Sesion 05_1 Caja de Compensación Confama.pdf

7/21/2019 Sesion 05_1 Caja de Compensación Confama.pdf

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Caso preparado por el profesor Eugenio García-Huidobro del ESE Business School de la Universidad de los Andes (Chile), para servir de base para la discusiónen clase, y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Copyright © 2015 ESE Business School de la Universidad de los Andes. Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización escrita del ESE, BusinessSchool de la Universidad de los Andes. Para ordenar copias o solicitar permisos de reproducción, por favor contáctese por teléfono (56-2) 2618-1540, por email:[email protected], o bien escriba a Av. Plaza 1905, San Carlos de Apoquindo, Las Condes, Santiago – Chile.

DC-C-ES-15-17528 MAYO 2015

EUGENIO GARCÍA-HUIDOBRO

Caja de Compensación Confama: liderando un

cambio en la industria

Introducción

El 22 de noviembre de 2011, Prudencio Espina -Gerente General de la Caja de CompensaciónConfama-, conversaba con Enrique Escobar -recién ingresado Gerente de Red de Sucursales-, sobrelos principales desafíos de la empresa. Se conocían desde hace años, puesto que habían trabajado juntos en un importante banco nacional. Pero ahora el escenario era distinto y Espina insistía en lanecesidad de observar las cosas con ojos mucho más cautelosos.

“ Vas a entrar queriendo cambiar todo, pero te recomiendo olvidarte de tus paradigmas.

Esta es una industria totalmente distinta.”

Escobar estaba de acuerdo, sin embargo, las metas del Directorio no solo estaban focalizadas enuna mejor participación de mercado o en el cumplimiento del presupuesto, sino que por sobretodo ponían énfasis en un cambio radical, que como líderes de la industria, debían implantar. No estabaen juego la productividad de Confama, era la validación de la razón de ser de las Cajas deCompensación el objetivo final, y para eso, los cambios debían ser rápidos y precisos.

Sin embargo, la cautela de Espina provenía de hechos muy concretos… La empresa tenía unatasa de sindicalización del 97%, la Superintendencia realizaba fiscalizaciones periódicas, elDirectorio quería privilegiar el clima laboral y el personal de la empresa tenía una antigüedad promedio de 17 años.

Pero aun así Espina se daba cuenta que sí quería ser el N°1 en entrega de beneficios sociales,debía dotar a la red de una capacidad operativa y de atención que hoy estaba lejos de tener. (VERANEXO 1: Revisar indicadores de tiempos iniciales de atención y productividad).



ESE Business School DC-C-ES-15-175

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La industria de las Cajas de Compensación en Colombia

En Colombia, a diferencia de otros países del mundo, la principal fuente de ingresos de las Cajas

proviene del aporte del 4% de la nómina que hacen las empresas a las Cajas de CompensaciónFamiliar, se acumula un promedio de 4,8 billones de pesos por año. De estos, 1,5 billones de pesosse reponen a los trabajadores mensualmente a través de las cuotas monetarias; 534 mil millones de pesos se destinan a los subsidios de vivienda; $1,2 billones se destinan a los diferentes serviciossociales; y $1,15 billones son destinados a los Fondos de Ley (fondos que reciben los trabajadorescon menos de 4 ingresos familiares por mes). Todas estas acciones favorecen a 8,2 millones detrabajadores afiliados, que laboran en las 529.064 empresas que pagan sus aportes a las Cajas deCompensación.

De estos 8,2 mm de trabajadores afiliados, Confama es el líder de mercado con una participacióndel 20%. Tamaño que es relevante considerando que en Colombia hay 35 cajas de compensación.

Las dudas del Directorio

Sin duda, el modelo de negocio de la industria siempre fue defendido por quienes participabanen él, y a su vez, generaba un orgullo por pertenecer a una instancia destinada a la mejora de lacalidad de vida de los trabajadores.

No obstante, las preguntas eran: ¿Estamos realmente cumpliendo con nuestra misión? ¿Somosreconocidos y percibidos por la sociedad? ¿Qué pasaría hoy, si las Cajas de Compensación dejarande existir?

Frente a este escenario, Confama mandó a elaborar un estudio que finalizó con las siguientes

conclusiones:

1.

Los beneficios sociales no estarían generando impacto social: no son claramente percibidos por todos los afiliados ni por la sociedad.

