Simulador SOGE 2015 Instrucciones
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SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 1
SOGE Simulación Online de Gestión de Empresas
MBA
Master en Dirección de Empresas
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 2
0. Presentación de SOGE: el simulador de ESEUNE
Te damos la bienvenida al Módulo SOGE (Simulación Online de Gestión de
Empresas) del MBA de ESEUNE.
A lo largo del Master, diferentes de profesores te van mostrando las claves del las
diferentes áreas de la Dirección de Empresas. Estamos aprendiendo técnicas de
gestión del área financiera, marketing, estrategia, recursos humanos…. Pero ser
directivo implica algo más que dominar una o varías áreas de gestión. Implica conocer
las sinergias e interrelaciones entre todas y cada una de las áreas de una empresa.
No es suficiente con dominar los estados financieros; ni tan siquiera con tener una
gran capacidad de visión de los mercados; ni con saber dirigir equipos y personas. Un
Director General ha de ser capaz de integrar de forma coherente todas esas áreas.
Las diferencias entre “gestionar” recursos y “dirigir” organizaciones son notables.
Un responsable de marketing puede diseñar un brillante plan para ganar 10 puntos de
cuota de mercado; pero tal vez la tesorería de la empresa no permita las inversiones
previstas por el responsable de marketing en publicidad, fuerza de ventas,
promociones…;¿qué hacer entonces? Supongamos que la empresa opta por
endeudarse y solicita un préstamo para realizar las acciones de marketing previstas.
Entonces se puede desarrollar acciones para ganar 10 puntos de cuota de
mercado…pero el departamento de producción indica que, para hacer frente al
incremento de producción previsto, necesita renovar la maquinaria; ¿de dónde
sacamos los recursos financieros para ello si la empresa tiene agotado su límite de
crédito? ¿Qué hacemos? ¿Abandonamos la idea ó desarrollamos una estrategia a
medio camino para ganar solo el 5% de cuota?. ¡Ah!...y falta por conocer la opinión de
recursos humanos: ¿disponemos de plantilla suficiente? ¿Querrán los trabajadores
realizar horas extra?
Este es el objetivo del simulador de ESEUNE. No se trata de tomar decisiones
operativas de forma asilada, mes a mes, trimestre a trimestre. Se trata de establecer
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una estrategia clara y tomar decisiones, no solo coherentes, sino que se refuercen
unas con otras. En el Master has adquirido conocimientos; has potenciado tus
habilidades directivas. El simulador te ayudará a comprender la relevancia de la visión
en conjunto.
Una de las características del simulador de ESEUNE es que, gracias a él, los alumnos
viven la experiencia de estar al frente de una gran organización, en la que tomas las
decisiones necesarias para que la misma se desenvuelva en un contexto de alta
competitividad y en donde la necesidad de lograr resultados a corto plazo, tiene que
conciliarse con el propósito de alcanzar las metas de largo recorrido.
La segunda característica es la posibilidad de gestionar la empresa online, a través de
cualquier ordenador con acceso a Internet. De esta forma los alumnos pueden acceder
a toda la información generada: cuentas de resultados, balances, ventas, cuotas de
mercado….
Trabajaremos en equipos. Todos los miembros del equipo pueden acceder de forma
simultánea al sistema con la misma clave. Pero atención: si un alumno modifica algo,
esto queda registrado. Así que recomendamos nombrar un Director General que será
el único autorizado a introducir los datos. El resto de miembros solo ha de realizar
actividades consultivas (o introducir datos bajo la autorización del equipo, teniendo en
cuenta que eso queda registrado).
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1. La Empresa, los Productos y el Mercado
¡Enhorabuena!. Tus progresos en el Master han supuesto que tú y tu equipo hayáis
sido seleccionados por el Consejo de Administración de una importante compañía
para dirigir la misma.
Se trata de una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de electrónica
de consumo. Tu equipo llevará a cabo las decisiones que considere oportunas a lo
largo de diferentes trimestres. Tu equipo se enfrentará a diferentes escenarios socio-
económicos donde pondréis a prueba vuestros conocimientos teóricos y vuestras
aptitudes como gestores. Tendréis la oportunidad de tomar decisiones en
circunstancias normales, pero también en entornos altamente inflacionistas, quiebras,
situaciones de mala gestión financiera previa, guerras de precios, etc...
Actualmente, la empresa comercializa tres productos:
RAD, Radiador de aceite de 2500 W. De
estudiado diseño y formas redondeadas,
proporciona un calor rápido y eficaz,
alcanzando una temperatura superficial
de máxima seguridad, pensando también
en los más pequeños de la casa.
Incorpora termostato, limitador de
seguridad, enrolla cables, ruedas y tres
potencias
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MSP, Multi Split. Es un sistema de aire
frío y calor compuesto por unidades
separadas. Las interiores van montadas
en la pared, mientras que la unidad
condensadora va ubicada en el exterior.
Son las máquinas más decorativas,
silenciosas y recomendables. Permite
repartir el aire climatizado de un modo
homogéneo por toda la estancia. Ajusta
la temperatura de la habitación a las
necesidades del cuerpo humano en
consonancia con la estación del año
AIR, Sistema de aire acondicionado
portátil. Aparato particular y exclusivo que
reúne unas características técnicas y
estéticas que no se encuentran en ningún
otro producto similar: un diseño atractivo
y original, dimensiones mínimas pero con
una notable capacidad de refrigeración y
un sistema de desempañamiento que le
permite funcionar también con
temperaturas bajas. El mando a distancia
y la pantalla digital permiten efectuar
todas las operaciones que caracterizan el
acondicionador de aire fijo
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La empresa tiene una única planta de producción, en el Parque Tecnológico de
Bizkaia, en Zamudio. Sus mercados de referencia son tres:
- El mercado nacional
- La Unión Europea
- Sudamérica
Ello implica que, más allá de las consideraciones inherentes a cada producto y la
evolución de la demanda, hemos de tener presentes, conceptos como la
estacionalidad, los ciclos de vida de los productos, el tipo de cambio, el tipo de interés,
la evolución del IPC....
En el mercado nacional, sólo intervienen cinco empresas, cuyos datos podremos ver
en el epígrafe Mercado / Competencia. En el mercado europeo y sudamericano, sin
embargo, estas cinco empresas sólo atenderán al 50% y 80% del mercado
respectivamente (asumimos que las empresas cuyos datos desconocemos, operan de
forma paralela a la conocida por nosotros).
