CUADRO DE MANDO INTEGRALLa medicin y la gestin en la era de la informacin.Las empresas seencuentranenmediodeunatransformacinrevolucionaria. La competenciadelaeraindustrial se est transformando en la competencia de la era de la informacin. Durante la era industrial, desde1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido ito !racias a lo "ien #ue pod$an captar los "eneficios delas econom$as de escala. Durante esta era se desarrollaron indicadores de carcter financiero, para facilitar %vi!ilar las asi!naciones del capital f$sico % financiero. &in em"ar!o, la aparicin de la era de la informacin enlas'ltimasdcadasdel si!loveinte, provocaron#uemuchosdelosparadi!masde!estinestrat!ica%operativa #uedarn o"soletos. (ste nuevo entorno, ei!e tanto para las or!ani)aciones fa"ricantes como paralos servicios tener nuevas capacidades para alcan)ar el ito competitivo. La habilidad de una empresa paramovilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo queinvertirygestionarsusactivostangiblesofsicos.La!estindelosactivosintan!i"leslespermitealasempresas. Desarrollarrelacionesdelealtadconsusclienteseistentes, %permitenofrecerserviciosaclientesose!mentos nuevos. *ntroducir productos % servicios innovadores, deseados por los se!mentos de clientes seleccionados comomercado meta. +roporcionar productos %,o servicios de alta calidad, a un costo "a-o %,o ra)ona"les en "reves per$odos detiempo. .otivar%!estionar al recursohumano, parame-orarlosprocesos#uee-ecutan, referenteacalidad,tiempo de respuesta % e-ecucin. /plicar la tecnolo!$a, "ases de datos % sistemas de informacin.CARACTER!TICA! DEL NUE"O ENTORNO O#ERATI"O DE LA!ORGANI$ACIONE! EN LA ERA DE LA IN%ORMACI&N. 0unciones cru)adas.(n la era de la industriali)acin se privile!i el desarrollo de las capacidades funcionales. (sta especiali)acin!ener ineficiencias, producto de la falta de cooperacin % lentitud entre los departamentos. 1o% se ei!e #uelos procesos seaninte!rados %por ende cru)anlas funciones tradicionales, estoo"li!a acom"inar lavelocidad, eficiencia % calidad de los procesos.1 2$nculos con los clientes % proveedores.(nlaera industrial las empresas tra"a-a"anconsus clientes %proveedores de forma relacional asusdemandas de insumos, productos %,o servicios. 1o% en d$a las or!ani)aciones inte!ran sus procesos de formatal de participar de los procesos del otro participante de la cadena de valores. &e!mentacin de los clientes.(n la era industrial se privile!iaron los procesos productivos en escala % de carcter estandari)ados. 1o% lasor!ani)aciones de"en aprender a ofrecer productos %,o servicios hechos a la medida, de forma de satisfacerlas demandas de sus diferentes se!mentos de clientes. (scala !lo"al./ contar de la dcada de los a3os 80, las empresas compiten con todas las empresas del mundo #ue seancapaces de proporcionar productos %,o servicios de calidad % dise3ados al mercado en el cual estas compiten,sin importar su u"icacin !eo!rfica. *nnovacin.Dado #ue los ciclos de vida de los productos %,o servicios cada ve) son ms cortos, las empresas de ho%de"enser maestras enadelantarse a las necesidades futuras de sus clientes, inventandooredise3andoproductos %,o servicios nuevos, utili)ando el nivel tecnol!ico eistente. (mpleados de nivel.(n la era industrial se crearon claras distinciones entre dos !rupos de empleados. La elite intelectual, #uienesutili)a"ansus capacidades para dise3ar productos %procesos, seleccionar %!estionar alos clientes, %supervisar las operaciones diarias. (l se!undo !rupo, esta"a compuesto por #uienes ela"ora"an los productos% presta"a los servicios, privile!iando el uso f$sico % no intelectual de estos 'ltimos. 1o% el nivel tecnol!ico,a impulsado dos efectos en el capital humano, el primero, es #ue la automati)acin de los procesos re#uierede un menor nivel de personal, el al!unos casos, slo para #ue controlen los procesos % por ende ha o"li!adoaconocer deformapuntual einte!ral losprocesos, endondesehaprivile!iadounaparticipacinmsanal$tica, #uepermitame-orar lacalidaddelosprocesos, productos %,oservicios, comotam"inenlareduccin de costos % tiempos de ciclos.EL MODELO TRADICIONAL DE CONTROL DE GE!TI&NLos nuevospro!ramas, iniciativas%procesos decam"ioenla!estindelasempresas enlaeradelainformacin, se estn poniendo en prctica en un entorno en donde los estados financieros poseen un !ranpeso relativo. (l proceso de informacin permanece re!ulado en un modelo desarrollado hace si!los para unentorno de transacciones en un plano de i!ualdad entre entidades. (l ideal de este modelo, es #ue se hu"ieseepandido hasta incorporar la valoracin de activos intan!i"les de una empresa, como productos % serviciosde alta calidad, la epertis el recurso humano % su motivacin, los procesos internos predeci"les % sensi"les, %unos clientes leales % satisfechos.2EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.