Semana 8 diseño de investigación

Doctorado en Investigación y Docencia.

Metodología de la investigación.

Asesor: Dr. Iván Fernández Suárez.

Tarea:

Semana 8

Título de tarea:

Diseño Metodológico

Presenta:

José Hernán Escamilla Saavedra

Fecha:

7 de abril de 2016

Tabla de contenidos

1. Planteamiento del problema.

1.1. Descripción del problema.

1.2. Pregunta general de investigación.

1.2.1. Preguntas específicas de investigación.

1.3. Objetivo general.

1.3.1. Objetivos específicos.

1.4. Justificación y uso de los resultados.

1.5. Hipótesis.

1.5.1. Hipótesis de investigación.

1.5.2. Hipótesis nula.

1.5.3. Hipótesis alterna.

1.5.4 Hipótesis estadística.

2. Marco Teórico.

2.1. El liderazgo.

2.2. Estilos de liderazgo.

2.2.1. El liderazgo autocrático.

2.2.2. El liderazgo democrático.

2.3. El clima laboral.

2.3.1. La motivación en el clima laboral.

2.3.2. La comunicación en el clima laboral.

2.3.3. La satisfacción laboral.

3. Metodología.

3.1. Tipos de diseño.

3.2. Universo del estudio.

3.3. Muestra.

3.4. Instrumentos de medición.

3.5. Procedimientos para la recolección de datos.

3.6. Plan de análisis de los resultados.

Referencias.

Anexos.

A.- Participantes en el piloteo.

B.- Participantes en la muestra.

C.- Libro de códigos de las variables.

D.- Matriz de datos de las variables.

E.- Instrumentos de medición.

F.- Procedimientos estadísticos.

1.-Planteamiento del problema.

1.1 Descripción del problema.

Debido a que las instituciones de la actualidad necesitan estar a la vanguardia

para ser competentes en el campo laboral, incluidas las escuelas primarias que

cuentan con un directivo, y se encuentran inmersas en la zona escolar 016

ubicadas en el municipio de Calkiní Campeche, con la diferencia de que carecen

de un liderazgo efectivo para el buen desarrollo de las labores de sus

colaboradores, lo preocupante es que no existe un clima laboral favorable por lo

que los empleados se ven afectados en la motivación , comunicación y en la

satisfacción laboral; esta situación es estresante, ya que se refleja en la atención

de los usuarios y que también afecta al crecimiento de los alumnos durante su

estancia en la institución como estudiantes, es por ello que se opta por hacer esta

investigación, para comprobar si realmente los tipos de liderazgo: autocrático y

democrático ejercido por el líder, es el causante de la problemática del clima

laboral comprendido por ello la motivación, comunicación y la satisfacción laboral

de los colaboradores de este nivel educativo, generando a la vez un servicio de

baja calidad.

En la actualidad y a nivel mundial, las instituciones demandan cambios en las

conductas, que permitan garantizar un ambiente agradable a través un buen

liderazgo entendiendo al autocrático y el democrático; que favorezca el clima

laboral promoviendo así la transformación de la sociedad, para enseñar a

desarrollar culturas de servicio al igual que la adopción del cambio en las

organizaciones, como es el caso de la zona escolar 016, que necesita de un buen

clima laboral, donde todos los procesos y propósitos están centrados en los

usuarios.

Ahora bien, esa capacidad de transformar necesita de líderes preparados que

puedan dirigir eficientemente el área de la institución, donde existe la

problemática, la falta de habilidades y técnicas para el manejo de ésta institución

por parte del director que la dirige, obviamente afecta el clima laboral de los

usuarios, y de las relaciones interpersonales.

En referencia al clima laboral, Chiavenato (2005 a), p. 140, lo define como:

“La cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada

por los miembros de la organización, que influye en su comportamiento”. Viéndolo

de esta forma, se puede decir, que el ambiente de la institución depende en gran

medida del liderazgo que se ejerza en la misma y funcione de manera aceptable o

no; por lo que, es necesario que el líder opte por un nuevo estilo de liderazgo, ya

que de ello depende mantener un buen clima laboral en la institución, en el cual se

demanda varios aspectos: la motivación, comunicación y satisfacción laboral, los

cuales al ser deficientes conducen a la generación de conflictos.

A tal grado, puede afirmarse que el clima laboral está ligado a las condiciones

de trabajo que predominan en la organización de la institución, sobre todo en el

estilo que caracteriza al líder; debido a que las personas forman parte del recurso

humano más valioso de la misma. Por ello, un clima laboral sano en el cual se

desenvuelve la organización es una condición importante para que el personal se

sienta motivado para realizar sus actividades y lograr sus metas.

Por lo tanto es necesario, mejorar el clima laboral de esta institución, contar

con un líder que transforme su forma de controlar al grupo de trabajo, su imagen

de poder para que el liderazgo también cambie; y pueda transmitirlo a su personal

para propiciar la motivación hacia el trabajo efectivo de su equipo y así obtener

respuesta inmediata y oportuna a los retos actuales, para una mejora en el

desenvolvimiento de las actividades cotidianas.

Beckhard (2004), p. 123, sostiene que “la gerencia educativa en su filosofía

organizacional depende de la eficacia del gerente, la cual es clave para dirigir a la

gente y manejar la institución, está en su estilo de liderazgo”. Que también tiene

mucho que aportar a los líderes de las diferentes áreas en la realización de sus

labores.

Por otra parte, Stoner y Freeman (2001), p. 61, señalan que el liderazgo

puede manifestarse de varias maneras, y lo definen como “el proceso de dirigir e

influir en actividades relacionadas con las tareas de los miembros de un grupo”.

Asimismo, se hace referencia a los estilos de liderazgo, autocrático, y

democrático, por lo que, se afirma que el nuevo líder ha de ser democrático, el

cual debe basarse en un patrón de iniciativa y apertura dirigida a la optimización

de competencias profesionales técnicas y directivas.

Debido a la importancia que se le ha dado a la administración, el liderazgo

asumido por el director es determinante en el éxito del clima laboral, ya que cuanto

mayor sea la fuerza del líder para asumir los retos de cambio, mayor será su

potencial como jefe en la capacidad de usar diferentes formas de poder para influir

en la conducta de su personal. Sin embargo, cabe aclarar que aunque el liderazgo

guarde relación con las actividades laborales, no todo jefe suele ser un buen líder.

De tal manera, que el liderazgo que se basa en la transformación se convierte

en un valioso recurso para el avance de cualquier organización. Esta tarea está en

manos de los líderes, quienes tienen la autoridad y la responsabilidad de promover

la prosperidad de la organización, ellos deben lograr que gran parte del trabajo se

lleve a cabo a través de otras personas, es por esto, que las habilidades,

destrezas y actitudes humanas de los líderes son el reflejo de la capacidad de

liderazgo, una herramienta para llegar a entender a los demás, sobre todo que son

de mucha importancia para garantizar el éxito total del manejo del personal de la

zona escolar 016.

Según lo planteado, el director es la persona que está encargada de realizar

todas las actividades administrativas, al igual que saber manejar el recurso

humano por medio de la motivación, la comunicación y la satisfacción laboral,

sirviendo de modelo para poder desarrollar el área de manera satisfactoria.

De acuerdo con estos planteamientos, el jefe, en su labor de dirección del

personal ha de desempeñar el papel del líder, por lo que se hace necesario

conocer otros estilos de liderazgo que sean efectivos, para así seleccionar el que

más se ajusta a la necesidad de la institución. De allí radica que la capacidad del

líder determine la calidad en una organización, y que a la vez ésta garantiza que

se propicien las condiciones para el establecimiento de un ambiente de acuerdo

con las necesidades de sus subordinados, evitar tipos de climas autoritarios,

paternalistas, optando por los democráticos y de grupo en función de garantizar un

buen clima laboral en la zona escolar 016 de Calkiní Campeche.

En el contexto regional, se siente que los líderes educativos parecieran tener

carencias de conocimientos sobre los estilos de liderazgo efectivos, ya que al

parecer existe poca disposición en el manejo del clima laboral por lo que se

presume que aún existan jefes autocráticos y democráticos, con deficiencias en el

manejo de las relaciones interpersonales entre otras funciones administrativas que

se requieren en el área directiva, lo cual no se justifica, porque se cuenta con

Programas Educativos Nacionales con propuestas curriculares educativas visibles.