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2. Área de Producción
El proceso de fabricación de un producto de electrónica exige unas instalaciones
adecuadas, una maquinaria avanzada y personal apropiado. Podemos dividir el
proceso productivo en tres fases:
1. Preparación de elementos mecánicos
2. Ensamblaje de elementos de electrónica
3. Montaje final
Los tiempos requeridos por producto y proceso son los siguientes:
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase
RAD 10 min. 30 min. 20 min.
MSP 20 min. 60 min. 40 min.
AIR 10 min. 30 min. 20 min.
Para la fabricación de estos productos de electrónica doméstica, son necesarias
unidades de materias primas. Unidades de materias primas es un concepto que
hemos desarrollado que engloba todos los componentes necesarios para fabricar el
producto en cuestión. Para la fabricación de un producto, son necesarias diez
unidades de materias primas (no defectuosas).
De esta manera, la fabricación de -por ejemplo- 8 radiadores (RAD), exigirá el empleo
de una cantidad mínima de 80 unidades de materias primas. Como veremos más
adelante, dependiendo de la calidad del proveedor de unidades de materias primas
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que seleccionemos habrá mayor o menor cantidad de unidades de materias primas
defectuosas.
En este apartado el grupo deberá gestionar todo lo concerniente a la producción de la
empresa (planificación, aprovisionamiento....). Dividiremos la toma de decisiones en
cuatro apartados:
1. Orden de fabricación.
2. Gestión de stocks.
3. Actividad productiva.
4. Gestión de Proveedores.
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2.1. Orden de Fabricación
Siguiendo las instrucciones del departamento de Marketing (del cuál hablaremos más
adelante), quien previamente habrá determinado la demanda, hemos de tener
disponibles todas las unidades que se prevén vender en un trimestre.
El departamento de Marketing tendrá en cuenta la demanda existente en trimestres
previos, la evolución del entorno socio-económico y la incidencia que puedan tener
otras variables que sean alteradas en la presente decisión por la propia empresa
(reducir los precios, por ejemplo, incidiría en un aumento de la demanda de nuestros
productos en detrimento de la de los competidores, por lo que debería de ir
acompañada de la puesta en el mercado de una mayor cantidad de productos), pero
también por las otras empresas que forman el mercado (si reducen los precios de
venta, las ventas propias podrían reducirse). También será importante prestar
atención a la estacionalidad de los diferentes productos en relación a sus mercados.
Más allá de las previsiones de ventas para el trimestre, también habremos de tener
presente que si un trimestre no satisfacemos todos los pedidos conseguidos, un tercio
de los clientes no abastecidos podrían mantener sus pedidos en vigor (esta
información puede ser consultada en el epígrafe INFORMACIÓN
MERCADO/COMPETENCIA).
En la pantalla se presenta un esquema en el que aparecen los stocks intermedios y
finales de los diferentes productos.
En la parte inferior, el usuario debe indicar el número de unidades de producto con el
que se desea contar a fin de satisfacer la demanda prevista (demanda prevista =
previsión de ventas para el trimestre + pedidos no atendidos que se mantengan en
vigor). Es decir, hay que reflejar el número de unidades que se desea lleguen al
mercado.
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Así, al finalizar el trimestre, si la capacidad productiva (máquinas, materia prima, mano
de obra…) lo permite, dispondremos de esa cantidad de unidades para la venta. Solo
pasarán por las diferentes fases de producción aquellas unidades adicionales
necesarias para completar esa cifra. Es decir, si precisamos 5.000 RAD, introducimos
en la orden de fabricación 5.000 RAD y disponemos en la 3ª Fase de 5.000 unidades,
ello implicará que en las Fases 1ª y 2ª no habrá actividad productiva.
Por lo tanto, al fijar la cifras en las casillas correspondientes, hay que tener presente
que de la cantidad indicada, solo se producirán aquellas unidades que NO estén ya
terminadas o estancadas en el proceso de fabricación. Ejemplo: deseamos hacer
llegar al mercado 1000 radiadores, pero ya tenemos fabricados 200 y otros 50 están
estancados en el proceso productivo. La orden de fabricación sería, por lo tanto, de
1000, aunque realmente sólo se fabricarían 750. De la misma manera, habría que
tener previsto contar con las materias primas necesarias para fabricar esos 750
radiadores (teniendo en cuenta que para fabricar una unidad son necesarias 10
unidades de materias primas, sería necesario contar con 7500 unidades de materias
primas).
Al hilo de lo anterior, si disponemos de 5.000 en stock final y precisamos tener
producidos 5.000 RAD para la comercialización, hemos de indicar en la orden de
fabricación 5.000 unidades. El hecho de estar en stock final no significa que
estén ya producidos. Están preparados para el último detalle (embalaje con
especificaciones de cada mercado, preparación, etc.) antes de quedar plenamente
producidos (es decir, disponer de 5.000 RAD en stock final no significa que estén
listos para ser comercializados. Hemos de incluirlos en la orden de producción del
trimestre, aunque no supongan costes adicionales de mano de obra, o consuman
tiempo de maquinaria o empleados).
Al dar la orden de producción, solo se trabajarán en las diferentes fases aquellas
unidades con las que NO contemos, puesto que aquellos productos que ya tienen la
condición de terminados, y aquellos que ya se encuentran estancados en el proceso
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productivo, serán los primeros que se dedicarán a atender la cifra final especificada en
base a la demanda prevista.
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2.2. Gestión de stocks
A través de un cuadro de control el alumno podrá comprobar el estado de las líneas de
producción de la empresa.
En los cuadros que figuran entre cada una de las fases, aparece descrito cuál ha sido
el flujo productivo durante el trimestre: se refleja el número de productos que han
pasado de una fase a otra. Así, un trimestre en el que no se contara con stocks
intermedios, y en el que no hubieran existido cuellos de botella, la cantidad de
productos que habrían realizado correctamente el paso de una fase a otra habría sido
constante.
Debajo de cada una de las fases aparecen las unidades que no han podido pasar por
ellas debido que la maquinaria disponible no pudo absorber toda la orden efectuada.
También se pueden observar, en este mismo nivel, las materias primas y los productos
terminados (una vez descontadas las unidades vendidas) que existen en el almacén.
En la presente pantalla, el cuadro que refleja la situación del almacén de materias
primas, hace referencia a los productos susceptibles de haber sido fabricados si
la orden de fabricación hubiera sido superior (no a la cantidad de unidades de materias
primas). De esta manera, si -por ejemplo- la cifra referente a radiadores es 8, implicará
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que en el almacén existen un mínimo de 80 unidades de materias primas (como
hemos comentado antes, son necesarias diez unidades para fabricar un producto).
En la parte inferior de la pantalla aparece reflejado el porcentaje al que se inició la
producción descrita el diagrama adjunto, es decir, referido a la producción del pasado
trimestre. Para saber la capacidad -porcentaje- al que va a producir la maquinaria en el
presente trimestre, hay que restar al porcentaje observado, el desgaste infringido por
los turnos al que se produjo el trimestre pasado (un 2% por turno, el descenso en el
rendimiento tiene una relación directa con el ritmo al que la maquinaria es amortizada).
Por otro lado, el hecho de incorporar máquinas nuevas al proceso -cuyo rendimiento
será del 100% en un inicio-, implicará que el rendimiento general será mayor, puesto
que el rendimiento conjunto será una media ponderada de los rendimientos de
máquinas obsoletas y de máquinas nuevas.
En dicha parte inferior de la pantalla, por lo tanto, se indica el estado de la maquinaria
por cada una de las fases (una media). Por un lado se muestra el número de
máquinas por fase y por el otro, el % de rendimiento medio al que han operado
durante el último trimestre (de tal manera que una maquinaria al 80% sería aquella
que por uso, desgaste, obsolescencia.... ha tenido un rendimiento un 20% menor que
en el momento en el que fue adquirida por la empresa)
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2.3. Actividad productiva
En primer lugar se debe elegir el nº de turnos al que debe trabajar cada uno de los
procesos o fases de la planta de producción, teniendo en cuenta los recursos
disponibles (materia prima, la cantidad y rendimiento medio de las máquinas con que
contamos, mano de obra), la demanda de productos, el tiempo de producción de cada
aparato, los cuellos de botella de cada proceso….. Cada turno supone 8 horas de
trabajo.
Otra decisión importante que se deberá tomar al respecto, será la relacionada con la
compra - venta de maquinaria adecuada para cada proceso o fase. Se puede comprar
maquinaria al contado, a corto plazo y a largo plazo. Del mismo modo, se podrá
vender la maquinaría que no se desee tener, al precio resultante de restar al importe
de compra el valor amortizado hasta ese momento, de modo que con esa operación
no se va a obtener ninguna plusvalía ni pérdida.
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2.4. Gestión de Proveedores
Otra decisión importante es la compra de materia prima. Tendremos que elegir entre
diferentes proveedores, cada uno de ellos con diferentes características en calidad y
en financiación de sus productos.
Hay que tener en cuenta que los componentes de microelectrónica se importan de
otros países por lo que el tipo de cambio que exista en cada momento va a influir en el
precio final. Recordamos que para la fabricación de un producto, son necesarias diez
unidades de materias primas (no defectuosas). De esta manera, la fabricación de -por
ejemplo- 8 televisores, hará necesario el empleo de una cantidad mínima de 80
unidades de materias primas. Disponemos de tres proveedores que suministran los
elementos mecánicos y microelectrónica de los aparatos
El proveedor 1:
Está caracterizado por ofrecer los componentes al precio más bajo del mercado. Sin
embargo, también cuenta con algunas desventajas como son el alto porcentaje de piezas
defectuosas y la limitación en la forma de pago ya que sólo permite el pago al contado.
El proveedor 2:
Ofrece un precio algo superior que el proveedor1 pero a cambio presenta una mayor
calidad en sus componentes (menor cantidad de piezas defectuosas) y mayores
posibilidades de pago. En este caso, ofrece la opción de pagar al contado o a corto plazo.
El proveedor 3:
Los componentes de este fabricante son los más caros del mercado pero a cambio ofrece
una gran calidad y un bajo nivel de piezas defectuosas. Así mismo, posibilita tres
modalidades de pago; al contado, a corto plazo y a largo plazo.
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3. Área de Marketing
En primer lugar hemos de realizar una previsión de ventas por producto y mercado.
Para ello utilizaremos el histórico de ventas de los anteriores trimestres. Con la cifra de
ventas y las cuotas de mercado podremos determinar la fase en la que se encuentra el
mercado (crecimiento, madurez, declive….). Así mismo podemos contrastar esa
información con un estudio de mercado externo, aunque éste tiene un coste de
36.000€ y la empresa proveedora no garantiza la calidad de los datos.
En segundo lugar, hemos de tomar decisiones relativas a las cuatro variables del
Marketing Mix:
• Producto
• Precio
• Distribución
• Comunicación.
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3.1. Políticas de Producto
Dentro de este apartado se puede regular el control de calidad que soporta el proceso de
fabricación de los productos. La calidad va a influir de forma positiva en la demanda de los
productos y en la reducción del número de productos defectuosos (con los costes que tales
productos acarrean). Para regular la calidad se cuenta con dos instrumentos:
• Tiempo de inspección: A mayor nivel de control, mayor calidad en los productos que
salen al mercado. Para conseguir esto tenemos que dedicar más tiempo (por parte de
los operarios., que son quienes llevan a cabo esta acción) en el proceso de
elaboración y control de los productos. A esta actividad se puede dedicar hasta un 5%
del tiempo de producción.
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• I+D: hemos de seleccionar en cuál de los tres módulos queremos invertir recursos:
1. Ahorro de costes: se trata de conseguir mejoras que van encaminadas a mejorar y
reducir el tiempo de los procesos de producción y consecuentemente reducir
costes de cara a poder ofrecer un precio más competitivo.
2. Incremento de calidad: las investigaciones buscan mejorar la calidad del producto,
con el impacto positivo en la imagen del mismo que eso conlleva.
3. Ahorro de costes e incremento de calidad: los recursos dedicados a I+D se
distribuyen de manera similar en los dos campos anteriores.
Cuanto mayor presupuesto se dedique a I+D más posibilidades hay de que se obtengan
mejoras en el producto, aunque la incertidumbre inherente a este concepto implica que
la relación entre recursos y resultados no serán necesariamente lineales.
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3.2. Política de Precios
Hemos de fijar precios para los diferentes productos y mercados. Para ello, debemos tener
en cuenta los aranceles en las exportaciones, las variaciones en el tipo de cambio, los
costes asumidos, la estacionalidad de la demanda etc...
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3.3. Políticas de Distribución
Dentro de esta zona hemos de analizar aspectos logísticos de la distribución, y determinar
el número y tipo de comerciales que están destinados a cubrir cada uno de los mercados.