2.

Sólo benefician a una pequeña proporción de afiliados y estarían orientados a segmentosde menores recursos.

3.

En cuanto a nivel de gasto y entrega de beneficios, son la primera entidad, no obstante,no figuran en los índices de reputación, liderados por instituciones como: cercanas algobierno y a la iglesia católica, siendo que sus niveles de inversión social, son menores.

4.

Un 90% de los afiliados de Confama sostiene que conoce lo que es una Caja deCompensación, sin embargo, el 69%, cree que ésta tiene fines de lucro.

5.

Los beneficios son bien evaluados, a pesar de que más de un tercio de los afiliados nisiquiera los conoce.




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Así el Directorio de Confama sabía que estos resultados hacían replantearse el modo en cómo seestaban haciendo las cosas en la industria. (VER ANEXO 2: Penetración de productos deConfama).

Confama y su Desafío 2018

El Directorio sabía que la Industria de las Cajas de Compensación, más allá de sus númeroseconómicos, estaba en una situación compleja. El desconocimiento de la población respecto a lalabor de las Cajas ponía de manifiesto una alerta: ¿estamos cumpliendo con nuestro rol de sergarantes de seguridad social?

Existía una sensación de que todo el mundo había cambiado ágilmente alrededor de las Cajas,sin embargo, para los que conocían poco estas instituciones, eran sobrevivientes de una época deferrocarriles y taquígrafos.

Pero el modelo de negocios y su finalidad seguían teniendo un tremendo sentido, por lo cual,había que llevar esa vigencia a la práctica, recuperando el sitial correspondiente y dejando de ser percibida como una institución “que le da beneficios a los abuelitos” o “que tienen algunas

instalaciones para arrendar”.

De esta manera, Caja Confama asume la necesidad de una transformación profunda, apostando aque un cambio en su empresa, iba a derivar en una renovación en toda la industria, dado suimportante liderazgo.

Así nace el “Desafío 2018” que tiene como misión convertir a la Confama en los líderes degeneración de bienestar social en Colombia para el año 2018, lo cual implicaba multiplicar los beneficios entregados en 10 veces.

Para liderar este desafío, llamaron a Prudencio Espina como Gerente General. Era necesario uncambio de aire, traer a alguien sin los paradigmas de la industria y que pudiera liderar unatransformación importante.

A su llegada se llevó sorpresas. Por un lado, presenció al gigante que tenía a cargo. 60 sucursalesfísicas a lo largo de todo Colombia, 80 redes totales de atención, 15 centros turísticos (la mayorcantidad de m2 destinados a turismo en manos de una institución), 1.800 colaboradores y más de 1,6millones de afiliados.

A nivel cultural, la sorpresa fue mayor. Al recibir el trato de “Don”, contrastó las grandesdiferencias con el mundo del cual venía. Las relaciones horizontales, las decisiones rápidas, elaceleramiento constante, el monitoreo incisivo, el ímpetu desbordante, todo eso había quedadoatrás, en la banca. Ahora se encontraba con una estructura fuerte, de relaciones jerárquicas,respetuosa de la historia y las tradiciones, de prácticas antiguas, en donde la palabra “cliente”resultaba ajena, con personas tremendamente orgullosas del trabajo que estaban haciendo, y con unadisciplina y obediencia de otra época.

Existía sin duda una necesidad de modernización. Era momento de implementar sistemas ytecnologías, de diseñar productos y beneficios acordes a la realidad actual de los colombianos, con




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un plan de marketing novedoso y una cultura de carrera y meritocracia. Así, llegaron nuevosgerentes en áreas claves reclutados de empresas de primera línea. Pero había algo que preocupaba aEspina: los niveles de servicio de la Red de Sucursales. Era cierto, el liderazgo de Confama en suindustria era rotundo, y este aspecto no era la excepción, sin embargo, en las sucursales que

contaban con tecnología de registro de atención, las tasas de abandono superaban el 30% y lostiempos de espera alcanzaban los 40 minutos en promedio. Estaba claro que esos no eran índices para una empresa líder, por lo cual, cabían las preguntas ¿cómo se estaba gestionando el servicio enlas sucursales? y ¿cómo podemos mejorar esta situación?

Para encontrar estas respuestas, convocó a Enrique Escobar, con quien había trabajado largosaños en el mundo de la banca.