De acuerdo a lo expuesto, se percibe que los docentes también presentan

carencias en el desempeño de sus funciones, por no darle importancia a sus

funciones y las consecuencias que estas traen consigo lo cual podría estar

generando, poca motivación, comunicación, y deficiencias en la satisfacción

laboral, lo que a su vez genera conflictos entre el personal y los usuarios, al mismo

tiempo, el trabajo se realiza en un clima laboral inadecuado que tal vez, pudiera no

estar de acuerdo con los intereses deseados para el sistema educativo.

De ahí, que surja una gran preocupación por las debilidades que se han

demostrado sobre el liderazgo y el clima laboral de los trabajadores y que a su vez

están afectando directamente el proceso educativo de los alumnos.

Es importante, hacer una revisión muy a fondo sobre el liderazgo que

predomina en los directivos de la zona escolar 016 de Calkini, durante el año

2016, de tal manera, que en atención a la problemática planteada surgió la

interrogante a investigar.

1.2. Pregunta general de investigación.

¿En qué medida el liderazgo: autocrático y democrático en los directivos se

relaciona con el clima laboral: motivación, comunicación y satisfacción laboral, en

los docentes de la zona escolar 016 de Educación Primaria, ubicado en el

municipio de Calkiní, estado de Campeche, durante el año 2016?

1.2.1. Preguntas específicas de investigación.

¿En qué medida se presenta el liderazgo autocrático y democrático en los

directivos de la zona escolar 016 de educación primaria, ubicada en el municipio

de Calkiní, Estado de Campeche, México?

¿En qué grado se registra la motivación, comunicación y satisfacción

laboral en los docentes que laboran en la zona escolar 016 de educación primaria,

ubicada en Calkiní, Campeche?

1.3. Objetivo general.

Determinar si existe correlación entre el liderazgo y el clima laboral que se

percibe en la zona escolar de educación primaria 016, ubicada en el municipio de

Calkiní, Estado de Campeche.

1.3.1. Objetivos específicos.

Conocer en qué porcentaje se manifiesta el liderazgo autocrático y

democrático en los directivos de la zona escolar 016.

Analizar el grado de incidencia de la motivación, comunicación y satisfacción

laboral, en los docentes que laboran en la zona escolar 016.

1.4. Justificación y uso de los resultados

La investigación se justifica, ya que su realización en la zona escolar 016

de Calkiní, determina estrategias para favorecer el clima laboral, a fin de que el

cumplimiento de las labores de los subordinados sea eficiente. De igual manera

aportaría estrategias correctivas para el liderazgo directivo, aplicables a la zona de

estudio.

Por lo mismo, el trabajo a realizar es de interés para conocer el estilo de

liderazgo que influye en el clima laboral, el cual aportaría información valiosa para

promover la excelencia laboral del personal de la zona estudiada.

Además esta investigación podría ser un antecedente para estudios futuros

sobre como el liderazgo puede ser ejercido para cambiar el clima laboral del

personal de otras instituciones.

Se tendrá una mejora en el capital humano, que son los que trabajan en la

institución, en cuanto a la comunicación, motivación y satisfacción laboral del

personal. Mejorando así la calidad de vida del trabajador, como su vida personal.

Cambiando la percepción de los empleados, desempeñándose y ofreciendo

mejores resultados en sus actividades. Esto permitirá tener empleados más

eficientes, para la realización de las actividades diarias, sobre todo cambiar la

perspectiva del factor humano, que sientan que son parte importante para la

organización, ya que sin ellos no se podrían realizar las actividades necesarias

para lograr la meta u objetivos educativos.

Mejorar la percepción del factor humano hacia la organización, como el

ambiente laboral del mismo, es importante, puesto que permite resolver la

situación que presentan las instituciones de la zona estudiada, porque el capital

humano es la fuente esencial para dicha área, por lo que si los colaboradores no

se encuentran en buenas condiciones tanto en el ámbito laboral como en la parte

de la comunicación, motivación, y satisfacción laboral, no tendrán un buen

desempeño. Teniendo como consecuencia la falta de compromiso y productividad.

Esta investigación permitirá obtener nuevos conocimientos acerca de las

relaciones entre liderazgo y clima laboral, aportaciones importantes para futuros

planes de mejoramiento en las instituciones que se encuentran afectadas. El tipo

de liderazgo y el clima que se generan en estas instituciones, tienen incidencia en

el desempeño y productividad de los trabajadores y por consiguiente en los

alumnos, En este sentido esta investigación tendrá relevancia pues permitirá tener

un diagnóstico favorable de las variables mencionadas anteriormente, por medio

del análisis. Por otra parte también permitirá a las autoridades educativas

municipales y estatales de Calkiní y Campeche, si lo estiman conveniente, adoptar

medidas remediables, que le permitan obtener mejoras en estos aspectos.

De acuerdo a la revisión de algunas investigaciones, las bases teóricas

referentes a Liderazgo y Clima laboral en el ámbito de su operación, los

antecedentes, sustentan suficientemente la presente investigación de acuerdo a

su dirección y resultados.

Como primer antecedente se cita a Andrade (2008), quien realizó una

investigación en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de

Magíster en herencia Educativa, denominada “Clima organizacional y Desempeño

laboral”, cuyo propósito fue determinar la incidencia del clima organizacional en el

desempeño laboral del personal administrativo de Consultores Occidentes, S.A.

La investigación fue un estudio no experimental descriptivo, con un diseño

transaccional correlacional, utilizando como instrumento un cuestionario de escala

Lickert para conocer los factores del clima con cinco alternativas de respuestas. La

población abordada fue de 15 sujetos, dividido en cinco empleados del

departamento de finanzas, seis en el departamento de contabilidad, cuatro en el

Departamento de Recursos humanos.

Los resultados señalaron que existe tendencia desfavorable en los

indicadores del clima organizacional en la institución objeto de estudio, tales como

el participativo consultivo, y el grupo; así como también en la motivación,

liderazgo, comunicación, toma de decisión. Los trabajadores percibieron el clima

paternalista y consultivo; con respecto al del desempeño laboral resulto alto, pero

la correlación de variables se determinó medianamente aceptable lo que indica

que existe una relación media a moderada altamente significativa en los

resultados, señalando que a medida que aumentan los valores del clima

organizacional en la misma manera aumenta el desempeño laboral.

Los aportes teóricos de esa investigación son de gran relevancia, debido a

que coincide en las guías de estudio de diferentes autores que han escrito sobre el

clima organizacional, asimismo, los indicadores inmersos de esta variable guardan

relación con la investigación; así como en el soporte del cuadro de operaciones

de la variable en estudio.

Siguiendo con los antecedentes, Salazar (2008), desarrolló una

investigación en la Universidad Rafael Belloso, para optar al título de magíster en

gerencia educativa, denominada “Clima organizacional y Productividad Laboral

Gerencial”, cuyo objetivo general fue determinar la relación entre el clima

organizacional y la productividad laboral en las empresas del sector eléctrico del

Estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptiva y con un diseño no

experimental transaccional.

La población estuvo conformada por 33 Gerentes y 519 trabajadores con

rango no supervisorio. Los resultados evidencian que existe una relación

directamente proporcional y moderada-débil entre clima organizacional y

productividad laboral en las empresas estudiadas. Se concluye que para los

gerentes el tipo de clima es participativo y los niveles de productividad muy altos

con tendencia moderada y para el personal no supervisorio, el clima es de tipo

autoritario y obtuvo un nivel de productividad alto con tendencia bajo.

El aporte de la investigación consultada, a la que se desarrolla fue de tipo

teórico y técnico en vista de presentarse el desarrollo de un efectivo clima

organizacional como una actividad mucho más compleja y la cual implica la

participación activa de los trabajadores para garantizar la productividad laboral,

demostrándose en los resultados que el estilo de liderazgo afecta notablemente en

la garantía del clima organizacional.

En este mismo orden, Padrón (2007), realizó una investigación en la

Universidad Rafael Urdaneta, para optar al título de magíster en gerencia

educativa denominada “Clima organizacional y satisfacción Laboral”, cuyo objetivo

principal fue determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral de los docentes de las Escuelas Básicas del Municipio San Francisco.

