Sesion1_relacion de SI

23/02/2013

1

Curso: Sistemas de Información

Ing. Miguel Calderón Su Nóbrega

Ing. Miguel Calderón Su Nóbrega – Sistemas de Información

Docente

• Miguel Martín Calderón Su Nóbrega

• Ingeniero de Sistemas e Informática

• Egresado de la Maestría en Administración y

Dirección de Empresas.

• Más de 10 años de experiencia en la carrera

profesional de Ingeniería de Sistemas e Informática.

• Proyectos en Perú y Extranjero, en empresas de

producción de bienes (Pesca, Harina Pescado,

Acero, Azúcar de Caña, Vino, Tabaco) y servicios

(Salud, Educación, Pensionamiento, Courier) .

• Certificación internacional RUP, BPM.

2

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2


Comunicación

• Mail:

– [email protected]



• RPC 989192539

3


Metodología

Horario

• Sección 01

• Lunes

• 20:20 – 22:00

• Miércoles

• 19:30 – 22:00

• Sección 02

• Viernes

• 20:20 – 22:00

• Sábado

• 08:00 – 10:30

Forma de Trabajo

• Equipos de trabajo de máximo 05 integrantes, los equipos no se pueden separar.

• Calificación equitativa a todo el equipo y calificación personal.

Evaluación

• Evaluación constante mediante participaciones y trabajos prácticos.

• Prácticas 20%

• Parcial 20%

• Final 30%

• Trabajo Aplicado 30%

4

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3


Estructura del Curso

Entender a los Sistemas de Información

Entender a las Organizaciones

Visualizar a los S.I. dentro de las

Organizaciones: Procesos

Evaluar una metodología para

gestionar el Ciclo de Vida del S.W.

Gestionar un proyecto que

permita la implementación del

S.I.

Gestionar las T.I.C. que permitan

soportar al S.I.

Entender la Madurez dentro de las

organizaciones: CMMI

Aplicar los conceptos de Seguridad vs.

Usabilidad en los S.I.

Evaluar el impacto de una Reingeniería

5

1 2 3

6 5 4

7 8 9


Estructura del Curso

Unidad 01:

Tipología de los Sistemas de Información

Unidad 02:

Identificación de los Sistemas de

Información en la Organización

Unidad 03:

Relación entre Procesos y Sistemas

de Información

Unidad 04:

Gestión del Ciclo de Vida del SW, enfoque tradicional y cascada

Unidad 05:

Gestión de Proyectos bajo el enfoque del

PMBOK

Unidad 06:

Enfoque de una organización madura

Unidad 07:

Gestión de la Tecnología de Información

Unidad 08:

Aspectos del SW - Seguridad y Usabilidad

Sesión 09:

Reingeniería

6

1 2 3

6 5 4

7 8 9

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Trabajo Académico

• Descripción de la realidad organizacional .

Tomo I (4%)

• Plan estratégico de Sistemas de Información

Tomo II (6%)

• Project Charter

Proyecto desplegado utilizando metodología RUP y comparativo con SCRUM.

Tomo III (15%)

• Documento de Análisis (macro-proceso con BPMN) y desarrollo de los procesos utilizando con RUP

Tomo IV (20%)

• Documento de Diseño (Definición de la Arquitectura de Servicios aplicando metodología RUP – SOMA)

Tomo V (20%)

• Aceptación de Pruebas Funicionales.

• Documentación de Pase a Producción

Tomo VI (5%)

• Documentación de la Gestión con un modelo de Entregables por cada área de Gestión según PMBOK

Tomo VII (25%)

• Proponer y Gestionar una innovación tecnológica que no se esté desarrollando en el país

Tomo VIII (5%)

7

Tipología de los Sistemas de Información

Sesión 01

Ing. Miguel Calderón Su Nóbrega

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Revisión de Conceptos

• Funciones

• Procesos

• Sistema de información

• Integración

• Planeamiento

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Sistema de Información

(Teoría General de Sistemas)

Objetivos

Mecanismos de

Control

Procesar

Clasificar

Ordenar

Calcular

Entradas Salidas

10

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6


SISTEMAS

• El concepto de sistema indica la

existencia de un conjunto de elementos

que al estar integrados buscan cumplir

una finalidad, mostrando propiedades

con características comunes, las

cuales podrían carecer de valor en sus

partes como tales, por lo que su valor

se constituye al ser complementadas

como una única unidad.

