2007). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and

interpretive report. Mountain View. CA: Xicom.

4

como un elemento funcional y generador, redefiniendo, claro está, los procesos mismos

de gobernancia.

Al presente trabajo se lo ha articulado en dos partes. (1) La primera presenta el clinical

approach desde la perspectiva del conflicto de intereses en tanto se ha mostrado como

la metodología más óptima para la resolución de conflictos intra-organizacionales en

razón de constituirse como un dispositivo que articula los numerosos componentes

intervinientes en un conflicto dado a partir de tres instancias: (i) detección del conflicto,

o momento de diagnosis, (ii) intervención o tratamiento y (iii) pronóstico.

(2) La segunda parte procura, con lo desarrollado en la primera, aportar elementos para

una modelización del conflicto de intereses intra y extra-organizacionales con eje en la

concepción dinámica que concibe al conflicto como un elemento cohesivo y, a la vez,

funcional y generador de procesos de cambio organizacional y, en el orden de ello, con

particular impacto en la gobernancia.

5

PARTE I

1. EL CLINICAL APPROACHE

1.1 Antecedentes

Las primeras apariciones del concepto de cultura en el ámbito empresarial y

corporativo, se remontan a las investigaciones llevadas a cabo por Elton Mayo (1880-

1949), profesor de la Harvard Business School, entre los años 1923 y 1947, en el campo

de la incipiente psicología industrial, siendo la más significativa de todas ellas, los

llamados Hawthorne studies realizados en la planta Hawtrhorne Works, propiedad de

las Western Electric CO, entre los años 1924 y 1927. 6 Para ello, Mayo se valdrá de un

método al que llamara clinical approach, también método clínico,7 basado en un

programa de administración de entrevistas a los empleados (employee-interviewing-

programme), con el objeto de “arrojar luz” sobre el desarrollo de la conducta laboral y

los desempeños de los empleados bajo determinadas condiciones de trabajo (Smith,

1975). 8 Los estudios Hawthrone cuyos resultados fueron recogidos luego en el

capítulo IV de su obra The Social Problems of an Industrial Civilization publicada en

1945,9 introdujeron, por primera vez, el componente social en el dominio de las

relaciones industriales. Desde entonces el clinical approach, también llamado clinical

paradigm.

Dicha investigación, sorprendente para la época, pudo determinar que los niveles de

rendimiento y productividad, cuyo monitoreo y supervisión se hallaba a cargo de

ingenieros industriales especializados en el diseño e implementación de modelos de

6 El estudio toma el nombre de la planta Hawthrone Works, ubicada en Cicero, en el lado oeste de Chicago y en la cual se llevara a cabo la experiencia. La planta era una de las más importantes de la

Western Electric Co, con una dotación de 29.000 trabajadores. Su principal manufactura consistía en la

producción de equipos telefónicos para la American Telephone and Telegraph. La Hawthrone Works

gozaba de muy buena reputación debido a la alta calificación técnica de su personal y a las políticas de

bienestar e incentivos con los que beneficiaba a sus empleados. 7 La razón por la que Mayo (1945) se vale de este símil médico, tal como lo fundamenta en el cap. IV de

la citada obra, reside en la exactitud y rigor de este método, a la vez, de observación, experimentación e

intervención. Vid. MAYO, Elton (1945) The Social Problems of an Industrial Civilization… 8 Smith (1975) en el prólogo a la obra de Mayo, señala que en el marco del employee-interviewing-

programme se entrevistaron a un total de 10.000 empleados a quienes se les administró una suerte de

cuestionario que incluía unos 80 ítems, y se analizaron un total de 86.000 respuestas. Vid. SMITH, J.H. (1975) The significance of Elton Mayo. Prólogo a MAYO, Elton. The Social Problems of an Industrial

Civilization. London: Routledege & Kegan Paul LTD. 9 MAYO, Elton (1945) The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston: Harvard University

Press (pp. 68-71) Una version facsimilar de la primera edición del libro de Mayo, puede ser consultada

en: archive.org/stream/socialproblemsof00mayo#page/n19/mode/2up

6

producción,10

no dependen tan sólo de la incidencia de variables técnicas o de un

esquema de incentivos económicos, sino del grado de cohesión interna que haya

alcanzado el equipo de trabajo como resultado de haberse generado entre sus miembros

ciertos mecanismos de cooperación recíproca, generándose con ello, observa García

Álvarez (2006),11

determinados patterns de interacción ( teamwork & cooperation,

Mayo, 1945). 12

De este modo, los estudios Hawtrone han venido a establecer la base

epistémica y factual sobre la que asentará luego la CO y las técnicas gerenciales

derivadas de ésta.

Partiendo de una serie de precisiones conceptuales vertidas por Apreda (2012) 13

con

respecto al clinical approach, retengo aquellas en las que se establece un paralelo entre

la clínica médica y lo que, en algún sentido, podríamos llamar la clínica organizacional,

concebida, ante todo, como una práctica con base en un patrón de intervención

preventivo/correctivo dirigido a neutralizar las conflictividades intra-organizacionales, a

garantizar, por este conducto, su expansión y, agrega Apreda (2012), permite re-orientar

los sesgos o desviacionismos que pudieran exhibir los procesos de desarrollo.

Claramente, los usos actuales de la expresión, aunque adaptados a las complejidades

que presentan nuestras organizaciones, responden al concepto originario. Asimismo, el

paradigma clínico, o clinical approach, traspuesto al ámbito organizacional, conforme

lo veremos seguidamente, configura un espacio de correlaciones propicias con las

disciplinas organizacionales.