Red de Sucursales: El bastión del cambio

Las primeras visitas a sucur sales

Los primeros días en la Caja, Enrique Escobar estaba feliz. Sentía que había una atmósfera derespeto, cordialidad y simpatía.

Antes de que finalizara la semana, decide visitar a la Sucursal más importante en la hora dealmuerzo, con el fin de trabajar con el Agente a cargo de esa oficina.

-¡Esta atención es un desastre! – fue lo primero que escuchó de un afiliado que abandonabaenfurecido la sucursal.

No tuvo que subir al segundo piso ni estar más de tres minutos para contemplar el caos quehabía. Afiliados de pie con caras largas, pensionados reclamando y ejecutivos que al mirar a su

alrededor, parecían desmoronarse en sus sillas.

Escobar abandonó la sucursal. Sería mejor agendar la visita para otro día. Sabía que a nivelhumano existía un gran potencial, sin embargo, había muchas cosas que mejorar y debía estudiarlas paso a paso.

Estructura y layout

Escobar estuvo varias semanas viajando dentro de Colombia. Necesitaba conocer la mayorcantidad de sucursales (60 en total) y centros turísticos. Se llevó una grata sorpresa al encontrarsecon un recibimiento que no esperaba, y con una infraestructura que superó ampliamente susexpectativas.

Confama no sólo contaba con importantes sucursales en muchas ciudades de Colombia, sino queademás, presentaba unos hermosos centros vacacionales.

Ahora bien, varias cosas llamaron la atención de Escobar en estas visitas. En primer lugar, lagran cantidad de tipologías de sucursales (VER ANEXO 3), que si bien eran atractivas en suarquitectura, no resultaban necesariamente prácticas para la atención de afiliados. Segundos pisos,




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zócalos y pasillos circulares daban la sensación de estar en presencia de una casona antigua y no deuna sucursal comercial.

Los tipos de atención también fluctuaban según el tamaño de la oficina. Por ejemplo, en

sucursales pequeñas, todos los ejecutivos atendían todos los motivos de visitas, mientras que en lasmás grandes, existían atenciones especializadas para: prestaciones legales, pensionados, beneficios, productos financieros, empresas e incluso para convenios particulares regionales (caso de empresasimportantes).

Por otra parte, se dio cuenta de inmediato de una estructura organizacional muy jerárquica y condistintos niveles (VER ANEXO 4), que si bien permitía una obediencia de corte casi militar,impedía que se tomaran decisiones de manera rápida y efectiva. La estructura de Red de Sucursalesestaba compuesta por más de 1.000 colaboradores, por ende, el gran cambio estaba en manos deellos. (VER ANEXO 5: Perfiles de los Gerentes de Sucursal).

Respecto a los Centros Turísticos, le sorprendió que tuvieran una ocupación promedio del 45%.

Procesos

La convivencia en Plataforma entre atenciones transaccionales y consultivas, fue una de lasgrandes preocupaciones de Escobar, especialmente dada la gama de atenciones de la Caja. Por otrolado, encontró que los procesos estaban enfocados en el back office y no en el front office, teniendocomo ejemplo que un afiliado tuviera que ir tres veces de manera presencial a la sucursal paraobtener un crédito, o bien, que un afiliado tuviera que esperar cuarenta minutos para una atenciónque no debiera tomar más de 5 minutos.

Como consecuencia de esto, las sucursales solían estar con alta demanda de afiliados, por lo cuallos ejecutivos debían enfocarse a atender lo más rápido posible, transformándose más en tomadores

de pedidos que en ejecutivos consultivos. (VER ANEXO 6 y ANEXO 7).

Sistemas e I ndi cadores

En esta área, nacieron las mayores preocupaciones. Una parte importante de las Sucursales nocontaba con un administrador de filas que registrara el número de visitas por afiliado, y quienes sítenían esta tecnología, no la ocupaban en sus potencialidades de priorización de atención yseguimiento de abandonos.

Así, los indicadores relacionados con el nivel de servicio prácticamente no se tenían y de loscuales había registros, entregaban magros resultados (tasa de abandono superior al 30% y tiempo deespera por sobre los 40 minutos). No se contaba con un sistema de gestión de indicadores.

