Sin título de diapositiva - Carlos Aldao Zapiola · © copyright aldao zapiola 2006 – estudios...
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© COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES
LALANEGOCIACINEGOCIACIÓÓNN
UN ENFOQUE INTEGRALCON UNA APROXIMACIÓN
MULTIDISCIPLINARIA
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Hacia una teorHacia una teoríía de la negociacia de la negociacióónn(Un enfoque integral y estratégico)
Planteamiento del temaIntroducción
Concepto y clasificación de la negociación
Concepto - Clasificación - Aptitudes - Necesidades
Aspectos psicológicos
Aspectos sociológicos
Materia negociable Contenido de la negociación
Lugar de realización Dónde se negocia
Tiempo - Espacio - MediosDistintasposturas Tiempo - Información - Poder
Competitivo
Elementos de lanegociación
Cooperativo
Desarrollo
ArquetípicosModelosnegociacionales
Otros Modelos
Sujetos negociadoresCOMPONENTES
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Hacia una teorHacia una teoríía de la negociacia de la negociacióónn
Estrategia y tácticade la negociación
Encadenamiento estratégicoPrincipios a considerarContextos posiblesManiobras a implementar
Planificación de la acción
Metodología A seguir
Determinación del planDesarrolloDirectivaSupervisión
Etapas
Desarrollo de la negociación
DecisiónPreparaciónEjecuciónConclusiónMaterialización del resultado
Aspectos estratégicos
y tácticos
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IntroducciónIntroducción
ComponentesComponentes
Aspectos Estratégicos
y tácticos
Aspectos Estratégicos
y tácticos
Desarrollode la negociación
Desarrollode la negociación
Hacia una teorHacia una teoríía de la negociacia de la negociacióónn(Un enfoque integral y estratégico)
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Negociación (en general)Negociación laboral (en especial)
Negociación (en general)Negociación laboral (en especial)
P
R
O
B
L
E
M
A
S
P
R
O
B
L
E
M
A
S
ExistenExisten
No hay obras de autores de habla hispanaNo hay obras de autores de habla hispana
No hay enfoquescompletos que
No hay enfoquescompletos que
No hay publicaciones que estudien la negociación laboral interdisciplinariamente
No hay publicaciones que estudien la negociación laboral interdisciplinariamente
Pocos estudios profundosPocos estudios profundos
AnecdotariosCompilaciones de sugerenciasAnecdotariosCompilaciones de sugerencias
Partan de: negociación en generalPartan de: negociación en general
Lleguen a: negociación laboral en especialLleguen a: negociación laboral en especial
TratamientoDel tema
Muchos
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¿¿Por quPor quéé es importante estudiar la es importante estudiar la negociacinegociacióón laboral?n laboral?
Según el MOMENTOGRAN MAGNITUDSegún las RELACIONES sobre las que recaeDe la NEGOCIACIÓN FALTA DE
PREPARACIÓN De los NEGOCIADORES Improvisado IntuitivoProfesional
IGNORANCIA De que la Negociación Laboral es una especie del
género Negociación
ERROR Creer que solamente las Negociaciones Laborales Colectivas son las importantes
DESCONOCIMIENTODE LA TEORÍA
NEGOCIADORES
Causas que justifican su estudio
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NegociaciónNegociación
Negociaciónlaboral
Negociaciónlaboral
IndividualIndividual ColectivaColectiva
La negociaciLa negociacióón es una sola; n es una sola; existen especies y subespeciesexisten especies y subespecies
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La negociaciLa negociacióón es una sola; n es una sola; existen especies y subespeciesexisten especies y subespecies
NIVEL CLASES DE NEGOCIACIÓN
Género
EspeciesNegociaciones internacionales
entre estados nacionales, políticas empresarias, de ventas,
laborales, etc.
Subespecies
Negociación en general
Negociación en general
ColectivasColectivasIndividualesIndividuales
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Género Negociación
Especie Negociaciónlaboral
Subespecie Negociaciónlaboral:
Justificación: IDÉNTICOS COMPONENTESJustificación: IDÉNTICOS COMPONENTES
Considerables diferencias de detallede comportamiento de los
componentes de la negociación
Total similitud de comportamientode los componentes de la
negociación
La negociaciLa negociacióón es una sola; n es una sola; existen especies y subespeciesexisten especies y subespecies
Individual
Colectiva
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Cuando se necesita algo se puede:Cuando se necesita algo se puede:
LibrementeTomarlo
Por la fuerza
LibrementeTomarlo
Por la fuerza
PedirloPedirlo
NegociarNegociar
Intentar una transacciónIntentar una transacción
Requisitos básicos:
Voluntad de negociar con otro sujetoObjetivos distintosIntercambiabilidad de lo querido
Requisitos básicos:
Voluntad de negociar con otro sujetoObjetivos distintosIntercambiabilidad de lo querido
¿¿QuQuéé es negociar ?es negociar ?
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ES DAR ALGO A CAMBIO DE ALGOES DAR ALGO A CAMBIO DE ALGO
Es la acción que intenta lograr un intercambio(transacción)
Es la acción que intenta lograr un intercambio(transacción)
Tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implicauna negociación; aún cuando el mismo no se alcance,
se habrá negociado
Tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implicauna negociación; aún cuando el mismo no se alcance,
se habrá negociado
MEDIOS VS. RESULTADOSMEDIOS VS. RESULTADOS
Concepto corriente de negociaciConcepto corriente de negociacióónn
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DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLADICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA
Es tratar y comerciar, comprando y vendiendo ocambiando géneros, mercancías o valores
para aumentar el caudal.
Es tratar y comerciar, comprando y vendiendo ocambiando géneros, mercancías o valores
para aumentar el caudal.
DICCIONARIO ENCICLOPEDICO HISPANO-AMERICANODICCIONARIO ENCICLOPEDICO HISPANO-AMERICANO
Idem R.A.E.Es ventilar diplomáticamente de potencia a potencia un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc.
Idem R.A.E.Es ventilar diplomáticamente de potencia a potencia un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc.
Concepto lingConcepto lingüíüístico de negociacistico de negociacióónn
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NEGOCIONEGOCIO
NEGOCIARNEGOCIAR
NEGOCIARNEGOCIAR
NEGOTIUM (lat.)NEGOTIUM (lat.)
NEGOTIARINEGOTIARI
NIQUISCOCIO (ital.)NIQUISCOCIO (ital.)
=
=
=
OcupaciónQuehacer
OcupaciónQuehacer
Hacer negocios Comerciar
Hacer negocios Comerciar
Negocio despreciable quese trae entre manos
Negocio despreciable quese trae entre manos
OTIUMOTIUM
Concepto etimolConcepto etimolóógico de negociacigico de negociacióónn
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Posibles enfoques cientPosibles enfoques cientííficosficospara definir la negociacipara definir la negociacióónn
M. Alonso OleaG. Camerly y G. Lyon-CaenA. Hueck y H. Nipperdey
Convenio colectivo
M. Alonso GarcíaO. Ermida UriarteJ. Martínez VivotO.I.T.
Negociaciones colectivas
Negociaciones individualesNegociación
laboral
en particular
E. De BonoR. DahrendorfF. Millia
Autores que se refieren a los conflictos y su solución
H. CohenT. DepreR. Ficher y W. UryF. Jandt y P. GilletteG. KarrasG. KennedyJ. BensonJ. Mc. MillanM. McCormackG. NierembergD. Seltz y A. Módica M. SitniskyH. TouzardD. Trump y T. Scwartz
Autores que se refieren en
forma específica a
la negociaciónNegociación
en
general
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Es necesaria una nueva conceptualizaciónEs necesaria una nueva conceptualización
No aparecen definiciones completas y adecuadasNo aparecen definiciones completas y adecuadas
En la doctrina no se desarrolla el temaintegralmente: enfoques economicista,
sociológico, estratégico, jurídico.
En la doctrina no se desarrolla el temaintegralmente: enfoques economicista,
sociológico, estratégico, jurídico.
Sólo se analizan los acuerdos como resultadode la negociación sin tratar el proceso en sí mismo.
Sólo se analizan los acuerdos como resultadode la negociación sin tratar el proceso en sí mismo.
ConceptualizaciConceptualizacióónn de la negociacide la negociacióónn
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La ACTIVIDAD DIALÉCTICA en la cual las partes que representan intereses discrepantes se
La ACTIVIDAD DIALÉCTICA en la cual las partes que representan intereses discrepantes se
COMUNICAN eCOMUNICAN e INTERACTUANINTERACTUAN
INFLUENCIÁNDOSE recíprocamente para lo cual utilizan tantoINFLUENCIÁNDOSE recíprocamente para lo cual utilizan tanto
el PODER comoel PODER como la DISPOSICIÓN que pueda existir para aceptarlola DISPOSICIÓN que pueda existir para aceptarlo
con el FIN de arribar a uncon el FIN de arribar a un ACUERDOACUERDO
mutuamente ACEPTADO que configure desde entonces un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen
mutuamente ACEPTADO que configure desde entonces un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen
SUMISIÓNFÓRMULA: INFLUENCIA = PODER + SUBORDINACIÓN + COMUNICACIÓN
ACEPTACIÓN
SUMISIÓNFÓRMULA: INFLUENCIA = PODER + SUBORDINACIÓN + COMUNICACIÓN
ACEPTACIÓN
La negociaciLa negociacióón es:n es:
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Algunasdistinciones
conceptuales
Algunasdistinciones
conceptuales
Autores quedefinen al
Convenio Colectivo
Autores quedefinen al
Convenio Colectivo
Autores que definen la
Negociación Colectiva
Autores que definen la
Negociación Colectiva
Relaciones laborales individuales y colectivasRelaciones laborales individuales y colectivas
Negociación colectiva y convenios colectivos de trabajoNegociación colectiva y convenios colectivos de trabajo
Negociaciones individualesNegociaciones individuales
Manuel Alonso GarcíaOscar Ermida UriarteJulio Martínez VivotGeraldo Von PotobskyOrganización Internacional Del Trabajo
Manuel Alonso GarcíaOscar Ermida UriarteJulio Martínez VivotGeraldo Von PotobskyOrganización Internacional Del Trabajo
Manuel Alonso OleaG. CamerlynckG. Lyon-CaenAlfred HueckHas Nipperdey
Manuel Alonso OleaG. CamerlynckG. Lyon-CaenAlfred HueckHas Nipperdey
NegociaciNegociacióón laboraln laboral
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AmpliaciAmpliacióón conceptual que implica una n conceptual que implica una clasificaciclasificacióónn
P S C RESULTADO
Imposición (modelo clawsewiano)
Claudicación (ídem anterior)
Negociación prolongada (tipo Trotzky en Brendt-Litvosk)
La negociación languidece. Hay una tendencia al aislamiento de las partes.
Negociación muy dificultosa con tendencia a resistir. Alternativas:
Primera Alternativa: Mejorar e incrementar la comunicación (C)
Segunda Alternativa: Incrementar el poder (P). Puede resultar muy peligrosa.