11


Elementos (1/2)

Información

Personas

Otros Recursos

Procesos

Internos

Actividades

Técnicas de

Trabajo

Objetivos

de la

entidad

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7


Elementos (2/2)

Procesos Internos

Combinación de actividades con un objetivo

común.

Transversales a la organización

jerárquica al implicar a diferentes

departamentos.

13


SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• “Conjunto de componentes

que ,

, y

para apoyar la

. A demás de apoyar a la

toma de decisiones, la coordinación y el

control.”

Laudon y Laudon, 2004 14

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ENFOQUE SISTÉMICO

• Calificación que se le otorga al método

analítico propuesto por René Descartes

(1596-1650) y corresponde a la exitosa

cosmovisión renacentista y post-

renacentista según la cual es posible

conocer la totalidad a través del

conocimiento de sus partes.

15


ENFOQUE SISTEMÁTICO

• Principio que parte de la capacidad que tiene la

realidad para ajustarse a un sistema.

• Permite la ordenación y clasificación de los

elementos que componen el sistema normado por un

conjunto de reglas y se ejecuta de una manera

ordenada y regular.

16

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9


17

Clasificación de los Sistemas de

Información

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“La digitalización del comercio, la variabilidad

de las economías, la ubicuidad de las

comunicaciones y la globalización, entre otros

factores, han cambiado dramáticamente la

forma de hacer negocios y de cómo generamos

valor a los consumidores. Gran parte del éxito

de los negocios dependerá de la habilidad para

identificar y aprovechar las oportunidades”.

Manuel Acero Eslava

19


Criterios para Clasificar a los Sistemas de

Información

Formalidad y Automatización

Transaccionalidad

Soporte al Nivel de Toma de Decisiones

Soporte a los procesos

• Funcionalidad

• Estrategia

• Integración

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11


Clasificación por Formalidad y Automatización

Informales E-mail, agendas,

convocatorias Conversaciones

Formales CRM, SCM, CAD, MRP,

ERP

Informes, formularios,

memorandums

Automatizados Manuales

21


Clasificación por su Transaccionalidad

Transaccional

• Una transacción es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El procesamiento de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los datos, y también, en la preparación de documentos; en el entorno transaccional, por tanto, lo importante es qué datos se modifican y cómo, una vez ha terminado la transacción. Los TPS son los SI típicos que se pueden encontrar en este entorno.

Decisional

• Este es el entorno en el que tiene lugar la toma de decisiones; en una empresa, las decisiones se toman a todos los niveles y en todas las áreas (otra cosa es si esas decisiones son estructuradas o no), por lo que todos los SI de la organización deben estar preparados para asistir en esta tarea, aunque típicamente, son los DSS los que encargan de esta función. Si el único SI de una compañía preparado para ayudar a la toma de decisiones es el DSS, éste debe estar adaptado a todos los niveles jerárquicos de la empresa.

22

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12


Clasificación por el Soporte a la Toma de Decisiones

• Administradores de nivel superior Directivo

(Estratégico)

• Administradores de Nivel Medio

Gerencial

(Táctico)

• Nivel de conocimientos

• Trabajadores de Conocimiento y datos

• Nivel Operativo

• Administradores Operativos

Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura

jerárquica Decisiones

Información Estructura

flexible

Descentralización

23




(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización

ESS – Executive Support System

MIS – Management Information System

DSS – Decision Support System

KWS – Knowledge Work System

OAS – Office Automation System

TPS – Transactio Processing System 24

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(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización


•Decisiones no estructuradas

•Crean un entorno generalizado

•Pueden incorporar sucesos externos

•Comprimen y rastrean datos cruciales

•Tendencias

•Proyecciones

•Indicadores

•Pronósticos

•Planificación

25




(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización


Datos Acumulados (internos y externos)

Gráfico

Sumulaciones

(interactivo)

Proyecciones

Respuestas a Consultas

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(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización


•Ofrecen Flexibilidad, adaptabilidad y respuesta rápida

•Poca o ninguna participación de IT

•Decisiones de problemas cuya solución no se puede anticipar.

