Simulaciones de Salarios

7/25/2019 Simulaciones de Salarios

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TEMA 2

ADMINISTRACIN DESALARIOS: ESTABLECIMIENTO

DEL SISTEMA GENERAL DECOMPENSACIONES


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2Negocios y Direccin

ADMINISTRACIN DE SALARIOS (COMPENSACIN)

REFLEXIONES PREVIAS

La Administracin de salarios es una pequea rama del gran rbol de la administracin

del talento humano, y su importancia radica, en que estudia la escala salarial de los

empleados en el ente econmico, de ah, su relevancia no solo en el proceso laboral sino

tambin personal.

El salario desde siempre ha sido el motor del empleado no solo para remunerar su

trabajo sino tambin para aumentar su nivel de vida y estatus, por lo tanto una buena

contraprestacin as sus servicios es fundamental para el desarrollo individual y colectivo.

Si se tuviese mas en cuenta este factor, de seguro se elevara la motivacin para la gran

masa trabajadora y por ende la productividad. Como administradores del recurso humano

necesitamos conocer los factores que conforman un buen estudio de salarios en la

empresa no solo para el futuro laboral sino para llevarlo a nuestra practica y contribuir al

desarrollo integral del entrono socioeconmico.

Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del

desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida

del trabajador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como

estos, pero su efecto es merecedor de atencin. Un inadecuado manejo de la

remuneracin genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas

disfuncionales).


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3 Negocios y Direccin

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social

de toda comunidad:

Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,

vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems

necesidades.

En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de

produccin de los empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten

en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el

empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de

exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener

el equilibrio de la balanza de pagos.

Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para

que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los

salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su

conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios,

y adems estipulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los

salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes

y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el

resultado es la inflacin.


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Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero

difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos

pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los

salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se

aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades

centrales fijen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico

nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los

directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la

remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de

trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

Cuando los tres factores de produccin: los recursos naturales, el dinero acumulado y el

trabajo son combinados adecuadamente por una inteligente administracin, se crea ms

capital, o riqueza. La riqueza as creada, se divide entre las partes interesadas: una

parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de la materia prima o equipos, a los

propietarios de las mquinas, equipos o edificios alquilados; la otra, en forma de

intereses, corresponde a quienes prestaron el dinero a la organizacin; y la ltima en

forma de dividendos o partes beneficiarias, a aquellos que proporcionaron el capital de

participacin o de riesgo. Sin embargo, en cierta proporcin en las organizaciones, la

mayor parte de la riqueza generada pasa a los empleados en forma de salarios.

Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una organizacin es el que se

relaciona con la poltica de salarios. El nivel de salarios en relacin a la produccin es el

elemento esencial, tanto en la competencia de la organizacin en el mercado de trabajo,


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como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados. De hecho, el

desarrollo de una organizacin se basa en la calidad y en la dedicacin de su personal.

Una buena poltica de relaciones con los empleados, es uno de los mejores mtodos para

aumentar la productividad, ya que es natural que un empleado se esfuerce ms cuando

recibe de la organizacin los incentivos y la motivacin adecuada.

EL CARACTER MULTIVARIADO DEL SALARIO

Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional ms importante en los

negocios. Todas las personas dentro de las organizaciones gastan tiempo y esfuerzo y, en

cambio, reciben dinero que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos

y responsabilidades recprocos entre empleados y patrn.

Los salarios representan una transaccin de las ms complicadas, pues cuando una

persona acepta un cargo se compromete a una rutina diaria, a un estndar de actividades

y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin a cambio

de un salario.

Es as como en lugar de ese elemento simblico e intercambiable -el dinero- el hombre es

capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

En razn de su complejidad, el salario puede ser considerado como:

el pago de un trabajo;

una medida del valor de un individuo en la organizacin;

medio para alcanzar jerarqua de estatus dentro de la organizacin.


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Es bueno recordar que para el empleado, el trabajo es muchas veces considerado como

un medio para alcanzar un objetivo intermedio que es el salario. Con el salario, muchos

objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo, como ya se vio en la teora de la

expectativa. Mientras que para el patrn el salario constituye un centro de costo, para el

empleado constituye una fuente de ingreso.

Hay an otro enfoque desde el punto de vista de la organizacin. Los salarios son a un

mismo tiempo costo e inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del

producto o del servicio final. Inversin, porque representan la aplicacin del dinero en un

factor de produccin -el trabajo- como un intento de conseguir una retribucin mayor.

Adems, hay que resaltar que en una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su

valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se

conoce el valor de ese cargo en relacin a los dems.

Como la organizacin formal es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles

jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la Administracin de Salarios es un

tema que abarca a la organizacin como un todo y repercute en todos sus niveles y

sectores.

Siendo as, s e p u e d e d e f i n i r l a A dm i n i s t r a c i n d e S a la r i o s c om o e l co n j u n t o d e

n o r m a s y d e p r o c ed i m i e n t o s q u e t r a t a n d e e s t a b le c er o m a n t e n e r e s t r u c t u r a s d e

s a l a r i o s eq u i t a t i v a s y j u s t a s e n l a o r g a n i z a c i n .

Como ejemplo de Sistema de Administracin de Salarios, vase la Figura 1. Esas

estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin:


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a los sueldos devengados en cargos similares dentro de la organizacin, procurando

mantener el equilibrio interno de esos salarios; y

a los salarios en relacin a los mismos cargos de otras empresas que actan en el

mercado de trabajo, con el intento de lograr el equilibrio externo de salarios.

El equilibrio interno es alcanzado por medio de informaciones obtenidas de la evaluacin

y clasificacin de cargos, basadas sobre un previo programa de descripcin y anlisis de

cargos. El equilibrio externo es alcanzado por medio de informaciones externas obtenidas

a travs de la investigacin de salarios. Con esas informaciones internas y externas la

organizacin define una poltica salarial que normaliza los procedimientos respecto de la

remuneracin del personal.