La investigación fue de tipo, correlacional, bajo un diseño no experimental y

transeccional, correlacional. La población abordada fue de 99 docentes de 5

escuelas de Educación Básica del Municipio San Francisco. Las conclusiones

derivadas de este estudio, fueron que se corroboró un tipo de clima organizacional

autoritario paternalista y una alta satisfacción, y la relación entre ambas variables

se estimó con un valor de R=0.99; lo que indica que dicha correlación es positiva

fuerte, estableciendo que cuando la variable clima organizacional crece en esa

misma proporción se comporta la variable satisfacción laboral.

La relevancia de este estudio representa un aporte importante para el

desarrollo de la investigación debido a su relación, donde se encontraron algunos

indicadores inmersos dentro de la misma, tales como los tipos de clima

destacando el paternalista, autoritario explotador, participativo en grupo, así como

también en la parte metodológica los resultados servirán de base para verificar

como influye el clima de acuerdo con el liderazgo que presenten los directivos en

las instituciones educativas.

Siguiendo con la revisión de antecedentes, en este caso relacionadas con

la variable Liderazgo, Muñoz (2007), presentó su trabajo de grado titulado “Estilos

de Liderazgo y su Relación con el Desempeño Laboral de los Docentes de

Educación Básica I, II y III Etapa”. Presentado en la Universidad Rafael Urdaneta,

para optar al título de magíster en gerencia educativa.

La investigación tiene como propósito, determinar el liderazgo del directivo y

su relación con el desempeño laboral de los docentes de las Instituciones de

Educación Básica en la I, II, III Etapa en la parroquia Pueblo Nuevo del Municipio

Baralt del Estado Zulia. La población estuvo conformada por 10 directivos y 83

docentes que laboran en la I, II y III Etapa de educación Básica del Municipio

Baralt. Como instrumento se diseñó un cuestionario con cuatro alternativas de

respuesta.

Los resultados obtenidos indicaron que el liderazgo transformacional en los

gerentes educativos determina en gran medida el desempeño laboral de los

docentes, en virtud de que condiciona el comportamiento y la manera de actuar, lo

cual incide significativamente en el rendimiento laboral, desempeño organizacional

y la calidad educativa. Así mismo, se demostró que los líderes son quienes la

dirigen, y por lo mismo deben crear y conservar el clima con entusiasmo de todos

los subordinados hacia el trabajo; éstos deben motivar a las personas, de manera

que quienes ejecuten las tareas lo hagan con responsabilidad, lográndose un

comportamiento favorable para el desarrollo de cada trabajo.

Los aportes de esta investigación son relevantes para el estudio dado a la

relación con la variable Liderazgo, donde se trastocan indicadores tales como

tipos de liderazgos, necesarios para comprender que es una de las tareas más

importantes de la organización, y a la vez complicada para ejercer las funciones

gerenciales que garantizarán un buen desempeño laboral, lo cual es fundamental

para conseguir los objetivos de la misma.

Por lo anteriormente descrito se considera al estudio como factible para su

investigación, esperando el logro de los objetivos propuestos.

1.5. Hipótesis.

Como en toda investigación se requiere de afirmaciones, negaciones y

alternativas que se traducen en hipótesis, las cuales se plantean a continuación.

1.5.1. Hipótesis de investigación.

Hi: El liderazgo directivo: autocrático y democrático se relacionan con el

clima laboral: motivación, comunicación y satisfacción laboral de los docentes de

la zona escolar 016 de educación primaria.

1.5.2. Hipótesis nula.

Ho: El liderazgo directivo: autocrático y democrático no se relacionan con el

clima laboral: motivación, comunicación y satisfacción laboral de los docentes de

la zona escolar 016 de educación primaria.

1.5.3. Hipótesis alterna.

Ha: El liderazgo directivo: autocrático y democrático se relacionan con otros

factores: sexo, antigüedad en el servicio, nivel de preparación en los docentes de

la zona escolar 016 de educación primaria

1.5.4. Hipótesis estadística.

Hi: rxy ≠ 0 (La hipótesis de investigación indica que la correlación de la

variable x: liderazgo y la variable y: clima laboral, es diferente a cero, lo que

significa que existe relación entre ambas variables).

Ho: rxy═ 0 (La hipótesis nula indica que la correlación de la variable x:

liderazgo y la variable y: clima laboral, es igual a cero, lo que significa que no

existe relación entre ambas variables).

2. Marco Teórico

2.1. El Liderazgo

Las organizaciones en todos los ámbitos necesitan de gerentes y líderes

capaces de dirigir y desarrollar acciones con miras a lograr objetivos propuestos.

Por ello la función del líder reviste relevancia en el campo educativo, pues existe

una creciente necesidad de ser personas altamente competitivas en el campo de

la gerencia; así mismo, el estilo de liderazgo es parte fundamental en cualquier

tipo de organización.

En este mismo orden de ideas Robbins (2004) p. 65, define el liderazgo

como “el arte o el proceso para influir sobre las personas, para que se esfuercen

voluntaria y satisfactoriamente a lograr las metas del grupo”. También Ruiz (2002),

p.47, lo define como “la capacidad de hacer que otras personas trabajen de

manera entusiasta y competente con dirección a objetivos preestablecidos”. Visto

de esta forma, se puede decir, que las definiciones de estos autores coinciden al

señalar que el liderazgo es el proceso de influir por medio de la motivación y el

entusiasmo como ejemplo del líder a sus seguidores, con el fin de alcanzar los

objetivos institucionales propuestos, he aquí el sustento básico de la hipótesis

planteada en la investigación.

Existen diferentes definiciones del término liderazgo, desde una perspectiva

semántica el concepto de liderazgo, es definido por el diccionario Academia de la

Lengua Española (2008) p. 326 como “la dirección de un grupo social”; por otro

lado, la Ciencia de la Conducta (1956) p. 231 la define como:

Cualidades de la personalidad que favorecen el control de exigencias de la situación en el que se encuentra; promete recompensas a los subordinados que aceptan sus opiniones y las siguen en práctica, mantiene su posición y guarda su distancia, se muestra indiferente y no quiere comprometerse en su trato con los subordinados.

James y Lindsey (2008) p. 23 definen al liderazgo como la “habilidad de

influir positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno a fin de

tener un impacto significativo y lograr resultados importantes”.

Por otro lado, Chiavenato (2006) p. 56 en cuanto a la definición de

liderazgo, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida

en una situación, donde se establece un sistema intercomunicacional con los

colaboradores, a fin de conseguir las metas organizacionales".

Blanchard (2000) p. 34, define al liderazgo como la “capacidad de influir en

otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y

las organizaciones para la obtención de un bien mayor”.

En este sentido, los directivos de la zona 016, son las personas encargadas

de dirigir, también son los responsables de liderar las acciones, atraer al personal

a participar en las actividades trazadas, esto garantiza el involucramiento y el

sentido de pertenencia de cada uno de los miembros. Para ello, se necesita de

líderes con conocimientos del área, precisas en relación a brindar soluciones a las

actividades planteadas y desarrolladas.

De ahí que se pueda deducir, que el liderazgo no es tarea fácil dentro de la

gestión educativa pues, requiere de la capacidad del líder para lograr el consenso

entre las partes; por lo tanto, es necesario que en la práctica el líder alcance el

compromiso y la actitud cooperativa de las personas, a través de la suma de

esfuerzos, hacer uso de las habilidades presentes en cada personal;

aprovechando las características y talentos de cada uno, delegar funciones de

acuerdo a sus capacidades; así como también plantear acciones de aceptación, al

garantizar la participación y el sentido de pertenencia para con la institución. De tal

modo, que la presencia del líder dentro del ámbito educativo resulta importante,

puesto que va a dirigir, promover y motivar a sus miembros, e igualmente a

desarrollar acciones que procuran el éxito de la institución.

2.2. Estilos de Liderazgo

Dentro de la gerencia educativa se han identificado diferentes estilos de

liderazgo, entre ellos el autocrático y el democrático, objeto de análisis de esta

investigación, cuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales en el

contexto educativo, se entiende, que la gerencia es una actividad realizada por

seres humanos, y como tal, tiene influencia de sus características personales y por

estímulos ambientales que en determinadas situaciones moldean su conducta o

maneras de actuar como elementos determinantes, es por lo que se les ha

llamado estilos de liderazgo.

