Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

INTRODUCCIÓN A LA

ADMINISTRACIÓN

Los Estudiantes deben responder :

¿Cómo elegir la Estrategia?

¿Cómo hacer realidad la Estrategia?

¿Para

qué nos

sirve el

FODA?

PROCESO METODOLÓGICO

ANALISIS

EXTERNO

ANALISIS

INTERNO

EVALUACION

.DEBILIDADES

.AMENAZAS

.FORTALEZAS

.OPORTUNIDADES

VISION

MISION

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

IDENTIFICACION

ALTERNATIVAS

ESTRATEGICAS

EVALUACION Y

SELECCIÓN DE

ALTERNATIVAS

PROGRAMAS

Y

ACTUACIONES

PRESUPUESTO

SISTEMA DE CONTROL

1 2 3 4 5

Que

somos?

Donde

estamos? Que queremos

ser? Como vamos a hacer para llegar a

ser lo que queremos?

La Estrategia en el mercado peruano

La Estrategia en el mercado peruano

7

Provenir de una

BRECHA en la Competencia

VENTAJA COMPETITIVA

Ser

DURADERA

en el Tiempo

Ser

PERCIBIDO por el Cliente

VENTAJA COMPETITIVA

CON SENTIDO ESTRATÉGICO

CONCEPTOS

BÁSICOS

http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

Capacidades

Medulares

Factores

Claves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC.

Análisis Interno

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

Análisis Externo

Clientes, Competencia,

Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Estrategias

Diagnosticadas

Proceso de Gestión Estratégica

LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

• Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación.

• En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas": Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la identificación del negocio.

A continuación un resumen del articulo donde Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco grupos:

• La Ubicación del Negocio Medular,

• La Diferenciación del Negocio Medular,

• La Elaboración del Negocio Medular,

• La Ampliación del Negocio Medular,

• La Reconsideración del Negocio Medular.

FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

PRIMARIAS

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

Entre corrientes

Corrientes Arriba

Corrientes Abajo

Primario

Secundario

Terceario

Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que,

mediante la compra y la venta de materias primas entre unos y otros, producen varios

artículos terminados.

Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la

etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industrias y en la industria especifica.

Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:

1. Primaria (Minería, extracción de maderas, agricultura, ganadería, etc.),

2. Secundaria (manufactura, industria, transformación de Materia Prima), y

3. Terciara (servicios y comercio).

Recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividades a partir de la

noción de "corrientes".

UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR

Estrategia de los Negocios Corriente Arriba

Estos negocios funcionan cerca de las

fuentes de materias primas, el flujo

productivo tiende a ser divergente, de una

materia prima a una variedad de usos de ella

(madera, hierro), tienden a ser industrias

sólidas en capital y tecnología, se inclinan

mas por la obtención de utilidades a través

de bajos costos, que por altos márgenes

de ganancia.

Estrategia de Negocios Entre Corrientes

La organización se sitúa como en un cuello de

un reloj de arena, y utiliza diversos

materiales para un solo proceso

productivo, del que surge un producto

destinado a diferentes usuarios.

Estrategia de Negocios Corriente Abajo

Se caracteriza por una gran variedad de

materiales que convergen como en un

estrecho embudo, como las tiendas de

departamentos.

http://www.youtube.com/watch?v=m6qnX0GshwE

http://www.youtube.com/watch?v=1CQsMSB60qo

H I S

T

O

R

I A

Hoy somos líderes en todos los mercados en

los que participamos a nivel nacional.

Destacamos como el mayor productor de

carne de aves, huevos, cerdo y embutidos.

En el extranjero, exportamos a mercados

competitivos como Bolivia, Colombia,

Ecuador y Panamá. Así, todos nuestros

esfuerzos buscan convertir a la gran familia

San Fernando en una compañía que compite

en el mercado global con productos de valor

agregado y servicios actualizados

Premios y certificaciones

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

Una vez localizado el circulo que implica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo,

para distinguir las características que permiten a una organización lograr la ventaja

competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto.

Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategias en las diferentes

áreas funcionales, estas pueden incluir estrategias de fuentes de abastecimientos de

materiales, de procesamiento, de distribución, reforzadas a su vez por estrategias de

soporte.

