Seis Sigma Bb Definicion

8/8/2019 Seis Sigma Bb Definicion

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Programa de certificacinde Black Belts

Seis Sigma

IV. Seis Sigma Fase de

definicin

P. Reyes / Noviembre 2007


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Fase de Definicin -

Propsitosn Seleccin in icial del proyecton Ident ificar a los clientes del proceso o product o

afectadosn

n Definir las CTQs (caract erst icas crt icas para lacalidad) desde la perspect iva del client e

n

n Definir el alcance del proyecto en un n ivelespecfico m anejab le (Project , Team Charter oContrato del proyecto)

n

n Desarrollar una Declaracin Refinada del Problem an Docum entar las actividades en program a delPro ect o


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Fase de Definicin

A. Voz del cliente

B. Project Charter o Contrato del proyecto

C. Seguimiento del proyecto


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A. Voz del cliente1. Identificacin de clientes

2. Retroalimentacin del cliente

3. Requerimientos del cliente


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IV.A.1 Identificacin delcliente


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Definicin del clienteEn t rm inos sim ples, un client e es el

receptor de un producto oservicio.


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Definicin del clienten Identificacin del cliente:

n El cliente principal del proceso es el ms

impactado por el procesonn Informacin de los clientes:

n No colectar informacin de los clientes

equivocados, localizados en segmentosde mercado para los cuales el productono fue diseado, por tanto no cubre susrequerimientos

n


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Definicin del clienten Quienes son los clientes?

n Clientes satisfechos actualesn

n Clientes insatisfechos actualesn

n Clientes perdidosn

n Clientes de competidoresn

n Clientes prospectos


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Preguntas para definir los

clientes y sus requerimientos1. Quines son los clientes?2.

3.4. Qu productos o servicios le proporcionamos?5.6. Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los

clientes y distinguir el nivel de importancia?n Cumplimienton Exactitudn Tiempo de ciclo o de respuestan

Trato


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Quines son los clientes?n Identificar las entidades que confen en las

salidas de tu proceson

n Diferenciar entre usuarios finales,intermediarios y quienes dan atencin yservicio al cliente (Paciente, doctor,enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

n

n Identificar quienes son los clientes msimportantes

n

n Identificar los clientes inmediatos y ltimosn Identificar quin usa el producto vs quin lo


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Clientes internosn Es el personal interno afectado por el productoo servicio generado (siguiente operacin)

n

n

La comunicacin interna con los empleadosenfocada a mejorar la satisfaccin al clientepuede mejorarse con:

n Cartas y boletines de noticias, pizarrones deanuncios, reuniones, cartas de clientes,

compartir la informacin de la empresa,publicacin de objetivos y avances,reconocimientos de calidad clientes

n

n Es necesario entrenar continuamente a losempleados


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Clientes externosn Los clientes externos se dividen en usuariosfinales, clientes intermediarios y otros que sonimpactados pero que no usan ni compran elproducto

n

n Usuarios finales: comprar o usan el producto para suuso

n

n

Intermediarios: comprar el producto para su reventa,reempaque, modificacin o ensamble final para ventaal usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,mayoristas, etc.

n

n Grupos impactados: no compran ni usan el productopero son impactados por el. Por ejemplo la


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Identificacin de clientesn Los clientes de mercado de consumo son:n Un gran nmero, compras pequeas y simples,

no saben mucho del producton El proveedor no comparte informacin propietaria

con el clienten

n Los clientes de negocios son:n Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de

compra es alto a travs de personalespecializado, el cliente puede conocer ms elproducto que el cliente

n El proveedor puede permitirle al cliente todo tipode informacin


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Segmentacin del mercadon La segmentacin inicia por la identificacin denecesidades y requerimientos, algunossegmentos son:

n Geogrficos: regionales, municipales, ciudadesn Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia,

ingresos, etc.n

n Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos,

introvertidos, conservadores, lderes, etc.n Comportamiento en compras: usuario frecuente,conciente de la necesidad, estatus, lealtad

n

n Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)n Factores de mercado: lealtad a marcasn


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Segmentacin del mercadon Los beneficios de la segmentacin son:n Mejor posicin para atender a cambios en

necesidades, competencia y niveles desatisfaccin del cliente

n

n Se puede desarrollar un conocimientoespecializado

n

n Se pueden realizar programas publicitarios y de

promocin para cada mercadonn Es esencial conocer:

n Quienes son los clientesn Conocer sus necesidades y expectativasn Trabajar para satisfacerlos


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Servicio orientado al clienten 70% de los clientes que dejan una empresa lo

hacen por la calidad del servicio y no delproducto

n

n Albrecht, dice que la empresa sobresalientedebe:

n Seleccionar a la mejor gente de servicio; darel entrenamiento adecuado; direccin deservicio

n Crear un espritu de servicio; eliminar a losempleados no orientados a los clientes

n Dar empowerment en todos los niveles;mejorar en forma continua

n Obtener retroalimentacin constante y estar


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Retencin de clientesn Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces msque los actuales por lo que retenerlos esmuy importante

n

n El ciclo de vida de un cliente se define en 5etapas:

n Adquisicin (alto costo)n Retencin (25% del costo de adquirirlo)n Desgaste (el entusiasmo del cliente decaecuando crece su insatisfaccin)n Prdida (el cliente se va)n Readquisicin (el cliente vuelve pero a un costo

muy alto)n

n Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden


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Retencin de clientesn Tcnicas para conocer mejor al cliente:n No usar nuestros sentimientos como encuestan Ver el mundo desde el punto de vista del clienten Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los

clientes no quieren quejarsen Investigar para retener a los clientesn Determinar el nivel de su satisfaccinn Desarrollar un perfil de clienten Compartir los resultados de la investigacin de

clientesn Aprovechar los resultados de la investigacin

n

n La lealtad del cliente se mide en sus preferenciasdurante su ciclo de vida


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Lealtad de clientesn El valor que proporciona un cliente se mide enel valor acumulado durante su tiempo devida:

n

Un cliente de pizzas vale $8,000 USn Un propietario de Cadillac vale $332,000 USn Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US

n La lealtad del cliente se demuestra a travs delacto de ejecucin, confianza, o servicioexcelente. Se transforman en socios


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IV.A.2 Retroalimentacindel cliente


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Enfoque al clienten Enfoque al cliente

n Entender que es importante desde superspectiva es un gran logro

n Es necesario medir nuestros procesos desdela perspectiva del clienten Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

n

n


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Voz del clienten Escuchar la voz del cliente para:

n

n Tomar decisiones en productos y serviciosn Identificar caractersticas y especificaciones

de producton

n Enfocarse en planes de mejoran

n Desarrollar mtricas objetivo sobresatisfaccin del cliente

n Identificar impulsores de la satisfaccin delcliente

n


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Voz del clienten Proceso para colectar informacin de la voz

del cliente:n

n Identificar a los clientes y sus necesidadesn

n Colectar y analizar datos reactivosn

n

n Incluir las acciones proactivas tales comoentrevistas, grupos de enfoque, encuestas


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Voz del clienten Coleccin de datos del cliente:

n Convertir datos colectados en necesidadesdel cliente

n

n Seleccionar los atributos ms importantesque el cliente quiere o caractersticascrticas para la calidad

n

n Obtener especificaciones de lascaractersticas crticas para la calidad

n

n

Para el caso de informacin compleja se puedeutilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo


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Mtodos de coleccinn Coleccin de requerimientos y tendenciasde clientes actuales o potenciales:

n Encuestasn Grupos de enfoquen

n Entrevistasn Sistemas de quejasn

n Investigacin de mercadosn Programas de compradores


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Mtodos de coleccinn Coleccin tradicional de requerimientos ytendencias de clientes actuales opotenciales:

n Encuestas y entrevistas multinivel porsegmentos de mercadon Tarjetas de registro de clientesn Bases de datos y mineran

Auditorias de clientes y proveedoresn Despliegue de la funcin de calidadn

n La informacin recolectada permiteidentificar los requerimientos de clientes ysus tendencias futuras


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Experiencia como clienten Reflexionar acerca de

una experienciareciente que hayastenido comoconsumidor ya seapositiva o negativa

n

n Cules son tuspensamientos acercade esta experiencia?

n

n Positivosn

n

n

Los positivos son losrequerimientos

n Negativosn

n

n

n

n

n


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Qu hace un buen servicio decaf?

n Perspectiva delProveedor Hotel

n

n

Buen caf calientenn Vajilla limpian

n Display atractivon

n Bocadillos extrasn

Por qu difieren?

n Perspectiva del clienteParticipantes a un curso

n

n

Buen caf calientenn Fila rpida para rellenar

tasan

n Cerca de sanitariosn

n Cerca de telfonosn

n Espacio para platicar

Id ifi l i i


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Identificar los servicios yproductos que son

proporcionados al clienten Identificar el resultado del proceso

n Identificar los productos y servicios comoestn establecidos actualmente

n Tangibles visibles por el clienten Resultados sobre los que el equipo es

medidon Intangibles que reconoce el cliente

n Enfocarse en servicios externos no enrequerimientos internos


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Voz del clienten Los negocios compiten por el CQFA de losclientes (costo, calidad, caractersticas ydisponibilidad) y deben ser excelentes al

menos en una categora para tener xito,posicionarse en un nicho especfico (cocheslujoso y compacto).

n Se tienen los tipos de clientes siguientes:n Cliente internosn Clientes externos

E h


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Escuchar su vozde forma

reactivan La informacin llega

a la empresa setome o no accin

n

n Quejas,devoluciones,garantas,descuentos

n

n Con este se inicia

E h


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32

Escuchar su vozde forma

proactivan Se busca la

informacincon el cliente

n

n Investigacin demercados,entrevistas aclientes,encuestas

n

n Identificar lascaract.

Importantespara el cliente


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Expectativas del clienten Bsicas: Los atributos bsicos del productodeben estar presentes (un coche rentadodebe estar listo)

n

Esperadas: Algunos atributos se proporcionancomo parte del producto (explicacionessobre las polticas de renta)

n

n

Deseadas: no necesariamente se proporcionancomo parte del paquete (explicaciones sobredirecciones locales)

n No anticipadas: atributos sorpresa que elcliente no espera (el coche rentado seentrega cerca y se recoge donde se

Ej l d i i t d l


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34

Ejemplos de requerimientos delcliente y variables clave de

salidan Entregas a tiempon Pedidos completosn Exactitud y legibilidad en estados de cuentan Tiempo de respuestan Oportunidad de facturacinn Apoyo en la solucin de problemasn Cortesan

Muchas salidas clave del proceso son orientadasal cliente pero otras son orientadas a cumplircon requerimientos legales o econmicos


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Expectativas del cliente

(Albrecht)n Bsicas: Los atributos bsicos del producto debenestar presentes (un coche rentado debe estarlisto)

n Esperadas: Algunos atributos se proporcionan comoparte del producto (explicaciones sobre laspolticas de renta)

n

n Deseadas: no necesariamente se proporcionancomo parte del paquete (explicaciones sobredirecciones locales)

n

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente noespera (el coche rentado se entrega cerca y se

D t i i d t ti


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Determinacin de caractersticascrticas para el cliente

-Necesidadesn Cuando un producto satisface las necesidades de un clienteentonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

n De acuerdo a Juran:n Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que

quiere (coche)n Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere

(transporte)n

n Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa esdeseable (coche nuevo)

n Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)n

n Necesidades no intencionales: otro uso del producto nointencionado (BMW para cargar blocks)


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Necesidades respecto

al uso del producton Conveniencia: productos con alta tecnologan

n Necesidades de seguridad: productos protectoresde sol

n

n Productos de uso sencillo: nuevos productosn

n Comunicaciones: necesidad de estar informadosn

n Servicio para fallas en el producto: garantas,devoluciones

n

Servicio al cliente: personal entrenado para manejode ue as


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Prioridades del clienten Productos y servicios con alta prioridad hoy, no

sirven en 5 aos ms (peridicos)n

n Se debe obtener informacin de:n qu atributos son de valor?n qu tan deseable es cada atributo?n cmo nos comparamos con la competencia?n

qu otras caractersticas o servicios son devalor?n

n Se puede hacer una tabla comparativa paraevaluacin


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Coleccin de datos del

clienten Cliente a Nivel de procesosn Son clientes internos, del proceso siguiente,

incluye tambin a proveedoresn

n Utilizan herramientas estadsticas paracontrol y capacidad del proceso. Lasmediciones varian de segundos a horas

n

n Jack Welch de GE recomendaba evaluar:


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Voz del cliente internon Se debe colectar informacin sobre losesfuerzos de mejora y algunos de losfactores siguientes:

n

n Situacin de la empresan Esfuerzos de calidadn

n Situacin de los procesosn

n Reacciones a polticasn

n Calificacin de satisfaccin en el empleon Calificacin de la satisfaccin en la empresa


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Voz del cliente externon Se debe tener contacto constante con el clientey escucharlo por medio de distintosinstrumentos:

n Encuestas de clientes (por muestreo)n Encuestas de seguimienton Contacto personal con clientes (Director usa 1

da/mes)n Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas)n

Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.)n Correo electrnicon Pruebas de mercadotecnian Garantas de calidadn Comprador misterioso (evala los productos

de la comp)


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Encuestas con clientesn Objetivos

n Determinar el nivel de calidad; que hacen loscompetidores; definir mtricas de

desempeon Identificar factores que proporcionen unaventaja competitiva; identificar problemasurgentes

n

n Los recursos deben balancearse con lanecesidades de monitorear cambios en elmercado

n

n El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,usando una escala de 1 a 10 para responder


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Fallas en los cuestionariosn Tener cuidado con:n Diseo inadecuado de formatosn Preguntas indefinidasn

Errores de muestreo o tcnicas de muestreodeficientesn Ignorar falta de respuestasn Usar mtodos incorrectos de anlisisn No hacer las preguntas adecuadasn No dar retroalimentacin cuando seanecesarion Usar demasiadas preguntas (tpico 25 a 30

preguntas)n Usar empleados temporales para las

entrevistasn


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Instrumentos para colectar

datosn Encuestasn Seleccionar la muestra, usar preguntas

estandarizadas

n Grupos de enfoquen Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1

o 2 hrs.

n Entrevistas cara a caran Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30

a 60 min.