•Análisis de datos

•Herramientas de moldeamiento avanzadas

•Análisis de ventas por regiones

•Programación de producción

•Análisis de Costos de procesos

•Análisis de rentabilidad

•Análisis de costos de contratos


•Decisiones estructuradas en niveles de control operativo

•Útiles para la planificación

•Orientados hacia los informes y control

•Datos y flujos de datos existentes

•Poca capacidad analítica

•Datos del pasado y presente

•Relativamente Flexibles

•Orientación interna

•Administración de ventas

•Control de inventarios

•Presupuestos anuales

•Análisis de inversión de capital

•Análisis de reubicación de personal

27




(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización


Datos de bajo o alto volumen optimizados

para análisis

Modelos Analíticos

Herramientas de análisis

Eliminaciones

Análisis

Informes Especiales

Análisis de Decisiones

Respuestas a consultas


Datos de Transacciones

resumidos

Datos de alto volumen

Modelos Simples

Informes Rutinarios

Modelos simples

Análisis de Bajo Nivel

Informes de Sinópticos

Informes de Excepciones

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15




(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización

Conocimiento

Operativo

Administrar flujos

documentales

Metas Predefinidas

Altamente estructurados

Sistemas de Oficina

Actividades cotidianas de la oficina


TPS – Transactio Processing System


Conocimiento Diseñar Productos

Distribuir Información Herramientas de Colaboración

Registro de Depósitos Bancarios

Horas Trabajadas

Captura de pedidos

Reservaciones de un hotel

Expedientes de empleados

29




(Estratégico)


Gerencial

(Táctico)



• Nivel Operativo


Operativo

(Operacional)

Centralización

Estructura



flexible

Descentralización


TPS – Transactio Processing System


Especificaciones de Diseño

Base de Conocimiento

Modelado

Simulaciones Modelos Gráficos

Documentos

Programas

Administración de documentos

Programación

Comunicación

Documentos

Programas

Correos

Transacciones

Sucesos

Clasificación

Listado

Compaginación

Actualización

Informes detallados

Listas

Resúmenes 30

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TPS

Sistema de

Procesamiento

de

Transacciones

KWS / OAS

Sistema de

Conocimientos

ESS

Sistema de

Soporte a

Ejecutivos

DSS

Sistema de

Soporte a la

Toma de

Decisiones

MIS

Sistema de

Administración

de la

Información

31



60’s 70’s 80’s 90’s 2010 2000

TPS DSS TPS EIS OAS SE

32

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Clasificación por el Soporte a los Procesos

Organizacionales

• Product Lifecycle Management

• Engloba una gestión completa de la información técnica a lo largo de todo el ciclo de vida de producto.

PLM

• Aplicaciones utilizadas en los departamentos técnicos.

CAD / CAM / CAE

• Product Data Management

• Cubrir necesidades de gestión de información técnica.

• Orientadas principalmente a las necesidades de la Oficina Técnica.

PDM

33



Organizacionales

• Customer Relationship Management

• Estrategia y una modalidad operativa que tiene como objetivo mejorar y extender las relaciones con el cliente, generando nuevas oportunidades de negocio.

CRM

• Supply Chain Management

• Integración con los Proveedores.

• Respuestas rápidas para la reposición de bienes y servicios.

SCM

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GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL

CLIENTE (CRM)

– Recopilación y análisis de información de los

departamentos de ventas, márketing y servicios postventa

de forma integrada con el resto de la empresa

• evitar fuga de clientes

• incremento de ingresos

• mejores niveles de satisfacción

• aumento de la fidelidad

– Ejemplos

• marketing: promociones más eficaces si conocen la base de

productos y servicios instalada por los clientes

• ventas: se propondrán productos correctos conociendo el

historial de servicios de un cliente

• servicios: mejores propuestas de planes o servicios de

mantenimiento si conocen los ciclos de pedidos del cliente

35


GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS (1/4)

– Conjunto de procesos de negocio que ocupan a una

comunidad de partners con un objetivo en común: satisfacer

al usuario final

– Incluye sistemas de varios tipos

• Transaccionales (módulos ERP, como gestión de almacén o de

envíos)

• Módulos de planificación y optimización

• Analíticas de la cadena de suministros (por ejemplo, datos

extraídos y organizados por el datawarehouse)

– Ayudan a

• Aumentar la participación en el mercado mediante una

captación de demanda universal

• Reducir los costes operativos de adquisición de materiales

• Aumentar la eficacia de la organización

• Competir de forma más eficaz 36

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19



• La Administración de las Cadenas de Suministros en

este siglo XXI es un tema que va mas allá de la

logística. diferentes disciplinas que Comprende la

habilidad para generar sinergias en una compleja

interacción de abarcan los ámbitos

.

