UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CURSO: ECONOMIA DE LA INFORMACIONTEMA: ECONOMIA DE LA INFORMACIÓN Y TOMA DE

DECISIONES

PROFESOR: MIGUEL CRUZ LABRÍN

OCTUBRE DE 2014

Escuelas de Administración

• Técnico- Racional: Hace hincapié en la precisión con que puede efectuarse la tarea, la organización de tareas en trabajos y los trabajos en sistemas de producción.

• Conductual: Hace hincapié en lo bien que la organización se puede adaptar a su entorno externo e interno.

• Cognoscitiva: Hace hincapié en lo bien que la organización aprende y aplica la pericia y los conocimientos , y en qué tan bien los administradores explican las situaciones nuevas.

Habilidades Directivas*:

• Técnicas:Habilidades desarrolladas para crear competenciasen una tarea determinada.

• Humanas:Habilidades sociales ,que ayudan al directivo a relacionarse en forma efectiva con otras personas.

• Conceptuales:Habilidad para evaluar ,holística y sistemáticamente ,los problemas internos y externos de la organización,percibir interrelaciones y evaluar los resultados.

• Administrativas:Habilidades para administrar recursos

*Katz

PAPELESINTERPERSONALES1) Cabeza visible2) Líder3) Enlace

PAPELESINFORMATIVOS4) Monitor5) Difusor6) Portavoz

PAPELES DECISIONALES7) Emprendedor8) Solucionador de contingencias9) Asignador de recursos10) Negociador

El GerentePapeles

Naturaleza de los problemas*

Inteligencia

Diseño

Elección

Implantación

¿Existe algún problema?

¿Cuáles son lasAlternativas?

¿Cuál seleccionar?

¿Trabaja la alternativa seleccionada?

*Simon H.A.

PROBLEMAS

ES UNA BRECHA ENTRE UNA REALIDAD O UN ASPECTO DE LA REALIDAD OBSERVADA Y UN VALOR O DESEO DE

CÓMO DEBE SER ESA REALIDAD PARA UN DETERMINADO OBSERVADOR, SEA ESTE INDIVIDUAL O COLECTIVO

SON AQUELLOS ASPECTOS QUE DIFICULTAN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y QUE ENTORPECEN EL

DESENVOLVIMIENTO DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

Situación deseada

Situación presente

Diferencia=Problema

FUENTES PARA LA “SITUACIÓN

DESEADA”La definición de la situación deseada puede

provenir de 4 fuentes:Tendencias históricas Planeamiento de operaciones o situaciones

futurasTendencias macro:tecnología ,patrones

sociales,culturales,etcExpectativas de stakeholders

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

• Estado emergente en el cual el gerente percibe que “algo anda mal” pero no puede especificar con claridad cuál es el asunto entre manos.

• Es vaga,difusa y mal especificada,en especial en sus etapas iniciales

• Va aclarándose y se transforma en un problema a través de un proceso en el cuál se analiza la situación ,se recoge la información ,se fija la atención en puntos saltantes .

PROBLEMAS COMPLEJOSUn problema es complejo cuando su definición incluye un alto número de variables y la medición de dichas variables

es difícil o sujeta a muchos errores.

SIMPLE COMPLEJO

COMPUESTO META-PROBLEMA

Especificado

No especificado

Calculable No calculable

PRECISIÓN

VA

RIA

BL

ES

TIPOS DE ERROR

• ERROR TIPO I: Rechazar la hipótesis como falsa cuando en realidad es cierta.

• ERROR TIPO II: Aceptar la hipótesis como cierta cuando en realidad es falsa.

• ERROR TIPO III:Resolver el problema equivocado

Parto de un conjunto equivocado de supuestos.Defino incorrectamente el problema central.

ERROR TIPO III

• “Nuestra pérdida de competitividad se debe a que no hemos aplicado TI a nuestros procesos internos”

Se atribuyó el problema a una causa interna e ignoró un cambio fundamental del mercado.El resultado :Resolvió excepcionalmente bien el problema equivocado y puso en riesgo la viabilidad de largo plazo de la compañía.Partió de supuestos implicitos errados.

RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

SABIA Y COMPETENTE

SABIA E INCOMPETENTE

EQUIVOCADA Y COMPETENTE

EQUIVOCADA E INCOMPETENTE

Correcta incorrecta

Correcta

Incorrecta

FO

RM

UL

AC

IÓN

DE

L P

RO

BL

EM

A

SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Error Tipo III

La Toma de Decisiones

La toma de decisiones ,es un proceso que tiene diferentes etapas interactuantes y está condicionado a las características de los decisores,el ambiente externo y la política.

Miguel Cruz Labrín-Sistema de Información Gerencial

TIPOS DE DECISIONES

DECISIONES NOESTRUCTURADASDecisiones no rutinarias en donde quíen toma las decisiones,debe proporcionar el criterio,la evaluación y los puntos puntos de vistapara la definición del problema.

DECISIONESESTRUCTURADASDecisiones repetitivas y de rutina ,que conllevanun procedimiento definidopara manejarlas.

EL CEREBRO

Miguel Cruz Labrín-Sistema de Información Gerencial

TIPOS DE ADMINISTRADORES Y DISEÑO DE SISTEMAS

• Desde el punto de vista de lo que los administradores hacen ,hay un cierto consenso: planean, organizan, coordinan, deciden y controlan.

• Las diferencias se manifiestan en el ¿Cómo lo hacen?,esto implican situaciones más complejas, más conductual y por lo tanto más humano.

• Entre los aspectos que se deben tomar en cuenta en el diseño de los sistemas es que los Sistemas de información ,no sólo se emplean para realizar las funciones clásicas, sino que se utilizan para otras tareas como la comunicación interpersonal, que permita implantar una red a lo largo de la institución.

• El impacto de los sistemas de información puede ser menor que lo esperado ,va depender del tipo de administrador, esto debido a que los administradores aprecian fuentes de información verbales, actualizadas y flexibles.

• Por lo tanto los diseñadores de sistemas de información deben tener en cuenta la necesidad de contar con sistemas de información que permitan consolidar información a nivel general ,dejando el nivel de especificidad como una alternativa de cada tipo de administrador.

CATEGORÌAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• Sistemas de Apoyo a las Operaciones:,que procesan datos generados por operaciones empresariales(Sistemas de ventas,compras,inventarios,planillas,etc)

• Sistemas de Apoyo Gerencial,que proporciona la información y el respaldo necesario para que los gerentes tomen decisiones efectivas.Pueden ser:

-Sistema de Información Gerencial(MIS),proporcionan a los gerentes información en la forma de informes y reportes ,especificados previamente.

-Sistema de Apoyo a las Decisiones(SSD),que suministran apoyo ad hoc interativo para el proceso de toma de decisiones de los gerentes.

-Sistema de Información Ejecutiva(EIS),brinda información crítica adaptada a las necesidades de información de los ejecutivos.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

MODELOS INSTITUCIONALESTienen en cuenta las características estructurales y políticas de una Institución

INDIVIDUALESTienen en cuenta la racionalidady los tipos cognoscitivosde las personas

•Racional•R.Acotada•Selección•Psicológicos

•Actor Racional•Burocrático•Política•Tipo Bote de •Basura

Nombre Concepto Básico Patrón de Inferencia

Modelo racional Racionalidad comprensiva

Establecer metas,analizar todas las alternativas y escoger la mejor

Modelo de

Satisfacción

Racionalidad acotada Establecer metas ,analizar algunas alternativas y tomar la primera que permita alcanzar las metas.

Selección Comparación sucesiva Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas y consecuencias.Elegir políticas que sean marginalmente diferentes de las del pasado.

Psicológicos Tipos cognoscitivos Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas ;pero difieren en cuanto a recopilación y evaluación de la información.pueden ser sistemáticos o intuitivos.

Etapas para la solución de un Problema

INTELIGENCIABuscar el ambiente donde se den las condiciones que que se requierenpara una decisión

DISEÑOInventar,desarrollar yAnalizar posiblescursos de acción

ELECCIÓNEvaluar cursos de accióny seleccionar el mejor

INSTRUMENTACIÓNPoner ejecución la solución

Seleccionada.

CONTROLSupervisar el resultadoy efectuar los ajustes necesarios

Ejm.Incremento de cuentas por cobrar

INTELIGENCIA:•Listado de deudas atrazadas.•Análisis estadístico de deudas atrazadas por cías.•Análisis de fuentes externas de evaluación de clientes.