Las condiciones de la negociación mejoran en general
P S C RESULTADO
Condiciones óptimas para negociar
Condiciones totalmente desfavorables
Condiciones favorables
Condiciones acpetables
Condiciones muy favorables
Condiciones difíciles
Condiciones poco favorables
Condiciones muy poco favorales
Condiciones negativas
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¿Quién?¿Quién?
¿Qué cosa?¿Qué cosa?
¿Dónde?¿Dónde?
¿Con qué?¿Con qué?
¿Cómo?¿Cómo?
InterrogantesInterrogantes Componentes de la negociaciónComponentes de la negociación
Sujetos negociadoresSujetos negociadores
Materia negociableMateria negociable
Lugar de la negociaciónLugar de la negociación
Elementos de la negociaciónElementos de la negociación
Modelos utilizadosModelos utilizados
Enunciado de los componentes Enunciado de los componentes de la negociacide la negociacióónn
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CONCEPTO: Es el ente que protagoniza la negociaciónCONCEPTO: Es el ente que protagoniza la negociación
El número de personas que lo conforman
El número de personas que lo conforman
Clases según:Clases según:
IndividualGrupal
IndividualGrupal
AjenaPropia
AjenaPropia
PersonalOrganizaciones
Nacional
PersonalOrganizaciones
Nacional
La representaciónasumida
La representaciónasumida
El nivelque representan
El nivelque representan
Sujetos negociadoresSujetos negociadores(Concepto y clasificación)
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Características necesarias de ser poseídasCaracterísticas necesarias de ser poseídas
AnticipadoresEstratégicosCreativosEmprendedoresPoseedores de una cultura ganadoraFlexiblesPacientes
AnticipadoresEstratégicosCreativosEmprendedoresPoseedores de una cultura ganadoraFlexiblesPacientes
Necesidades a satisfacer por parte de los sujetos negociadoresNecesidades a satisfacer por parte de los sujetos negociadores
FisiológicasDe seguridadDe afecto y pertenenciaDe estimaDe autorrealizaciónDe saber y comprenderEstéticas
FisiológicasDe seguridadDe afecto y pertenenciaDe estimaDe autorrealizaciónDe saber y comprenderEstéticas
Sujetos negociadoresSujetos negociadores(Características y necesidades)
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La creatividad puede enseñarseLa creatividad puede enseñarse
Un error gravísimo es acostumbrarse a los éxitos del pasado.
Un error gravísimo es acostumbrarse a los éxitos del pasado.
En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como
la aptitud de dar soluciones novedosas acircunstancias que, en general, son novedosas,
pero que también pueden no serlo.
En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como
la aptitud de dar soluciones novedosas acircunstancias que, en general, son novedosas,
pero que también pueden no serlo.
La creatividad como presupuesto La creatividad como presupuesto indispensableindispensable
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Aspectos psicolAspectos psicolóógicosgicos
Atracción - atracciónAtracción - rechazoRechazo - rechazo
Clasesde
Conflicto
Con cada conducta ocurre una modificación del campo y viceversa.
Son integrantes de una sola estructura totalSujeto yMedio
El campo de la conductaes la situación total
considerada en un momento dadoConcepto
Teoría del
campo
Es funcional: resuelve tensionesSiempre implica conflicto o ambivalenciaSólo puede ser comprendida en función del campo en donde ocurreTodo organismo vivo tiende a preservar un estado de máxima consistencia interna
Característicasesenciales de la
conducta humana
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Conductas defensivasConductas defensivas
Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial
Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial
PROYECCIÓNINTROYECCION
REGRESIONDESPLAZAMIENTO
REPRESIONCONVERSION
INHIBICIONRACIONALIZACION
FORMACION REACTIVASUBLIMACION
PROYECCIÓNINTROYECCION
REGRESIONDESPLAZAMIENTO
REPRESIONCONVERSION
INHIBICIONRACIONALIZACION
FORMACION REACTIVASUBLIMACION
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Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad Logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial
Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad Logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial
Atribuir a objetos externos animados o inanimados características, intenciones o motivaciones que el sujeto desconoce en sí mismo.
Ejemplo: sentimiento amor-odio hacia la madre: el individuo proyecta el odio hacia la hermana y asi puede conservar la relación amorosa con la madre
Atribuir a objetos externos animados o inanimados características, intenciones o motivaciones que el sujeto desconoce en sí mismo.
Ejemplo: sentimiento amor-odio hacia la madre: el individuo proyecta el odio hacia la hermana y asi puede conservar la relación amorosa con la madre
PROYECCIÓNPROYECCIÓN
INTROYECCIÓNINTROYECCIÓN
Incorporación o asimilación, por parte de un sujeto, de características o cualidades que provienen de un objeto externo, pudiendo ser parcial o total, según incorpore parte o la totalidad del mismo.
Ejemplo: un negociador puede introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como ideología, actitud o estrategia.
Incorporación o asimilación, por parte de un sujeto, de características o cualidades que provienen de un objeto externo, pudiendo ser parcial o total, según incorpore parte o la totalidad del mismo.
Ejemplo: un negociador puede introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como ideología, actitud o estrategia.
REGRESIÓNREGRESIÓN
Reactivación y actualización de conductas, o de un nivel total de comportamiento, que corresponde a un período anterior ya superado por el sujeto.
Ejemplo: un niño ya mayor que, al encontrarse ante un conflicto en su escuela u otro lugar de exigencia, moja la cama cuando duerme.
Reactivación y actualización de conductas, o de un nivel total de comportamiento, que corresponde a un período anterior ya superado por el sujeto.
Ejemplo: un niño ya mayor que, al encontrarse ante un conflicto en su escuela u otro lugar de exigencia, moja la cama cuando duerme.
Conductas defensivasConductas defensivas
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DESPLAZAMIENTODESPLAZAMIENTO
En el desplazamiento las características de un objeto o de la proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos de la realidad externa, que están asociados en alguna forma con el primero.
Ejemplo: en el caso Juanito, el niño desplazaba el temor a su padre hacia los caballos conservando la relación afectiva con él.
En el desplazamiento las características de un objeto o de la proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos de la realidad externa, que están asociados en alguna forma con el primero.
Ejemplo: en el caso Juanito, el niño desplazaba el temor a su padre hacia los caballos conservando la relación afectiva con él.
La función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental.
Ejemplo: - olvido motivado - la persona que recuerda de pronto una cita desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella.
La función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental.
Ejemplo: - olvido motivado - la persona que recuerda de pronto una cita desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella.
REPRESIÓNREPRESIÓN
CONVERSIÓNCONVERSIÓN
Un conflicto se alivia mediante la expresión del objeto parcial en un fenómeno corporal.
Ejemplo: aquel negociador que en el momento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor o calambre en su brazo.
Un conflicto se alivia mediante la expresión del objeto parcial en un fenómeno corporal.
Ejemplo: aquel negociador que en el momento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor o calambre en su brazo.
INHIBICIÓNINHIBICIÓN Mediante esta conducta se inmoviliza uno de los términos del conflicto, aquella parte ligada al objeto parcial, que es negado u oprimido y aislado.
Mediante esta conducta se inmoviliza uno de los términos del conflicto, aquella parte ligada al objeto parcial, que es negado u oprimido y aislado.
Conductas defensivasConductas defensivas
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RACIONALIZACIÓNRACIONALIZACIÓN
Es una forma de negación en la que, para evitar el conflicto o la frustración, se dan razones o argumentos que los encubren.
Ejemplo: fábula de la zorra y las uvas: como no puede alcanzar las uvas, el animal se tranquiliza racionalizando que están verdes con lo que niega que están maduras y las desea.
Es una forma de negación en la que, para evitar el conflicto o la frustración, se dan razones o argumentos que los encubren.
Ejemplo: fábula de la zorra y las uvas: como no puede alcanzar las uvas, el animal se tranquiliza racionalizando que están verdes con lo que niega que están maduras y las desea.
FORMACIÓNREACTIVA
FORMACIÓNREACTIVA
El individuo reprime aquellas conductas ligadas al objeto malo eintensifica y extrema las relacionadas con el bueno.
Ejemplo: el individuo que tiene que luchar contra tendencias anormalesy que, además, en paralelo se conduce como hipermoral.
El individuo reprime aquellas conductas ligadas al objeto malo eintensifica y extrema las relacionadas con el bueno.
Ejemplo: el individuo que tiene que luchar contra tendencias anormalesy que, además, en paralelo se conduce como hipermoral.
Implica el protagonizar conductas adecuadas para canalizar tendencias existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlo de una manera socialmente productiva
Ejemplo: producción artística, científica o intelectual.
Implica el protagonizar conductas adecuadas para canalizar tendencias existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlo de una manera socialmente productiva
Ejemplo: producción artística, científica o intelectual.
SUBLIMACIÓNSUBLIMACIÓN
Conductas defensivasConductas defensivas
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Automatismos de la Automatismos de la conducta humanaconducta humana
Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.
PASIVIDAD
AGRESIVIDAD
PRESUNTUOSIDAD
FATALISMO
PASIVIDAD
AGRESIVIDAD
PRESUNTUOSIDAD
FATALISMO
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Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.
PASIVIDADPASIVIDAD Un negociador pasivo es aquel que se deja llevar por los acontecimientos sin poder hacer nada para dirigirlos.
Un negociador pasivo es aquel que se deja llevar por los acontecimientos sin poder hacer nada para dirigirlos.
AGRESIVIDADAGRESIVIDAD
Se trata de un instinto cuyos efectos se pueden controlar y encauzar, pero de ninguna manera suprimir.
Un negociador agresivo es aquel que tiende a atacar sistemáticamente porque está decidido a ganar y utiliza al ataque como la mejor defensa.
Se trata de un instinto cuyos efectos se pueden controlar y encauzar, pero de ninguna manera suprimir.
Un negociador agresivo es aquel que tiende a atacar sistemáticamente porque está decidido a ganar y utiliza al ataque como la mejor defensa.
PRESUNTUOSIDADPRESUNTUOSIDAD El presuntuoso es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de si mismo y que se vanagloria de ello.
El presuntuoso es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de si mismo y que se vanagloria de ello.
FATALISMOFATALISMOEl fatalista es aquel individuo que siente el esfuerzo del intercambio como aburrido o muy pesado, ya que entiende que existe una suerte de predeterminación en los hechos.
El fatalista es aquel individuo que siente el esfuerzo del intercambio como aburrido o muy pesado, ya que entiende que existe una suerte de predeterminación en los hechos.