3.3.1.Transporte
En este apartado canalizamos los productos destinados a satisfacer la demanda de cada
mercado. De esta manera, si por ejemplo, decidimos vender únicamente en el mercado
local, bastaría con introducir datos que implicaran que la distribución en los mercados
europeo y exterior fuera nula (0). El transporte se lleva a cabo por medio de contenedores
(75 MULTI SPLITS por contenedor y 150 radiadores o aparatos de aire acondicionado), que
pueden ser transportados mediante tres fórmulas:
- Express (el más rápido y costoso), un servicio prioritario.
- Urgente, a través de empresas especializadas.
- Standard (el más lento y barato).
A continuación presentamos precios orientativos, ya que hay que actualizarlos cada
trimestre por el IPC.
euros/cont. Standard Rápido Express
MDO. Local 450€ 600€ 750€
MDO. UE 1.500€ 1.800€ 2.100€
MDO. Exportaciones 2.400€ 3.000€ 3.600€
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Hemos de indicar el número de contenedores que enviaremos a cada mercado (no de
productos). Hay que tener en cuenta que si se producen 100.000 aparatos pero no se envía
ningún contenedor, el resultado de ventas será 0.
Hay que señalar, por otro lado, que en la simulación se asume que los productos no
vendidos retornan al almacén con coste 0. A modo de ejemplo: imaginémonos que
disponemos de 1500 radiadores:
• Si enviamos 5 contenedores al mercado europeo, y otros 5 al mercado
sudamericano, estaríamos mandando 750 radiadores a cada uno de esos dos
mercados, y ninguno al mercado nacional. Los contenedores irían al 100 % de su
capacidad.
• Si enviamos 4 contenedores a cada uno de los mercados, estaríamos
INTENTANDO mandar 600 radiadores a cada mercado, pero como tan sólo
tenemos 1500, serían 500 los radiadores que llegarán a cada uno de los mercados
(se establece una distribución proporcional). En cada contenedor, en lugar de los
150 posibles, irían sólo 1500/(4+4+4)=125 radiadores.
• Si enviamos 2, 4 y 6 contenedores respectivamente a cada uno de los mercados,
estaríamos INTENTANDO enviar 300, 600, y 900 (es decir, 1800), pero como sólo
tenemos 1500, serían 250, 500 y 750 los que llegarán a cada uno de los mercados
(se establece una distribución proporcional). En cada contenedor, en lugar de los
150 posibles, irían sólo 1500/(2+4+6)=125 radiadores.
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3.3.2. Fuerza de ventas:
Hemos de decidir los destinos para los que han sido contratados cada uno de los
comerciales. De esta manera se puede observar si los esfuerzos destinados a la
distribución son acordes con los comerciales que cubren cada uno de los mercados. Para
efectuar algún cambio en este campo, habría que llevarlo a cabo desde GESTIÓN DE
PLANTILLA (ver decisiones de Recursos Humanos), mediante el proceso
contratación/despido de comerciales.
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3.4. Políticas de Comunicación
Disponemos de cuatro herramientas de comunicación para promocionar nuestros productos
en los tres mercados.
Cada medio tiene una eficacia diferente en la demanda de cada producto y también un coste
diferente. Podemos utilizar los indicadores de la cobertura de publicidad (INFORMACIÓN
MERCADO/COMPETENCIA), que nos indicarán el grado de eficacia de las campañas en el
mercado (de 0 a 100), de forma que la cifra 100 implica que no se puede lograr una mayor
cobertura informativa y que invertir más dinero en publicidad no va a ocasionar un incremento
en la demanda.
Existen multitud de combinaciones que pueden dar como resultado una misma cobertura,
pero cada una de ellas tendrá asociado un coste diferente. Se ha de tratar de lograr la
máxima cobertura al menor coste posible.
De esta manera, para cada producto y mercado hemos de determinar un presupuesto por
herramienta de comunicación . Los costes base enumerados a continuación sufren el
incremento producido con el paso del tiempo por la incidencia del IPC, etc...:
Campaña en euros / campaña
TV 200.000€
Radio 50.000€
Prensa 25.000€
Marketing directo 10.000€
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También se pueden contratar, por 18.000€, estudios de imagen que nos indican la
percepción del consumidor sobre nuestros productos.
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3.5. SIM (Sistemas de Información de Marketing)
En este apartado dispondremos de los datos históricos de la empresa y a los presentes. Por
ejemplo: Balances y cuentas de resultados de trimestres anteriores, cuotas de mercado y
otra serie de datos que serán de gran ayuda para realizar el plan de marketing
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4. Recursos Humanos
Existen dos tipos de personas en nuestra empresa:
- Los operarios
- Los comerciales
En ambos casos existen tres categorías:
- Alta cualificación
- Cualificados
- Baja cualificación (sin experiencia)
La primera decisión es determinar la política salarial. El salario de los operarios se
establece por hora. El rendimiento de cada categoría en la empresa es diferente, y
consecuentemente los salarios también lo son. Para guardar una coherencia
proporcional en las remuneraciones, el usuario sólo debe modificar el salario de los de
operarios de baja cualificación: automáticamente se cambiarán los salarios por hora de
los otros dos tipos de trabajadores, que cuentan con mayor experiencia y preparación.
La remuneración de los comerciales está compuesta por una parte fija, con carácter
trimestral (sueldo trimestral) y otra variable, obtenida a través de comisiones.
Hay que tener en cuenta que dichas comisiones se calculan en función de los
pedidos conseguidos, y no de las ventas efectivas. De esta forma, si la empresa no
puede cubrir con su producción los pedidos que han conseguido sus comerciales, se
verá obligada a pagar comisiones por ventas que finalmente no realizó. Existe un
límite máximo en la remuneración por comisiones de los comerciales de 30.000€.
A diferencia de otro tipo de gastos, el simulador no introduce el efecto del IPC en los
salarios, con lo que es el usuario el que habrá de ir remunerando a su plantilla de la
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manera que estime conveniente, teniendo presente que decisiones erróneas podrían
acarrear un clima laboral poco favorable.
4.1. Gestión de la plantilla
Una de las decisiones más importantes es determinar el tamaño idóneo de la plantilla.
Para ello podremos contratar o despedir a operarios y comerciales. El número y
características de los operarios redundará en la satisfacción o no de las ordenes de
producción planteadas. El número y características de los comerciales incidirá en el
grado de cobertura de fuerza de ventas alcanzada (observable en INORMACIÓN
MERCADO/COMPETENCIA).
En épocas de crisis también podremos rescindir los contratos de comerciales y
operarios.
