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7/24/2019 SIM MKT.docx

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Mercadotecnia

Unidad II.- Sistemas de Informacin de Mercadotecnia.

Competencia: Analizar la importancia de los sistemas de informacin demercadotecnia, fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante las tcnicas

correspondientes, a fin de dise!ar propuestas para la toma de decisiones con un sentido

de transparencia, "onestidad y responsabilidad#.

$.%. Importancia de un sistema de informacin.

En el mercadeo, como en otros campos, las decisiones clave deben basarse ms en informacin real

que en la intuicin o las corazonadas. En otros trminos, las situaciones problemticas realmente

importantes se deben resolver principalmente mediante el anlisis de los hechos, aun cuando en la gran

mayora de los problemas peque!os que se presentan a diario, la administracin se ve obligada a tomardecisiones intuitivas.

"ara guiar las actividades de una organizacin hacia el cumplimiento de sus metas, la administracintiene que #$% reconocer las situaciones problemticas, #&% determinar vas alternativas de accin, #'% evaluar

las alternativas, y #(% resolverse sobre una determinada va de accin. )e observara, pues, que lo fundamentalen la toma de decisiones es elegir vas de accin dirigidas al logros de los resultados que se buscan. Empero,

desde el punto de vista de la administracin, las diversas situaciones problemticas e*igen que se dedique

distintas cantidades de atencin a los cuatro pasos de la toma de decisiones. +s pues, la administracin toma

algunas decisiones con un mnimo de premeditacin, otras slo despus de mucha deliberacin. "or logeneral, las decisiones que se hacen rpidamente son intuitivas mientras que las que se toman despus de

considerable anlisis se basan en informacin.

"ara la compa!a que opera bao el concepto de mercadeo, es clara la necesidad de recogerinformacin en una forma coordinada, sistemtica y continua. -lenar esta necesidad es el propsito principal

de un sistema de informacin de mercadeo &SIM', que consiste en un conunto organizado de

procedimientos, rutinas de maneo de datos, y tcnicas de informar, destinados a suministrar la informacin

que se necesita para tomar las decisiones de mercadeo. n )/0 efectivo, permite reducir el volumen de

decisiones intuitivas, puesto que da a los encargados de la toma de decisiones informacin pertinente y 1tilproveniente de fuentes tanto internas como e*ternas. 2ebe mencionarse otro propsito importante aunque

secundario de un )/0 efectivo3 ofrece un mecanismo para reducir el fluo, a veces aplastante, de datos

disponibles a proporciones pertinentes y que se puede utilizar$.

$.$. Componentes de un sistema de informacin.

"ara funcionar adecuadamente, el sistema de informacin de mercadeo #)/0%, deber administraradecuadamente todos los componentes que conforman el sistema. 2eber ponerle la debida atencin a cada

uno de ellos para que trabaen armoniosamente, considerando que la toma de decisiones para que sea

adecuada la informacin obtenida debe tener validez, ser oportuna y poderla medir. -a informacin ser

vlida cuando podemos confirmar los datos con relativa facilidad4 se considera oportuna cuando el tiempo enque recibimos la informacin es adecuada para comparar y tomar decisiones y por supuesto, debe ser

mensurable, de tal manera que podamos medir esa informacin y convertirla en datos accesibles para eltomador de decisiones.

"odemos mencionar, en forma general los siguientes componentes del )/0, a saber3

()ico. En la actualidad, la informtica se ha convertido en un gran aliado para meorar lasactividades en el trabao. 5oda organizacin, depende del maneo de informacin, pero tambin de los

recursos disponibles, tanto humanos como econmicos. -as empresas peque!as ven con dificultad adquirir

programas o soft6are especficos para resolver sus problemas, por lo que tienen que adquirir sistemasgeneralizados para las actividades empresariales, como control de inventarios, registros de ventas,

contabilidad de la empresa, etc. En cambio las grandes corporaciones, por lo general tienen la capacidad de

Apuntes de Samuel Gmez Patio


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Figura 2.1 Componentes de un Sistema de Informacin.

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Mercadotecnia

comprar soft6are desarrollado especficamente para sus necesidades, que ayudan a recolectar y analizar datos

para la toma de decisiones. En cualquiera de los casos, la organizacin ocupa tener la manera lgica de

recoleccin de datos, para analizarlos y llevar una adecuada toma de decisiones.

