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Sesión N° 1

Desarrollo Organizacional Lic. María Isabel Mino Asencio

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El movimiento del Desarrollo Organizacional (DO) surgió a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un autor, sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En sentido estricto, el DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría administrativa propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento (en especial la teoría del comportamiento) a la administración. La mayoría de esos autores son consultores especializados en DO. En sentido amplio, los orígenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja de factores:

a. La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre organización, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas veces, entraba en conflicto con los demás a saber:

La teoría clásica propuesta por Taylor (escuela de administración científica) y por Fayol (escuela anatomista o fisiológica) enfatizó en la organización formal y la racionalización de los métodos de trabajo (ingeniería industrial). La organización científica del trabajo desarrolló un enfoque rígido y mecanicista que consideraba al hombre un apéndice de la máquina, desde un punto de vista anatomista y simplista (hombre económico). La eficiencia fue el objetivo básico de este enfoque evidentemente incompleto y parcial.

La teoría de las relaciones humanas, propuesta inicialmente por Mayo a partir del experimento de Hawthorne y los trabajos de Lewin, fue una reacción contra el tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empelados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red no convencional de comunicaciones constituyen los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal. Al sobrestimar los aspectos informales y emocionales de la organización, dentro de una visión romántica e ingenua del trabajo, esa teoría también resultó incompleta y parcial, pues sólo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos o rechazados por la teoría clásica.

La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad. Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano. Sin embargo, los seguidores de Weber descubrieron una serie de distorsiones, disfunciones y tensiones dentro de la burocracia, que hacían crítica su aplicación a las empresas. A pesar de representar un paso adelante en la organización formal propuesta por la teoría clásica, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad necesaria e imprescindible para adaptarse

ORIGENES DEL DO


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a las innovaciones de una sociedad moderna en proceso de cambio continuo y acelerado.

La teoría estructuralista es una consecuencia de la teoría de la burocracia y una visión más critica de la organización. Los estructuralistas conciben la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal, en la que los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, consolidación de los negocios, etc.) están en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, autorrealización, prestigio, seguridad personal, etc.). De este conflicto resultan los dilemas y tensiones característicos de las organizaciones. Sin embargo, la teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que hacia las soluciones propiamente dichas. Es mucho más una teoría descriptiva y crítica que una en la cual se planteen soluciones. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación.

La teoría del comportamiento surgió de la teoría de las relaciones humanas y se convirtió en un enfoque predominante sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propias, en la cual se desarrollan los estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones y expectativas de las personas, así como de los conflictos entre objetivos organizacionales y objetivos individuales de los participantes. Aunque la teoría del comportamiento aportó nuevos conceptos y contribuyó a desarrollar la administración, no fue definitiva en este campo.

De la teoría del comportamiento nació el movimiento del desarrollo organizacional (DO), orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacionales. Se comprobó que no basta proporcionar entrenamiento o adecuación individual o grupal, sin realizar cambios específicos, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.

b. La profundización sobre los estudios de motivación humana y su influencia en la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación mostraron la necesidad de hallar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar la nueva concepción del hombre moderno y la organización actual, basada en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca en los participantes de la organización un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y, muchas veces, impide alcanzar los objetivos de ésta. En la teoría del comportamiento encontramos las principales teorías de la motivación.

c. La creación del Nacional Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal. Las técnicas de laboratorio empleadas en el entrenamiento de la sensibilidad buscaban mejorar el comportamiento del grupo. El entrenamiento de laboratorio es una aplicación sofisticada de los principios de Lewin, una modalidad de investigación de la dinámica de grupo destinada a reeducar el comportamiento


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humano y mejorar las relaciones sociales. En una serie de reuniones los participantes, que actúan como sujetos y experimentadores al mismo tiempo, diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo con la asesoría de un psicólogo. El entrenamiento de la sensibilidad (o educación en el laboratorio) utiliza la técnica Training Group (T-Group), que recibe denominaciones diversas como grupo “L” (Learning Group), grupo de encuentro, grupo autoanalítico, etc.

d. La publicación de un libro (1964) por un grupo de psicólogos del Nacional Training Laboratory, en el que exponían sus investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. Leland Braford, coordinador del libro T-Group Theory and Laboratory Methods, es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO). e. La pluralidad de cambios registrados en el mundo:

Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

Aumento del tamaño de las organizaciones, a causa del cual el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fue suficiente para sostener el crecimiento.

Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna, que requirieron una íntima integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.

Variaciones en el comportamiento administrativo debido a: - Nuevo concepto de hombre, basado en un creciente y mayor

conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituye la idea del hombre ultrasimplificado, inocente y “pulsabotones”.

- Nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y la razón, el cual sustituye el modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.

- Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico-democráticas, el cual sustituye el sistema de valores personalizado y mecanicista de la burocracia.

La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura, por un lado, y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, por el otro, integradas a través de un tratamiento sistémico. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y de comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.

Existe una diferencia entre proceso (procedimiento) y estructura. Los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos, tipos de departamentalización, amplitud de control, etc.); tradicionalmente han constituido la principal preocupación de la escuela de la administración científica y de las otras teorías que desarrollaron el “modelo de máquina”. La limitación de ese enfoque no está en el hecho de estar equivocado, sino en el de ser incompleto. El simple cambio de la estructura formal no produce necesariamente un cambio en la organización.

El proceso (procedimiento), en cambio, es dinámico y se refiere a las normas culturales que determinan el ambiente de una organización, la calidad de la comunicación humana, los cargos y funciones asumidos por


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las personas dentro de sus grupos, la manera como se abordan y resuelven los problemas y se toman las decisiones, los valores y métodos de la organización, el modo de ejercer el liderazgo y la autoridad, la competencia y la cooperación entre grupos.

Una de las ideas más peligrosas es que el desarrollo de la organización puede ser generado modificando sólo la estructura o, más aún, simplemente destruyéndola. Además del cambio estructural, el desarrollo organizacional exige cambios en los procesos que ocurren entre personas y grupos. Es necesario remover la estructura y, principalmente, la cultura organizacional.

f. Inicialmente, el DO se limitó a los conflictos interpersonales – de pequeños grupos –, pasó luego ala administración pública y, después, a todos los tipos de organizaciones humanas (empresas fabriles, de servicios, organizaciones militares, etc.), tomando modelos, procedimientos, medios de diagnóstico de la situación y de la acción, así como técnicas de diagnóstico y de tratamiento para los diversos niveles organizacionales.

El DO pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se reduce a un enfoque meramente psicológico. El DO es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, que se prolonga hasta la teoría del comportamiento, al proponer una teoría social de ámbito organizacional. Algunos autores destacan que el DO es un paso intermedio entre la teoría del comportamiento y la teoría de sistemas. El DO sólo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistémico en el estudio de las organizaciones. Más aún, el DO permitió que la teoría situacional sentara sus bases definitivas y empezara a divulgar sus premisas fundamentales.

g. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables:

- El ambiente, que se centra en aspectos como turbulencia ambiental, auge del conocimiento, la tecnología y las comunicaciones, e impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales, etc. - La organización, que toma encuentra el impacto de la turbulencia ambiental y las características necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, y donde los productos tiene vida más corta, etc. - El grupo social, que considera aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc. - El individuo, que destaca las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.


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Para comprender en que consiste el DO a continuación se presentan diferentes conceptos que nos proporcionan diferentes autores especialistas en DO y que los autores Wendell y Bell en su libro Desarrollo Organizacional nos proporcionan. Beckhard, (1969): El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado; 2) de toda la organización y 3) controlado desde el nivel mas alto, para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5) intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. Bennis, (1969): El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. Schmuck y Miles, (1971): El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos. Burke y Homstein, (1972): El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado -cambio de una cultura de la organización que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones, la planificación y la comunicación)-, por otra que institucionaliza y legitima dicho examen. Beer, (1980): Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; y 3) Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. Vaill, (1989): El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un "proceso para mejorar los procesos" - eso es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 años. Porras y Robertson, (1992): El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