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Nota: Para contratar / despedir, se ha de pulsar 2 veces el botón “Confirmar”. Aparecerá entonces una pantalla
resumen en la que podremos ver un resumen de las altas y bajas solicitadas, una vez aquí, podremos reafirmar
nuestras intenciones o echarnos atrás.
Para la contratación efectiva la empresa delega en una empresa de selección de personal
que facturará en función del número y cualificación de los trabajadores solicitados. Los
costes han de ser actualizados cada trimestre por el IPC.
Coste de la Contratación
Operario alta cualificación. 1.200 €
Operario cualificado. 600 €
Operario baja cualificación. 150 €
Comercial alta cualificación. 2.400 €
Comercial cualificado. 1.200 €
Comercial baja cualificación. 600 €
Hemos de tener en cuenta la oferta de mano de obra. Si se precisan 50 comerciales
para la Unión Europea pero solo hay disponibles 25, hemos de replantear la estrategia.
Cuando la plantilla esté sobredimensionada y se deban despedir a trabajadores, la empresa
indemnizará a cada empleado con un trimestre de sueldo actual por cada año trabajado
hasta un máximo de 12 mensualidades.
Imporante: Si la empresa consta de una plantilla demasiado escasa en relación a las
necesidades de la cadena productiva, o la existencia de una huelga ha hecho necesaria
la incorporación de mano de obra adicional, nuevos trabajadores serán contratados
automáticamente de manera temporal (durante un trimestre) a través de una ETT, lo
que supondrá unos costes salariales (de los operarios contratados) más elevados:
24€/hora, teniendo en cuenta como siempre el efecto del IPC.
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4.2. Formación de los Recursos Humanos
Una buena gestión en este apartado permitirá a largo plazo contar con unos recursos
humanos muy preparados a un coste razonable. El mayor nivel de cualificación, en el caso
de los operarios, implica que una mayor eficiencia que conlleva reducir los recursos
humanos necesarios para cumplimentar el proceso productivo sin que se produzcan cuellos
de botella que supondrían la contratación automática de más operarios mediante una ETT.
En el caso de los comerciales, su mayor grado de formación conlleva la consecución de un
mayor número de pedidos.
Tanto para los comerciales como para los operarios existen dos tipos de cursos:
Curso Básico:
• Se imparte fuera de horario laboral y permite que al mes siguiente después de
realizar el curso el operario (coste del curso: 300€) o el comercial (coste del curso:
600€) sin experiencia pasará a ser cualificado, con el incremento en su rendimiento
que ello implica.
Curso Avanzado:
• Se imparte fuera de horario laboral y permite que al mes siguiente después de
realizar el curso el operario (coste del curso:600€) o el comercial cualificado (coste
del curso:1200€) pasará a tener alta cualificación, con el incremento en su
rendimiento que ello implica.
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No es posible formar a los trabajadores recién contratados (es necesario esperar un
trimestre).
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4.3. Negociación de conflictos laborales
Cuando la gestión de recursos humanos (política salarial, dimensionamiento de la
plantilla…) no ha sido la adecuada puede estallar dentro de la empresa un conflicto laboral.
En este apartado tendrá que sentarse junto con el comité de empresa para negociar una
solución.
- Cuando los trabajadores se declaran en huelga, el usuario comprobará en una
pantalla de negociaciones las reivindicaciones del comité de empresa.
- Si estas reivindicaciones son aceptadas se desconvocará la huelga
- En caso contrario, se declararán 30 días en huelga.
- Para que la empresa cubra la producción prevista tendrá que contratar a
trabajadores temporales con un alto coste.
- El comité de empresa no permite contratar a nadie de forma indefinida hasta que no
se solucione el conflicto laboral.
- Tampoco será posible variar los salarios después de haber pasado por las
negociaciones mencionadas.
- Hay que tener en cuenta que mientras no se mejoren los factores que han
provocado la huelga, los trabajadores persistirán en su actitud trimestre tras
trimestre hasta que se solucione la situación.
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4.4. Otros datos a tener en cuenta
La equivalencia en el uso de máquinas y recursos humanos es la siguiente:
Una hora de máquina - Tres horas de operario cualificado.
La necesidad de recursos humanos se reduce si son de alta cualificación, y aumenta si
son de baja cualificación.
Una máquina al 100% de su rendimiento, puede producir durante 720 horas por turno y
trimestre.
Un operario en circunstancias normales va a dedicar a la empresa 464 horas por trimestre
(una vez descontadas las jornadas festivas y las vacaciones correspondientes).
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5. Área Financiera
5.1. Petición de Préstamos
El grupo deberá elegir cómo debe financiarse la empresa, la cuantía de los préstamos
y si deben ser a corto o largo plazo. La entidad financiera decidirá la concesión en
función de los ratios de solvencia que presente la empresa en ese momento.
Concretamente, para los préstamos a largo plazo se exigirá que la empresa presente
un activo fijo superior al doble de las deudas a largo plazo. De esta manera, en
pantalla podrá verse cuál es la cantidad máxima que puede ser solicitada a las
entidades bancarias. La solicitud de un préstamo queda registrada a partir de la
introducción de la cantidad requerida, la pulsación del botón pertinente, y la
confirmación en la ventana que surge a tal efecto. El hecho de que la casilla en la que
se introduce la cifra quede vacía, no implica que el préstamo no haya sido solicitado
correctamente. De hecho, a través de esa casilla, se puede corregir la cantidad
solicitada, ya que ante varias peticiones realizadas en el mismo trimestre, la
aplicación solo registrará la última que se realizó.
5.2. Inversiones financieras
El grupo debe decidir como invertir los excedentes de tesorería par optimizar los
recursos de la empresa. Para ello, podremos elegir entre diferentes carteras, cada una
con un perfil diferente. En el mercado financiero influye el tipo de interés y el resto de
variables macroeconómicas.
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Cartera de valores de renta fija: su rentabilidad puede variar de un -4,5% hasta un 13%.
Cartera de valores de renta fija y variable: su rentabilidad puede variar de un -15% hasta un 30%.
Cartera de valores de renta variable: su rentabilidad puede variar de un -27,5% hasta un 55%.
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5.3. Análisis de los Documentos Contables
En este apartado podremos comprobar las consecuencias contables de la última decisión
en dos documentos:
Cuenta de Pérdidas y Ganancias:
Donde podremos verificar si las últimas actuaciones llevadas a cabo han dado lugar a
beneficio o a pérdidas.
Balance de Situación:
Donde verá reflejada la situación general de la empresa después de haber realizado las
últimas operaciones.