10

La ingeniería de producción conoce sus orígenes, según una opinión admitida, en la obra de Frederick

Taylor (1856-1915) quien, con base en el nuevo paradigma científico surgido en la transición de los siglos

XIX y XX, llevará a cabo numerosas investigaciones de campo orientadas a identificar las variables

intervinientes en los procesos de producción y su incidencia en los resultados alcanzados. Según la teoría

de Taylor (1911) por entonces muy popular, los niveles de productividad y rendimiento, mayores o

menores, dependerán de los grados de integración y complementariedad alcanzados en la interacción y

complementariedad del binomio hombre-máquina, lo cual le valiera, entre sus contemporáneos, no pocas

críticas. Entre ellas, la más célebre, fue el recordado filme Tiempos Modernos de 1936, escrito, dirigido

y protagonizado por Charles Chaplin. Vid. TAYLOR, Frederick, Winslow (1911) Principles of

Scientific Management. New York & London: Harper & brothers 11 GARCÍA ÁLVAREZ, Claudia María (2006) Una aproximación al concepto de Cultura Organizacional

Univ. Psychol. 5 (1): 163-174. Bogotá, Colombia 12 Op.cit. pp. 82 13 APREDA, Rodolfo (2012) A Clinical Approach to the Governance of Conflict-Systems. Buenos Aires:

Universidad del Cema.

7

1.2 Fundamentos

Como es sabido, el paradigma clínico, se estructura en torno a tres componentes

fundamentales: (i) diagnostico; (ii) tratamiento y (iii); pronóstico. La proyección de

estos tres componentes, ya en nuestro campo de estudio, se recupera bajo la forma de

tres operaciones fundamentales de la clínica organizacional:

(i) diagnosis: como análisis/ detección/ identificación de problemáticas, disfunciones,

desviaciones, etc.). (ii) tratamiento: como formas, más o menos fijas (patterns) de

intervención en las conflictividades, disfunciones, problemáticas, etc., ya sea por la

apertura de espacios de negociación intra-organizacional, o bien por la gestión de

terceros y por último (iii) prognosis: como una herramienta estratégica de la corporate

governance (Apreda, 2011)14

aplicable a la simulación / anticipación de escenarios

posibles de actuación empresarial, particularmente en el marco de consecución de

objetivos a largo plazo ( long-term goals)

2. CONFLICTOS DE INTERESES

2.1 Su Caracterización Histórica

Hacia finales del siglo XIX y principios del XX, prevaleció en Europa una doctrina

negativa del conflicto al que se lo definía como un elemento perturbador, disfuncional y

que, en consecuencia, debía ser neutralizado, eliminado mediante la aplicación de

determinados procedimientos. Esta doctrina negativa del conflicto, originada en el

campo de la psiquiatría, la psicopatología y el psicoanálisis, impregnaría

transversalmente todos los dominios disciplinares, no ya bajo la forma de una teoría

sino, antes bien, bajo la forma de un paradigma normalizador. Así, las ciencias

sociales, las ciencias políticas, las ciencias jurídicas, las ciencias económicas y por

cierto, las diferentes escuelas de relaciones humanas, la sociología de las

organizaciones, las teorías del management y, particularmente, la gobernancia

construyeron, según los casos, diferentes técnicas y metodologías de neutralización de

14 APREDA, R. (2011) The Statute of Governance. A Pivotal Linkage Between Principles of

Governance and Corporate Practices. (442). CEGOPP. Buenos Aires: University of CEMA

8

conflictos. Ello se debe, entre otras cosas, observa Munduate (1993),15

a una tendencia

muy arraigada que aún nos impone considerar a las organizaciones sólo bajo el

paradigma normalizador del orden y de la funcionalidad (Burrell, 1979)16

con base en la

resolución/eliminación de todo aquello que pudiera constituirse como un elemento

desestabilizador o perturbador. La concepción normativa del conflicto, fuertemente

anclada, agrega Bercovitch (2009),17

en el modelo de la estabilidad y el equilibrio,

vincula el conflicto con la ineficacia, la destrucción, la irracionalidad, el interés

personal, etc. El efecto de esta doctrina del conflicto sobre las ciencias gerenciales y,

particularmente sobre la gobernancia, se lo recoge en la promoción e instauración de

un estereotipo de liderazgo —devenido hegemónico durante la primera parte de los

´90—, según el cual, se le fijan al director, administrador o líder, un conjunto de

deberes y obligaciones, entre ellas, la de detectar, evitar y eliminar, o al menos,

controlar la emergencia de conflictos intra-organizacionales, y no ya, valerse del

conflicto a partir de sus componentes positivos y transformadores.

Autores como Lewin (1948); 18

Sheriff (1961); 19

Tajfel (1971); 20

y Lindskold (1978),21

no obstante sus diferencias teóricas y doctrinarias, coinciden en postular la naturaleza

disfuncional del conflicto y en la necesidad de su neutralización y/o eliminación. De

este modo, toda una concepción del conflicto postulada desde la perspectiva de la

negatividad/disfuncionalidad ha venido a condicionar sus técnicas de detección,

intervención, pronóstico y tratamiento.

15 MUNDUATE, Lourdes; GANAZA, Juan & ALCAIDE, Manuel (1993) Estilos de Gestión del

Conflicto interpersonal en las organizaciones. Aprendizaje. Revista de Psicología Social. 8 (1): 47-68,

Universidad de Sevilla, Sevilla 16 BURRELL, G., & MORGAN, G. (1979) Sociological paradigms and organizational analysis. London:

Heinemann 17 BERCOVITCH, Jacob & JACKSON, Richard, D. (2009) Conflict Resolution in the Twenty-first

Century: Principles, Methods, and Approaches. Michigan: University of Michigan Press 18 LEWIN, K. (1948). Resolving social conflicts: Selected papers on group dynamics. New York: Harper. 19 SHERIF, M., HARVEY, L., WHITE, B., HOOD, W. & SHERIF, C. (1961). The Robber’s Cave experiment: Intergroup conflict and cooperation. Middletown, CT: Wesleyan University Press. 20 TAJFEL, H., BILLIG, M. M.G., BUNDY, R.P. & FLAMENT, C. (1971). Social categorization and

intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology. 1: 149-178 21LINDSKOLD, S. (1978). Trust development, the GRIT proposal, and the effects of conciliatory acts on

conflict and cooperation. Psychological Bulletin. 85: 772-793.