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de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo. Cummings y Worley, (1993): El DO es una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de una organización. Burke, (1994): El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. Como se puede ver, estas definiciones contienen una gran cantidad de superposiciones (lo que es muy alentador), y varios discernimientos únicos (lo que resulta muy esclarecedor). Todos los autores convienen en que el DO es un campo de las ciencias de la conducta aplicada en relación con el cambio planificado. De la misma manera, convienen en que el objetivo del cambio es la organización total del sistema. Las metas del DO son una efectividad de la organización y un desarrollo individual cada vez mayores. Schumck y Miles señalan un aspecto importante hacia el proceso del DO con las palabras "métodos reflexivos y autoanalíticos". En el DO, los miembros de la organización critican de modo sistemático la forma en la cual se están desempeñando, con el fin de aprender a hacerlo mejor. La idea de Burke y Homstein de 'legitimar" un "examen de los procesos sociales", aborda el mismo aspecto de que el individuo se vuelva más autoanalítico. Varias definiciones hacen hincapié en la importancia de los procesos de la organización (Beckhard, Burke y Homstein, y Vaill). Vaill describe al DO como un "proceso para mejorar los procesos" -observación sutil y exacta. De la misma manera, varias definiciones subrayan el papel decisivo de la cultura de la organización (Burke y Homstein, y Burke). La cultura y los procesos de la organización son objetivos de máxima prioridad en la mayor parte de los programas de DO. Beer, y Cummings y Worley hacen hincapié en el logro de una congruencia entre los componentes de la organización como la estrategia, estructura, cultura y procesos. Cummings y Worley sugieren ordenar bien los componentes (desarrollo planificado) y mantenerlos así (refuerzo). Porras y Robertson sugieren que el DO es un "paquete" de teorías, valores, estrategias y técnicas. Este paquete es lo que le da al DO su carácter distintivo, en comparación con otras estrategias para el mejoramiento. Bennis califica al DO tanto como una respuesta al cambio como una estrategia educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organización -todo ello dirigido a lograr que la organización sea más capaz de responder a las exigencias cambiantes del ambiente. Su definición es tan pertinente hoy en día como lo era cuando la escribió por primera vez. Porras y Robertson declaran que la meta del DO es modificar las conductas de las personas al cambiar los escenarios de trabajo en la organización. La definición de Beer es la única que menciona el "desarrollo de la capacidad de la organización de renovarse por sí misma" -una meta muy importante en todos los programas de DO-, pero la conveniencia de crear "organizaciones de


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aprendizaje" que se renueven por sí mismas se encuentra en los escritos de todos estos autores. Colectivamente, estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se deberían excluir. Pero éstas no son limitaciones serias, debido al hecho de que el campo aún está evolucionando, y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones anteriores. Para los autores Wendell y Bell el desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción. Los autores explican ésta definición con más detalle: Por esfuerzo a largo plazo nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo -varios años en la mayor parte de los casos. El libro de Ralph Kilmann, Beyond the Quick Fix, narra correctamente la historia: No existe un "arreglo rápido" cuando se trata de un mejoramiento perdurable de la organización. De hecho, es más acertado describir al "mejoramiento" como un camino de cambio continuo que nunca termina. Un programa o iniciativa lleva a la organización hasta un plano más elevado, después otra iniciativa la lleva a un plano de efectividad todavía más elevado. La frase guiado a apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. El cambio de la organización es un asunto difícil y serio; incluye sufrimientos y reveses, así como éxitos. La alta gerencia debe iniciar el "camino" de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su fin. Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente, se olvidó de su compromiso, o se distrajo con otras obligaciones. Por procesos de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes y de lo que la organización y sus miembros pueden esperar unos de otros. Tener una visión significa crear una imagen del futuro deseado, que incluya los rasgos sobresalientes del aspecto humano de la organización y después trabajar juntos para convertir esa imagen en una realidad. Por procesos de delegación de autoridad (empowerment), nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización. Por delegación de la autoridad nos referimos a involucrar a grandes números de personas para que ayuden a crear la visión del mañana, desarrollar las estrategias para llegar allí y hacer que eso suceda. Para que la delegación de la autoridad se convierta en un hecho,