2.2.1. El liderazgo autocrático.

Según Bass (2000) p.14,

Es aquel que planea, dirige e informa, toma las decisiones sobre los objetivos que se van a alcanzar, centra el control sobre él a través de varias formas de evaluación, usa como premio el castigo o el miedo para lograr sus objetivos.

Este tipo de jefe se caracteriza por un alto grado de poder, dominante,

agresivo, centralización de la comunicación. Sus relaciones con las personas

están basadas en una disciplina rígida y manifiesta falta de confianza en la

capacidad e inteligencia de los miembros del grupo.

El líder autocrático o autoritario toma las decisiones solo y centraliza el

poder. Define las actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una

sensación de explotación por parte de los empleados y trabajadores, lo cual

ocasiona desagrado y un ambiente difícil. No obstante, es indicado para el manejo

de empleados con poca competencia cuya función es obedecer órdenes de las

cuales se puede tener un buen control. Así mismo, esta situación le permite la

toma de decisiones rápida, pues depende de una sola persona.

El líder autocrático, es el único en el grupo que toma las decisiones acerca

del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún

momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por

el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Como consecuencia, la gente puede reaccionar de muchas maneras a este

tipo de líder. Algunos aceptan la seguridad y la estructura que se establece, otros

reaccionan en forma pasiva de conformidad pero la mayoría despliegan hostilidad,

agresión, hacia los jefes, a sus compañeros de trabajo y demás personas. En este

tipo de liderazgo, el líder impone su voluntad sobre los colaboradores controlando

la conducta sobre ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del

liderazgo democrático. En este mismo orden, este estilo se caracteriza por el alto

nivel de detalle con que establece las líneas a seguir, excesiva orientación hacia la

tarea, se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la

gran motivación es la productividad.

Este líder, se caracteriza en la eficacia al tratar de disponer todos los

elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.

Asimismo, toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la

participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los

objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la

oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir

para sí mismo, Un líder utiliza el estilo directivo, cuando le dice a sus seguidores

que deben hacer y cómo quiere que lo hagan, sin permitirles expresar sus

opiniones al respecto.

Del mismo modo, este tipo de líder se caracteriza por ser coercitivo, pues,

en este estilo el líder exige que los empleados que acaten incondicionalmente las

órdenes, sin molestarse en explicar los motivos, en caso de no hacerlo, no duda

en recurrir a las amenazas. Además, son líderes que no suelen delegar su

autoridad; sino que, tratan de controlarlo, supervisarlo cuidadosamente todo. Ese

es el problema precisamente que se observa en la zona escolar 016 a nivel

primaria, donde el docente ya no actúa por libre albedrío sino de manera

automática y predeterminada por directivos que desconocen este proceso

democrático, con miras para alcanzar las metas educativas que se plantea la

actual reforma educativa.

2.2.2. El liderazgo democrático.

El líder democrático se caracteriza por descentralizar la autoridad, con ello

toma en consideración la opinión de los empleados y entre todos llegan a un

acuerdo. En ese ambiente, hay un mayor conocimiento de las circunstancias que

privan dentro de la empresa, pueden contribuir todos con aportaciones e ideas y

permite una mayor cohesión del grupo. Tiene como aspecto inconveniente la

lentitud en la toma de decisiones, ocasionada por la dificultad para integrar la

diversidad de opiniones.

El líder democrático, toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las

normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder

ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

El liderazgo democrático se permite tomar las decisiones tras discutirlas con

el grupo quien opina y elige entre las alternativas de solución que se presentan.

Tiene determinada experiencia sobre las técnicas, formas de resolver las

situaciones que obstaculizan la buena marcha del desenvolvimiento de las

actividades para el logro de objetivos propuestos. Es responsable dando ejemplo

de puntualidad, decisión, eficiencia y sobre todo no olvida que es el ejemplo,

modelo, que de acuerdo a su comportamiento, así serán los logros de la

organización.

Este tipo de líder orienta al análisis para la solución de los problemas, el

líder no puede perder jamás esta posición. Por eso, debe especializarse mediante

la acción, experiencia en la utilización de los mejores recursos y medios posibles

para la solución de problemas. Tiene fe en el personal, lo invita a resolver, dirige,

conduce, motiva, solicita ideas, las analiza, utiliza las mejores para la solución del

problema.

Asimismo, respeta, las iniciativas del personal, nunca da órdenes, sino

recomendaciones, nunca dice haga; siempre dice hagamos, atiende las

diferencias individuales y colectivas, es capaz de establecer un buen sistema de

relaciones humanas, son capaces de hacer cualquier cosa para lograr el triunfo en

la organización que dirigen.

Este estilo es el que persigue, no solo detectar las fallas y problemas, sino,

que analiza profundamente la causalidad (o sea la relación causa-efecto)

involucrada. Con ello estimula al jefe a innovar, creando nuevos métodos,

reformulando planes, programas, elaborando nuevos estrategias.

Igualmente, este líder se inspira en la necesidad de cumplir con el deber, a

la vez que hace respetar los derechos de los demás, es su igual aunque en la

estructura administrativa, él jerárquicamente esté por encima por lo que este

hecho no le da derecho a faltar el respeto, sino que por el contrario, lo

compromete a equivocarse menos en sus orientaciones y en su comportamiento

como orientador del proceso.

Por otra parte, es necesario mantener una comunicación con flujo lateral

para estimular las relaciones cruzadas, a este respecto, Koontz y Weihrich (2004)

p. 399, afirman que:

… insisten en evitar compromisos más allá de su autoridad y …coordinan el trabajo con las otras personas de la institución, permitiéndoles crear formalidad evitando el proceso ascendente y descendente de la cadena de mando oficial,

El cual se torna beneficioso y posible si el estilo del personal directivo es

democrático, participativo y persuasivo, vale decir; si orienta y asesora más que

dirige.

Al respecto, Mosley (2005) p. 36, señala que, debe “…tener conocimiento

en especial sobre los temas a orientar, para asesorar con eficiencia a su

personal”, así como determinar la aplicación e incidencia de estos. Igualmente,

esta competencia lo ayuda a dar reconocimiento del contexto y los símbolos

codificados y decodificados por el asesorado.

Los autores destacan que para entender el comportamiento humano, es

importante conocer la motivación que tienen por el trabajo, la cual tiene por objeto

el estudio de los elementos y de los procesos que impulsan, dirigen y mantienen la

conducta de las personas que trabajan en la institución. Existen teorías que

fundamentan este proceso, siendo necesario enunciar, en este caso, la de los dos

factores de Fullan y Hargreaves (2000) p. 67, explican “…el comportamiento

laboral de los individuos será según sea lo que le ofrece el ambiente externo y de

acuerdo a lo que esté pasando en su interior”, por lo cual, considera los factores

higiénicos o extrínsecos y los motivacionales intrínsecas.

Cabe mencionar, que de acuerdo a los estímulos que recibe el personal por

la tarea desarrollada, se podrá garantizar mayor efectividad en el clima laboral, sin

embargo, cuando el personal directivo no se preocupa por hacer motivante la

situación laboral, ejerciendo un estilo autocrático hará más difícil la motivación.

Del mismo modo, identificar cuáles son las capacidades y necesidades,

ofreciendo alternativas para que pueda satisfacerlas, así como dar reconocimiento

en función de la calidad del trabajo ejecutado y en caso de observar desviaciones,

brindarle opciones para poder corregir la situación, buscando siempre que el

personal se sienta satisfecho, logre la eficacia al trabajar, motivado hacia el logro y

la autorrealización.

Por lo tanto, el liderazgo y el clima son y serán siempre, tema obligado de

reflexión de toda institución educativa, dada la necesidad no sólo por saber qué

hace un gerente y demás personal de la institución; sino también, por conocer

cómo debe hacer que funcione eficazmente la operatividad de en el manejo de las

funciones, en virtud de que ésta elevará su nivel de desempeño efectivo, en la

medida en que el estilo de liderazgo asumido genere las condiciones del clima

organizacional que se requiere para su desarrollo y buen funcionamiento de las

instituciones educativas.

2.3. El Clima Laboral

Para llevar a cabo ésta investigación, se hace necesario hacer referencia

sobre lo que varios autores exponen acerca de aspectos determinantes y

esenciales que se deben considerar para llevar a cabo un análisis, así como

también, todos aquellos aspectos que deben tomarse en cuenta al momento de

plantear el clima laboral.