9

2.2 Teoría dinámica del conflicto (conflict management).

Sin embargo, observa Domínguez Bilbao (2003),22

en la actualidad, el conflicto ya no

es visto sólo desde su costado perturbador, sino como un elemento dinámico y

generador de transformaciones, tanto en lo subjetivo, como en lo grupal y en lo

colectivo. Asimismo, en adición a ello, asistimos a un desplazamiento en la centralidad

otorgada a las variables psicológicas, conductuales o psico-biográficas en la génesis y

desencadenamiento de los conflictos, hacia una consideración de variables

situacionales y contextuales y sus complejas interacciones. Este descentramiento ha

dado lugar a un nuevo modelo de gerenciamiento conocido como Gestión de conflictos

(conflict management). En contraposición al modelo clásico de Resolución de

Conflictos, el Conflict Management, ya no procura abordar sus causalidades ni ahondar

en la psicología de los actores, o acaso reconducir el estado de cosas al status quo

ante,23

sino reinscribir el conflicto en un marco generador centrándose en sus

componentes positivos y partiendo, no ya de las divergencias entre las partes (inter

partes), sino de sus convergencias y valores compartidos y, aplicando para el caso, una

serie de procedimientos y estrategias (Manolescu, 2008)24

hasta alcanzar la llamada

«estabilidad estructural» (structural stability) de la organización (Mehler et al., 2008) 25

22 DOMÍNGUEZ BILBAO, Roberto & GARCÍA DAUDER, Silvia (2003) Introducción a la Teoría del

conflicto en las Organizaciones. Working Papers 2002/48. Universidad Rey Juan Carlos, Madrid. 23 Statu quo ante. Expresión latina que significa estado anterior y su uso acotado deriva de la expresión

original in stat quo res erant ante bellum utilizada en el lenguaje diplomático durante el siglo XIV para

designar al estado de cosas, tal como éstas se encontraban con anterioridad a la guerra o conflicto. En el

Derecho Civil, la expresión statu quo ante, designa el estado ( subjetivo, personal, colectivo, patrimonial,

etc.) en el que se encontraba la persona (física o jurídica) con anterioridad al daño infligido por un

tercero. 24 Con base en las aportaciones de numerosos autores, entre ellos Hiltrop, J.M & Udall, S. (1995), Manolescu & Deaconu (2008) confeccionaron un total de cinco estrategias de intervención, cada una de

ellas centrada en un componente o variable del conflicto. Son ellas: (i) evitación de la confrontación; (ii)

asimilación / acomodación a las posiciones conflictivas; (iii) competitividad/poder; (iv) compromiso y

(v); colaboración. Vid. HILTROP, J.M & UDALL, S. (1995) The Essence of Negotiation. Boston:

Prentice Hall. MANOLESCU, Aurel & DEACONU, Alecxandrina (2008) Considerations Regarding the

Conflict Management. Theoretical and Applied Economics. Asociatia Generala a Economistilor din

Romania, AGER. 2 (519): 29-34. 25 El concepto de estabilidad estructural ha adquirido relevancia y entidad propia en el campo de las

políticas públicas, aplicable asimismo, al dominio de las ciencias gerenciales. La estabilidad estructural

(Strukturelle Stabilität) es definida por los autores como la capacidad de las sociedades para construir

procesos de solución no-coercitivos ( nonviolently) destinados a la neutralización de las conflictividades inherentes del conjunto social. Las estrategias del conflict management están destinadas a alcanzar un

grado satisfactorio de estabilidad estructural. Vid. MEHLER, Andreas; ENGEL, Ulf; GIESBERT,

Lena; KUHLMANN, Jenny & von SOEST, Christian (2008) Structural Stability: On the Prerequisites of

Nonviolent Conflict Management. GIGA Working Paper Series 75.GIGA German Institute of Global and

Area Studies, Hamburg

10

2.3 Teoría Organizacional

Desde la teoría organizacional, un conflicto de intereses puede definirse como la

colisión que se produce entre dos o más principios o racionalidades excluyentes. Esta

colisión se origina, agrega Demsky (2003), 26

cuando un agente, actor, ejecutivo, u otro

miembro de la organización se encuentra en posición de satisfacer o alcanzar

potencialmente un beneficio o interés privado en contraposición a los intereses

corporativos u organizacionales. Apreda (2012), por su parte, agrega que la dinámica de

los conflictos de intereses intra-organizacionales, se constata, no sólo, entre un miembro

de la organización y los objetivos de ésta, sino entre diferentes stakeholders (partes

interesadas) y la organización, o bien, entre diferentes grupos de agentes. La

importancia de esta diferenciación reside en el hecho de habilitar un campo de análisis

en el que sea posible visibilizar los conflictos de intereses a partir de las tramas o redes

desde los que éstos se estructuran y según los modelos organizacionales en los que

tienen lugar. En efecto, un conflicto de intereses, en tanto se da en el marco de una

constelación conformada por diversos actores, prácticas, valores, etc., es posible

identificar, mediante la aplicación del clinical approach, y otras herramientas, el patrón

de conflicto según la modalidad organizacional en el que tiene lugar. Para Jeannot

(2000)27

la mundialización económica ha introducido nuevas conflictividades como

consecuencia de la transnacionalización corporativa y, entre otras cosas, de los procesos

de megafusiones entre dos o más compañías, etc., dando lugar a conflictos entre

modelos organizacionales, intereses, racionalidades y contextos, configurándose

verdaderas dinámicas conflictivas, y que Apreda (2011) llamara conflicts-system, en el

sentido del carácter holístico y sistémico bajo el cual se configuran las complejas

interacciones que tienen lugar entre los factores y variables intervinientes. Así, a partir

de los años ´90, todo un campo de estudio (Dörrenbächer, 2000; Geppert, 2006, Mense-

Pettermann, 2006; Osland & Morgan, 2001),28

comenzó a orientarse hacia la

26 DEMSKI, J. (2003) Corporate Conflicts of Interest. Journal of Economic Perspectives.17 (2): 51-72.

Citado por Apreda (2012) A Clinical Approach to the Governance of Conflict-Systems. 27 JEANNOT, Fernando (2000) De las fallas del mercado a las fallas de las organizaciones. Análisis

Económico (31): 43-70 28 DÖRRENBÄCHER, C. (2000) Between global market constraints and national dependencies. The internationalisation of the world leading telecommunication equipment manufacturers 1980-1995.

Transnational Corporations 9 (3), 1-35.

GEPPERT, M., & WILLIAMS, K. (2006). Global, national and local practices in multinational

corporations: towards a socio-political framework. International Journal of Human Resource

Management, 17 (1): 49-69.

