T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N J A I M E L E O N A R D O C H A V E Z R O B L E S I V A N M E N D E Z P E R E Z J U A N A N T O N I O M E N D O Z A M A R T I N E Z J U L I O C E S A R S A N D O V A L C A R P I N T E I R O

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I O N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A K A R I N A S E G U R A C A S T I L L O

EXPOSITORES M. EN C. ROSA MARÍA MOLINA VICTORIA M. EN C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS ING. CYNTIA LEMUS CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO I7.2478

SEMINARIO DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2015

“PROPONER UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS, MEDIANTE

UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 DE UNA IMPRENTA”

ÍNDICE Resumen……………..…………………………………………………………………………..……... i

Introducción……………..…………………………………………………………………………..….. ii

Capítulo I Marco metodológico……...……………………………..……..………. 1

1.1 Planteamiento del problema…………………..…………………………………………..……... 1

1.2 Pregunta de investigación………………………………………………………………..………. 1

1.3 Hipótesis……………………………………………………………………………………………. 1

1.4 Objetivo general……………………………………………………………………………………. 1

1.5 Objetivos específicos……………………………………………………………………………… 1

1.6 Justificación………………………………………………………………………………………… 2

1.7 Universo o muestra……………………………………………………………………….……….. 2

1.8 Tipo de investigación……………………………………………………………………….……… 3

1.9 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………………… 3

Capítulo II Marco contextual………………………………………...........………. 4

2.1 Historia…………………………………………………………………………………….………… 4

2.2 Aspectos filosóficos……………………………………………………………………….……..... 5

2.3 Ubicación de la empresa………………………………………………………………….………. 7

2.4 Organigrama…………………………………………………………………………………......... 8

2.5 Principales funciones del organigrama………………………………………………….………. 9

2.6 Productos y servicios……………………………………………………………………………… 11

2.7 Clientes y Proveedores…………………………………………………………………………… 13

Capítulo III Marco teórico…………………………………………………………... 15

3.1 Norma ISO 9001:2015…………………………………………………………………….………. 15

3.2 Análisis ABC……………………………………………………………………………….……….. 23

3.3 Máximos y mínimos de Inventario……………………………………………………………….. 26

3.4 Diagrama de Pareto……………………………………………………………………….………. 28

3.5 Estudio de tiempos y movimientos………………………………………………………………. 30

3.6 Análisis FODA……………………………………………………………………………………… 33

3.7 Programa de Capacitación………………………………………………………………………… 35

3.8 Metodología 8 D´s para la solución de problemas…………………………………………….. 36

3.9 Manual de procedimientos……………………………………………………………….……….. 37

3.10 Modelo de control de inventarios………………………………………………………………. 39

Capítulo IV Diagnostico de la empresa…………………………………….……. 41

4.1 Recopilación de la información…………………………………………………………….…….. 41

4.2 Análisis de la información…………………………………………………………………….…... 42

4.3 Estudio de tiempos y movimientos………………………………………………………………. 54

4.4 Análisis FODA……………………………………………………………………………………… 57

Capítulo V Propuestas…………………………………………………………….... 58

5.1 Manual de procedimientos…………………………………………………………………………. 58

5.2 Programa de sensibilización……………………………………………………………………… 66

5.3 Calculo de máximos y mínimos………………………………………………………………….. 68

5.4 Clasificación ABC………………………………………………………………………………….. 70

5.5 Análisis FODA……………………………………………………………………………………… 71

5.6 Estudio de tiempos y movimientos………………………………………………………………. 72

5.7 Propuesta de formato de análisis 8D´s…………………………………………………………. 75

5.8 Instructivo de llenado 8D´s……………………………………………………………………….. 79

Conclusiones…………………………………………………………………………………………….. 89

Bibliografía……………………………………………………………………………………………….. 90

3

Resumen

Con el objeto de desarrollar este trabajo de investigación, se tomó la decisión de realizarlo en la

empresa Calcomanías Tradicionales, S.A. de C.V, dedicada a la impresión de etiquetas, orientada a

la industria de la publicidad, contando con 25 años en el mercado nacional, actualmente tenía la

necesidad de certificarse en el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015, para lo cual se realizó

una revisión en cada uno de los procesos, detectando que los clientes se quejan en los retrasos de

las entregas de los pedidos, es por ello que se buscó determinar las causas de este problema,

empleando la metodología de investigación, y teniendo como objetivo proporcionar alternativas de

solución a través de utilizar herramientas de control de inventarios, y la Norma ISO 9001:2015

considerando puntos específicos.

Como resultado de este trabajo, en la empresa se determinó que existe un exceso de inventario en

el almacén de producto terminado, provocando: incremento de costos, desperdicio de materiales,

retrasos en la entrega de pedidos, sobre producción.

Por lo que se concluyó la urgencia de implementar un modelo de control de inventarios, mediante un

manual de procedimientos, basado en la Norma ISO 9001:2015, con el cual se identificarán los

procedimientos a seguir en el registro de entradas y salidas de materiales, dando prioridad a los

productos que se desplazan con mayor frecuencia en el almacén, con la utilización de este modelo

se eliminará la causa raíz de la duplicidad de órdenes de venta, se determinará la capacidad máxima

del almacén, el stock de seguridad, así como el control de PEPS (Primeras Entradas, Primeras

Salidas), mejorando la distribución de materiales, considerando el acomodo y salida de productos.

El objetivo de este trabajo es proponer un modelo de control de inventarios que coadyuve a definir,

mejorar y controlar los procesos de la organización para poder asegurar que el servicio que se brinde

cumpla con todas las expectativas de los clientes.

Con la implementación del modelo de control de inventarios, así como de un manual de

procedimientos para el almacén de producto terminado, la empresa logrará los siguientes beneficios:

Elevar el nivel del servicio al cliente, identificar la estacionalidad de sus productos, detectar

fácilmente artículos de lento movimiento, reducir costos de almacenamiento y de fletes, liberar y

optimizar el espacio en el almacén.

El éxito de un programa de optimización permite enfocar y distinguir los recursos que se necesitan

para el desarrollo de las diferentes áreas de oportunidad enfocándose primordialmente en aquellos

que mejoren sustancialmente las condiciones de la organización, haciendo participe a los

colaboradores con el fin de cubrir las metas de la organización.

i

4

Introducción

Este proyecto tiene como objetivo determinar las causas que generan el retraso en la entrega de los

pedidos de la empresa Calcomanías Tradicionales, S.A de C.V. así como otorgar alternativas de

solución a la problemática que existe en el almacén de producto terminado, y proponer un modelo

de control de inventarios, mediante un manual de procedimientos basado en la Norma ISO

9001:2015.

Derivado del análisis de los procesos de la empresa, de su operación, la observación y aplicación

de cuestionarios, desarrollando un análisis FODA, estudio de tiempos y movimientos, análisis ABC

utilizado en la gestión del inventario como método de clasificación, se determinó que existe un sobre

producción, perdida de tiempos, retrasos en las entregas a los clientes, saturación en el almacén,

incremento de costos, todo esto ocasionado por la falta de un modelo de control de inventarios.

Por lo anterior en el primer capítulo se define la metodología para realizar esta investigación,

determinando los objetivos tanto general, como específicos a cumplir, así mismo la justificación para

la realización de este proyecto, el universo muestra, el tipo de investigación, y por último las técnicas

e instrumentos de medición.

Para el desarrollo de la investigación fue necesario conocer los aspectos generales de la empresa

por ello en el segundo capítulo, se incluyó su historia, aspectos filosóficos, el organigrama, con las

funciones y responsabilidades de cada departamento, señalando los principales clientes y

proveedores

Con el objetivo de buscar una propuesta a la problemática de la empresa, de acuerdo a lo encontrado

en la revisión bibliográfica, se buscó la implementación del conjunto de ideas, procedimientos y

teorías, incluido en el tercer capítulo, definido como marco teórico.

En el capítulo cuatro se realizó el diagnóstico de la empresa, a través de la recopilación y análisis de

la información, mediante la aplicación de cuestionarios y entrevistas al personal.

Con todo lo antes mencionado, se concluyó el capítulo cinco estableciendo las propuestas de

solución, a la problemática encontrada en el almacén de producto terminado.

ii

1

Capítulo I Marco metodológico

1.1 Planteamiento del problema.

La empresa de etiquetas sobre la cual se va a realizar el proyecto, tiene la necesidad de certificarse

en un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015, para lo cual realizará una revisión en cada uno

de sus procesos; buscando detectar las siguientes áreas de oportunidad:

Carece de espacio para almacenar nuevos productos, por no existir un método de control en las

entradas y salidas de materiales, además, tiene un incremento en los costos, reflejado en el exceso

de inventarios, tiempos de demora en la entrega de los pedidos, provocado por la elaboración

reportes erróneos por parte del personal del almacén, los cuales son distribuidos a las diferentes

áreas de la empresa, teniendo un impacto en planeación y ventas, no existe un sistema de

elaboración de los reportes, ya que no cuenta con controles estándares, políticas y procedimientos,

además la falta capacitación al personal del almacén.

Generando sobre producción, pérdida de tiempos, retrasos en las entregas a los clientes, saturación

en el almacén, incremento de costos, inconformidad de los clientes y riesgo de perderlos.

1.2 Pregunta de investigación

¿Cómo la empresa optimizará sus recursos, humanos, materiales y financieros, y además satisfacer

su demanda de mercado?

1.3 Hipótesis

Si la empresa en estudio, lleva a cabo la implementación de un modelo de control de inventarios,

está podrá cumplir con el tiempo de entrega establecido con sus clientes y disminuirá costos por

sobre producción, generando mayores ganancias.

1.4 Objetivo general

Satisfacer las expectativas de los clientes, proponiendo el desarrollo de manual de procedimiento

basado en la norma ISO 9001:2015, el cual estandarice el método del modelo de control de

inventarios establecidos, cumpliendo con los tiempos de entrega y reduciendo costos de producción.

1.5 Objetivos específicos

1) Realizar un diagnóstico de la empresa (realizando entrevistas a los empleados y a los

clientes, aplicando cuestionarios, solicitando información estadística, observando el

proceso completo desde el levantamiento del pedido hasta la entrega de la mercancía

con los clientes).

2) Interpretación de resultados.

3) Desarrollar un programa de sensibilización.

4) Desarrollar un modelo de control de inventarios.

5) Elaborar un manual de procedimientos.

2

1.6 Justificación

Actualmente las empresas atraviesan por varias problemáticas, para cumplir con las entregas

oportunas en sus mercancías, siendo una causa recurrente la falta del control de inventarios, por

esta situación se realizará el presente proyecto.

Con la propuesta del modelo de control de inventarios, la empresa logrará mejoras a lo largo de toda

la operación disminuyendo desperdicios, tiempos muertos, agilizando el proceso de entregas,

ganando espacios ocupados actualmente por el exceso de inventario, así como ahorro de recursos,

esto con lleva a satisfacer los requerimientos de los clientes.

Aplicando los conocimientos de la Licenciatura de Administración se empleará ciclo PHVA el cual

brindará una solución que realmente permitirá mantener la competitividad de la empresa, mejorará

la calidad, reducirá los costos y mejorará la productividad, reducirá los precios, aumentará la

participación de mercado, a través de:

Planificar, estableciendo objetivos y los procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo

con los requisitos del cliente, y las políticas de la organización.

Hacer, implementación de los procesos, identificar oportunidades de mejora, desarrollo del plan

piloto, implementar las mejorar

Verificar realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos

y los requisitos del producto e informar sobre los resultados, evaluar la efectividad.

Actuar, tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos e institucionalizar

la mejora y-o volver al paso de hacer.

Así mismo se incluirá la planeación estratégica a través de matrices FODA que ayude a combatir las

debilidades con las fortalezas de la empresa, también desarrollará un plan de capacitación y

sensibilización para el personal del almacén.

La Licenciatura en Ingeniería Industrial, aportará en el estudio detallado de la situación actual en

la empresa con análisis estadísticos, así como evaluar los procesos utilizados en el almacén de

producto terminado, buscando una optimización de todos sus recursos aplicando herramientas de

trabajo como: diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa que ayudarán a priorizar las problemáticas

a trabajar, también el Gráfico de espagueti ayudará a la medición de tiempos y movimientos, además

de proponer instrucciones de trabajo, ayudas visuales que agilizarán el proceso dentro del área.