Viéndolo desde este punto de vista, el clima organizacional, según

Domínguez y Mesanz (2002) p. 70, es “el conjunto de percepciones de los

diferentes miembros o grupos”, este aspecto, se relaciona con el funcionamiento,

la dinámica del centro en la que se generan actitudes, creencias, posicionamientos

formas de pensar, actuar las cuales influyen en las relaciones de los miembros, en

su participación, grado de responsabilidad y compromiso.

Friedlander y Margulies en 1969 citado por Chiang, (2010) p. 56, quienes lo

catalogan como “propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el

comportamiento y las características organizacionales”. En este sentido, el clima

es parte inherente de la organización el cual es percibido por los integrantes a

través del proceso interactivo de las personas con la institución y proyectado a

través de comportamientos y actitudes.

Finalmente en base a la concepción de Lickert (1978) citado por Acero

(2003) p. 10, conceptualiza el clima organizacional como:

La percepción que los individuos tienen sobre diferentes aspectos de la organización, producto de sus vivencias e interacciones en el contexto del servicio educativo donde cobra importancia la forma cómo se dan las relaciones interpersonales, el estilo de dirección considerando la claridad y la identificación con la institución, la forma de la distribución, la disponibilidad de los recursos, la estabilidad laboral, y la forma como se dan los valores colectivos bajo principios sólidos.

De esta manera el clima laboral es considerado parte del clima

organizacional y por consiguiente aquellas acciones que se susciten dentro de

este ambiente serán consideradas parte o motivo de estudio, como sucede con la

motivación, comunicación y la satisfacción laboral.

2.3.1. La motivación en el clima laboral.

Son tantas y tan variadas las razones por las cuales se trabaja, que como

resultado existen varias y diversas teorías que explican la forma en cómo se

motivan las personas. Cada persona tiene algo que lo impulsa a conseguir ese

algo, así sea desde el nivel físico y fisiológico, pasando por niveles sociales hasta

llegar a metas más complejas, pero siempre existe esa fuerza que mueve a las

personas.

La motivación también es considerada como un instrumento que permite a

los líderes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. En la medida

que los administradores descubren que mueven a las personas que trabajan para

ellos así mismo adaptan las asignaciones y recompensas laborales a sus

expectativas y deseos, obteniendo mejores resultados. Por su parte, Daft y Marci

(2005) p. 144, definen la motivación al logro como “el seguimiento, dirección y

persistencia de un comportamiento”. Es decir, las fuerzas internas o externas de

una persona que dan lugar al entusiasmo y persistencia para seguir un cierto

curso de acción. Plantean estos mismos autores que la motivación incide

directamente en la productividad, ya que parte del trabajo de un gerente o líder es

canalizar la motivación hacia el logro de las metas organizacionales.

De forma similar, Robbins y Colter (2005) p. 392, señalan que la motivación

de logro “se refiere al proceso responsable del deseo de un individuo en realizar

un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la

capacidad de satisfacer alguna necesidad individual” igualmente destacan que

“está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y

dirigir la conducta hacia un objetivo”; señalan, que es el deseo de hacer mucho

esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad

de satisfacer alguna necesidad individual.

2.3.2. La comunicación en el clima laboral.

Aunque son muchos los conceptos que se le da a la comunicación en las

organizaciones de cualquier tipo, se centra en autores en los que dan una idea

hacia el exterior de la población empresarial no importando el tipo que sea, ya que

la educación también es considerada una empresa.

El autor Rebeil (2010) pp. 87,88; considera a la comunicación

organizacional como un “proceso mediante el cual un individuo o una de las

unidades de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra unidad”.

Para Castro (2012) p. 65, “…la comunicación en una organización es uno

de los factores fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una

herramienta, un elemento clave en la organización y juega un papel primordial en

el mantenimiento de la institución”.

Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los

distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen

patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables

sociales, ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo.

Según Berges (2011) pp. 48,49; se denomina comunicación organizacional

al “proceso por el cual se transmite una información entre un emisor y un receptor

a fin a la empresa”.

Para la Ehb (2010) p. 148, “la comunicación se puede clasificar en distintas

tipologías dependiendo del canal utilizado y el grado de interacción entre emisor y

receptor”.

A criterio de Enrique (2011) pp. 78,79; cuando se habla de

comunicación en la organización,

Se hace referencia a un sistema complejo compuesto por significación, información y relación, este no se trata solamente de emitir o impartir mensajes a través de cualquier medio, sino que se trata de saber conjugar las variables necesarias para que la comunicación tenga su impacto y produzca los resultados perseguidos tanto por la organización, como por cada individuo al interior de esta y que sirva como mecanismo

social para el fortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como externo.

Como se puede observar por medio de los autores mencionados

anteriormente la comunicación es un elemento importante para las empresas o

instituciones educativas ya que por medio de ella se llega a los resultados

propuestos, cualquiera que sea la forma de comunicar siempre y cuando exista

claridad para el personal a su cargo.

Puede ser considerada como un proceso personal, ya que implica la

transferencia de información que se relaciona con el comportamiento y es

necesaria en cualquier actividad que se realiza dentro de la organización, por lo

tanto, tiene que ver en su totalidad, con las relaciones entre los individuos.

Por su parte, Pascuali (2004) p. 43, plantea que la comunicación “implica el

cumplimiento de reglas normas, políticas al igual que lineamientos indispensables

para la obtención de un ambiente de armonía y estabilidad”, que permita el trabajo

en equipo.

Pascuali (2004) p. 56, señala que la comunicación “es una relación

establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un

conjunto de señales las cuales tienen un significado o mensaje", por ello la

comunicación ha constituido, un elemento básico que genera la sociabilidad, es a

través de ella que el hombre se informa y preserva su carácter como ser

eminentemente social. Por consiguiente, las relaciones se establecen porque

existe un acuerdo implícito o explícito sobre el objetivo de la relación el cual puede

ser parcial o total, voluntario o producto de algún tipo de presión.

Por otro lado, la necesidad de conseguir los objetivos, es lo que permite la

continuación de la relaciones tanto a nivel personal como grupal o institucional.

Las partes involucradas necesitan saber si se están acercando o alejando del

objetivo, ponerse de acuerdo sobre las acciones que se han de tomar, conocer los

resultados de las acciones llevadas a cabo, por ello, el mantenimiento de la

relación conlleva un intercambio continuo de información entre las partes que

conforman la relación.

2.3.3. La satisfacción laboral.

La satisfacción laboral es ese factor que determina el grado de bienestar

que una persona experimenta en su lugar de trabajo, está relacionado con el

estado de ánimo y el bienestar personal, todas las personas tiene aspiraciones

que no pueden ser ignoradas y si los líderes reconocen que el trabajo realizado

por los miembros de la Institución son buenos, generarán en ellos una plena

satisfacción y por consiguiente mejorará su desempeño.

La satisfacción laboral definida por Schermerhurn, Hunt y Osborn (2005)

p.118 como: “el grado en el cual los individuos experimentan sentimientos

positivos o negativos hacia su trabajo”. Aquí se pueden ver dos elementos

importantes en ésta definición: la caracterización de la satisfacción como un

sentimiento en sentido positivo que es la satisfacción propiamente dicha o el lado

negativo como la insatisfacción.

Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) p. 246, valoran que la satisfacción

laboral es “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables

con los que los empleados ven su trabajo”. Ésta definición es más amplia que la

primera, pues incluye las emociones, y al igual que la anterior considera que

pueden ser favorables (satisfacción propiamente dicha) o desfavorables

(insatisfacción).

Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) p.121, la satisfacción laboral es

“una actitud que los individuos tienen sobre su trabajo”. Para esta definición los

autores consideran que la satisfacción laboral es un concepto más amplio que los

dos anteriores (un sentimiento y/o una emoción) puesto que en esta incluye una

actitud, que por lo tanto contienen componentes cognitivos, de afecto y conducta

frente al trabajo.

Tomando en cuenta las definiciones anteriores se puede deducir que la

satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de profesión, no sólo para

el bienestar de las personas, sino en términos de calidad y productividad.

De acuerdo al enfoque del estudio, la variable de satisfacción laboral se ve

reflejada al momento de brindar una atención de calidad al usuario.