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se debe incorporar en la trama misma de la organización --en su estrategia, estructura, procesos y cultura. Por procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación, de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual, del equipo y de la organización. Peter Senge describe las organizaciones de aprendizaje como "...organizaciones en donde las personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad desean, cuando se fomentan patrones nuevos y extensivos de pensamiento, cuando se deja en libertad la aspiración colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas" Tal y como lo aconseja Chris Argyris, las personas y las organizaciones deben evitar la trampa de las "rutinas a la defensiva", esas reacciones habituales a las situaciones que impiden la vergüenza y la amenaza, pero que también impiden el aprendizaje. Los procesos de resolución de problemas se refieren a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Debemos recordar que la definición de Michael Beer requiere el "desarrollo de soluciones nuevas y creativas para la organización". Creemos que dichas soluciones mejoran cuando se aprovechan a fondo la creatividad, el compromiso, la vitalidad y los propósitos comunes de todos los miembros de la organización, en contraste con hacer que sólo unos cuantos elegidos se involucren en la resolución de los problemas. También creemos que el hecho de tener una visión apremiante de un futuro deseado, que esté ampliamente compartida y respaldada, crea el mejor ambiente para una resolución efectiva de los problemas, en la que participen todos los miembros. La delegación de la autoridad significa involucrar a las personas en los problemas y en las decisiones y dejar que sean los responsables de los resultados. Por administración constante y de colaboración de la cultura de la organización queremos decir, en primer lugar, que uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencias, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y en segundo lugar, la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración -una amplia participación en la creación y la administración de una cultura que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo. La administración en colaboración de la cultura significa que todos, no sólo unos cuantos, tienen un interés en hacer que la organización funcione. Igual que los procesos de visión, delegación de la autoridad, aprendizaje y resolución de problemas, son oportunidades para colaborar en el desarrollo organizacional, también lo es la administración de la cultura. Al incluir la cultura en una forma tan prominente en nuestra definición, afirmamos nuestra creencia de que la cultura es el fundamento más sólido de la conducta en las organizaciones. Hay una influencia recíproca entre la cultura, estrategia, estructura y los procesos; cada uno es importante y cada uno influye en los demás. Pero la cultura es de una importancia primordial. Edgar Schein aclara la naturaleza y el poder de la cultura en su definición: "En la actualidad, la cultura se puede definir como a) un patrón de hipótesis básicas, b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado, c) a medida que aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa y de integración interna, d) que ha funcionado lo bastante bien para que se considere válido y que, por consiguiente e) se debe enseñar a los nuevos miembros como f) la forma


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correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas” De manera que la cultura consiste en hipótesis, valores y normas de conducta básicos que se consideran como la forma correcta de percibir, pensar y sentir -y ésa es la razón por la cual el cambio en la cultura es necesario para un verdadero mejoramiento de la organización. La definición de estos autores asigna una importancia más o menos igual a la cultura y a los procesos, en la creencia de que ambos son decisivos en los programas de DO. Los procesos son cómo se hacen las cosas, y subrayamos la importancia de los procesos de la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y la resolución de problemas. Los procesos son relativamente fáciles de cambiar, de manera que aquí es donde a menudo se inician los programas de DO -dejando de hacer las cosas de una manera y haciéndolas de una manera diferente. Pero el cambio se convierte en algo permanente cuando se modifica la cultura y las nuevas formas se aceptan como las formas "correctas". Creemos que cuando la cultura promueve la colaboración, la delegación de la autoridad y el aprendizaje continuo, la organización está destinada a alcanzar el éxito. Por equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones. Cuando los equipos funcionan bien, los individuos y la organización total funcionan bien. La cultura del equipo se puede administrar en forma colectiva para asegurar la efectividad. Los equipos de trabajo naturales que se componen de superiores y subordinados, con un trabajo específico que deben desempeñar, son la forma de equipo que más prevalece en las organizaciones. La creación de equipos y la aclaración de su papel y sus metas son actividades comunes en los programas de DO orientados hacia los equipos de trabajo naturales. Pero en la actualidad, en muchas organizaciones, los equipos de trabajo naturales no tienen un jefe en el sentido tradicional -los equipos se administran solos. Estos equipos autodirigidos o semiautónomos asumen la responsabilidad total de la planificación y la ejecución de las asignaciones de trabajo. Además de la formación de equipos y de la aclaración de su papel y sus metas, es necesario capacitar a los miembros en aptitudes adicionales como planificación, control de calidad y uso de la información de la gerencia. Con el tiempo, las evaluaciones del desempeño, la contratación, los despidos y la capacitación se convierten en tareas controladas por los equipos autodirigidos. Los resultados, por lo común, son altamente satisfactorios, tanto para los miembros del equipo como para la organización. En las organizaciones actuales hay también un uso creciente de equipos ad hoc que se congregan, desempeñan una tarea específica y luego se desintegran cuando se terminó la tarea. El método actual para lograr que se desempeñen tareas complejas en una organización, es reunir a un equipo de funciones cruzadas o interfuncional compuesto de miembros de todas las especialidades funcionales requeridas para el desempeño del trabajo, por ejemplo, diseño, ingeniería, fabricación y adquisición. El antiguo método era que los especialistas en cada función trabajaran en el problema en serie o en secuencia. Cuando una función terminaba con su parte del problema, "le arrojaba los resultados por encima de la pared" a la siguiente unidad funcional en la secuencia. Este método daba por resultado una pérdida de energía, pérdida de tiempo, una excesiva repetición del trabajo y un considerable antagonismo entre los especialistas de cada función separada.