• Las Cadenas de Suministro dejaron de ser

generadoras de costos y problemas para pasar a ser

protagonistas importantes del

.

37



Diseño de Productos DCOR

(Design Chain Operation

Reference)

Soporte y Ventas CCOR

(Customer Chain Operation

Reference)

Gestión de Productos

Gestión de la

Cadena de Suministros

SCOR

Pro

cesos d

el

Pro

veedor

Pro

cesos d

el

Clie

nte

38

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20



Soporte / Habilitación

Planificación

Producción /

Ejecución

Devoluciones

Entrega /

Despacho

Abastecimiento /

Aprovisionamiento

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Organizacionales

•Joseph Orlicky, 1975.

•Material Requirement Planning.

• inicialmente abordaban la problemática de la gestión de materiales.

•pasaron posteriormente a tratar la problemática de la gestión de los recursos productivos y de los recursos financieros

MRP

•Ptack y Schragenheim, 2000

• Integra producción inventario y finanzas.

•Manufacturing Resource Planning

MRP II

•Manufacturing Information System

•Centraliza la información requerida para la ejecución de los ciclos de manufactura.

•Basado en producción discreta.

MES

• Gartner Group de Stamford a principios de los 70

• Describe el sistema de software empresarial resultante de implantar por completo el concepto de MRPII

• La madurez del concepto no se da hasta finales de los 90.

ERP

• Se enfoca en la explotación de la relación de la organización con sus proveedores y clientes.

• Explota la tecnología Web y los Servicios Web.

ERP II

• Permite un mayor acercamiento a los clientes al explotar las ventajas de las Redes Sociales.

ERP III

40

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21



Organizacionales

• MRP II y ERP

– Durante el periodo 1988-1994 los términos MRPII y ERP se

utilizaban indistintamente.

– El lanzamiento en 1994 de la aplicación SAP/R3 como el

punto a partir del cuál se va haciendo más evidente la

diferencia entre el MRPII y el ERP. Las aplicaciones ERP

son aplicables en cualquier tipo de empresa y no se trata

de una mera extensión de la aplicación de gestión de la

producción.

41


DEFINICIÓN DE ERP (1/3)

• “Un sistema ERP es un sistema de software empresarial empaquetado que permite a la compañía un

(materiales, recursos humanos, finanzas, etc.). Para lograr ese objetivo, el sistema ofrece una para cubrir las necesidades de procesamiento de información de la organización. Soporta una

de las organizaciones así como procesos de negocio estandarizados a lo largo de la organización.”

Nah et al. (2001)

42

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22



• Un ERP está diseñado para y

muchos de los básicos de la organización

con el objetivo de incrementar las capacidades de

integración a través de la información organizacional,

facultando así a los tomadores de decisiones a poder

crear conocimiento de manera óptima; reduciendo la

complejidad de las interconexiones entre los

diferentes legacy que se puedan tener.

43



• “Un ERP es una

arquitectura de Software

que facilita el Flujo de

información entre las

funciones de

manufactura, logística,

finanzas y recursos

humanos de la

empresa”.

Extraído de Artículo OR/MS Today

SW y DB Centralizada

de ERP

Finanzas

Despachos

/ Entregas

Contabilidad

Producción

44

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CARACTERÍSTICAS DE UN ERP

Basado en procesos Bases de Datos Centralizadas.

Aplicaciones modularizables e

integradas

Operaciones de ingreso de

información no redundante con datos altamente

consistentes

Soluciones parametrizables por cada giro de negocio

Implementación larga y con alto

costo

Curva de adaptación elevada

Dependencia con un único proveedor

Necesidad de cambio de

paradigmas organizacionales

45


¿QUÉ SE BUSCA EN UNA SOLUCIÓN ERP?