11

investigación de las relaciones que se configuran entre las MNCs ( multinational

corporation) y los países receptores, particularmente aquellos que exhiben una cierta

inestabilidad socio-política, y su impacto, tanto en los procesos decisorios (RDM,

rational decision making) como en las políticas de inversión directa en el extranjero

(FDI, foreign direct investments). Para Mense-Petermann (2006),29

las relaciones

disfuncionales del binomio «empresa-entorno» originadas en el sistema extra-

organizacional genera efectos perturbadores en los procesos de dirección, los cuales se

recuperan luego como conflictos intra-organizacionales y, asimismo, como conflictos de

intereses e imperativos conflictivos.

A partir de la combinación de estas tres perspectivas acerca de las modalidades de

manifestación del conflicto de intereses: (i) inter /agentes, i.e. las que se dan entre los

diferentes agentes/ miembros (Demsky, 2003) (ii) agentes / corporación, según el

enfoque de Apreda (2011) y (iii) corporación/ entorno, según el enfoque de

Dörrenbächer, & Geppert (2006), es posible avanzar en dirección hacia una primera

modelización del llamado conflicto de intereses.

DÖRRENBÄCHER, C ., & GEPPERT, M (2006) Micro-politics and conflicts in multinational

corporations: Current debates, re-framing, and contributions of this special issue. Journal of International

Management, 12 (3). 251 – 265. Philadelphia. OSLAND, J.S. (2004). Building community through change. En: LANE, H.W., MAZNEVSKI, M.L.,

MENDENHALL, & McNETT M.E., J. (Eds.), The Blackwell Handbook of Global Management: A Guide

to Managing Diversity. Oxford: Blackwell (pp. 134-151). MORGAN, G., 2001. The multinational firm: organizing across institutional and national divides En:

MORGAN, G., KRISTENSEN, P.H. & WHITLEY, R. (Eds.) The Multinational Firm: Organizing

Across Institutional and National Divides. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-24). 29 MENSE-PERTERMANN, Ursula (2006) Micro-political or intercultural conflicts? An integrating

approach Jorunal of International Management 12(3): 302-317

12

PARTE II

3. HACIA UNA MODELIZACION POSIBLE

De acuerdo a lo expuesto, una vez precisado el marco teórico desde el cual se ha

definido el conflicto de intereses y el clinical appraoch como dispositivo metodológico,

se tratará en lo que sigue de confeccionar una matriz de análisis que ponga en conexión

a cada una de las variables intervinientes y procurar hallar entre ellas los modos posibles

de correlación bajo los cuales se articulan aquellas conexiones. He llamado a este

proceso «modelización» (modelling process)

3.1. Modelización ( Modelling process)

La modelización puede definirse como una operación metodológica que traduce o

transfiere las manifestaciones fenoménicas de un objeto en un esquema

representacional. La modelización, según lo expuesto, permite expresar los diferentes

componentes de un objeto en términos de relaciones de conjunto y efectuar sobre ellas

determinadas operaciones, tanto analíticas, descriptivas, interpretativas, asertivas,

predictivas, etc. 30

Modelizar pues, consiste en la traducción de lo fenoménico en un

plano representacional (i.e., la traducción del lenguaje bajo el cual se presenta un

fenómeno determinado en un lenguaje representacional).

El objeto de la modelización, en el caso que nos ocupa, procura profundizar el clinical

approach como metodología de resolución de conflictos de intereses y proveer a las

técnicas y procedimientos de gobernancia de elementos metodológicos y de análisis /

detección/ identificación/ intervención y predicción de escenarios de conflictos, tanto

intra como extra-organizacionales con las miras puestas en el mejoramiento de los

procesos del negocio cuando éstos pudieran verse mermados o sesgados por razones de

conflictividad.

30 En este sentido, la operación de modelización se homologa a la llamada operacionalización de

variables . i.e. la traducción de una variable / indicador o parámetro a un valor numérico con el objeto de

permitirle al investigador su manipulación estadística. Vid. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto;

FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos & PILAR BAPTISTA, Lucio (2003) Metodología de la

Investigación. México: McGraw-Hill Interamericana.

13

En una primera modelización, propongo aquí, dos tipos de criterios o categorizaciones

en las que he integrado, siguiendo a Thomas (2007),31

los dos planos fundamentales con

arreglo a los cuales se estructuran los conflictos de intereses: (i) el plano de la

estructura (structure conflict situation) y (ii) el plano de los procesos (conflict process).

Así, la modelización aquí propuesta se ha articulado con eje en dos criterios: (i) el

criterio estructural, correlativo al plano de la structure of conflict situation, al que he

llamado criterio caracterológico por cuanto describe el conflicto de intereses teniendo

en cuenta las caracterizaciones fenoménicas de la situación de conflicto según sus

cuatro articulaciones (1) contextual, (2) relacional, (3) de contenido y (4) modal. Y, en

segundo lugar (ii), el criterio procesual, correlativo, en este caso, al plano del conflict

process, por cuanto concierne a las dinámicas y trayectorias que describen los conflictos

de intereses, sus principios de funcionamiento, modos de estructuración y articulación.

En el siguiente gráfico, se muestran las correlaciones entre los planos, estructural y

procesual, postulados por Thomas (2007), y los criterios, caracterológico y procesual,

correspondiente a esta modelización:

31 THOMAS, K.W., & KILMANN, R.H. (2007). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and

interpretive report. Mountain View. CA: Xicom.

14

El siguiente gráfico, en cambio, muestra el contenido de los dos criterios fundamentales

en los que descansa el proceso de modelización.

Fuente: Elaboración propia

3.2. Criterio Caracterológico

El criterio caracterológico, analizará sucesivamente, las manifestaciones (I.A)

contextuales, (I.B.) relacionales, (I.C) de Contenido y (I.D.) modales / causales de la

estructura del conflicto. Mientras que, (ii) el criterio procesual analizará, no ya las

manifestaciones fenoménicas ni sus anclajes situacionales, sino las dinámicas de la

situación de conflicto, sus trayectorias, sus comportamientos, sus direccionamientos, y a

las que he llamado “espiralización”.