Así mismo aprovechando los conocimientos de las dos licenciaturas Administración Industrial e

Ingeniería Industrial antes mencionados, se aplicarán los puntos de la norma ISO 9001:2015

proponiendo el manual de procedimientos, con el enfoque en el proceso de almacén, en el cual se

detalla el procedimiento, y determinan los estándares, las políticas, el manejo de materiales,

formatos, instructivos de llenado; así como el método de valuación de inventarios, que de acuerdo

a las características del producto se adecue a la empresa.

1.7 Universo o Muestra

EL universo del siguiente trabajo es la empresa de calcomanías tradicionales ya que ahí se

encuentra la problemática a estudiar, y nuestra muestra es el área de almacén de producto

terminado.

3

1.8 Tipo de Investigación

La investigación que se va a realizar es de Estudio exploratorio, porque se identificarán las causas

raíz de problemas no analizados anteriormente por la empresa.

De igual manera emplearemos el Estudio descriptivo buscando especificar las propiedades, las

características y los perfiles importantes del personal de la empresa, y de los clientes, para

someterlas a un análisis.

1.9 Técnicas e instrumentos de medición

Para llevar a cabo el siguiente trabajo, se llevarán dos tipos de herramientas metodológicas con las

cuales se apoyarán en la obtención de la información y recopilación de datos.

Documentales fichas bibliográficas, de trabajo, etc., se va a utilizar la información de la

empresa, la norma ISO 9001:2015, bibliografía en administración e ingeniería, estadística.

De campo a través de la observación, entrevista, cuestionario, visitas a la empresa,

aplicación de cuestionarios, entrevistas.

4

Capitulo II Marco contextual

2.1 Historia

La empresa en la se realizará este estudio está orientada a la industria de la publicidad, siendo su

nombre Calcomanías Tradicionales, S.A de C.V se dedica a la impresión de etiquetas, lonas, backlite

(Lona publicitaria que se usa en la fabricación de rótulos y cajones publicitarios luminosos, tanto para

interior como para exterior), impresión en corroplas, así como de seguridad tanto para la industria

automotriz, alimenticia, financiera, farmacéutica y radio difusoras.

Formada por personas comprometidas con la mejora continúa y con la satisfacción de los clientes a

través de la innovación, creatividad, tecnología de vanguardia y desarrollo de personal, lo que

garantiza el reconocimiento dentro del ramo.

Todo inicio cuando el Sr. Vicente Martínez, él siendo operador de impresión, y al darse cuenta de la

oportunidad de negocio que existía en la industria, tuvo la visión de formar su propia empresa,

iniciando con dos máquinas una de corte y otra de impresión con un equipo de tan solo cinco

personas, las cuales confiaron en su proyecto, aportaron su experiencia y nuevas ideas para el éxito

de este negocio.

Siendo una empresa familiar, donde los puestos estratégicos están a cargo de los hijos del Sr.

Martínez, quienes han realizado estudios encaminados a la especialización del negocio al que se

dedican, lo que ha llevado a la empresa a su crecimiento y estabilidad en el mercado.

Únicamente con un cliente iniciaron y en el transcurso del tiempo fueron ganando confianza y como

consecuencia se fue posicionando en el mercado generando nuevos clientes, lo que llevo a la

adquisición de nuevas tecnologías que permitieran que el proceso manual fuera automático.

Actualmente cuenta con 150 empleados y 21 máquinas en un horario de 6 a.m. a 22 hrs. de

producción, con tres turnos de producción.

Y desde hace 25 años los distingue el alto compromiso con los clientes, compromiso que mantienen

a través de las siguientes características:

❖ Diferentes sistemas de impresión que se ajustan a cualquier necesidad.

❖ Amplia gama de materiales y adhesivos nacionales e importados de excelente calidad.

❖ Precios competitivos.

❖ Amplia experiencia.

❖ Certificación ISO-9001.

Calcomanías Tradicionales es una empresa de la industria de la publicidad e impresión formada por

personas comprometidas con la mejora continua y con la satisfacción de los clientes a través de la

innovación, creatividad, tecnología de vanguardia y desarrollo del personal buscando ser

reconocidos en nuestro ramo.

5

¿Por qué existe Calcomanías Tradicionales?

Porque es una empresa del giro de las artes gráficas innovadora, creativa y con tecnología de

vanguardia.

Porque cuenta con personal comprometido con la mejora continua y en constante desarrollo.

Porque tiene la filosofía de satisfacer a los clientes y de resolverle sus problemas de publicidad e

impresión.

Porque busca dejar huellas indelebles en el país al ser reconocidos por nuestro trabajo.

Porque lucha por ser los mejores en nuestro ramo.

Certificaciones

Contamos con el certificado de cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 en la Fabricación de

Productos en Flebografía, Serigrafía, Plotter y/o Acrílico. Certificado por la Entidad Mexicana de

acreditación, A.C.

2.2 Aspectos filosóficos

A continuación, se mencionan y describen los aspectos filosóficos por los que se rige la empresa,

que a lo largo de su trayectoria se han dado a conocer al capital humano, buscando que la operación

de la organización sea regulada por estos principios, y el personal se vea motivado a llevarlas a cabo

para satisfacer a los clientes.

Misión

Generar y ofrecer productos del ramo de publicidad e impresión satisfaciendo y adaptándonos a las

necesidades de nuestros clientes buscando lograr beneficios a nuestro personal y accionistas.

Visión

Hacer de Calcomanías Tradicionales una empresa donde desarrollemos el potencial de nuestro

personal, con tecnología de vanguardia, fomentando la innovación y creatividad, aprendiendo de

nuestros errores y controlando nuestra producción y costos.

Valores

Honestidad

❖ Vivimos y trabajamos sin ser cómplices de mentiras y en todo momento guiándonos por la

verdad y la transparencia.

Innovación

❖ Buscamos nuevas ideas para satisfacer a los clientes y mejorar nuestras actividades diarias.

6

Puntualidad

❖ Llegamos a los diferentes lugares donde nos comprometimos a la hora indicada y

entregamos nuestros productos en la fecha pactada.

Responsabilidad

❖ Tomamos como “nuestros” los compromisos de la empresa y de los clientes y tenemos

conciencia de cómo afectan nuestros errores.

Respeto

❖ Aceptamos a todos con los que trabajamos sin importar diversidad de género, religión o

forma de ser.

Lealtad

❖ Defender en quien creemos. Es cumplir no solo por obligación, sino porque tenemos un

compromiso con la institución.

Compromiso

❖ Responsabilidad que tenemos al identificarnos o involucrarnos con una persona u

obligación.

7

2.3 Ubicación de la empresa

La empresa se encuentra localizada en la Calle Villa Castin número 67, Col. Desarrollo Urbano,

Delegación Iztapalapa, CDMX, C.P.09700. Véase figura 2.1

Figura 2.1 Ubicación de la empresa, Fuente Google.

8

2.4 Organigrama

A continuación, se muestra en la figura 2.2 el organigrama de la empresa, en el cual se muestran las

áreas y puestos para el óptimo desempeño de la organización.

Figura 2.2 Organigrama Fuente elaboración propia.

Dirección General

Gerente de Planta

Jefe de Diseño

Jefe de Impresión offset

Jefe de Impresion serigrafía

Jefe de Planeación

Jefe de Impresión digital

Jefe de Acabados

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Almacén de producto

terminado

Gerente de Administración y

Finanzas

Jefe de Compras

Jefe de Facturación

Jefe de Logística

Jefe de Ventas

Gerente de Recursos Humanos

Jefe de Reclutamiento y

selecc. de personal

Gerente de Calidad

Jefe de calidad

9

2.5 Principales funciones del organigrama

A continuación, se muestran todos los puestos dentro del organigrama de la empresa calcomanías

tradicionales con su descripción de actividades, funciones y sus responsabilidades.

Puesto Funciones y responsabilidades

Director General

Responsable de administrar y dirigir en su totalidad la empresa, tomar las decisiones estratégicas para el crecimiento de la misma. Representa a la empresa ante otras instituciones.

Gerente de Calidad

Debe asegurar que los trabajadores sigan los procedimientos y las normas de calidad de la empresa, para así cumplir con los estándares de Calidad y satisfacción del cliente. Dirige, planifica, organiza y controla los procesos, procedimientos y actividades relacionadas con la gestión de la calidad, así como orienta, da seguimiento y verifica su funcionamiento y aplicación, con el fin de garantizar el cumplimiento de los estándares y favorecer la mejora continua.

Jefe de Calidad

Revisa e inspecciona y recibe el material, libera de procesos, válida y certifica el embarque, crear alertas de calidad.

Gerente de Planta

Debe cumplir con los objetivos operacionales de la empresa, manejando el control de la producción en función al cumplimiento de la programación comercial, así como un estándar de calidad, utilizando los recursos operacionales.

Jefe de Diseño

Revisa los diseños de cada cliente, cumpliendo con las especificaciones de cada plasma las ideas solicitadas para crear etiquetas.

Jefe de Impresión Offset

Revisa la existencia de materia prima realiza el requerimiento de material al almacén y coteja la orden de trabajo con las láminas de impresión, así como el diseño y ordena la impresión a volumen.

Jefe de Impresión Serigrafía

Revisa la existencia de materia prima realiza el requerimiento de material al almacén y coteja la orden de trabajo con las láminas de impresión con mayor calidad.

Jefe de Impresión Digital

Crea el diseño, revisa que la información esta correcta que esté de acuerdo a lo solicitado por el cliente, realiza ajustes de máquina.

Jefe de

Planeación

Planificación y programación de flujo de trabajo para cada departamento y el funcionamiento de acuerdo a las secuencias de fabricación previamente establecidos y los plazos de entrega. Administrar el Plan Maestro de Producción que haga el balance de niveles adecuados de inventario de producto terminado, así como promover la mayor eficiencia en las plantas. Maximizar el uso de recursos.

Tabla 2.1 Descriptiva de puestos fuente elaboración propia

10

Jefe de Acabados

Revisa la orden de trabajo, y el material que se encuentre en condiciones óptimas, realiza el plan de trabajo y lo da a conocer a los operadores, solicitud de materia prima adicional de acuerdo a lo que se esté produciendo.

Jefe de Mantenimiento

Programa el mantenimiento preventivo de los equipos, autoriza y compra de piezas necesarias para la reparación de maquinaria descompuesta.

Gerente de recursos Humanos

Es responsable de asegurar que los empleados del departamento están bien instruidos en sus áreas de especialización. Debe fortalecer la relación empleador-empleado, tiene a su cargo la elaboración de nómina, contratación y capacitación.

Jefe de Reclutamiento y

Selección de personal

Encargado de atraer el talento para cubrir las vacantes requeridas por la empresa.

Gerente de Administración y

Finanzas

Tiene a su cargo de la gestión financiera de la organización. Es responsable de la planificación, ejecución e información financieras. Su responsabilidad son las cuentas por pagar, cuentas por cobrar, la elaboración de los estados financieros, conciliaciones bancarias, el pago de los impuestos, así como la tesorería y negociación con los bancos, subvenciones y fuentes de financiamiento

Jefa de Facturación

Recepción de facturas de proveedores, expedición de facturas del cliente y gestión cobros y pagos. Las principales responsabilidades son; Coordinar el registro de facturas y documentación requerida para la facturación, depurar la cartera de clientes, analizar información contable y financiera de todas las áreas de la empresa

Jefe de Logística

Debe asegurarse de que el consumidor reciba los productos, en base a seguimiento y ruteo para reducir los tiempos y costos para la entrega al cliente. Es el encargado de gestionar las etapas del proceso de producción de la empresa.

Jefe de Compras

Negocia con proveedores, los pedidos de materia prima, cotizaciones, gestión almacén de materia prima. Planifica, y dirige las actividades que lleva a cabo el departamento de compras de la institución que corresponde a todo el proceso de compras y adquisiciones de acuerdo a la legislación, verifica las requisiciones que llegan al departamento.

Jefa de Ventas

Atender cartera de clientes, visitar nuevos clientes, gestión almacén de producto terminado, expediciones, atención a clientes y actualización base de datos del cliente. Planifica y organizan el trabajo de un equipo de vendedores, sin salirse de un presupuesto acordado. Establecen los objetivos de ventas para el equipo y evalúan los logros de los agentes comerciales. Contratar y formar al personal de ventas.

Jefe de almacén

Gestión de control y salidas de almacén , además de revisar el cumplimiento de

normas para el correcto funcionamiento del área y supervisión de personal

Tabla 2.1 Continuación Descriptiva de puestos fuente elaboración

propia

11

2.6 Productos y servicios

Servicios

Los servicios buscan responder a las necesidades del cliente. Tenemos experiencia colaborando

con una gran variedad de industrias, elaborando etiquetas para todo tipo de usos, desde

promocionales hasta de seguridad y otros usos altamente especializados.