Automatismos de la Automatismos de la conducta humanaconducta humana
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NEGOCIADOR RACIONALNEGOCIADOR RACIONAL
Aquel que Aquel que ANALIZA Y EVALUAANALIZA Y EVALUA las distintaslas distintas
POSIBILIDADESPOSIBILIDADES a seguir y susa seguir y sus CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
y luego de optar por unay luego de optar por una LÍNEA DE ACCIÓNLÍNEA DE ACCIÓN
se desempeña a lo largo del tiempo en formase desempeña a lo largo del tiempo en forma
COHERENTECOHERENTE yy ORDENADAORDENADA
Conducta racional Conducta racional del sujeto negociadordel sujeto negociador
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Aspectos sociolAspectos sociolóógicosgicos
PUNTOS DE VISTA ESQUEMÁTICOS
PARA ENFOCAR AL CONFLICTO Realidad funcional
Realidad dialéctica
Cada individuo interactuante posee una identidad relacionada con su posición. Son premiados o castigados de conformidad a lo bien o mal que
desarrollen su papelRELACIONES
Forma en que un individuo se comporta realmente en determinada posición
PAPEL(ROL)
Posición que ocupa un individuo en una organizaciónCARGO
Ubicación de un individuo dentro del sistema institucional generalSTATUS
STATUS
Y
ROL
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Aspectos sociolAspectos sociolóógicosgicos
De actitudes antagónicas
De intereses semejantes
De intereses comunes
TIPOS DE CONFLICTO
Semejantes o armónicos
ComunesINTERESES
Indirecta
DirectaCOOPERACIÓN
SITUACIONES
DE
CONFLICTO
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I GRUPO: el conflicto y las fronteras del grupo I GRUPO: el conflicto y las fronteras del grupo
II GRUPO: la hostilidad y las tensiones en las relaciones de conflicto
II GRUPO: la hostilidad y las tensiones en las relaciones de conflicto
1° Proposición: funciones conectivas del grupo desarrolladas por el conflicto.
El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad de las sociedades y de los grupos.
1° Proposición: funciones conectivas del grupo desarrolladas por el conflicto.
El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad de las sociedades y de los grupos.
2° Proposición: funciones del conflicto en la protección del grupo y significado de las instituciones que actúan como válvula de seguridad.
La liberación del enojo posibilita en muchos casos el mantenimiento de la relación.
2° Proposición: funciones del conflicto en la protección del grupo y significado de las instituciones que actúan como válvula de seguridad.
La liberación del enojo posibilita en muchos casos el mantenimiento de la relación.
3° Proposición: el conflicto real y el irreal.
En los reales existe un fin claro y el conflicto no es más que un medio para alcanzarlo. En cambio los irreales son su propio objetivo y su contenido.
3° Proposición: el conflicto real y el irreal.
En los reales existe un fin claro y el conflicto no es más que un medio para alcanzarlo. En cambio los irreales son su propio objetivo y su contenido.
4° Proposición: el conflicto y los impulsos hostiles.
En ocasiones en que se intenta elevar el nivel del conflictividad se inculca el odio al antagonista.
4° Proposición: el conflicto y los impulsos hostiles.
En ocasiones en que se intenta elevar el nivel del conflictividad se inculca el odio al antagonista.
5° Proposición: la hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo.
Cuanto más íntimas son las relaciones, existen mayores posibilidades de que generen sentimientos ambivalentes de amor y odio.
5° Proposición: la hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo.
Cuanto más íntimas son las relaciones, existen mayores posibilidades de que generen sentimientos ambivalentes de amor y odio.
El conflicto como realidad funcionalEl conflicto como realidad funcional
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III GRUPO: los conflictos internos y la estructura de grupoIII GRUPO: los conflictos internos y la estructura de grupo
6° Proposición: a mayor intimidad de la relacion mayor intensidad del conflicto.6° Proposición: a mayor intimidad de la relacion mayor intensidad del conflicto.
IV GRUPO: los conflictos con grupos extraños y la estructura de grupo
IV GRUPO: los conflictos con grupos extraños y la estructura de grupo
9° Proposición: los conflictos con grupos extraños aumentan la cohesión interna.
Estos conflictos elevan la moral y unifican la cohesión del grupo.
9° Proposición: los conflictos con grupos extraños aumentan la cohesión interna.
Estos conflictos elevan la moral y unifican la cohesión del grupo.
7° Proposición: impacto y función del conflicto en las estructuras del grupo.
Muchas veces los nexos existentes entre los participantes y sus intereses interdependientes evitan el conflicto.
7° Proposición: impacto y función del conflicto en las estructuras del grupo.
Muchas veces los nexos existentes entre los participantes y sus intereses interdependientes evitan el conflicto.
8° Proposición: el conflicto como índice de estabilidad de una relación.
Algunas relaciones estables parecen estar caracterizadas por una conducta conflictiva.
8° Proposición: el conflicto como índice de estabilidad de una relación.
Algunas relaciones estables parecen estar caracterizadas por una conducta conflictiva.
10° Proposición: el conflicto con otros grupos define la estructura del grupo y la relación consecuente al conflicto interno.
Un buen negociador debe saber si sus oponentes representan a un grupo de estructura elástica o rígida.
10° Proposición: el conflicto con otros grupos define la estructura del grupo y la relación consecuente al conflicto interno.
Un buen negociador debe saber si sus oponentes representan a un grupo de estructura elástica o rígida.
11° La búsqueda de enemigos.
A veces los grupos buscan atraer un enemigo que los haga cohesionar para evitar el peligro de la desintegración.
11° La búsqueda de enemigos.
A veces los grupos buscan atraer un enemigo que los haga cohesionar para evitar el peligro de la desintegración.
El conflicto como realidad funcionalEl conflicto como realidad funcional
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V GRUPO: ideología y conflictoV GRUPO: ideología y conflicto
VI GRUPO: conflicto como unificadorVI GRUPO: conflicto como unificador
VII GRUPO: el conflicto reclama la formación de alianzasVII GRUPO: el conflicto reclama la formación de alianzas
12° Proposición: ideología y conflicto.
Efectos radicalizadores de la objetivización del conflicto.
12° Proposición: ideología y conflicto.
Efectos radicalizadores de la objetivización del conflicto.
13° Proposición:el conflicto liga a los contendientes.
El conflicto lleva su propia limitación y reglamentación caso contrario se estaría ante un conflicto de exterminio.
13° Proposición:el conflicto liga a los contendientes.
El conflicto lleva su propia limitación y reglamentación caso contrario se estaría ante un conflicto de exterminio.
16° Proposición: el conflicto crea asociaciones y coaliciones.
Función unificadora del conflicto.
16° Proposición: el conflicto crea asociaciones y coaliciones.
Función unificadora del conflicto.
14° Proposición: interés en la unificación del enemigo
Siempre existe un interés en la unificación del adversario
14° Proposición: interés en la unificación del enemigo
Siempre existe un interés en la unificación del adversario
15° Proposición: el conflicto establece y mantiene el equilibrio del poder.
Si la fuerza del adversario pudiera ser medida antes de sobrevenir el conflicto, los intereses antagónicos podrían ajustarse sin necesidad de lucha.
15° Proposición: el conflicto establece y mantiene el equilibrio del poder.
Si la fuerza del adversario pudiera ser medida antes de sobrevenir el conflicto, los intereses antagónicos podrían ajustarse sin necesidad de lucha.
El conflicto como realidad funcionalEl conflicto como realidad funcional
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MATERIA NEGOCIABLEMATERIA NEGOCIABLE
AMPLITUDAMPLITUD
CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓNCONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN
TODO es negociableTODO es negociable
IMAGINACIÓN de los negociadores
MEDIOS Y POSIBILIDADES de los negociadores
Requisito: INTERCAMBIABILIDAD
IMAGINACIÓN de los negociadores
MEDIOS Y POSIBILIDADES de los negociadores
Requisito: INTERCAMBIABILIDAD
LÍMITES
Materia negociableMateria negociable
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Materia negociableMateria negociable
Ejemplo: NEGOCIACION COLECTIVA LABORALEjemplo: NEGOCIACION COLECTIVA LABORAL
Sueldos ySalarios
Descripción de tareasValoración del trabajoAgrupamiento de categoríasEstructura de remuneraciones
Adicionales
IncentivosMéritoAntigüedadTítuloIdiomasPremios
BeneficiosTransporteComedorServicio médico asistencialBecas de capacitación para familiares
Monetarios
ASPECTOSECONÓMICOS
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LugarLugar
POSTULADOSPOSTULADOSRelación entre MANIOBRA y LUGARRelación entre MANIOBRA y LUGAR
POSICIÓN RELATIVA de los NEGOCIADORESPOSICIÓN RELATIVA de los NEGOCIADORES
IMPORTANCIA de la elección del lugarIMPORTANCIA de la elección del lugar
POSIBILIDADES a considerar según:POSIBILIDADES a considerar según:
SIMBÓLICASIMBÓLICA
EFECTIVAEFECTIVA
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LugarLugar
Con importante infraestructura propia y escasa para el adversarioCon escasa infraestructura propia e importante para el
adversarioCon importante infraestructura para ambas partesCon escasa infraestructura para ambas partes
La logística
OfensivaDefensiva
Que la maniobra sea
IndividualColectiva
Que la negociación laboral sea
Lugar propioLugar del oponenteLugar neutral
El dominio del lugar
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Lugar en que se ejerce dominio
Ej. Propia empresa
Lugar en que se ejerce dominio
Ej. Propia empresa
Lugar neutral
Ej. Ministerio del trabajo
Lugar neutral
Ej. Ministerio del trabajo
Lugar en el que el adversario ejerce dominio
Ej. Central obrera
Lugar en el que el adversario ejerce dominio
Ej. Central obrera
Alternativas del dominio del lugarAlternativas del dominio del lugar
Propio
Ajeno
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ElementosElementos
CONCEPTO Son las herramientas con que se negocia
NOTASDISTINTIVAS
Útiles para el negociador porque constituyen el con qué se negocia
Imposibilidad de su descomposición en partes de distinta naturaleza
ClasificacionesClasificaciones
Enfoque estratégico
clásico
TiempoEspacioMedios
Enfoque Cohen
InformaciónPoder
Tiempo
Elementos y clasificacionesElementos y clasificaciones
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InformaciónInformación
TiempoTiempo
PoderPoder
ElementosElementos
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CONCEPTOCONCEPTO
DICCIONARIODICCIONARIO
SERVAN-SCHREIBERSERVAN-SCHREIBER
Duración de las cosas sujetas a mudanzasÉpoca durante la cual sucede alguna cosaOportunidad u ocasión de hacer algoActos sucesivos en que se divide la ejecución de una cosa
Duración de las cosas sujetas a mudanzasÉpoca durante la cual sucede alguna cosaOportunidad u ocasión de hacer algoActos sucesivos en que se divide la ejecución de una cosa
Aquello que mide una transformaciónAquello que mide una transformación
CLASIFICACIONESCLASIFICACIONES
E. JAQUESE. JAQUES
ESTRATEGIAESTRATEGIA
El tiempo de los sucesos en el espacio (el del reloj)Psicología: tiempo para planear, proponerse o tratar de hacer algo
El tiempo de los sucesos en el espacio (el del reloj)Psicología: tiempo para planear, proponerse o tratar de hacer algo
De duración: el que transcurre cronológicamentequiere
De oportunidad: momento en que se puede hacer algodebe
De ritmo: velocidad con que suceden las acciones
De duración: el que transcurre cronológicamentequiere
De oportunidad: momento en que se puede hacer algodebe
De ritmo: velocidad con que suceden las acciones
TiempoTiempoCConcepto y clasificación
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ÚNICO: El planeta está sincronizadoÚNICO: El planeta está sincronizado
REGULADO: Los hábitos socialesse miden en tiempo
REGULADO: Los hábitos socialesse miden en tiempo
SOBRECARGADO: Cada vez más se exige un mayor rendimiento.