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48

Anlisis de datos delcliente


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Anlisis de datos de clientesn Pruebas no paramtricas y tablas decontingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o0-10)

n

n Grficas de lnean

n Cartas de controln

n Diagrama matricialn

n Grfica de Pareto


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Diagrama de Pareton El Diagrama de Pareto se usa para:n Analizar un problema desde una nueva

perspectivan Enfocar la atencin en problemas de

orden prioritarion Comparar cambios de datos durante

diferentes periodos de tiempon Proporcionar una base para laconstruccin de una lnea acumulada

n Tambin se puede hacer un Paretoponderado con:

n Crticas = 100, Mayores = 25, Menores =


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Diagrama de Pareto- Ejemplo


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Modelo Kanon Sirve para para analizar requerimientos de

clientes:n

Insatisfactores (requerimientos bsicos odebe ser)n Si no existen, el cliente estar insatisfechon

n

Satisfactores (req. Variables o ms es mejor)n Cuando se satisfacen los requerimientos delcliente, entre ms se le de es mejor

n Deleitadores (requerimientos Latentes)n Servicios ue van ms all de las


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Modelo de Kanon Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categoras en estemodelo

n Deleitadoresn Satisfactoresn Insatisfactores

Satisfactores

SatisfaccinDel cliente

DeleitadoresDesempeo

Insatisfactores


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Ejemplo del Diagrama deKano

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor


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Mtricasn Las mtricas detalladas se definen en la fase

de medicin, provienen de:n Proveedores, procesos internos, clientes y

definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor ypersonaln

n Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:n Desempeo, accesorios, conformancia,

durabilidad, servicio, respuesta, aparienciay reputacinn

n Hill sugiere mediciones de:n Precio, conformancia, rapidez de entrega,

rango de colores, lneas de productos,


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Mtricasn Las mtricas secundarias numricas se

derivan de las mtricas primarias, porejemplo:

n Defectos por unidad DPUn

n Defectos por milln de oportunidadesn

n Tiempo promedio de cuentas por cobrarn

n Lneas de programa de software sin errorn

n Reduccin en desperdicios


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Diagrama matricialn Se indican con un crculo las reas problema

Tipo de defectoCiente A B C D E Total

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13

C 2 1 2 1 6

Totales 8 2 18 4 5 37


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Mtodos simplificadosn Mapa conceptual para cuantificar y dar

prioridad a las necesidades del cliente:n Lluvia de ideas para identificar una lista de

deseos de caractersticas y/o soluciones deproblemasn Ponderar los conceptos listados y considerar

los de ms alto rango para incluirlos en laencuesta a clientes

n

n Desarrollar el cuestionario, cuidar que no sepreste a sesgo en las respuestas por laspalabras usadas

n

Colectar un rango numrico (1-5 ensatisfaccin e im ortancia) ara cada uno


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60

Mapa conceptual

1 2 3 4 5

d e c i s

i n

d e c o m p r a

1

2 3

4

5

Mapa conceptual con 9

conceptos evaluados

12

3

4

567

8

9

Satisfaccin

I m p o r t a n c

i aAtender

estos item s


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61

IIA.3 Requerimientos delcliente


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Mtricas clave para lasatisfaccin del cliente

n rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:n Traduce los requerimientos iniciales del

cliente a requerimientos numricos o

cuantificados para el producto o servicio(difciles de medir a fciles de medir)n

n Requiere 2 a 3 niveles para transformar de:necesidades; impulsores (drivers); CTQs


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63


n rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:n

n Identificar al cliente (cliente de McDonalds)n

n Identificar la necesidad del cliente (Comidarpida)

n

n Identificar el primer conjunto bsico derequerimientos del cliente (rapidez deservicio, precio y buen gusto)


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64


n rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:n

n Avanzar con ms niveles conforme serequieran (2,3)

n

n

n

n

n

n Validar los requerimientos con el cliente.Revisar el rbol de CTQs con el cliente.

n

Tiempo deentrega

RapidezEconom a PrecioSazn Bueno

Preparacinde

Comida

rpida


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ARBOL DE CRTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

ENTREGA

PRECIO

SAZN

RAPIDEZ

BARATO

BUENO

ORDEN DE

COMIDA


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Despliegue de lafuncin de calidad QFD

n El QFD sirve para traducir la voz del cliente enespecificaciones, participan varias reas enel equipo

n El QFD fue aplicado por primera vez en Kobeen 1972 por Yoji Akao con gran xito. Seintrodujo a EUA en los 1980s por DonClausing y se ha aplicado en la industriaautomotriz

n

n Honda y Toyota han reducido el ciclo dedesarrollo de nuevos autos a 3 aos vs

EUA toma 5 aos

Despliegue de la funcin de


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Despliegue de la funcin decalidad QFD (toma varios

meses)n El QFD proporciona un mtodo grfico para

expresar las relaciones entre losrequerimientos del cliente y las

caractersticas de diseo, forma la matrizprincipaln

n El QFD permite organizar los datos derequerimientos y expectativas del cliente enuna forma matricial denominada la casa dela calidad. Proceso muy lento

n

n Entre los beneficios del QFD se encuentran:orientacin al cliente, reduccin de ciclo de desarrollode nuevos productos, usa mtodos de ingeniera


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Interrelaciones decaractersticas de

diseo

MATRIZ DERELACIONES

La casa de la calidad bsica

Necesidadesde los

clientes

Comparacinde prioridadesde los clientes

Como cumplir losrequerimientos del

Cliente (caractersticasde diseo)

Valores metade acuerdo aBenchmarking



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Despliegue de la funcin decalidad (QFD) Casa de

calidadn El principal beneficio de la casa de la calidad es

calidad en casa, permite a la gente pensar enla direccin adecuada y unida

n

n La voz del cliente interno y externo escuantificada y presentada en la forma de casade la calidad.

n

n Los diferentes grupos (ingeniera, ventas, etc.)pueden visualizar el efecto de cambios deplaneacin y diseo de forma de balancear lasnecesidades del cliente, costos ycaractersticas de ingeniera en el desarrollode roductos servicios nuevos o me orados



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70


calidadn Tiene una seccin de QUEs indicando los

requerimientos del cliente clasificados conun ceirto peso

n

n La seccin de COMOs (caractersticas deingeniera, requerimientos de diseo,descriptores tcnicos y detalles tcnicos)

n

n La pared derecha representa la comparaciny la parte de abajo el Cuanto



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calidadn Su techo ayuda a los ingenieros a especificar

varias diversas caractersticas de ingenieraque deben ser mejoradas colateralmente

n

n Los cimientos de la casa contiene los valoresobjetivo o benchmarking (cunto de cadavalor).

n

n Los elementos de la casa de la calidad sonpersonalizados de acuerdo al servicio oproducto especfico


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Caractersticas de diseodel producto

N e c e s i

d a

d e s

d e l c l

i e n

t e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Caractersticas de diseodel producto

N e c e s i

d a

d e s

d e l c l

i e n

t e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Correlaciones

Tcnicas

Nmeros de Prioridad I m p o r t a n c

i a p a r a e l c l

i e n t e

D e s e m p e

o a c

t u a l

D e s e m p e o

d e l a c o m p e

t e n c

i a .

M e t a

P e s o

P o n

d e r a

d o

P e s o n o r m a l

i z a d o

R e l a c

i n

d e m e j o r a m

i e n t o

D i f i c u

l t a d

p a r a

l o g r a r

l a m e t a

p u n t o

d e v e n t a

I m p o r t a n c

i a p a r a e l c l

i e n t e

D e s e m p e

o a c

t u a l

D e s e m p e o

d e l a c o m p e

t e n c

i a .