Sector industrial

❖ Pruebas: Cumplimiento de las especificaciones que indique el cliente.

❖ Tintas: UV.

❖ Sustratos: Amplia variedad de materiales y adhesivos que cumplen con el requerimiento

específico de cada cliente, por ejemplo, materiales opacos, transparentes, traslúcidos,

metalizados, encapsulados, de seguridad, reflejantes, foto luminiscentes, backlite, lonas, etc.

❖ Ejemplos de aplicación: Rotulación de maquinaria, etiquetas informativas del producto,

rombos de seguridad, señalética, instructivo del manejo del equipo.

Sector financiero

❖ Pruebas: Cumplimiento de las especificaciones que indique el cliente.

❖ Tintas: UV.

❖ Sustratos: Materiales sintéticos de alta durabilidad, resistencia al vandalismo y adhesivos de

acuerdo a la funcionalidad del producto.

❖ Ejemplos de aplicación: Rotulación de cajeros automáticos, publicidad en sucursales,

etiquetas de seguridad, etiquetas de activación de tarjetas, rotulación, señalética de

protección civil y decorativa de sucursales.

❖ Etiquetas de seguridad

❖ Trípticos publicitarios

Sector automotriz

❖ Pruebas: Cumplimiento de las especificaciones que indique el cliente.

❖ Tintas: UV.

❖ Sustratos: Materiales sintéticos de alta durabilidad y resistencia a la intemperie, así como a

las altas y bajas temperaturas.

❖ Ejemplos de aplicación: Habitáculo del motor, exterior e interior del vehículo, rines de acero.

❖ Etiquetas de seguridad

❖ Etiquetas auto adheribles que sirven para garantizar que el producto no ha sido abierto o

para evitar que se reutilice la etiqueta. Esta seguridad se provee con materiales, tintas y

cortes especiales que se destruyen.

❖ Tintas: UV

❖ Sustratos: Poliéster, policarbonato, couches, vinilo.

❖ Ejemplos de aplicación: Bolsas de dinero, aparatos electrónicos, etiquetas para motor,

etiqueta en cajero automático, etc.

12

❖ Ejemplos de innovación de la compañía: Combina tintas y sustratos con micro cortes

diseñados especialmente para desarrollar una etiqueta auto adherible que deje evidencia de

manipulación.

Sector alimenticio

❖ Tintas: En cumplimiento con los estándares de empaque requeridos por el cliente.

❖ Sustratos: Materiales de primera calidad con laminados para protección de la imagen y con

adhesivos para bajas temperaturas.

❖ Ejemplos de aplicación: Etiquetado de diversos tipos de empaque.

Portafolio de productos.

Etiquetas auto adheribles Etiquetas de especialidad Mangas termoencogibles

Figura 2.2 Portafolio de productos fuente elaboración propia

13

Tabla 2.2 Clientes

2.7 Clientes y proveedores

Clientes

En la siguiente tabla se muestran los clientes, los productos que se comercializan.

La cartera de clientes de la empresa Calcomanías Tradicionales, son aproximadamente 50

empresas, entre los cuales figuran compañías como son: coca cola, Volkswagen, Infra, Praxair,

Bancomer, Banorte, Coca Cola, Basculas Torrey, entre otras que se presentan a continuación.

Clientes Productos Descripción

Coca Cola

Lonas, Cenefas,

preciadores,

promocionales,

propaganda de

temporada

COCA-COLA, es la empresa con la cual se

tiene una mayor gama de diseños

diferentes oscilando entre los 20-30

productos.

Volkswagen

Etiquetas de Seguridad,

Informativas, de Rastreo

y Decorativas

VOLKSWAGEN, fue la compañía que

impulso a calcomanías tradicionales a

certificarse en ISO 9001:2008, dado sus

exigencias en calidad.

Infra

Etiquetas de

identificación, de

Seguridad

INFRA, es el cliente al cual se le realizan 3

entregas por semana a diferentes partes

de la república, siendo este uno de los

primeros consumidores de

CALCOMANIAS TRADICIONALES

Praxair

Etiquetas de

identificación, folders

ejecutivo

PRAXAIR, es la última compañía con la

que se ha comenzado una relación

comercial, satisfaciendo sus altos

estándares normativos y de calidad.

Bancos

Etiquetas informativas,

folders ejecutivos

BANCOMER, es un cliente importante en

la apertura del mercado financiero, dando

buenas referencias de nuestros

productos.

Tabla 2.3 Clientes fuente elaboración propia

14

Basculas

Torrey Etiquetas de informativas

TORREY, fue nuestro primer cliente,

contamos con 25 años de relación

comercial.

Tabla 2.3 Clientes elaboración propia (Continuación)

Proveedores

Los principales proveedores con los que cuenta la empresa CALCOMANIAS TRADICIONALES, son

seleccionados por una serie requerimientos específicos, algunos de estos son:

Capacidad de entrega en tiempos establecidos.

Cumplimiento de especificaciones de materia prima.

Capacidad de producción.

Costos bajos sin comprometer la calidad del material.

Lista de proveedores y los insumos de la fábrica.

Proveedores Insumos Descripción

3M Adhesivos,

Papel

3M, es el número 1 de nuestros proveedores de

materiales en adhesivo, es una empresa de mayor

reconocimiento en México, cumpliendo con las

especificaciones de nuestros productos. Además

cumple con necesidades de nuestra empresa con las

entregas a tiempo.

Papelsa Papel, Lonas

PAPELSA, es uno de los proveedores del mercado

con precios accesibles y excelente calidad en sus

materiales.

Todo para su

impresión Tintas

TODO PARA SU IMPRESIÓN, es nuestro proveedor

en cuanto a tintas y solventes, cuenta con excelente

calidad y buenos precios. Y nos brinda créditos

favorables para CALCOMANIAS TRADICIONALES.

Graficolor Tintas

GRAFICOLOR, es nuestro proveedor en cuanto a

tintas y solventes, cuenta con excelente calidad y

buenos precios. Y nos brinda créditos favorables

para CALCOMANIAS TRADICIONALES.

Tabla 2.4 Proveedores fuente elaboración propia

15

Capítulo III Marco teórico

3.1 Norma ISO 9001:2015

Generalidades

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas

internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo

miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el

derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y

privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente

con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización

electrotécnica.

La norma ISO 9001:2015 se publicó el 23 de septiembre de 2015. Ahora es necesario comenzar

con los trabajos de transición, que no es una tarea fácil.

La nueva ISO 9001 2015 trae cambios muy importantes, aunque el más destacado es la

incorporación de la gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos en los Sistemas de Gestión

de la Calidad. Aunque es una técnica normalmente aplicada en las organizaciones hasta ahora no

estaba alineada con el SGC.

La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una

organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida

para las iniciativas de desarrollo sostenible. (https://aprendiendocalidadyadr.com)

Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad

basado en esta Norma Internacional son:

a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los

requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;

c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;

d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la

calidad especificados.

No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:

❖ Uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad;

❖ Alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma Internacional;

❖ Utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la

organización.

16

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son

complementarios a los requisitos para los productos y servicios.

Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.

El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y

se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en

consecuencia.

El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían

causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados

planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y

maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y

expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más

dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario

adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el

cambio abrupto, la innovación y la reorganización.

En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:

❖ “Debe” indica un requisito;

❖ “Debería” indica una recomendación;

❖ “Puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

Principios de la gestión de la calidad

Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma

ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base racional de por

qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios asociados

con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la organización cuando

se aplique el principio.

Los principios de la gestión de la calidad son:

❖ Enfoque al cliente;

❖ Liderazgo;

❖ Enfoque a procesos;

❖ Mejora;

❖ Toma de decisiones basada en la evidencia;

❖ Gestión de las relaciones.

Enfoque a procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,

implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.

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La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia

y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la

organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de

modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones,

con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección

estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede

alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (Figura 3.1.1) con un enfoque global de pensamiento basado en

riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

❖ La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

❖ La consideración de los procesos en términos de valor agregado;

❖ El logro del desempeño eficaz del proceso;

Figura 3.1. PHVA fuente https://www.iso.org

18

El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad como un

todo. La figura 3.2 ilustra cómo los procesos pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.

Figura 3.2 Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA fuente https://www.iso.org

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

❖ Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios

para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las

políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;

❖ Hacer: implementar lo planificado;

❖ Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los

productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las

actividades planificadas, e informar sobre los resultados;

❖ Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Pensamiento basado en riesgos

El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz.

El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta

Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no

conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que

sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia.

Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita

planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los

riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del sistema de

gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.

Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado

previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer

19

clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad.

Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos

asociados.

El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o

negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero

no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.

Beneficios de la nueva norma

A continuación, se enlistan algunos de los beneficios que podemos lograr con la introducción de la

norma.

Mejora de la Calidad y Mejora Continua

❖ La norma revisada se asegurará de que la gestión de la calidad está completamente

integrada y alineada con las estrategias de negocio.

Liderazgo

❖ Una mayor participación en el sistema de gestión por parte del equipo de liderazgo se

asegurará de que toda la organización esté motivada para alcanzar las metas y objetivos

definidos por la organización.

❖ Introducción de Gestión de Riesgos y Oportunidades

❖ Refuerza el uso del sistema de gestión como una herramienta de gobierno y ayudará a

identificar las oportunidades de negocio que contribuyan a la mejora de resultados.

Un enfoque integrado

❖ Con la nueva estructura aplicable a todas las normas ISO de sistemas de gestión, será

mucho más fácil implementar múltiples sistemas de gestión integrados.

La estructura de la nueva ISO 9001

La nueva estructura de alto nivel que aporta un marco común a todas las normas del sistema de

gestión calidad. Esto ayudará a mantener la coherencia, la alineación de las diferentes normas de

sistemas de gestión y, a encajar los requisitos de las normas en una estructura y lenguaje comunes.

Los principales cambios son:

❖ El énfasis en el liderazgo

❖ El enfoque en la gestión de riesgos

❖ El hincapié en la medición y cambio de objetivos

❖ La comunicación y sensibilización

❖ La reducción de requisitos normativos

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Con la nueva norma en orden, las organizaciones tendrán más facilidades para incorporar su sistema

de gestión de calidad en los procesos empresariales y obtener un mayor beneficio empresarial.

Diferencias en la estructura de ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015.

ISO 9001:2008

1. Objeto y campo de aplicación

2. Normas para la consulta

3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de la calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto

8. Medición, análisis y mejora

ISO 9001:2015

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte

8. Operaciones

9. Evaluación del desempeño

10. Mejora

Anexo SL. Estructura de Alto Nivel que ISO 9001:2015 comparte con otros sistemas de gestión

estandarizados por el comité de normalización ISO.

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Entendiendo la organización y su contexto.

4.2 Entendiendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

4.3 Establecimiento del alcance del Sistema de Gestión de Calidad.

4.4 Sistema de Gestión de Calidad.

5. LIDERAZGO

5.1 Liderazgo y compromiso. 5.2 Política. 5.3 Roles, responsabilidad y autoridad.

6. PLANIFICACIÓN

6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.

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6.2 Objetivos de calidad y planificación. 6.3 Planificación y control de cambios.

7. SOPORTE

7.1 Recursos. 7.2 Competencia. 7.3 Concienciación. 7.4 Comunicación. 7.5 Información documentada.

8. OPERACIÓN

8.1 Planificación y control operacional. 8.2 Requisitos para los productos y servicios. 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios. 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. 8.5 Producción y provisión del servicio. 8.6 Liberación de los productos y servicios. 8.7 Control de las salidas no conformes.

9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación. 9.2 Auditorías Internas. 9.3 Revisión por la dirección.

10. MEJORA

10.1 Generalidades. 10.2 No conformidades y acciones correctivas. 10.3 Mejora continua.

Punto 8.1 dentro de la norma ISO 9001:205, Planificación y control operacional

Es un requisito general que debe aplicarse dentro de cada proceso operativo, incluyendo procesos

contratados externamente, para asegurar el logro de los objetivos y prevenir o reducir los riesgos.

Se Introduce el término "mantener" (mantenimiento) que implica al mismo tiempo "Mantener y

retener" información documentada que da evidencia de los procesos de planificación y la

conformidad de los requisitos de productos/servicios.