En cuanto a las metas, recién con la llegada de Prudencio Espina comenzaron a establecerse anivel zonal. Antes de eso no existían. Este hecho generó ciertas disputas e incertidumbre. No sóloera primera vez que se enfrentaban a este tipo de seguimiento y presión, sino que también, al nohaber un sistema instaurado que contemplara todas las variables y unidad de criterios paraestablecerlas, algunas Zonas y Sucursales sentían que se les estaba exigiendo más que a otras, o bien, que su mercado no les permitía alcanzarlas.




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Una nueva sensación de angustia y estrés comenzó a extenderse por la Red de Sucursales.

Crédi to Social

Las metas también se extendieron a los ejecutivos de atención. El presupuesto anual apuntaba aun gran crecimiento en la generación de beneficios, por lo cual, debía haber un crecimiento paraleloen el ingreso por productos financieros.

En este aspecto, Enrique Escobar sostenía que estaban en una gran ventaja. El modelo de laCaja, en donde los intereses del crédito social se invierten en beneficios para los mismos afiliados,era un sistema de seguridad social que lo fascinó. Existía un desafío de convertirse en la entidadmás importante en la generación de calidad de vida, acompañando a sus afiliados con beneficiosorientados a cada una de las etapas de su ciclo de vida.

Sin embargo, este discurso no encontró el mismo eco en los colaboradores. Comenzar con unnuevo sistema de metas, con una gestión de indicadores y la necesidad de enfoque en los productosfinancieros, hizo que muchos, incluido el sindicato, dijeran:

“ Basta. Esto no es un banco”.

Había una necesidad importante de modernización, muchos aspectos por mejorar y un clima quecomenzaba a ennegrecerse. ¿Por dónde comenzar? Se preguntaba Enrique Escobar, sobretodo lohacía con la precaución que le había indicado Espina… que fuera extremadamente cauteloso.




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ANEXO 1

El siguiente cuadro muestra los principales indicadores de productividad y niveles de servicio aOctubre de 2011.

(*) Mide el % de afiliados cuyo motivo inicial de visita a la sucursal era distinto a la necesidadde un producto financiero.

(**) Mide el % de créditos otorgados sobre el número de visitas relacionadas con un productofinanciero.

(***) Se estima que de las 8,5 hrs. diarias de trabajo del ejecutivo, 6,5 debiera estar con unafiliado al frente.

Indicadores Red de Sucursales Meta Real Cump.

PRODUCTIVIDAD PRODUCTOS FINANCIEROSOperaciones Prom. x Ejecutivo (#) 4,0 3,2 80,0%Tasa de convertibilidad (%) (*) 5,0% 3,0% 60,0%Tasa de Éxito s/ visita Crédito (%) (**) 40,0% 34,0% 85,0%

NIVELES DE ATENCIÓNTasa abandono (%) 18,0% 27,0% 150,0%Tiempo promedio atención (min) 12,0 15,0 125,0%Tiempo promedio espera (min) 15,0 40,0 266,7%Tiempo destinado a atención (hr) (***) 6,5 5,5 84,6%

CALIDAD DE SERVICIOSatisfacción Neta 90% 84% 93,3%Cliente Incongnito 90% 85% 94,4%

Acumulado a Octubre 2011(Promedio mensual)




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ANEXO 2

Penetración de los productos de Caja Confama, a Octubre 2011.

Producto % Penetración Explicación

Productos Financieros 40% Representa el % de los Afiliados que tiene,

al menos, un producto vigente en el

último año móvil

Beneficios Sociales 30% Representa el % de los Afiliados que ha

consumido, al menos, un Beneficio Social

en el último año móvil




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ANEXO 3

La tabla siguiente muestra la distribución de sucursales por zona, su tipología y dotación paralos cargos Front.

