Sesion 08 las_relaciones_con_la_competencia

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez

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Sesión 08

Las relaciones con la competencia

16/07/2015 1

Para crear una MARCA fuerte es necesario conocer

a la competencia, que con los años se intensifica

cada vez más.

Para diseñar y aplicar las mejores estrategias de

posicionamiento, las empresas deben prestar especial

atención a sus competidores.

16/07/2015 2 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez

16/07/2015 Lic. Adm. Miguel Guanilo Gómez 3

LA RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES

Amenaza de

entrada de

nuevos

competidores Poder de negociación de

los compradores

Amenaza de ingreso

de productos

sustitutos

El punto de vista de PORTER es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad

a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus

objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

Análisis de la competencia Fuerzas Competitivas - Porter

Poder de negociación de

los proveedores


Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,

sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente

estará enfrentada a:

1. Guerras de precios,

2. Campañas publicitarias agresivas,

3. Promociones y

4. Entrada de nuevos productos.

La rivalidad entre los competidores


Un mercado o segmento del mercado no

será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y

de alto costo.

Poder de negociación de los proveedores


Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto

tiene varios o muchos sustitutos, el

producto no es muy diferenciado o

es de bajo costo para el cliente, lo

que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo

costo.

Poder de negociación de los

compradores


Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o

potenciales.

La situación se complica si los sustitutos

están más avanzados tecnológicamente o

pueden entrar a precios más bajos

reduciendo los márgenes de utilidad de la

corporación y de la industria.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos


PORTER identificó seis barreras de entrada que podían usarse

para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala.

2. Diferenciación del Producto.

3. Inversiones de Capital.

4. Desventaja en Costos independientemente de la escala.

5. Acceso a los Canales de Distribución.

6. Política Gubernamental.


Supone al que las posea, debido a que sus altos

volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar

a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras

geográficas y la reducción del ciclo de vida de los

productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de

economías de escala en mercados locales nos resta

flexibilidad y nos hace vulnerables frente a

competidores más ágiles que operan globalmente.

1. Economías de Escala


Asume que si la corporación diferencia y

posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas

inversiones para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que

reaccionan los competidores o sus mejoras

al producto existente buscando crear la

percepción de una calidad más alta,

erosionan ésta barrera.

2. Diferenciación del Producto


Considera que si la corporación tiene fuertes

recursos financieros tendrá una mejor posición

competitiva frente a competidores más

pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que

éstos en una guerra de desgaste, invertir en

activos que otras compañías no pueden hacer,

tener un alcance global o ampliar el mercado

nacional e influir sobre el poder político de los

países o regiones donde operan.

3. Inversiones de Capital


Sería el caso cuando compañías establecidas en el

mercado tienen ventajas en costos que no pueden

ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus

economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el control

sobre fuentes de materias primas, la localización

geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de

experiencia.

4. Desventaja en costos independientemente

de la escala


En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben

convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante

reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,

compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en

mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que

reducirá las utilidades de la compañía entrante.

5. Acceso a los

canales de

distribución


Es una barrera de entrada que prohíbe

o restringe en forma estricta a los

nuevos participantes potenciales en

una industria.

La industria de la comida rápida no

enfrenta tantas reglas y regulaciones

del gobierno como, digamos, la

industria farmacéutica.

6. Política Gubernamental

1. Integración.

2. Matriz Producto Mercado.

3. Genéricas.

4. BCG.

5. Competitivas.

Modelos Estratégicos

1. Modelos

Estratégico de

Integración

1. Integración Integración Vertical

EMPRESA

Integración

Vertical adelante

Integración

Vertical hacia

atrás

PRODUCTO FUTURO

De mayor valor agregado

PRODUCTO FUTURO

Que ahora proporcionan los

proveedores

CONFECCIÓN

TELAS

HILADOS

PRODUCTO ACTUAL


EMPRESA PRODUCTO ACTUAL

Confecciones para caballeros

PRODUCTO FUTURO

Confecciones para damas


1. Integración Integración Horizontal

2. Modelos Estratégico de

Matriz Producto Mercado


Penetración

Desarrollo de producto

Expansión de mercado

Diversificación

Estrategia de Matriz Producto Mercado

Según Ansoff sostiene que existe cuatro alternativas estratégicas que se

pueden formular sobre las bases de las variables producto y mercado:

Producto Existente Producto Nuevo

Mercado

Existente

Mercado Nuevo

MERC

AD

O

PRODUCTO


Consiste en ampliar el mercado

actual de sus productos, frente a la

competencia interna o externa,

mediante diferentes acciones.