La organización tiene que planificar, implementar y controlar los procesos que le son necesarios para

proveer los productos y servicios, considerando las siguientes acciones:

- Determinando de los requisitos de los productos y servicios: La interacción con el cliente, en parte

ayuda a determinar cuáles son sus requisitos, estos pueden convertirse en especificaciones de

calidad documentadas para los productos y servicios.

- Estableciendo criterios para los procesos y la aceptación de los productos y servicios: Los criterios

son el conjunto de políticas, procedimientos, métodos o especificaciones utilizados como referencia

contra los cuales se comparan los resultados obtenidos para determinar el estado de cumplimiento

de los requisitos.

22

- Determinando los recursos necesarios para lograr la conformidad para los requisitos de los

productos y servicios: Materia, energía e información son algunos de los recursos genéricos de los

procesos, que se convierten en entradas esenciales en forma materias primas e insumos,

energéticos para la operación y requisitos documentados que especifican las características que

deben tener los productos y servicios.

- Implementando el control de los procesos de acuerdo con los criterios: Los procesos deben ser

controlados, para esto se deben aplicar acciones de monitoreo y medición del rendimiento en cada

etapa, fase o paso del proceso.

• Se deben definir los controles adecuados y suficientes y aplicarse en puntos del proceso

donde sean más determinantes para la conformidad de los productos y servicios.

• Demasiados controles pueden frenar el proceso, la ausencia de controles en puntos críticos

puede aumentar el riesgo de afectar la conformidad.

- Determinando y manteniendo la información documentada necesaria: La información documentada

prioritaria para los procesos es la que sea útil para demostrar la conformidad de los productos y

servicios realizados.

• Los procedimientos documentados y registros sirven como criterio para generar confianza

en que el proceso se ha gestionado de acuerdo a los planes. Esta cláusula requiere de mantener y

retener información documentada, es decir mantener procedimientos documentados y retener los

registros que sean evidencia del estado de la conformidad.

- La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización: La

planificación desarrollada para los procesos debe ser suficiente y estar acorde con las operaciones

que realizarán estos procesos.

- En un proceso se pueden dar dos tipos de cambios, los planificados y los no previstos; ambos

deben gestionarse, los no previstos pueden tener consecuencias que deben revisarse; se debe

generar evidencia de que se han tomado acciones para tratar los efectos adversos cuando sea

adecuado.

- Si la organización tiene procesos externos contratados debe estar segura de que estos están bajo

control tomando como referencia la cláusula 8.4.

23

Figura 3.3 Pasos a seguir de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA fuente http://www.hazaconsejerostecnicos.com/la-operacion-en-iso-9001-2015

3.2 Análisis ABC

Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano quien, en 1897, afirmó que el 20% de las

personas ostentaban el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el 80%

restante de la población (denominada "masas") se repartía el 20% restante de la riqueza y de la

influencia política. Este principio es susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales

cabe destacar el control de calidad, la logística (de distribución), y la administración de inventarios.

En el control interno de stock, este principio significa que unas pocas unidades de inventario

representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.

En toda organización se hace necesaria una discriminación de artículos con el objetivo de determinar

aquellos que por sus características precisan un control más riguroso.

La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios

preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual

demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de los

inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios. (Amaya, 2013)

24

Controles para las zonas de la clasificación

Control para zona "A"

Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto a

control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte importante del valor

total del inventario. El máximo control puede reservarse a las materias primas que se utilicen en

forma continua y en volúmenes elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras

pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante y en

cantidades que equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas preventivas de

gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestión del

Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de

inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la

organización.

Control para zona "B"

Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con

revisiones periódicas por parte de la administración.

Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el caso de

las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo

de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un

control adecuado con el quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de órdenes es menor.

Control para zona "C"

Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende, un sistema de control

diseñado, pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de reordena que

no requiera de evaluación física de las existencias suele ser suficiente

Se suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde estrictamente al 80% de la

valorización del inventario, y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando

porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros

suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos de los inventarios del 60%, 30%

y el 10%, sin embargo, el primer caso es mucho más común, por el hecho de la conservación del

principio "80-20". Si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas organizaciones,

cada organización y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que quién aplique cada

principio de ponderación debe estar sumamente consciente de la realidad de su empresa.

El análisis ABC es un método de clasificación frecuentemente utilizado en gestión de inventario.

Resulta del principio de Pareto. El análisis ABC permite identificar los artículos que tienen un impacto

importante en un valor global (de inventario, de venta, de costos). Permite también crear categorías

de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.

25

Ejemplo aplicable a la gestión de stock:

"Clase A" el stock que incluirá generalmente artículos que representan el 80% del valor total de stock

y 20% del total de los artículos. En esto la clasificación ABC es una resultante del principio de Pareto.

"Clase B" los artículos que representan el 15% del valor total de stock y 40% del total de los artículos.

"Clase C " los artículos que representan el 5% del valor total de stock y 40% del total de los artículos.

Además de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como:

❖ Escasez de suministros,

❖ Plazos de reposición,

❖ Caducidad,

❖ Costo por roturas o daños

Esto implica que cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que corresponda a su clase

como se muestra en la figura 3.3

Figura 3.3 Análisis ABC Fuente Google

Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación solo

representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el volumen de

ventas no es la única métrica que mide la importancia de un artículo. El margen, así como el impacto

de las situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, también deberían influenciar la

estrategia de inventario.

El principio de Pareto existe desde hace más de un siglo y el análisis ABC ha estado en el sector

desde hace varias décadas. Estos conceptos proporcionan ideas interesantes sobre la cadena de

suministro, pero creemos que en cierta medida no logran adoptar un método moderno en que el

software pueda automatizar el conjunto de la gestión de inventario. Por ejemplo, en lo que se refiere

al pronóstico de la demanda, herramientas como nuestro motor de pronóstico de inventario pueden

26

pronosticar indiferentemente artículos de clase A, B y C sin ningún esfuerzo adicional una vez que

los datos históricos han sido introducidos en el sistema.

Este método lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo que puede ser

una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor

riesgo de costos de inventario excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas

unidades almacenamos?, sino ¿debemos siquiera almacenar este artículo?

3.3 Máximos y mínimos de inventario

El funcionamiento de una empresa se podría resumir en que los clientes solicitan un producto o

servicio y es la empresa la que lo provee. Pero, detrás de este proceso que parece sencillo existen

varios factores que deben considerarse por la empresa, de forma que, efectivamente, la transacción

comercial se pueda realizar de forma “normal”. (BRENES, 2013)

Cuando se trata de venta de productos, o de servicios para los que se necesitan determinados

productos, el stock es uno de los aspectos más importantes de la operación de la empresa, pero

¿cuáles son el stock mínimo y máximo para una empresa?

El stock de seguridad

No siempre el número de consumidores es el mismo, sin embargo, es posible elaborar estadísticas

semanales o incluso mensuales de clientes que se espera tener en la tienda, a partir de este análisis

se puede hacer un cálculo del stock mínimo de seguridad que sería el número mínimo de existencias

que se podrían tener en el almacén de la tienda sin que se produjeran roturas de stock.

El stock mínimo

Será el que permita que la tienda siga proveyendo de servicio a los consumidores, sin que estos

noten carencias de servicio o sin que se rompa la cadena del mismo. En el cálculo del stock mínimo

se deben tener en cuenta factores tales como el tiempo de entrega de nuevos pedidos, de forma que

el volumen de unidades se mantenga siempre dentro de unos límites, por lo recomendable es

asegurarse de hacer los pedidos antes de que el alcance el stock mínimo, así, incluso ante un

imprevisto la empresa puede seguir manteniendo la calidad de sus servicios.

El stock máximo

No todas las empresas pueden almacenar el mismo volumen de mercancía, hay factores que hacen

que en algunos tipos de negocios se pueda hablar de toneladas de productos en stock, mientras que

en otras el número se reduce a apenas unas decenas o unas centenas.

27

Sin embargo, en estos casos y en todo el abanico de posibilidades que se encuentren entre estas,

el stock máximo es la cantidad máxima de mercancía que un negocio puede almacenar de forma

continuada.

Para cualquier tipo de negocio, el sueño sería tener siempre el máximo de stock en el almacén: de

esta forma, se podría dar un servicio ininterrumpido e “infinito” a todos los clientes, pero esta es una

idea ciertamente utópica debido a que, en realidad, son varios los aspectos que hay que considerar

como parte del stock.

Los costos asociados al almacenaje de productos es uno de los más importantes, aun cuando no

haya que hacer frente al pago de un alquiler de la nave, un almacén grande supone un mayor

desembolso de luz, así como más personal para una gestión correcta del inventario.

No habría que olvidar un programa eficaz para gestionar los productos en función de (localización,

fechas de entrada, unidades, caducidad, Por lo tanto, tener un stock alto no siempre es la opción

más rentable, sobre todo, cuando el volumen de ventas de la empresa no es tan alto como para que

el producto salga del almacén a tiempo para poder cubrir los costos.

Existen momentos puntuales en los que la demanda de productos (de todos los que la empresa

oferta, o de uno en concreto) es mayor, en este tipo de situaciones, puede que sea interesante hacer

una apuesta por un stock mayor de este producto a fin de cubrir la demanda. figura 3.4

También habrá que tener en cuenta la dependencia de un proveedor, que será el encargado de la

distribución de los productos, pero que puede sufrir momentos de exceso de pedidos o de carencias

de determinados productos, en este sentido hay que evitar siempre llegar al stock de seguridad sin

haber realizado un pedido con el tiempo suficiente para que no se produzca una ruptura. Este tipo

de situaciones de rotura de distribución se deben prever especialmente cuando la empresa

proveedora es nueva o es la primera vez que se trabaja con ellos.

28

Figura 3.4 Máximos y mínimos fuente https//aprendiendodecalidadyadr

3.4 Diagrama de Pareto

El principio o regla de Pareto nos dice que, para diversos casos, el 80% de las consecuencias

proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento empírico

observado por Mildred Pareto y confirmado posteriormente por otros expertos de diversas áreas del

conocimiento, en una situación problemática el 80% de “problema” se genera del 20% de “causas”

(Galgano,2012)

Qué es el diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras que clasifica de izquierda a derecha en orden

descendente las causas o factores detectados en torno a un fenómeno, esto nos permite concentrar

nuestros esfuerzos en aquellos problemas que representan ese 80%.

El Gráfico de Pareto se utiliza para:

❖ La mejora continua.

❖ El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes – cómo esta

después).

❖ Análisis y priorización de problemas.

29

Cómo hacer el diagrama de Pareto

1. Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

2. Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática,

incluyendo el período de tiempo.

3. Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las posibles

causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos. Estos dependerán

de la naturaleza del problema. Por ejemplo, número de defectos si analizamos averías en

un producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de desperdicio, kilogramos de carga

por tipo de producto. Recuerda que las unidades deben ser las mismas, nada de mezclar

peras con manzanas. Recuerda también que el periodo de tiempo es el mismo para todos,

si vas a recolectar los datos pertenecientes a un trimestre, debe ser igual para todas las

causas.

4. Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los

datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un evento

será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto, será en

unidades monetarias, por ejemplo.

5. Realiza los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos el acumulado, el

porcentaje y el porcentaje acumulado. En el ejemplo te muestro detalladamente cómo

hacerlo.

6. Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a usar eje Y

izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada causa, lo usamos para

dibujarlas con barras verticales.

7. Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado, por lo

tanto, va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.

8. Analizamos el diagrama, (figura 3.5.)

Figura 3.5 Diagrama de Pareto fuente https://es.wikipedia.org/wiki

30

3.5 Estudio de Tiempos y movimientos

Es una técnica de medición del trabajo que se emplea para registrar los tiempos y ritmos de trabajo

correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas,

para analizar los datos, con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea bajo normas

establecidas.

Estudio de tiempos: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método

prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

(Palacios, 2016)

Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al

ejecutar un trabajo, para emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente:

Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor

que se va a estudiar.

● El método a estudiar debe haberse estandarizado

● El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los

representantes del sindicato

● El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para

realizar la evaluación

● El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o

formato pre impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor

análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una

computadora personal.

● La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer

presiones sobre el primero

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero.

● En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica,

el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están

en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor

numérico inmóvil.

● En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y

luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte

de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este

elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

Objetivos del estudio de tiempos

● Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

● Conservar los recursos y minimizan los costos.

● Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.

● Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

31

El estudio de movimientos

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el

estudio de los micro movimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad

y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya

duración y repetición son elevadas. Objetivos del estudio de movimientos

● Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

● Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

Procedimientos básicos para el estudio del trabajo

1. ESCOGER O SELECCIONAR:

Trabajo, proceso, actividad, etc. Que se ha de estudiar.

Humano

Condiciones

Tecnológico

Económico

2. REGISTRAR, RECOLECTAR:

Consignar todos los datos relevantes acerca del trabajo, tarea, proceso, operación, actividad, etc.,

utilizando las técnicas más apropiadas disponiendo de datos de la forma más cómoda para

analizarlos. Tomando en consideración que todo estudio debe contener las respuestas a las

siguientes preguntas.

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, ¿Por qué?, ¿Para qué?

3. ESTUDIAR, EXAMINAR, ANALIZAR INFORMACIÓN RECOPILADA:

Con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace en cuánto a propósito, lugar donde

se lleva a cabo, orden donde se ejecuta, quien la ejecuta, el método y los medios usados para hacer

el trabajo. Utilizando la técnica del interrogatorio; con el objetivo de:

● Eliminar los trabajos, tareas, procesos, operaciones, actividades que no forman parte del

trabajo

● Cambiar, modificar, reordenar, el trabajo

● Mejorar

4. DISEÑAR:

Un método más económico tomando en cuenta la normatividad (el deber ser) al trabajador,

supervisor y jefe, definiendo y evaluando el cambio. Las bases teóricas que apliquen, así como los

conocimientos adquiridos, y sobre todo la creatividad.

5. APLICAR:

Implantar el nuevo método de trabajo y capacitación y/o adiestrar.

32

6. MANTENER

Y controlar el método para buscar más adelante otra oportunidad. Pudiéndose interpretar también

con las nuevas filosofías de producción como el inicio de un ciclo para la técnica de la Mejora

continua.

1. Escoger o seleccionar

a) Consideraciones Humanas:

● Las actividades que causan insatisfacción

● Las actividades peligrosas

● Actividades repetitivas

● Actividades poco eficientes.

b) Consideraciones Técnicas y/o Tecnológicas:

● La necesidad de actualización, modernización

● La necesidad de mayor producción

● La automatización para mejorar el servicio al cliente, para disminuir costo, producir más (en

masa)

c) Consideraciones Económicas

● Operaciones costosas

● Cuellos de botella que no permitan satisfacer la demanda

● Manejo de materiales

● Distribución de la planta

● Producción, orden, eficiencia de los equipos

● Rentabilidad, ganancias

2. Registrar la información pertinente y suficiente

A través de técnicas adecuadas, gráficos y diagramas.

DIAGRAMAS

Un diagrama se puede considerar como la representación gráfica de la solución de un problema o

procedimiento.

En el estudio del trabajo los diagramas son muy importantes, se utilizan con el objetivo de registrar

la información pertinente y suficiente.

OPERACIÓN

Indica Las principales fases de un trabajo o procedimiento, por lo común cuando la pieza, material o

producto que sufre un cambio.

INSPECCIÓN

Verificación de la calidad, cantidad o ambas.

TRANSPORTE

Se utiliza para indicar el movimiento del material, equipo y/o trabajador.

33

DEMORA

Depósito Provisional o de espera. Indica la demora en el desarrollo del proceso, trabajo,

procedimiento, etc. de la pieza del material o producto.

ALMACENAMIENTO

Indica el depósito del objeto, material, o producto bajo vigilancia o resguardo en un almacén, en

donde se lleve control de las entradas y salidas.

Existen diferentes tipos de diagramas en el Estudio del Trabajo, los cuales se utilizan de acuerdo

con el objetivo que se persigue.

Diagrama de proceso de la operación

Presentar en un cuadro de manera general, el cómo suceden las cosas; tomando en cuenta las

principales operaciones e inspecciones. Convenciones para llevar a cabo un diagrama Debe de

contener un encabezado

1. ¿Qué se hace?

2. ¿Cuándo se hace?

3. ¿Dónde se hace? Lugar

4. Trabajador ¿Quién lo hace?

5. Iniciar el diagrama en una línea que esté al lado derecho, tomando como base a este, la línea o

componente principal.

6. A la derecha de cada símbolo se le coloca una descripción breve.

7. Adicionar los componentes secundarios de derecha a izquierda.

3.6 Análisis FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),

Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),

Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos

negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). (Palacios, 2016)

FODA: Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,

individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento

determinado del tiempo.

Es como si se tomará una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté

estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese

momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación

actual en el futuro.

34

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del

objeto de estudio (persona, empresa u organización) permitiendo de esta manera obtener un

diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y

políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma

periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo

con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las

condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,

mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se

trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno

y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el

objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades

y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo,

el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por

separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo

construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios

de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible

actuar directamente sobre ellas.

En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre

las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas

❖ Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una

posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y

habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades

❖ Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas.

Debilidades

❖ Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,

recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se

desarrollan positivamente, etc.

Amenazas

❖ Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso

contra la permanencia de la organización.

35

A continuación, en la figura 3.6 se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener

en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas

Figura 3.6 Matriz FODA fuente http://www.analisisfoda.com/

3.7 Programa de Capacitación

La capacitación debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda persona,

cualquiera sea su tarea o posición jerárquica. Toda persona que trabaja debe tener la posibilidad de

dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo (aproximadamente una semana cuando

menos) a su propia capacitación. Esto no es solo una proposición humanística: responde a una

necesidad práctica de las organizaciones en esta época de revolución tecnológica y de nuevas

exigencias de productividad. La experiencia ha mostrado que es la más barata y rentable de las

inversiones. De hecho, hay estudios que muestran que las 150 empresas que lideran los mercados

mundiales, en ramas tan variadas como la electrónica, los camiones, los seguros y los servicios de

comida, entre muchos otros, invierten anualmente en capacitación unos recursos que oscilan en

promedio entre el 8 y el 10 % de la masa salarial bruta, o sea realmente mucho dinero. (Aguilar,

2012)

Esos mismos estudios muestran, dentro de muchas variantes individuales, tres grandes tendencias

u orientaciones para la capacitación. La primera es la actualización y profundización en la

especialidad de cada uno, a fin de mantenerse al día con los avances y mejorar la eficiencia. La

segunda ya se aparta de ese enfoque clásico y recomienda complementarlo con una ampliación de

la visión hacia otros campos vinculados con el propio, porque en una época tan dinámica es peligroso

para la propia estabilidad laboral el exceso de especialización y porque se trabaja con más calidad

cuando se conoce un campo más amplio. En otras palabras, hay que buscar la polivalencia y la poli

competencia por la calidad del trabajo y por la propia seguridad laboral. La tercera reconoce la

necesidad de conocer métodos y técnicas de dinámica social, para desempeñarse mejor en el trabajo

en equipo, que es básico en la nueva forma de trabajar de las organizaciones.

Es importante saber que toda capacitación genera expectativas con respecto a las posibilidades de

aplicación.

36

La organización que decide encarar seriamente un programa de capacitación de su personal debe

prepararse también para ofrecer esas posibilidades de aplicación, a fin de no frustrar las expectativas

generadas.

3.8 Metodología 8D’s para la solución de problemas

Las 8 disciplinas, es una de las técnicas empleadas para la determinación de soluciones efectivas, como siempre, con el fin de obtener la mejor calidad en nuestro producto o servicio.

Con la metodología 8 D´s se puede encontrar la causa de raíz de cualquier problema, elaborar una solución a corto plazo y diseñar una solución a largo plazo. Los inicios de esta metodología surgen desde 1980 en Ford, siendo conocida como TOPS (Team Oriented Problem Solving).

La principal característica del proceso de 8D es su estructura, disciplina y metodología. Esta última consiste en emplear las mejores técnicas de distintas herramientas para la mejora continua. Se enfoca en la resolución de problemas desde sus inicios para crear un cambio sistémico, de esta manera se soluciona el problema y se evitan consecuencias negativas que se deriven de este.

Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de que un

problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear

un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse

cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.

D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del problema. Se

pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qué o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde

y cómo).

D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente serio, antes de

implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida

provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.

D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar

a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas específicas de calidad que puedes

encontrar en esta página. (leer más sobre Análisis de causa raíz).

D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron acciones provisionales

para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz, ahora

deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raíz del

problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la

empresa, en ambos casos no hay que desistir. (leer más sobre Acciones Correctivas).

D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones correctivas,

habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces y que no que surge de

nuevo el fallo.

37

D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y dónde se

producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros

procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de

alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología

servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento

con su trabajo.

Resultado: Menos incidencias y mayor eficiencia en las actividades 8D.

El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una práctica

estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema

mediante determinación de la causa raíz para así implantar soluciones eficaces.

Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo sistematizada, se trabaja

en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas de la

organización, se optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.

3.9 Manual de procedimientos Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas de una empresa. En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido. Los procedimientos, en cambio, son una sucesión cronológica y secuencial de un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del personal, la determinación del tiempo de realización, el uso de recursos materiales, tecnológico y financiero, la aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una empresa. Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:

A. Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal. B. Auxilian en la inducción al puesto. C. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto. D. Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa. E. Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo. F. Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para

el desarrollo de las actividades de rutina. G. Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de

la información. H. Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal. I. Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.

38

J. Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y desempeños de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.

K. Son guías del trabajo a ejecutar. Un sistema está basado en varios procedimientos interdependientes. Elaboración Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes pasos:

1. Definir el contenido: Introducción. Objetivos. Áreas de aplicación. Responsables. Políticas. Descripción de las operaciones. Formatos. Diagramas de flujo. Terminología.

2. Recopilación de información. 3. Estudio preliminar de las áreas. 4. Elaboración de inventario de procedimientos. 5. Integración de la información. 6. Análisis de la información. 7. Graficar los procedimientos. 8. Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables. 9. Implantación y recomendaciones para la simplificación de los procedimientos.

Las fuentes de información más comunes son: Archivos de la empresa.

1. Directivos, ejecutivos asesores y empleados. 2. Los métodos para compilar la información son: 3. Encuestas. 4. Investigación documental. 5. Observación directa.

Recomendaciones generales de presentación La presentación es muy importante, para lo cual hay que considerar:

a. Logotipo. b. Nombre de la empresa. c. Lugar y fecha de elaboración. d. Responsables de la revisión y autorización. e. Índice con la relación de capítulos que forman el manual. f. Carátula, portada, índice general, introducción, parte sustancial del manual,

diagramas y anexos. g. Formatos de hojas intercambiables para facilitar su revisión y actualización en

tamaño carta u oficio.

39

h. Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas. i. Utilizar separadores de divisiones para los capítulos y secciones del manual.

Revisión, aprobación, distribución e implantación Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que la información esté completa, que sea veraz y no tenga contradicciones. El responsable de cada área de la empresa debe aprobar el contenido para su impresión, difusión y distribución con los ejecutivos y empleados que deben tenerlo. Para implantar el manual se requiere capacitar al personal encargado de realizar las actividades. Actualización Es necesario mantener los manuales permanentemente actualizados. Mediante revisiones periódicas, a fin de tenerlos apegados a la realidad de la operación.

3.10 Modelo de control de inventarios

El control de inventarios es uno de los temas más complejos en Logística y Gestión de la Cadena de

Abastecimiento. Con frecuencia se escucha a los administradores, gerentes y responsables de la

gestión logística afirmar que uno de sus principales problemas a los que se deben enfrentar es la

administración de los inventarios. Uno de los problemas típicos, por ejemplo, es la existencia de

excesos y de faltantes. Lo interesante de este problema es que ocurre prácticamente en cualquier

empresa del sector industrial, comercial o de servicios, que manejan, de alguna u otra forma,

materias primas, componentes, repuestos, insumos y/o productos terminados, que mantienen en

inventario en mayor o menor medida. Las causas principales para acudir a la necesidad del mantener

inventarios en cualquier organización son las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos

de entrega de pedidos. Los inventarios también surgen del desfase que existe entre la demanda de

los consumidores y la producción o suministro de dichos productos. Sin embargo, se pueden atenuar

estas causas mediante una o más de las siguientes estrategias:

La obtención de información precisa y en tiempo real sobre la demanda en el punto de

consumo. A mayor información disponible oportunamente, la planeación será mucho más

fácil y eficaz.

La consolidación de centros de distribución y bodegas para aumentar los volúmenes de

demanda por instalación, ya que más altos volúmenes de demanda conducen generalmente

a menores niveles de variabilidad de la misma.