SOBRECARGADO: Cada vez más se exige un mayor rendimiento.
NO RENOVABLE: No Almacenable. Distribuido democráticamente. Si no se lo usa se derrocha.
NO RENOVABLE: No Almacenable. Distribuido democráticamente. Si no se lo usa se derrocha.
“DELEGACIÓN”“DELEGACIÓN”
ESPACIO: Ou-Tse: Tiempo - lugar - circunstancias - estado de las tropas.ESPACIO: Ou-Tse: Tiempo - lugar - circunstancias - estado de las tropas.
LIBERTAD DE ACCIÓN: Aseguramiento de ausencia de servidumbres imposibles de superar. Agotado el tiempo, la posibilidad de acción desaparece.
LIBERTAD DE ACCIÓN: Aseguramiento de ausencia de servidumbres imposibles de superar. Agotado el tiempo, la posibilidad de acción desaparece.
MOVIMIENTO: Es el cambio de posición (velocidad, rapidez, aceleración) ; (ganar tiempo, avanzar deprisa, retrasar las operaciones)
MOVIMIENTO: Es el cambio de posición (velocidad, rapidez, aceleración) ; (ganar tiempo, avanzar deprisa, retrasar las operaciones)
PrematurasOportunas
Tardías
PrematurasOportunas
Tardías
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
RELACIONES CONRELACIONES CON
TiempoTiempoCaCaracterísticas, relaciones y fenómenos
ACCIONES
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TIEMPOTIEMPO
PrematurasPrematuras
OportunasOportunas
TardíasTardías
CoordinadasCoordinadas
En colaboraciónEn colaboración
SucesivasSucesivas
SimultáneasSimultáneas
En cooperaciónEn cooperación
PeriódicasPeriódicas
En atención al ritmo
En atención al ritmo
ProlongadasProlongadas
BrevesBreves
TiempoTiempoCaracterísticas, relaciones y fenómenos
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SIMULTANEIDAD: Dos acciones coexisten en un mismo intervalo de tiempo. No necesariamente sincronía.
SIMULTANEIDAD: Dos acciones coexisten en un mismo intervalo de tiempo. No necesariamente sincronía.
SUCESIÓN: Las acciones se continúan unas a otras de modo que el inicio de la siguiente coincide con el final de la anterior.
SUCESIÓN: Las acciones se continúan unas a otras de modo que el inicio de la siguiente coincide con el final de la anterior.
COORDINACIÓN: Acciones armonizadas que tiene lugar en tiempo y espacios diferentes.
COORDINACIÓN: Acciones armonizadas que tiene lugar en tiempo y espacios diferentes.
COLABORACIÓN: Acciones armonizadas en el mismo tiempo y espacio.
COLABORACIÓN: Acciones armonizadas en el mismo tiempo y espacio.
COOPERACIÓN: Acciones armonizadas en mismo tiempo pero en espacios diferentes.
COOPERACIÓN: Acciones armonizadas en mismo tiempo pero en espacios diferentes.
PERIODICIDAD: Acciones que se repiten a intervalos regulares con el mismo sentido.
PERIODICIDAD: Acciones que se repiten a intervalos regulares con el mismo sentido.
RITMO: Relación que guardan en su duración las diversas acciones.
RITMO: Relación que guardan en su duración las diversas acciones.
FENÓMENOS A CONSIDERAR
FENÓMENOS A CONSIDERAR
TiempoTiempoCaracterísticas, relaciones y fenómenos
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INFORMACIÓNINFORMACIÓN
CompletaCompleta
ParcialParcial
Sin información o muy poca
Sin información o muy poca
InformaciInformacióónn
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INFORMACIÓN Conocimiento acabado de algo
INTELIGENCIA Implica además de la facultad intelectiva, el conocimiento comprensivo.
INFORMACIÓN Conocimiento acabado de algo
INTELIGENCIA Implica además de la facultad intelectiva, el conocimiento comprensivo.
DESCRIPTIVA Describe situaciones existentes.
INFORMATIVA Hace referencia al futuro, a las posibilidades y probabilidades
DESCRIPTIVA Describe situaciones existentes.
INFORMATIVA Hace referencia al futuro, a las posibilidades y probabilidades
CLASESCLASES
ETAPAS DE LAELABORACIÓN
ETAPAS DE LAELABORACIÓN
ObtenciónRegistroEvaluaciónCorrelaciónIntegraciónDiseminación
ObtenciónRegistroEvaluaciónCorrelaciónIntegraciónDiseminación
PROBLEMAPROBLEMA Difícil de recopilar toda la informaciónnecesaria en fecha oportuna.
Difícil de recopilar toda la informaciónnecesaria en fecha oportuna.
CONCEPTOSCONCEPTOS
InformaciInformacióónnConcepto, clases y etapas
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Definición del oponente: establecer claramente con quién se negocia.Proposición de las suposiciones a establecer: para poder cubrir lagunas e indeterminaciones.Proponer los elementos esenciales de información.Estudiar y definir las capacidades del oponente (posibles).Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente.Advertir con la suficiente antelación la necesidad de tomar decisiones.Examinar las diferentes formas posibles de evolución de la situación.
Definición del oponente: establecer claramente con quién se negocia.Proposición de las suposiciones a establecer: para poder cubrir lagunas e indeterminaciones.Proponer los elementos esenciales de información.Estudiar y definir las capacidades del oponente (posibles).Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente.Advertir con la suficiente antelación la necesidad de tomar decisiones.Examinar las diferentes formas posibles de evolución de la situación.
Funcionesfundamentales
de la actividad
deinteligencia
Funcionesfundamentales
de la actividad
deinteligencia
Requisitosde la
información
Requisitosde la
información
PrecisaCompletaCiertaOportuna
PrecisaCompletaCiertaOportuna
InformaciInformacióónnFunciones y requisitos
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Relaciones de poder, medios, información y libertad de acciónRelaciones de poder, medios, información y libertad de acción
PODER
Disponibilidadde medios
Recursos humanos
Recursos materiales
Incluyeinformación
Posibilidad deutilización de
medios
Libertad de acción (su teoría es la propia de laestrategia general)
PoderPoder
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PoderPoder
Adversario: bajoPropio: bajo
Adversario: int.Propio: bajo
Adversario: altoPropio: bajoBAJO
Adversario: bajoPropio: int.
Adversario: int.Propio: intermedio
Adversario: altoPropio: intermedio
INTERMEDIO
Adversario: bajoPropio: alto
Adversario: int.Propio: alto
Adversario: altoPropio: altoALTOP
ODERPROPIO
BAJOINTERMEDIOALTO
PODER DE ADVERSIDAD
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MAXWEBER
Poder
Probabilidad de imponer la propia voluntad dentrode una relación social, aún contra toda resistenciay cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.
Dominación Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato dedeterminado contenido entre personas dadas.
Probabilidad de encontrar obediencia para un mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud deactitudes arraigadas, sea pronta, simple y automática.
Disciplina
B. RUSSELL Capacidad para producir los efectos deseados.
AMITAI ETZIONI
Capacidad de un miembro de la organización para inducir o influenciar aotro miembro para que ejecuten sus directivas o cumpla con otras normasque él apoya.
M. KORDA Medio para lograr que se hagan las cosas.
HERBCOHEN
Capacidad o habilidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones o usted mismo.
CARLOSALDAO
Es la capacidad para lograr o alcanzar objetivos. Es la capacidad para concretar el logro de objetivos.Es la capacidad para imponer objetivos.