3.2.1 Criterio Contextual

El criterio contextual analiza el conflicto de intereses conforme el ámbito de

localización, «intra / extra-organizacional» en el que se manifiesta. La importancia de

esta diferenciación reside en la identificación de los contextos situacionales y sus

posibles incidencias en la estructuración de las dinámicas del conflicto. En efecto, el

conflicto de intereses puede darse, en un contexto intra-organizacional, i.e. en el interior

mismo de la organización, o bien, como lo hes caracterizado aplicando el concepto de

conflict-system (Apreda, 2011), en el sistema intra-organizacional. O bien, el clash

15

puede originarse, en el sistema extra-organizacional, es decir, que el conflicto no

provendrá del interior de la organización sino, del contexto (escenario) en el que se

lleven a cabo las operaciones de la empresa. Los conflictos originados en el sistema

extra-organizacional, aunque muy bien pueden tener lugar en el país de origen, suelen

constituirse como una variable crítica de los procesos conocidos como corporate

transnationalization (Ghoshal,1993 & Morgan, 2006), 32

y corporate regionalization

(Bull, 2008),33

que afecta a las empresas/corporaciones que han radicado o expandido su

negocio en el extranjero. Estos conflictos, según lo que ha sido posible identificar,

pueden ser de tres tipos:

Inestabilidad situacional. En este caso, el conflicto de intereses se origina en

determinadas condiciones de inestabilidad socio-económico-política que se dan en

determinados contextos y cuyas manifestaciones pueden afectar los procesos del

negocio.

Marcos normativos / regulatorios: En este caso, el clash puede originarse en las

restricciones impuestas por un marco regulatorio estatal que exija, por ejemplo,

determinados procesos de accountability ante organismos fiscalizadores que le

impongan a la empresa dar a conocer aspectos estratégicos del negocio, o bien

exacciones impositivas diferenciales, limitaciones de la rentabilidad, legislación laboral,

régimen de importaciones/exportaciones, etc.

Colisión cultural. Es el caso de aquellas empresas que llevan a cabo procesos de

transnacionalización de su negocio en países o regiones cuya cultura

organizacional/corporativa exhibe marcados contrastes respecto de la cultura de origen.

Un caso paradigmático de colisiones entre la cultura receptora y la cultura de origen, lo

aporta el proceso de transnacionalización de corporaciones norteamericanas que tuvo

lugar en el República Popular China durante el inicio de la década de los ´80. 34

Tan

32 GHOSHAL, S. & WESTNEY, E. (1993) Organization Theory and the Multinational Corporation.

New York: St. Martin’s Press.

MORGAN, G. & KRISTENSEN, P H. (2006) The contested space of multinationals: varieties of

institutionalism, varieties of capitalism . Journal: Human Relations, 59 (11): 1467-1494 33 BULL, B (2008) The CAFTA and the regionalization of business in Central America: implications for

regional governance. Paper presented to the 4th Nordic Latin America Research Network Conference,

Bergen, Norway, September 10-12th, 2008. 34 Deng Xiaoping y Jimmy Carter firmarán en 1979 un acuerdo de radicación de empresas

norteamericanas en el marco de un acercamiento entre China y Estados Unidos, a partir de un programa

16

pronto como aquellas empresas se instalaron, se produjo una colisión cultural entre el

régimen salarial norteamericano y el régimen salarial chino. En efecto, mientras el

programa de incentivos salariales se basaba en el rendimiento laboral, propio de la

cultura corporativa occidental y según la ecuación «mayor productividad / mayor

salario» , el régimen salarial chino, por su parte, no se centraba en el rendimiento sino

en la antigüedad del operario/a, según la ecuación «mayor antigüedad / mayor salario».

La solución a esta colisión cultural se basó en una operación conocida como

transculturación, donde la cultura receptora y la cultura de origen acuerdan una salida

intermedia mediante la funcionalización de los elementos conflictivos.

3.2.2 Criterio Vincular

En este caso, el criterio vincular analiza los conflictos de intereses a partir de la trama

asociativa que se teje entre los miembros y la organización respectivamente según dos

grandes campos o instancias: (1) conflictos inter/miembros, i.e., los conflictos de

intereses que se plantean entre los miembros /secciones/ departamentos/ áreas, etc.

Fuente: Elaboración propia de reformas impulsado por el líder comunista y orientado a dinamizar la estancada economía china. Vid.

EVANS, Richard (1994) Deng Xiaoping and the Making of Modern China. Nueva York

17

y (2) conflictos inter/miembros / organización, i.e., los conflictos de intereses que se

plantean, entre los miembros y la organización.

Fuente: Elaboración propia

Por cierto, la trama vincular que una organización cualquiera teje entre sus miembros y

el medio institucional con relación a los conflictos de intereses presenta una

considerable complejidad y no se deja abordar por medio de reduccionismos o

categorías totalizadoras. He confeccionado, con base en los aportes de Robins (1987),

Rogovsky (1988) y Rue (1989), 35

mucho más unas directrices generales que una matriz

exhaustiva, tarea ésta de la que me he visto obligada a abstenerme por razones de

espacio. En su lugar, he propuesto algunas indicaciones sumarias a partir de una serie

de binomios y trinomios conflictivos que pueden darse entre los miembros

(inter/miembros) y entre los miembros y la organización:

35 ROBBINS, S. (1987) Organization Theory: structure, design and applications. New Jersey: Prentice

Hall. ROGOVSKY, L. (1988) Diagnóstico de la cultura empresarial: valores y contravalores. XXIII

Jornadas de Estudio de la Asociación Española de Dirección de Personal. Madrid (pp. 4.) RUE, L

W. & HOLLAND, P. G (1989): Strategic management Concepts and experiences. New York : Mc

Graw Hill (p. 145).

18

1. Inter-subjetivos

2. Inter-subjetivos / inter-miembros

3. Inter-subjetivos / organización

4. Inter-miembros / organización

5. Intra-subjetivos/ inter-miembros/ organanizacióin

6. Intra-sectores / organización

3.2.3 Criterio de Contenido

El criterio caracterológico se propone analizar el tipo y la naturaleza de conflicto que

tiene lugar ya sea en el sistema intra o extra-organizacional. Dada la profusa tipología

de conflictos existente, sólo nos circunscribiremos aquí a una sumarización acotada al

marco del presente artículo. Debe decirse al respecto que, todo análisis caracterológico

de los conflictos que se plantean en los entornos organizacionales, deberá tener en

cuenta un enfoque transdisciplinar antes que monodisciplinar (Aronson, 2003)36

dado

las numerosas y complejas intersecciones que se dan entre las variables intervinientes,

tales como: variables conductuales, psicológicas, motivacionales, grupales, laborales,

jurídicas, económicas, políticas, organizacionales, etc.