La estandarización de productos para evitar el mantenimiento de inventarios de una gran

diversidad de ítems que sólo difieren en aspectos menores de forma, color, condición, etc.

Las características finales del producto pueden ser implementadas en el momento de recibir

las órdenes de los clientes.

El mejoramiento de los sistemas de pronósticos de demanda a través de técnicas

estadísticas ampliamente reconocidas.

El mejoramiento de alianzas y de sistemas de comunicación con proveedores y clientes para

la reducción de tiempos de entrega.

La reducción de demoras a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, incluyendo los

tiempos de tránsito en los sistemas de transporte.

40

Debido a que las causas que generan la necesidad de mantener inventarios no pueden ser

eliminadas totalmente, la mejor alternativa es aplicar sistemas óptimos de gestión y control para

responder a dichas causas. El problema en la mayoría de las organizaciones, especialmente

hablando de las pymes, radica en que los inventarios de seguridad y sus correspondientes puntos

de reordenamiento (o inventarios máximos) se determinan exclusivamente con base en el promedio

de la demanda, ignorando su variabilidad.

Por lo tanto, es un error conceptual grave, definir inventarios de seguridad y puntos de reordena de

un ítem proporcionalmente a su demanda promedio en forma exclusiva. De aquí precisamente

provienen los desbalances de inventario mencionados anteriormente. Sólo en algunas ocasiones los

inventarios de seguridad y los puntos de reordena calculados solamente con base en la demanda

promedio, coinciden con el valor óptimo obtenido como resultado de un análisis estadístico formal.

La clave consiste entonces en liberar capital invertido en inventarios de seguridad de ítems con baja

variabilidad y distribuirlo en inventarios de seguridad de ítems con alta variabilidad.

El balance de esta operación es frecuentemente positivo y el servicio al consumidor se puede mejorar

significativamente sin invertir un peso adicional en inventarios, se puede mantener el servicio actual

si es el adecuado, con mucho menos capital invertido, o se puede diseñar una combinación

intermedia de ambos beneficios.

La solución a estos problemas frecuentes de desbalance de inventarios es la de diseñar e

implementar estrategias adecuadas de control, a través de las siguientes alternativas:

Utilización de sistemas adecuados de pronósticos de demanda, que permitan estimar con

precisión el patrón, el promedio y la variabilidad de la demanda de cada ítem que se

mantenga en inventario. De esta forma, los inventarios de seguridad se calculan

proporcionalmente a la variabilidad de la demanda, de acuerdo con el nivel de servicio

deseado, y no proporcionalmente al promedio de la misma. Debe minimizarse las causas

frecuentes de errores excesivos en los pronósticos, tales como la selección del modelo

matemático inadecuado, la utilización de datos poco confiables y de datos de ventas en lugar

de demanda, los sesgos en los pronósticos, la inclusión de datos atípicos y la selección

errada del período fundamental del pronóstico. •Medición adecuada de los tiempos de

entrega y su variabilidad.

Implementación de la clasificación ABC para establecer prioridades de administración y

diferenciar los sistemas de control de ítems en cada categoría.

Definición de los lugares más adecuados dentro de la cadena de abastecimiento donde se

deben mantener inventarios, y determinación de sus niveles correspondientes.

Consideración de aspectos fundamentales tales como el ciclo de vida del producto, la

naturaleza del proceso productivo en estudio y los aspectos financieros relacionados con

inventarios, tales como los plazos de pago y sus descuentos asociados.

Generación de indicadores de eficiencia que consideren simultáneamente todas las

variables de interés.

Es un error medir el desempeño de un sistema de control de inventarios por la rotación del mismo y querer mejorarla, incluso a costa del nivel de servicio ofrecido al cliente

41

Capítulo IV Diagnostico de la empresa

4.1 Recopilación de la información

Como estrategia para recopilar información en la empresa se optó por una evaluación aplicada a

todo el personal operativo y administrativo que tuviera participación en las actividades dentro del

almacén de producto terminado.

Se diseñaron 9 preguntas con las cuales se obtendrán los datos respecto a los siguientes puntos:

❖ Procedimientos para ingresos y salidas del almacén

❖ Diseño de almacén.

❖ Clientes frecuentes

❖ Identificar las causas de tiempo muerto dentro del almacén.

❖ Falta de conocimiento y entendimiento del SGC.

❖ Introducción y sensibilización a la norma ISO 9001:2015.

❖ Control de inventarios.

❖ Correcto llenado de documentos.

❖ Descriptivo y responsabilidades de puestos dentro del área.

❖ Conocimiento del Manual de procedimientos.

❖ Comprensión y correcta ejecución del nuevo modelo de inventarios.

A continuación, se anexa el cuestionario aplicado a todo el personal operativo y administrativo que

tuviera participación en las actividades dentro del almacén.

La información obtenida será analizada estadísticamente con el fin de diagnosticar la empresa de

las condiciones actuales, con ello se podrán proponer soluciones en las áreas de oportunidad

encontradas.

Las preguntas son cerradas, buscando respuestas concretas, la información que se requiere obtener

es con el objetivo de detectar los cuellos de botella y las partes que afectan el proceso.

42

4.2 Análisis de la información

43

4.2 Análisis de la información

44

Con la información recabada de la encuesta se presenta el siguiente análisis:

Pregunta número 1

Gráfico 4.1 fuente elaboración propia

El resultado de la evaluación arroja que el 70% de los trabajadores de piso involucrados en el manejo

del almacén no conoce un modelo de control de inventarios y sus beneficios.

Ver gráfico 4.1

Gráfico 4.2 fuente elaboración propia

Esto indica la brecha de oportunidad que hay con la parte operativa y la ausencia de

conocimientotécnico comparada con el personal administrativo ya que el 100% del personal

operativo no conoceun modelo de control de inventarios y tampoco sus beneficios, de igual manera

el 100% del personal

administrativo si conoce un modelo de control de inventarios y sus beneficios.

Ver gráfico 4.2

Operativo Administrativo

45

Gráfico 4.3 fuente elaboración propia

En la pregunta número 2 el resultado de la evaluación arroja que el 60% de los pedidos no cumple

su tiempo de entrega conforme a lo establecido con el cliente. Ver gráfico 4.3.

Se sugerirá una estrategia para identificar las causas raíz y poder eliminar los retrasos en los tiempos

de entrega; será recabar los tiempos del proceso de entrega y analizar con el diagrama de Pareto

las causas por las que no se entrega en tiempo atacando como lo dice el principio del 80-20.

Identificar las causas que si agregan valor al proceso y las que se pueden eliminar y/o reducir.

Pregunta número 3

Gráfico 4.4 fuente elaboración propia

Pregunta numero 2

46

En la pregunta número 3 el 70% del personal tiene claramente identificado cuál es el producto que

se desplaza con mayor frecuencia en el almacén, aunque el 30% del personal involucrado en el

almacén no identifica el producto con mayor movimiento dentro del mismo. Ver gráfico 4.4

Este resultado nos aclara a cuáles productos debemos dar prioridad en el almacén y estos mismos

productos por su alto movimiento de entradas y salidas del almacén no se deberá generar retrasos

o fallas en la identificación, se propondrá un rediseño de LAY OUT del almacén para agilizar e

identificar los productos de lento y alto movimiento, así como ayudas visuales y el uso de la

metodología KAN BAN.

Pregunta número 4

Gráfico 4.5 fuente elaboración propia

En la pregunta número 4 encontramos que el 100% de todo el personal involucrado en el almacén

saben que se han llegado a duplicar órdenes de venta lo que lleva a re trabajos a la empresa y

generar desperdicios y tiempos muertos. Ver gráfico 4.4

Se propondrá un análisis con una estrategia de alto impacto liderada por el área de calidad donde

se analice cada caso para encontrar la causa raíz de la duplicación de la orden y eliminar las

reincidencias de duplicación de órdenes de venta.

Con un análisis de 8D´s se podrán identificar la causa o causas raíz de la duplicación de órdenes de

venta.

47

Pregunta número 5

Gráfico 4.7 fuente elaboración propia

En la pregunta 5 durante el análisis encontramos que se han llegado a presentar quejas por los

clientes, durante la evaluación se identificaron 3 tipos de causas, y el 70 % de los eventos que se

han registrado en el año se atribuyen a 1 tipo de causa que son cantidades erróneas.

Ver gráfico 4.7

De igual modo se deberá atacar con una estrategia de alto impacto liderada por el área de calidad

donde se analice cada caso del proceso para encontrar la causa raíz en las cantidades erróneas y

dar trazabilidad a la fabricación e identificar el momento durante el proceso que se genera la falla y

posteriormente atacar las causas secundarias de las quejas de los clientes.

Pregunta número 6

Gráfico 4.7 fuente elaboración propia

48

Pregunta número 7

Gráfico 4.8 fuente elaboración propia

La pregunta 6 y 7 ayuda a identificar una situación imperante en el almacén dando como resultado

estas conclusiones:

1. EL 90% de los colaboradores que participan en el almacén tienen dificultad para encontrar

los productos dentro del mismo.

2. EL 80% considera que el diseño del almacén es deficiente ya que el espacio no está bien

distribuido además de ser insuficiente por el almacenamiento de materiales de lento

movimiento y que se han resguardado por una posible venta en un futuro.

Ver gráfico 4.7 y 4.8

Esto ha originado que el almacén no tenga una distribución lógica y genere retrasos en la búsqueda

de materiales, sumado a la falla de no contar con un proceso robusto para el ingreso de materiales

se han comprado por duplicado materias primas o se han re trabajado órdenes de producto

terminado por no encontrar el inventario registrado en almacén.

Se procedió a registrar los tiempos durante 3 meses para identificar cuáles son las causas por las

cuales se entrega con retrasos un material del almacén.

A continuación, se presentarán los paretos y los tiempos registrados donde se identifican las

principales causas que se deberán atacar para evitar esos retrasos.

49

Además del histórico del año 2017 donde se registra un promedio de 40 horas de tiempo muerto en

las líneas originadas por el almacén.

Reporte de tiempos de paro no planeado almacén de producto terminado

Octubre 2017

Causas de paro octubre Suma de Total Hrs

%

Participación

%

Acumulado

No se pudo encontrar el material 11 27.5% 27.5%

El sistema no tiene cantidades actualizadas 9 22.5% 50.0%

No concuerda la ubicación en sistema con la

real 8 20.0% 70.0%

No concuerdan los registros de entradas y

salidas 7 17.5% 87.5%

No se cuenta con fácil acceso a los

materiales 3 7.5% 95.0%

No hay un orden lógico en el almacén 2 5.0% 100.0%

TOTAL 40.00 100.0% 200.0%

50

Gráfico 4.9 fuente elaboración propia

Reporte de tiempos de paro no planeado almacén de producto terminado

Noviembre 2017

Causas de paro noviembre Suma de Total Hrs % Participación

%

Acumulado

El sistema no tiene cantidades

actualizadas 11 26.8% 26.8%

No se pudo encontrar el material 9 22.0% 48.8%

No concuerda la ubicación en sistema

con la real 8 19.5% 68.3%

No se cuenta con fácil acceso a los

materiales 6 14.6% 82.9%

No concuerdan los registros de

entradas y salidas 4 9.8% 92.7%

No hay un orden lógico en el almacén 3 7.3% 100.0%

TOTAL 41.00 100.0% 200.0%

51

Gráfico 4.10 fuente elaboración propia

Reporte de tiempos de paro no planeado almacén de producto terminado

Diciembre 2017

Causas de paro diciembre Suma de Total Hrs % Participación

%

Acumulado

El sistema no tiene cantidades

actualizadas 12.0 30.8% 30.8%

No se pudo encontrar el material 8.0 20.5% 51.3%

No concuerda la ubicación en sistema

con la real 8.0 20.5% 71.8%

No se cuenta con fácil acceso a los

materiales 5.5 14.1% 85.9%

No concuerdan los registros de entradas

y salidas 4.5 11.5% 97.4%

No hay un orden lógico en el almacén 1.0 2.6% 100.0%

TOTAL 39.0 100.0% 200.0%

52

Gráfico 4.11 fuente elaboración propia

HISTORICO 2017 DE TIEMPO DE PARO POR ALMACEN

2017 Horas

Enero 35

Febrero 42

Marzo 41

Abril 49

Mayo 42

Junio 37

Julio 38

Agosto 40

Septiembre 39

Octubre 40

Noviembre 41

Diciembre 39

53

Gráfico 4.12 fuente elaboración propia

Pregunta número 8

Gráfico 4.13 fuente elaboración propia

En la pregunta número 8 el resultado de la evaluación nos arroja que no existe ningún documento

que avale o acredite el ingreso o salida de cualquier tipo de material en el almacén de producto

terminado.