Integración Estandarización Flexibilidad

Modularidad Apertura Multifuncionalidad

Respuestas en tiempo real

Conectividad Soporte al Comercio

Electrónico

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ERP - Resumen

• Aplicación integrada de gestión, modular, y que cubre las necesidades de las distintas áreas de una empresa

• Aporta conectividad entre aplicaciones complementarias

• Aporta una metodología de control a los procesos organizacionales utilizando los recursos necesarios

Solución ERP

• Amplia funcionalidad

• Globalidad (permite trabajar con múltiples idiomas, monedas y compañías)

• Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa

Características aplicaciones

ERP

• Incrementos de efectividad

• Mejoras de calidad, productividad y rentabilidad

• Implantaciones que cubren funcionalidades de comercio electrónico

• Puede ser un factor estratégico que repercute en beneficio del negocio.

Beneficios esperados

47


ARQUITECTURA DE UN ERP

almacén de datos

ARQUITECTURA

SOLUCIONES DE LA INDUSTRIA

CLIENTES

PROVEEDORES

Software extendido

Software extendido

Administración de la calidad

Plan de producción

otros

inventario y fabricación

Planificación capacidades

Planificación recursos de materiales

facturación

compras

Análisis de ventas otros

ventas y distribución

Gestión de transporte

pedidos

nóminas

Cuentas a cobrar

Activos fijos

contabilidad y

finanzas

otros

tesorería

Contabilidad general

Análisis financiero

recursos humanos

Planificación de turnos

otros Salarios y convenios

Formación y desarrollo

Perfiles profesionales

48

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25


SAP R/3

• La versión SAP R/3 se desarrollo en 1989.

Desde entonces hasta ahora, no ha dejado de

evolucionar.: – Entorno gráfico

– Puede desarrollarse sobre diferentes tipos de plataformas

informáticas y sistemas de bases de datos

– Todas estas características permiten al usuario de SAP

disponer de un sistema más potente, rápido y eficaz, enfocado

a facilitar su operativa diaria.

– SAP está compuesto de una serie de módulos funcionales que

responden de forma completa a los procesos operativos de las

compañías.

49


R/3Cliente / Servidor

ABAP

FIFinanzas

COControlling

TRTesorería

PSProyectos

WFWorkflow

ISSolucionesde Industria

MMMateriales

HRRecursosHumanos

SDVentas y

Distribución

PPProducción

PMMantenimiento

QMCalidad

Finanzas Logística

Gestión de

recursos

humanos

Funciones

Multiplicaciones

SAP R/3

50

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26


SAP R/3 • Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.

Gestión financiera (FI)

• Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de beneficio, etc. Controlling (CO)

• Control de fondos, gestión presupuestaria, etc. Tesorería (TR)

• Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc. Sistema de

proyectos (PS)

• Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc. Gestión de

personal (HR)

• Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc. Mantenimiento

(PM)

• Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad, etc. Gestión de

calidad (QM)

• Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, Kanban, etc. Planificación de producto (PP)

• Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc. Gestión de

material (MM)

• Ventas, expedición, facturación, etc. Comercial(SD) 51


Consideraciones para Elegir una Herramienta

Tecnología Asociada y Tendencias

Funcionalidad y Compatibilidad con

la Organización

Fabricante del Software

Costo Total de Propiedad

Capacitación, Soporte,

Mantención, Actualizaciones

Integración

Expectativas de Timing del Proyecto

Implantador del Proyecto

52

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27


Implementar un SI: un error garantizado

1. Adquirir el software de acuerdo a lo que hizo su competencia

2. Seleccionar basándose sólo en las funcionalidades del software

3. No considerar a la empresa Proveedora del Software en la evaluación

4. No evaluar detalladamente a las empresas Implantadoras de Proyectos

5. Adquirir un producto con costos iniciales bajos, pero que tenga altos

costos posteriores (especialmente los costos ocultos)