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La frase utilizar el papel de consultor-facilitador trasmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO. En las primeras fases, por lo menos, es deseable contar con los servicios de una tercera parte, un consultor-facilitador. El papel de esa tercera parte es muy poderoso: comúnmente, se considera que esa persona llevará su objetividad, su neutralidad y sus conocimientos a la situación. Además, la tercera parte no es cautiva de la cultura de la unidad que iniciará el programa. Esto no quiere decir que la tercera parte no pueda ser un miembro de la organización; más bien, quiere decir que él o ella no deben ser miembros de la unidad particular que está iniciando el esfuerzo del DO. Una parte de un esfuerzo efectivo del DO es una conciencia creciente de la importancia del papel del consultor-facilitador y una creciente capacidad de muchos miembros de la organización para desempeñar ese papel, ya sea sobre una base ad hoc o una más formalizada. Se debería alentar a numerosos miembros a incrementar sus habilidades de consultoría y emplear esas habilidades en varias formas, como ayudar a organizar juntas más efectivas, o proporcionar consejo a sus compañeros. Por consiguiente, estamos llamando la atención al papel de facilitador en las organizaciones, así como a las personas que actúan como facilitadoras. Por la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, cómo funcionan y cómo pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría. Por consiguiente, además de las ciencias de la conducta como la psicología, la psicología social, la sociología, etcétera, antes mencionadas, las disciplinas aplicadas como la educación de los adultos, psicoterapia, trabajo social, economía y la ciencia política pueden hacer importantes contribuciones a la práctica del DO. Porras y Robertson manifiestan que:

El desarrollo organizacional (DO) es la aplicación práctica de la ciencia de las organizaciones. Basándose en varias disciplinas para sus modelos, estrategias y técnicas, el DO se concentra en el cambio planificado de los sistemas humanos y contribuye a la ciencia de la organización mediante el conocimiento adquirido a través de su estudio de la compleja dinámica del cambio.

Y por último, por investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e iterativo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. Debido a la aplicabilidad tan extensa de este modelo en el DO, otra definición del desarrollo organizacional podría ser el mejoramiento de la organización mediante la investigación-acción participante. Esta definición contiene los elementos que creemos son importantes para el DO. Para resumir, he aquí las principales características que distinguen al desarrollo organizacional: 1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos. 2. Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y

los miembros en la administración de la cultura y de los procesos. 3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de

las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.


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4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

5. La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.

6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.

7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz de resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos autoanalíticos. El DO considera al mejoramiento de la organización como un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.

9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa participación de los miembros del sistema cliente.

10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones "en las que todos ganan" es una práctica común en los programas de DO.

Estas características del desarrollo organizacional se desvían considerablemente de los métodos de consulta tradicionales. Schein identifica los tres modelos siguientes básicos de consulta -los dos primeros no son del DO, y el tercer modelo es una buena descripción del DO: En el modelo "adquisición de un modelo de experiencia", un líder o una unidad identifican una necesidad de información o de pericia, que la organización no puede proporcionar, y contratan a un consultor para satisfacer esa necesidad. Algunos ejemplos incluyen contratar a un consultor para 1) hacer una encuesta de los consumidores o los empleados acerca de algún asunto, 2) averiguar la forma en la cual otras organizaciones organizan ciertas unidades, o 3) buscar una información tal como la estrategia de mercadotecnia de un competidor. Después el consultor hace sus recomendaciones. En el modelo de "médico-paciente", un líder o un grupo detectan síntomas de mala salud en una unidad, o en general en toda la organización, y emplean a un consultor para que diagnostique qué es lo que está causando el problema o los problemas. Después el consultor, igual que un médico, prescribe un curso de acción para remediar el mal. En el modelo de “consultoría de procesos", el consultor trabaja con el líder y con el grupo para diagnosticar los puntos fuertes y débiles y desarrollar planes de acción. Además, en este modelo, el consultor ayuda a la organización cliente a volverse más efectiva en el diagnóstico y la resolución de los problemas. Los dos primeros modelos representan la consulta administrativa tradicional; el tercer modelo es más típico de la consulta del DO. En el DO, se ayuda a los clientes en las formas en que actúan para resolver sus problemas. El consultor sugiere procesos y procedimientos generales para abordar los problemas de interés. El consultor ayuda al cliente a generar datos válidos y aprender de ellos. En breve, el consultor del DO es un experto en el proceso -sabe cómo estructurar una resolución de problemas y una toma de decisiones que sean efectivas. (2) (Pág. 27-35)