En este apartado sólo aparecen las partidas correspondientes al último trimestre. Para
ver resultados de trimestres anteriores, o realizar las comparaciones que estime
oportunas, el usuario debe ir al epígrafe INFORMACIÓN CONTABLE dentro del
apartado de INFORMACIÓN.
En los documentos contables, algunas partidas han sido levemente modificadas para
simplificar al usuario el control sobre el volumen de información que ha de ser manejado
simultáneamente.
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 36
Balance de Situación
Edificios:
Se trata de una cantidad fija que no variará durante toda de la simulación.
Maquinaria:
Para simplificar, dentro del valor de los equipos industriales se han incluido los intereses que
haya que pagar por la financiación que nos proporciona el proveedor de inmovilizado.
Contablemente no es correcto pero al amortizarse sobre este valor, al final la cuenta de
resultados se mantiene inalterada. De esta forma, en gastos financieros no aparecerán los
intereses derivados de la financiación de la maquinaria.
Amortización Acumulada:
En esta partida se expresará el valor de la depreciación contable de la maquinaría. A pesar
de estar incluida dentro del activo, tiene signo negativo; de esta manera, confrontándola con
la cifra de maquinaria podremos saber el valor neto de la misma. En este caso, como
habíamos comentado en el apartado de maquinaria, la amortización también incluirá los
gastos de financiación ocasionados por la compra de la maquinaria.
Stocks de Materias Primas:
Son las unidades de materias primas existentes en el almacén valoradas según el método del
Precio Medio Ponderado. Con diez unidades de materias primas no defectuosas, será posible
fabricar una unidad de producto.
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Stocks en Curso:
Hace referencia a los productos semielaborados que se encuentran en cada una de las fases
del proceso productivo. El criterio de valoración utilizado para cuantificarlos ha sido el
siguiente:
Stock 1ª fase: 17% de los gastos de fabricación totales de cada producto terminado.
Stock 2ª fase: 50% de los gastos de fabricación totales de cada producto terminado.
Stock 3ª fase: 83% de los gastos de fabricación totales de cada producto terminado.
Stocks de Productos Terminados:
Refleja el valor de los productos terminados. Stock productos terminados: 100% de los gastos
de fabricación totales de cada producto terminado.
Provisión Depreciación Stocks:
Para evitar que en el Balance figuren existencias sobrevaloradas, vamos a utilizar esta
provisión, que figurará en el balance restando, de manera que iguale la cuantía de los stocks
a los costes medios del mercado. En el caso de que la empresa esté incurriendo en costes
más bajos que sus competidores, esta partida tendrá valor 0.
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Clientes:
Todas las ventas realizadas no suponen el cobro inmediato de las mismas. La empresa
ofrece una modalidad de financiación diferente para cada uno de los productos.
RAD: 100% al contado.
MSP: 50% al contado y el 50% financiado a 3 meses.
AIR: 75% al contado y el 25% financiado a 3 meses.
En esta partida se refleja la parte pendiente de pago de los productos que se han vendido. Por
criterio de simplicidad se ha supuesto que no existe morosidad y que todos los clientes pagan en
los plazos estipulados.
Inversiones Financieras Temporales:
En este apartado se encuentra reflejado el valor actual de todos los activos financieros de la
empresa, consistentes en diferentes Fondos de Inversión con distintos riesgos asociados.
Tesorería:
Dentro de esta partida se encuentra el saldo de las cuentas que tiene la empresa en diversas
entidades financieras.
Capital:
Hace referencia al capital social que posee la empresa. Tiene siempre un valor estático.
Reservas:
Esta cuenta funciona de manera algo diferente a la de un balance de situación tradicional.
Así, los beneficios obtenidos durante cada trimestre se sumarán directamente a esta partida,
y las pérdidas se restarán.
Entidades de Crédito a l/p:
Se refleja la deuda que tiene la empresa con las entidades financieras a largo plazo. En este
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caso los préstamos se conceden a 3 años, amortizándose cada año un tercio de la deuda.
Proveedores de Maquinaria a l/p:
Hace referencia a la deuda que la empresa tiene con los proveedores de maquinas a largo
plazo. La financiación es a tres años y cada año se paga un tercio de la deuda. Hay que tener
en cuenta que en este caso en la deuda están incluidos los costes financieros que cada año
se irán liquidando de forma proporcional.
Proveedores de Materias Primas a l/p:
Esta cuenta contiene la deuda con los proveedores de materia prima a l/p. La financiación es
a tres años y cada año se paga un tercio de la deuda. Hay que tener en cuenta que en este
caso en la deuda están incluidos los costes financieros y después de transcurrido un año se
pagará la totalidad de la deuda.
Entidades de Crédito a c/p:
Se refleja la deuda que tiene la empresa con las entidades financieras a corto plazo. En este
caso los préstamos se conceden a un año, realizándose en ese momento el pago
correspondiente a la entidad que los concede.
Descubierto Bancario:
Cuando la actividad de la empresa genere una necesidad de tesorería no prevista, el
programa de forma automática recurrirá a este tipo de financiación hasta que se cubra esa
necesidad o hasta que se rebase el límite del mismo. El coste de este tipo de financiación es
mayor que el que se puede negociar con las entidades financieras. El tipo de interés (aplicado
sobre el importe del trimestre previo) es el 8% trimestral.
Préstamos sin Garantías:
Cuando sea rebasado el límite del descubierto bancario, el programa acudirá
automáticamente a este tipo de préstamos, mucho más caros que cualquier otro tipo de
financiación pero que no tienen ningún tipo de límite.
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Proveedores de Maquinaria a c/p:
Hace referencia a la deuda que la empresa tiene con los proveedores de maquinaria a largo
plazo. La financiación tiene el horizonte temporal de un año, transcurrido el cual se realiza el
pago al proveedor que nos la concede. Hay que tener en cuenta que en este caso en la
deuda están incluidos los costes financieros que cada año se irán liquidando de forma
proporcional.
Proveedores de Materias Primas a c/p:
Esta cuenta contiene la deuda con los proveedores de materia prima a c/p. La financiación
tiene el horizonte temporal de un año, transcurrido el cual se realiza el pago al proveedor que
nos la concede. Hay que tener en cuenta que en este caso en la deuda están incluidos los
costes financieros y después de transcurrido un año se pagará la totalidad de la deuda.