*+sico.5odo soft6are ocupa donde pueda funcionar para cumplir con su obetivo, e igual dependede los recursos econmicos que se tienen, es el equipo con el que vas a elaborar. El 7ard6are, es vital para el

maneo adecuado de la informacin, por lo que se debe decidir por la capacidad de almacenamiento de datos,la velocidad con la que puedes trabaar y la facilidad para interactuar para ayudar en la toma de decisiones.8on la rapidez con que en la actualidad ocupamos la informacin, los equipos debern renovarse para estar

acordes a las necesidades de la empresa.

Comunicaciones. Es importante discernir sobre el tipo de informacin que ocupamos para latoma de decisiones. )i las ventas no han aumentado o no llegan al nivel deseado, debemos tener los informesinternos, como los reportes de los vendedores para hacer comparaciones, o si el problema es e*terno, por

eemplo por cambios en la legislacin que obliga al consumidor a contraer su gasto4 por lo tanto, es

importante decidir qu tipo de informacin necesitamos3 corporativa, p1blica o privada.

atos.-a informacin est basada en los datos que recopilamos y que es necesario almacenaradecuadamente para posteriormente, una vez organizados, podemos encontrarlos y utilizarlos cuando sea

necesario. 7ay datos que almacenamos de forma histrica, pero tambin los hay los que debemos estar

constantemente analizando ya que cambian por su propia naturaleza, por eemplo, la produccin, las ventas o

los inventarios.

ecurso "umano.El capital humano es un componente importante ya que las decisiones lastoman las personas, y requerimos que quienes deban tomar decisiones en alg1n mbito del mercadeo, tengan

la informacin adecuada. 9ecordemos que una buena decisin siempre viene acompa!ada de buenainformacin, al ser mala la informacin lo ms probable es que nos equivoquemos. Una buena decisin

basada en una mala informacin es un milagro. 2e ah la importanciaque todos los componentes del )/0

funcionen adecuadamente.



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Figura 2.2 Modelo de un Sistema de Informacin.


Mercadotecnia

rocedimientos.-a organizacin deber procurar que las rutinas al interior de la organizacin serealicen de buena manera, de tal forma que deber continuamente revisarlas y en caso de ser necesario

modificarlas para que apoyen al sistema de informacin de mercadeo de la manera ms oportuna.

$./. Aplicacin de un sistema de informacin.

(ectura de caso:

En $:;;, Con0erse era el principal

productor de calzado deportivo en Estados

nidos, y fabricaba dos terceras partes de todoslos zapatos para baloncesto. "ero en la dcada de

$:;i?e aumentaron ms de '< veces entre $:;; y

$:B', mientras que las ventas de 8onverse

aumentaron slo C


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Mercadotecnia

+poyando sus lneas con grandes

presupuestos de mercadotecnia, la compa!a

revitalizada captaba la atencin con comerciales y

anuncios en los que aparecan 8hris Everet -loyd

y Gulius /rving y consigui el ttulo de zapatooficial para atletismo en los uegos olmpicos de

$:B(. +unque 8onverse todava tiene una larga

distancia por recorrer #una porcin de mercado de

:D en comparacin con la de '=D de >i?e%, est

e*perimentando grandes aumentos en sus ventas

dentro de un mercado maduro y muy competido.

"ara trazar el siguiente paso de 8onverse, elrecurso ms importante es la informacin&.

$.1. eterminacin de las necesidades de informacin.

n sistema de informacin de mercadotecnia bien dise!ado reconcilia la informacin que a los gerentes les

gustaratener, la informacin que realmente necesitany pueden manear, y aqulla que sea posibleofrecer.-a compa!a comienza entrevistando a los gerentes para averiguar qu informacin les gustara. "ero los

gerentes no siempre necesitan toda la informacin que solicitan, y tal vez no pidan toda la que

verdaderamente necesitan. +dems, algunas veces el )/0 no puede suministrar toda la informacin que los

gerentes piden.8on la tecnologa moderna de la informacin, la mayora de las compa!as pueden proporcionar ms

informacin #y ms complicada% de la que los gerentes pueden usar. El e*ceso de informacin puede ser tanda!ino como la escasez.

Htros gerentes ocupados pueden omitir cosas que debieran conocer. H tal vez los gerentes no sepancmo pedir algunos tipos de informacin que debieran tener. El )/0 debe vigilar el ambiente de la

mercadotecnia y proporcionarles a quienes toman decisiones la informacin que deberan tener para tomar

decisiones clave de mercadotecnia.