6. Haber evaluado usando un grupo minoritario de sus “expertos”,

evitando que el resto de su empresa “compre” la idea

7. Considerar sólo las opciones populares de productos y servicios

8. Adquirir un producto demasiado complejo para sus requerimientos

9. Tomar su decisión sin haber definido adecuadamente los

requerimientos

10. Escoger software que se encuentre muy al comienzo o muy al final de su

ciclo de vida

11. Escoger opciones basadas en tecnología en vías de desaparecer

12. Adquirir software para enmendar procesos de negocios 53


Implementar un SI: 40% de Fracasos

1. Demasiada presión por entrar “en vivo” antes del

momento adecuado

2. Falta de necesidad de negocios real para el proyecto

3. Falta de compromiso y comprensión de la alta gerencia

4. Falta de disciplina de informática y sistemas en los

clientes

5. Costos de implantación superan en promedio un 25 % al

presupuesto

6. Falsa creencia de que la implantación tiene una fecha de

término

7. Falta de comprensión de limitaciones del software

8. Falta de honestidad y objetividad de proveedores e

implantadores

(Según “The Conference Board”) 54

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MODELO SCOR (1/3)

• Supply Chain Operations Reference model

• Garantiza que las compañías dispongan de un

, que

permita crear Cadenas de Suministro integradas

entre empresas.

• El modelo tiene cinco áreas diferentes:

– Planificación (Plan)

– Aprovisionamiento (Source)

– Fabricación (Make)

– Entrega (Deliver)

– Devolución (Return) 55


MODELO SCOR (2/3)

56

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29


MODELO SCOR (3/3)

Fuente: Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro

• Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del

verdadero proceso de principio a fin, de la Cadena de

Suministros

• Apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de

escala

• arbitraria

FUENTE: www.supply-chain.org

57


SCOR: BENEFICIOS ESPERADOS (1/2)

• SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de

suministro que son muy simples o muy complejas

utilizando un conjunto de definiciones comunes y un

entendimiento común

• Forma una estrategia integrada que traduce los

objetivos generales de negocio claramente y de

manera completa para todas las entidades

operativas de las empresas

• Crea un Balanced ScoreCard para el cual los clientes

pueden medir su desempeño y los miembros de SCC

puedan medir el desempeño de los proveedore.

58

23/02/2013

30


SCOR: BENEFICIOS ESPERADOS (2/2)

• Compara el rendimiento de la Cadena de Suministros

y las operaciones dentro de su empresa o contra

otras empresas

• Determina cuáles son los procesos a mejorar y en

qué medida se mejoraran ya sea para eliminar

desperdicios, o mediante la mejora en la

confiabilidad del proceso

• Guía la consolidación de las cadenas de suministro

internas.

• Crea estándares para los procesos y sistemas

comunes de información a través de las unidades de

negocio. 59


PASOS GENERALES PARA LA APLICACIÓN DE SCOR

1. Recolección de datos sin elaborar.

2. Derivación de las estadísticas descriptivas para

caracterizar el muestreo de las respuestas que se buscan.

3. Ensamblar un histograma para aislar los defectos.

4. Conducir un Análisis de Pareto de los defectos para

generar las causas principales de los problemas.

5. Utilizar en análisis de la estructura (de la cadena) para

identificar las causas de fondo para los principales

problemas.

6. Ensamblar un plan de acción para eliminar las causas de

fondo.

7. Ejecución del plan de acción.

60

23/02/2013

31


ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN SCOR

1ra. Etapa:

• Alcance de la CS ¿Qué abarcar?

• Establecer un Equipo/Comité de Alto Nivel para utilización del modelo SCOR.

• Analizar Bases de Competición en comparación con los Mejores de su Clase.

• Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPI’s) de Primer Nivel (SC Scorecard).

• Establecer qué quieren lograr: Objetivos de Rendimiento Competitivo (ORC).

• Analizar las Desventajas (Gap Analysis) de la CS como un todo.

2da. Etapa:

• Representar el estado actual (AS-IS) de su CS: geográficamente y como Mapa de Procesos, empleando los 26 Procesos del segundo nivel de SCOR.

• Evaluar con KPI’s de Segundo Nivel y comparar (Benchmarking) con los BIC.

• Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas de la CS.

• Identificar las Mejores Prácticas para cada Proceso de nivel 2.

• Rediseñar la CS al estado TO BE para lograr los ORC establecidos en la 1ra. Etapa.