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Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Gastos de Materia Prima:
Se han incluido los intereses derivados de la financiación dentro del valor de la materia
prima. Refleja el valor de las materias primas compradas en ese trimestre a los tres tipos de
proveedores y el de las materias primas adquiridas de manera automática para poder
cumplimentar las órdenes de fabricación, cuando las disponibles al comienzo del trimestre y
las adquiridas no son suficientes. Con diez unidades de materias primas no defectuosas,
será posible fabricar una unidad de producto. Cuando el gestor da una orden de fabricación
para la que no tiene suficiente materia prima, el programa, de forma automática, compra las
materias primas necesarias para cubrir la orden de producción pero a un precio mucho más
caro que si las hubiese comprado con tiempo.
Coste de Personal:
En este apartado se reflejan los salarios de operarios y vendedores, comisiones y mano de
obra extra. Cuando para cumplir con la orden de producción sea necesaria más mano de
obra que la disponible en esos momentos, el simulador contratará mano de obra extra a
través de una ETT (los costes salariales de estos trabajadores serán superiores a los de la
plantilla normal), cuyo contrato finalizará al terminar el trimestre.
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Almacenamiento:
Dentro de este epígrafe se incluye el coste de almacenamiento de las unidades de materia
prima y las de los productos terminados, que vienen a ser los siguientes:
euros/unidad MP Prod.Terminados
RAD 1 10
MSP 5 50
AIR 2 20
Gastos de suministros:
En esta cuenta se reúnen todos los gastos relacionados con el consumo eléctrico, agua y
todos aquellos de otra naturaleza, que no son considerados materia prima. Recordamos
que en todos estos apartados que estamos comentando hay que actualiza las cifras cada
trimestre por el efecto IPC.
Así, la cuantía de estos gastos dependerá proporcionalmente de el número de stocks
consumidos, de las máquinas operativas, y del número de turnos que éstas están
funcionando. Por otra parte hay que mencionar que la cuantía puede reducirse si se
dedican recursos a conseguir ahorro de costes.
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Gasto de Transporte:
En esta cuenta se tiene en cuenta los costes de transporte de los contenedores que llevan
los productos.
Nota: Hay que actualizarlos cada trimestre por el IPC.
euros/cont. Standard Rápido Express
MDO. Local 450€ 600€ 750€
MDO. UE 1.500€ 1.800€ 2.100€
MDO. Exportaciones 2.400€ 3.000€ 3.600€
Gastos de Administración
Recoge los gastos de carácter general en que ha incurrido la empresa cada trimestre. La
cuantía de esta partida será similar trimestre tras trimestre, salvo por el efecto del IPC, o
porque la empresa ha decidido destinar recursos al ahorro de costes.
Amortizaciones:
Cada trimestre la maquinaría que se encuentra al final del trimestre en la empresa se
amortiza en un 2% por trimestre y turno que este funcionando. De esta forma una maquina
que trabaja un trimestre a dos turnos, se amortizaría un 4%.
Gasto de Información:
La empresa para obtener información sobre el resto del mercado y sobre la imagen de sus
productos, puede contratar los siguientes estudios:
Previsión de demanda: 36.000 €.
Estudio de imagen: 18.000 €.
Servicio de Garantía:
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Recoge el coste originado por los productos que son devueltos y reparados por el
servicio técnico.
RAD: 30 €.
MSP: 200 €.
AIR: 115 €.
Gastos de Publicidad:
En este apartado se recoge el total de los gastos que la empresa ha destinado a
promocionar sus productos en cada uno de los mercados.
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Contratación, despidos y formación:
En este apartado se recogen los siguientes gastos:
Contratación Formación
Operario alta cualificación. 1200 € ----------
Operario cualificado. 600 € curso Avanzado:600 €
Operario baja cualificación. 150 € curso Curso Básico:300 €.
Comercial alta cualificación. 2400 € --------------
Comercial cualificado. 1200 € Curso Avanzado:600 €
Comercial baja cualificación. 600 € Curso Básico: 300 €.
La indemnización por despido consiste en un trimestre de salario por cada año trabajado,
hasta un máximo de 12 mensualidades.
Reducción de stocks:
Refleja el valor de la reducción de stocks que se ha producido en los almacenes, con
respecto a la cantidad existente en el trimestre anterior.
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Dotación provisión por depreciación de stocks:
La empresa valora sus productos a precio de coste y esta partida nos indica la diferencia
que hay entre valor de mercado de esos productos y su coste real de fabricación. Cuando el
coste real de fabricación es menor que el valor de mercado esta cuenta vale 0 y en el caso
contrario, su valor será la diferencia entre estos dos valores.
Gastos financieros:
Sólo incluyen los intereses derivados de los préstamos realizados por entidades financieras:
préstamos a c/p, préstamos a l/p, descubiertos bancarios y préstamos de garantías. El pago
de los intereses del préstamo se realizará tan solo una vez al año con la intención de
facilitar los cálculos al usuario. Concretamente, ese pago tendrá lugar al final del cuarto
trimestre contado desde la concesión del préstamo.
Pérdidas por Inversiones Financieras Temporales:
Esta cuenta recoge las pérdidas originadas por las operaciones realizadas en la compra y
venta de fondos de inversión.
Ventas:
En este apartado se indica el importe de los productos que se han vendido en los diferentes
mercados durante ese trimestre.
Incremento de stocks:
Cuando la suma de los stocks de materias primas, productos en fase de desarrollo y
productos terminados sea mayor que la correspondiente al trimestre anterior, esta cuenta
reflejará el valor de ese incremento.
Provisión por depreciación de stocks aplicada:
Cada trimestre en esta cuenta se da de baja la provisión por depreciación de stocks del
trimestre anterior, de tal forma que cada provisión de este tipo se crea sólo para un
trimestre.
Beneficio por Inversiones Financieras Temporales:
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 47
Esta cuenta recoge los beneficios originadas por las operaciones realizadas en la compra y
venta de fondos de inversión.
Beneficio de explotación:
Cuando los ingresos generados por la explotación normal de la empresa son superiores a
los gastos generados por la explotación, esta cuenta reflejará la diferencia entre ingresos y
gastos ese trimestre.
Pérdida de explotación:
Cuando los gastos generados por la explotación normal de la empresa son superiores a los
gastos generados por la explotación, esta cuenta reflejará la diferencia entre gastos e
ingresos ese trimestre.
Beneficio antes de impuestos:
Cuando todos los ingresos de la empresa en el trimestre (incluidos los financieros) son
superiores a todos los gastos realizados ese trimestre.
Pérdidas en actividades ordinarias:
Cuando todos los gastos de la empresa en el trimestre (incluidos los financieros) son
superiores a todos los gastos realizados ese trimestre.