+ veces la compa!a no puede proporcionar la informacin deseada, ya sea porque sta no seaasequible o debido a limitaciones del )/0. "or eemplo, los presupuestos de la competencia no son

asequibles.

"or 1ltimo, la compa!a debe decidir si los beneficios de tener un archivo de informacin valen elcosto de conseguirlo, y tanto el valor como el costo a menudo son difciles de evaluar. "or si sola, la

informacin no tiene valor4 su valor proviene de la manera en que se emplee. +unque se han desarrollado

mtodos para calcular el valor de la informacin los eecutivos deben confiar en el uicio subetivo'.

$.2. An3lisis de informacin1.

-a informacin recabada por los sistemas de informes de mercadotecnia y de investigacin de mercados de la

compa!a, a menudo requieren ms anlisis, o bien, los gerentes necesitan ms ayuda para aplicarla aproblemas y decisiones de mercadotecnia. El sistema analtico de mercadotecnia incluye un banco estadstico

y un banco de modelos.

El banco estadstico es un grupo de procedimientos estadsticos avanzados para aprender ms acerca

de las relaciones de un conunto de datos y su confiabilidad estadstica. Estos procedimientos le permiten a lagerencia ir ms all de las distribuciones de frecuencia, medias y desviaciones estndar en los datos. +

menudo, los gerentes quieren respuestas para preguntas como las siguientes3

I8ules son las principales variables que afectan mis ventas y qu tan importante es cada unaJ

)i yo elevara el precio $


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Figura 2.. An!lisis de situacional.


Mercadotecnia

misin, obetivos, los planes y estrategias de una organizacin. En cambio, las fuerzas internas, que

constituyen las fortalezas o debilidades de la organizacin, deben ser controlabas por la empresa ya que

significa aquellas actividades dise!adas para la labor prioritaria del negocio, por lo tanto, deben ser

susceptibles de control y meora.

El entorno general, llamado tambin macroentorno, comprende los factores e*ternos que sueleninfluir en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones.

El entorno general incluye el tipo de sistema econmico #capitalismo, socialismo o comunismo% y las

condiciones econmicas #ciclos de e*pansin, recesin y nivel general de vida%, y el tipo de sistema poltico#democracia, dictadura o monarqua%, la

condicin del ecosistema #grado de

contaminacin del suelo, el agua y el aire%,

la demografa #edad, genero, raza, origentnico y nivel de estudios de la poblacin% y

los antecedentes culturales #valores,

opiniones y creencias, idioma e influencias

religiosas. 5odos estos aspectos del entornogeneral tienen repercusiones fundamentales

en la administracin de las organizaciones.

+lgunos eemplos los podemos ilustrar

de la siguiente manera3En los aspectos de la econom+a2,

debemos tomar en cuenta situaciones como

el salario que se paga por el trabao, la

inflacin, los impuestos que desembolsanlos trabaadores y las organizaciones, el

costo de los materiales utilizados en el

proceso de produccin y los precios en que

se venden los bienes y servicios. -acompetencia en el mercado libre, los contratos privados, los incentivos a las ganancias, el avance tecnolgico

y los sindicatos de trabaadores que tienen derechos de contratacin colectiva son elementos esenciales de un

sistema econmico.

El gobierno #parte del sistema poltico% act1a como organismo de control en los negocios, proporcionandoorientacin en asuntos antimonoplicos #ahora tambin preponderantes%, de poltica monetaria, derechos

humanos, defensa y ambientales. -as condiciones econmicas y polticas que representan un desafo

particularmente importante comprenden la fluctuacin inflacionaria, el desempleo, los impuestos y las tasas

de inters y las regulaciones ambientales y de seguridad que cubren tanto el lugar de trabao como los bienesproducidos.

-a demo)raf+a4 se refiere a las caractersticas de un grupo de trabao, organizacin, determinado

mercado o diversas poblaciones. -a demografa #y en particular las modificaciones demogrficas%

desempe!an un papel importante en el mar?eting, la publicidad y la administracin de recursos humanos.8ambios en la fuerza laboral, por eemplo quienes padecen discapacidades encuentran cada vez ms formas

de volverse empleados productivos. 0uchos homose*uales ya no tratan de ocultar su orientacin se*ual y

desean afrontarla como empleados con los mismos derechos que los heterose*uales. -os empleados de edadtienen el derecho de rehusarse a la ubilacin y seguir trabaando mientras sean productivos. -os obesos