El conflicto de intereses de naturaleza intra-organizacional, siguiendo a Agrawall

(2004),37

consiste en la tensión que se produce entre diferentes actores como resultado

de la superposición de roles, conjunción/ yuxtaposición de funciones, asimetrías, o

bien, convergencia de racionalidades o principios de acción excluyentes y que tienen

lugar en una misma organización o entidad. Por entre la profusa y variada

36 La inter-disciplina se opone a la mono y multi-disciplina ya que su propósito supera la síntesis

convergente de saberes disciplinares en dirección a un complejo integrado epistemológicamente con un

funcionamiento sistémico propio. ARONSON, P. (2003) La Emergencia de la Ciencia Transdisciplinar. Cinta de Moebio (18) Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Chile. 37 AGRAWAL, Anup & CHEN, Mark A. (2012) Analyst Conflicts and Research Quality. Quarterly

Journal of Finance 2 (2) :1-40 World Scientific Publishing Company and Midwest Finance Association

19

fenomenología bajo la que se presentan aquellas tensiones, lo mismo que las intricadas

tramas que se tejen a instancias de ellas, merecería un proceso de investigación en sí

mismo, por lo cual, me he limitado, a un título sumario, la enumeración de algunas de

ellas desde el punto de vista del contenido:

1. Jurídico-normativos

2. Marco regulatorio / objetivos corporativos

3. Conflictos de valores

4. Imperativos excluyentes ( racionalidades centradas en valores / racionalidades

centradas en objetivos de rentabilidad / maximización de beneficios)

5. Conflictos entre objetivos corporativos y valores

6. Conflictos ambientales ( preservación del medio ambiente / rentabilidad)

7. Conflictos cognitivos / perceptuales ( diferencia o tensión entre valores

percibidos y expectativas)

8. Conflictos de pertenencia ( tensión entre la pertenencia/ lealtad a un grupo o

colectivo social y pertenencia a una empresa que detenta valores y

racionalidades contrarias al grupo de origen)

3.2.4 Criterio Modal / Casual

El criterio modal establece un distingo entre (i) contexto / espacio de manifestación

(modalidad) y (ii) contexto / espacio de generación (producción) del conflicto de

intereses, por cuanto, el espacio o ámbito en el que dicho conflicto se manifiesta

(laboral, organizacional, proceso del negocio, servicio, producto, intra-grupos, intra-

miembros, accionistas, etc.), no necesariamente es correlativo o coincidente con el

contexto de generación o producción del conflicto en cuestión (valores, principios,

racionalidades, etc.). Así, el criterio de modalidad procura, en razón de lo expuesto,

correlacionar, poner en conexión, el contexto de manifestación del conflicto de intereses

con el contexto de generación/producción de éstos. En el dominio de la gobernancia

20

corporativa, la discriminación entre el contexto de manifestación y el contexto de

generación de los conflictos de intereses, permite corregir los márgenes de desviación

que pudieran producirse como resultado de ideologizaciones o interpretaciones sesgadas

del conflicto en beneficio, ya sea de inter-grupos de presión interna, exo-grupos, u otros

y que, en última instancia, pueden afectar el proceso del negocio.

3.3. Criterio Procesual

Los criterios procesuales son aquellos que nos permiten abordar la cuestión de los

conflictos de intereses desde el punto de vista de las dinámicas y trayectorias que éstos

describen en el interior de las organizaciones. Partiendo de la doctrina del conflicto de

intereses formulada por Van de Vliert y cols. (1994; 1998),38

particularmente del

38 Van de VLIERT, E. & De DREU, C.K.W. (1994). Optimising performance by conflict stimulation.

International Journal of Conflict Management (5): 211-222

Van de VLIERT, E. (1998). Conflict and conflict management. En: DRENTH P.J.D., THIERRY H. &

de WOLF C.J. (eds.) Handbook of Work and Organizational Psychology, vol, 3: Personnel Psychology

(). Hove, East Sussex: Psychology Press. (pp. 351-376).

21

concepto de dinámicas escalativas definidas como los procesos de expansión /

contracción de las conflictividades según formas de aceleración / des-aceleración

contextualmente determinadas, he propuesto un modelo dinámico de estructuración de

conflicto de intereses, aplicable, asimismo, a las conflictividades en general, al que he

llamado espiralización y que se presenta bajo dos formas: positiva y negativa.

3.4. Espiralización

El término "espiralización" (spiraling), proviene originariamente del campo de la

medicina genética y se lo utiliza para designar al proceso de replicación viral que se

produce a partir de las disfunciones del sistema inmunológico. Su adopción en el

dominio de las ciencias económicas, se aplica, en cambio, para designar a los

mecanismos de propagación y transferencia de la inflación al proceso de formación de

precios mediante subas y ajustes constantes y exacerbados, siendo la llamada

"expectativa inflacionaria" uno de los mecanismos básicos de la espiralización de la

inflación.

El término «espiralización», aquí adoptado, se ha construido a partir del modelo de

escalada/des-escalada del conflicto postulado por Van de Vliert (1998) en el marco de

su crítica a la teoría dual del conflicto desde la cual se establece una distinción entre

modelos procesuales y modelos estructurales, proponiendo en su lugar, una

combinación de ambos.

Van de Vliert (1998) propone para su modelo de escalamiento /des-escalamiento unas

determinadas condiciones iniciales dadas, a las que llama condiciones antecedentes que,

al ingresar en un proceso determinado, pueden asumir dos trayectorias: (i) una posición

positiva o escalativa ( aceleración/ expansión) y que he llamado espiralizacion positiva,

o bien una posición negativa, o des-escalamiento, a la que he llamado espiralización

negativa ( des-aceleración/ contracción).