Livy ofrece la siguiente conceptualizacin: "A dm i n i s t r a c i n d e s a l a r i o s e s a q u e l l a

am p l i a r e a d e l a a dm i n i s t r a c i n d e p e r s o n a l q u e s e r e f i e r e a l a d e t e r m i n a c i n

d e n i v e l e s a p r o p i a d o s d e r em u n e r a c i n a l o s em p l e a d o s , d e a c u e r d o c o n e l

g r a d o o v a l o r d e l c a r g o , u n i d o s a l a c o n s i d e r a c i n d e l m r i t o y a l d e s em p eo

i n d i v i d u a l y a n im a d o s p o r e l l u c r o d e l a c om p aa . No s e r e f i e r e a l o s

m e c a n i sm o s a c t u a l e s d e p a g o s u o p e r a c i n d e l r e ci b o d e p a g o s : e st a s s o n

g e n e r a l m e n t e f u n c i o n e s f in a n c i er a s o c o n t a b l e s .


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FIGURA 1:

El s i st em a d e a dm i n i s t r a c i n d e s a l a r i o s

El objeto de la determinacin de salarios es complejo, ya que muchos factores variables e

interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Chruden y Sherman

prefieren llamar el conjunto de factores que intervienen sobre los salarios "c om p u e s t o

s a l a r i a l '' (wage mix).

El "compuesto salarial" depende de los siguientes factores que lo componen:

1. Mecanismo de ofrecimiento y de bsqueda de empleados.

2. Controles gubernamentales sobre los salarios.

3. Sindicatos.

Admin.De

salarios

Implantacinomantenim

ientodeestructura

salarial

Equilibrio

Interno

externo

Evaluacinde cargos

Integracinsocial

Clasificacin

de cargos

Polticade

lacompaa

Poltic

a

salarial

Retroalimentacin reciclaje


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4. Capacidad financiera de la empresa en el pago.

5. Costo de vida.

6. Productividad y desempeo de la empresa.

7. Percepciones psicolgicas de los individuos que reciben la remuneracin.

8. Factores regionales.

Estos factores actan independientemente o armnicamente unos con otros para elevar o

bajar los salarios. Cuando actan como fuerzas oponentes, sin embargo, tales factores

pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.

Muchas teoras han sido defendidas ltimamente, respecto a la determinacin de la

compensacin, explicando cmo los salarios son determinados dentro de nuestra

sociedad. Ninguna de ellas sin embargo, prob ser totalmente aceptable. Uno de los ms

recientes conceptos sobre determinacin de la compensacin es enfocado bajo el doble

punto de vista de estructura interna y externa de los salarios de una organizacin

particular.

La estructura interna es vista en trminos de varios grupos de conjuntos de cargos

dentro de una compaa, compuestos de cargos unidos por la tecnologa, la organizacinadministrativa, el proceso de produccin y las costumbres sociales. La estructura salarial

de cada conjunto consiste en un valor-clave. Los valores clave para cada conjunto, a su

vez, estn relacionados con los patrones de salarios que de acuerdo con sta teora

pueden reflejar la tecnologa, la organizacin, la costumbre, u otros factores existentes

dentro de la compaa.


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Las estructuras salariales de un grupo estable de compaa pueden, dentro de un rea o

tipo de industria, relacionarse en un grupo comn o mercado de trabajo e integrar as un

"c o n t o r n o d e s a la r i o s ". Un "contorno de salarios" puede ser nacional o regional en el

objetivo y en los resultados de los conjuntos de patrones que las compaas establecen

en las negociaciones colectivas o en el liderazgo de la poltica salarial de otras que rodean

el contorno. De acuerdo con esta teora, las fuerzas diseadoras de los salarios residen

en los valores-claves y en los contornos de salario. Cualquier cambio en estos valores

podr causar un cambio en los valores de otros cargos dentro del conjunto.

Es extremadamente importante la administracin eficaz de la estructura de compensacin

de una organizacin, no slo por la influencia que los salarios producen en quien los

recibe, sino tambin en la compaa que los paga y sobre la sociedad donde la compaa

est localizada. Cada uno de esos tres grupos tiene intereses directos aunque diferentes

sobre las compensaciones canceladas a los empleados:

Importancia para los empleados

los salarios representan la base del patrn de vida del empleado, de su

comodidad, de servicios y de las reservas financieras que proporciona para s y

para su familia;

los salarios percibidos presentan elevada influencia en el estatus del empleado

en su comunidad; el estatus es evaluado por la ganancia material ms an que

por el tipo de trabajo, el cual a veces solo puede ser conocido por su superior.

Dentro de la compaa el salarlo puede ser igualmente una fuente de estatus;


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ya que en comparacin con los salarios percibidos por los dems empleados,

sirve como una medida de importancia relativa que el cargo y su ocupante

poseen para la compaa; y

la posibilidad de ganancias ms elevadas puede tambin motivar a los

empleados a aumentar su valor mejorando sus calificaciones personales y sus

contribuciones a la compaa.

Importancia para la organizacin

Los salarios representan una significativa porcin de los costes de produccin. La

participacin en los costos totales de produccin vara de acuerdo con el tipo de

produccin, de acuerdo con la tecnologa utilizada etc. Chruden y Sherman citan una

investigacin hecha en 1959 sobre los costos laborales que se resumen en el Cuadro 1.

Los aumentos en los valores salariales generalmente son trasladados al consumidor o

usuario que debe pagar productos y servicios ms caros, lo que provoca a su vez una

reduccin en el volumen de ventas. Si el costo de los salarios aumentados no es

transferido al consumidor o usuario, debe ser compensado por la mayor eficiencia o

reduccin en el margen de lucro. Es de vital importancia el mantenimiento de un

programa de salarios que no slo haga posible la maximizacin de la eficiencia de las

ventas, sino que tambin, proporcione a los accionistas un retorno adecuado de sus

inversiones, al mismo tiempo que estimule el ingreso y la permanencia de los buenos

empleados.