PoderPoderConcepto
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CLASES DEPODER
CLASES DEPODER
RELACIÓNENTRE PODER
Y SUMISIÓN
RELACIÓNENTRE PODER
Y SUMISIÓN
CLASES DESUBORDINACIÓN
CLASES DESUBORDINACIÓN
LOS NUEVE TIPOS DE SUMISIÓN
LOS NUEVE TIPOS DE SUMISIÓN
CoercitivoRemunerativoNormativo
CoercitivoRemunerativoNormativo
La sumisión surge como la relación establecida entre el poder que se aplica y el compromiso o subordinación que genera en
los receptores de su acción
La sumisión surge como la relación establecida entre el poder que se aplica y el compromiso o subordinación que genera en
los receptores de su acción
AlienativaCalculadaMoral
AlienativaCalculadaMoral
PoderPoderClasificación de Etzioni
987Normativo
654Remunerativo
321Coercitivo
MoralCalculadaAlienativa
SUMISION
PODER
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CLASES DEPODER
CLASES DEPODER
FUENTESDEL
PODER
FUENTESDEL
PODER
REGLA DE LA SIMETRÍA DEL
PODER
REGLA DE LA SIMETRÍA DEL
PODER
GALBRAITHGALBRAITH
PersonalidadPropiedadOrganización
PersonalidadPropiedadOrganización
En la generación del poderEn los instrumentos de imposición
En la generación del poderEn los instrumentos de imposición
FUENTESDE
PODER
FUENTESDE
PODER
TRÍADADEL
PODER
TRÍADADEL
PODER
ViolenciaRiquezaConocimiento
ViolenciaRiquezaConocimiento
DESPLAZAMIENTODESPLAZAMIENTO
TOFFLERTOFFLER
PoderPoderClasificaciones de Galbraith y Toffler
Condigno Compensatorio
ExplícitoImplícito
Condigno Compensatorio
ExplícitoImplícitoCondicionado
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La mayoría de los autores modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo
La mayoría de los autores modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo
Advertencia:
Afirmar que siempre se debe seguir el estilocooperativo implica caer en un preconcepto
contradictorio con la flexibilidad y la libertad de acción
Advertencia:
Afirmar que siempre se debe seguir el estilocooperativo implica caer en un preconcepto
contradictorio con la flexibilidad y la libertad de acción
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesPPrevalencia de un modelo sobre otro
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COOPERATIVOCOOPERATIVO
COMPETITIVOCOMPETITIVO
Aquellos tipos que constituyen Estilos de negociación específicosAquellos tipos que constituyen
Estilos de negociación específicos
ModelosintermediosModelos
intermedios
Ganar a toda costaGanar a toda costa
Ganar - perderGanar - perder
ClausewianaClausewiana
Negociar sin cederNegociar sin ceder
Negociación eficazNegociación eficaz
Negociación efectivaNegociación efectiva
Satisfacción mutuaSatisfacción mutua
Ganar - ganarGanar - ganar
Modelo ocho fasesModelo ocho fases
Modelo cooperativoModelo cooperativo
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionales
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Ganar a toda costaGanar a toda costa
ConceptoConceptoJuego de suma cero: lo que obtiene lo pierde el otroGanar todo y no perder nadaUna parte intenta conseguir objetivos a costa de su adversario - vale todo
Juego de suma cero: lo que obtiene lo pierde el otroGanar todo y no perder nadaUna parte intenta conseguir objetivos a costa de su adversario - vale todo
Aspectosestratégicos
y tácticos
Aspectosestratégicos
y tácticos
Posiciones iniciales extremas: pedido irracionalAutoridad limitada (para hacer concesiones)Tácticas emocionales (gritos - golpes en la mesa)Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste (minimizar)Mezquindad en las propias concesionesIgnorancia de fechas límites (tiempo no existe)
Posiciones iniciales extremas: pedido irracionalAutoridad limitada (para hacer concesiones)Tácticas emocionales (gritos - golpes en la mesa)Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste (minimizar)Mezquindad en las propias concesionesIgnorancia de fechas límites (tiempo no existe)
Requisitos defuncionalidad
Requisitos defuncionalidad
Ignorancia del adversario (inocente o ignorante)Inexistencia de una relación continuada (aislada)
Ignorancia del adversario (inocente o ignorante)Inexistencia de una relación continuada (aislada)
Opciones a seguir frente a un negociadorcompetitivo
Opciones a seguir frente a un negociadorcompetitivo
Abandonar la negociación (cambio de negociador)Aceptar la situación (usar similares maniobras)Modificar la situación (transformarla en cooperación mutua)
Abandonar la negociación (cambio de negociador)Aceptar la situación (usar similares maniobras)Modificar la situación (transformarla en cooperación mutua)
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHerb Cohen
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Satisfacción mutuaSatisfacción mutua
ConceptoConceptoSe busca alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo.Resultado: beneficios aceptables para ambas partes
Se busca alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo.Resultado: beneficios aceptables para ambas partes
Actitudes atener en cuenta
Actitudes atener en cuenta
Lograr confianza mutua: honestidad (generada previamente a negociación)Lograr el compromiso de la contraparte: Responsabilidad mutua de llegar a un acuerdo querido por todos.Controlar al adversario: tomar rápido conocimiento cuando el oponente cambia de estrategia
Lograr confianza mutua: honestidad (generada previamente a negociación)Lograr el compromiso de la contraparte: Responsabilidad mutua de llegar a un acuerdo querido por todos.Controlar al adversario: tomar rápido conocimiento cuando el oponente cambia de estrategia
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHerb Cohen
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Pensamientobásico de
Clausewitz
La guerra es la política que prosigue con medios violentosLa guerra tiene diferentes tonos de violenciaLa guerra busca imponer al adversario la propia voluntad
Lo mejor: ser fuerte en todas partes y en especial en el lugar decisivo Importancia de la batalla decisivaDestrucción de la fuerza moral y voluntad del enemigo
Aportesposteriores
La verdadera habilidad estratégica: emplear el mínimo de poder para lograr los objetivos políticosRiesgo: posibilidad de que el conflicto degenere en otro mayor que no guarda relación con el objetivo buscado
Posibilidad deaplicación
Sólo con medios superiores y capacidad ofensiva suficiente, efectuar la máxima concentración de medios y apuntar a la masa principal del enemigo en una campaña lo más corta posible.
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesModelo Clausewiano: Aldao Zapiola
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Aplicacióna la
negociación Concentración del esfuerzo en el punto decisivoUtilización de todos los medios - amenaza, amedrentamiento, presión-Rapidez en la negociación - si no se logra en tiempo breve: fracasoIr a negociación dispuesto a todo – desintegración de voluntad del oponente
Advertencia Este estilo constituye un arma de doble filo que se debe tartar de evitar.Utilizarlo sólo en condiciones muy especiales y de tipo excepcional
Consideraciones
Posibilidad de empleo de coerción y coacción según contexto
Si modelo resulta apto, factible y aceptable
Disponibilidad de tácticas adecuadas y de una estrategia apta
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesMModelo Clausewiano: Aldao Zapiola
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Negociación: forma básica de conseguir lo que se quiere de otros cuando dos partes tienen algunos intereses en común
y otros opuestos.
Negociación: forma básica de conseguir lo que se quiere de otros cuando dos partes tienen algunos intereses en común
y otros opuestos.
Modalidades
Suave: busca acuerdo evitando conflictoDuro: enfrentamiento en el que triunfa quien agota al otroDe principios: se resuelven situaciones de conflicto con patrones objetivosEn suma: resuelve problemas basándose en méritos
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesNegociar sin ceder: (Fisher-Ury)
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ConsideracionesBásicas
Evaluación de intereses y no de posiciones de las partes para llegar a unacuerdo inteligente: ante encierro de posiciones: resultados menos satisfactorios
Remisión a pautas de referencia objetiva o recurrir a terceros
El poder de negociación se basa en la posibilidad de no llegar a un acuerdo
Fin Perseguido
1° Resolver el conflicto: no perjudicarse2° Obtener ventajas ambas partes
Conclusión
En la negociación toda especulación teórica requiere su correlato práctico, su entrenamiento, sólo así se obtiene destrezaLa negociación no busca ganar, simplemente no perder y lograr buenos resultados para ambas partes
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesNegociar sin ceder: (Fisher-Ury)
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesNegociar sin ceder: (Fisher-Ury)
MétodoSepare las personas del problema: no deben mezclarse los intereses de la negociación con la relación con la otra parte si no tiende a deteriorar ambiente futuro.
Céntrese en los intereses y no en posiciones: los intereses definen el problema; Son el fundamento de la decisión. La posición es fruto de la decisión. Se deben determinar, ordenar y explicitar intereses propios y de la otra parte.
Genere alternativas para beneficio mutuo: se debe separar el proceso creativo del decisorio, ampliando las alternativas y evitando la respuesta única, el juicio prematuro y la creencia de beneficios finitos.Facilite la toma de decisión del oponente: hay que ponerse en el lugar del otro buscando intereses compartidos o diferentes entremezclados de muchas opciones.
Insista en criterios objetivos (para intereses en divergencia): valor de mercado, precedente, juicio científico, principio jurídico o moral, etc.
Actuación frente a adversarios más poderosos: tener preparada la mejor alternativa para un acuerdo negociado, para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de negociación.
Actuación frente a adversario que no quiere negociar: derivar esfuerzo del oponente hacia negociación sobre patrones. Apoyarse sobre acciones del oponente respondiendo simétricamente (jui-jitsu)Actuación en caso de que el oponente utilice trucos sucios: reconocer táctica, exponerla y centrarse en el método. Las tácticas tramposas pueden ser: engaño deliberado, guerra psicológica y presión posicional.
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En una negociación exitosa todas las partes salen ganando. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades.
En una negociación exitosa todas las partes salen ganando. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades.
Descripcióndel modelo
Se combinan
Resultando 126 combinaciones o casos posibles
Siete necesidades
Tres niveles de enfoque - sujetos
Seis variedades de aplicación - maniobras
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesModelo cooperativo: Nierenberg
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesModelo cooperativo: Nierenberg
El negociador experto debe ser Vigilante y veloz como un esgrimistaSensible como un artista
Supuestosque deben
considerarseen forma
permanente
La negociación es un problema de necesidades a satisfacer fisiológicas, de seguridad, afecto y pertenencia, de estima, de autorrealización, de saber y comprender, estéticas.La finalidad de la negociación no es la ganancia sino el acuerdo con beneficio
mutuo.La conducta humana es multiforme compuesta de hábitos, Instinto e inteligencia.Preparar la negociación da ventajas: continuidad, establecer objetivos, negociación
individual o en equipos, lugar.Suposiciones condicionan negociación: causa eficiente son personales y
subjetivas. Cuando hay desacuerdo respecto a un hecho, lo hay sobre la fuente o la información o sobre el método.Estrategia de cada parte y táctica para llevarlo a cabo
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva
Tipos de comportamientos determinantes
en la negociación y que caracterizan al negociador experto
Tipos de comportamientos determinantes
en la negociación y que caracterizan al negociador experto
Estrategia deplaneamiento
Estrategia deplaneamiento
Conducta interpersonal
detectada
Conducta interpersonal
detectada
Comportamientoevitado
Comportamientoevitado
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva
Por problemas aislados: Estudio de un problema en forma independiente al resto
Áreas de interés común vs. Áreas conflictivasProyección del planeamiento: largo plazo
AlternativasPosibilidadesOpciones
Necesidad de exploración de:
Secuencial: orden predeterminado: Solución de un problema influye en la solución del siguiente
Formas de planeamiento
Necesidad de prestarle atención a tácticas, conductas y condiciones que motiven a las partes.La capacitación (simulación mediante) ayuda a organizar la información
Estrategia deplaneamiento
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva
Conductainterpersonal
detectada
Preanuncio de actitud: anticipar comportamiento a adoptarVerificación de la comprensión y recapitulación:
Inventario de lo acordado: Formular preguntasConocer necesidad de la otra parteTiempo para pensarDificultar conducta intransigente
Comentarios personales: para conocer razones de propuestasEvaluación de la propia actitud: examen crítico
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva
Comportamientosevitados
Uso de factores irritantes: palabras o expresionesEspirales ofensivo - defensivas: no dar lugar a
réplicasDilución de la fuerza argumental: por fundar según
varias razones
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva
Conductas Negociador experto Negociador promedio
Tiempo de planeamiento Igual Igual
Exploración de alternativas 100%+ (*)
Atención a las áreas de interés común 200% +
Planeamiento: consideración sobre aspectos a largo plazo 100% +
Fijación de límites Por rango Por punto fijo
Tipo de planeamiento Por problemas Secuencial
Manifestaciones irritantes 400% +
Contrapropuestas 100%+
Espiral/ defensa/ ataque 300% +
Preanuncio de comportamiento: a. Todos salvo el disidenteb. Disidente.