3ra. Etapa:

• Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus Procesos en Elementos, describiendo los flujos de Información y Materiales.

• Evaluar con KPI’s de Tercer Nivel.

• Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para lograr los ORC fijados.

• Identificar las Mejores Prácticas y Sistemas para cada Elemento de nivel 3.

• Redefinir los Elementos y diseñar especificaciones para alcanzar el estado TO BE.

4ra. Etapa:

• Evaluar los Proyectos Piloto según los KPI`s del nivel correspondiente.

• Extender los Proyectos a toda la CS (a donde sean aplicables).

61


JERARQUÍAS EN SCOR

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones

Diferenciar por

Tipo negocio

Diferenciar

complejidades

Nombres Tareas

Pasos

secuenciales

Vincular

Transacciones

Definir alcance Diferenciar

Capacidades

Vínculos,

Indicadores,

tareas, Prácticas

Detalles Tareas Detalles

Automatización

Vocabulario del

Framework

Vocabulario del

Framework

Vocabulario del

Framework

Lenguaje

específico

Compañía /

Industria

Lenguaje

específico

Tecnología

S1

Source

Productos en Stock

Source de la Supply

chain

S1.2

Recepción Productos

Definiciones estándar de SCOR Definiciones Compañías/

Industria

EDI

XML


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23/02/2013

32


MAPEO ORGANIZACIONAL

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones

CxO

EvP, SVP

SVP

VP

VP, Director

Line Manager

Manager

Team Lead

Team Lead

Individuals

Decisiones

estratégicas

Decisiones de la

línea

Actividades

Management

Management de

tareas

Management de

transacciones

Requerimientos

de la Supply-

Chain

Estrategia de

operaciones

Ajuste fino de las

Operaciones

Ajustes

Performance de

Procesos

Mejoramiento

Performance de

Tecnología

S1

Source

Productos en Stock

Abastecimiento

Supply-Chain

S1.2

Recepción Productos

Programa Estándar de SCOR Implementación por

Companía/Industria

EDI

XML


63


SOPORTE PARA SCOR

Re-Ingeniería

• Capturar la estructura de la actividad “AS IS” (“COMO ESTÁ”) y generar el estado “TO BE” (“COMO DEBERÍA SER”)

Benchmarking

• Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores.

Análisis Mejores Prácticas

• Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior

Framework Referencia de los Procesos

• Capturar la estructura de la actividad “AS IS” (“COMO ESTÁ”) y generar el estado “TO BE” (“COMO DEBERÍA SER”)

• Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores.

• Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior

64

23/02/2013

33


MODELOS DE CAPACIDAD SCOR Nivel: Capacidades diferentes

Productos stockeados (S1, M1, D1)

• Por lo general, entorno con inventarios

• Pedidos estándar de materiales

• Alto nivel de cumplimiento, baja rotación

Make-to-Order (S2, M2, D2)

• En base a pedidos/órdenes clientes

• Materiales configurables

• Tiempos largos de elaboración

Engineer-to-Order (S3, M3, D3)

• En base a requerimientos de los clientes

• Sourcing de nuevos materiales

• Lead-times más largos, bajo nivel de

cumplimiento

D1 R1 I1

Supply-chain plan

M1 S1 D1

Supply-

I2

R1

D2 R2 D2

S1

M2 S2

I3

R1

D3 R3

R1

R2

D3

R1

M3 S3

S1

S2


65


Trabajo de Investigación / Opinión

• Plantee un esquema comparativo entre al menos tres

soluciones ERP, puede utilizar como referencia el

siguiente url: http://free-

report.technologyevaluation.com/

• Seleccione dos de los artículos entregado y valore

en estos la implementación de la herramienta ERP,

comparando en cuál de los dos usted considera que

ha generado más valor.

66

http://free-report.technologyevaluation.com/



23/02/2013

34


CONTROL DE AVANCE

• Lectura:

– ERP II

• DIALOGO TI

• Videos:

– Conceptos de ERP

– SAP ERP Business One

67


CONTROL DE AVANCE

• Defina el concepto de ERP

• Identifique al menos 5 valores agregados que puede

obtener al implementar un ERP

• Detalle a través de un ejemplo 5 características de

un ERP.

68

Sesion1_relacion de SI

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