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Importancia para la sociedad

Los salarios tienen un importante efecto sobre los diversos grupos e instituciones dentro

de la sociedad. Los salarios ms elevados proporcionan mayor poder adquisitivo,

aumentan la prosperidad de la comunidad y promueven la expansin de los servicios. En

la medida que los salarios aumentan hacen que los precios se vuelvan ms elevados, lo

que por otro lado, sirve para reducir el patrn de vida de aquellos cuya renta no tiene un

aumento proporcional. Los precios elevados tambin pueden crear una reduccin en la

demanda de productos y servicios que los empleados generan, lo que causa una

reduccin en el nmero de cargos requeridos para producir aquellos productos y

servicios. Si los salarios pueden ser compensados por una mayor productividad, y no por

precios ms elevados, entonces podrn efectivamente, contribuir al bienestar econmico

de la sociedad.

El costo de los salarios para la organizacin aunque sea elevado, es un elemento

paulatinamente creciente del presupuesto de pagos. Ciertas tcnicas han contribuido

ltimamente a la poltica de administracin de salarios. Las principales son: la evaluacin

de cargos, la evaluacin del desempeo, las polticas de progresin de carreras, etc.

Desafortunadamente, stas tcnicas tienden a existir como entidades separadas en lamayor parte de las organizaciones. Probablemente se debe al hecho de que nadie est

seguro de los resultados de cada tcnica o al hecho de que stas tcnicas no siempre

respondan a las diferentes funciones administrativas como: las finanzas, la contabilidad,

la administracin de personal, etc. De ah la dificultad que se encuentra para integrarlas y

coordinarlas en una poltica definida y unificada. Nos estamos refiriendo a otro concepto,

la Gestin del Sistema de Compensaciones.


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Administracin de salarios no es algo que deba verse aisladamente, sino un intento de

alcanzar los objetivos formulados en la poltica salarial, que en s es apenas un plan ideal.

Con el establecimiento y el mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la

Administracin de Salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa;

recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin;

atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los

requisitos exigidos para su adecuada ocupacin;

ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados al

movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados

por la empresa;

mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica

de relaciones con los empleados; y

facilitar el proceso de la nmina.


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Para que la Administracin de Salarios pueda alcanzar esos objetivos, es necesario

establecer las directrices que orientarn el desarrollo y el mantenimiento del plan, con

miras a asegurar su xito.

Tales directrices son:

1.

normas bien definidas y adecuadas para describir y analizar los cargos de laorganizacin;

2. levantamiento y anlisis de la estructura de cargos de la organizacin y

determinacin de sus deberes y responsabilidades;

3. aplicacin de los factores de evaluacin a los cargos analizados;

4. clasificacin de los cargos en grupos salariales;

5. planeacin y ejecucin de investigaciones peridicas en la comunidad para conocer

los salarios y beneficios concedidos.


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CUADRO 1:

P a r t i c i p a ci n p o r c e n t u a l d e l o s s a la r i o s e n e l v a l o r d e l p r o d u c t o .

TIPO DE EMPRESA Salario como % devalor sobre elproducto

Fabrica de tejidos

Industria automovilsticas

Astilleros navales

Siderurgias

Industria aeronutica

Componentes electrnicos

Editoras y grficas

Equipos de comunicacin

Vidrios

Equipos petrolferos

Decoracin y adornos

Maquinaria construccin

Refrigerante

Juguetes y elementos deportivos

Equipo ferroviario

Aplicaciones domsticas

Papel y derivados

Concreto y argamasa

Neumticos

Cemento

Zinc

Bizcochos

Fibras plasticasBolas de goma

Licores

Empaque de alimentos

Refinacin de azcar

Cigarrillos

Refinacin de petrleos

55

44

43

38

37

36

35

34

33

32

29

28

26

26

26

24

23

22

21

20

19

18

1716

13

12

9

8

6


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CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO

Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a

los empleados, ellos son:

Consideraciones legales en la compensacin

Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos,

tarifas de tiempo extra y prestaciones.

En Espaa lo relacionado con la remuneracin del personal se encuentra consagrado en el

Estatuto de los Trabajadores, en donde se contempla por mandato de leyes el rgimen

laboral utilizado en nuestro pas, y se desarrolla ampla o modifica- en los Acuerdos

Colectivos de sector o de empresa- emanados de las correspondientes negociaciones.

A continuacin se presentan algunos apartados de inters para el tema en mencin:

Definicin de salario y sus elementos

Jornal y sueldo

Periodos de pago

A trabajo igual, salario igual

Salario mnimo

Tasas y liquidacin de recargos


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Descansos obligatorios

Prestaciones sociales

Influencia de los sindicatos en las decisiones de compensacin

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de

compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los

sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio detiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda

convertirse rpidamente en una herramienta para malas practicas administrativas.

Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los

trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de

referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los

puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los

trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en

la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso

de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas

para estos puestos.

Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la

tcnica apropiada de "valoracin del puesto" para determinar el valor relativo de las

posiciones- no se pierdan.


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Polticas de compensacin

Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se

pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una

es si se desea o no ser lder en materia de sueldos.

Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen

la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la

poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias

por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.

Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursos

humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.

Equidad y su impacto en los niveles de sueldo

La necesidad de equidad es quizs el factor mas importante en la determinacin de los

ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar:

Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los

de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados

calificados.


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Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los

empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se

paga a otros en la Organizacin.

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA GENERAL DE COMPENSACIONES

POLTICA DE SALARIOS

Concepto y lmites

Poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la

filosofa de la organizacin, y estudian los asuntos que se relacionan con la remuneracinde sus empleados. As, todas las normas presentes y futuras, como las decisiones sobre

cada caso, debern orientarse por esos principios y directrices. La poltica salarial no es

esttica, por el contrario, dinmica y evoluciona perfeccionndose con su aplicacin

frente a situaciones que se modifican con rapidez.

Las ventajas que la definicin de una Poltica Salarial trae a la organizacin son las

siguientes:

1. define el pensamiento de la organizacin sobre el asunto, ajustndolo

adecuadamente a su filosofa global;


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2. expone los principios que representan el espritu que comanda las normas concretas

de administracin salarial;

3. establece un sistema coherente y lgico de normas y principios sobre remuneracin;

4. hace posible la aplicacin de fajas y de clases salariales a los casos concretos y

facilita el tratamiento del asunto.

CUADRO 2:

T a b l a d e c l a s e s d e c a r g o s y f a j a s s a l a r i a l e s .