A partir de aquí, valiéndome del modelo de escalamiento / des-escalamiento postulado

por Van de Vliert (1998), he definido a la espiralización como el proceso por medio

del cual las prácticas de una organización cualquiera, a partir de ciertas condiciones

iniciales dadas a las que llamaremos Estado1, describirán ciertas trayectorias, positivas o

22

negativas, hasta alcanzar éstas un estado final, Estado2, resultante de los escalamientos /

des-escalamientos que se hubieran establecido entre los miembros de la organización,

sus prácticas, sus intereses, sus valores, sus racionalidades, sus principios, sus políticas

y los componentes situacionales y contextuales dados.

Tanto la espiralización positiva como negativa, se constituyen como herramientas de

análisis, diagnóstico e intervención aplicables a los casos de conflictos de intereses con

capacidad para afectar el proceso de negocio y la cohesión institucional de la

organización.

Con el objeto de ilustrar las conceptualizaciones precedentes, tomemos el caso de la re-

estatización de YPF llevada a cabo durante el año pasado.

La re-estatización de YPF, en los términos de Van de Vliert (1988), parte de una

condición antecedente que altera drásticamente las relaciones de fuerza y su esquema de

distribución tal como imperaba en el escenario internacional con anterioridad a la

expropiación, impactando negativamente en los diferentes actores, tanto regionales,

subregionales como internacionales involucrados en el negocio energético y petrolífero.

Esta condición antecedente, o estado inicial negativo (E1), se tradujo en una

significativa merma del valor accionario de YPF y con ello, la depreciación del valor de

mercado de la empresa. He ahí, la primera concatenación de eventos negativos que, en

los términos de esta modelización se ha llamado espiralización negativa. A partir de

este nuevo estado de cosas, YPF salió a la caza de inversores en busca de

financiamiento siendo que el poco interés suscitado obligó a la empresa a emitir bonos

por un total de 560 millones de euros destinados a los ahorristas locales con un

rendimiento del 19% anual. Ello, por su parte, genera una nueva concatenación que,

analizada desde una visión de conjunto, configura para la empresa un escenario

problemático en el mediano plazo.

Lo anterior procuró, tan sólo a un título de ejemplo, ilustrar los procesos de

espiralización negativa a partir de las concatenaciones situacionales y contextuales que

se han dado luego de la re-estatización de YPF, Por cierto, no es aquí el ámbito ni la

ocasión para analizar un caso tan complejo como el citado, para lo cual se requiere

disponer de información, acceso a fuentes, procesamiento de datos, etc. Basta aquí

señalar que la modelización propuesta, aspira a transformarse en una herramienta de

23

análisis e intervención, no sólo en el caso particular de los conflictos de intereses, sino

de las conflictividades en general que se dan en el interior de las organizaciones. Por

cierto, se trata tan solo de un punto de partida y lo que se ha expuesto hasta aquí, no han

sido sino los primeros pasos de un camino que apenas hemos comenzado a transitar.

4. CONCLUSIONES

Hasta aquí, hemos transitado un recorrido que partió del clinical approache como

metodología óptima para el abordaje de los llamados conflictos de intereses tal como

éstos se dan en la organizaciones, y al que se ha complementado con una propuesta de

modelización de los conflictos. Esta modelización que, en modo alguno se la presentó

como definitiva sino tan sólo generadora en el sentido de promover nuevas

investigaciones y abordajes, y como un punto de partida hacia una nueva perspectiva. Y

es la que surge como resultado de haber puesto en conexión un método, el clinical

approache, o paradigma clínico, con los nuevos enfoques acerca del conflicto de

intereses que ven en ellos, mucho más a un instrumento de transformación

organizacional que una amenaza a la integridad de ella. Si acaso, claro está, se cuenta

con las herramientas adecuadas para enmarcar dichos conflictos en un espacio proclive

y generador que extraiga de ellos su potencialidad en el sentido y dirección de los

intereses organizacionales y de sus miembros. Según creo, la modelización propuesta, a

mi juicio, es pues, aquella herramienta que, por todo lo expuesto, puede extraer los

potenciales transformadores que están contenidos en todos los conflictos de intereses, lo

que de otro modo, describirían, como lo hemos visto, trayectorias negativas,

destructoras y, en este caso, des-estabilizadoras. Así, la triple articulación entre el

clinical approache, las teorías dinámicas del conflicto de intereses, y la modelización

propuesta, puede generar nuevos modos de intervención en las problemáticas intra-

organizacionales, nutrir el herramental diagnóstico, dotarlo de una mayor exhaustividad

y conferirle visibilidad a ciertos fenómenos organizacionales, conductuales, grupales,

subjetivos, etc., que las teorías tradicionales, como lo hemos visto, fuertemente

influenciadas por los modelos normalizadores del orden y del equilibrio organizacional,

dejan por fuera del ámbito de su incumbencia.

24

Por cierto, el presente trabajo aspira a suscitar el debate, el confronte, la objeción pues,

de estas operaciones surge el conocimiento y su riqueza y con ello se pone en

manifiesto su carácter colectivo contraviniendo, acaso, una concepción muy antigua

según la cual el sabio debía recluirse en su reducto y una vez allí, debía internarse en su

interioridad para ir al encuentro de la sabiduría. Hoy, en cambio, sabemos que el

conocimiento es, ante todo, apertura, y que se da, en la exterioridad, en los encuentros,

en las Jornadas, o en los Congresos, como éste. Pues, el conocimiento, es el único bien

que al compartirse se multiplica. Ese ha sido el objeto de mi trabajo.

Muchas gracias.

25

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AGRAWAL, Anup & CHEN, Mark A. (2012) Analyst Conflicts and Research Quality.

Quarterly Journal of Finance 2 (2) :1-40 World Scientific Publishing Company and

Midwest Finance Association

APREDA, R. (2011) The Statute of Governance. A Pivotal Linkage between Principles

of Governance and Corporate Practices (442). CEGOPP. Buenos Aires: University of

CEMA

APREDA, Rodolfo (2012) A Clinical Approach to the Governance of Conflict-Systems.

Buenos Aires: Universidad del CEMA.

ARONSON, P. (2003) La Emergencia de la Ciencia Transdisciplinar. Cinta de Moebio

(18) Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Chile.