comienzan a esperar y obtienen ciertos derechos a un trato usto y similar al resto de la gente en el trabao.-a cultura9podra definirse como las caractersticas y valores comunes #por eemplo, idioma, religin y

tradiciones% que distinguen a un grupo de personas. n 0alores una conviccin profunda sobre una condicinque resulta de considerable importancia y significado para los individuos y es relativamente estable en el

tiempo. n sistema de0alorescomprende diversas convicciones que son compatibles y se fortalecen unas a

otras. -os valores culturales no se transfieren por va gentica4 la gente comienza a aprenderlos de su cultura

desde el momento en que nace y este aprendizae se prolonga durante toda la vida.+l diagnosticar los valores de una cultura, gerentes y empleados pueden entender y predecir las e*pectativas

de los dems y evitar ciertos rasgos culturales4 de lo contrario, se e*ponen a provocar en forma inadvertida el

antagonismo de compa!eros, clientes u otros grupos al quebrantar alg1n tab1 sagrado #como mostrar la suela



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Mercadotecnia

de un zapato a un saudita% o ignorar una costumbre centenaria #como impedir en /ndonesia que un subalterno

asista a una importante ceremonia religiosa%.

-as fuerzas polticoLlegales, llegan a tener una gran influencia sobre la cultura organizacional. -as

leyes son establecidas, en muchas de las ocasiones, seguidas de los debates polticos. -as fuerzas de la

sociedad que la pueden mantener en equilibrio. na nueva ley o modificacin de la legislacin, no es ms quela respuesta de las necesidades de la poblacin llevadas al debate por los representantes del pueblo. +s por

eemplo, el cambio en las regulaciones ambientales, se da por la necesidad de cuidar el medio ambiente en el

que vivimos, y debido al aprovechamiento deficiente de los recursos se requiere de leyes y reglamentos quepongan orden para el beneficio de todos. -os cambios fiscales de recaudacin de los gobiernos implican en

algunos casos cambios en la administracin de las organizaciones, en su caso por eemplo, el aumento al

impuesto de productos considerados chatarra conlleva a fiar nuevas estrategias de venta para seguir en el

mercado.



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FortalezasCostos de produccin

"a#ilidades de mercadotecniaCapacidades de comercializacin

$ecursos %nancierosImagen de la compa&a o de la marca

'ecnolog&a disponi#leCapacidad de los empleados

Procesos de produccin

Debilidades

Oportunidades

Socioculturales(emogr!%cas)conmicas

'ecnolgicasPol&tico*legalesCompetiti+as

,ue+os participantesClientes - pro+eedoresCanales de distri#ucin

Productos sustitutos

Amenazas

Anlisis situacionalFODA

Fuerzas internas Fuerzas externas

Figura 2.. Fuerzas internas - e/ternas de la empresa.


Mercadotecnia

En los aspectos tecnolgicos, las empresas se ven inmersas en la innovacin para poder mantener un

nivel competitivo. 7oy, el maneo de la informacin a travs de medios electrnicos cada vez con mayor

capacidad, hace del tomador de decisiones una persona con hbitos diferentes a sus antecesores. -a forma de

produccin, la manera de distribucin de productos #desde el mensaero hasta +mazon como medio%, su

presentacin #envases que ayudan a cuidar los aspectos ecolgicos%, etc., nos lleva a un cambio en la forma de

hacer negocios y en que nos relacionamos con nuestros clientes.

-as fuerzas e*ternas de la empresa, si bien no pueden ser controladas por las organizaciones, nodeben subestimarse, ya que alg1n cambio en el entorno de la empresa puede generar una fuerza positiva o

negativa. 8uando las fuerzas son positivas, impulsan a la organizacin, se convierten en oportunidades que se

pueden aprovechar, pero cuando el efecto es negativo, se convierten en amenazas que se deben tomar encuenta, analizarlas y en consecuencia buscar estrategias que puedan minimizar el impacto hacia la

organizacin.

8ada organizacin establece su competencia4 determina en que negocio se encuentra y por lo tanto,

como administra todos sus recursos. Es responsable de la calidad de su produccin, del desarrollo del personalo del maneo de sus dineros. 0antener los costos lo ms bao posible es responsabilidad de la empresa, debe

buscar los proveedores que le puedan suministrar los insumos sin mermar la calidad deseada y sin afectar los



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Figura 2.0. Modelo de las fuerzas competiti+as de Micael Porter.