M e t a

P e s o

P o n

d e r a

d o

P e s o n o r m a l

i z a d o

R e l a c

i n

d e m e j o r a m

i e n t o

D i f i c u

l t a d

p a r a

l o g r a r

l a m e t a

p u n t o

d e v e n t a

Esto da como resultado la identificacin de las especificacionescrticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa


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Matriz de Causa y Efecto

Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment)para enfatizar la importancia de los requerimientos delcliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagramade flujo del proceso como su principal fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia quele da el cliente


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75

Matriz de Causa y Efecto

Las entradas claves se registran en relacin con losCTQs.

Resultado: Pareto de las entradas clave a usar enAMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en

la Fase de Medicin.


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Matriz de Causa y Efecton Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para darprioridad a las KPIVs

n

n Lista en las columnas las variables de salidaclaves del proceso KPOVs

n

n Asignar un nmero de importancia que tienepara el cliente entre 1-10 cada KPOV, en elrengln siguiente

n

n Listar en los renglones las variables de

entrada KPIVs que pueden causar


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Matriz de Causa y Efecton Matriz de causa efecto, sirve para dar

prioridad a las KPIVsn En la matriz y con apoyo del equipo de

trabajo asignar un nmero de 1 a 10indicando la importancia que tiene cadaKPIV en cada KPOV en la celda corresp.

n

n Multiplicar estos nmeros por los de laimportancia de cada KPOV y sumar enrenglones para identificar que KPIV debenrecibir atencin prioritaria

n

n Los resultados pueden dirigir los esfuerzos ame orar la ca acidad, elaborar el lan de


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Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del clienteen el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categoras y asignar el factor de prioridad acada salida (en escala del 1 al 10).

Identificar todos los pasos del proceso y los materiales(entradas) del diagrama de flujo del proceso.


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Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalar la relacin de cada entrada con cada salida.Puntuacin baja: Los cambios en las variables de entrada

(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeo en la

variable de salida.Puntuacin alta: Los cambios en la variable de entradapueden afectar drsticamente la variable de salida .

Multiplicar los valores de relacin por los factores deprioridad y sumar el total para cada entrada.

Ejemplo - Pareto de operaciones clave


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Ejemplo - Pareto de operaciones clave is ta para el

Pareto

Ordenando losnmeros

resultantes seobserva que:

El ensamble A,Operacin B yEnsamble de C

son importantes.

Ahora se evalanlos planes de

control para susvariables clave(KPIVs)

Rango deImportanciaal Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas

del Proceso

C o r t o

T i e r r a

R e s

i s t e n c

i a

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

R e q u

i s i t o

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operacin B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 171

10 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411

131512144786

Causa y EfectoMatriz

9986

78

9

Salidas o CTQs

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas


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81

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance toCustomer

9 9 7 1 0 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs G e

l T i m e

V i s c o s i

t y

C l e a n

l i n e s s

C o

l o r

H o m o g e n e

i t y

C o n s i s t e n c y

D i g e

t s T i m e

T e m p e r a

t u r e

S o

l i d s

Total

1 ScalesAccuracy 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2 PreheatingDICY TK 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3 DMF LoadAccuracy 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4 DMFCleanliness 1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5 DMF RawMaterials 1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6 DICY LoadAccuracy 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7 DICY Envir.Factors 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8 DICY RawMaterials 8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9 DICY Mixer Speecd 1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

AMEF

Process or Product Name: Preparedby:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) __

ProcessStep/PartNumber Poten tia l Fa ilure Mode Poten t ia l Fa i lure Effec ts

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

DET

RPN

Spin DrawProcess

F ib er B re ak ou ts U nd er s iz e d pa ck a ge , Hi gh S Dpanel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

VisualDetection of Wraps andbroken Filaments 9 144

5Filament motion

2VisualSight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/ProductFailure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Customer Requirement(Output Variable)

MeasurementTechnique

%R&R orP/TRatio

Upper SpecLimit

TargetLower SpecLimit

Cp Cpk SampleSize Date Actions

Gel TimeViscosityCleanlinessColor HomogeneityConsistencyDigets TimeTemperatureSolids

Key Process Output VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves seanotan y evalan.

Plan de Control

Product: Core Team: Date (Orig):KeyContact:Phone: Date (Rev):

Pr oc es s Pr oc es sS te p I npu t O ut putProcess

Specification (LSL,USL,Target)

Cpk/DateMeasurement

Technique%R&R

P/TSample

SizeSample

FrequencyControlMethod

Reaction Plan

D IC Y T ur n S te am o n ScalesAccuracy

DMF Load DMF DMFLoadAccuracy

DMF Load DMF DMFCleanliness

D IC Y L oa d D IC Y DICYEnvir.Factors

D IC Y L oa d D IC Y DICYLoadAccuracy

D IC Y L oa d D IC Y DICYRawMaterials

D IC Y L oa d D IC Y DICYMixer Speecd

DMF Load DMF DMFRawMaterials

D IC Y T ur n S te am o n PreheatingDICYTK

Control Plan

Las entradas clavesse evalan


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82

IV.B Contrato del proyecto(Project charter) y definicin delproblema


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83

II.B.1 Establecimiento delproblema

Alcance del proyecto yd l


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84

p y ycontrato del proyecto

(project charter)n Alcance del proyecto: la definicin del

problema es la parte ms importantepara resolverlo. Algunas tcnicas paraesto son:

n

n Propuesta del proyecto (acotaciones)n Anlisis de personal afectado por el

proyecton Definicin del clienten Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del

clienten Dia ramas de afinidad, Modelo Kano

Alcance del proyecto yd l


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85

p y ycontrato del proyecto

(project charter)n Contrato del proyecto (project charter):

n La direccin puede o no proporcionar unenunciado de misin o propsito.

n La Propuesta se hace con el apoyo dellder o facilitadorn

n Es til por varias razones:n

El equipo tiene claros el alcance y las metasn El equipo puede permanecer enfocado a lasmetas

n El equipo trabaja en proyectos alineados conlas metas de la organizacin

n

El Champion del equipo apoya al equipo y


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86

Contrato del proyecton Ventajas de contar con un contrato de

proyecto:n Elimina confusionesn Establece las fronteras de operacinn Identifica las reas que no sern atendidasn Identifica el producto resultanten Proporciona una base para que el equipo fije

sus metasn Autoriza al equipo a colectar datosrelevantes

n Proporciona acceso a los recursos necesariosn Autoriza la dedicacin de tiempo de los

miembros ara atender roblemas

El t d l Pl


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Elementos del Plandel proyecto

n Un proyecto es una serie de actividades ytareas con un objetivo especfico, fechas deinicio y terminacin y recursos consumidos

(tiempo, dinero, personal y equipos). Sugestin se enfoca a lograr:

n Las metas y objetivos especficosn

n En el desempeo o tecnologa deseadosn

n Dentro de las restricciones de tiempo y coston

Con los recursos asignados

El t d l Pl


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88


n Las etapas de la gestin de proyectos son:

n Planeacin decidir que hacern

n Programacin decidir cuando hacerlon

n Control - Asegurar que se obtienen losresultados planeados

Elementos del Plan


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89


n Los elementos clave del proyecto son:n Identificar lmites de programacinn Asignacin de responsabilidades funcionalesn Establecer reportes peridicosn Seleccionar metodologas aplicables de

negociacinn Medir logros contra planesn

Identificacin temprana de problemasn Aplicar acciones correctivas a problemasn Conocer cuando se alcanzarn o excedern

los objetivosn Mejorar las habilidades para proyectos

futuros

Estructura detallada


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90

Estructura detalladade trabajo (WBS)

n Plan detallado que expande el proyecto(Statement Of Work) en una lista deactividades necesarias para terminar elproyecto, elaborado por el lder de proyecto

n

n Cada proyecto se divide en actividades mspequeas y despus en elementos hasta quesea identificable la responsabilidad de surealizacin

n

n Cada actividad es programada de acuerdo a suinterrelacin con otras. El programa balancealas restricciones de tiempo, recursos,restricciones y costo

n

n Los retardos en tiempo requieren costos y

Seleccin inicial


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Seleccin inicialdel proyecto

n Seleccin inicial del proyecton Debe tener amplia aceptacin por los

involucradosn Simple pero no trivialn

n Seleccionar alcance corto paramostrar beneficios (3-4 meses)

n Dentro del control del equipon

n Considerar restricciones de tiempo yrecursos

Revisin del enfoque del


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92

Revisin del enfoque delproyecto

n Se relaciona elproyecto con lasnecesidades del

cliente?nn El proyecto est

alineado con la

satisfaccin de susnecesidades?