Clase de cargos Puntos Franja salarial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

20-120

121-161

162-202

203-243

244-284

285-325

326366

367-407

408-448

106-120

118-141

136-168

153-195

171-227

190-263

211-304

232-348

254-308


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FIGURA 2:

F a j a s sa l a r i a l e s e s t a b l e c i d a s e n u n a o r g a n i z a c i n .

Lvy resume los principales puntos de la poltica salarial:

1. Debe formar una parte constitutiva e integral de la poltica de personal.

2.

Los salarios deben basarse primariamente en el valor del cargo tal como se

determin en la evaluacin de cargos.

4000

3800

3600

3400

3200

30002800

2600

2400

2200

2000

1800

1600

1400

1200

1000

80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460

...: a+bx

___: a+bx+cx2


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3. Las clases de cargos facilitan la estructura administrativa pero no proporcionan la

historia global en la determinacin de los salarios.

4. El sistema debe proporcionar objetivos para recompensa el mrito personal,

desempeo y tiempo de servicio.

5. La poltica para progresin salarial debe relacionarse con el nmero de clases de

cargos y con los procedimientos de revisin.

6. El sistema debe ser flexible con miras a facilitar el desarrollo y la movilidad interna

del personal, adems de acomodar cambios motivados por presiones inflacionarias

externas y cambios en los valores relativos de mercado.

7. El sistema debe ayudar en el reclutamiento y en la retencin de empleados

apropiados.

8. Todas las partes deben estar concientizadas de los respectivos componentes del

sistema.

9. Debe facilitar el clculo de costo y el control.

10.

La situacin nunca es esttica. Una constante adecuacin al futuro debe hacerse,

con relacin a provisiones y presupuestos.


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FIGURA 3:

La com po s i c i n de l a p o lt i c a s a l a r i a l

Contenido

Una poltica salarial bien elaborada debe contener:

1. Previsin de reajustes de las clases salariales en funcin de las alteraciones del

mercado para seguir cuidadosamente los ndices de crecimiento de los salarios de

las empresas concurrentes en el mercado. Esa previsin deber considerar el factor

tiempo y el factor incremento salarial.

Anlisis ydescripcinde cargos

Evaluacinde cargos

Investigacinsalarial. Anlisisde problemas

organizacionales

Salario mnimo

Fran a salarial

Estructurasalarial

Planos deincentivos

Standaresde

desempeo

Evaluacindel

desempeo


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2. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para

empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. Sin

embargo, cuando el elemento reclutado no llena totalmente los requisitos exigidos

por el cargo, el salario de admisin podr ser inferior hasta 10% o 20% del lmite

mnimo de la clase salarial y ajustarse al valor de ese lmite despus del perodo

experimental, siempre y cuando el trabajador corresponda a las expectativas.

3. Aumentos salariales: cualquier ajuste salarial dentro de la empresa debe ser

encuadrado dentro de los tems que se relacionan en seguida:

Ajustes colectivos (o por costo de vida): tratan de restablecer el valor real de

los salarios por las alteraciones en la poltica econmica del pas. La proporcin

de esos aumentos obedecer a los ndices de Reajuste Salarial publicado por el

gobierno. la proporcin de esos aumentos, cuando los ajustes colectivos son

espontneos, depender de la administracin de la empresa y no debern

representar un derecho adquirido para nuevos ajustes ya que sern sustituidos

en la poca de los reajustes sindicales.

Ajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se pueden

clasificar en:

Ajustes por promocin: se entiende por promocin el ejercicio autorizado,

continuo y definitivo de cargo diverso del actual, al nivel funcional

superior. El ajuste por promocin podr variar desde 5% hasta 15%,


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siendo ms alto en algunas empresas donde puede alcanzar hasta el

25%.

Ajustes por encuadre: la empresa debe pagar salarlos compatibles con

los salarios pagos en la misma rea y en el mismo ramo de actividades.

El ajuste por encuadre trata de colocar cierto salario dentro de la faja

salarial a la que debe pertenecer.

Ajustes por mrito: son concedidos a aquellos empleados que llenando

todos los requisitos exigidos por el cargo, se recompensan por su

desempeo superior al normal. Los ajustes por mrito deben considerar

el tiempo de casa y el potencia] de promocin, a fin de que no sea

eliminada rpidamente la posibilidad de futuros aumentos por mrito.

Deben ganarse y no concederlos automticamente. Deben estimular e

incentivar los empleados ms dedicados.

La elaboracin de la curva salarial y de las Fajas Salariales.

La Figura 4 muestra la combinacin de un programa completo de salarios que forma la

pirmide del salario.


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FIGURA 4:

L a p i rm i d e d e l s a la r i o : c om b i n a c i n d e u n p r o g r am a c om p l e t o d e s a l a r i o s

Para desarrollar una poltica salarial es necesario descender a una serie de temas

concretos, tal como indicbamos en el epgrafe Poltica salarial y balance social (Mdulo

2, Tema 1):

Conocimiento de los niveles retributivos del entorno y del sector.

Medida de la productividad en unidades fsicas y en unidades econmicas.

Establecimiento de niveles salariales por medio de la valoracin de los puestos de

trabajo.

Otros

Premios, vacaciones, pensionesjubilacin

Recompensas poresfuerzo

Horas extras, pagos porvisitas, diferencias turnos

Recompensaspor servicio Anti edad

Reajuste de los salarios reales porcoste de la vida

Salario bsico, definidopor evaluacin de cargos

y determinado porfactores del mercado

Re

compensapor

e

ldesempeo

(

pormeritoy

par

ticipacinenla

p

roductividad

Remuneraci

n

porlucro

(participacin

enlos

beneficios)


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Establecimiento de incentivos para el personal operario y para el personal directivo.

Difusin de la informacin econmica que requiere todo proceso de incentivacin.

Establecimiento de la apertura adecuada del abanico salarial a fin de que sea justo

e incentivador.

Clculo de la masa salarial mxima compatible con la buena marcha y continuidadde la empresa, como dato para el establecimiento de plantillas y la negociacin de

los convenios colectivos.

Fijacin del sistema salarial que reduzca al mnimo el absentismo laboral.

Establecimiento del nivel adecuado de retribuciones extrasalariales de forma que se

consiga una mayor integracin del personal.