Para finalizar esta parte de satisfacción laboral cabe destacar que existen

planteamientos que indican que las personas con altos niveles de satisfacción son

más productivas. Al respecto Chiavenato (2005 b) p.17, plantea que: “las personas

satisfechas con su trabajo son más productivas que las insatisfechas.”

3. Metodología

3.1. Tipos de estudio.Hablar del alcance de la investigación, implica apoyarse básicamente de

dos factores, según Hernández, Fernández y Baptista, (2014) p. 90, se refieren “ al

conocimiento sobre el problema de investigación, mostrado por la revisión de la

literatura, así como de la perspectiva que se pretenda dar al estudio”. De ahí , que

de los cuatro existentes en la investigación, se opta por el correlacional, de

acuerdo a Hernández, et. al, (2014) p. 93 “…tiene como finalidad conocer la

relación…que existe entre dos o más…variables en una muestra o contexto en

particular”.

La presente investigación es de diseño no experimental, según Hernández,

Fernández y Baptista, (2010) afirman que es:La investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. P.149

Con un modelo transeccional o transversal, Hernández et. al. (2010) p,151,

menciona que “se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único y su

propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un

momento dado”; pertenece a un tipo correlacional, para Hernández et. al. (2010) p.

154, se adecua a este tipo porque “describe relaciones entre dos o más

categorías, conceptos o variables en un momento determinado"

Resumiendo, se confirma que la investigación cuantitativa es de un diseño no

experimental, transeccional, correlacional. El tipo o alcance de la investigación de

igual manera es correlacional. En términos de variables, lo que se pretende es

determinar si existe correlación entre el liderazgo ejercido por los directivos y el

clima laboral predominante en los docentes de la zona escolar 016 de educación

primaria en el municipio de Calkiní, perteneciente al Estado de Campeche

3.2. Universo del estudio.

La zona 016 de educación primaria, del municipio de Calkiní, Estado de

Campeche, es el universo de la investigación, según Selltiz et. al. (1980), citado

por Hernández (2010) p.174, define a la población como “el conjunto de todos los

casos que concuerdan con una serie de especificaciones” por lo mismo se

conforma por 165 docentes que se integran de la siguiente manera: en la

cabecera del municipio que es la ciudad de Calkiní, se ubican dos escuelas la

Pedro Pablo Arcila con 17 docentes y la Carmen Meneses con 10; en la población

de Dzitbalche se encuentran la Ángel Castillo Lanz, turno matutino con 17 y turno

vespertino con 20; la Miguel Hidalgo, turno matutino con 16 y turno vespertino con

8; la Felipe Carrillo Puerto con 9 docentes; y la Venustiano Carranza con 9. En la

población de Bacabchen se identifican dos escuelas, Pedro Baranda Quijano,

turno matutino con 15 y turno vespertino con 11; en San Antonio Sahcabchen se

ubica una escuela, Antonio Noh con 16 docentes; y en la población de Santa Cruz

Pueblo se encuentra la escuela Joaquín R. Solís con 17 docentes.

3.3. Muestra.

De acuerdo a Hernández (2010) p. 173, “la muestra es un subgrupo de la

población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de esta”.

Ahora bien, como existen dos tipos de muestras, el del presente estudio se

identifica como una muestra no probabilística o dirigida, ya que Hernández (2010)

p. 176, la define como “un subgrupo de la población en la que la elección de los

elementos no depende de la probabilidad sino de las características de la

investigación” Y como a su vez, la muestra no probabilística se divide en una

variedad, se opta por seleccionar a la muestra por accidente, donde, según Levin

(1994) p. 94, argumenta que “se basa exclusivamente en lo que es conveniente

para el investigador. El investigador simplemente incluye los casos más

convenientes en su muestra y excluye de ella los casos inconvenientes”. Por lo

que norma el criterio de seleccionar a 126 docentes exclusivamente que

corresponden a las escuelas que laboran en el turno matutino, siendo 76 del sexo

masculino y 50 del sexo femenino, lo que hacen un total de 126 sujetos que

conforman la muestra del estudio.

3.4 Instrumentos de medición.

La presente investigación diseñará dos escalas Likert como instrumentos

de medición, una para la variable liderazgo, donde los reactivos del 1 al 5

verificará acciones generales del liderazgo, los ítems del 6 al 14 las

características del tipo autocrático y los reactivos del 15 al 21 las pautas del

liderazgo democrático; y el segundo instrumento, para la variable clima laboral,

donde los reactivos del 1 al 6 cuestionará en términos generales sobre el clima

laboral, los reactivos del 7 al 12 en forma específica verificará la motivación, los

ítems del 13 al 20 a la comunicación y los reactivos del 21 al 27 a la satisfacción

laboral. (ver anexo C). Lo anterior retomado de las definiciones conceptuales y del

marco teórico planteadas como sustento de la investigación.

El primer instrumento se integrara con 21 reactivos y el segundo con 27

preguntas. Las escalas Likert consideraran cinco criterios de evaluación según la

opción elegida: 5 totalmente de acuerdo, 4 de acuerdo, 3 indiferente, 2 de

acuerdo y 1 totalmente de acuerdo. El piloteo se llevará a cabo el día lunes 2

de mayo a 20 docentes de la escuela Ángel Castillo Lanz, en el salón del cuarto

grado, grupo “B” turno vespertino de 17:00 a 18:00 horas p.m.; el martes 3 de

mayo a 8 docentes de la escuela Miguel Hidalgo turno vespertino, en el aula del

sexto grado “A”, de 14:00 a 15:00 horas p.m. y el día miércoles 4 de mayo a 10

docentes de la escuela Pedro Baranda Quijano turno vespertino, en el aula del

segundo grado , grupo “A” de 15:00 a 16:00 horas p.m. Haciendo un total de 37

docentes a quienes se le aplicaran los dos instrumentos, evaluando así, el

liderazgo directivo y el clima laboral de la zona 016 de educación primaria.

Se utilizó para ambos instrumentos la validez de criterio, según Wiersma,

(1999) citado por Hernández (2003) p. 348 indica que “La validez de criterio

establece la validez de un instrumento de medición comparándola con algún

criterio externo. Este criterio es un estándar con el que se juzga la validez del

instrumento”.

Para efectos de la confiabilidad, se utilizó el procedimiento del método de

mitades partidas, de acuerdo a Hernández (2003) p. 354, “…el método de mitades

partidas requiere solo una aplicación de la medición. Específicamente el conjunto

total de ítems se divide en dos mitades… y se comparan las puntuaciones o los

resultados de ambas”

3.5 Procedimientos para la recolección de datos

Una vez obtenido la confiabilidad y validez de los instrumentos y aplicados

a la muestra de investigación, se procederá a elaborar para su mejor análisis un

cuadro denominado libro de códigos, que presenta la información de la variable en

su organización, distribución y valor otorgado a cada ítems, reflejando los

aspectos conceptuales y operacionales.

También se diseñara un cuadro de doble entrada que se le denominara

matriz de datos, que reflejará los puntajes obtenidos por cada ítems y por cada

sujeto, así como los totales en forma horizontal y vertical, que permitirá aplicar el

procedimiento estadístico r de Pearson, para determinar la existencia de la

correlación entre la variable liderazgo y clima laboral, y así aceptar o rechazar la

hipótesis de investigación, y el cumplimiento del objetivo general; posteriormente

con los mismos valores de la matriz de datos, se aplicará la estadística descriptiva,

cumpliendo de esta manera con los objetivos específicos, al demostrar mediante

la distribución de frecuencias y sus formas de registro, lo más destacado en

cuanto a porcentaje del liderazgo autoritario y democrático; así como lo relativo a

la motivación, comunicación y satisfacción laboral, a que se refiere la variable

clima laboral.

3.6. Plan de análisis de los resultados

En cuanto al tipo de variable ordinal, según Hernández (2003) p. 362 menciona

que “En este nivel hay varias categorías, pero además mantienen un orden de

mayor a menor. Las etiquetas o los símbolos de las categorías sí indican

jerarquía”. Las categorías y los valores para los reactivos positivos a utilizar en el

estudio serían:

Totalmente de acuerdo 5

De acuerdo. 4

Indiferente. 3

En desacuerdo. 2

Totalmente en desacuerdo. 1

Para efectos del análisis de los datos se utilizara el programa Stats,

reproducido con permiso del titular de los derechos de autor exclusivamente para

acompañar el libro Metodología de la investigación, tercera edición, ISBN970-10-

3632-8. Software developed by and licensed from Decision Analyst,INC 604

Avenida II East, Arlington,Texas 76011, U. S. A.