Zona Códi go Ti po G ere nte Age nte Je fe s ATP Supe rvi sore s Inf ormaci one s Anf itri on ATP

Total

Plataforma

A11 Agencia 1 0 0 0 0 3 4

A12 Agencia 1 0 1 0 0 2 4

G11 Sucursal Grande 1 2 2 1 1 20 26

M11 Sucursal Mediana 1 2 2 1 1 12 19



P11 Sucursal Pequeña 1 1 0 1 0 8 11



A21 Agencia 0 1 0 0 0 3 4

A22 Agencia 1 0 0 0 0 2 3









A31 Agencia 1 0 0 0 0 3 4

A32 Agencia 1 0 0 0 0 3 4












P32 Sucursal Pequeña 1 0 0 1 0 5 7G41 Sucursal Grande 1 1 0 1 1 22 25














A51 Agencia 1 0 0 0 0 2 3

A52 Agencia 1 0 0 0 0 3 4







A561 Agencia 1 0 0 0 0 3 4

A62 Agencia 1 0 0 0 0 3 4




Zona 6

Zona 1

Zona 2

Zona 3

Zona 4

Zona 5




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ANEXO 4

La siguiente es la estructura definida para los cargos de cara al cliente, de la Gerencia deSucursales.

En la práctica, por diversas razones, no ha sido posible apegarse a dicha estructura en la totalidadde las sucursales.




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ANEXO 5

Perfil de los Gerentes de Zona y Gerentes de Sucursales

Confama cuenta con 6 Gerentes de Zona, los que se reparten la supervisión de las 60 sucursales.Las sucursales cuentan con un Gerente o Agente, dependiendo del tamaño.

A nivel de los Gerentes de Zona, se cuenta con ejecutivos de diverso perfil:

Dos son relativamente nuevos, menos de un año en el cargo, y ambos vienen de la industria bancaria. Los dos están muy acostumbrados a gerenciar a través de indicadores claves, y por lo mismo no les ha sido fácil adecuarse a la cultura de la empresa, donde casi no existenindicadores de gestión y donde las jefaturas y ejecutivos no están acostumbrados a estaforma de gestionar.

Otros dos llevan un poco más de 3 años, y fueron ascendidos de Gerentes de Sucursal a estanueva posición. Estos tienen un perfil más administrativo que comercial, y dedican parte

importante de su tiempo a temas operacionales y administrativos. Los otros dos llevan más de 20 años en el mismo cargo. Tienen una forma de gerenciar muy

paternal, prácticamente no manejan indicadores, tienen una muy buena relación con lacomunidad y dedican parte importante del tiempo a relaciones públicas. Ambos tienen unclaro foco en la entrega de beneficios sociales y no en la colocación de créditos.

A nivel de Gerentes y Agentes de Sucursal, nos encontramos con una diversidad importante de perfiles, y si bien no existe un mapeo claro de cada uno, la mayoría viene de la misma empresa, yhan ido ascendiendo en sus funciones.

Alrededor de 10 son externos y llevan en promedio 2 años en sus cargos.

El resto tienen todos más de 6 años en el puesto.

En este grupo encontramos de todo en términos de, estilos de liderazgo, formas de gestionar,focos de negocio, competencias, etc.




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ANEXO 6

Situación de los Canales de atención de Confama a Octubre de 2011

Si bien, Confama, cuenta con una serie de canales de atención, tanto presenciales como remotos,en la práctica es una empresa casi monocanal en lo que a transaccionalidad se refiere.

Los canales remotos (web, call center, redes sociales) son básicamente informativos y sufunción, además de resolver la necesidad de afiliado de ser posible, es derivar demanda hacia lassucursales que es el único lugar donde se pueden adquirir los productos financieros y la mayoría delos beneficios sociales (salvo aquellos que son directamente entregados por terceros, por ejemplodescuentos por convenios).

La mayoría de las sucursales también cuentan con módulos de autoatención, pero estos tienenuna baja tasa de uso, en promedio solo un 4% de todas las atenciones pasan por ahí, esto

básicamente porque son de una tecnología antigua, y solo entregan información de una fracción pequeña de todos los productos de Confama.

Adicionalmente, se han detectado fisuras en el intercambio de datos entre canales y algunos procesos no unificados, lo que se traduce en que los afiliados siempre tienen que volver a cerocuando pasan de un canal a otro, o reciben información distinta dependiendo del canal al queconsulten.




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ANEXO 7

¿A qué van los afiliados de Confama a las sucursales?

El 35% de las visitas a las sucursales tienen relación con los productos financieros(créditos, cobranzas, etc.).

El 8% de las visitas en con relación al Turismo.

El resto de las visitas tienen relación con los distintos beneficios sociales.

De todas las visitas, un 30% son atenciones de rápida resolución (4 a 5 minutos), y en lasque el ejecutivo de atención puede agregar poco valor.

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