Algunos de estos temas se desarrollan a continuacin a ttulo no limitativo, ya que su

importancia relativa depende del tamao y objetivos de la empresa.


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INVESTIGACION SALARIAL

(Conocimiento de los niveles retributivos del entorno y del sector)

La Administracin de Salarios busca no solamente mantener el equilibrio interno de

salarios de la organizacin, sino conservar el equilibrio externo de salarios con relacin al

mercado de trabajo

As, antes de definirse las escalas de salarios de la empresa conviene analizar los salariosde la comunidad. Para ello la empresa podr:

utilizar investigaciones hecho por empresas en las cuales haya participado;

utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas;

promover su propia investigacin.

Antes de utilizar las investigaciones hechas por otras empresas se necesita saber si tales

investigaciones atienden los intereses de la empresa observando:

Cules son los cargos investigados.

Cules son las compaas participantes


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Cul es la poca de la investigacin.

En la utilizacin de las investigaciones hechas por empresas especializadas se debe

comprobar si la poca de la investigacin y la regin donde se desarroll es conveniente

o no.

La empresa podr, para el examen comparativo de sus salarios, efectuar su propia

investigacin seleccionando los cargos, la poca, las empresas que le son ms

importantes, etc. Sin embargo, como una investigacin es trabajo extenuante, meticuloso

y demorado, la empresa necesitar estar convenientemente equipada para obtener

buenos resultados.

La realizacin de una investigacin de salarios obedece a la siguiente secuencia:

1. Seleccin de cargos de referencia

Al promover sus investigaciones cada empresa trata de seleccionar los cargos que

considera como "cargos de referencia", segn su estructura salarial. Los "cargos de

referencia" para una determinada empresa pueden ser:

cargos que representan los varios puntos de su curva salarial;

cargos fcilmente identificables en el mercado;

cargos de mano de obra especializada;


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cargos que representan los varios sectores de actividad de la empresa.

El nmero de cargos que compone la investigacin es bastante variable y depende no

slo del tipo de actividad de la empresa, de sus posibilidades, sino principalmente de sus

necesidades e intereses.

Los cargos de referencia son los cargos escogidos para representar el mercado de

trabajo, de un lado, y para representar la estructura de salarios de la empresa, del otro.

Representan, al mismo tiempo muestras del mercado de salarios externo y de la

estructura interna de salarios de la empresa. Deben ser cuidadosamente seleccionados

para poder precisar comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.

2. Seleccin de empresas participantes

Los principales criterios adoptados para la eleccin de las empresas que participarn de la

investigacin salarial como muestras del mercado de trabajo son los siguientes:

A. Localizacin geogrfica de la empresa:

Las empresas pueden ser seleccionadas en funcin de su localizacin geogrfica. Existen

ciertos cargos, cuyos ocupantes son apenas influenciados por el mercado local de trabajo,

desinteresndose por ofertas de trabajo en localidades distintas. Es el caso de la mano de

obra elemental que tiende a buscar empleo en su propio barrio para disminuir tiempo y

gastos en el transporte, que representa una parte considerable de su salario. As, este

tipo de mano de obra a medida que sale de una empresa trata de conseguir otro empleo

en los alrededores. Cuando se investiga salarios de cargos por horas, no calificados


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generalmente las empresas escogidas son las situadas en las inmediaciones de la

empresa que se est investigando.

B. Tipo de actividad de la empresa:

Muchas empresas seleccionan otras del mismo ramo de actividad para participar en sus

investigaciones. La finalidad es tener en cuenta alguna similitud de operaciones y

actividades que reflejen la tipologa de cargos. Generalmente, las empresas del mismo

ramo de actividad emplean tecnologas, si no semejantes, por lo menos identificables

entre s, lo que se trasluce en los cargos. As, cuando se pretende investigar cargos

tcnicos u operacionales, relacionados directamente con la naturaleza de las actividades

de la empresa, la tendencia es la de emplear empresas del mismo ramo de actividades,

ya sea que se trate de bancos, siderrgicas, hospitales, industrias de plsticos o talleres.

C.

Tamao de la empresa:

Muchos cargos estn ntimamente relacionados con el tamao de la empresa

principalmente en los aspectos relacionados con su remuneracin en razn de la amplitud

administrativa, volumen de responsabilidad involucrada etc. Un Director de Produccin o

un Gerente de Compras, por ejemplo, tiene caractersticas de remuneracin diferentes

cuando se trata de empresas pequeas, medianas o grandes. Lo mismo ocurre con un

supervisor o cargo de jefatura en relacin al tamao de su seccin o de su departamento.


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D. Poltica salarial de la empresa:

ltimamente muchas empresas han sido escogidas para participar de las Investigaciones

salariales por su poltica en este aspecto. La consistencia de la poltica salarial de una

empresa facilita enormemente la comparacin de los cargos investigados con otros que

hacen parte de la estructura de cargos de la empresa. Muchas veces adems de la

consistencia, la naturaleza de la poltica salarial tambin es de gran importancia. Cuando

la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con

polticas salariales ms avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor del

promedio del mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en su

poltica salarial.

Generalmente, cuando se trata de investigacin salarial amplia, es comn escoger

muestras de empresas que apliquen conjuntamente los criterios anteriores. Muchas

veces, los criterios anteriores son utilizados en sentido especfico y no global.

Es el caso de investigar cargos de ferretera o de procesamiento de datos: se seleccionan

las empresas que desarrollan est tecnologas, independientemente de su tipo genrico

de actividad.

El nmero de empresas que debe integrar una investigacin salarial vara en funcin de

los siguientes factores:


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A. Nivel de detalle y precisin de la investigacin.

Mientras mayor sea la precisi6n necesaria a la investigaci6n, mayor ser el nmero

de muestras de la empresa. Las empresas son escogidas como muestras de un

mercado de trabajo que desarrolla polticas salariales. Los resultados de la

investigaci6n salarial son datos estadsticos cuya precisi6n aumenta a medida que

se vuelve mayor la muestra preferida.