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Anexo AParticipantes en el piloteo.

Escuela Primaria Ángel Castillo Lanz. Turno vespertino1.- María del Pilar Mas Caamal.2.- Roberto Florentino Cuevas Cámara.3.- Nilbia Yarely Miss Dzul.4.- Victoria del Carmen Cutz Vallejos.5.- Carlos Alfonso Dzul Pech.6.- Dafne Catalina Mendiola Loeza.7.- Fany Ac Cob.8.- Julio Heredia Loeza.9.- Fernando Enrique Cauich Chi.10.- Jalil Ermilo Pech Heredia.11.- Alonso Itzá Chable.12.- Evaristo de Jesús Canul Uc.13.- Gonzalo Isaías Juárez Pacab.14.- María Aracely de Jesús Cuevas Magaña.15.- Rubén Eliezer Jiménez Montero.16.- Aurelia del Socorro Puc Marín.17.- Guadalupe Elena García Pech.18.- José Manuel Canche May.19.- Hugo Elías Alpuche Dáger.20.- Landy María Herrera Más.

Escuela Primaria Miguel Hidalgo. Turno vespertino.1.- José Martín Gutiérrez Chan.2.- Mitzi Alondra Canto Hernández.3.- Norberto Inés Uc y Uc.4.- Marlene Concepción Pech Pech.5.- Ruth Noemí Dzib Kú.6.- Margarita del Socorro Herrera Más.7.- Celia del Carmen Pech Cuevas.

Escuela Primaria Pedro Baranda Quijano. Turno vespertino1.- Humberto Francisco Heredia Pech.2.- Martín Ramón Turriza Euán.3.- Josefina Canul Ek.4.- Concepción Harvy Uc Martín.5.- Carlos Alberto Aké Dzib.6.- Rubén Elías Aké Chi.7.- Gustavo Mas Ordoñez.8.- José Luis Gonzalo Cocom Collí.9.- Reyes Román Kantún Coba.10.- Carlos Alejandro Cruz Más.

Anexo BParticipantes en la muestra.

Escuela Primaria Pedro Pablo Arcila. Turno Matutino1.- Jorge Manuel Balan Dzib.2.- Bartolo May Puc.3.- María del Pilar Maas Sosa.4.- Carlos Alfredo Huchín Can.5.- Laura Verónica Chan Turriza.6.- Rita María Carvajal Padilla.7.- María Martina Kantún Can.8.- Prisciliano Mas Caamal.9.- Jorge Lorenzo Rodríguez Flores.10.- Sonia Angélica Cauich Mas.11.- Xanat Martínez Berzunza.12.- Mirian Moemí Escobar Cardozo.13.- Adda Lizbeth Cámara Huchín.14.- Gloria Eugenia Medina Pérez.15.- Elías José Dáger Estrada.16.- Gaspar de Jesús Rivera Kantún.17.- Irayde del Carmen Avilez Kantún.

Escuela Primaria Carmen Meneses. Turno matutino1.- José Martín Loeza Arana.2.- Elizabeth del Socorro Canul Tun.3.- teresa de Jesús Gamboa Ávila.4.- Celia Judith Cuevas Martínez.5.- Sergio Evelio May Vargas.6.- Honorio Alberto Coba Barbosa.7.- Fernando Fuentes Loeza.8.- María de los Ángeles May Pat.9.- José Alfredo Briceño Huchín.10.- José Israel Ordoñez Segura.

Escuela Primaria Ángel Castillo Lanz. Turno matutino1.- Francisco Jesús Heredia Pech.2.- francisco Huchín Casanova.3.- Aldo Iván Ontiveros Pech.4.- Leydi Marleny Canche Zi.5.- Freddy Javier Talavera Madariaga.6.- Ty Cob Blanqueto.7.- juan Bogar Pech Casanova.8.- Iván Ramón Palomo Cuevas.9.- Claudia Rosa Magaña Pech.10.- Flor de María Culebro Cih.11.- Rosario de Fátima Escobar Cardozo.12.- Wilvert Antonio Maas Dzib.

13.- Roslyn Odeling Cuevas Uribe.14.- Tirso Renán Suárez Segovia.15.- Juana Paula Chi Aké.16.- William Alfonso Reyes Canul.17.- Atalo Geovani Heredia Ordoñez.

Escuela Primaria Miguel Hidalgo. Turno matutino1.- Gabriel Poot Kú.2.- José Manuel González Rodríguez.3.- Carlos Raúl May Jiménez.4.- Patzy Lorena Chi Uc.5.- Elena Aracely Magaña Moreno.6.- María Elizabeth Moo Kantún.7.- Emilia Marlene Tzel Briceño.8.- Manuel Jesús Poot Dzul.9.- Gustavo Mas Ordoñez.10.- María Adolfina Cauich Aké.11.- Adrián Eduardo Cano Pech.12.- Wilson Ismael Aké Tun.13.- Guadalupe de Jesús Uc Caamal.14.- Darwin Halder Canche Contreras.15.- Artemiza Mayanin Pech Cruz.16.- Joaquina Sánchez López.

Escuela Primaria Felipe Carrillo Puerto. Turno matutino.1.- Orlando Gabriel Avilés Cuevas.2.- Fernando Antonio Pech Pech.3.- Beatriz Eugenia González Sosa.4.- Blanca Alicia Canche Más.5.- Isolina Isabel Berzunza Estrada.6.- Julio César Caamal Uc.7.- Leidy Ruby Cauich Aquino.8.- Aurelia del Socorro Puc Marín.9.- Mario Armando Ordoñez Sunza.

Escuela Primaria Venustiano Carranza. Turno matutino1.- Teresa Rosalba Chi Huchín.2.- Víctor Manuel Cauich kú.3.- Guadalupe Alejandra Uc Varguez.4.- Valentín de Jesús Abnal Maas.5.- Rosana Danilú Ordoñez Paredes.6.- Wily de Jesús Uc Uc.7.- juan Manuel Blanqueto Trejo.8.- Manfredo Rosado Rodríguez.9.- Elisauro Dzib Tzab.

Escuela Primaria Pedro Baranda Quijano. Turno matutino

1.- José Antonio Chable Cen.2.- José Eliseo Mas Caamal.3.- Carlos Gabriel Yah Más.4.- María José Kantún Tzeek.5.- María del Socorro Uc Caamal.6.- María del Rosario Mas Caamal.7.- Karla Estephany Herrera Herrera.8.- Ricardo Augusto Interian Mijangos.9.- josefina Canul Ek.10.- Luis Alberto Dzul Huchín.11.- Víctor Manuel Tun Aké.12.- Jalil Ermilo Pech Heredia.13.- José Fernando Euán Ucan.14.- Freddy Armando Paredes Acosta.15.- Luis Miguel Pech Martín.

Escuela Primaria Antonio Noh. Turno matutino1.- Manfredo May Cauich.2.- Fátima Jazmín Huchín Euán.3.- Leandro Matías Chi Moo.4.- Juan Brito Luna.5.- Verónica Medina Sosa.6.- Jesús Antonio Contreras Uicab.7.- Julio Alberto Chan Turriza.8.- Elmer René Cocom Noh.9.- francisco Javier Pech Tuz.10.- Jesús Fernando Rodríguez Carvajal.11.- Leovigildo Chi Cen.12.- Silverio Cach Alpuche.13.- Suemy Beatriz Talavera May.14.- Candelario Flores Chan.15.- Luis Miguel Pech Martín.16.- Elisauro Dzib Tzab.

Escuela Primaria Joaquín R. Solís. Turno matutino1.- Gustavo Adolfo Heredia Ordoñez.2.- Pedro Javier Torres Más.3.- Flor Margarita Mis Velez.4.- María Elena Chim Caamal.5.- Marizol Cauich Aquino.6.- Fátima Oyuki Ordoñez Segura.7.- Wilbert Adrián Puc Coello.8.- Yuselmy del Rosario Escobar Cardozo.9.- Abelardo Can Uc.10.- Armina Asunción Pech Heredia.11.- Gamaliel Kú Más.12.- José Armando Balan Más.