Mercadotecnia

costos que luego se ven refleados en los precios al consumidor o usuario. 5ener al meor personal dentro de la

empresa, es una consecuencia de un buen sistema de reclutamiento, la seleccin del ms adecuado para cada

rea de trabao y una buena capacitacin que desarrolle a los empleados logrando una mayor productividad y

por supuesto una mayor satisfaccin laboral. 8uando la empresa trabaa adecuadamente, las fuerzas internas

se convierten en fortalezas, que les dan ventaas competitivas4 pero cuando se descuidan los aspectoscontrolables, como descuidar el cambio tecnolgico, se convierten en debilidades que pueden resultar

costosas para la empresa.

ia)nstico de las amenazas y oportunidades a tra0s de las fuerzas competiti0as de Mic"ael

orter:

En las organizaciones de todos los sectores industriales influyen de manera directa por lo menos cinco fuerzas

competitivas3 competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores. -a

fortaleza asociada de estasfuerzas afecta la rentabilidad a

largo plazo. "or tanto, los

gerentes deben vigilar y

diagnosticar cada una de ellas,as como su fortaleza asociada,

antes de tomar decisiones sobre

acciones futuras.

-os competidores, son lafuerza cotidiana ms

importante que enfrentan las

organizaciones. @ruce 2.

7enderson, fundador ypresidente del @oston

8onsulting Mroup, comenta3

para casi todas las

organizaciones, la limitacinms importante en el entorno

son las acciones en relacin con

los competidores. "or tanto,

todo cambio en el entorno queafecte a cualquier competidor

tendr consecuencias que impondrn cierto grado de adaptacin. Esto e*ige un cambio y una adaptacin

continuos para todos los competidores, y eso tan solo para mantener una posicin relativa.

-os nuevos participantes o nuevos competidores, como amenaza de que haya mayor competenciadependen de la relativa facilidad con que las nuevas empresas puedan competir con empresas establecidas.

-as barreras de entrada que se deben analizar son las economas de escala, la diferenciacin de productos, los

requisitos de capital y la regulacin gubernamental.

-as economas de escalase logran cuando la produccin de un volumen mayor disminuye el costounitario del bien o servicio que ofrece una empresa. -a diferenciacin de los productoses la singularidad en

la calidad, precio, dise!o, imagen de marca servicio al cliente que da ventaa al producto de una empresa

sobre de otra. -os requisitos de capital son los recursos monetarios necesarios para financiar equipo,suministros, publicidad, investigacin y desarrollo, etc. -a regulacin gubernamental constituye una barrera

de entrada que bloquea o restringe seriamente a los nuevos participantes en un sector.En sentido amplio, todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o

servicios que remplazan a otros con facilidad. El correo postal, cada vez es menos utilizado y sus sustitutoscomo los servicios de mensaera van en aumento, inclusive el correo electrnico se puede considerar tambin

como un servicio sustituto.

-os clientesde bienes y servicios tratan de presionar para que baen los precios, obtener productos de

mayor calidad #sin que ello repercuta en el nivel de precio% e incrementar la competencia entre losvendedores.



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Mercadotecnia

El poder de negociacin de los proveedorescontrola a menudo las posibilidades de elevar precios por

encima de los costos o de reducir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen antes de perder clientes. -os

derechos reservados y las patentes por lo com1n fortalecen al proveedor por periodos determinados.

-a amenaza de los bienes sustitutos o servicios sustitutosdepende de la capacidad y la disposicin de

los clientes para cambiar sus hbitos de compra. -os sustitutos limitan el precio que las empresas dedeterminado sector pueden cobrar por sus productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas. "or

eemplo, los proveedores de televisin digital va satlite y las compa!as de cable.

8uando las fuerzas e*ternas son positivas, es decir favorecen a los negocios se dice que se crean lasoportunidades,que habr que aprovechar para meorar y poder competir meor. +l contrario, cuando las

fuerzas e*ternas son negativas, perudican el funcionar de la organizacin, entonces decimos que se

convierten en amenazasque deberemos de sortear o correr el peligro de ser rebasados por los dems, y en

algunos casos el resultado puede ser cerrar el negocio.ia)nstico de fortalezas y debilidades;:

El diagnstico de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales de una

organizacin y determinar lo que debe meorarse. Este diagnstico abarca el anlisis de la relativa posicin

competitiva de la organizacin, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursoshumanos, sus capacidades tecnolgicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y

antecedentes de sus empleados clave. -as fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms

competitiva a una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor 1nico para

sus clientes. 2esde la ptica de los negocios, las fuerzas centrales corresponden a tres amplios grupos3conocimientos tecnolgicos superiores, procesos confiables y relaciones estrechas con participantes e*ternos.

n proceso confiable comprende dar el resultado esperado con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el

menor inconveniente para los clientes.