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 48
Contabilidad Analítica
Permite analizar los costes de los productos y de esta forma ayuda a la determinación de
los precios de venta al público más idóneos. El coste de producción unitaria se divide en
tres partes:
Coste de fabricación unitario:
Incluye todos los gastos directamente relacionados con la producción de cada producto
incluyendo mano de obra utilizada, uso de maquinaria, gastos de suministros....
Coste de comercialización unitario:
Incluye todos los gastos en los que la empresa incurre para distribuir y comercializar cada
producto.
Coste financiero y general:
Son los demás gastos de carácter general, que no están relacionados directamente con la
fabricación y la comercialización de cada producto.
Coste total unitario:
Esta cifra reúne todos los costes en que incurrido la empresa para producir y comercializar
cada producto. Hay que tener en cuenta que esta cifra no incluye los costes de
subactividad, es decir, los gastos ocasionados por una gestión poco eficaz no se incluyen
en esta cifra. Ejemplos de estos costes pueden ser: El tener demasiada mano de obra y/o
maquinaria para la producción deseada, solicitar el transporte de contenedores a media
carga, etc...
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 49
5. Información adicional
5.1. Información del entorno
En este módulo el alumno tendrá acceso a los datos históricos de la empresa y a los
presentes. Por ejemplo: Balances y cuentas de resultados de trimestres anteriores, cuotas de
mercado y otra serie de datos que le serán de gran ayuda al alumno.
También entre estos datos se encuentran; la demanda de los diferentes productos, los
pedidos atrasados y otras variables útiles para llevar a cabo con éxito la estrategia comercial
de la empresa. Esta área se divide en cuatro apartados:
• Descripción del caso.
• Información contable.
• Mercado/Competencia.
• Investigación de mercados.
5.2. Información Contable
Ofrece información comparativa entre trimestres (teniendo en cuenta los tres trimestres
previos al inicio de la simulación, que aparecen indicados como -2, -1, 0) sobre:
• El Activo del Balance.
• El Pasivo del Balance.
• Los ingresos de la Cuenta de Resultados.
• Los gastos de la Cuenta de Resultados.
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 50
• Resultados de P y G: En esta pantalla se indican los resultados parciales de cada
trimestre y los resultados anuales.
5.3. Mercado/Competencia
En el interface se mostrarán los siguientes datos, correspondientes a los trimestres
históricos -2, -1, 0, y a los otros trimestres de simulación en los que haya tomado parte el
usuario:
• Cuotas de mercado.
• Demanda.
• Ventas.
• Pedidos no servidos. Son aquellos pedidos conseguidos por la buena gestión
comercial de la empresa, que no pudieron ser satisfechos por no haberse fabricado
suficientes productos para abastecer la demanda creada. Como máximo, un tercio
de los mismos seguirán siendo solicitados el trimestre siguiente, siempre y cuando
la calidad percibida por parte de los clientes no se haya visto demasiado mermada;
y si los precios y otra serie de variables relacionadas con la empresa propia y el
resto del mercado, no varían sustancialmente.
• Pedidos atrasados: Son aquellos pedidos no servidos que los clientes, a pesar del
retraso, podrían desear mantener. De esta manera, han de ser tenidos en cuenta a la
hora de planificar la producción para el próximo trimestre. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que esta demanda podría no ser efectiva si hay cambios sustanciales (que
incidan negativamente en la percepción por parte de la demanda) en las políticas de la
empresa. Además, la cuantía de la demanda correspondiente a los pedidos atrasados,
siempre tendrá un carácter complementario a la demanda natural del trimestre, y por
lo tanto, no alcanzará en ningún caso cifras que supongan desproporción a este
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 51
respecto.
• Precios de los productos para cada mercado.
• Coste unitario de los productos.
• I+D Ahorro de Costes.
• I+D Incremento de Calidad.
• Incremento de los recursos dedicados a I+D Ahorro de Costes.
• Incremento de los recursos dedicados a I+D Incremento de Calidad.
• Salario Medio.
• Número de trabajadores.
• Número de máquinas.
• Gasto en publicidad.
• Cobertura de la fuerza de ventas.
• Cobertura de la publicidad
5.4. Investigación de mercados
Previsión de demanda de la empresa.
Contratando dicho estudio, el usuario podrá conocer de manera aproximada cuál es la
demanda esperada para el próximo trimestre, y así llevar a cabo una planificación más
eficiente. El coste del estudio es de 36.000€.
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 52
Estudio de imagen.
Con él, la empresa puede comprobar cual es la percepción que los clientes tienen de las
diferentes entidades que compiten en el mercado. Cada uno de los productos de cada
una de las empresas será valorado de 0 a 10. Así, a partir de estos datos el usuario
puede llevar a cabo estrategias encaminadas a corregir o potenciar esos resultados. El
coste del estudio es de 18.000€.
6. Valoración
En este apartado el alumno puede acceder a los comentarios que el Profesor transmita al
grupo. También, en este apartado aparecen una serie de valoraciones basadas en ratios,
que sirven para orientar al equipo sobre la eficacia de su gestión
Valoración general
En esta pantalla aparece el valor general otorgado a la gestión de la empresa, que oscilará
entre 0 y 1000. Para calcular esta cifra se realizará un análisis ponderado de las siguientes
variables:
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 53
• El beneficio obtenido durante el trimestre (es la variable con más peso en el análisis).
• Incremento de las cuotas de mercado.
• Cobertura de la fuerza de ventas.
• Cobertura de la publicidad.
• Calidad percibida de los productos.
• Coordinación entre producción, demanda, RR.HH., aprovisionamiento y nivel operativo
de la maquinaria.
• Clima laboral.
• Política Salarial.
• Inversión en I+D.
• Liquidez.
• Solvencia.
Valoración por Áreas
Se puntúa la gestión de cada agrupo en cada una de las áreas de la empresa.
Las áreas a evaluar son:
Financiera:
Se valorará la liquidez y solvencia de la empresa, así como el equilibrio financiero entre el
corto y el largo plazo, así como entre exigible y fondos propios.
SOGE (Simulación Online de Gestión de Empresas) 54
Recursos Humanos:
Se valorará la política salarial, la optimización de la mano de obra y el clima laboral
existente.
Marketing:
Se analizará el incremento de la cuota de mercado y los niveles de cobertura en fuerza de
ventas y publicidad obtenidas sobre el mercado potencial. También se valorará la imagen
de marca obtenida.
Producción:
Se valorará la coordinación entre la demanda y la producción. Así mismo se tendrán en
cuenta una buena política de aprovisionamiento, la calidad de los productos y los ahorros
conseguidos en el proceso de producción.