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Después de tener en cuenta lo que nos proporcionan los especialistas podemos concluir que: El DO es una disciplina que comprende un proceso detallado a seguir en la organización y que involucra a todos los miembros de la misma, donde deben percibir el cambio como algo necesario para que puedan competir en un mundo cambiante y globalizado,

Veamos también que nos dice sobre el DO el autor mexicano Rafael Guizar Montúfar que expone en su obra Desarrollo Organizacional sobre los “Los Principios de la Filosofía del DO”, “Valores del DO”, y “Las Razones porque apoyarse en el DO”

1. Principios de la Filosofía del DO

Principios de la Filosofía del DO Valor tradicional Valor del DO

. Hombre básicamente malo.

. Evaluación negativa de las personas.

. El hombre no puede cambiar.

. Resistencia y temor a las diferencias individuales.

. Uso de la posición para fines de poder y prestigio.

. Desconfianza básica en las personas.

. Evasión a enfrentar riesgos.

. Hincapié fundamental en la competencia.

. Concepto del individuo en relación con su descripción de puestos.

. Participar en la conducta de juegos

. Hombre esencialmente bueno.

. Concepto de los individuos como seres humanos.

. Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse.

. Aprovechamiento de las diferencias individuales

. Uso de la posición para fines de la organización.

. Confianza básica en las personas.

.Disposición para aceptar riesgos.

. Hincapié primordial en la colaboración.

. Concepto del individuo como una persona completa

. Utilizar una conducta auténtica

.


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Estos principios consideran el enfoque que anteriormente Mc Gregor presentó como teoría "X y Y", orientándose el D.O. hacia la teoría "Y", pero también tomando ingredientes de la teoría "Z" de William Ouchi. Es importante dejar bien el claro que el D.O. se apoya en otras disciplinas, como la sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos. (3) (Pág. 11)

2. Los Valores del DO

Brindar oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción.

Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como ésta, desarrollen todo su potencial.

Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto.

Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio.

Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida. (3) (Pág. 82)

3. Razones para Apoyarse en el DO

Entre otras razones, existen las siguientes:

El DO ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.

El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.

Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

¡Importante! El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios como los que se presentan en las siguientes áreas:

Explosión de conocimientos: Cada día que pasa se añaden más conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto, algún conocimiento anterior se modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. Alvin Toffler comenta en su ya clásica obra La tercera ola que si a cualquier profesional que se haya graduado hace 30 años se le realizara un examen, con seguridad lo reprobaría, pues tal vez sólo 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes.

Rápida obsolescencia de los productos: Así como el nuevo conocimiento se va adquiriendo, los productos también llegan rápidamente a un nivel de obsolescencia. Citemos como ejemplo el caso de los teléfonos celulares, los cuales en sus inicios eran de gran tamaño y peso, y que únicamente unos cuantos "pioneros" los


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utilizaban. En la actualidad dichos aparatos son cada vez más pequeños y ligeros, a la vez que cada vez más personas los emplean y más compañías ofrecen sus servicios en ese campo.

Composición cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. En 1900, cuando Taylor trabajó en la administración científica, la mayoría de los empleados eran inmigrante s analfabetas acostumbrados a recibir órdenes y acatadas literalmente. Hoy en día, la mayoría de la población acude a las escuelas e incluso a las universidades y, por ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es más joven y con deseos de innovación. Anteriormente la fuerza de trabajo se componía de obreros y trabajadores semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados administrativos, profesionales de ventas, etcétera, lo cual indica que existe una creciente tendencia hacia la especialización, no impidiendo que también existan trabajadores "multihabilidades", los cuales conocen diferentes funciones y áreas que les permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones donde se desenvuelven. Un ejemplo de ello fue la creación de las llamadas "células de producción", las cuales permiten a quienes las integran responsabilizarse de una unidad completa de trabajo, propiciando que sean altamente responsables.