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Project Chartern Enunciado del problema

n Detalla el tema que el equipo quieremejorar, tan descriptivo como seaposible. La empresa ABC tuvo unacada en ventas del 25% y 40% enutilidades

n

n Alcance del proyecton Se refiere a los lmites del proyecto o

acotaciones. lanzamiento de un nuevoproducto en una planta

n


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94

Project Charter - Ejemplo Descripcin general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros

participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y

final por cada

fase DMAIC Impacto financiero Beneficios

estimados Costos

estimados


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96

Contrato del proyecton Caso del negocio: resumen de las razones

estratgicas para el proyecto. Incluyeaspectos de calidad, costo, producto finalcon justificacin financiera

n Diseo de un producto nuevon

n Rediseo de un producto existenten

n Diseo de un nuevo proceson Rediseo de un proceso existente


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Contrato del proyecton Enunciado del problema

n Detalla el tema que el equipo quieremejorar, tan descriptivo como seaposible. La empresa ABC tuvo unacada en ventas del 25% y 40% enutilidades

n

n Alcance del proyecton Se refiere a los lmites del proyecto o

acotaciones. lanzamiento de un nuevoproducto en una planta

n


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98

Contrato del proyecton Establecimiento de las metas

n Establecer metas a ser logradas entre 120y 160 das

n Una regla comn es la reduccin del 50%en alguna de las mtricas o su mejora en50%

n

n

Roles de los miembros de los equiposn Los miembros deben ser gente calificada

con la suficiente experiencia pararealizar lo establecido en la misin delequipo

Identificando al equipo de


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99

Identificando al equipo deproyecto Seis Sigma

n Lder del equipo (Black Belt)n

n Miembros (Green Belts)n

n Asesor (Master Black Belt)n

n Patrocinador (Champion,Sponsor)

n

Definicin del Contrato de


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100

Definicin del Contrato deproyecto

n Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,estableciendo que se espera de ellos

n El Team Charter o Contrato de proyecton Clarifica que se espera del equipon Mantiene enfocado al equipon Alinea los proyectos a las prioridades de la

empresan Transfiere el proyecto del Champion y

Promotor al equipo del proyecto


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101

Contrato del proyecton Etapas intermedias / Entregables: sirven

para dar seguimiento al proyecto hastasu terminacin. Una carta tpica de

etapas es:n Da 0. Iniciar actividades del equipon Da 1. Iniciar la fase de definicin del

proyecton Da 40. Iniciar la fase de medicin del

proyecton Da 80. Iniciar la fase de anlisis del

proyecton Da 120. Iniciar la fase de mejora del

proyecto


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102

Recursos requeridosn Recursos requeridos:

n Personal calificado; equipo; maquinarian

n Espacio en laboratorio; espacio en oficinan

n Tiempo de mquinas; telfonon

n Equipo de cmputon

n Energticos, etc.n

Anlisis de personal afectadopor el proyecto


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por el proyecto(stakeholders)

n Personal impactado por los cambios:n Gerentes y personal relacionado con el

proceson

Clientes, proveedores, finanzasnn Carta de comunicacin y de

responsabilidades para reducir laresistencia al cambio, con las categoras:

n Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,indiferente..)

n

n Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de

compromiso requerido)

Anlisis econmico del


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104

Anlisis econmico delproyecto

n El problema del anlisis econmico deproyectos

n El valor del dinero en el tiempon

n Comparacin de alternativasn Mtodo del valor presente neton

n

Mtodo de la tasa interna de rendimienton Mtodo del periodo de pagon

n Efecto de los impuestos y la depreciacinn

El problema del anlisis


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105

El problema del anlisiseconmico de proyectos

n La evaluacin de proyectos adems deaspectos econmicos debe considerar elvalor al cliente o usuario, incluyendo medio

ambiente y seguridadn La evaluacin econmica sirve para

determinar si un proyecto o inversin es

aceptable financieramenten Proporciona valor econmico el proyecto?n Qu proyecto es mejor de una lista de

proyectos?

El problema del anlisis


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106

El problema del anlisiseconmico de proyectos

n El anlisis econmico cuando se realiza porpersonal que no tiene una visin amplia delnegocio, puede basarse en supuestos no

reales o inexactosnn

n

n

El valor del dinero en el


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107

El valor del dinero en eltiempo

n Muchos proyectos tienen un alcance de variosperiodos de tiempo (meses, aos, etc.)

n

n El valor del dinero cambia con el tiempo, por loque no solo se deben sumar los costos ybeneficios, sino considerar estos cambios *

n

n Como no se puede prever el valor real en eltiempo, la evaluacin del proyecto implicaciencia y arte

n

n


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108

Comparacin de alternativasn La esencia de la evaluacin econmica es el

flujo de efectivo descontado, considerandoel costo del dinero

n

n Un proyecto se considera valioso si susbeneficios exceden a sus costos vs bancos

n

n Los diferentes proyectos entonces secomparan en base a sus flujos de efectivo

n

n Se tienen varios mtodos para determinar elflujo de efectivo


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109

Comparacin de alternativasn Pasos:

n Definir las alternativasn Determinar el periodo de estudion Proporcionar los flujos de efectivosestimados de cada alternativan Especificar la tasa de inters (TREMA)n Seleccionar los criterios de evaluacinn

Comparar alternativasn Realizar anlisis de sensibilidadn Seleccionar la mejor alternativa

El valor presente en el


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110

El valor presente en eltiempo

Valo7,02

Mtodo del valor presenteVP InversinVPN CF CF CF

r

CF

VP

t C t Bt

n

t t

t

=

=

+= =,,

0 )1(


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111

Mtodo del valor presenteneto

n CFt es el valor del dinero en el tiempo tn r es la tasa de inters, f tasa de inflacinn Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

)*(

)1(

,,

0

f i f r r

VP InversinVPN CF CF CF

r CF

VP

e

t C t Bt

n

t t

t

++=

=

=

+=

=


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112

EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dlares, su vida

esperada es de 5 aos, con beneficios anuales de $4,000,con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mnima deretorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presentede los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

Inversin

Mtodo de la tasa interna


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113

Mtodo de la tasa internade rendimiento (TIR)

n La tasa interna de rendimiento es la tasa a lacual el Valor Presente Neto es igual a cero

n

n El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMAn

VP InversinVPN Si

VP InversinVPN

==

=

0


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114

Mtodo de la TIRn Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a

la TREMA se descarta automticamenten

n El comparar una inversin con TIR alta contraotra con TIR baja se justifica solo si lasegunda tiene otras ventajas

n

n


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115

Mtodo del periodo de pagon Es el tiempo necesario para que los ingresos o

beneficios acumulados sean iguales a loscostos o egresos, normalmente se ignora el

valor del dinero en el tiempo. Es un mtodosimple, y el criterio comn es tener unarecuperacin en 1 a 2 aos

anual Ingres Inversin PP

.=


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116

Ejemplo de Periodo de PagoProyectos

P1 P2

Inversin $2,000 $2,000

Vida t il 3 aos 6 aos

Beneficios anuales 1,000 800

Periodo de pago,

aos

2 2.5

NPV $487 1,484

TIR 23.4% 32.7%

Efectos de los impuestos


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117

Efectos de los impuestosy la depreciacin

n Los beneficios antes de depreciacin eimpuestos no representan los beneficiosreales del proyecto, deben ser ajustados

n

n La depreciacin es vista como un gasto y as reduce la utilidad bruta para efectos deimpuestos

n

n La depreciacin utilizada en Mxico es la delnea recta, donde la depreciacin anual =(costo inicial valor de rescate) / vida til


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Definicin del probleman Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a unnivel de desempeo de una mtrica

especficann El problema puede incluir las metas del

proyecto si as lo acuerda el equipon


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120

Definicin del probleman Se debe definir claramente el problema

(proyecto)n

n Las descripciones del problema a veces sonvagas

n

n Se tiene la tendencia a trabajar en un sntomay no en el problema

n

n Un problema es la brecha entre lo que es y loque debe ser

n

n La definicin del problema debe tener

La clave se Seis Sigma


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121

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs


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ypara satisfacer CTQs

n Obt ener lim ones frescos recin exprim idosn Cm o se t ransportan los limonesn Dnde se cult ivan los lim onesn

n Transportar los limones involucra estas Xs:n Tiempo de trnsito entre agricultor y

mayoristan Tiempo de trnsito del mayorista al pueston

n El alcance del proyecto debe estar limitado a losfactores que representan la principal diferencia :

n Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

Y = (X 1, X2, X3, X4)

Y = (X 1, X2)

Y = (X 1)


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124

Definicin de los CTQsn Las caractersticas del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista delcliente

Calidaddel

Producto

Precio

Calidad delServicio

Confiabilidad Prestigio

Durabilidad Servicio

Uso/caractersticas Recuperacin de fallas

Conveniencia Trato e interaccin

Confiabilidad TangibilidadVelocidad Recuperacin de fallas

Precio original bajo Costos totales

Relacin de valor Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas Impuestos, garanta


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125

IV.B.2 Alcance delproyecto


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126

Diagrama de Pareto- Ejemplo

Diagrama de alto nivel


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127

gSIPOC

n Diagrama SIPOC pasos para su formacin:n El equipo crea el mapa de proceso apoyado

con Post Its pegados a la paredn

n El proceso puede tener 4 o 7 pasos clavesCmo se transforma el producto?

n

n Listar las salidas del proceso Cul es el

resultado final, producto o servicio de esteproceso?n

n Listar los clientes de la salida del procesoquin es el usuario final del proceso?

n


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129

Diagrama SIPOC EjemploSuppliersProveedor es

Mat.PrimasServicios

InputsEntradas

Consultore

sMtodosEspecificaciones

ProcessProcesos

Actividades de

transformacin

OutputsSalidas

Productos

Servicios

CustomersClientes

Usuarios

Distribuidores


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130

IV.B.3 Metas y objetivosdel Proyecto


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131

Mtricas de referencian Defectos por unidad DPUn

n Defectos por milln de oportunidadesn

n Tiempo promedio de cuentas por cobrarn

n Lneas de programa de software sin errorn

n Reduccin en desperdicios


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132

Mtricas de Seis Sigma


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133

No Conformidadesn FALLA:resulta cuando una caracterstica no

tiene el desempeo estndar.n

n DEFECTO: resulta cuando una caracterstica no cumple con el estndar.n

n ERROR:resulta cuando una accin no cumple

con el estndar.


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134

Naturaleza de las oportunidades Las necesidades vitales del cliente se traducen

en Caractersticas Crticas para laSatisfaccin (CTS),

Estas a su vez se traducen a CaractersticasCrticas para la Calidad, Entrega y Costo(CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienenimpacto en las CTSs.

Las Caractersticas Crticas para el Proceso(CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs oCTCs y son Oportunidades para control


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135

Defectos por oportunidadn 60 defectos se observaron en 60 unidades

producidas (1 Defecto / Unidad). n

n Si se tienen 10 oportunidades de defectos porunidad de producto. Entonces la prob. deque de una oportunidad sea un defecto es0.10, o 0.90 de que no lo sea.

n

n Por tanto se tiene que 0.90 10 = 0.3486 es laprobabilidad de que una unidad de productono tenga defectos.

Diferencia ent re Y RT y YFT


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Rendimiento estandard (Y RT )

Es la probabilidad de que unaunidad pase por todos los pasos con 0 defectos

Si informa sobre la complejidad delproceso en donde

YRT = Y 1 x Y2 x.......x Y no YRT = e -DPU

donde:

DPU = defectos por unidadn = nmero de pasos en el procesoYn = rendimiento del paso deproceso n

Rendimiento al final (Y FT )

Es la probabilidad de que una unidadpase el ensamble final con 0defectos

*No informa sobre lacomplejidad del proceso

*YFT = s/u

en dondes = unidades aceptadas

u = unidades probadas

Diferencia entre Y RT y YFT


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RT y FTRendimiento estandard (Y RT )

Rendimiento tomado en cada pasodel proceso (oportunidad)

Rendimiento antes de la inspeccino la prueba

Incluye retrabajo y desperdicio

Siempre < YFT

Observa la calidad de todas laspartes que conforman el productoterminado.

Rendimiento al final (Y FT )

Rendimiento al final del proceso

Es el rendimiento despus de lainspeccin la prueba

Excluye el retrabajo y el desperdicio

Siempre > YRT

Slo observa la calidad del productoterminado


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Rendimiento de la capacidad estandard


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139

Recibo de partesdel proveedor

45,000Unidades

desperdiciadas

51,876Unidades

desperdiciadas orrecto la

r imeravez

Despus de lainspeccin de recepcin

De las operacionesde Maquinado

En los puestosde prueba -

1er intento

,25 526 unidades desperdiciadas or mil ln de oportunidades

28,650Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% derendimiento

Y T = . *. *. = . %55 97 944 87 4

1,000,000 unidades

Rendimiento real de


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140

produccinn Rendimiento real de produccin (RTY):

n Identificar el subproceso con el ms bajorendimiento como rea de oportunidad demejora

n

n

n

n

n

n

n RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 =0.403

A B C D E

TYA90%

TYB86%

TYC92%

TYD87%

TYE65%


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141

Relaciones de sigmasn La probabilidad de uno o ms defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para

varios procesosSi se tiene FPY = 95% ( = P PPPP

n on s l l r oe a Z a a gpl o s n u n r ne e c e a e l s omo l =b a c Z PPPPPs m por n o l sg a a a Z

or o pl o sc a e P s +PPPPP PPP

( orr m n oP PPPPP

Rendimiento promedio normalizado


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Debido a que cada paso de un proceso tendr su propio nivelsigma, cmo podemos encontrar un promedio de nivel sigma detodo el proceso?

(Este promedio de nivel sigma podra ser prctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA paraencontrar este promedio de nivel sigma.