54

Pregunta número 9

Gráfico 4.14 fuente elaboración propia

El resultado de la evaluación nos arroja que el 70% de los trabajadores de piso involucrados en el

manejo del almacén no conoce o no sabe que existe un procedimiento para el control y manejo del

almacén. Ver gráfico 4.14

Podemos concluir con la pregunta 8 y 9, los trabajadores de piso no tienen los conocimientos sobre

los beneficios y la importancia de contar con un inventario bien administrado y controlado. Así como

la necesidad de elaborar y mantener registros de entradas y salidas del almacén.

4.3 Estudio de Tiempos y movimientos

Para conocer a fondo los traslados de materiales dentro del almacén de producto terminado de la

empresa CALCOMANIAS TRADICIONALES S.A DE C.V, se realiza un estudio de tiempos y

movimientos, el cual consiste en realizar 16 muestras en diferentes horarios y días.

Se lleva a cabo el estudio para determinar mejoras del proceso de ingreso y salida de materiales,

además de realizar cambios de la distribución de materiales, considerando todas las actividades del

almacenista, ingreso de los productos, acomodo y salida de producto.

A continuación, se anexa el formato utilizado para la toma de tiempos con la finalidad de conocer las

actividades y los tiempos. Calculado por la habilidad del almacenista.

Véase tabla 4. 1

55

Abreviaturas:

T.T.L = Tiempo ciclo

T.M.O = Tiempo medio obervado

CAL. = Calificacion del operador

T.N = Tiempo normal

SUPLEM = Suplemento

T.E= Tiempo estandar

Formulas

T.T.L = sumatoria de los tiempos / el número de piezas

T.M.O = promedio de los tiempos / el número de piezas

CAL. = la calificación que se le da al operador según la eficazia y eficiencia

T.N = T.M.O * CAL.

SUPLEM = el % adicional que se agrega según la carga de trabajo

T.E= T.N * SUPLEM * CAL

56

Reporte para el estudio de tiempos y movimientos

Tabla 4.1 Estudio de Tiempos y movimientos fuente elaboración propia

HOJA: 1 DE: 1

No. No DE MUESTRAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T.T.L. T.M.O CAL. T.N. SUPLEM. T.E.

minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

centesimas 70 80 68 70 75 70 77 78 99 80 70 80 90 91 80 11.78 0.7853 1.00 0.7853 1.11 0.8717

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 3 4 3 4 3 3 3 4 5 4 3 4 4 4 5

centesimas 54 81 89 88 86 67 55 35 66 67 58 53 63 61 66 65.89 4.3927 1.00 4.3927 1.11 4.8759

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 2 2 1 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1

centesimas 55 61 62 60 51 52 51 50 49 55 57 58 55 51 51 31.18 2.0787 1.00 2.0787 1.11 2.3073

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

centesimas 90 90 80 85 80 85 84 84 81 82 84 87 88 70 70 12.4 0.8267 1.00 0.8267 1.11 0.9176

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 10 13 11 9 5 11 13 14 15 16 11 5 7 11 15 16.66 1.1107 1.00 1.1107 1.11 1.2328

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

centesimas 60 65 61 62 78 99 95 99 75 80 68 80 75 78 68 11.43 0.7620 1.00 0.7620 1.11 0.84582

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

centesimas 42 44 45 43 43 42 42 44 43 34 39 42 43 42 42 51.3 3.4200 1.00 3.4200 1.11 3.7962

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 2 3 3 2 3 2 3 4 2 3 2 3 2 4 3

centesimas 55 45 45 71 15 68 14 5 75 85 75 55 74 77 50 49.09 3.2727 1.00 3.2727 1.11 3.6327

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 15 22 25 33 25 31 30 33 45 40 31 42 45 44 55

centesimas 80 82 81 80 82 80 83 80 82 83 85 80 90 88 91 528.47 35.2313 1.00 35.2313 1.11 39.1068

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 5 5 5 4 5 4 5 5 4 3 2 4 5 5 5

centesimas 69 58 55 57 58 58 56 55 54 55 57 58 59 59 60 74.68 4.9787 1.00 4.9787 1.11 5.5263

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

T.E. min.

7

REVISA EL P.T FISICO EN

EXISTENCIA

1

2

3

4

63.11

13/12/2017

OPERARIO:

FECHA:

OBSERVACIONES

ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO

ALMACENAJE DE MATERIALES

I N G E N I E R I A I N D U S T R I A L

CALCOMANIAS TRADICIONALES S.A DE C.V DEPTO:

OPERACIÓN:

H O J A D E E S T U D I O D E T I E M P O S ELABORO:

1

JULIO CESAR SANDOVAL CARPINTEIRO

RECIBE EL DISEÑO Y DA

EXISTENCIA

BUSCA MATERIAL EN CADA

UNO DE LOS ESTANTES

DESCRIPCION

9

10

5

6

8

ENTREGA MATERIAL A LA

PERSONA CORRESPONDIENTE

(LOGISTICA)

ENTREGA INFORMACIÒN A LA

PERSONA CORRESPONDIENTE

RECIBE EL MATERIAL COMO

P.T (EN LOS INGRESOS)

BUSCA EN CADA UNO DE LOS

ESTANTES (SALIDA DE P.T)

REVISA EL P.T CON LA O.T

(ETIQUETA DE

IDENTIFICACION)

CUENTA EL PRODUCTO

TERMINADO (PAQUETE)

COLOCA EL PRODUCTO

TERMINADO EN LOS

ESTANTES VACIOS

57

4.4 Análisis FODA

Para realizar el análisis FODA, se reunieron las áreas de la empresa para conocer cuáles son las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las que actualmente cuenta la empresa,

buscando los puntos que impactan en el proceso y que generan el cuello de botella que provoca el

retraso en las entregas del producto.

Figura 4.2 FODA fuente elaboración propia

FORTALEZAS

-Equipo profesional con amplia experienciaa en el ramo.

-Especialización del producto.

-Notoriedad en la calidad de los productos.

DEBILIDADES

-Retraso en la entrega de pedidos.

-Exceso de producción,

-Falta de orden en el almacén

-Duplicidad de pedidos

OPORTUNIDADES

-Tendencia favorable del mercado.

-Utilización de nuevos canales de venta.

-Apertura a nuevos mercados.

AMENAZAS

-Nuevos competidores

-Competencia actual agresiva

-Malos proveedores

58

Capítulo V Propuestas

A continuación, se plantean las propuestas con base a los resultados obtenidos y analizados,

determinando como principal objetivo la opción de establecer un manual de procedimientos que

incluya un modelo de control de inventarios.

Esto para estar orientado al punto 8.1 de la norma ISO 9001: 2015, Planificación y control

operacional.

5.1 Manual de procedimientos

Con base a los resultados analizados de la situación de la empresa y con el fin de tener un

documento para compilar o agrupar los diferentes procedimientos necesarios para completar una

tarea, teniendo como fin establecer una adecuada comunicación que permita realizar sus tareas en

forma ordenada y sistemática se propone un manual de procedimientos dentro del almacén de

producto terminado.

Dentro de los beneficios que se obtendrán al documentar un manual de procedimientos dentro de la

empresa serán:

1.- Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de dependencia,

responsabilidades y políticas institucionales.

2.- Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradores puedan realizar

diferentes tareas sin ningún inconveniente.

3.- Evitar duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar omisiones.

4.- Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor eficiencia

administrativa.

5.- Facilitan la inducción de los nuevos colaboradores de la institución.

6.- Permite la integración de todos los colaboradores, así como la funcionalidad integral del personal.

7.- Propicia el ahorro de esfuerzos y recursos

8.- Es un instrumento útil para los evaluadores y auditores del Control Interno.

Elaboración Para elaborar un manual de procedimientos, se solicitó al personal del almacén de producto terminado la descripción de procedimiento, incluyendo las partes interesadas, detallando cada actividad, así como los formatos que utilizan, y se llevaron a cabo los siguientes pasos:

Definir el contenido: Introducción. Objetivos. Áreas de aplicación. Responsables. Políticas. Descripción de las operaciones. Formatos. Diagramas de flujo. Terminología.

Recopilación de información. Estudio preliminar de las áreas. Elaboración de inventario de procedimientos. Análisis de la información. Graficar los procedimientos.

Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables. Implantación y recomendaciones para la simplificación de los procedimientos.

59

60

61

62

63

64

65

66

5.2 Programa de sensibilización

A continuación de desglosa un programa de sensibilización con el cual se pretende capacitar a la

gente sobre las actividades y conocimientos prácticos, así como la funcionabilidad que tendrá la

implementación de un manual de procedimientos dentro de la administración

Actividad de la empresa

CALCOMANIAS TRADICIONALES, es una empresa de derecho privado, dedicada a manufactura

de etiquetas industriales y promocionales de diversos sectores.

Justificación

El recurso más importante en la organización está conformado por todo el personal que nos

contribuye al logro de los objetivos de la empresa. En tal sentido se plantea el presente Plan de

Capacitación en el almacén de producto terminado y así elevar el nivel de rendimiento de los

colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.

Alcance

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja dentro del

almacén de producto terminado de la empresa CALCOMANIAS TRADICIONALES.

Objetivos del plan de sensibilización

Capacitar al personal para que realice de forma eficiente cada una de sus responsabilidades

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa.

Actualizar los conocimientos requeridos en el almacén de producto terminado.

Contribuir a elevar un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento en el área.

Metodología

Las estrategias a emplear son.

❖ Presentación teórica de los temas a tratar

❖ Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.

❖ Presentación de casos cotidianos en el área.

❖ Realizar talleres.

❖ Aclaración de dudas, preguntas y respuestas.

❖ Evaluación.

❖ Diálogo.

Recursos humanos: Lo conforman los participantes e instructores.

Materiales:

Infraestructura. - las actividades de capacitación se desarrollarán en la sala de capacitación de la

misma empresa

Mobiliario, equipo y otros. - está conformado mesas de trabajo, pizarra, plumones,

bolígrafos, computadora, proyector y ventilación adecuada.

Documentos técnicos – educativo. - entre ellos tenemos: encuestas de evaluación a participantes e

impartidores, listas de asistencia, material de estudio, etc.

Temas de sensibilización

67

Introducción y sensibilización a la norma ISO 9001:2015.

Control de inventarios.

Correcto llenado de documentos.

Descriptivo y responsabilidades de puestos dentro del área.

Conocimiento del Manual de procedimientos.

Comprensión y correcta ejecución del nuevo modelo de inventarios.

Evaluación e interpretación del formato 8 D´s

Costo

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO TOTAL

PLUMONES UNIDAD 4 12.5 50

BOLIGRAFOS UNIDAD 10 4 40

PAPEL A4 PAQUETE 1 60 60

REFRIGERIOS UNIDAD 10 70 700

TIEMPO PERSONAL

PARTICIPANTE HRS 120 30 360

TIEMPO PERSONAL PONENTE HRS 12 50 600

TOTAL: 1810

Cronograma de sensibilización.

TEMAS DE SENSIBILIZACIÓN FEBRERO MARZO

6 8 12 15 19 22 26 1 5 8 9 12

Introducción y sensibilización a la norma ISO

9001:2015.

Control de inventarios.

Correcto llenado de documentos.

Descriptivo y responsabilidades de puestos dentro

del área.

Conocimiento del Manual de procedimientos.

Comprensión y correcta ejecución del nuevo modelo

de inventarios.

Evaluación e interpretación del formato 8 D´s

68

5.3 Calculo de máximos y mínimos

Con datos históricos de la empresa, se calculó el promedio de la venta diaria de cada artículo para

tener el (CP); Consumo medio diario, También se sacó el Consumo Máximo (CMX) y el Consumo

Mínimo (CMN), siendo ellos el valor numérico más alto y el más bajo.

Figura 5.1Registro de datos fuente elaboración propia

Después se pidió a producción sus tiempos de entrega por Hora de todos los productos que

fabrica y se calculó cuantos hacen un día.

Figura 5.2Registro de datos fuente elaboración propia

Con los tiempos de Producción se Calcula el tiempo de entrega (TR) tomando en cuenta el

promedio de venta por día.