Creciente internacionalización de los negocios: Esto sucede en el momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que necesitan ampliar sus mercados y actividades.

Como se comentó anteriormente, el DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio mismo.


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La mayoría de autores especialistas en DO, a pesar de que tengan ideas y enfoques bastantes diversificados, presenta puntos comunes, principalmente en lo que se refiere a los supuestos básicos que lo fundamentan:

a. Variación Rápida y Constante del Ambiente: El mundo moderno se

caracteriza por cambios rápidos y constantes, en programación exponencial. Hay cambios científicos, tecnológicos, económico, sociales, políticos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas fabriles, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.).

b. Necesidad de Adaptación Continua: El individuo, el grupo, la

organización, y la comunidad son sistemas dinámicos vivos cuya adaptación, ajuste y reorganización son condiciones básicas para la supervivencia en un ambiente en continuo cambio. Son sistemas vivos, abiertos, que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse.

c. Interacción entre la Organización y el Ambiente: El ambiente y la

organización están en estrecha y continua interacción. Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de percepción y de cambio adaptable al cambio de estímulos externos. Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir rápidamente sus recursos, de manera que pueda maximizar su aplicación, mejorar su rendimiento y alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente inestable, y tiene que adaptarse constantemente a las condiciones creadas por la innovación, en el menor tiempo y con los menores gastos.

d. Interacción con el Individuo y la Organización: Toda organización es un

sistema social. El DO parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para la productividad, que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja en restricto, hostil o impide el crecimiento y la ampliación de sus potencialidades. Los científicos sociales destacan que si se hace de la organización un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, estos podrán crecer, desarrollarse y encontrar su mayor satisfacción y autorrealización al promover los objetivos de la organización. Es plenamente posible hacer un esfuerzo para conseguir que las metas de los individuos se integren en los objetivos de la organización, en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y brinde posibilidades de desarrollo personal.

e. Cambio Organizacional Planeado: El liderazgo personal por intuición

(espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional basado en el diagnóstico y la planeación de las decisiones,

SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO


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en el que prevalezcan la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica del cargo. Los conflictos y riesgos son un desafió, no una amenaza ni un peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se logra en periodos cortos. Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan la probabilidad de éxito en el cambio, a saber:

- “Para cambiar una empresa es necesario cambiar toda la

empresa”, involucrando a todos los miembros de la organización en un compromiso conjunto.

- “Para cambiar una empresa es necesario que quienes la dirigen lideren el cambio”, para que se comunique una actitud positiva hacia éste, de arriba hacia abajo.

- “Para cambiar una empresa debe aplicarse la política „hágalo usted mismo‟ o „actúe por su propia cuenta‟; osea, que el cambio debe ser un compromiso personal de todos los responsables de la empresa”.

- “Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemáticas de análisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea alcanzar”.

f. La Necesidad de Participación y Compromiso: El cambio planeado es

una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de unas pocas personas. Las resistencias que se presentan son normales cuando se trata de explorar creencias, actitudes, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a través de técnicas como el desarrollo de equipos, reuniones de confrontación, laboratorios de sensibilidad, etc., introduce mayor adaptabilidad a los cambios. Si los individuos que se encuentran en puestos clave de la organización están convencidos de que las ideas son adecuadas al cambio organizacional, tenderán a actuar según dichas ideas. Existen otras condiciones para el éxito del cambio:

- “Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberían ser”. nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la última palabra o la mejor manera o la manera más eficiente.

- “Para cambiar una empresa es necesario que quienes la lideran y administran estudien la situación específica y operacional (como actividades identificables de producción, investigación y desarrollo, finanzas y personal), así como también lo relativo ala dirección de la empresa y a la revisión de los resultados alcanzados por ésta última”.

g. El Incremento de la Eficacia Organizacional y del bienestar de la organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento buscan localizar y crear en las organizaciones el ambiente de trabajo óptimo, en el que cada individuo pueda dar lo mejor de sí


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mismo, teniendo conciencia al mismo tiempo de su potencial. Así mismo, las ciencias del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios con el mínimo reperturbación y de interferencias negativas.