400%+ 200 % +
Verificación de comprensión 100% +
Recapitulación 100% +
Formulación de preguntas 100% +
Suministro de información personal 60% +
Razones para apoyar argumentos 60%+
Evaluación posterior a la negociación 100%+
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Comentarios personales Dilución de fuerza argumental
Conductas Empleadas
Conductas Empleadas
ConductasEvitadas
ConductasEvitadas
Preanuncio de comportamiento
Verificación de comprensión y recapitulación
Búsqueda de información
Elementos irritantes
Contrapropuestas
Espirales ataque / defensa
Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesJandt - Gillette: ganar - ganar
La negociación creativa busca que ambas partes ganen o al menos reduzcan sus pérdidas
CriteriosBásicos
El conflicto es permanente y substancial con la organización Organizar es introducir fuentes de conflicto (ej. Metas)El conflicto es inevitable pero no necesariamente dañinoLas fuentes del conflicto no son únicasLos conflictos ocurren por intereses no armonizadosExisten reacciones típicas frente a determinados problemasNo hay pautas objetivas ni valoraciones comunesNo se debe esperar del oponente conducta razonableNo procurar convencerlo sino interesarloNo actuar como juez
Bases para la
Maniobra
Identificar las fuentes del conflicto: múltiples y variadasDeterminar los intereses reales: comunicación efectivaNo negociar desde posiciones inamovibles (sino de intereses)No acorralar: dar tiempo para meditar sin apresurar decisiónNo perder libertad de acción: mantener opciones abiertasObjetivo: ser útil a los mejores intereses de las partes y a largo
plazo generar una buena relación (sin doblegar)Conocer los propios objetivos y sus obstáculosNo negociar en desventaja (tiempo - lugar - medios)
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Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesJandt - Gillette: ganar - ganar
(Minimax):Determinar qué debo dar yqué debo obtener
Mínimo a aceptarMáximo a pedirMáximo a darMínimo a ofrecer
Del descubrimiento: desarticular problema resolviendo cada uno
Tácticas
Resolución de problemas: eliminando causa eficienteSimbolización: compensación que distingue a la otra parteLanzamiento de huesos: premio consuelo de poco valorSubstitución de temas: concesión sobre un tema distintoAplicar ante negociadores rudos: esfuerzo costosoRespecto de temas varios: no hay uno solo que polariza
Maniobraestratégica
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Estrategia de la negociaciEstrategia de la negociacióónnUbicación
EstrategiaMilitar
EstrategiaMilitar
EstrategiaGlobal
EstrategiaGlobal
EmpresariaEmpresaria
De la negociaciónDe la negociación
Comercial Laboral Política Internacional
empresa
empresa en la medida en queésta constituye un sujeto
negociador
Negociación
Ambas relacionadas con la
EstrategiaEmpresaria
Estrategiade la
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Estrategia de la negociaciEstrategia de la negociacióónnCadena jerárquica de objetivos y acciones correlativas
Clasificación de objetivos
Objetivos Acciones
Estratégicos EstratégicasGeneralesDe campoParticulares
Estratégico -operacionales Estratégico – operacionales
Tácticos Tácticas
Nivel
De largo plazoDe mediano plazoDe corto plazoDe coyuntura
Según el tiempo
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Principios estratPrincipios estratéégicosgicosConcepto y enumeración
CONCEPTOCONCEPTO Son reglas para la maniobra que no son exactas sino probabilísticas y que se extraen de la experiencia y la razón
Son reglas para la maniobra que no son exactas sino probabilísticas y que se extraen de la experiencia y la razón
CONSIDERANDO LAS ENUMERACIONES DE:CONSIDERANDO LAS ENUMERACIONES DE:
23 autores168 principios48 coincidencias
23 autores168 principios48 coincidencias
24 autores133 principios32 coincidencias
24 autores133 principios32 coincidencias
RESULTAN(en atención a prioridad y frecuencia)
RESULTAN(en atención a prioridad y frecuencia)
1 Objetivo 7 Movimiento2 Masa 8 Sorpresa3 Ofensiva 9 Seguridad4 Concentración 10 Simplicidad5 Moral 11 Cooperación6 Economía
1 Objetivo 7 Movimiento2 Masa 8 Sorpresa3 Ofensiva 9 Seguridad4 Concentración 10 Simplicidad5 Moral 11 Cooperación6 Economía
Mantenimiento del objetivoConcentraciónEconomía de fuerzas
Mantenimiento del objetivoConcentraciónEconomía de fuerzas
Escuela estratégica
clásica
LANDERSMAN WHALEY
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Principios a considerarPrincipios a considerarClasificación
DEL OBJETIVO: Toda acción debe concebirse con una finalidad u objetivo
DEL OBJETIVO: Toda acción debe concebirse con una finalidad u objetivo
DE LA ECONOMÍA DE MEDIOS: Mayor rendimiento de los medios propios mediante
una adecuada distribución
DE LA ECONOMÍA DE MEDIOS: Mayor rendimiento de los medios propios mediante
una adecuada distribución
DE LA LIBERTAD DE ACCIÓNMantener el máximo de opciones
de maniobra disponibles.
DE LA LIBERTAD DE ACCIÓNMantener el máximo de opciones
de maniobra disponibles.
CONCENTRACIÓN:Nunca se es
suficientementefuerte en el
lugar decisivo
CONCENTRACIÓN:Nunca se es
suficientementefuerte en el
lugar decisivo
APOYO MUTUO:Los medios propios
deben apoyarse entre sí
APOYO MUTUO:Los medios propios
deben apoyarse entre síCONSERVACIÓN:
Los medios nodeben ser
malgastados
CONSERVACIÓN:Los medios no
deben ser malgastados
SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
Debe ser precisa, completa y oportuna
SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
Debe ser precisa, completa y oportuna
COORDINACIÓN
Coordinar los medios propios
COORDINACIÓN
Coordinar los medios propios
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Aspectos estratAspectos estratéégicos: principios a considerargicos: principios a considerar
FrecuenciaPuesto
PromedioPrincipio Principio
Puesto Promedio
FRECUENCIA
20 1,3 OBJETIVO OBJETIVO 1 144 2,8 MASA MASA 2,3 714 2,8 OFENSIVA DIRECCION 2,5 413 3,7 CONCENTRACION OFENSIVA 2,6 144 3,8 INICIATIVA MORAL 2,7 33 4 MANIOBRA ECONOMIA 2,9 73 4 COORDINACION MOVIMIENTO 3,4 144 4,3 MORAL CONCENTRACION 3,5 814 5 MOVIMIENTO VELOCIDAD 3,7 38 5,1 ECONOMIA SORPRESA 4,3 1914 5,6 SORPRESA SEGURIDAD 5,3 123 5,7 UNIDAD SIMPLICIDAD 6 43 6 COMANDO COOPERACION 6,3 410 6,6 SEGURIDAD 4 7,3 SIMPLICIDAD4 8 COOPERACION
125 4,4 16 PRINCIPIOS 13 PRINCIPIOS 3,6 113
PUESTO PROMEDIO DE LOS PRINCIPIOS ENUNCIADOSLANDERSMAN WHALEY
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Aspectos estratAspectos estratéégicos: principios a considerargicos: principios a considerar
Enumeración de los principios segúnAutor citado
Landersman Whaley
Sun Tzu Objetivo, unidad, engaño, iniciativa, adaptabilidad, medio ambiente, seguridad (Ubicación entre los otros autores: 1°)
Objetivo, ofensiva, sorpresa, concentración, movilidad, coordinación (ubicación entre los otros autores: 1°)
Ejército deEE.UU. 1968
Objetivo, ofensiva, masa, economía, maniobra, unidad, seguridad, sorpresa, simplicidad (ubicación entrelos otros autores: 20°)
Objetivo, ofensiva, masa, economía de fuerza, maniobra, seguridad, sorpresa, simplici-dad, unidad de comando (ubicación entre los otros autores: 24°)
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Principio estratPrincipio estratéégico fundamentalgico fundamental
MediosopuestosMedios
opuestos
Condicionesdel campo
de la acción
Condicionesdel campo
de la acción
Poder relativo
Fin en vista
Fin en vista
Consecuencias en cuanto a
costos
Consecuencias en cuanto a
costos
AptitudAptitud AceptabilidadAceptabilidadFactibilidadFactibilidad
RequisitosRequisitos
Mediospropios
Mediospropios
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El modelo deltaEl modelo deltaManagement adaptado a un mundo cambiante
La esencia de la estrategia es lograr un desempeño económico superior y sostenible
La esencia de la estrategia es lograr un desempeño económico superior y sostenible
SuperiorSuperior Como resultado de un posicionamiento estratégico líder
Como resultado de un posicionamiento estratégico líder
SostenibleSostenible Este posicionamiento no puede ser imitado o sustituido fácilmente
Este posicionamiento no puede ser imitado o sustituido fácilmente
Desempeño económicoDesempeño económico Medido en rentabilidada largo plazo
Medido en rentabilidada largo plazo
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ApartApartáándose de las estructuras ndose de las estructuras Estrategias tradicionales
Orientado hacia lacompañía
Orientado hacia lacompañía
Aptitudes y recursos de la compañía
Aptitudes y recursos de la compañía
Orientado hacia elproducto
Orientado hacia elproducto
Orientadohacia el clienteOrientado
hacia el cliente
Tecnología como facilitadora
(Como inversión requerida para la parte
competidora)
Tecnología como facilitadora
(Como inversión requerida para la parte
competidora)
StandardpatrimonialStandard
patrimonial
ReestructuraciónReestructuración Confianza e iniciativasindividuales
Confianza e iniciativasindividuales
DEDE A:A:
Inestabilidad creciente.Límites cambiantes
Inestabilidad creciente.Límites cambiantes
Complejidad del sistema
en escalada
Complejidad del sistema
en escalada
Requerimientos en aumento de los
clientes
Requerimientos en aumento de los
clientes
Necesidad creciente de
flexibilidad
Necesidad creciente de
flexibilidad
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Modelo de negociosModelo de negociosTres posiciones estratégicas definidas
Solución integral para el clienteSolución integral para el cliente Mejor productoMejor producto
Sistema cerrado
Sistema cerrado
La clave del éxito es atraer, satisfacer y retener al cliente
La clave del éxito es atraer, satisfacer y retener al cliente
Competencia basada eneconomías de cliente,
reducir los costos del clienteo aumentar sus ganancias
Competencia basada eneconomías de cliente,
reducir los costos del clienteo aumentar sus ganancias
Competencia basada eneconomías de producto,
bajo costo o una posición
diferenciada.
Competencia basada eneconomías de producto,
bajo costo o una posición
diferenciada.
Complemento cerrado.Competidor abiertoStándard patrimonial
Complemento cerrado.Competidor abiertoStándard patrimonial
Competencia basada en:
Economías de sistema:
Competencia basada en:
Economías de sistema:
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AlejAlejáándose de los modelos tradicionalesndose de los modelos tradicionales
El fin de la sabiduría tradicional. Aumento de las demandas de los clientes, complejidad del sistema e
inseguridad.
El fin de la sabiduría tradicional. Aumento de las demandas de los clientes, complejidad del sistema e
inseguridad.
Tres posiciones estratégicas distintivas:Mejor productoSolución integral para el clienteSistema cerrado
Tres posiciones estratégicas distintivas:Mejor productoSolución integral para el clienteSistema cerrado
Manejarse con promedios conduce a Segmentación granular: para disminuir laperformance promedio. hacer foco,
para testear, medir, aprender y para mejorar.
Manejarse con promedios conduce a Segmentación granular: para disminuir laperformance promedio. hacer foco,
para testear, medir, aprender y para mejorar.