Ejem.: mayor publicidad, reforzar su

fuerzas de ventas, ampliar sus

puntos de ventas, reducir precios,

promociones especiales etc.

Estrategia de penetracion (de sus productos actuales en los mercados actuales)


Consiste en que la empresa

desarrolla nuevos productos dentro

de su línea de producción o nuevos

modelos.

Ejem.: de detergentes a jabones,

dentífricos bucales, máquinas

computadoras, autos, productos

dietéticos.

Estrategia de desarrollo de productos (Productos nuevos en mercados actuales)


La empresa decide orientar sus productos a nuevos mercados internos o

externos. Ejm. Inca Kola, Bembos, Kola Real.

Estrategia de desarrollo de mercados (Introducir sus actuales productos a nuevos mercados)


La empresa cambia de giro

utilizando su infraestructura.

Ejem.: Empresa peruana

Laive paso de ser un

productor de lanas a una

empresa de alimentos que

busca consolidarse en el país.

Estrategia de diversificación (desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados)

3. Modelos Estratégico Genérico


Diferenciación

Liderazgos en costos

Segmentación

Estrategias Genéricas

Según Michael Porter este modelo define las estrategias en relación

con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al

cual se dirige.

Ventaja estratégica por costos

Mercado Total

Parte del

mercado

Ventaja estratégica por

exclusividad

ME

RC

AD

O

VENTAJA COMPETITIVA DEL PRODUCTO


1. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Se

basa en la exclusividad que percibe el

cliente sobre el producto.

Ejem. Avena Quaker, IBM, Mercedes Benz,

Sony, etc.

2. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN

COSTOS Se basa en los bajos costos que

obtiene que no pueden ser igualados por

la competencia.

Ejm. Kola Real , polos chinos, etc.

Estrategias Genéricas de Porter


ESTRATEGIA DE SEGMENTACION

La empresa orienta sus productos a una parte y no todo el mercado.

Ejm. según los niveles socio-económicos, edades, género etc.

Estrategias Genéricas de Porter

MERCADO MERCADO SEGMENTADO

4. Modelos Estratégico de

la Matriz Boston

Consulting Group -

BCG


Una UEN puede ser una gran división de una empresa, un grupo de

productos afines o hasta un sólo producto o una marca de importancia.

Para que una entidad sea clasificada como una UEN, debe contar con lo

siguiente:

1. Ser un negocio individualmente identificable.

2. Tener una misión bien definida.

3. Tener sus propios competidores.

4. Tener su propio grupo de ejecutivos con la responsabilidad de generar

ganancias.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN)


Negocio

“ESTRELLA”

Negocio

“INTERROGANTE”

Negocio

“VACA LECHERA”

Negocio

“PERRO”

Estrategia de Matriz Boston Consulting Group

(BCG)

Alta Baja

Alta

Baja TASA

DE

CRECIM

IEN

TO D

E

LA IN

DU

STRIA

PARTICIPACIÓN DE LA CIA. EN EL MERCADO


(Alta participación en el mercado

y altas tasas de crecimiento).

Requieren estrategias de

marketing muy agresivas para

conservar su participación en el

mercado. Cuando disminuye su

crecimiento pasan a la categoría

de vacas lecheras.

UEN Estrella:


(Gran participación en el mercado y realizan

negocios en industrias maduras que tienen

bajas tasas de crecimiento)

La mayor parte de sus clientes llevan tiempo

con ellas y siguen siendo fieles por lo que los

costos de marketing no son altos. Generan más

efectivo que pueden reinvertir en sus propias

operaciones y apoyar a otras UEN que

necesitan más recursos.

UEN Vaca Lechera:


UEN Interrogante:

(Niños problemas).