13.- José Macario Chi Canul.14.- Tania del Carmen Cuevas Magaña.15.- Jorge Alberto Cuevas Reyna.16.- Lucio Ramón Can Uc.17.- Roberto Herrera Más.

Anexo CLibro de códigos de las variables.

Variable

Categoría Ítems Valores

L

i

d

e

r

a

z

g

o

Características

generales del

liderazgo

1.-El director me motiva para desarrollar con éxito mis actividades escolares.

(5) Totalmente de acuerdo(4) De acuerdo(3) Indiferente(2) En desacuerdo.(1) Totalmente en desacuerdo.

2.-El directivo influye eficazmente en el trabajo por equipo.3.-El directivo estimula se tomen acuerdos en el Consejo Técnico Escolar.4.-El directivo me orienta en el trabajo escolar.5.-El directivo escucha mis proyectos de trabajo.

Autocrático

6.-El directivo amenaza al docente para que cumpla con sus deberes.7.-El directivo utiliza un tono autoritario.8.-El directivo condiciona al docente para la realización de las actividades escolares.9.-Cuando el directivo indica alguna tarea específica, espera se cumpla sin discusión alguna.10.-Cuando el directivo toma decisiones para mejora de la escuela, no escucha opiniones.11.-El directivo genera miedo en el personal docente.12.-El directivo solo hace su voluntad.13.-El directivo solo indica órdenes.14.-El directivo es déspota con el personal docente.

Democrático

15.-En las reuniones de trabajo el directivo solicita las opiniones de los docentes.16.-Para el logro de las actividades escolares, el directivo coordina al personal docente.17.-Cuando propongo alguna estrategia de trabajo, el director la acepta después de comentarla con los docentes.

18.-El director mantiene buenas relaciones con el personal docente.19.-El director se involucra en las actividades culturales de la escuela.20.-El directivo se reúne con el personal docente para resolver problemas de la escuela.21.-El directivo propicia la coevaluación de las actividades escolares.

Variable Categoría Ítems Valores

C

l

i

m

a

L

a

b

o

r

a

l

Características

generales del

clima

laboral

1.-Me siento a gusto trabajando en la escuela.

(5) Totalmente de acuerdo(4) De acuerdo(3) Indiferente(2) En desa- Cuerdo.(1) Totalmente en desacuerdo.

2.-Realizo con entusiasmo mi trabajo dentro del grupo.3.-Cuento con el apoyo del personal docente.4.-Mantengo relaciones sociales satisfactorias con todo el personal docente.5.-Tengo organizado mi área de trabajo.6.-Participo con agrado en las actividades extraescolares.

Motivación

7.-Establezco acciones que propician un ambiente cordial entre el personal docente.8.-Genero estrategias que aseguran la permanencia de un buen clima laboral en la escuela.9.-Impulso con entusiasmo el trabajo, a fin de que mis compañeros se mantengan activos en sus labores.10.-Reflejo en el personal docente el ejemplo de trabajo a seguir.11.-Contribuyo para que los docentes se desempeñen eficientemente en el trabajo.12.-Reconozco en reuniones de trabajo, el desenvolvimiento de un compañero

Comunicación

13.-Comparto con mis compañeros docentes mis experiencias educativas.14.-Me comunico con mis compañeros para resolver problemas.15.-Cuido el manejo de los gestos, a fin de evitar confusión de lo que se desea comunicar al personal docente.16.-Mantengo diálogo entre el personal docente.17.-Debato temas escolares en equipo de trabajo.18.-Respeto los turnos de pregunta-respuesta entre el emisor y receptor.19.-Cuando hablo, el tono que prevalece entre el emisor y receptor es normal.20.-Cuando hablo la interacción entre el emisor y el receptor es constante.

Satisfacción

laboral

21.-Mi trabajo ofrece retos y oportunidades de seguir mejorando.22.-Tengo oportunidad de proponer nuevos proyectos y alternativas de trabajo.23.-Mi trabajo es reconocido por mis compañeros docentes.24.-Me siento a gusto con mis

Anexo DMatriz de datos de las variables.

Piloteo del liderazgo

Sujetos Ítems Total1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12345678

9101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839


123456

789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839

Piloteo del clima laboral

Suje-tos

Ítems Total1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1

23456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839

Suje- Ítems Total

tos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839

(Para concentrar los datos de mitades partidas)

Resultados de la muestra de la variable liderazgo

Suje-tos

Ítems Total1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

011 12 13 14 15 1

617 1

819 2

021

1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738

394041424344454647484950515253545556575859606162636465666768697071727374757677787980818283

84858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126

Resultados de la variable clima laboral


112 13 14 1

516 17 18 1

920 21 22 2

324 25 26 2

7

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637

383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273747576777879808182

8384858687888990919293949596979899

100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126

Anexo EInstrumentos de medición.

Variable Liderazgo

1.- El director me motiva para desarrollar con éxito mis actividades escolares.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

2.- El directivo influye eficazmente en el trabajo por equipo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

3.- El directivo estimula se tomen acuerdos en el Consejo técnico Escolar.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

4.- El directivo me orienta en el trabajo escolar.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

5.- El directivo escucha mis proyectos de trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

6.- El directivo amenaza al docente para que cumpla con sus deberes.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

7.- El directivo utiliza un tono autoritario.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

8.- El directivo condiciona al docente para la realización de las actividades escolares.

( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

9.- Cuando el directivo indica alguna tarea específica espera se cumpla sin discusión alguna.


10.- Cuando el directivo toma decisiones para mejora de la escuela, no escucha opiniones.


11.- El directivo genera miedo en el personal docente.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

12.- El directivo solo hace su voluntad.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

13.- El directivo solo indica órdenes.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

14.- El directivo es déspota con el personal docente.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

15.- En las reuniones de trabajo el directivo solicita las opiniones de los docentes.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

16.- Para el logro de las actividades escolares, el directivo coordina al personal docente.


17.- Cuando propongo alguna estrategia de trabajo, el director la acepta después de comentarla con los docentes.


18.- El director mantiene buenas relaciones con el personal docente.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

19.- El director se involucra en las actividades culturales de la escuela.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

20.- El directivo se reúne con el personal docente para resolver problemas de la escuela.


21.- El directivo propicia la coevaluación de las actividades escolares.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

Variable Clima Laboral

1.- Me siento a gusto trabajando en la escuela.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

2.- Realizo con entusiasmo mi trabajo dentro del grupo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

3.- Cuento con el apoyo del personal docente.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

4.- Mantengo relaciones sociales satisfactorias con todo el personal docente.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

5.- Tengo organizado mi área de trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

6.- Participo con agrado en las actividades extraescolares.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

7.- Establezco acciones que propician un ambiente cordial entre el personal docente.


8.- Genero estrategias que aseguran la permanencia de un buen clima laboral en la escuela.


9.- Impulso con entusiasmo el trabajo, a fin de que mis compañeros se mantengan activos en sus labores.


10.- Reflejo en el personal docente el ejemplo de trabajo a seguir.


11.- Contribuyo para que los docentes se desempeñen eficientemente en el trabajo.


12.- Reconozco en reuniones de trabajo, el desenvolvimiento de un compañero.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

13.- Comparto con mis compañeros docentes mis experiencias educativas.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

14.- Me comunico con mis compañeros para resolver problemas.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

15.- Cuido el manejo de los gestos, a fin de evitar confusión de lo que se desea comunicar al personal docente.


16.- Mantengo diálogo entre el personal docente. ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

17.- Debato temas escolares en equipo de trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

18.- Respeto los turnos de pregunta-respuesta entre el emisor y receptor( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

19.- Cuando hablo el tono que prevalece entre el emisor y receptor es normal.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

20.- Cuando hablo la interacción entre el emisor y el receptor es constante.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

21.- Mi trabajo ofrece retos y oportunidades de seguir mejorando.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

22.- Tengo oportunidad de proponer nuevos proyectos y alternativas de trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

23.- Mi trabajo es reconocido por mis compañeros docentes.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

24.- Me siento a gusto con mis compañeros de trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

25.- Tengo bien entendido cuales son mis tareas y deberes en mi trabajo.


26.- Me considero una persona responsable en el trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

27.- Valoro mi trabajo.( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo

Anexo FProcedimientos estadísticos.

Semana 8 diseño de investigación

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