YNA = (Y RT )1 / #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de produccin estandard y #Pasoses el nmero de pasos del proceso


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( f d d) f d d

Frmulas a conocer


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DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad

TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades

DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP

P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad est defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no

est defectuosa)

Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidaddel producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT = P(ND)# de Oportunidad

(Poisson)

YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND) n (Binomial)

(La distribucin binomial se recomienda para los casos en donde seconoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

Como calcular la capacidad SS para unproceso?


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145

n Qu proceso se considera? Facturacin y CxCn Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283n Cuntas estan libres de defectos? 1,138n

n Calcular el desempeo del proceso 1138/1283=0.887n Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113n

n Determinar el nmero de cosas potencialesque pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

n

n Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

n Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709n Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1n


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146

IV.C Planeacin yseguimiento de proyectos

H i d l i


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147

Herramientas de planeacinn Despus de la lista detallada de actividades,

se usan tcnicas como PERT, Grficas deGantt y CPM

n La reglas para las tcnicas de planeacin deredes son:

n Antes de que inicie una actividad, todas susprecedentes deben haber sido terminadas

n

Las flechas slo indican precedencia, su tamaono indica nadan Dos eventos cualquiera slo pueden ser

conectados por un actividadn Los nmeros de los eventos son nicosn

La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluationi h i )


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148

review technique)n Tiene los siguientes requerimientos:

n Todas las actividades individuales deben serincluidas

n Los eventos y actividades deben estar en

secuencia en la red para permitir ladeterminacin de la ruta crtican

n Se deben hacer estimados de duracin paracada actividad en la red, estimados como:

optimista, normal, pesimistann Se calculan la ruta crtica y tiempos de

holgura para el proyecto. La ruta crtica esla que tiene la mayor duracin.

n Slack Time=Tiempos inicio tardo temprano



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149

review technique)n Ventajas:

n Se pueden identificar relaciones entre tareas yreas problemticas

n Se puede determinar la probabilidad de alcanzarlas fechas establecidas y en todo casodesarrollas planes alternos

n Se puede evaluar el efecto de cambios en elproyecto

n Representa una gran cantidad de informacinpara tomar decisiones

n

Se puede usar en proyectos nicos no repetitivosnn Desventajas

n Su complejidad incrementa los problemas deimplementacin

n



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150

review technique)n Evento es cada punto de inicio o terminacin

de actividades, tambin se llama nodon

n Los eventos se conectan con flechas con unnmero que indica la duracin de laactividad

n

n El tiempo estimado entre eventos es:n

4

6. . .

.

.

.

o m pe

e

m

o

p

t t t t

t tiempoestimadoentreeventos

t tiemponormal

t tiempooptimista

t tiempopesimista

+ +=

=

=

=

=

EJEMPLO: Cambio de oficinas Tiempo de laActividad De scripcin Predecesores Actividad en semanas

A Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Disear instalacin A,C 4E Construir el interior D 8


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151

F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5

J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuenc ia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacinACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo determinacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9

CALCULOSDEATRSHACIAADELANTE

REGLADETIEMPODEINICIOMSPRXIMO - ELTIPparaunaactividadquesaledeunnodo, es el mayor delos TTPs detodas las actividades quelleganaesenodo.

TTP=TIP+ t

ParalaactividadA TIP(A) =0 TTP(B) =3 A(0,3)Parael laactividadB TIP(B) =0 TTP(B) =5 B(0,5)

ParalaactividadC TIP(C) =5 TTP(C) =5+ 3=8 C(5,8)ParalaactividadD TIP(C) =8 TTP(D) =8+ 4=12 D(8,12)ParalaactividadI TIP(I) =5 TTP(I) =5+ 5=10 I(5,10)


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152

CALCULOSDEADELANTEHACIAATRS

TIEMPODEINICIOMSLEJANO- Es el tiempoms tardoenquesepuedeiniciar unaactividad TILTIEMPODETERMINACINMSLEJANO- Es el tiempoms tardoenquesepuedeterminar unaactividadTTL.

TIL= TTL- t

REGLADETIEMPODETERMINACINMASLEJANO - El TTLparaunaactividadqueentraaunnodo,es el menor delos TILs paratodas las actividades quesalendeesenodo.

TIL=TTL-t

ParalaactividadJ TTL(J) =23 TIL(J) =23- 3=20 J(20,23)ParalaactividadE TTL(E) =20 TIL(E) =20- 8=12 E(12,20)

ParalaactividadH TTL(H)=20 TIL(H) =20- 8=12 H(12,20)ParalaactividadG TTL(G)=20 TTP(G) = 20- 4=16 G(16,20)

D(8,12)[8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20][5,8] F(8,10) H(10,12)

[14,16] [18,20] J(20,23)[20,23]

G(10,14)[16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es lacantidaddetiempoqueunaactividadpuederetrasarsesinafectar lafechadeterminacindel proyectogeneral.

Holgura=TIL- TIP=TTL- TTP

Lasactividadesde la ruta crtica sonaquellasconceroholgura

1 4

3

6

52

7

8

9

CPM (C iti l P th M th d)


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153

CPM (Critical Path Method)n Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM

est orientado a la actividadn

n Se enfoca a las actividadesn Se consideran factores de costos y duracinen cada actividadn Slo se contemplan las actividades que estn

en la ruta crtican Se seleccionan primero las actividades con la

menor aplicacin de recursos y costos paraacortarlas (por ahorro de tiempoincremental)

n Conforme se acortan actividades, es posibleencontrar una nueva ruta crtica

CPM (C iti l P th M th d)


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CPM (Critical Path Method)n Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminacinn

n Para acortar una actividad se pueden asignarms recursos

n

n Se calcula el incremento en costo paraacortar cada una de las actividades en la

ruta crtica, acortando primero la de menorcosto y as sucesivamente hasta lograr lareduccin de tiempo requerida

n

Ej l d CPM


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155

Ejemplo de CPM

A.4 M.3

B.4

C.8

D.3

F.4

G.12

E.6 J.4H.1

I.6 K.2 L.1

Ejemplo deCPM

RUTACRITICA: A- C- F - I - K- L - M

Ej l d CPM


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156

Ejemplo de CPMTarea T.

NormalT. CortoCosto

NormalCostoCorto

Costo/recorte/ sem ana

A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000 15,000 1,500

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

Ejemplo de CPM


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157

Ejemplo de CPM

C o s

t o ( $ )

Tiempo (sem.)