Poca participación en el mercado pero

altas tasas de crecimiento de la

industria. Este tipo de UEN no ha

logrado su afianzamiento en un

mercado muy competitivo. Es un reto de

apoyarla o no. Deberá mostrar una gran

ventaja diferencial competitiva si se la

apoya con buenas inversiones.


(Poca participación en el mercado y

operan en industrias con bajas tasas

de crecimiento).

No conviene invertir mucho en esta

categoría de unidades. Es

conveniente maximizar las ganancias

potenciales reduciendo el mínimo los

gastos o cancelarlas.

UEN Perro:

5. Modelos Estratégico de Competitivos


Estrategias Competitivas

Es el comportamiento que asumen las empresas respecto a sus

competidores del sector donde se desenvuelven.

A. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA LÍDER:

Estrategia de incremento de la demanda.

Estrategia de defensa.

B. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA RETADORA.

Estrategia de ataque frontal.

Estrategia de flanqueo.

Estrategia de guerrilla.

Estrategia de nuevos mercados.

C. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA SEGUIDORA.

D. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA.

16/07/2015 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez 38

A. Estrategias Competitivas de la Empresa Líder


La Empresa Líder es aquella que el mercado

la califica como tal por los productos que

ofrece; generalmente tiene la mayor

participación en el mercado. Para mantener

su posición privilegiada cuenta, básicamente,

con dos alternativas estratégicas:

1. Estrategia de incremento de la

demanda.

2. Estrategia de defensa.

A. Estrategias Competitivas de la Empresa Líder


1. Estrategias de incremento de la

demanda de la empresa líder

Es la labor constante que debe realizar

la empresa líder, bien ampliando la

cobertura geográfica o la ampliación del

mercado objetivo. El incremento de la

demanda se da como resultado de: la

ampliación de la demanda total en el

sector que actúa, o por la disminución

de la demanda de la competencia.


2. Estrategias de defensa

LIDER RETADOR

ESTRATEGIAS DE

DEFENSA

Defensa del lugar

Defensa preventiva

De reacción

De Adsorción


B. Estrategias competitivas de la empresa retadora


La Empresa Retadora es aquella que desea tener

una posición de liderazgo en su sector competitivo,

a través del tiempo, por lo que su estrategia será la

de ataque al líder.

Entre las estrategias de ataque de la empresa

retadora a la empresa líder tenemos: Ataque

frontal, de flanqueo, de guerrilla y de nuevos

mercados.

B. Estrategias competitivas de la empresa

retadora


LIDER RETADOR

ESTRATEGIAS DE DEFENSA

Estrategias Competitivas de la Empresa

Retadora

1. ATAQUE FRONTAL

2. FLANQUEO

4. NUEVOS MERCADOS

3. GUERRILLAS


Estrategias competitivas de la empresa

retadora 1. ATAQUE FRONTAL: Ataque directo a los atributos que resalta la empresa

líder y que tiene ventaja competitiva (Ejem. Triple Kola con Inca Kola).

2. ESTRATEGIA DE FLANQUEO: Ataque en los aspectos que el líder presenta

debilidades: Se apropian de terrenos olvidados y el factor sorpresa es

determinante.

3. ESTRATEGIA DE GUERRILLA: Es inesperado y frecuente.

4. ESTRATEGIA DE NUEVOS MERCADOS: La retadora opta por salir en

busca de nuevos mercados y consolidarse antes que el líder aparezca.


C. Estrategias competitivas de la empresa seguidora


La intención de la Empresa no es convertirse en

Líder, sino de mantenerse en el mercado debido a

sus pocos recursos disponibles, por lo que adoptan

estrategias similares a las otras empresas del

sector.

Cualquier estrategia de una empresa del sector es

imitada inmediatamente por la marca seguidora.

C. Estrategias competitivas

de la empresa seguidora


C. Estrategias competitivas de la empresa seguidora


La empresa Especializada es aquella que por su propia naturaleza no se

orienta a todo el mercado sino sólo a un segmento del mismo. Esta empresa

trata de atender a un mercado homogéneo y tiene la ventaja competitiva de

poder atender mejor su mercado meta por su especialización.

Ejem.: Agentes de Aduana, Agentes de Carga y Contenedores, Seguros, etc.

Estrategias

competitivas de

la empresa

especializada

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