BERCOVITCH, Jacob & JACKSON, Richard, D. (2009) Conflict Resolution in the

Twenty-first Century: Principles, Methods, and Approaches. Michigan: University of

Michigan Press

BULL, B (2008) The CAFTA and the regionalization of business in Central America:

implications for regional governance. Paper presented to the 4th Nordic Latin America

Research Network Conference, Bergen, Norway, September 10-12th, 2008.

BURRELL, G., & MORGAN, G. (1979) Sociological paradigms and organizational

analysis. London: Heinemann

CARVER, T.N. (1908). The basis of social conflict. American Journal of Sociology, 8:

628-637.

DEMSKI, J. (2003) Corporate Conflicts of Interest. Journal of Economic

Perspectives.17 (2): 51-72.

DOMÍNGUEZ BILBAO, Roberto & GARCÍA DAUDER, Silvia (2003) Introducción a

la Teoría del conflicto en las Organizaciones. Working Papers 2002/48. Universidad

Rey Juan Carlos, Madrid

26

DÖRRENBÄCHER, C. (2000) Between global market constraints and national

dependencies. The internationalisation of the world leading telecommunication

equipment manufacturers 1980-1995. Transnational Corporations. 9 (3), 1-35.

DÖRRENBÄCHER, C ., & GEPPERT, M (2006) Micro-politics and conflicts in

multinational corporations: Current debates, re-framing, and contributions of this

special issue. Journal of International Management, 12 (3): 251 – 265. Philadelphia.

EVANS, Richard (1994) Deng Xiaoping and the Making of Modern China. Nueva York

GARCÍA ÁLVAREZ, Claudia María (2006) Una aproximación al concepto de Cultura

Organizacional Univ. Psychol. 5 (1): 163-174. Bogotá, Colombia

GEPPERT, M., & WILLIAMS, K. (2006). Global, national and local practices in

multinational corporations: towards a socio-political framework. International Journal

of Human Resource Management. 17 (1): 49-69.

GHOSHAL, S. & WESTNEY, E. (1993) Organization Theory and the Multinational

Corporation. New York: St. Martin’s Press,

HILTROP, J.M & UDALL, S. (1995) The Essence of Negotiation. Boston: Prentice

Hall.

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos & PILAR

BAPTISTA, Lucio (2003) Metodología de la Investigación. México: McGraw-Hill

Interamericana.

LEWIN, K. ( 1935) A dynamic theory of personality. Nueva York: McGraw-Hill.

LEWIN, K. (1948) Resolving social conflicts: Selected papers on group dynamics.

Nueva York: Harper.

LINDSKOLD, S. (1978). Trust development, the GRIT proposal, and the effects of

conciliatory acts on conflict and cooperation. Psychological Bulletin. 85: 772-793.

MEHLER, Andreas; ENGEL, Ulf; GIESBERT, Lena; KUHLMANN, Jenny & von

SOEST, Christian (2008) Structural Stability: On the Prerequisites of Nonviolent

27

Conflict Management. Working Paper Series 75.GIGA. German Institute of Global and

Area Studies, Hamburg.

MANOLESCU, Aurel & DEACONU, Alecxandrina (2008) Considerations Regarding

the Conflict Management. Theoretical and Applied Economics. Asociatia Generala a

Economistilor din Romania, AGER. 2 (519): 29-34.

MAYO, Elton (1945) The Social Problems of an Industrial Civilization. London:

Routledege & Kegan Paul LTD.

MENSE-PERTERMANN, Ursula (2006) Micro-political or intercultural conflicts? An

integrating approach. Journal of International Management 12(3): 302-317

MORGAN, G., 2001. The multinational firm: organizing across institutional and

national divides En: MORGAN, G., KRISTENSEN, P.H. & WHITLEY, R. (Eds.) The

Multinational Firm: Organizing Across Institutional and National Divides. Oxford:

Oxford University Press, (pp. 1-24).

MONN, Kristopher, P. (2012) Comparison in Conflict Management Among Suburban

Illinois Public School Top Management Team Member. Dissertation. Northern Illinois

University. Illinois: Microform Edition.

MORGAN, G. & KRISTENSEN, P H. (2006) The contested space of multinationals:

varieties of institutionalism, varieties of capitalism . Journal: Human Relations, 59 (11):

1467-1494

MUNDUATE, Lourdes; GANAZA, Juan & ALCAIDE, Manuel (1993) Estilos de

Gestión del Conflicto interpersonal en las organizaciones. Aprendizaje. Revista de

Psicología Social. 8 (1): 47-68, Universidad de Sevilla, Sevilla

OSLAND, J.S. (2004). Building community through change. En: LANE, H.W.,

MAZNEVSKI, M.L., MENDENHALL, & McNETT M.E., J. (Eds.), The Blackwell

Handbook of Global Management: A Guide to Managing Diversity. Oxford: Blackwell

(pp. 134-151).

ROBBINS, S. (1987) Organization Theory: structure, design and applications. New

Jersey: Prentice Hall.

28

ROGOVSKY, L. (1988) Diagnóstico de la cultura empresarial: valores y

contravalores. XXIII Jornadas de Estudio de la Asociación Española de Dirección

de Personal. Madrid (pp. 4.)

RUE, L W. & HOLLAND, P. G (1989): Strategic management Concepts and

experiences. New York : Mc Graw Hill (p. 145).

SHERIF, M., HARVEY, L., WHITE, B., HOOD, W. & SHERIF, C. (1961). The

Robber’s Cave experiment: Intergroup conflict and cooperation. Middletown, CT:

Wesleyan University Press.

TAJFEL, H., BILLIG, M. M.G., BUNDY, R.P. & FLAMENT, C. (1971). Social

categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology. 1:

149-178

THOMAS, K.W., & KILMANN, R.H. (2007). Thomas-Kilmann Conflict Mode

Instrument Profile and interpretive report. Mountain View. CA: Xicom.

Van de VLIERT, E. & De DREU, C.K.W. (1994). Optimising performance by conflict

stimulation. International Journal of Conflict Management (5): 211-222

Van de VLIERT, E. (1998). Conflict and conflict management. En: DRENTH P.J.D.,

THIERRY H. & de WOLF C.J. (eds.) Handbook of Work and Organizational

Psychology, vol, 3: Personnel Psychology (). Hove, East Sussex: Psychology Press. (pp.

351-376).