Figura 5.3Registro de datos fuente elaboración propia

𝑇𝑅 =𝐶𝑃

𝑃𝑍𝐴 𝑋 𝐷𝐼𝐴

Formulas

EMN: CMN x TR

PR: (CP x TR) + EMN

EMX: (CMX x TR) + EMN

CP: EMX - E

69

Tenemos que usar las siguientes formulas:

❖ PR: Punto de reorden

❖ TR: Tiempo de entrega

❖ CP: Promedio de venta

❖ CMX: Consumo máximo diario

❖ CMN: Consumo mínimo diario

❖ EMX: Existencia máxima

❖ EMN: Existencia mínima (Inventario de seguridad)

❖ CPE: Cantidad de pedido

❖ E: Conteo

❖ Figura 5.4Registro de datos fuente elaboración propia

Para saber los máximos y los mínimos del almacén el operador tendrá que hacer un inventario al

final del día y colocar las cantidades en el conteo.

*A su vez al terminar de llenarla el tendrá conocimiento de cuanto se tendrá que hacer la orden de

producción o cantidad de pedido (CPE) y mantener en stock la venta necesaria por el tiempo que

tarda producción en entregar el producto.

*Añadimos un KPI en la tabla que muestra un valor positivo cuando nuestro inventario es mayor al

inventario de seguridad (EMN).

*El KPI siempre tiene que mantenerse mayor al inventario de seguridad ya que si no se cumple no

se puede cumplir con la cuota diaria de la venta y generar un desabasto.

*El CPE es la cantidad que debe pedir el operador diariamente para mantener su stock.

70

5.4 Clasificación ABC

Para la aplicación del Método ABC, tomamos un inventario físico y con la venta histórica del mes

anterior obtuvimos los siguientes datos en donde calculamos su índice de rotación y su participación

por volumen dentro del almacén.

Figura 5.5Registro de datos fuente elaboración propia

Después con un diagrama de Pareto podemos clasificar los productos en los cuales tenemos que

tener mayor cuidado y registro para evitar escases o sobre existencia.

Clasificándolo en Zona A: a VW, Basculas Torrey, infra y empacadora San Ángel, como nuestros

mejores consumidores y mayor atención.

Zona B: nuestros clientes de bancos ya que son la media del almacén.

Zona C: Coca Cola y envasadoras ya que las ventas son más bajas.

Figura 5.6 Clasificación ABC fuente elaboración propia

71

5.5 Análisis FODA

A través del análisis de la información y con la herramienta de análisis FODA aplicada a la

problemática de la empresa en estudio, se realizó un listado con las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, que la empresa tiene, y se determinó que la Fortaleza de la empresa es la

excelente calidad de los productos, y como Oportunidades se estudió a la competencia, obteniendo

como resultado mayores precios en productos similares, aunque no superan la calidad de los

productos ofertados, así mismo tiene como Debilidad el retraso en la entrega de los pedidos a los

clientes generado por la falta de orden en el almacén y derivado de ello como Amenaza tiene que

los competidores entregan a tiempo sus pedidos.

Una vez detectadas la Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenaza, se plantea atacarlas para

minimizarlas y corregirlas.

Con la excelente calidad y establece las entregas oportunas, se incrementará el número de clientes.

Con los atractivos precios que actualmente se manejan se puede compensar en los retrasos en los

tiempos de entrega.

Generar lealtad de los clientes, dejando fuera a nuestra competencia con los clientes, generada por

la excelente calidad de las etiquetas.

Diseñar un sistema de control de inventarios, que nos ayude a disminuir los tiempos de entrega y ser más competitivos que la competencia.

Figura 5.7 FODA fuente elaboración propia

FO.-La empresa cuenta con una excelente calidad y establece las entregas oportunas, se incrementará el número de clientes.

DO.-Con los atractivos precios que actualmente se manejan se puede compensar los retrasos en los tiempos de entrega.

FA.-La excelente calidad de las etiquetas, ha generado la lealtad de los clientes, dejando fuera a nuestra competencia con los clientes.

DA.-Se requiere diseñar un sistema de control de inventarios, que nos ayude a disminuir los tiempos de entrega y ser más competitivos que la competencia

72

Puntos de la FODA

Figura 5.8 FODA fuente elaboración propia

5.6 Estudio de tiempos y movimientos

El estudio de tiempos y movimientos se aplicó al proceso de ingresos y salidas de materiales del

almacén de producto terminado, en horas de mayor fluidez de materiales y se realizó con 16

muestras durante 2 días, con la finalidad de revisar a detalle cada una de las actividades que realiza,

dando como resultado:

❖ Falta de depuración de materiales.

❖ Mala distribución en el almacén.

❖ Exceso de materiales.

Provocando el traslado innecesario de materiales y exceso de tiempos muertos, y esto a su vez

generaba retraso en las entregas de mercancía.

Fortalezas

La empresa cuenta con una excelente calidad, en sus

productos.

Debilidades

Existen retrasos en la entrega de los pedidos.

Oportunidades

La competencia tiene precios más elevados de los

productos, que la empresa comercializa.

Amenazas

La competencia entrega los pedidos en menor tiempo.

73

A continuación, se presentan los registros donde fueron capturados los tiempos para realizar dicho

análisis y las fórmulas utilizadas para el cálculo de los tiempos.

véase tabla 5.8

Abreviaturas:

T.T.L = Tiempo ciclo

T.M.O = Tiempo medio obervado

CAL. = Calificación del operador

T.N = Tiempo normal

SUPLEM = Suplemento

T.E= Tiempo estandar

Formulas

❖ T.T.L = sumatoria de los tiempos / el número de piezas

❖ T.M.O = promedio de los tiempos / el número de piezas

❖ CAL. = la calificación que se le da al operador según la eficacia y eficiencia

❖ T.N = T.M.O * CAL.

❖ SUPLEM = el % adicional que se agrega según la carga de trabajo

❖ T.E= T.N * SUPLEM * CAL

74

Tabla 5.9 Resultado del estudio de tiempos y movimientos fuente elaboración propia

HOJA: 1 DE: 1

No. No DE MUESTRAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T.T.L. T.M.O CAL. T.N. SUPLEM. T.E.

minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

centesimas 40 40 41 43 40 41 33 31 45 30 32 35 35 45 41 5.72 0.3813 1.00 0.3813 1.11 0.4233

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 30 60 94 15 95 98 94 98 85 95 98 51 50 70 50 25.83 1.7220 1.00 1.7220 1.11 1.9114

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

centesimas 49 40 55 51 51 52 51 50 49 55 57 58 60 61 51 37.9 2.5267 1.00 2.5267 1.11 2.8046

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 10 11 12 11 6 5 5 12 11 15 15 18 22 20 10 16.83 1.1220 1.00 1.1220 1.11 1.2454

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 10 13 11 9 5 11 13 14 15 16 11 5 7 11 15 16.66 1.1107 1.00 1.1107 1.11 1.2328

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

centesimas 42 44 45 43 43 42 42 44 43 34 39 42 43 42 42 51.3 3.4200 1.00 3.4200 1.11 3.7962

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 50 30 33 30 35 33 31 25 31 33 34 40 40 33 33 20.11 1.3407 1.00 1.3407 1.11 1.4881

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 15 15 22 22 24 24 25 25 11 25 12 10 22 12 22 17.86 1.1907 1.00 1.1907 1.11 1.3216

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2

centesimas 15 15 22 22 24 24 25 30 10 11 12 10 10 10 2 36.42 2.4280 1.00 2.4280 1.11 2.6951

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

centesimas 41 42 50 48 44 45 49 38 45 50 32 50 51 45 41 6.71 0.4473 1.00 0.4473 1.11 0.4965

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 30 60 94 15 95 98 94 98 85 95 98 51 50 70 50 25.83 1.7220 1.00 1.7220 1.11 1.9114

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 3 4 4 4 5 2 5 3 2 2 2 2 2 3 2

centesimas 15 15 22 22 24 24 25 30 10 11 12 10 10 10 2 47.42 3.1613 1.00 3.1613 1.11 3.5091

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 55 20 25 25 26 24 31 29 22 10 22 10 10 10 2 18.21 1.2140 1.00 1.2140 1.11 1.3475

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

centesimas 50 30 30 30 78 55 10 20 35 50 60 80 10 35 15 20.88 1.3920 1.00 1.3920 1.11 1.5451

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

minutos 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3

centesimas 69 58 55 57 58 58 56 55 54 55 57 58 59 59 60 60.68 4.0453 1.00 4.0453 1.11 4.4903

pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

T.E. min

30.2186

REVISA FISICAMENTE LA

EXISTENCIA

ENTREGA INFORMACIÒN A LA

PERSONA CORRESPONDIENTE

10

11

12

2

3

9

8

REVISA EN EL SISTEMA

(UBICACIÓN)

BUSCA EL P.T (ANAQUEL)

RECIBE EL DISEÑO1

4

5

14

REGISTRA EN EL SISTEMA

(ALTA DE P.T)

DEPOSITA P.T (ANAQUEL

CORRESPONDIENTE)

RECIBE LA ORDEN DE VENTA

(SALIDA DE P.T)

15

ENTREGA P.T AL PERSONAL

CORRESPONDIENTE

(LOGISTICA)

13 SE ACTUALIZA EL SISTEMA

LLENA FORMATO DE SALIDA Y

FIRMA

OBS.

14/02/2018

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JULIO CESAR SANDOVAL CARPINTEIRO

CALCOMANIAS TRADICIONALES S.A DE C.VOPERACIÓN: ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO

ELABORO:

CUENTA EL PRODUCTO

TERMINADO (PAQUETE)

LLENA FORMATO DE

INGRESOS Y FIRMA

I N G E N I E R I A I N D U S T R I A L

H O J A D E E S T U D I O D E T I E M P O S

REVISA EN EL SISTEMA LA

EXISTENCIA

DESCRIPCION

7

6

RECIBE EL MATERIAL COMO

P.T (EN LOS INGRESOS)

DEPTO: ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO

OPERARIO:

FECHA:

KARLA RIVERON

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5.7 Propuesta de formato de análisis 8 D´s

Como estrategia sugerida de alto impacto para la mejora continua de la empresa CALCOMANIAS

TRADICIONALES, se propone el método de análisis 8´Ds para identificar la causa raíz de las fallas,

problemas y no conformidades detectadas en el proceso, y así evitar las reincidencias, enfocando el

uso del formato de 8D´s en el ciclo de mejora continua PHVA.

Figura 5.10 Representación Análisis 8¨D fuente https//spcgroup.com.mc

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5.8 Instructivo de llenado 8D´s

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Conclusiones

Con base en el estudio de máximos y mínimos, así como el estudio ABC, se muestra como tener los

productos acomodados de acuerdo a la rotación y ventas de los diferentes productos, así como el

orden y tiempos de entrega de producción para no hacer pedidos innecesarios.

La gestión de políticas y procedimientos del almacén de producto terminado son considerados como

una herramienta preventiva, por ello en la versión 2015 de la norma ISO 9001, integra la gestión de

control y procesos documentados para conservar el control y certificación de tal norma.

Con el programa de sensibilización se procura el sentido de responsabilidad y control para el

personal, para la gestión correcta de bienes y productos de la compañía.

El resultado en el estudio de tiempos y movimientos permitió conocer los tiempos de entrega de

producción al almacén, estando antes en 63.11 minutos y después del modelo de control de

inventario en 30.21 minutos, dando como resultado una mejora del 48 % en sus tiempos.

Con esto se busca disminuir los costos de producción en un 25%, eliminando la renta de un local

para el almacén de sobre producción.

Así mismo se abaten los desperdicios, en un 20%, evitando la duplicidad de solicitudes de

producción.

El nuevo enfoque de la empresa con el modelo de control de inventario, la empresa es capaz ahora

de conocer entradas y salidas, stock y tiempos de entrega de producción para poder surtir los

pedidos en las fechas solicitadas, sin tener sobre existencia o falta de.

Gracias al análisis FODA, nos permitió tener una visión para ver las áreas de oportunidad en el

almacén, donde encontramos poner mayor interés en el área de almacén para acomodo después de

la entrega de producción y carga de embarques.

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Bibliografía

❖ Brenes, P (2013), Técnicas de almacén, México, D.F., Editex

❖ Garet, R (2014), Administración Contemporánea, México, D.F.,MC GRAW HILL

Interamericana.

❖ Hernández, T (2014), Administración Estratégica, México, D.F., Editorial Patria.

❖ Mauleon, M (2013), Teoría del almacén, México, D.F., Díaz santos.

❖ Consultas electrónicas

❖ Norma ISO 9001:2015, Respaldo de la fecha 24 de octubre

(https://aprendiendocalidadyadr.com)