B. Tiempo necesario para la conclusin de la investigacin.

Mientras mayor sea la urgencia de la investigacin, menor ser el tamao de la

muestra de empresas y de cargos investigados, con el fin de disminuir el trabajo de

procesamiento. Si no hay restricciones de tiempo, entonces predomina el factor

descrito arriba.

Adems de salarios pueden ser investigados otros elementos como informaciones sobre

la poltica salarial y sobre los beneficios que las empresas ofrecen (fajas salariales,

influencia del mrito en el salario, aumento por promociones, asistencia mdica y social,

restaurante, etc.), as como datos sobre el comportamiento organizacional (turnover,

ausentismo, etc.).

La investigacin salarial se entiende como un intercambio de informaciones sobre salarios

y otros. En otros trminos, la empresa que investiga y que obtiene informaciones de las

dems empresas se compromete a entregarles los resultados de la investigacin

debidamente tabulados y procesados, manteniendo la confidencialidad de las


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informaciones dentro de ciertos lmites. Cada empresa recibir los resultados con su

identificacin, pero con la identificacin de las dems codificada, con miras a preservar el

sigilo necesario. Ocurre que muchas veces, las empresas investigadas se comunican

entre s, para posteriormente intercambiar la identificacin de sus cdigos y conocer

mutuamente sus situaciones.

3. Recoleccin de datos

Definidos los cargos de referencia y las empresas-muestras, el paso siguiente es tomar

informacin para la investigacin. La recoleccin de datos en una investigacin salarial

puede hacerse mediante los siguientes medios:

A. Cuestionario para las empresas participantes.

B. Visitas y consecuente intercambio personal de informaciones, por medio de

entrevistas o de reuniones.

C. Reuniones de asociaciones de empresas o asociacin de sector.

D. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas a considerable distancia.

E.

Llamadas telef6nicas, cuando las investigaciones son cortas y las relaciones entre

los profesionales de las empresas son ms estrechas.


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El principal medio de recoleccin de informaciones es, sin lugar a dudas, el cuestionario,

por la facilidad de uso y de registro de datos.

CUADRO 3:

E j em p l o d e v e r i f i c a c i n d e d a t o s g e n r i c o s d e l a Em p r e s a .

Empresa investigada:

Clase de actividad:

Productos:

Direccin:

Responsable para informaciones:

Cargo:

1- cuadro de personal:

Por horas: salario medio:

Por meses: salario medio:

Ejecutivos: salario medio:

Total:__________________________________________________________

2- administracin de salario

- que clase de cargos administra el rea:

Por horas-------------por meses---------------------ejecutivos

Cul es el sistema de evaluacin adoptado?

Cual es la amplitud de la franja salarial?

Por horaspor mesesejecutivos

Cul es el procedimiento para el reajuste de franjas?


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Cul es el criterio adoptado para la actualizacin de franjas de aprendices?

Se conceden aumentos por vencimiento de experiencia?

SI-------------------NO-----------------

En que porcentajes era concedido?

Por horas----------por meses------------------

Conceden aumentos por mritos?

SI-------------------NO-------------------


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5. Tabulacin y tratamiento de los datos

Ya en posesin de los datos del mercado, la empresa har la comparacin de los mismos

con sus propios salarios para verificar si su esquema es satisfactorio o si necesita ser

corregido.

Por ejemplo, la empresa Z ha efectuado una investigacin de los salarios de cinco cargos:

Electricista de mantenimiento, Soldador de mantenimiento, Conductor de camin,

Carpintero y Albail

Las empresas investigadas fueron seis: A, B, C, D, E y F. Para cada cargo se elabor la

tabla comparativa constante del Cuadro 5 en orden decreciente de salarios medios.

CUADRO 5:

T a b la c o m p a r a t i v a e n o r d e n d e s ce n d e n t e d e s a l ar i o s p r o m e d i o .

CARGO: electricista de mantenimiento

Empresas Frecuencia Salario menor Salario mayor Salario medio

A

B

3

1

12000

12050

12200

12160

12100

12105

Z 4 11600 11800 11700A

F

E

D

9

3

8

1

11250

11125

11000

10900

11350

11225

11200

11000

11300

11175

11150

10950

Salario medio N=26 11417 11544 11497


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Adems de la forma anterior, en la que los salarios promedios del mercado son

escalonados en orden creciente o decreciente, otra manera de presentar los resultados de

la investigacin salarial puede hacerse por medio de clases salariales. 0 an, tomando

datos del personal por horas, por mes, o si es el caso, de ejecutivos con salarios

promedios de turnover, total de admisiones y dimisiones.

Delineamiento de la recta o curva salarial

Una vez que se ha evaluado y clasificado los cargos se procede a la elaboraci6n de la

recta o curva salarial que representar la lnea de tendencia de los salarios tericos, a lo

largo de la amplitud de variacin de los puntos atribuidos a los cargos.

El mtodo de correlacin entre el valor de puntos y el valor en pesos de los cargos

involucrados, por excelencia, es el mtodo de los mnimos cuadrados. Es el mtodo que

puede ser adaptado a ecuaciones curvas. Se trata del proceso matemtico usado para

calcular la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. En la

determinacin de la lnea de tendencia, la suma de los desvos de los diversos puntos de

la lnea (esto es, la diferencia entre un punto y la lnea), deber ser igual a cero y la

suma de los cuadrados de los desvos deber ser menor que la suma de los cuadrados delos desvos observados a partir de cualquier otra recta que se trace; la lnea obtenida es,

por lo tanto, nica.

El ajuste de la lnea nica de tendencia por el mtodo de los mnimos cuadrados involucra

los anlisis de correlacin lineal simple de dos conjuntos de datos. El anlisis de


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correlacin (regresin) lineal simple consiste en un mtodo capaz de definir en trminos

matemticos la relacin existente entre dos variables. Las dos variables son

generalmente representadas de la siguiente forma:

1. variable independiente (variable x): la serie independiente es aquella que vara o se

juzga que vare, independientemente de otra serie (dependiente);

2. variable dependiente (variable y): la serie dependiente es aquella que s admite

variar de acuerdo con las modificaciones sufridas por la otra serie de valores

(independientes).

En la definicin matemtica de la lnea de tendencia que expresa la relacin entre dos

variables, la ecuacin de la lnea recta puede ser identificada por: Y = a + b * x.