(l cho#ue entre edificar una venta-a competitiva so"re varia"les de carcter financiera, "asados en modelospreferentemente conta"les, % el escenario en el cual ho% se desempe3an las empresas, ha creado una nuevas$ntesis4 5(l cuadro de mando inte!ral6. (sta propuesta de !estin, de enfo#ue hol$stico, considera indicadoresdecarcterfinancierotradicionales, loscualestienenlamisindedarcuentadelahistoriadehechos%acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial. &in em"ar!o, como %ahemos se3alado, estos indicadores son insuficientes para !uiar % evaluar la !estin de las empresas en la erade l7a informacin, en donde estas de"en crear valor presente % futuro, a travs de inversiones en clientes,proveedores, empresas, procesos, tecnolo!$aseinnovacin.Porloanterior,el cuadrodemandointegralcomplementa los indicadores de carcter financiero con inductores de actuacin(valor futura! 1o%end$a, lasempresas poseenindicadores decarcter financieros %nofinancieros para!estionar laperformancedeestas, lapre!unta#uesur!e, 89uvalora!re!auncuadrodemandointe!ral %#ueesteproporcioneuncon-untoe#uili"radodeindicadores: (l cuadrodemandointe!ral, de"etransformar elo"-etivo % la estrate!ia de cada unidad de ne!ocios en o"-etivos e indicadores tan!i"les. (stos indicadoresrepresentan e#uili"rio entre los indicadores eternos para los accionistas % clientes % los indicadores internosdelosprocesoscr$ticosdel ne!ocio./dems, losindicadoresestne#uili"radosentrelosindicadoresderesultados ;pasado< % los inductores que impulsan la actuacin futura! 3#RO#UE!TA GR'%ICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL(

Las empresas utili)an el cuadro de mando inte!ral, para llevar a ca"o procesos de !estin decisivos, tales como4 /clarar % traducir o transformar la visin % la estrate!ia. =omunicar % vincular los o"-etivos e indicadores estrat!icos. +lanificar, esta"lecer o"-etivos % alinear las iniciativas estrat!icas. /umentar el feed"ac7% formacin estrat!ica.4ClientesObjetivo Indicador BlancosmetasiniciativasProcesos internosObjetivo Indicador BlancosmetasiniciativasFinanzasObjetivo Indicador BlancosmetasiniciativasFormacin y crecimientoObjetivo Indicador BlancosmetasiniciativasVisin yEstrategiaCmo deberamos aparecer antenuestros accionistas, para tener ito!inanciero"Cmo deberamos aparecer antenuestrosclientesparaalcan#ar nuestravisin"$n %u procesos debemos serecelentes para satis!acer a nuestrosaccionistas & clientes"Cmomantendremos&sustentaremosnuestra capacidad de cambiar & mejorar'para conse(uiralcan#ar nuestra visin" )#OR *U+ NECE!ITAN LA! EM#RE!A! UN CUADRO DE MANDOINTEGRAL,Las mediciones son importantes> 5&i no pu%edes medirlo, no puedes !estionarlo6.1istricamente, el sistemademedicionesdelasempresashasidofinanciero, deha%#uelaconta"ilidadhasidodefinidacomoel5len!ua-e de los ne!ocios % para los ne!ocios6. &in em"ar!o, ho% en d$a, a comien)os de un nuevo si!lo % apesar del desarrollo de este tipo de indicadores, muchos comentaristas han criticado el amplio e incluso el usoeclusivo de las mediciones financieras para evaluar la !estin de unidades de ne!ocios como de la oficinacorporativa. (n el fondo, un nfasis ecesivo en la consecucin % mantenimiento de resultados financieros acorto pla)o, puede hacer #ue las empresas inviertan ecesivamente a corto pla)o % poco en la creacin devalor a lar!o pla)o especialmente en lo #ue respecta a los activos intan!i"les e intelectuales #ue !eneran uncrecimiento futuro.)Clarificar y traducir la visin y la estrategia:Clari!icar la visin*Obtener el consenso*Formacin yfeedback estratgico.+rticular la visin compartida*,roporcionar!eedbac- estrat(ico*.acilitarla!ormacin&la revisin de la estrate(ia*Comunicacin:Comunicar & educar*$stablecimiento de objetivos*/inculacindelas recompensasconlos indicadores de actuacin*Planificacin y establecimiento de objetivos:$stablecimiento de objetivos*+lineacin de iniciativas estrat(icas*+si(nacin de recursos*$stablecimiento de metas*Cuadro de mando integral."Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a trav#sde los entornos competitivos! Les faltan indicadores que refle$en gran parte del valor que ha sido creado odestruidoporlasacciones delosdirectivos duranteel perodocontablemsreciente! Losindicadoresfinancieros nos dicenalgo, peronotodo, sobrelahistoriade las acciones pasadas, y noconsiguenproporcionar una gua adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el da despu#s, para crear unvalor financiero futuro%!(-emplo4??0