CPM compromiso entre tiempo y costo

Grfica de Gantt


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Grfica de Ganttn Muestra actividades o eventos en funcin del

tiempo, cada barra horizontal inicia en lafecha de inicio de la actividad y finaliza ensu fecha de terminacin

n Ventajas:n Fciles de entender, una barra por actividad,

es fcil de cambiar, usa pocos datos,muestra los avances

n

n Desventajas, No muestra:n Interdependencia de actividades, el efecto

de actividades retardadas detalles de la

Grfica de Gantt


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159

Grfica de Gantt

Programa de trabajo


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160

Programa de trabajo

ID A C T IV ID A DIN IC IO F IN D U R A -C IO N Apr 2003

1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 1

1 1 S e m .2 5 / 0 4 / 2 0 0 32 1 / 0 4 / 2 0 0 3A2 2 S e m .0 2 / 0 5 / 2 0 0 32 1 / 0 4 / 2 0 0 3B3 0 . 5 S e m .2 3 / 0 4 / 2 0 0 32 1 / 0 4 / 2 0 0 3C4 5 S e m .2 3 / 0 5 / 2 0 0 32 1 / 0 4 / 2 0 0 3D5 3 S e m .0 9 / 0 5 / 2 0 0 32 1 / 0 4 / 2 0 0 3E


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161


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163

Documentacin de proyectos

Documentacin del proyecto


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164

Documentacin del proyecton El documento inicial es el contrato del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,incluye objetivos, plan del proyecto,presupuesto y aprobacin

n

n Revisin del proyecto por un comit especfico,se revisa:

n La adecuacin del personal, tiempo, equipo ydinero

n La efectividad del proyecto en base ainformacin Interna y externa

n La efectividad de acciones correctivasn El nivel real de calidad del producto o

servicio generado

Documentacin del proceso Entradas salidas


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165

Entradas y salidasDiagrama de causa efecto espina de pescado

n Divide los problemas en partes ms pequeasn

n Muestra las causas potenciales de maneragrfican

n Tambin se llama diagrama de ishikawa o de

las 4 o 6 Ms.n

n Muestra como interactan las diversas causasn Sigue las reglas de la tormenta de ideas al

l

Anlisis y documentacin delproceso Entradas y salidas


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166

proceso Entradas y salidasDiagrama de causa efecto espina de pescado

n Una sesin de diagrama de Ishikawa se divide en trespartes:

n Tormenta de ideasn Prioritizarn Desarrollo de un plan de accin

Diagrama de Ishikawa


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n Anotar el problema en el cuadro de la derechan Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles

causas asignndolas a las ramascorrespondientes a:

n Medio ambienten Medicionesn Materia Priman Maquinarian Personal yn Mtodoson Las diferentes etapas del proceso de manufactura

o servicio

Ll i d id


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Lluvia de ideasn Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor

solucin no es obvia.n

n Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en unlugar adecuado

n

n El problema a analizar debe estar siempre visiblen

n Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa ungran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

n

n Motivar a que todos participen con la mismaoportunidad


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Anlisis de Causa y EfectoP 1


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170

Paso 1

Declaracin delEfecto

Paso 3

Preguntar,por qu?,por qu?por qu?

Paso 2Aadir lasramas

principales

Personas Mquinas

CAUSAS

EFECTO

METODOS MATERIALES

Anlisis de Causa y Efecto


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171

y

Sigue 2 reglas

sencillas:n Regla 1: Preguntar, Por

qu?, Por qu?, Porqu?

Insiste en cada idea hastaque todas las causas estn enla lista.

n Regla 2: Asegurar que la

declaracin que se hagassea una causa, no unasolucin !

DIAGRAMAS

DE C Y E

Monitoreo del proyecto


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Monitoreo del proyecton El plan de monitoreo del proyecto debe

atender:n Que se va a monitorearn El propsito del monitoreon Frecuencia de reportesn Mtodo para reportar (por escrito, verbal,

resmenes)n Procedimiento para solicitar asistencian Criterio para reporte de eventos urgentes o

anormalesn A quienes se reportar y cmon Asignacin de responsabilidades en el ciclo

d

Evaluacin del proyecto


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173

Evaluacin del proyecton El xito o fracaso de un proyecto se mide con:

n Se lograron las metas y objetivosplaneados?

n Se cumplieron las fechas de terminacin?n Dentro o por debajo de las restricciones decosto?n Se utilizaron los recursos asignados?n

n

Una respuesta positiva indica xito delproyecto, o si los beneficios logrados sonimportantes no importa mucho si no secumplieron algunos puntos anteriores

n

n El d id l lt d

Mtodos de gestin deproyectos


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proyectosn Ventajas del mtodo manual :

n Fcil uso, bajo costo, mejor para monitorearprogramas en vivo, fcilmentepersonalizado al proyecto y requiere

mnima capacitacinnn Ventajas del mtodo computarizado:

n Modela escenarios Qu pasa s, puedemostrar el impacto de opciones alternas

n Puede presentar la informacin de diferentesmaneras

n Los programas se calculan automticamenten Los reportes de avance son fciles de

generar

Reportes


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175

Reportesn Reporte de logro de metas intermedias

n Permiten reenfocar prioridades para losobjetivos a ms largo plazo. A vecesactan como puntos de decisin paracontinuar o no el proyecto, son visibles

n

n Reporte finaln Reporte de cumplimiento de objetivos,

comparacin de beneficios y costos realescontra presupuesto y cumplimiento demetas intermedias

n Anlisis Post Mortem, que estuvo bien yque estuvo mal como herramienta deaprendizaje

n

Negociacin del contrato


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176

Negociacin del contraton El contrato del proyecto puede ser generado

por la direccin al equipo para su revisin ynegociacin en:

n Objetivos: necesidad de rediseon

Alcance: el proyecto podra dividirse enpartesn Fronteras: pueden ser necesarias reas

adicionales (ing., ventas)n Recursos: la direccin puede dar prioridad a

los recursos asignadosn Transferencia del proyecto: podra hacerlootro grupo

n Cierre del proyecto: la fecha de terminacinse mueve

n


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177

Anlisis de riesgos

Anlisis de riesgos enproyectos


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proyectosn Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio

como:n

n Cambios en la tecnologan

n Competencian

n Falta de materialesn

n Regulaciones y problemas de seguridad ehigiene

n



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proyectosn Riesgos asegurables:

n

n Daos a la propiedadn

n Prdidas indirectas como consecuencia deoperaciones

n

n Responsabilidad legaln

n Personaln



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proyectosn Una vez identificados los riesgos, se les asigna

una probabilidad de ocurrencia y lasconsecuencias del riesgo. Se prefieren losproyectos de menor riesgo.

n Anlisis del portafolio de proyectosn Cuando hay un portafolio de proyectos, la

direccin los compara y puede decidiraprobarlos, posponerlos o rechazarlos, enbase al costo beneficio, periodo de pago yanlisis del riesgo

n

. . . . P r . . * s ec F a cto r d e r ie sg o d e p ro ye cto o b ab ilid a d d e o cu r r en cia c o n u en cia d el r i=


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181

Cierre del proyecto

Cierre del proyecto


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182

Cierre del proyecton Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en

tiempo como en presupueston

n

Capitalizar las lecciones aprendidas parafuturos proyectosn

n Estandarizar las lecciones aprendidas del

proyecto en otros procesos similares, paraahorrar tiempo

Cierre del proyecto


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Cierre del proyectoRazones del cierre del proyecto:

n El propsito del proyecto se ha cumplidon El plan de trabajo ha sido completadon

n Los datos u otros indicadores de mejora,muestran algn progreso y es claro que unmayor progreso requerir un nuevo esfuerzo

n

n Existe acuerdo de que el equipo no es eladecuado para continuar el trabajo

Cierre del proyecto


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Cierre del proyectoElementos para un buen cierre:

n Evaluacin del trabajo del equipon Lista de lecciones clave aprendidasn

n Revisin de las fortalezas y alcances delequipo

n Discusin de las debilidades y mayoresobstculos que se presentaron durante eldesarrollo.

n

n Recomendaciones para dnde puedenrepetirse las mejoras del equipo

Cierre del proyecto


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185

Cierre del proyectoElementos para un buen cierre:

n Complemento de la documentacin delproyecto

n

n Compartir los resultados y experiencias conotros

n

n

Celebrar los esfuerzos del equipo


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Seis Sigma Bb Definicion

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