En la cual y representa la variable dependiente, a el factor constante (intercepcin del

eje vertical de la lnea de tendencia), b la inclinacin de la lnea y x la variable

independiente.

En trminos sencillos, a expresa la posicin ocupada por la lnea, y b su inclinacin.

As, b indica el efecto sobre y (variable dependiente) de cualquier variacin de x

(variable independiente).

La ecuacin puede ser explicada en trminos grficos de acuerdo con la Figura 5.


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FIGURA 6:

Rep r e s e n t a c i n g rf i c a d e l a e c u a c i n d e u n a r e c t a .

En esta ecuacin tenemos:

la variable dependiente y (indicada en el eje vertical) representa salarios

el factor a (valor constante) representa la posicin inicial de la recta salarial

el factor b (inclinacin de la lnea de tendencia) representa la tasa variable del

salario

la variable independiente x (indicada en el eje horizontal) representa el volumen

de salarios.

Los valores a y b pueden ser calculados mediante el empleo de las siguientes

ecuaciones, donde N indica el nmero o conjunto de datos, esto es, los puntos

conocidos representados en el grfico.


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Hay casos en que, en vez de la recta, se obtiene una parbola. Es el caso de la ecuacin:

y c= a + bx + cx2

En que a, b y c representan las constantes, mientras que x e y representan las

variables definidas anteriormente.

Los valores constantes fueron encontrados por intermedio de las siguientes ecuaciones:

Resolviendo el sistema de esas tres ecuaciones, encontramos fcilmente los valores de

a, b y c, como abajo se indica:


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Hay varias maneras de presentar sucintamente los resultados de una investigacin

salarial. Un mtodo global que puede ofrecer buenos resultados es el siguiente:

1. Trazar un grfico de la lnea de salarios de la propia empresa. Tal lnea indica los

salarios internos para toda clase de cargos.

2. Agrupar los datos del mercado de acuerdo con la clasificacin interna.

3. Colocar los datos en el mercado de acuerdo con la clasificacin hecha en el mismo

grfico en que fueron registrados los salarios internos.

4. Establecer la lnea de tendencia de los salarios del mercado y compararla con la

lnea de salarios de la empresa.

5. Analizando las dos series de salarios (interna y externa), verificar la correlacin

existente entre ambas (Figura 6). la lnea de tendencia de una serie de salarios

puede obtenerse por un trazado a mano libre, o por mtodos estadsticos.

Donde la columnas anteriores (Cuadro 7) representan:

Cargos investigados: todos los cargos investigados colocados en un orden

decreciente de salario medio en la empresa Z.


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Nmero de puntos: de la evaluacin de cada cargo, vigente en la empresa Z.

Frecuencia: nmero total de trabajadores en cada cargo existente en las empresas

investigadas. En el caso, el total es 120.

Salario mnimo: el promedio de los salarlos menores de cada cargo en las empresas

investigadas.

Salario mximo: el promedio de los salarlos mayores de cada cargo en las

empresas investigadas.

Salario promedio del mercado: es el promedio de los salarios promedios de cada

cargo en las empresas investigadas.

Salario promedio de la empresa Z: es el promedio de los salarios de cada cargo en

la empresa Z.

La amplitud de variacin de los puntos de los cargos investigados va desde 200 hasta

360 (Cuadro 8).


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CUADRO 7:

Da t o s p a r a u n a i n v e s t i g a c i n s a l a r i a l

I NVESTI GACI N SA LAR I A L

Ca r g o s

i n v e s t i g a d o

N de

p u n t o s

F r e c u e n c i a S a l a r i o

m e d i o

m e n o r

S a l a r i o

m e d i o

m a y o r

S a l a r i o

m e d i o

d e l

m e r c a d o

S a l a r i o

m e d i o

e m p r e s a

Electricista

Soldador

Conductor

Carpintero

albail

360

320

280

240

200

3230

3100

2400

2100

2100

3480

3400

3500

2700

2500

3220

3250

2800

2500

2300

3280

3250

2800

2500

2100

3400

3100

2600

2400

2100

CUADRO 8:

Da t o s p a r a e l e s t a b l e c i m i e n t o d e c om p a r a c i n e n t r e l a l n e a d e t e n d e n c i a d e l o s

s a l a r i o s d e l m e r c a d o y l a ln e a d e s a l a r i o s d e l a em p r e s a .

Punto xi Frecuenciani

Distanciaxi

Salariomedio

mercadoyi

Xi^2 Xi^3 xiyi Xi^2yi

360

320

280

240

200

26

29

50

10

5

-2

-1

0

1

2

3320

3250

2800

2500

2300

4

1

0

1

4

-8

-1

0

1

8

-6642

-3250

0

2500

4600

13280

3250

0

2500

9200

120 0 14170 10 0 2790 28230


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Con estos datos, vamos a calcular Yc :

Tendremos entonces el resultado presentado por el Cuadro 9.

CUADRO 9:

Re s u l t a d o d e l a c om p a r a c i n e n t r e l a ln e a d e t e n d e n c i a d e l o s s a l a r i o s d e l

m e r c a d o y l a ln e a d e s a l a r i o s d e l a em p r e s a .

Puntos

xi

Frecuencia

ni

Distancia

xi

Yc

A+b*x+c.x^3

360

320

280

240

200

26

29

50

10

5

-2

-1

0

1

2

2830 + (-279) * (-2)= 3338= 3400

2830 + (-279) * (-1)= 3019= 3400

2830 + (-279) * (0)= 2830= 3400

2830 + (-279) * (1)= 2551= 3400

2830 + (-279) * (2)= 282= 3400

Eni:;20 Exi:0


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Con esto se obtuvo la situacin que se ve en la Figura 9.20 donde la lnea continua

representa los salarios de los cargos investigados en la empresa Z y la lnea discontinua

los salarios de los mismos cargos en las empresas investigadas.

FIGURA 6:

Com p a r a c i n e n t r e l o s s a l a r i o s in v e s t i g a d o s e n l a em p r e s a s y l o s s a la r i o s d e l

m e r c ad o .