DISEÑO:

•Sistematización de los clientes de acuerdo a atributos asociados con deudas atrazadas,buscando distribuir a los clientes por grupos de riesgos (análisis de EE.FF.)•Proponer mecanismos para reducir deudas atrazadas.•Proponer mecanismos para incentivar el pronto pago.

ELECCIÓN:Definir los mecanismos para gestionar las deudas atrazadas:Refinanciación de deuda con plazos de 6,12, a 18 meses.5% de descuento por pago en la fecha de vencimiento.

INSTRUMENTACIÓN•Cargar a incobrables la cantidad correspondiente a cada grupo de riesgo de clientes.•Difusión e implementación del Programa de financiamiento•Difusión e implementación deI Programa de incentivos por pronto pago.

CONTROL:•Monitoreo de clientes con deudas atrazadas.•Revisión de consideraciones económicas para deudas atrazadas en el futuro.

Clasificar el problema

Definir el problema

Decidir qué es correcto

Acción

Comprobar la validez y la eficacia de ladecisión

Especificar la soluciónDel problema

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES*

*Peter Drucker

Etapas para la solución de un Problema

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

DETERMINACIÓN DE

PROBLEMAS

DISEÑO DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

ACCIÓN

Proceso de Toma de Decisiones

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

DETERMINACIÓN DE

PROBLEMAS

DISEÑO DE

ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

ACCIÓN

CONTROL

PRESIONES POLÍTICAS

FORMACIÓN ACADÉMICA

PERSONALIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

GERENTE Y TOMA DE DECISIONES

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Y SU IMPLICANCIAPARA EL DISEÑO DE SISTEMAS

• Como se ha podido comprobar ,el desarrollo de sistemas de información ,desde la perspectiva del diseño tiene que tomar en cuenta la existencia de diversas etapas en la toma de decisiones ,diferentes tipos de decisores; por lo tanto los sistemas deben :

• Ser flexibles,proporcionando muchas opciones para el manejo de información.

• Apoyar a una variedad de estilos ,habilidades y conocimientos (con modelos analíticos e intuitivos)

• Comprender a los procesos grupales y a las características de las Instituciones.

• Ser adaptables a cambios en el aprendizaje y crecimiento de la institución.

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

Máquinas Hombres

Métodos Materiales

Fallo del servicio

Petición tardía de piezas

Poca coordinación

Piezas erróneas

Piezas dañadasEn la tienda

Disponibilidadinsuficiente

Fallos en las pruebas

Formacióninsuficiente

No hay orientación haciaLas personas

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Problema Central:Problema Central:Limitada capacidad para resolver eficientemente Limitada capacidad para resolver eficientemente

las intervenciones quirúrgicaslas intervenciones quirúrgicas

Causa Directa:Causa Directa:

Causa IndirectaCausa Indirecta::..

Causa DirectaCausa Directa::..

Causa Indirecta:Causa Indirecta:..

Causa Indirecta:Causa Indirecta:. .

Causa Indirecta:Causa Indirecta:..

Causa Indirecta:Causa Indirecta:

Causa Indirecta:Causa Indirecta:Causa Indirecta:Causa Indirecta:Causa IndirectaCausa Indirecta::

Causa Indirecta:Causa Indirecta:

Causa Indirecta:Causa Indirecta:

Árbol de CausasÁrbol de Causas

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En el Sector Salud, los problemas pueden venir por el lado de la oferta o por En el Sector Salud, los problemas pueden venir por el lado de la oferta o por el lado de la demandael lado de la demanda

OfertaOferta

Problemas con Problemas con la la CALIDAD CALIDAD de de los servicios de los servicios de

saludsalud

Problemas de Problemas de COBERTURA COBERTURA del del servicio de saludservicio de salud

DemandaDemanda

LIMITACIONESLIMITACIONES socioeconómicas, socioeconómicas, geográficas y/o culturales que no permiten geográficas y/o culturales que no permiten demandar adecuadamente los servicios de demandar adecuadamente los servicios de

saludsalud

El Problema Central

Problemas en el Sector SaludProblemas en el Sector Salud

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El Problema CentralEn el caso de estudio:En el caso de estudio:

Luego de realizar el diagnóstico, se ha encontrado que el Luego de realizar el diagnóstico, se ha encontrado que el

principal problema que afrontan las Microrredes analizadas es:principal problema que afrontan las Microrredes analizadas es:

““““LIMITADO ACCESO A ADECUADOS SERVICIOS LIMITADO ACCESO A ADECUADOS SERVICIOS

MATERNO-PERINATAL E INFANTIL” MATERNO-PERINATAL E INFANTIL”

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Causas y Efectos del Problema Central

Luego de identificar el problema central, es necesario Luego de identificar el problema central, es necesario encontrar sus causas. Estas responden a la pregunta:encontrar sus causas. Estas responden a la pregunta:

¿Por qué ocurre este problema?¿Por qué ocurre este problema?

¿Cuál es el origen del problema?¿Cuál es el origen del problema?

Conociendo las causas se podrán plantear las acciones que Conociendo las causas se podrán plantear las acciones que permitan atacar dichas causas y así solucionar el problema.permitan atacar dichas causas y así solucionar el problema.

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Causas y Efectos del Problema Central

En el Sector Salud, los problemas de En el Sector Salud, los problemas de Baja CoberturaBaja Cobertura y y Deficiencias en la Deficiencias en la calidad de los servicios de salud calidad de los servicios de salud (problemas de oferta) usualmente se deben (problemas de oferta) usualmente se deben a:a:

Problemas de Problemas de OfertaOferta•Insuficiencia de Insuficiencia de

Infraestructura y Infraestructura y equipo médicoequipo médico

•Insuficientes Insuficientes competencias de competencias de

RRHHRRHH•Insuficiente Insuficiente

cantidad de RRHHcantidad de RRHH

•Deficiente entrega de Deficiente entrega de insumos y/o insumos y/o

medicamentosmedicamentos

Recursos físicosRecursos físicos Recursos humanosRecursos humanos

GestiónGestión

•Inadecuados procesos de Inadecuados procesos de comunicación y organizacion.comunicación y organizacion.

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Causas y Efectos del Problema Central

Por otro lado, los problemas relacionados con las Por otro lado, los problemas relacionados con las LimitacionesLimitaciones socioeconómicassocioeconómicas, , geográficasgeográficas y/o y/o culturalesculturales (problemas de demanda) (problemas de demanda) usualmente se deben a:usualmente se deben a:

Problemas de Problemas de DemandaDemanda

•Dificultades de Dificultades de accesoacceso

•Desconocimiento de Desconocimiento de la poblaciónla población

•Falta de recursosFalta de recursos

Barreras Barreras geográficasgeográficas Barreras culturalesBarreras culturales

Barreras socioeconómicasBarreras socioeconómicas

•Inadecuada asignación Inadecuada asignación de recursosde recursos

•Valoración de los Valoración de los servicios de saludservicios de salud

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Causas y Efectos del Problema Central

Es importante que toda causa posea Es importante que toda causa posea un indicadorun indicador que lo sustente. Estos indicadores que lo sustente. Estos indicadores deben surgir directamente del deben surgir directamente del diagnóstico de la situación actualdiagnóstico de la situación actual. Por ejemplo:. Por ejemplo:

Insuficiente e Insuficiente e inadecuados inadecuados

infraestructura y infraestructura y equipamientoequipamiento

Número de consultoriosNúmero de consultorios

Número de salas de partoNúmero de salas de parto

Salas de parto inadecuadasSalas de parto inadecuadas

Número de laboratoriosNúmero de laboratorios

Equipos de laboratorio inadecuadosEquipos de laboratorio inadecuados

Personal médico Personal médico insuficienteinsuficiente

Disponibilidad del personal médicoDisponibilidad del personal médico

Número de horas diarias que Número de horas diarias que dedican a la atencióndedican a la atención

Dificultades de Dificultades de accesoacceso

Tiempo que se demoran las familias Tiempo que se demoran las familias para asistir al centro de saludpara asistir al centro de salud

Causa Causa IIndicadondicadorr

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• “MEJORA EN LA TOMA DE DECISIONES”-SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL-KENNETH LAUDON-CAP. Nº12