h. Variedad de Modelos y Estrategias de DO: no hay estrategia ideal ni

óptima para el DO; sólo existen modelos y estrategias más o menos adecuadas para determinadas situaciones o problemas frente a las variables involucradas y el diagnóstico efectuado. Se trata de verificar, con base en las condiciones específicas existentes en cada organización y en su ambiente, el cual es el camino más adecuado, el cual puede asumir infinitas variaciones.

i. El DO es una Respuesta a los Cambios: Es un esfuerzo educacional muy

complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización para que esta pueda adaptarse mejor a las exigencias ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos. El DO es una metodología que indica y orienta la manera como una organización se adapta a las necesidades de un proceso que cambia con rapidez. La cualidad más importante de una organización es su sensibilidad: capacidad para variar ante los cambios de estímulos o de situaciones. La organización sensible y flexible es la más conveniente porque tiene la capacidad de redistribuir sus recursos de manera óptima en la realización de la tarea.

j. Las Organizaciones son Sistemas Abiertos: las organizaciones no son

sistemas cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlas sistemas porque tiene límites (así éstos no sean fácilmente definibles) y capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son “abiertos” porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforma dentro de sus límites. El propósito fundamental de las organizaciones, como el de todos los sistemas, es la supervivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero esto implica una multiplicidad de objetivos y funciones a través de los cuales se alcanza la estabilidad, incluidas múltiples interacciones con el ambiente. La organización en si consta de una cantidad de subsistemas dinámicamente interdependientes; los cambios en algunos de ellos pueden afectar a otros subsistemas. De la misma manera, la organización es un subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos sistemas interdependientes. (1) (Pág. 648-651)


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Según el autor Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la Administración cita las siguientes características:

Focalización sobre la organización: el DO toma la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver problemas que surjan, y aprovechen las oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes funcionen de modo coordinado e integrado.

Orientación Sistémica: el DO se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organización (que ejercen influencia recíproca), las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del Do es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.

Agente del Cambio: el DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización. En general, el agente principal del cambio es un consultor externo que puede trabajar independientemente de la jerarquía y las políticas de la empresa. Muchas veces, el ejecutivo principal de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio, y coordina el programa con la administración y el agente externo, lo cual origina una relación triádica que involucra al ejecutivo de Recursos Humanos, al administrador y al consultor.

Solución de problemas: el DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación-acción (característica fundamental del DO) se dedica a resolver problemas reales, no los artificiales. El DO podría definirse como mejoramiento organizacional a través de la detección y diagnostico de los problemas y la acción necesaria para resolverlos.

Aprendizaje experimental: significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. Este enfoque produce más cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y análisis de casos, en el que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la práctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder los interrogantes que rondan la cabeza de las personas.

CARACTERÍSTICAS DEL DO


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Procesos Grupales y Desarrollo de Equipos: el DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un claro esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas. Fundamentalmente antiautoritario, su objetivo es construir mejores equipos en la organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes; propone la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales para obtener cooperación y compromiso.

Retroalimentación: el DO busca proporcionar información de retorno y retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.

Orientación Situacional: el procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares diagnosticadas previamente. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas. (1) (Pág. 651-653)

Características principales del DO

Focaliza la Organización Global.

Orientación Sistémica.

Utiliza Agentes de Cambio

Hace énfasis en al solución de problemas.

Aprendizaje experimental.

Procesos grupales.

Retroalimentación intensiva.

Orientación situacional.

Desarrollo de equipos.

Enfoque interactivo.


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Los beneficios que nos proporciona el DO para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características:

Produce cambios en toda la organización.

Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización

Mejora la calidad de vida en el trabajo.

Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.

Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.

Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en al organización.

Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de al organización.

Aunque cualquier esfuerzo del DO deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales. Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del DO son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la

OBJETIVOS DEL DO

BENEFICIOS DEL DO


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programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”

Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc. (10)

Ahora bien, ¿qué requisitos debe cubrir el DO para alcanzar sus objetivos? Ellos son: 1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico. 2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la organización. 3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para optimizar la interacción entre personas y grupos. 4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de comportamiento, para incrementar la salud, eficiencia y desarrollo tanto de la organización como de sus integrantes. En muchas organizaciones el enfoque de sistemas ayuda a vislumbrar los cambios que se deben llevar a cabo en diversos componentes de la misma.

Texto: Desarrollo Organizacional Autor: Rafael Guizar Montúfar Segunda Edición

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