4000

3800

3600

3400

32003000

2800

2600

2400

2200

2000

1800

1600

1400

12001000

80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460

...: salario mercado___: salario empresa


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PRODUCTIVIDAD

(Medida de la productividad en unidades fsicas y en unidades econmicas.)

Nuestro objetivo en este epgrafe es conceptualizar algunas de la actividades que en este

caso se enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos

que hoy da no es competitivo quien no cumple con:

Calidad,

Produccin,

Bajos Costos,

Tiempos Estndares,

Eficiencia,

Innovacin,

Nuevos mtodos de trabajo,

Tecnologa.

Y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de

cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa

podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de

producto fabricado con total de recursos utilizados.

Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos

cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura.


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Importancia de la Productividad

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus

utilidades) es aumentando su productividad.

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -

ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- sonreas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de

pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas

de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por

ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes.

Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto

objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los

principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

Qu es productividad?

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve

para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los

empleados.


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Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque

sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (

Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas

tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse

factores que influyen.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad

entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.

Salidas: Productos.

Cmo se mide la productividad?

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la

eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:


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Misma entrada, salida mas grande

Entrada mas pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida mas rpido que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

En el caso de los servicios de salud, por ejemplo, la medida de productividad estara dada

por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La

productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no

solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los

dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de

curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.

En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia

es:

Productividad = Nmero de unidades producidas / Insumos empleados.

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un

conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas

manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en

valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar

grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un


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nmero definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la

actividad real de la empresa.

La frmula se convierte entonces en:

Productividad = (Produccin a + prod. b + prod. N) / Insumos empleados.

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los

productos.

Productividad = Ventas netas de la empresa / Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de

la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las

necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo

reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un

producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems

productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, ste se ver

inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedadoinsatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de

la misma marca.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la

medida de la productividad


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Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE

DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da,

semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la

productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,

evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas,

energa, entre otros.

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de

productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones

necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son

tanto el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y

formar a sus miembros y el desarrollo de la poblacin trabajadora con los conocimientos

y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.


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Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:

Terrenos y edificios

Materiales

Energa

Mquinas y equipo

Recurso humano

Factores Externos:

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada

Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e intereses

Medidas de ajuste aplicadas

Conclusin

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar

continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer


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las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos

sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas

teoras y mtodos.

DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: EVALUACIN DE CARGOS

(Establecimiento de niveles salariales por medio de la valoracin de los puestos

de trabajo)

Es muy comn enfocar la actividad organizacional, en general, y la actividad industrial,

en particular, como un proceso de conversin de varios inputs en un sistema de outputs.

El proceso de conversin envuelve una combinacin ptima de inputs como son: el

capital, terrenos, esfuerzo humano, materias primas, riesgos de asociacin, etc., en un

conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El elemento esfuerzo humano es

parte integral de esa actividad y debe ser aislado para verificar el valor de esa

contribucin particular. Para efecto de compensacin (o administracin de salarios), ser

simplemente denominado "trabajo". El trabajo es un gasto de energa, esfuerzo, o

aplicacin de esfuerzo para algn propsito. La evaluacin del gasto de energa humana -

sea fsica o intelectual- y su correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los

cargos se hacen ms complejos el problema se hace ms complicado.

La evaluacin de cargos es un instrumento incompleto y requiere una amplia

consideracin de las ms importantes diferencias entre los inputs de contribucin humana

y los cargos. En otros trminos las diferencias significativas entre las unidades de trabajo


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deben ser colocadas en base comparativa para permitir una distribucin ms equivalente

de ingresos dentro de una organizacin que, de otro modo resultara arbitraria.

E v a l u a c i n d e Ca r g o s es un trmino genrico que abarca un nmero de tcnicas por

intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para

conseguirse una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluacin

de cargos es "e l p r o c e s o d e a n a l i za r y d e c om p a r a r e l c o n t e n i d o d e c a r g o s , p a r a

c o l o c a r l o s e n u n o r d e n d e c la s e s , q u e s i r v a n d e b a s e a u n s i s t em a d e

r em u n e r a c i n . S in em b a r g o , e s si m p l em e n t e u n a tc n i c a p r o y e c t a d a p a r a

a s e s o r a r e l d e s a r r o l l o d e u n a n u e v a e s t r u c t u r a d e s a l a r i o s q u e d e f i n e l a s

r e l a t i v i d a d e s e n t r e l o s c a r g o s s o b r e u n a b a s e c o n s i s t e n t e y s i st em t i c a ".

En otras palabras la Evaluacin de Cargos se relaciona fundamentalmente con el precio

del cargo. Sus tcnicas son confinadas al nivel e importancia del cargo en s.

La Administracin de Salarios debe basarse en una estructura de salarios real y objetiva.

Las relaciones de deberes y de responsabilidades de los diversos cargos deben ser

definidas por medio de la Evaluacin de cargos.

Evaluacin de Cargos (Job Evaluaton) es un medio de determinar el valor relativo de

cada cargo dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posicin relativa del

cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En el sentido estricto, la

Evaluacin de Cargos trata de determinar la posicin relativa de cada cargo con los

dems. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados de

salarios.


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la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para

asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la Organizacin.

La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin

entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes

sindicales.

Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y

posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del

puesto.

Mtodos de evaluacin de cargos 1

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una

conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre

los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos no cuantitativos:

Escalonamiento de cargos.

Categoras predeterminadas.

1Ver Mdulo 3 Puestos y Perfiles, Tema 4 Valoracin de Puestos de Trabajo y Tema 3 Herramientas y

Casos Prcticos de este Mdulo 5 Sistema Retributivo.


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Mtodos cuantitativos:

Comparacin por factores.

Evaluacin por puntos.

Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los

cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de

evaluacin, tomados como base de referencia.

El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtener

informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos, para

tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la

naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que lo

ocupan.

CUADRO 10:

Mto do s de e va l u a c i n de ca r g o s .

BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION

CARGO COMO UNTODO

PARTES DEL CARGO OFACTORES

Cargo versusCargo 1. Escalonamiento de

cargos

4. Comparacin por

factores

Cargo versusCriterio 2. Categoras 3. Comparacin por

Simulaciones de Salarios

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