-as fuerzas organizacionales representan fortalezas, como sucede en el caso de las competenciasgerenciales de un individuo. 8asi todas las personas descubren que es ms sencillo evaluar sus fortalezas que

sus puntos flacos. )e aplica lo mismo a las organizaciones cuando estas valoran sus fortalezas y debilidades.

En consecuencia, algunos individuos ven los informes de debilidad organizacional como amenazas personales

a su puesto, influencia y autoestima. "ero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren sino se enfrentan abiertamente en el proceso de planeacin estratgica.

El anlisis situacional #ver figura &.C% tambin es conocido como anlisis )NH5, sus siglas en ingls,

o anlisis H2+, en espa!ol. )e basa en identificar sus fortalezas #% y debilidades internas #2% y tambin

e*aminar las oportunidades #H% y amenazas e*ternas #+%.8uando se e*aminan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se enfocar en

los recursos de la compa!a, por eemplo, en la antigOedad del equipo, la preparacin del personal, capacidad

de produccin o distribucin. "ara e*aminar las oportunidades y amenazas, se realiza un rastreo ambiental,

que ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente e*ternocapaces de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de mercadotecnia.

actores internosactores e*ternos

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Estrategia H

0a*imizar fortalezas0a*imizar oportunidades

0a*iLma*i

Estrategia 2H

0inimizar debilidades0a*imizar oportunidades

0iniLma*i

Amenazas

Estrategia +

0a*imizar fortalezas

0inimizar amenazas0a*iLmini

Estrategia 2+

0inimizar debilidades

0inimizar amenazasminiLmini


igura &.C


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Mercadotecnia

na cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cules oportunidades son buenas para la

compa!a. -a oportunidad de mercadotecnia de una compa!a se define as3

(a oportunidad de mercadotecnia de una compa!+a es un 3rea atracti0a para la accin de

mercadotecnia, en la cual la firma disfrutara de una 0enta


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1 'omado del li#ro Curso de Mercadotecnia Moderna, de los autores )dard 3.

Cundi45 $icard $. Still - ,orman A. P. Go+oni5 26. )dicin5 Prentice "all

"ispanoamericana5 S. A.5 Capitulo 75 Sistemas de Informacin de mercadeo5 p!ginas

188 a 181.

2 'omado del li#ro Mercadotecnia, del autor Pilip 9otler5 6. )dicin5 Prentice "all5

Capitulo 5 In+estigacin de mercados - Sistemas de Informacin5 p!gina :.

'omado del li#ro Mercadotecnia, del autor Pilip 9otler5 6. )dicin5 Prentice "all5

Capitulo 5 In+estigacin de mercados - Sistemas de Informacin5 p!ginas :0 - :7.

'omado del li#ro Mercadotecnia, del autor Pilip 9otler5 6. )dicin5 Prentice "all5

Capitulo 5 In+estigacin de mercados - Sistemas de Informacin5 p!gina 18;.

0 'omado del li#ro 5 de los

autores (oll "ellriegel5 Susan ). ?ac@son - ?on 3. Slocum5 ?r.5 ;6. )dicin. )ditorial

'omson5 Capitulo 5 Fuerzas del entorno5 p!gina :

7 'omado del li#ro 5 de los


'omson5 Capitulo 5 Fuerzas del entorno5 p!gina :2

'omado del li#ro 5 de los


'omson5 Capitulo 5 Fuerzas del entorno5 p!gina :

: 'omado del li#ro 5 de los


'omson5 Capitulo 5 Planeacin - estrategia5 p!ginas 287 - 28

; 'omado del li#ro 5 de los


'omson5 Capitulo 5 Planeacin - estrategia5 p!gina 28:


Capitulo 25 Proceso de la administracin de mercadotecnia5 p!gina 0.


Capitulo 5 In+estigacin de mercados - sistemas de informacin5 p!ginas 118 a 112

12 'omado del li#ro Fundamentos de mercadotecnia, de los autores 3illiam ?. Stanton -Carles Futrell5 :6. )dicin5 McGra "ill5 Capitulo 5 Sistemas de informacin de mercadotecniae in+estigacin de mercados5 p!gina 0

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