La ejecución no es el problema Alineamiento de los procesos adaptativossino su conexión con la estrategia. clave a la estrategia elegida.
La ejecución no es el problema Alineamiento de los procesos adaptativossino su conexión con la estrategia. clave a la estrategia elegida.
Los planes no se hacen para ser Hacer frente a la complejidad incorporando
seguidos. mecanismos de respuestas a cada proceso de adaptación.
Los planes no se hacen para ser Hacer frente a la complejidad incorporando
seguidos. mecanismos de respuestas a cada proceso de adaptación.
El mejor producto no siempre triunfa.
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ContextoContextoConcepto y Clasificación
ÁMBITOMEDIO AMBIENTE
ÁMBITOMEDIO AMBIENTE
ENTORNOESCENARIOENTORNO
ESCENARIO
CONTEXTOCONTEXTO
Conjunto de hechos y circunstanciasque rodean a una cosa o suceso
Conjunto de hechos y circunstanciasque rodean a una cosa o suceso
Enredo, maraña o unión de cosas y circunstancias que se enlazan y entretejen
Enredo, maraña o unión de cosas y circunstancias que se enlazan y entretejen
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ContextoContextoConcepto y Clasificación
Según el gradode estabilidad
EstablesEn vías de cambioInestablesEn vías de estabilización
Según la cercaníaa la cosa o suceso
que se analiza
InmediatoSectorialGeneral
Según la marchade la economía
De reactivación o de recesiónInflacionario o no inflacionario
Según Allegroni
Estático (“plácido y azaroso”)Estático (“plácido y conexo”)Dinámico (“conexo - reactivo”)Dinámico (“conexo - reactivo y perturbado”)
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Maniobras a implementarManiobras a implementar
Tipos de decisiones con respecto a las
fuerzas
ConcentrarDispersarEconomizarAumentarReducir
Es la serie sucesiva o simultánea de acciones
Maniobra Las acciones pueden ser
ParcialesContribuyentesSubsidiarias
IniciativaEs una acción que busca iniciar el juego
dialéctico quitándole libertad (de acción) al oponente
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Maniobras a implementarManiobras a implementar
OFENSIVA - DEFENSIVADEFENSIVA - OFENSIVA
Combinada
GUARDARSEDESPEJAR
PARARESQUIVARROMPER
Defensiva(renuncianiniciativa)
ATACARSORPRENDER
FINGIRENGAÑARFORZARCANSAR
PERSEGUIRAMENAZAR
Ofensiva(llevan iniciativa)
Según laexistencia oinexistenciade iniciativa
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Maniobras a implementarManiobras a implementar
OFENSIVA - DEFENSIVADEFENSIVA - OFENSIVA
Combinada
GUARDARSE: Posición que cubre vulnerabilidades.DESPEJAR: Cambiar posición para ataque.PARAR: Proteger una vulnerabilidad atacada.PARAR ATACANDO: Alcanzar vulnerabilidad adversa tal que el oponente deba abandonar su ataque.ESQUIVAR: Situar vulnerabilidad fuera de alcance.ROMPER: Parada general abandonando puesta limitada.
Defensiva(renuncianiniciativa)
ATACAR: Tratar de alcanzar vulnerabilidad adversa.SORPRENDER: Atacar vulnerabilidad no protegida.FINGIR: Amenazar vulnerabilidad elegida para que el oponente descubra lo que se quiere atacar.ENGAÑAR: Amenazar vulnerabilidad y atacar otra.FORZAR: Alcanzar vulnerabilidad pese a oposición.CANSAR: Gastar medios de defensa de oponente.PERSEGUIR: Volver a poder alcanzar vulnerabilidades.AMENAZAR: Atacar una vulnerabilidad adversa.
Ofensiva(llevan
iniciativa)
Según laexistencia oinexistenciade iniciativa
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Maniobras a implementarManiobras a implementar
Exterior: fuera de zona específica del conflicto
Interior (en zona de conflicto)
Combinada Exterior-interior
Según su independencia
Decisiva: función de vulnerabilidades adversas y de los medios propios disponibles.Preparatoria: posibilita la maniobra decisivaContraprepratoria: neutraliza maniobra oponente
Entre otras:Alcachofa: acciones sucesivas que individualmente tiene poco valor, pero que en su conjunto producen resultados importantesLaxitud: desgaste
Según el ámbito
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Maniobras a implementarManiobras a implementarTácticas asociadas a maniobras estratégicas
Polivalentes: Son aplicables según los casos tanto a las maniobras ofensivas como defensivasPolivalentes: Son aplicables según los casos
tanto a las maniobras ofensivas como defensivas
Elección del camino a seguir Elección del campo de batalla
Cada uno se condena a sí mismo Indignación justiciera
Aprovechar la marea Saber retroceder
Enseñar por vía de necesidad o error Pinchar un neumático
Matarlas callando Hecho consumado
Preparativos adecuados Dejar fracasar
Ajustar todos los tornillos Accionar desde la retaguardia
Actuar como personas Rápida rendición
Nada de cuestiones personales Dejar que las cosas sigan su curso
Tender una trampa Acción sin reacción
Perderse de vista Contactos estrechos
Presentes en el campo de acción
No dejarse llevar por las emocionesSilencio
Delegar tareas desagradables
No quemar las naves
Dejar puerta abierta
Todo el mundo a las armas
Rapidez
No abrir la caja de Pandora
¿Cómo está el horno?
Todo en sazón
Llevar tu propio experto Utilizar señuelos
No mostrar las cartas Cheque en blanco
Director teatral Buena carnada Ser absurdo
Saber mentir
Falsas victorias Tiempo de plantar
No interrumpir el diálogoLas pruebas del crimen
¡A Siberia con él!
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Ofensivas: Comúnmente aparecen asociadas a lasmaniobras estratégicas defensivas
Ofensivas: Comúnmente aparecen asociadas a lasmaniobras estratégicas defensivas
Cara a cara Hostigar
Impedir que el enemigose fortalezca
Golpear cuándo y donde más duela
Ataque frontal De uno en fondo
Golpear cuando uno es fuerte
Votaciones
Agencia de rumores
Carta de triunfo
Conocer las limitaciones del
adversario
Acortar distancias Meter las narices
Demostración de fuerza Ataque por el flanco
Atacar el punto fuerte
Atacar el punto débil
¡Qué ladren!
Ignorar la estática
Divide y vencerás
Forzar la cuestión
Mentira bien documentada
Elevar las apuestas
Pidamos la luna
A cada uno su fiesta
Golpear cuando el hierro está caliente
Maniobras a implementarManiobras a implementarTácticas asociadas a maniobras estratégicas
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Defensivas: Por analogía con lo antes dicho, se vinculan a las maniobras defensiva.
Defensivas: Por analogía con lo antes dicho, se vinculan a las maniobras defensiva.
Tácticas dilatorias El chivo emisario
Aprovechar las derrotas Relaciones personales
Juicios Saber escuchar
Matarlo con una sonrisa
Ponerlo por escrito
Utilizar comisiones
Cuando las papas queman
Pistas falsas
Consentir el agravamiento de
la situación
Maniobras a implementarManiobras a implementarTácticas asociadas a maniobras estratégicas
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Concepto Serie de acciones básicamente psicológicas para influir y controlar a las personas (con sigilo y sin ser advertidas).
Según el nivelAscendenteLateralDescendente
Según la actividadPersonalOrganizativa
Recolección de informaciónEstablecimiento de relacionesPrincipales
actividades manipulativas
MantenimientoDe autocontrolLibre de emociones
La manipulación se aplica tanto al oponente como al propio bando
Maniobras manipulativas
Adulación: halagar con fines interesados Engaño: crear una realidad inexistenteAmenaza: preanunciar un daño condicionadoSexoIntrigasPrejuiciosPresión: tensionarDifamación: crear una imagen falsa de un individuo
Clases
Manipulación
Maniobras a implementarManiobras a implementar
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Maniobras a implementarManiobras a implementar
No se recomiendan muchas de las tácticas señaladas
Postulado fundamental Razones de su
comentario
Existencia en la realidadRecomendación de algunos autores de usarlasPosibilidad de aplicación por adversarioNecesidad de conocerlas
ObsesivosDe fumadoresCon anteojos
De evaluación críticaDe retroceso
DefensivosGestos y manifestaciones
corporales asociados a actitudes
estratégicas
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Maniobras a implementarManiobras a implementarIdeas de El Príncipe aplicadas a la negociación
Una negociación es piedra angular de la siguienteLos hombres cambian de amo para mejorar pero se arrepientenDificultades por fusión o incorporación de organizacionesNo dar mucho poder a la otra parteImportancia de los méritos del líder de un grupo negociadorEvitar conceder privilegios que luego habrá de cancelarFijar como objetivo los mejores resultados posiblesTalento y circunstancias se influencian recíprocamenteResistencia al cambioLas medidas drásticas deben tomarse todas juntasReglas para administrar conflictos en las organizacionesSi no hay conflicto se debe preparar para cuando lo hayaLa maldad puede ser útilNo ceder lo que se ha ganado
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Maniobras a implementarManiobras a implementarIdeas de El Príncipe aplicadas a la negociación
Cuidado: confianza - imprudencia; Desconfianza - intolerancia
Temor de la contraparte asegura cumplir con los compromisos
No apartarse del bien mientras se pueda
No generar odio en la negociación
Las conspiraciones pueden ayudar
Siempre se debe practicar la concordia y la buena fe
No exasperar ni hacerse aborrecer
Qué hacer cuando en la negociación hay que tomar partido
Negociadores deben pensar más en la organización a la que sirven que en sí mismos
No se debe errar en la elección del negociadorImportancia de la adaptación y de la previsión
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Fases de la metodologFases de la metodologííaa
Determinación del plan general11
22
33 Directiva EncabezamientoCuerpo
44 Supervisión
Desarrollo del plan
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Finalidad Proporcionar una definición general de la acción a emprender
Elementos básicos
La información: configura el problema-situación a evaluarLas suposiciones: en unos en la organización para sus planesLa misión: que prescribe explícitamente y el propósito
Primer paso: Análisis de la
misión
Reconocimiento del incentivo para actuarComprensión del efecto buscadoExamen del propósitoLímites del problemaDefinición del problema
Segundo paso: Análisis de la situación
Análisis de los medios opuestosAnálisis de los medios propiosAnálisis de las condiciones imperantes en el campo de la
acciónBalance del poder relativo
Tercer paso:Los modos de
acción
Concepción de los modos de acciónSometimiento de los modos de acción a las pautas de aptitud, factibilidad y aceptabilidadConfrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponenteComparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido
Cuarto paso Expresión del plan general
Pasos
Primera fase: Determinación del plan general
PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn
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PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn
Resultados de la primer fase: Proporcionar
Plan general (decisión y concepto de acción)Alternativas (modos de acción retenidos)Suposiciones
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PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn1ra. Fase: Determinación del plan general
1er. paso: Análisis de la misión
1er. paso: Análisis de la misión
1er. aspecto: Reconocimiento del incentivo para actuar:Origen del problema: Existe una decisión de negociar que se toma con anterioridad y el incentivo se centra en la necesidad de ejecutar esa decisión.
1er. aspecto: Reconocimiento del incentivo para actuar:Origen del problema: Existe una decisión de negociar que se toma con anterioridad y el incentivo se centra en la necesidad de ejecutar esa decisión.
2do. aspecto: Comprensión del efecto buscado.Naturaleza del problema: Conocer en su totalidad el efecto que se desea producir con la ejecución de la tarea recibida.
2do. aspecto: Comprensión del efecto buscado.Naturaleza del problema: Conocer en su totalidad el efecto que se desea producir con la ejecución de la tarea recibida.
4to. aspecto: Límites del problema.Verificar la libertad de acción disponible advirtiendo las limitaciones que surgen de la situación en cuanto a tiempo, espacio y medios.
4to. aspecto: Límites del problema.Verificar la libertad de acción disponible advirtiendo las limitaciones que surgen de la situación en cuanto a tiempo, espacio y medios.
3er. aspecto: Examen del propósito.Dirección: La realización de la tarea configura una nueva situación (objetivo). Debe verificar si la tarea es vehículo eficiente para que el propósito se logre.
3er. aspecto: Examen del propósito.Dirección: La realización de la tarea configura una nueva situación (objetivo). Debe verificar si la tarea es vehículo eficiente para que el propósito se logre.
5to. aspecto: Definición del problema.Definir el problema mediante un enunciado completo que constituye el núcleo de
aptitud.
5to. aspecto: Definición del problema.Definir el problema mediante un enunciado completo que constituye el núcleo de
aptitud.
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2do. paso: Análisis de la situación 2do. paso: Análisis de la situación
1er. aspecto: Análisis de los medios opuestos.Poder de negociación resultante de factores político, económico y social.
1er. aspecto: Análisis de los medios opuestos.Poder de negociación resultante de factores político, económico y social.
2do. aspecto: Análisis de los medios propios.Ejemplos:
2do. aspecto: Análisis de los medios propios.Ejemplos:
4to. aspecto: Balance del poder relativo.La evaluación del poder propio del oponente por efecto de sus valores intrínsecos condicionados por el contexto determina la factibilidad o no de una solución o modo de acción.
4to. aspecto: Balance del poder relativo.La evaluación del poder propio del oponente por efecto de sus valores intrínsecos condicionados por el contexto determina la factibilidad o no de una solución o modo de acción.
3er. aspecto: Análisis de las condiciones imperantes en el campo de la acción y su influencia en los medios propios y opuestos. (contexto o ambiente general).
3er. aspecto: Análisis de las condiciones imperantes en el campo de la acción y su influencia en los medios propios y opuestos. (contexto o ambiente general).
PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn1ra. Fase: determinación del plan general
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3er. paso: Los modos de acción3er. paso: Los modos de acción
1er. aspecto: Concepción de los modos de acción.Evaluar posibles soluciones al problema (modos de acción concebidos) y las combinaciones de los modos de acción imaginados.
1er. aspecto: Concepción de los modos de acción.Evaluar posibles soluciones al problema (modos de acción concebidos) y las combinaciones de los modos de acción imaginados.
2do. aspecto: Sometimiento de los modos de acción concebidos a las pruebas de aptitud, factibilidad y aceptabilidad.Verificar condición de adecuarse a la solución, ser viable y soportable en razón de los costos: pasan a llamarse modos de acción tentativos.
2do. aspecto: Sometimiento de los modos de acción concebidos a las pruebas de aptitud, factibilidad y aceptabilidad.Verificar condición de adecuarse a la solución, ser viable y soportable en razón de los costos: pasan a llamarse modos de acción tentativos.
4to. aspecto: Comparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido.Se califican por cualidades y se priorizará para la elección: 1) el de mayor aptitud; 2) el de mayor factibilidad; 3) el de mayor aceptabilidad; 4) el que esté en mejores condiciones para negociaciones futuras; 5) el que se adapte mejor a la personalidad del conductor. Los restantes modos retenidos que no sean el preferido, dispuestos por orden, constituyen soluciones alternativas.
4to. aspecto: Comparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido.Se califican por cualidades y se priorizará para la elección: 1) el de mayor aptitud; 2) el de mayor factibilidad; 3) el de mayor aceptabilidad; 4) el que esté en mejores condiciones para negociaciones futuras; 5) el que se adapte mejor a la personalidad del conductor. Los restantes modos retenidos que no sean el preferido, dispuestos por orden, constituyen soluciones alternativas.
3er. aspecto: Confrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponente.Verificar si las interferencias derivadas de la capacidad del oponente son superadas por cada modo de acción tentativo. Si las superan, pasan a denominarse modos de acción retenidos.
3er. aspecto: Confrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponente.Verificar si las interferencias derivadas de la capacidad del oponente son superadas por cada modo de acción tentativo. Si las superan, pasan a denominarse modos de acción retenidos.
PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn1ra. Fase: determinación del plan general
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4to. paso: 4to. paso:
Expresión del plan general: La decisión se expresa mediante el modo de acción u objetivo preferido expresado en infinitivo y unido a la tarea recibida u objetivo asignado por la expresión “a fin de”.Puede contener una descripción de maniobras que se ejecutarán y las fases en las que se considera divididas.
Expresión del plan general: La decisión se expresa mediante el modo de acción u objetivo preferido expresado en infinitivo y unido a la tarea recibida u objetivo asignado por la expresión “a fin de”.Puede contener una descripción de maniobras que se ejecutarán y las fases en las que se considera divididas.
Resultados Resultados
Alternativas - modos de acción retenidos.Alternativas - modos de acción retenidos.
Suposiciones: Las recibidas del nivel superior más las que crea sea menester establecer en la primera etapa.
Suposiciones: Las recibidas del nivel superior más las que crea sea menester establecer en la primera etapa.
PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn1ra. Fase: determinación del plan general
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PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn
Causantes determinantes de tipos de negociación
Negociación por desgasteNegociación por derrota o fracasoNegociación como pantallaNegociación convenidaNegociación preventivaNegociación compulsiva u obligada
ObjetivosFacultadesClases de organizaciónPlazosInformación que puede brindarPasos a seguirPosibilidades de amenazarPosibilidades de prometerParcialización
Uso de negociaciones
SimultáneasPaso a paso (secuencias)
Facultades para
InterrumpirSuspenderRetirarAbandonar
Límites a la libertad de acción
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PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn
Factores a considerar para el análisis de los medios propios
y de los oponentes
Factor político interno en la organizaciónFactor político externo a la organizaciónFactor económicoFactor científico tecnológicoFactor psicosocial
Modos de acciónConcebidosTentativosRetenidos
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PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn2da a 4ta. Fases
Se debe convertir la voluntad en accionesSe debe convertir la voluntad en acciones
Análisis y reevaluación del plan generalEnunciado de las suposiciones - se mantendrá el costo de vida
Determinaciónde las accionescomponentes
Preparatoria: depende de maniobra decisivaContra-preparatoria: se opone a la anteriorDecisiva: función de vulnerabilidades y medios
Determinación de las tareas y medios asociadosEj. Qué estadísticas son necesarias para argumentarOrganización de los medios - task force -Constituir un equipo de especialistas y organizarseAsignación de tareas y preparación de instrucciones ampliatoriasEl grupo negociador en seguridad puede abordar otros temasSolución de los problemas de direcciónVerificar relaciones de autoridad entre integrantesRecopilación de la informaciónReunir y preparar la información necesaria para negociar
SegundaFase:
Desarrollodel plan
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Final: firma, anexos, distribución de copias y autenticación
Tercerafase:
Directivacomunicación
oral oescrita
Dirección y comunicaciones: alcance de responsabilidades
Apoyo administrativo: logística
Concepto de acción: BreveTareas
Ejecución
Resolución: transcripción de 1ra parte del plan gral.
Medios opuestosMedios propiosMisiónSuposiciones
Situación: estado de cosas
Cuerpo:Contenido
Organización
Encabezamiento: grado de discreción - ej. Confidencial
Cuarta fase: Supervisión
FinalidadPrevenir un fracasoAprovechar oportunidades favorables
PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn2da a 4ta. Fases
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Etapas de la negociaciEtapas de la negociacióónn
Según Kennedy Benson y Macmillan
PreparaciónDiscusiónSeñalesPropuestaPaqueteIntercambioCierreAcuerdo
Según Aldao Zapiola
Decisión de negociarPreparaciónEjecuciónConclusiónMaterialización del resultado
Clasificación de las etapas de la
negociación
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Etapas de la negociaciEtapas de la negociacióónn
Esta etapa es el desarrollo práctico en los hechos concretos de la negociación. El lenguaje del cuerpo
EjecuciónReglas de
oro
No prometa cosas que no está seguro de poder cumplirCuando no sepa que decir, no diga nadaUtilice preguntas para aclarar situacionesUtilice expresiones condicionales
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Etapas de la negociaciEtapas de la negociacióónn
Es la finalización de la “ejecución” o desarrollo de la negociación
CausasAcuerdoRupturaLanguidecimiento
Reglas de oro a considerar en los casos de acuerdo
Lograr que el oponente acepte que lo escrito coincide con lo acordado cuando llegó al acuerdo y lo debe hacer constar en un documento, escríbalo inmediatamente
Conclusión
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Etapas de la negociaciEtapas de la negociacióónn
Es la implementación del resultado al que se ha arribado.Conviene evitar incurrir en interpretaciones no unívocas que generen un nuevo conflicto.
Materialización del resultado
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ConclusiConclusióón: reflexiones finalesn: reflexiones finales
La negociación laboral es una especie del género negociaciónLa negociación laboral es una especie del género negociación
La negociación debe ser tratada multidisciplinariamenteLa negociación debe ser tratada multidisciplinariamente
La estrategia militar influye considerablemente la estrategia de la negociaciónLa estrategia militar influye considerablemente la estrategia de la negociación
Tanto el modelo competitivo como el cooperativo son adecuadosTanto el modelo competitivo como el cooperativo son adecuados
El mejor negociador es el “profesional-intuitivo”El mejor negociador es el “profesional-intuitivo”
En materia de relaciones laborales, los representantes sindicales son los que más tienen para enseñar.
En materia de relaciones laborales, los representantes sindicales son los que más tienen para enseñar.
Una negociación es exitosa cuando todas las partes tienen la sensación de haber ganado.
Una negociación es exitosa cuando todas las partes tienen la sensación de haber ganado.
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ConclusiConclusióón: reflexiones finalesn: reflexiones finales
Para las negociaciones
laboraleshay que:
Recordar que se trata de relaciones con vocación de continuidad.Aplicar, en la medida de lo posible, estrategias
cooperativas.Generar buenas relaciones personales.Aprovechar los momentos de no conflictividad para
desarrollar esas buenas relaciones.