Las Estrategias Genéricas de Porter

Sirven para distinguir los negocios medulares, para Porter solo existen

2 tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer:

• las de bajo costo y

• las de diferenciación,

las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir

tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el

Liderazgo del Costo, la Diferenciación y de Alcance.

Las empresas se distinguen a si mismas en los mercados competitivos, mediante la

diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos o servicios se

distingan de los de sus competidores.

LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR

Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:

Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplemente vender los productos mas

baratos, la diferenciación de precios puede aplicarse en productos no diferenciados, con un

diseño estándar o productos de primera necesidad.

Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para

aparentar una diferenciación donde no la hay, se crea una imagen para el producto. Pueden

incluirse diferencias estéticas del producto.

Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el producto mismo, la

diferenciación esta sustentada en algo que acompaña al producto, una base de apoyo que

puede ser tanto a las ventas, como a los servicios.

Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con las características del

producto que lo hacen mejor, el producto se desempeña con una confiabilidad inicial mayor,

con mayor durabilidad, un desempeño superior, o ambos.

Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que sea en verdad diferente, con

diseño dominante, para proporcionar características únicas.

Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones

sin capacidad y voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.

LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÒN

El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del mercado mismo. Por el

contrario la diferenciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basado

en la naturaleza del producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:

Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar en algún producto que no

este de alguna manera segmentado, mediante una configuración básica del producto que

ofrece, la organización espera captar una porción amplia del mercado.

Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de segmentación son ilimitadas,

algunas organizaciones buscan ser ilimitadas, para así atender todos los segmentos

(cigarrillos), mientras otras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos

solamente.

Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento.

Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso extremo de segmentación a

un grado tal que cada cliente representa un segmento único, cuando el producto es creado

a partir de cero para el cliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.

LAS ESTRATEGIAS DE ALCANCE

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias, a través de una matriz:

ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

http://www.youtube.com/watch?v=hasLF_Zgcw4

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION

RECONSI-

DERACION

Tiempo

Las estrategias presentadas mas adelante han sido diseñadas para llevar a las empresas

mas allá de sus negocios medulares, se exponen tres maneras de realizarlo: verticalmente,

horizontalmente y una combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significa

tanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal se llamara diversificación en

otros negocios paralelos.

Estrategias de Cadena de Integración

Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si incorporan en ellas las

actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución, o la de sus proveedores en

la etapa final del aprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de "comprar".

Estrategias de Diversificación

La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a la misma cadena

de operaciones. La diversificación puede estar relacionada con algunas capacidades o

ventajas excepcionales del negocio medular (llamada también diversificación concéntrica),

de lo contrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado. En el

caso de la diversificación relacionada existe sinergia potencial entre el nuevo negocio y el

medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades

comunes.

AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Estrategias de Entrada

La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o

adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o

comprándolo a otra empresa que ya esta en la industria.

Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación

Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y muchas veces

conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificación por productos

derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos

mercados. La diversificación articulada amplia la diversificación de productos derivados: un

negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado

"horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategia anterior hasta su limite,

de manera que resulta difícil y en ocasiones irrelevante distinguir la integración de la

diversificación.

Estrategias de Retirada

Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación, las empresas suspenden los

negocios que habían emprendido. Suele suceder que las empresas reduzcan sus actividades,

cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus

redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan sus negocios, o los desincorporan.

AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

Después de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado,

por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y

reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse, algunas empresas pierden su sentido de

identidad, es entonces cuando la reconsideración representa la ultima forma de consolidación. Es

posible identificar tres formas de Reconsideración.

Estrategia de Redefinición del Negocio

Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el mercado que

atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son mas

amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la mente de actores y observadores,

por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual

opera.

Estrategia de Recombinación del negocio

Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo de

reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible

o solo conceptualmente. La recombinación puede ser mas tangible si se basa en actividades

compartidas en la cadena de valor - como en la estrategia por paquetes- donde el producto es

vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio.

RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Estrategia de Reubicación Medular

Aun cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto espacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras.

Primero la empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo.

Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de producción a mercadotecnia.

Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por ultimo esta el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o el producto único de una organización, son reorientados hacia un concepto mas amplio.

Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas solo como adornos, pudría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus estrategias con mas creatividad.

RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES