SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA DIVISIÓN …
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SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA DIVISIÓN MAYORISTAS DE SUPERMERCADOS SMU TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE GESTIÓN Alumno: Juan Mora Romero Profesor Guía: Liliana Neriz Jara Santiago, Diciembre de 2015
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SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA DIVISIÓN MAYORISTAS DE SUPERMERCADOS SMU
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE GESTIÓN
Alumno: Juan Mora Romero
Profesor Guía: Liliana Neriz Jara
Santiago, Diciembre de 2015
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INDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO PÁGINA
1. CAPÍTULO: INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 8
1.1. RESEÑA DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................... 8 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE GRADO A REALIZAR ................................................. 9 1.3. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................ 10
2. CAPÍTULO: DECLARACIONES ESTRATÉGICAS ...................................................... 11
2.1. RESEÑA DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS MAYORISTAS DE SUPERMERCADOS
UNIMARC ............................................................................................................................. 11 2.2. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE MISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ............. 13 2.3. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE VISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ............ 14
3. CAPÍTULO: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ...................................................... 17
3.1. ANÁLISIS DE MACRO ENTORNO .................................................................................. 17 3.1.1. FACTOR POLÍTICO Y LEGAL .................................................................................... 17 3.1.2. FACTOR ECONÓMICO ............................................................................................. 18 3.1.3. FACTOR SOCIO CULTURAL ..................................................................................... 18 3.1.4. FACTOR TECNOLÓGICO ......................................................................................... 19 3.1.5. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO .............................................................................. 19 3.1.6. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .................................................... 21 3.1.7. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ............................................................ 21 3.1.8. RIVALIDAD CON LOS COMPETIDORES ...................................................................... 22 3.1.9. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ................................................................... 22 3.1.10. PRODUCTOS SUSTITUTOS ...................................................................................... 23 3.2. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS ............. 23 3.2.1. ENUMERACIÓN DE LA FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................. 23 3.2.1.1. ENUMERACIÓN DE LA FORTALEZAS Y SU JUSTIFICACIÓN ...................................... 23 3.2.1.2. ENUMERACIÓN DE LAS DEBILIDADES Y SU JUSTIFICACIÓN .................................... 25 3.2.2. ENUMERACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................................ 26 3.2.2.1. ENUMERACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y SU JUSTIFICACIÓN .............................. 26 3.2.2.2. ENUMERACIÓN DE LAS AMENAZAS Y SU JUSTIFICACIÓN ........................................ 28 3.3. ANÁLISIS FODA ........................................................................................................ 30 3.3.1. TABLA DE FODA CUANTITATIVO ............................................................................ 30 3.3.2. ANÁLISIS PARA CADA CUADRANTE DE LA TABLA DE FODA ....................................... 31
4. CAPÍTULO: FORMULACIÓN ESTRATEGICA ............................................................. 33
4.1. DECLARACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR .............................................................. 33 4.2. RELACIÓN DE LOS ATRIBUTOS CON LAS CREENCIA DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS ........................................................................................................................... 35 4.3. RELACIÓN DE LOS ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR Y ANÁLISIS FODA .................... 37
5. CAPITULO: MODELO DE NEGOCIO ........................................................................... 40
5.1. IMPORTANCIA DEL MODELO DE NEGOCIO DENTRO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA40 5.2. LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS DE CANVAS ........................................................ 41 5.3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CADA ELEMENTO DEL MODELO DE NEGOCIOS ................. 41 5.4. RELACIÓN ELEMENTOS MODELO DE NEGOCIO Y ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR ... 43
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5.5. ANÁLISIS RENTABILIDAD O CAPTURA DE VALOR DEL MODELO DE NEGOCIO ................. 44
6. CAPÍTULO: MAPA ESTRATEGICO ............................................................................. 47
6.1. IMPORTANCIA DEL MAPA ESTRATÉGICO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN ......................................................................................................... 47 6.2. MAPA ESTRATÉGICO PROPUESTO PARA LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
MAYORISTAS DE SMU .......................................................................................................... 48 6.3. EXPLICACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO A PARTIR DE LA DESCRIPCIÓN DE LOS TEMAS
ESTRATÉGICOS .................................................................................................................... 49 6.3.1. TEMA ESTRATÉGICO “SER EL MEJOR SOCIO DE NEGOCIOS DEL
COMERCIANTE” ............................................................................................................... 49 6.3.2. TEMA ESTRATÉGICO “RENTABILIDAD” ................................................................. 49 6.3.3. TEMA ESTRATÉGICO “EFICIENCIA” ...................................................................... 50 6.4. DESPLIEGUE CAUSA / EFECTO DEL PARA EL MAPA ESTRATÉGICO DE LA UEN
MAYORISTAS DE SMU .......................................................................................................... 50
7. CAPÍTULO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................... 54
7.1. IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................ 54 7.2. PRESENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS MAYORISTAS ....................................................................................................... 55 7.3. DESCRIPCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INCORPORADAS EN EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL ................................................................................................................ 58
8. CAPÍTULO: TABLEROS DE CONTROL ...................................................................... 62
8.1. IMPORTANCIA DEL DESDOBLAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 62 8.2. ORGANIGRAMA DE LA UEN ........................................................................................ 63 8.3. DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES INICIATIVAS EN LOS TABLEROS DE CONTROL ......... 67
9. CAPÍTULO: ESQUEMAS DE INCENTIVOS ................................................................. 70
9.1. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN COMO PREDICTOR DEL COMPORTAMIENTO DE LOS
INDIVIDUOS .......................................................................................................................... 70 9.2. IMPORTANCIA DE LOS ESQUEMAS DE INCENTIVOS PARA ALINEAR EL COMPORTAMIENTO
DE LAS UNIDADES EN TORNO AL CUMPLIMIENTO DE LA PROPUESTA DE VALOR ........................ 71 9.3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS CRÍTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA UEN RESPECTO DE
LOS ESQUEMAS DE INCENTIVOS PARA LOS DIRECTIVOS DE LAS DISTINTAS UNIDADES .............. 74 9.4. PROPUESTA DE ESQUEMAS DE INCENTIVOS DISEÑADOS PARA LAS UNIDADES
CORRESPONDIENTES ........................................................................................................... 76 9.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESQUEMA DE INCENTIVOS PROPUESTO ........................................ 80
10. CONCLUSIÓNES ....................................................................................................... 81
11. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 84
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INDICE DE TABLAS
Tabla I: Valores o Creencias de la Unidad Estrategia de Negocios de SMU .................. 15 Tabla II: Fortaleza de la Unidad Estratégica de Negocios y sus justificaciones ............... 24 Tabla III: Debilidades de la Unidad Estratégica de Negocios y sus justificaciones ........... 25 Tabla IV: Oportunidades de Unidad Estratégica de Negocios y su justificación ................ 26 Tabla V: Amenazas de la Unidad Estratégica de Negocios y sus justificaciones ............. 28 Tabla VI: FODA Cuantitativo, elaboración propia. .............................................................. 30 Tabla VII: De relación de Creencias o Valores con los Atributos de la Propuesta de Valor,
elaboración propia. .............................................................................................. 36 Tabla VIII: De relación del Atributo de la Propuesta de Valor y la Oportunidad, Amenaza,
Fortaleza y Debilidad. Elaboración propia ......................................................... 37 Tabla IX: De relación de los Elementos del Modelo de Negocios de Canvas en la UEN,
elaboración propia. .............................................................................................. 43 Tabla X: De relación del Elemento del Modelo de Negocios con los Atributos de la
Propuesta de Valor de algunos de ellos en los Elementos del Modelo de Negocios, elaboración propia. ............................................................................ 44
Tabla XI: Relaciones Causa Efecto del Mapa Estratégico y su explicación de la relación, elaboración propia. .............................................................................................. 53
Tabla XII: Cuadro de Mando Integral de la UEN, que abarca a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................................................................. 57
Tabla XIII: Tablero de Control para la Gerencia de Marketing, en el cumplimiento del Atributo Aumentar Fidelidad, elaboración propia. ............................................... 66
Tabla XIV: Esquema de Incentivo para la unidad de Marketing, elaboración propia. .......... 78
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Participación en Ventas (%) de SMU, fuente, diario El Pulso, elaboración propia.9 Figura 2: Locales Unimarc y Mayoristas (de SMU), elaboración propia ................................ 11 Figura 3: Locales Mayoristas, fuente Mayorista de SMU, elaboración propia. ..................... 12 Figura 4: Distribución de locales Mayoristas en el país, elaboración propia. ....................... 13 Figura 5: Las 5 fuerzas de Porter, elaboración propia. ............................................................. 20 Figura 6: Variación de Ventas del mercado Mayoristas, elaboración propia ....................... 28 Figura 7: Lienzo del Modelo de Negocios de Canvas, (fuente Osterwalder y Pigneur,
2011). Datos elaboración propia. ............................................................................... 41 Figura 8: Mapa Estratégico de la UEN Mayoristas, elaboración propia. ............................... 48 Figura 9: Organigrama de la UEN, estructura funcional, elaboración propia ........................ 64 Figura 10: Tablero de Gestión para el cumplimiento del atributo Aumentar la Fidelización,
elaboración propia. ........................................................................................................ 65 Figura 11: Factores sobre los que se calcula el Bono; 1 Factor Corporativo, 4 Factores de
Área. ................................................................................................................................. 79
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RESUMEN EJECUTIVO
La industria del retail es una actividad de alta competitividad en el país, no obstante
estar concentrada en tres grandes grupos económicos que poseen el 35%, el 26% y el 22 %
de la venta del mercado, siendo estas Walmart, Cencosud y SMU respectivamente. Existe
un mercado que atiende a clientes no consumidores finales denominados mayoristas.
La actividad de mayoristas se enfoca en la atención de clientes que realizan sus
compras en las respectivas tiendas, para abastecer sus negocios, realizando la transacción
final con consumidores últimos y para ello requieren de atención y tratamiento de
mayoristas, en donde se descata la necesidad de contar con atención rápida, a precio
conveniente, en un mix definido para sus compras de abastecimiento permanente.
Los clientes normales, también pueden hacer sus compras en estas salas o canales,
pero no obtienen los beneficios que la compañía concede a sus clientes mayoristas, por lo
tanto, desde el punto de vista precio el cliente normal no encontrará diferencias sustanciales
entre concurrir a una sala mayorista o hacerlo en una sala de autoservicio, quedando por
tanto la decisión entregada al aspecto personal o de conveniencia, como puede ser, la
situación de cercanía física con una sala.
Este trabajo de tesis se realiza a la División Mayoristas de la compañía de
supermercados SMU, la cual es de reciente formación, menos de 6 años, y que tiene una
participación del 28% de la venta del mercado mayorista. Está constituida por diferentes
empresas que poseían cada una de ellas distintas formas de operar, por lo tanto se hace
necesario diseñar un sistema de control de gestión, que permita definir la estrategia para
tomar las mejores decisiones.
Este trabajo de tesis se desarrolló en la siguiente estructura. Los tres primeros
capítulos se refieren a: primero referido a la Introducción, en donde se da a conocer la UEN,
la justificación de esta tesis y los objetivos que se persiguen, tanto generales como
específicos, en el segundo, se analizan las Declaraciones Estratégicas, donde se destaca la
Misión y la Visión y en el tercero se Desarrolla la Estrategia, en donde se realiza un análisis
de macro entorno, (utilizando PEST) como del micro entorno (5 fuerzas de Porter), se
definen las Oportunidades y Amenazas, como también las Fortalezas y Debilidades. Se
realiza con ellas el análisis FODA y se aplica el FODA cuantitativo.
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En los tres capítulos siguientes se elaboró la Formulación Estratégica (capítulo 4to.),
del cual surge la Propuesta de Valor y se hace una relación de los atributos de ella con las
creencias de la UEN, en el 5to. capítulo, la aplicación del Modelo de Negocio y los 9
elementos que se destaca en el modelo Canvas para relacionar esos elementos con los
atributos de la propuesta de valor y su análisis, finalmente en el capítulo 6to., la confección
del Mapa Estratégico, los objetivos para cada una de las perspectivas y la definición de los
temas estratégicos para esta UEN. Concluye este capítulo con las relaciones de causa
efecto entre los objetivos.
En el capítulo 7mo, se da cuenta de la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la
importancia de éste, como herramienta de planificación y control de gestión y la descripción
de sus iniciativas estratégicas que sustentan el logro de los objetivos que se ha planteado la
UEN. En el capítulo 8vo., se diseñan los tableros de control, que se utilizan para al
desdoblamiento de la estrategia en las diferentes unidades del organigrama de la UEN.
Luego, en el capítulo 9no., se desarrollan los esquemas de incentivos, que se relacionan
con el alineamiento organizacional, tanto vertical como horizontal y con la compensación, a
través del pago de bonos que se cancelan según el cumplimiento de las metas que se han
fijado.
Termina el trabajo de esta tesis, con las conclusiones, que dan cuenta de los
aspectos que se destacan del desarrollo del diseño del sistema de control de gestión que se
realizó para esta Unidad Estratégica de Negocios de mayoristas de SMU.
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1. CAPÍTULO: INTRODUCCIÓN
1.1. Reseña de la Organización
La compañía SMU, realiza sus actividades en la industria del retail, específicamente
el rubro de alimentación. Tiene su inicio en el año 2007, con la adquisición de la cadena de
supermercados UNIMARC, que realizan los empresarios Señores Álvaro Saieh
(CORPBANCA, cadena Hoteles Hyatt, entre otros) y Juan Rendic (Supermercados DECA en
III y IV región), entre otros, al empresario Francisco Javier Errázuriz. Posteriormente se
incorpora a esta compañía el empresario Enrique Bravo, que había desarrollado con
anterioridad la cadena de supermercados BRYC en la VII Región como también el formato
de Mayorista 10.
Al año 2011 la compañía había adquirido más de 54 cadenas de supermercados en
el país, dentro de las cuales se encuentra la compra de la totalidad de los 30 locales ALVI, a
la familia Villablanca, supermercado mayorista con más de 20 años en el mercado del retail y
con una amplia experiencia en el tratamiento de los clientes comerciantes- almaceneros,
representados por el Club de Fidelización de Comerciantes. Asimismo en el extranjero, en
Perú (año 2007), había adquirido la cadena de supermercados MAYORSA y mientras que en
Chile, del rubro de soluciones para la construcción, la cadena Construmart.
En agosto de 2011 se concreta la incorporación de la totalidad de locales de la
cadena Supermercados del Sur que controlaba el grupo Sourthern Cross, lo que involucró el
incremento de 110 nuevas salas al grupo SMU, con lo cual llegaba a 550 tiendas con puntos
de ventas desde Arica a Punta Arenas. De esa nueva cadena se obtienen locales para la
división Supermercados Unimarc (clientes finales), tiendas de conveniencia (Ok Market) y
tiendas de mayoristas. SMU se convierte de esta manera en el tercer operador en ventas
del país, con una participación de mercado de un 21,7 %, detrás de Walmart 34,9 % y
Cencosud con un 25,8 %. Cabe aclarar que la empresa Unimarc tenía, el año 2007, una
participación no superior al 2,5%. Por lo que la estrategia de crecimiento y participación de la
venta de SMU, concretada de este modo le permite tomar una posición relevante ante dos
grandes operadores de retail en el país.
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Figura 1: Participación en Ventas (%) de SMU, fuente, diario El Pulso1, elaboración propia.
1.2. Justificación del proyecto de Grado a realizar
Este proyecto de Grado corresponde al diseño de un sistema de control de gestión en
base a un cuadro de mando integral para la División Mayoristas de la empresa SMU, que
tiene por finalidad proponer las principales definiciones que le permitan guiar su gestión en el
dinámico y competitivo ambiente del retail.
A raíz del importante crecimiento que tuvo desde su formación como la División de
Mayoristas de SMU, 2008 a la fecha, fruto de la integración de muchas compañías, se hace
necesario identificar los factores que están detrás de estos resultados para fortalecerlos o
resaltarlos a través de las definiciones estratégicas de: la Misión, la Visión, y su Propuesta
de Valor, todo esto respaldado de los Valores o Creencias que las sustenten y asegurar con
estos el crecimiento de esta División.
A través de la definición de la Misión se intenta reconocer lo que la unidad estratégica
de negocios realiza en la actualidad, es decir señala su propósito, qué es lo que hace, para
quién lo hace y dónde lo hace. A través de la definición de la Visión, se plantea lo que la
división Mayoristas desea llegar a ser en un futuro, mientras que en la Propuesta de Valor se
señalarán los atributos de esta UEN, por los cuales los clientes le valoran y con ello avanzar
1 http://www.pulso.cl/noticia/empresa-mercado/empresa/2014/04/11-41723-9-walmart-aumenta-brecha-en-ventas- de-supermercados-en-chile-frente-a-cencosud.shtml
34,90%
25,80%
21,70%
11,10%
6,50%
Participación en Ventas (%)
WalmartChile
Cencosud
SMU
Otros
Falabella
10
en el logro de los objetivos que se ha planteado, lo que a su vez, permitirá identificar y
alcanzar lo que el cliente valora.
En definitiva se pretende que, en una propuesta de un modelo de control de gestión,
reflejado en un mapa estratégico y en un cuadro de mando integral, permita a la Gerencia
General de la División Mayoristas de SMU dar a conocer la estrategia, efectuar el despliegue
a través de cuadros de mando y con ello alinear el desempeño de los integrantes de la
División mediante un diseño de esquemas de incentivos.
1.3. Objetivo General y Objetivos Específicos
Objetivo General:
El objetivo general de este proyecto de grado es diseñar un sistema de Control de
Gestión en base a un Cuadro de Mando Integral para la Unidad Estratégica de Negocios
Mayoristas de SMU, enfocado al ámbito del retail alimentación (food), aseo hogar e higiene
personal.
Objetivos Específicos:
1. Revisar y analizar la Misión, Visión y Valores o Creencias que tiene establecida la
Unidad Estratégica de Negocios de Mayoristas de SMU., realizar un análisis del
macro entorno y del micro entorno de la industria para llegar a determinar los
elementos internos y externos con los cuales estructurar la herramienta del FODA.
2. Elaborar el mapa estratégico de la unidad estratégica de negocios Mayoristas sus
temas estratégicos y como se logra la comunicación de la estrategia a toda la
organización, confeccionar un cuadro de mando integral para la realización del
despliegue de la estrategia, a través de tablero de mando y tablero de gestión.
3. Proponer un diseño de esquema de incentivos para los ejecutivos y colaboradores de
la unidad estratégica de negocios Mayoristas a fin de comprometerles e involucrarlos
en la consecución de los objetivos que se persiguen.
11
2. CAPÍTULO: DECLARACIONES ESTRATÉGICAS
2.1. Reseña de la Unidad Estratégica de Negocios Mayoristas de
Supermercados Unimarc
Mayoristas es la división de supermercados de la compañía SMU que posee un
segmento objetivo en los clientes comerciantes, es decir en aquellos que hacen su
abastecimiento en estos establecimientos para surtir y abastecer sus propios negocios y
atender desde allí a sus clientes finales. Además SMU (Supermercados Unimarc) tiene otras
dos divisiones diferentes a Mayoristas. Una corresponde a los supermercados Unimarc y la
otra a los minimarket Ok Market, los que tienen por propósito atender al cliente de
autoservicio y de compra de conveniencia respectivamente.
Figura 2: Locales Unimarc y Mayoristas (de SMU), elaboración propia
La Unidad Estratégica de Negocios se conformó por la integración a través de
compra, de locales de la cadena BRYC, de la cadena Maxiahorro (de Supermercados del
Sur), de la cadena ALVI (de la familia Villablanca), los que a su vez contienen a los locales
de la cadena DIPAC (Distribuidora del Pacifico) y Vegamercados, llegando a presentar una
fuerza de venta formada por aproximadamente 101 locales y aportando a la venta de la
división supermercados de SMU con un 26 % aproximado. Durante el año 2013 y 2014,
previo a la realización de esta Tesis, la Unidad Estratégica de Negocios se desprende de la
12
cadena DIPAC2 y reemplaza esa fuerza de venta, por el trabajo que realizan los vendedores
en local3 que fueron creados para esa actividad.
Figura 3: Locales Mayoristas, fuente Mayorista de SMU, elaboración propia.
Los clientes a los que atiende esta Unidad Estratégica de Negocios son comerciantes
en su gran mayoría, es decir se abastecen de mercadería para atender posteriormente a
clientes finales en sus lugares en donde se ubican sus negocios. Estos clientes, reciben de
la UEN Mayorista un tratamiento diferenciado, pues es la forma como se ha desarrollado la
relación con ellos en el tiempo. Se ha formado un club de fidelización que de manera
permanente les presentan nuevas e interesantes opciones de servicios y beneficios que ellos
valoran.
Dentro de los clientes a los que se atiende se pueden identificar a Comerciantes,
HORECA e Instituciones. En el segmento de comerciantes se incluye a Almacenes,
Botillerías, Panaderías, Confiterías, Kioscos y Ferianos. En el segmento de HORECA, a
Hoteles, Restaurant y Casinos y en el segmento de Instituciones, a empresas públicas y
empresas privadas como colegios y municipalidades.
2 http://www.elmostrador.cl/mercados/2013/10/23/smu-vende-dipac-con-fuerte-descuento-y-mercado-lo-ve-como- señal-que-saieh-necesita-hacer-caja-rápido/
3 Estrategia desarrollada por Marketing de la UEN, para reemplazar la venta que se dejará de realizar al no estar el canal DIPAC
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La Unidad Estratégica de Negocios Mayoristas de SMU se encuentra presente desde
la IV Región (Coquimbo) por el Norte hasta la X Región (de Los Lagos) por el Sur,
conformando los 101 locales con los que atiende a sus clientes.
2.2. Análisis y definición de Misión de la unidad estratégica de negocios
La declaración de la misión “define la razón de ser de la compañía”. “La misión
debería describir el proceso fundamental de la entidad y, en especial lo que brinda a los
clientes” (Kaplan y Norton, 2008).
En la Unidad Estratégica de Negocios de Mayoristas, existe una misión, lo que sigue:
Ser el abastecedor de mayoristas, con un mix de productos adaptados al surtido de los
requerimientos de los comerciantes locales, en alimentación, aseo – hogar e higiene
personal, y con servicios complementarios que optimicen el tiempo del comerciante, en todo
el territorio nacional.
Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lo bastante
específico para revelar la identidad propia de la compañía (Thompson et al., 2012).
“Identificar los productos o servicios de la compañía”: productos de Alimentación,
Aseo-hogar e Higiene personal.
“Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer”: productos
con un mix adaptado al surtido de los comerciantes locales y con servicios complementarios.
3
97 6
12
63 2
53
0
10
20
30
40
50
60
4 5 6 7 8 9 10 14 RM
Distribución Regional de Mayoristas
Total
Figura 4: Distribución de locales Mayoristas en el país, elaboración propia.
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“Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender”:
Comerciantes locales, dentro del país.
“Precisar su enfoque para agradar a los clientes”: se les atiende con preferencia tanto
en tiempo como agregando servicios complementarios que ellos valoran.
“Otorgar a la compañía su identidad propia”: constituirse en el mayorista preferido de
los comerciantes.
2.3. Análisis y definición de Visión de la Unidad Estratégica de Negocios
Esta Visión se dirige a ser el abastecedor Mayorista preferido por los comerciantes en
Chile, con una propuesta cercana (conexión), conveniente (relación precio calidad) y versátil
(en cuanto a los canales de ventas), para el año 2020.
La forma de medir esta preferencia de los clientes comerciantes en Chile es a través
del indicador “market share” (participación en el mercado) y del incremento anual de nuevos
clientes almaceneros que compren en la tiendas.
“La declaración de la visión define los objetivos de mediano y largo plazo (de tres a
diez años) de la organización. Debería estar orientada al mercado y expresar – con
frecuencia en términos visionarios – cómo quiere la empresa que el mundo la perciba”
(Kaplan y Norton, 2008).
Objetivo desafiante: Ser el abastecedor mayorista preferido por los comerciantes en
Chile.
Preferido: a través de ser un generador de oportunidades constante para los
comerciantes, ofrecer un adecuado surtido (mix buscado), así como precios convenientes y
competitivos.
Definición del nicho: Comerciantes de Chile, comerciantes (almacenes, botillerías,
panaderías, confiterías, kioscos, ferianos); hoteles, restaurant y casinos e Instituciones.
Horizonte de tiempo: al año 2020.
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Definición de Creencias (Valores)
Los valores de una compañía, algunas veces llamados valores esenciales, son las
creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben
guiar el cumplimiento de su visión y misión” (Thompson et al., 2012).
Orden Valores o Creencias A Honestidad B Cercanía C Crecimiento D Entusiasmo E Perseverancia
Tabla I: Valores o Creencias de la Unidad Estrategia de Negocios de SMU
Los valores o creencias que se estableció SMU para dar cumplimiento a su misión y
valor son las que se aplica para la Unidad Estratégica de Negocios Mayoristas (se expresan
de manera literal):
a. Honestidad.
“Creemos en la honestidad como un valor esencial, actuamos con altos estándares
éticos, que van más allá de cualquier código o reglamento. Siendo honestos en nuestro día
a día y relacionándonos en forma sincera, cultivaremos relaciones de largo plazo con
nuestros clientes, colaboradores, proveedores y con la comunidad a la que atendemos”.
b. Cercanía.
“La cercanía es el eje central de nuestra estrategia, siendo cercano interpretamos y
atenderemos mejor las necesidades y aspiraciones de nuestros clientes, estableceremos
relaciones y acuerdos de colaboración de largo plazo con nuestros proveedores y
contribuiremos a la mejora en la calidad de vida en aquellas localidades en las que somos su
principal fuentes de abastecimiento. La cercanía entre y con nuestros colaboradores nos
permitirá conocernos mejor y trabajar como un equipo cohesionado apoyarnos mutuamente
sin importar cuál será nuestra raza, color, aspecto, sexo, edad, nivel de discapacidad física o
cognitiva, credo, religión, ni la labor que desarrollemos en la compañía”.
c. Crecimiento.
“Promovemos el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores,
queremos acompañar el crecimiento de nuestros clientes adoptando nuestras propuestas de
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valor a sus nuevas necesidades y aspiraciones, ayudamos al crecimiento y desarrollo de los
negocios de nuestros proveedores locales así como el crecimiento y bienestar de las
comunidades a las que servimos. Estamos convencidos de que de esta manera seremos
partícipes de su progreso económico, lo que se transformará en mayor empleo y crecimiento
de nuestros mercados, asegurando la sustentabilidad de nuestra compañía”.
d. Entusiasmo.
“Valoramos lo que hacemos y realizamos nuestra labor con entusiasmo y alegría. El
entusiasmo es acción, es confianza, es creer en uno mismo y en nuestra compañía, es la
capacidad de motivar a quienes nos rodean y es transmitir la sensación de que en el futuro
será mejor. Creemos que esta es la forma de ser felices, poner ritmo a nuestro trabajo y
sentido a nuestras vidas. Mostramos entusiasmo cuando somos cordiales y empáticos,
cuando ponemos dinámica en la voz, cuando saludamos y atendemos con cortesía, y
cuando servimos con alegría a nuestros clientes”.
e. Perseverancia.
“La perseverancia nos lleva a insistir, resistir y nunca desistir. Sabemos que con
esfuerzo, constancia, compromiso, paciencia y dedicación podremos alcanzar grandes
objetivos, sobreponiéndonos a obstáculos y dificultades, que serán fuente de aprendizaje y
mejora. Tal vez no lo logremos de inmediato; sin embargo es importante volverlo a intentar,
y buscar soluciones imaginativas e innovadoras para superar las dificultades y aprovechar
las oportunidades”.
Las creencias o valores, son los que posee la empresa de supermercado UNIMARC,
en ellas se sustentan la Misión y la Visión de Mayoristas.
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3. CAPÍTULO: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
“Una vez que se ha clarificado y mejorado la visión, la compañía tiene un panorama
claro de lo que necesita alcanzar. Ahora realiza un análisis interno y externo que incluye una
evaluación amplia de sus propias capacidades y desempeño en relación con los de sus
competidores, así como también su posicionamiento con respecto a las tendencias de la
industria”. (Kaplan y Norton, 2008).
En este capítulo se realiza un análisis amplio al entorno macro de Mayorista,
considera lo que acontece en el país y de qué manera lo que aquí sucede, puede afectarle
en sus actividades. Luego de eso se estudian las actividades más relacionadas con la
industria del retail en la cual se encuentra esta Unidad Estratégica de Negocios. Esto hará
desembocar en las Fortalezas y Debilidades de la UEN como también permitirá determinar
las Oportunidades y Amenazas que la afectan.
A través del análisis FODA y con la utilización del análisis cuantitativo de éste, se
logra determinar las Fortalezas que se deben mantener, las Debilidades que se deben
atender, las Oportunidades que se deben aprovechar y las Amenazas que se deben vigilar
para intentar disminuir sus efectos.
3.1. Análisis de Macro entorno
Se considera en este estudio el análisis PEST (Factores Político y Legal, Económico,
Sociocultural y Tecnológico) los elementos sociales en los que se desenvuelve Mayorista y
que en consecuencias, inciden de manera directa e indirecta sobre él y su desempeño.
3.1.1. Factor Político y Legal
La legislación de la Libre Competencia. En Chile, la industria de supermercados se
encuentra muy concentrada, (Walmart 34,9% de participación de Mercado; Cencosud con un
25,8 % y SMU 21,7 %)4 por lo tanto, la Fiscalía Nacional Económica y el Tribunal de Defensa
de la Libre Competencia, realizan una permanente fiscalización sobre estos equilibrios,
siendo así sancionado cualquier intento de SMU de querer ampliar su participación de
mercado.
4 http://www.pulso.cl/noticia/empresa-mercado/empresa/2014/04/11-41723-9-walmart-aumenta-brecha-en-ventas-de-upermercados-en-chile-frente-a-cencosud.shtml
18
En cuanto a la situación político legal, la legislación laboral del país también año a
año genera nuevas obligaciones que deben ser atendidos y que SMU y, el retail en general
debe acatar. El incumplimiento tiene aparejada fuertes sanciones económicas y de
reputación para la compañía infractora. Se destaca dentro de las nuevas disposiciones que
se han establecido en el país, la que se refiere a los “días feriados irrenunciables” (1 de
mayo, 18 y 19 de septiembre, 25 de diciembre, 1 de enero)5. Para los trabajadores es un
derecho, para el retail, una obligación de no realizar ventas en esos días, por tanto debe
considerar esos eventos en sus presupuestos y estimar como en días previos logra hacer la
venta que no realizará los días en que estará sin atender a clientes.
3.1.2. Factor Económico
La actividad comercial que desarrolla Mayorista, está enfocada a satisfacer
necesidades de “en alimentación, aseo-hogar e higiene personal” (de su misión) lo que
hace que los naturales vaivenes que pueda tener la economía del país no le afecte de
manera tan significativa, ya que su demanda es relativamente permanente, además de su
cobertura geográfica, que abarca gran arte del país lo que favorece a su cliente, el que no
debe invertir gastar mucho dinero ni tiempo, desplazándose hacia las salas para aprovechar
las ofertas que para ellos se dispone.
La situación de economía estable de Chile (en la región), hace que exista la
permanente posibilidad, que inversionistas extranjeros puedan llegar a nuestro país con
inversiones en el nicho en el cual se desenvuelve Mayoristas, pudiendo provocar hacia ellos,
la fuga de clientes que no se sientan tan bien atendidos por Mayoristas.
3.1.3. Factor Socio Cultural
Mayorista se ha preocupado del crecimiento de sus clientes y el los focusgroup6, que
corresponde a reuniones permanentes que se organizan en torno al Club de Fidelización,
surgen necesidades relacionadas con el uso de nuevas tecnologías, como lo es el de
Internet, como un medio que los comerciantes pueden utilizar para realizar sus pedidos y de
esta forma optimizar su tiempo. Los negocios de los comerciantes normalmente están
5 Artículo 2 de la ley 19.973, modificada por las leyes 20.215 y 20.629. 6Focusgroup, son reuniones que se realizan con un grupo de clientes comerciantes se les plantean las ofertas que se tiene para ellos y se recogen inquietudes que son enviadas a gerente de marketing para su estudio, análisis e implementación
19
estructurados en una base familiar y muy próxima, físicamente, a sus hogares, siendo para
ellos muy importante la optimización del tiempo para el buen desempeño del día.
3.1.4. Factor Tecnológico
La masificación del uso del teléfono celular en nuestro país (91% de la población
nacional posee un teléfono celular) 7 al igual que el de Internet como medios para la
realización de transacciones de todo tipo, incluye por cierto a los clientes de Mayoristas, los
que emplean estos medios de comunicación con cada vez mayor frecuencia y hacen que el
comercio crezca, debiendo adecuarse la UEN para atender y captar este tipo de venta que
se realiza a través de estos medios y tecnología.
El cliente comerciante usa Internet (el año 2014 los accesos a la red llegaron a 11,5
millones)8 como un medio de información y de transacción, permitiendo que sus compras
lleguen a sus tiendas a través del canal despacho a domicilio. Además, lo utilizan para
realizar variadas actividades de su trabajo.
El aspecto bancario tampoco está muy desarrollado hacia los clientes (Comerciantes)
y normalmente éstos tienen dificultades con su capital de trabajo, lo cual es un punto que
Mayoristas conoce y es una oportunidad que debe aprovechar para ganar sus preferencias9
3.1.5. Análisis del Micro entorno
Para conocer el entorno más próximo a la actividad en donde se desenvuelve la
Unidad Estratégica de Negocios Mayorista, se empleó la herramienta de análisis de
competencia de las cinco fuerzas de Porter.
En
relación a la
herramienta
de las Cinco
7 http://www.emol.com/noticias/tecnologia/2014/02/13/644734/chile-esta-entre-las-naciones-emergentes-con-mayor-uso-de-internet-y-telefonia-movil.html
8 http://www.latercera.com/noticia/tendencias/2015/04/659-624746-9-acceso-a-internet-alcanza-niveles-historicos-en-chile.shtml
9 http://www.sbif.cl/sbifweb/internet/archivos/DISCURSOS_3344.pdf
20
Fuerzas de Porter, se destaca que una fuerza competitiva poderosa puede constituirse para
nosotros en una amenaza, ya que deprime las utilidades. En cambio una fuerza competitiva
débil puede considerarse una oportunidad dado que puede permitir a una empresa obtener
mayores utilidades. Las fuerzas no son constantes en el tiempo y varían, por lo que la
administración debe estar atenta a estas evoluciones y adecuarse para aprovechar las
oportunidades que los cambios presenten (Hill y Jones, 2011).
El poder de negociación de los compradores (clientes) está dirigido a su capacidad
(alta o baja) de obtener mejores precios de parte de la industria o bien impedir, que se
produzcan incrementos de costos, que luego ellos deben llevar al producto y finalmente al
cliente, castigado con ellos al precio. Por otro lado el poder de negociación de los
proveedores se refiere a la capacidad de estos para conseguir subir los precios de sus
productos o bien para incrementar los costos de la industria.
La disponibilidad de sustitutos está referida a la existencia otros productos o servicios
similares que pueden satisfacer de manera similar las necesidades de los clientes. En el
retail realiza esta actividad el producto marca propia. La existencia de sustitutos es una
fuerte amenaza competitiva debido a que pone límites al precio que las empresas quisieran
poner por lo tanto afecta de manera directa a la rentabilidad que se quiere conseguir.
Figura 5: Las 5 fuerzas de Porter, elaboración propia.
21
La amenaza de nuevos entrantes atañe a empresas que en la actualidad no compiten
en la industria en cuestión, pero que tiene la capacidad para hacerlo si así lo deciden. La
oportunidad para hacerlo o no, depende de las barreras de entrada. Que estos actuales no
competidores se conviertan en un potencial, dependerán de si éstas son altas o bajas.
La rivalidad del sector (entre las empresas), se refiere a la lucha competitiva entre las
empresas de una industria para adueñarse de la participación de mercado que tenga otra.
3.1.6. Poder de negociación de los Proveedores
Mayoristas posee en el país aproximadamente 100 tiendas (a fines del año 2103 e
inicio del año 2014 se desprende de 29 locales de la cadena DIPAC por imposición del
Tribunal de la Defensa de la Libre Competencia), los que se encuentran distribuidos desde
Coquimbo por el norte hasta Puerto Montt y Castro por el Sur. La distribución de mercadería
la recibe de sus proveedores directos (no de la Central de Distribución SMU), por tanto
llegada de producto a góndola depende de lo bien que lo hagan sus proveedores.
Para los proveedores, las plazas de ventas que les ofrecen las salas de Mayorista
son atractivas, por la posibilidad de salida que se les presenta a sus productos. Por otra
parte, el poder de negociación de los proveedores es controlado por el compromiso que
sienten con la matriz SMU, la que cobija a Mayorista, Lo anterior no quiere decir que los
Proveedores estén siempre dispuestos a aceptar las condiciones que se les establecen
desde SMU y por lo tanto pueden organizarse en asociaciones de proveedores de
mayoristas y potenciar su poder de negociación.
3.1.7. Poder de negociación de los clientes
Los clientes comerciantes de Mayorista, por su condición de clientes que adquieren
productos para venderlos y hacer con esto su actividad normal, es decir para atender a
clientes finales, exigen que se les den condiciones diferenciadas al resto de los clientes que
sin ser comerciantes hacen sus compras en esta tiendas. Esta exigencia no llega a constituir
una amenaza para Mayorista, pero si un aspecto que se debe atender para contar con la
preferencia de sus clientes y que estos no migren a otro mercado que les atienda mejor.
El año 2013 Walmart Chile ingresó a la industria Mayorista su formato Central
Mayoristas y durante 2014 abrió una segunda sala en Santiago (14 de la Fama, Renca) y en
22
tanto que en regiones también abrió su tienda de Talca. Estas son algunas amenazas que
la UEN Mayorista debe considerar, vigilar de manera estratégica y no descuidar el servicio y
atención que brinda a sus clientes. Es por esta razón que la UEN permanentemente está
entregando información sobre ofertas a sus clientes, que hacen que ellos sientan que son
tratados de manera diferente y preferente respecto a los demás concurrentes a estas salas
de ventas.
3.1.8. Rivalidad con los competidores
El Mercado Mayorista tradicional, no incluye Hoteles, Restaurantes ni Casinos,
genera 3,1 mil millones de dólares al año, de eso Mayorista participa de un 28 % en sus
formatos (Mayorista 10 y Vegamercados 17%; ALVI un 10 %; y Mayorista de SDS un 1 %),
por lo tanto es un competidor importante en la industria, es el más grande participante de
este mercado, por lo tanto tiene una supremacía sobre los demás competidores. En
Santiago también son competidores importantes los negocios de Lo Valledor, que se deben
atender de manera importante y permanente.
3.1.9. Amenaza de nuevos competidores
La industria del mercado de mayorista genera una venta anual de US $ 3,1 MM
(fuente año 2012 O’Bois Marketing)10, por lo tanto es un mercado atractivo para nuevos
interesados en participar en él. Es así como en el año 2013, la cadena Walmart lanzó al
mercado un formato de tiendas Mayoristas, que será exclusivo para ese segmento no
mezclándola con el formato aCuenta, por ejemplo, que está enfocado a clientes
consumidores finales11.
Central Mayoristas de Walmart es un competidor que se debe observar
permanentemente, tiene respaldo financiero y porque su crecimiento será persistente y
sostenido en el tiempo.
10 O’Bois Marketing, Asesorías e Inversiones O’Bios Ltda. 11http://www.walmartchile.cl/wps/wcm/connect/Corporativo/home/noticias/archivo_noticias/inauguracion_central_mayorista
23
3.1.10. Productos Sustitutos
Mayoristas como las demás tiendas que están destinadas a la atención de clientes
que hacen de sus compras el abastecimiento para atender a clientes finales, no difieren de
manera significativa, son prácticamente los mismos productos. La diferencia radica en el
servicio que Mayorista quiere dar a sus clientes, en su propuesta de valor de ser capaz de
entregar un mix de productos adaptado a las necesidades de surtido de su comerciantes en
productos de alimentación, aseo hogar e higiene personal, además de servicios
complementarios que hagan que se optimice su tiempo.
Ahí radican los puntos en que Mayoristas quiere marcar la diferencia con los
productos sustitutos, que al tenerlos será una barrera de entrada a productos sustitutos que
la competencia pretenda incorporar. En esa línea la UEN también ofrece a sus clientes y a
precios cada vez más convenientes, productos de Marca Propia, los que se son alternativas
que estos pueden elegir para mejorar sus costos y por ende su rentabilidad.
3.2. Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Una vez que se realizó un exhaustivo análisis de la situación externa a la industria de
mayorista, apoyado de la herramienta de análisis PETS y también de un análisis de los
aspectos relacionados más directamente con la UEN, a través de la herramienta de Porter,
las 5 fuerzas, se determinaron los elementos que tienen vinculación con Mayoristas, tanto
Externos (Oportunidades y Amenazas), como Internos (Fortalezas y Debilidades),
estructurando de esta forma el análisis de FODA.
3.2.1. Enumeración de la Fortalezas y Debilidades
De acuerdo a lo definido en el párrafo anterior a los elementos o atributos internos,
propios de la UEN, es decir que su modificación en gran parte depende de lo que
internamente se pueda mejorar la condición de éstos, reciben el nombre de Fortalezas y
Debilidades.
3.2.1.1. Enumeración de la Fortalezas y su justificación
La tabla de Fortalezas muestra los atributos internos de la UEN, para competir en el mercado
en el cual ella se ubica.
24
Orden DESCRIPCION DE LAS FORTALEZAS
1 Prestigio de la marca ALVI 2 Poseer experiencia en el negocio de Mayoristas 3 Conocimiento de los hábitos de compras de los clientes 4 Cobertura geográfica de los locales de ventas
Tabla II: Fortaleza de la Unidad Estratégica de Negocios y sus justificaciones
1. Para la UEN, constituye una fortaleza contar con la marca ALVI, la que cuenta
con gran prestigio, logrado por los años y seriedad y tratamiento preferente que le ha
brindado a sus socios comerciantes. El nombre ALVI es reconocido en el mercado y en la
industria del retail, por tanto su presencia es sinónimo de confianza y genera resultados
positivos a la UEN. Los comerciantes confían en la marca, luego es una barrera a otros
operadores que quieran entrar, pues posee una experiencia de seriedad y cercanía con los
clientes por llevar más de 30 años trabajando con ellos.
2. Experiencia del negocio mayorista en sus diversos canales por más de 20 años.
La UEN conoce la forma de operar y de atender a sus clientes comerciantes, sea a través de
venta de mesón, venta autoservicio, venta por pedido telefónico como también por internet a
quien posea esa opción, o venta por servicio de cobertura es decir la que se materializa en el
local o puesto del cliente.
3. Conocimiento del comportamiento del comerciante, a través del Club de
Fidelización. El conocimiento de ese hábito de compra (días de semana en que compra,
horas en las cuales lo hace) permite que se le puedan efectuar ofertas sobre productos que
constituyen su canasta habitual, de acuerdo a las cantidades que ellos compran. Se pueden
establecer metas para cada comerciante y se le va incentivando a lograr nuevos desafíos
cuando han superado a los anteriores, esto incrementa la fidelidad y se traduce en mayores
ventas.
4. Cobertura geográfica con tiendas a disposición. Se cuenta con locales a lo largo
del país, lo cual es una opción que favorece a la Unidad Estratégica de Negocios. Mayorista
al desprenderse del formato DIPAC, ha reemplazado ese servicio que se brindaba a sus
clientes comerciantes, con el trabajo de los Vendedores de Local, que obedece a un nuevo
25
cargo en la operación de Mayoristas. Los vendedores de local efectúan atención
personalizada a los clientes, mejorando el servicio.
3.2.1.2. Enumeración de las Debilidades y su justificación
Las debilidades que la Unidad Estratégica de Negocios de Mayoristas de SMU más
destacan y que tienen que ver con la difícil realidad que ha dejado el que sean fruto de una
gran integración de empresas.
Orden DESCRIPCION DE LAS DEBILIDADES 1 Diferentes protocolos de atención de clientes. 2 Diferencias culturales impiden alcanzar la eficiencia. 3 Cobertura logística deficiente 4 Ausencia de un plan de estímulos para cajeros Tabla III: Debilidades de la Unidad Estratégica de Negocios y sus justificaciones
1. Diferentes protocolos de atención de clientes. Debido a la Integración de
diferentes compañías, con formas de atender también distintas afectan al servicio que se
debe dar al cliente, afectando a la relación que se necesita establecer con éstos. Para un
trabajador de la empresa ALVI, tratar a un cliente como a un socio al cual se le debe atender
de manera preferente, en cambio para un trabajador que provenga de la empresa
Vegamercados, el sentido de servicio es muy diferente. EN el primero el cliente busca el
producto, el servicio y también el precio, en el segundo, busca el producto y el precio.
2. Las diferencias culturales propias de trabajar de una manera determinada toda
una vida, dificulta la aplicación de metodologías que buscan la eficiencia y la rentabilidad del
negocio, ejemplo el tratamiento que se les da a las mermas (producto que no se puede
vender porque ha perdido su condición para ello, ejemplo, rotura del envase original). Es
posible que en las compañías de origen, las mermas se vendieran como un producto
reenvasado en SMU se deben eliminar.
3. Cobertura logística deficiente. No existe en la actualidad un desarrollo logístico
que permita atender de manera centralizada las necesidades de todos los productos que se
requieren en las salas para la UEN, la actual Central de Distribución de SMU está diseñada
para atender las necesidades de abastecimiento de Unimarc y Ok Market que son los otros
dos formatos que tiene la compañía, el primero para consumidor final, autoservicio y el
26
segundo para cliente de compra de conveniencia, es decir aquél que concurre a una compra
liviana y para lo cual no dispone de mucho tiempo. Esta situación hace que la Unidad
Estratégica de Negocios deba trabajar en un 90 % con proveedores directos, cuya actividad
demanda gran inversión e incremento de control de los transportistas y cargadores de que
estos emplean.
4. Ausencia de Plan de estímulos especiales para colaboradores de cajas. No
existe estímulo por venta para los colaboradores de cajas, lo que en otros Retail si acontece.
Esta situación se considera una debilidad ya que hace caer de manera importante la
motivación del operador a vender más, dado que no se verá él beneficiado en el resultado de
las ventas, afectando de esta forma a la rentabilidad del local y de la Unidad Estratégica de
Negocios.
3.2.2. Enumeración de las Oportunidades y Amenazas
3.2.2.1. Enumeración de las Oportunidades y su justificación
Dentro de los atributos externos que tienen relación con la UEN Mayoristas y que se
deben atender como oportunidades se destacan las que se señalan:
Orden DESCRIPCION DE LAS OPORTUNIDADES
1 Desarrollo de alianzas estratégicas con marcas de proveedores regulares, y con marcas relacionadas con el mercado Mayoristas.
2 Potencial crecimiento de ventas en el canal HORECA. 3 Búsqueda de proveedores en mercados internacional 4 Explotar medios de comunicación masivos
Tabla IV: Oportunidades de Unidad Estratégica de Negocios y su justificación
1. Desarrollo de alianzas estratégicas con marcas de proveedores regulares, y con
marcas relacionadas con el mercado Mayoristas. Se refiere a buscar crecimientos de
ventas a través de la inversión de recursos que realicen con la UEN las marcas de
proveedores regulares como ser Unilever, Carozzi, Tres Montes y con otros proveedores que
tengan una relación más directa con el mercado Mayoristas. Asimismo a realizar
actividades para atender a los clientes que son identificados a través del Club de Fidelización
y se les conceden atenciones que ellos valoran, haciendo que la relación comercial se
incremente. Los aliados estratégicos (proveedores) se benefician al estar presentes en toda
la publicidad que se exhibe respecto de lo que se está realizando.
27
También se establecen alianzas a través de la mejora en los costos y condiciones
que los proveedores entregan a la UEN para efectuar actividades promocionales que rompan
la rutina de compras, como ser las ventas nocturnas de las quincenas y las de fin de mes.
2. Potencial crecimiento de las ventas en el canal HORECA (Hoteles, Restaurant,
Casinos) por el bajo nivel de servicios de la industria que provee actualmente a este tipo de
clientes. El canal HORECA es atendido por grandes distribuidores en forma directa, pero
no en todos los productos que ellos demandan para su actividad (Hoteles, Restaurantes,
Casinos) porque los proveedores que les atienden no tienen venta directa a esos clientes.
También se conoce que los grandes operadores (Sodexo, Prisa, otros) atienden bien a los
grandes clientes (HORECA), más no a los medianos y pequeños.
La UEN cuenta con información de que el número de clientes HORECA, medianos y
pequeños, de los que requieren ser atendidos, son aproximadamente 100.000 y representan
un importante volumen de ventas, por lo tanto es una oportunidad que la UEN debe
aprovechar. El porcentaje actual de la venta de la UEN que proviene del canal HORECA,
no supera al 2 %, por tanto el potencial de crecimiento es alto.
3. Búsqueda de proveedores en mercado internacional. La UEN depende en un 90
% de su abastecimiento de proveedores directos, es decir de aquellos que llegan
directamente a los lugares de recepción de cada local a dejar sus pedidos previamente
solicitados de manera centralizada por el área comercial – compras –. Esta situación
concede una cierta dependencia de la forma de efectuar la gestión de estos proveedores, la
cual no siempre está exenta de dificultades. Una forma de contar con otras alternativas de
atención es buscar proveedores fuera del país, sea de Argentina, Brasil, Paraguay o Perú,
por nombrar algunos de los más próximos. Al abrirse a proveedores extranjeros debilita la
posición dominante que tiene por condición natural los proveedores nacionales y las
condiciones de apertura de mercado favorecen a esta oportunidad que tiene la UEN.
4. Explotar medios de comunicación masivos. A través de las reuniones y las
encuestas que se realizan en el Club de Fidelización Mayoristas, el cual cuenta con más de
60.000 RUT de socios, se logra conocer cuáles con los medios y los programas que son de
28
mayor preferencia del target y la UEN busca entonces la participación como sus
auspiciadores, porque a través de esas acciones el cliente comerciante se sentirá cada vez
más integrado a este segmento.
3.2.2.2. Enumeración de las amenazas y su justificación
Dentro de las condiciones externas que se tienen relación con la UEN Mayoristas de
SMU y que se deben vigilar y atender como Amenazas se pueden destacan las que
provienen del medio ambiente y que han sido detectadas ya sea a través del análisis PEST y
también del análisis de las cinco fuerzas de Porter:
Orden DESCRIPCION DE LAS AMENZAS 1 Entrada de nuevos competidores. 2 Menor crecimiento de nuevos clientes almaceneros. 3 Aumento de la distribución directa de proveedores grandes 4 Endurecimiento de las condiciones de parte de los proveedores
Tabla V: Amenazas de la Unidad Estratégica de Negocios y sus justificaciones
1. Entrada de nuevos competidores. Al ser Chile una plaza con bajas barreras
arancelarias a la entrada, es factible que puedan ingresar inversores extranjeros que les
interese el mercado mayorista nacional. En el país también está la posibilidad de que
Cencosud, como ya lo hizo Walmart en 2013, quiera ingresar a este mercado y ser parte del
crecimiento de ventas que registra el formato de mayoristas (4,2 % en agosto de 2011; 7,2 %
en agosto de 2014).
Figura 6: Variación de Ventas del mercado Mayoristas, elaboración propia
29
2. Menor crecimiento de nuevos clientes almaceneros. Es una amenaza que el
crecimiento del número de clientes almaceneros sea decreciente y afecte cumplimiento de
metas que se han establecido. Se debe vigilar e indagar sobre las posibles causas de esa
amenaza para intentar mitigarlas. A medida que la economía del país es menos estable se
conoce que la cantidad de comerciantes se incrementa en el segmento mediano y pequeño
comerciante, que ve en esta actividad una forma de lograr su sustento, por el ingreso que ha
dejado de percibir al quedar desempleado.
3. Que aumente la distribución directa de proveedores, con condiciones comerciales
diferenciadas – mejoradas - a los clientes comerciantes. La industria Mayorista no cuenta
con una asociación que los agrupe y se puedan establecer acuerdos, como sí acontece con
el mercado minorista o de detalle. Ésta es una amenaza que puede provenir de parte de los
proveedores y que se debe atender. Los grandes proveedores realizan también
abastecimiento de Comerciantes, pero es un abastecimiento de lo que se denomina
estructural, es decir una distribución amplia en el sentido del volumen pero disminuida en el
sentido del surtido. El surtido es lo que el cliente busca en la UEN y también la compa de
relleno, es decir el reabastecimiento permanente y es lo que mantiene la relación. Por tanto
la amenaza puede venir de parte de los proveedores al aumentar la frecuenta de visitas a
terreno y abastecer de manera más reiteradas, no tanto por el incremento del surtido ya que
ello seguirá siendo de la UEN.
4. Endurecimiento de las condiciones de parte de los proveedores. Los
proveedores directos participan de manera muy importante en la logística de la UEN. Esta
se estima en al menos un 90 % de la entrada y abastecimiento de mercaderías a las salas y
la rotación de stock es alta, por lo tanto se tiene una dependencia de ello. Por otro lado, la
situación financiera de la SMU, matriz que cobija a la UEN Mayorista hace que todas las
deudas por compromisos de pagos se deban revisar muy rigurosamente para evitar pagos
dobles o pagos con errores, lo que en muchas ocasiones genera retrasos sobre lo
comprometido a la fecha de pago (promedio 60 días). Esta última situación y la condición
de dependencia del abastecimiento de los proveedores directos, puede generar una
amenaza de organización y de cambio de las condiciones de parte de ellos.
30
3.3. Análisis FODA
3.3.1. Tabla de FODA Cuantitativo
Utilizando la herramienta cuantitativa se ordenaron los atributos que se han registrado
en la matriz FODA y se conceden valoraciones de la cual se destaca el orden de la mayor
Fortaleza (atributo Interno) que se debe aprovechar y también de la Debilidad (atributos
Internos o Endógenos) más relevantes que posee la organización, en su evaluación con los
factores externos o exógenos (Oportunidades y Amenazas).
Se utilizará la escala de notas de 1 (la más débil) al 7 (la más fuerte), que se aplicará
en la evaluación de Fortalezas con Oportunidades; Fortalezas con Amenazas; Debilidades
con Oportunidades y Debilidades con Amenazas (Cancino, C., 2012).
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1.
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ione
s de
lo
spr
ovee
dore
s.
Pro
med
io
FO
RT
AL
EZ
AS
F1. Prestigio de la marca ALVI.
7 6 7 5 6,3 6 4 4 3 4,3
F2. Poseer experiencia en el negocio de Mayoristas.
6 7 5 5 5,8 6 5 6 6 5,8
F3. Conocimiento de los hábitos de compras de los clientes.
5 6 5 5 5,3 6 4 5 5 5,0
F4. Cobertura geográfica de los locales de ventas.
6 6 6 5 5,8 6 4 5 6 5,3
Promedio 6,0 6,3 5,8 5,0 6,0 4,3 5,0 5,0
DE
BIL
IDA
DE
S
D1. Diferentes protocolos de atención de clientes.
6 5 4 4 4,8 6 5 5 4 5,0
D2. Diferencias culturales impiden alcanzar la eficiencia.
5 5 4 4 4,5 6 6 6 4 5,5
D3. Cobertura logística deficiente.
3 3 3 3 3,0 5 5 6 4 5,0
D4. Ausencia de un plan de estímulos para cajeros.
3 2 3 3 2,8 5 5 4 4 4,5
Promedio 4,3 3,8 3,5 3,5 5,5 5,3 5,3 4,0
Tabla VI: FODA Cuantitativo, elaboración propia.
31
3.3.2. Análisis para cada cuadrante de la Tabla de FODA
A continuación se explican los resultados de la matriz FODA Cuantitativa.
En el CUADRANTE FORTALEZAS – OPORTUNIDADES, la fortaleza “Prestigio de la
Marca ALVI”, concede la mayor puntuación de todas en relación a las Oportunidades con las
que se interrelacionan. Esto quiere decir que ese atributo es el que más debe ser destacado
y aprovechado para conformar la propuesta de valor que sea atractiva para el cliente y para
la UEN.
Desde la mirada de la Oportunidad – Fortaleza, la que más se destaca al ser
evaluada con las fortalezas, es la de “Potenciar crecimiento de ventas en el canal HORECA”
Este segmento de mercado tiene un potencial importante y el estudio de ventas de la UEN
da cuenta que la participación de este segmento de mercado no es superior al 2 % de las
ventas, por lo tanto se deben establecer conductos para contar con ellos como clientes que
participen de forma relevante en la venta.
Para el CUADRANTE FORTALEZAS – AMENAZAS, la fortaleza que más puede
apoyar a la unidad estratégica de negocios Mayoristas para enfrentar a las Amenazas, es la
poseer el respaldo y la confianza que le concede el “poseer experiencias en el negocio de
mayoristas, el cual mantiene por más de 20 años”.
La amenaza “Entrada de nuevos competidores”, es muy relevante, pero la solidez de
las fortalezas arroja como resultado que actúan ellas como una barrera puesto que al
operador de mayorista que pretenda incorporarse a este mercado, deberá lidiar,
comercialmente, con un operador que goza de mucho reconocimiento en la industria.
En el CUADRANTE DEBILIDADES - OPORTUNIDADES, la debilidad “Diferentes
protocolos de atención de clientes” es la que más afecta a las oportunidades que tiene la
UEN. El cliente es el objetivo principal de la actividad de Mayoristas y la forma de
mantenerlos y hacerlos crecer en con atención y servicio, lo cual en este caso se ve
comprometida por contar con trabajadores que cuentan con conocimiento de diferentes
formas o protocolos de brindar el servicio lo cual resiente una crecimiento.
La oportunidad “Desarrollo de alianzas estratégicas con marcas de proveedores
regulares y con marcas relacionadas con el mercado mayorista”, es la oportunidad que más
se ve perjudicada ante las debilidades que la UEN se reconoce que tiene, por lo tanto se
32
debe trabajar para mitigar los efectos que se estima que generan en el no aprovechamiento
de las Oportunidades.
En el CUADRANTE DEBILIDADES – AMENAZAS la debilidad más fuerte que se
presenta en este cuadrante es la de “Diferencias culturales impiden alcanzar eficiencias”.
Esta debilidad se presenta fundamentalmente como parte del costo de haber generado la
integración de tantas compañías que, persiguiendo un fin similar y atendiendo a un mismo
segmento, lo hacían de manera muy diferente unas de otras.
Por su parte le amenaza “Entrada de nuevos competidores” es la que más destaca
dentro de la serie de debilidades y nos obliga a ocuparnos de ella, para estar preparados, es
decir fortalecer las debilidades para formar la barrera que se oponga a la amenaza descrita y
de esta forma impedir que nos pueda causar impacto adverso.
33
4. CAPÍTULO: FORMULACIÓN ESTRATEGICA
“Ahora llegado al punto donde la disciplina formal del proceso de desarrollo de la
estrategia se cruza con el arte de su formulación. En este momento, los ejecutivos deben
decidir cómo alcanzarán la agenda de la organización a la luz de sus análisis a la fecha, sus
objetivos, temas, problemas críticos, oportunidades y amenazas” (Kaplan y Norton, 2008).
Es en esta parte, en donde ya se han realizado los análisis y evaluaciones tanto de la
Misión, Visión, Valores o creencias en los que se sustentan las dos primeras, que se define
cual será la propuesta de valor que debe ser lo que el cliente busque recibir de la UEN y de
qué manera ésta será percibida por el cliente como diferente a las demás. La propuesta de
valor es la condición que hace que la UEN sea diferente y distinguible de todas las demás, lo
que esté en la mente del clientes al pensar en una satisfacción de la necesidad de compras
de productos que busca el mayorista.
4.1. Declaración de la Propuesta de Valor
Propuesta de Valor
La UEN cuenta con una Propuesta de Valor que tiene por propósito: “Ser el mejor
socio de negocio para los comerciantes, mediante una propuesta integrada de productos y
servicios, a través de diferentes canales, con rapidez y cercanía, a un precio que le permita
ser competitivo”.
Descripción de los Atributos
Cercanía.
Se entiende por cercanía la confianza desarrollada por parte de cliente con la UEN,
no sólo la cercanía física de los locales (canales) para con el cliente, la cual en efecto ya
está con 101 locales, sino que va más allá que ese concepto físico. El cliente se beneficia
porque es atendido de manera preferente y con lo que él necesita para su actividad.
Existe una conexión con los clientes, a través del Club de Fidelización y el personal
en contacto. El cliente comerciante siente “El Club Mayorista me conoce”; “Encuentro lo que
necesito para mi negocio”. (Atributo Estándar). En lo operacional de la salas, se establece el
plan de acción del administrador de la sala que debe permanecer, más del 50 % de su
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tiempo diario en ella, a fin de ser visto por el cliente y este lo vea como un apoyo a sus dudas
y que se sienta que lo orienta para realizar las compras. También se desarrolló como acción
que apoya a la cercanía, el que los administradores realicen un desayuno al mes con los
clientes (previamente seleccionados) y se logre generar el necesario feed back con ellos, lo
que es beneficioso para los objetivos que se persiguen.
Asimismo, a través del Club de Fidelización se realizan actividades de capacitación
gratuitas, por parte de ejecutivos de Mayoristas, a más de 60 clientes comerciantes al año,
en diferentes materias atingentes a sus intereses y necesidades: Finanzas Básicas,
Economía doméstica, Contabilidad, IVA, Renta; aplicación de Merchandising en sus salas,
operación y tratamiento a los productos perecibles (de corta duración) en sus puntos de
ventas.
Se realizan eventos especiales preparados para los clientes – invitaciones a Movistar
Arena para presentaciones artísticas.
El cliente es atendido de manera preferencial, se dispone para ellos de una caja
especial, los precios que se ofrecen en sala son mejorados para el cliente mayorista, éste
siente, espera y valora que se le considere en la atención de mejor manera que a otros
clientes que no sean mayoristas.
Diversidad
Se entiende por diversidad la amplia gama de posibilidades que el cliente tiene para
ser atendido en sus necesidades de compra y que la UEN le ofrece, tanto en la venta por el
canal de autoservicio, el canal de venta de local, el canal de venta vendedor de local, canal
de ventas Cobertura o venta por el canal telemercado.
Ser el abastecedor más diverso del almacenero ante diferentes situaciones de
necesidad de compra, ofreciendo el autoservicio, la venta remota (Internet, teléfono, otro) la
venta con despacho, venta presencial y preferencial, con “Vendedor de Local” destinado a la
atención de ellos en la sala (reemplazo al modelo de DIPAC que sale del alero la UEN en
primer semestre de 2014) o cobertura, es decir aquélla referida a que en el sitio del negocio
se atiende el pedido, se realiza la venta y se hace el despacho, sea con vehículos propios o
bien arrendados.
35
Se ofrece el concepto de la Ubicación “estamos llegando donde el comerciante
necesita”. El cliente puede comprar en los locales, y también puede comprarle al equipo de
vendedores. (Atributo Diferenciador).
Poseer varios canales de atención a los clientes es una fortaleza que la UEN quiere
potenciar, ya que no existe otro operador en el mercado que ofrezca esta diversidad de
canales de ventas. Para el cliente es importante disponer de estos de compras, ya que
puede optar por el canal que desea ser atendido.
Conveniencia
El atributo conveniencia ofrece a cliente los mejores precios con lo cual ellos puenden
mejorar sus costos. Existe el compromiso de controlar precios de la competencia.
“Contamos con precios diferenciados por tipo de cliente comerciante y condiciones
comerciales especiales para ellos”.
Surtido: “entendemos al comerciante chileno, y nuestro surtido se ajusta a sus
necesidades”, por lo tanto se ofrece el mix de productos adecuado a las necesidades del
comerciante. (Atributo Estándar).
La conveniencia es un compromiso que asume la UEN con sus clientes, de tener
siempre el surtido que ellos demandan a la hora que ellos concurren, tener la disposición de
personal y sistemas al día para no retrasar su visita al local. Los precios de los productos
que normalmente componen su canasta de compras, serán los más convenientes (bajos)
respecto a los que ofrezca la competencia relevante. La UEN busca que todos los canales
que están a disposición de sus clientes sean eficientes, es decir sean rentables.
4.2. Relación de los Atributos con las Creencia de la Unidad Estratégica
de Negocios
La tabla que se despliega a continuación muestra cómo el atributo de la Propuesta de
Valor (Cercanía, Conveniencia y Diversidad) se refleja en los Valores o Creencias que tiene
la UEN y viceversa.
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ITEM CREENCIAS O VALORES
ATRIBUTO
1 CERCANIA: la cercanía constituye el eje central de la estrategia de Mayorista.
CERCANÎA, se crean lazos de confianza. Se establecen relaciones, más que transacciones.
2
HONESTIDAD: la honestidad constituye un valor esencial. Se busca actuar con altos estándares éticos, que van más allá que cualquier código o reglamento.
CERCANÍA, la Honestidad genera confianza en las relaciones. Club Mayorista me conoce. “En Mayorista me siento bien tratado”.
3 CRECIMIENTO: Se promueve el crecimiento personal y profesional de sus colaboradores, se busca acompañar el crecimiento de sus clientes
CONVENIENCIA, mejorar sus costos y precios, crece la cantidad de clientes y suben las ventas.
4 PERSEVERANCIA: la perseverancia lleva a insistir, resistir y nunca desistir.
DIVERSIDAD, ofrecer las mayores alternativas, para ser atendido, a las necesidades de compras de sus clientes.
5 ENTUSIASMO: el entusiasmo es acción, es confianza, es creer en uno mismo y en nuestra compañía.
CERCANíA, a través de la acción, confianza, creer en sí mismo y en la compañía, se trasluce en el atributo.
Tabla VII: De relación de Creencias o Valores con los Atributos de la Propuesta de Valor, elaboración propia.
1. La creencia o valor de la cercanía, tiene que ver con el atributo de la propuesta de
valor de la cercanía, existe una coincidencia entre valor y atributo. Se establecen lazos de
confianza que permiten fortalecer el Atributo “Cercanía”, no se privilegia la transacción sino
que la relación, el cliente se siente conocido y bien atendido.
2. El valor de la Honestidad genera confianza en el socio cliente, lo que permite
afirmar que fortalece al Atributo “Cercanía”. Cuando se esté frente a un socio que te
merece confianza eso genera más confianza.
3. Con valor del Crecimiento, representado como mejoramiento de los costos y
precios para el cliente, se puede lograr el aumento de ellos y que éstos suban en sus
ventas. Esto apoya al Atributo “Conveniencia”.
4. El valor de la Perseverancia que se define como el insistir, resistir pero nunca
desistir, se materializa en la búsqueda permanente de mejores opciones que tiendan a
favorecer al cliente. Concede firmeza al atributo de la Diversidad es decir donde el cliente
puede ser atendido según sus necesidades, yendo a un local, pidiendo despacho a domicilio,
comprando al camión de cobertura, otros.
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5. El Entusiasmo, como valor refuerza el Atributo “Cercanía”, puesto que el
entusiasmo es una actitud que si se practica y se realiza como propia, se traspasa y hace
que el cliente se sienta acogido.
4.3. Relación de los Atributos Propuesta de Valor y Análisis FODA
La tabla que se despliega a continuación muestra cómo el atributo de la Propuesta de
Valor (Cercanía, Conveniencia y Diversidad) toca e impacta a los atributos que se han
destacado en el análisis FODA como los más representativos de las Oportunidades y
Amenazas (atributos externos) y los atributos internos Fortalezas y Debilidades.
ATRIBUTO DE
PROPUESTA DE VALOR
OPORTUNIDAD AMENAZA FORTALEZA DEBILIDAD
CERCANIA O1. Desarrollo de alianzas estratégicas con marcas de proveedores regulares y con proveedores de mayoristas.
A1. Entrada de nuevos competidores
F1. Prestigio de la marca ALVI.
D3. Cobertura logística deficiente.
DIVERSIDAD Potenciar crecimiento de las ventas en el canal HORECA.
Aumento de distribución directa de proveedores grandes
F2. Poseer experiencia en el negocio de Mayoristas.
D4. Ausencia de un plan de estímulos para cajeros.
CONVENIENCIA O1. Desarrollo de alianzas estratégicas con marcas de proveedores regulares y con proveedores de mayoristas.
Entrada de nuevos competidores
F2. Poseer experiencia en el negocio de Mayoristas
D4. Ausencia de un plan de estímulos para cajeros.
Tabla VIII: De relación del Atributo de la Propuesta de Valor y la Oportunidad, Amenaza, Fortaleza y Debilidad. Elaboración propia
La relación del atributo “Cercanía”, la cual significa que el cliente es atendido de
manera preferente por la UEN en cualquier canal que utilice y que la UEN busca incrementar
la Fidelidad de sus clientes ya que con ello se incrementa la venta y se logra la rentabilidad.
La Oportunidad que se señala concede refuerzo al atributo dado que las alianzas
estratégicas que se buscan, pretenden entregar cada vez más y mejores beneficios al
cliente, para que éste se sienta perteneciente a ese mercado.
La Amenaza, se señala que no le afectará de manera mayor la posibilidad de
entrada de nuevos competidores, ya que será bloqueado por la barrera de la fortaleza.
38
La Fortaleza, el prestigio que posee la marca ALVI, concede el respaldo de ser una
compañía que hace las cosas bien, luego concede confianza y favorece al atributo Cercanía.
Del elemento Debilidad, la Cobertura Logística deficiente, es una debilidad que es
aplacada por la oportunidad de desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores
regulares y también de mayoristas.
La relación del atributo “Diversidad” con:
Del elemento Oportunidad Potenciar crecimiento de las ventas en el canal HORECA
apoya a la Diversidad dado que abre y potencia canales de ventas.
Del elemento Amenaza, es posible que los proveedores realicen distribución directa
a los clientes, pero la UEN se apoyará en su experiencia para trabajar con este segmento
para poder hacer frente a esta posibilidad.
Del elemento Fortaleza, la experiencia que le ha dado el trabajar por más de 20
años en el mercado mayorista, le concede respaldo para apoyar a la Diversidad de locales
para brindar atención al cliente.
Del elemento Debilidad, ausencia de un plan de estímulos para los cajeros, es
importante pero es mitigada por la fortaleza de la experiencia en el trabajo de atención a
mayoristas.
La relación del atributo “Conveniencia” con:
Del elemento Oportunidad, desarrollo de alianzas estratégica con proveedores
regulares como también de la marca mayorista, al conseguirla nos ayudaría al atributo
Conveniencia ya que podríamos ofrecer más productos a mejores precios a nuestros
clientes.
Potenciar crecimiento de las ventas en el canal HORECA apoya a la Diversidad
dado que abre y potencia canales de ventas y nuevos clientes.
Del elemento Amenaza, es posible que los proveedores realicen distribución directa
a los clientes, pero la UEN se apoyará en su experiencia para trabajar con este segmento
para poder hacer frente a esta posibilidad.
Del elemento Fortaleza, la experiencia que le ha dado el trabajar por más de 20
años en el mercado mayorista, le concede respaldo para apoyar a la Diversidad de locales
para brindar atención al cliente.
39
Del elemento Debilidad, ausencia de un plan de estímulos para los cajeros, es
importante pero es mitigada por la fortaleza de la experiencia en el trabajo de atención a
mayoristas.
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5. CAPITULO: MODELO DE NEGOCIO
5.1. Importancia del Modelo de Negocio dentro de la Planificación
Estratégica
“La innovación en modelos de negocios no es, en realidad algo nuevo.” “No obstante,
la escala y la velocidad con que los modelos de negocios innovadores están transformando
el panorama empresarial no tienen precedentes” (Osterwalder y Pigneur, 2011).
La innovación en los modelos de negocios es muy importante ya que permite la
creación de valor tanto para los clientes, las empresas y para la sociedad entera. Asimismo
la literatura consultada entrega información y ejemplos de cómo es posible rejuvenecer
modelos de negocios a partir de ideas novedosas que se puedan aplicar a modelos que ya
han sido realizados bajo otros prismas, los que en su momento han sido exitosos pero no
necesariamente en la actualidad lo siguen siendo, por lo tanto contiene conceptos que
cuestionan diseños que han reportado buenos resultados en tiempos pretéritos para ver
cómo es posible que en tiempos modernos puedan también ser efectivos.
Canvas advierte que el concepto que él propone, podría convertirse en un lenguaje
que se pueda compartir y que todos comprendan con facilidad a fin de poder gestionar
diversas alternativas de modelos de negocios y estrategias.
El modelo de negocios nos permite ordenar en un estructura de 9 módulos que
siguen un lógica que debe estar presente en casi todas las empresas, para conseguir los
ingresos y para conseguir pasar por todas las áreas principales de un negocio, a saber;
Clientes, el corazón y objetivo de toda actividad, a quien estamos dirigidos; Oferta, lo que
nos hará diferentes de los demás que estén en el rubro o quieran ingresar a él, qué les
ofreceremos a nuestros clientes para que nos prefieran; Infraestructura, que corresponde al
lugar en donde funcionaremos y a los soportes que deberemos tener para poder realizar las
actividades de nuestro negocio; Viabilidad Económica, el capital que se necesitará para
llevar adelante la actividad que se ha decidido realizar. Este concepto permite describir el
modelo de negocios de una empresa, de la competencia o de cualquier empresa.
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5.2. Lienzo del Modelo de Negocios de Canvas
Lienzo del Modelo de Negocios UEN Mayorista.
Figura 7: Lienzo del Modelo de Negocios de Canvas, (fuente Osterwalder y Pigneur, 2011). Datos elaboración propia.
5.3. Descripción y análisis de cada elemento del Modelo de Negocios
En base al Modelo Canvas se puede señalar como en la UEN Mayoristas se
manifiestan cada uno de los elementos y se describe como sigue en la tabla que se muestra:
BLOQUES
ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS / ATRIBUTOS
DESCRIPCION Y ANALISIS DE SU EFECTO EN LA UEN
1 Segmento de Mercado
Para Mayoristas el Segmento de Mercado está dado por sus clientes, los que se clasifican en comerciantes y, dentro de ellos, a los almacenes, panaderías, botillerías, ferias, kioscos; HORECA (hoteles, restaurantes y casinos), como también a Instituciones públicas y privadas. El mercado de clientes es diverso, y en la actualidad se atiende de manera principal al segmento comerciantes en un número aproximado a los 60.000. Se tiene oportunidad en la atención del segmento
42
BLOQUES
ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS / ATRIBUTOS
DESCRIPCION Y ANALISIS DE SU EFECTO EN LA UEN
HORECA e Instituciones.2 Propuesta de Valor Mayoristas pretende diferenciarse de su competencia y lograr que sus
clientes acepten su Propuesta de Valor, la cual es ser considerado por el comerciante como el mejor socio de negocios, mediante una propuesta Cercana, Conveniente y Versátil, integrada de productos y servicios complementarios, entregando precios que le permitan ser competitivo. La propuesta de valor debe ser evaluada por la UEN de manera permanente para asegurarse que los clientes la acepten de la forma como ella se presenta.
3 Canales Mayoristas ofrece a sus clientes una amplia gama de canales de venta y distribución, destacándose los de autoservicio en sala, los que lo son atendidos por vendedores directos en local (ex mesón DIPAC), los que son atendidos previa solicitud telefónica (o internet) y por despacho a su local (Venta de Cobertura). Con el cumplimiento de ventas por los variados canales, se hace presente el atributo Diversidad de la Propuesta de Valor.
4 Relación con los clientes
Mayorista se preocupa de generar relaciones con sus clientes comerciantes, buscando que ésta se prolongue en el tiempo, buscando la fidelización con ellos. Para esto toma el ejemplo de lo que ha logrado ALVI con su Club de Fidelización. Asimismo se ocupa de la captación de nuevos clientes ofreciéndoles el mix de surtido adecuado a las necesidades de compras que ellos presentan para su abastecimiento, además de servicios complementarios y opciones de crédito a quienes lo solicitan, lo que es evaluado por los clientes de manera positiva. También se estimulan diversos beneficios a los clientes, como por ejemplo para quienes estén próximos a cumplir sus metas, invitándoles a comprar con mayores ventajas y así se logra que éstos suban sus compras obteniendo interesantes descuentos o servicios que valora.
5 Fuentes de ingreso Mayoristas obtiene sus ingresos fundamentalmente de sus ventas a clientes comerciantes, por lo que se ocupa que el número de ellos sea creciente en el tiempo y que sus compras también lo sean. Gran participación le cabe en esto al Club de Fidelización que puede conocer la opinión de sus asociados en cuanto a las atenciones y servicios que están recibiendo de parte de Mayorista. Asimismo la inteligencia de negocios de la UEN contribuye, aportando información relevante acerca de la generación de ingresos, los que se busca que sean crecientes en el tiempo.
6 Recursos claves El personal es un recurso principal de Mayorista, ya que es quien más conoce el hábito de compras y comportamiento de los clientes es decir su comportamiento. Por otro lado no se puede desconocer que Mayoristas es el resultado de una integración de diferentes culturas por lo tanto conviven diferentes formas de realizar el trabajo y de atención de los clientes. También forman parte de los recursos de Mayoristas, las instalaciones y su ubicación, los sistemas de información y el personal de las cajas.
7 Actividades clave
Para Mayoristas constituye actividades claves la eficiente integración con proveedores, la eficiente gestión de la cadena logística, la eficiente gestión de los inventarios, manteniendo los niveles adecuados para no generar pérdidas que luego deban cargárselas a los precios. La buena gestión de los inventarios busca que la información de los registros contables no difieran de manera significativa del resultado que se logra de la cuantificación del inventario físico. Se busca que lo que se cuenta en el inventario físico, sea lo que efectivamente se tiene y que esté en condiciones de ser vendido. Lo que no, debe eliminarse y eso es un costo. Un buen control de los
43
BLOQUES
ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS / ATRIBUTOS
DESCRIPCION Y ANALISIS DE SU EFECTO EN LA UEN
inventarios puede hacer la diferencia entre un formato de mayorista y otro.
8 Asociaciones clave Para mayoristas son asociaciones clave sus proveedores que, son quienes abastecen el 90 % de las mercaderías que llegan a sus dependencias y, por ende permiten que la UEN atienda debidamente a sus clientes. También los proveedores claves participan de actividades de apoyo de Mayoristas, como la distribución, las descargas en el local, reposición y estiba en las bodegas y salas, todo ello con cargo a los proveedores. La razón de la participación de los proveedores con Mayoristas es porque en la medida que esa ayuda se produzca y favorezca a Mayorista, también favorece a los proveedores por lo tanto se busca la reciprocidad en la colaboración.
9 Estructura de Costos La estructura de costos de Mayoristas está conformada por los gastos en personal, gastos de consumos básicos, arriendos, publicidad y diferencias de inventarios. Si se considera que Mayoristas trabaja con un margen no superior al 15 % de la venta, el control que debe hacer sobre los costos hará la diferencia entre un mayorista y otro.
Tabla IX: De relación de los Elementos del Modelo de Negocios de Canvas en la UEN, elaboración propia.
5.4. Relación Elementos Modelo de Negocio y Atributos Propuesta de
Valor
La tabla que se expone a continuación muestra cómo cada uno de los atributos de la
Propuesta de Valor, incide en el elemento del Modelo de Negocios de Canvas, si la relación
que se establece lo confirma o bien si no le impacta de manera significativa.
BLOQUES ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS
CERCANIA DIVERSIDAD CONVENIENCIA
1 Segmento de Mercado
El Atributo tiene una relación fuerte con el elemento de Modelo de Negocios, logra que se identifiquen.
Los clientes disponen de diferentes canales para hacer sus compras, lo valoran.
Se les ofrece lo que buscan a un precio conveniente, se incrementa la venta.
2 Propuesta de Valor
El Atributo ejerce una relación fuerte con el elemento de la Propuesta de Valor.
Se ofrece al cliente una amplia posibilidad de ser atendido de acuerdo cómo lo necesite.
Es importante el atributo ya que el cliente busca el mejor costo para rentabilizar su actividad.
3 Canales El elemento está presente en el atributo, en donde el cliente se siente el preferido en la atención.
Tiene relación directa, ya que ante diferentes necesidades de atención del cliente, está presente este elemento.
El elemento está presente en el atributo, pues ayuda al cliente a optar el mejor precio.
4 Relación con clientes
El Atributo Cercanía, favorece al elemento
A través de este atributo se generan relaciones
Ofrecer mix adecuado a precios convenientes
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fortaleciéndolo, dado que el cliente se siente bien atendido.
que sean largas y crecientes en el tiempo.
ayuda a que se produzcan relaciones duraderas con los clientes.
5 Fuentes de Ingresos
El atributo ayuda a la generación de ingresos al atraer a más clientes.
El atributo contribuye a conseguir los ingresos, ya que se ofrece multiplicidad de canales de ventas.
Ofrecer precios convenientes, mejores que la competencia hace que se generen más ventas, aumenta el P*Q
6 Recursos clave
El elemento que está constituido fundamentalmente por el personal ayuda al atributo Cercanía que se le ofrece al cliente.
El elemento está presente en el atributo es el personal que atiende cada uno de los canales, sea en la venta de producto o entrega de servicios.
El elemento instalaciones, ubicaciones apoya al atributo Conveniencia dado que se ofrece el mejor precio de mercado comparativo.
7
Actividades Claves
La Cercanía está presente en la integración de proveedores y también con la cadena logística.
La Diversidad necesita de las Actividades clave para cumplir con el cliente ya que le puede atender por diferentes canales.
Este atributo se nutre de actividades clave para mantenerse atractivo al cliente.
8 Asociaciones Claves
El elemento Asociaciones Clave representado por sus proveedores apoya al atributo Cercanía permitiendo atender a los clientes.
A través de este elemento, el atributo Diversidad (canales) está disponible para sus clientes en la modalidad que lo necesite.
El elemento apoya al atributo Conveniencia ya que sus proveedores aportan con excelente productos a precios convenientes.
9 Estructura de Costos
Los costos se relacionan con el atributo Cercanía. Este contribuye al Control de Costos haciéndolo más eficiente. (Detrás está la experiencia y el saber operar bien).
El elemento contribuye con el atributo Diversidad al efectuar ventas que no generen devoluciones o retardos que generen gastos que pueden ser evitados.
El elemento favorece al atributo, permitiendo ofrecer cada vez mejores precios al cliente.
Tabla X: De relación del Elemento del Modelo de Negocios con los Atributos de la Propuesta de Valor de algunos de ellos en los Elementos del Modelo de Negocios, elaboración propia.
5.5. Análisis Rentabilidad o captura de Valor del Modelo de Negocio
En cuanto a la captura de valor del modelo en este negocio, se destaca el Flujo de
Ingresos que proviene de la atención y ventas que se hace a los clientes mayoristas, es decir
a aquéllos que realizan sus compras en las tiendas de esta UEN para luego venderlas en
sus locales. Por esto, la actividad del Club de Fidelización es muy relevante para el
incremento del número de clientes mayoristas que se incorporen como tales y para que las
compras que estos realicen sean cada vez más en cantidad y más grandes en volumen.
45
Los ingresos son importantes para que el flujo de la UEN sea cada vez más grande y
de esa forma se acreciente el número de clientes y que sus compras aumenten de manera
periódica y permanente de manera sostenida en el tiempo.
En cuanto a los costos, la estructura de ellos en Mayoristas considera los que genera
en Personal (Remuneraciones) y Proveedores (compromiso de pagos dentro de los plazos
acordados). Una preocupación permanente de la UEN es la mejora continua en la
operación, dentro de la cual se destaca el control para la disminución de las diferencias de
inventarios.
La diferencia de inventarios es un indicador de retail conocido como brecha, que se
define en su forma más simple como la diferencia que existe entre el inventario contable y el
inventario físico, siendo el predominante para efectos de análisis, el inventario físico. La
brecha en las tiendas de retail no debe superar el 2,0 % de la venta neta (es el factor sobre
el que se mide toda la gestión de la tienda y de un retail en general). En el caso de la UEN
Mayorista, al no tener procesos en la sala, la exigencia de brecha es muy alta y se pide para
ésta que no sea superior al rango de 0,5%– 1,0%.
Otro concepto que siempre se considera para la medición del costo es la composición
de la brecha, que ésta tenga un componente de al menos un 65 % de brecha conocida
(también conocida como merma). Para contar con este conocimiento es indispensable
efectuar registros rigurosos de los motivos de las mermas de mercaderías, sea que ésta se
presente por Consumos (evidencias dejadas en la sala o en la bodegas); Vencimiento (las
que pierden su condición apta para su venta, pues, aunque en ocasiones tienen aún
condición de ser consumidas, no son aptas para ser vendidas por razones de seguridad de
los clientes al consumirlas, ya que ellos pueden mantenerla más tiempo guardadas y eso
puede ser complicado, una vez que ha pasado su máximo período recomendable para el
consumo; y/o de Operación (rotura de la mercadería por deficiente proceso de manejo).
Al conocer las razones que generan la merma (brecha conocida) se pueden tomar
medidas para que al siguiente período aquellas (razones) que estuvieron presentes en éste
ya se estén regularizando y por lo tanto la brecha sea cada vez menor. El conocimiento
permitirá, pues, llevar el control y tomar medidas adecuadas.
Se pone atención a la brecha, porque puede ser un importante componente del costo,
tanto que si se logra la eficiencia en la operación, se aprenden y respetan las buenas
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prácticas y se alcanzan estándares internacionales, puede permitir que se logren resultados
positivos, cayendo en una especie de círculo virtuoso, en donde se transforma en venta, toda
la mercadería que se tiene para ello. Quien logre en el retail en general y en el mercado de
mayoristas en particular, conseguir control sobre la brecha, podrá traspasar esa eficiencia al
precio, cumpliendo en el caso de la UEN afirmar el atributo Conveniencia, al ofrecer el mix
de productos que el cliente busca, y al precio más conveniente.
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6. CAPÍTULO: MAPA ESTRATEGICO
6.1. Importancia del Mapa Estratégico como herramienta de planificación
y Control de Gestión
“Primero que todo se destaca que el mapa Estratégico sirve como un elemento de
comunicación a todos los integrantes de la empresa, en la cual se aplicará una estrategia,
estrategia que incluye varias dimensiones de cambio organizacional, de las mejoras a la
productividad de corto plazo a la innovación a largo plazo. El Mapa Estratégico brinda una
representación visual de una página de todas las dimensiones estratégicas, que ahora se
denominan temas estratégicos” (Kaplan y Norton, 2008).
Permite mostrar un visión que integre a la estrategia en su conjunto de la UEN, es
estructura en base a sus cuatro Perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos,
Clientes y Financieros y facilita, a la plana gerencia le la compañía, la comunicación de la
visión. Asimismo facilita que se cree valor a través de las relaciones de causa efecto entre
los diferentes objetivos estratégicos que establecen, sea de orden horizontal o bien de orden
vertical entre una misma perspectiva y con otra de orden superior. De esta manera se
puede entregar la información de lo qué es lo que se debe hacer y quién debe hacerlo para
que así se logren los objetivos que se han definido.
El Mapa Estratégico es además el documento en el cual se definen con claridad los
objetivos estratégicos que persigue la Unidad Estratégica de Negocios Mayorista, en él se
explica lo que es relevante para la organización, esto, debidamente comunicado y difundido
permite a los individuos conocer que es lo que se espera de su desempeño al interior de la
empresa.
El Mapa Estratégico debidamente difundido y comunicado, por el área de Recursos
Humanos (o de Personas), permite reducir el problema del alineamiento vertical, ya que
todos los niveles de la empresa (superiores e inferiores en la estructura) conocerán la
Propuesta de Valor, es decir lo que el cliente valora de lo que le ofrecemos y por lo que los
integrantes de la UEN se deben esmerar, por lo tanto que es muy importante para la
organización. Asimismo el Mapa Estratégico permite la reducción del problema del
alineamiento horizontal, ya que en éste, se reflejará lo que una Unidad o gerencia dentro de
la UEN debe realizar para apoyar a la otra y esa otra, esmerarse porque la anterior también
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logre cumplir sus objetivos y así ambas, el logro de la Propuesta de Valor, por lo tanto
permite que todas las unidades puedan funcionar de manera articulada en la consecución de
los objetivos que conducen al cumplimiento de la Propuesta de Valor.
6.2. Mapa Estratégico Propuesto para la unidad estratégica de negocios
Mayoristas de SMU
Se muestra el Mapa Estratégico de la UEN Mayorista de SMU, el cual contiene y se
ordena en tres temas estratégicos: “Ser el mejor socio del Comerciante”, “Rentabilidad” y
“Eficiencia”.
Figura 8: Mapa Estratégico de la UEN Mayoristas, elaboración propia.
PER
SP. PROCESOS
INTER
NOS
PER
S. APREN
DIZAJE
Y CRECIM
IENTO
PER
SPECTIVA
DE CLIEN
TES
PER
SPECTIVA
FINANCIERA
TEMA RENTABILIDAD TEMA EFICIENCIAT. SER MEJOR SOCIO DE NEGOCIOS DEL COMERCIANTE
P.3. OPTIMIZAR DESPACHO DE MERCADERIAS
C.3. AUMENTAR VENTA POR CANALES
A.4. CONTAR CON STOCK DE
MERCADERÍAS
F.3. DISMINUIR LOS COSTOS
A.3. DISPONER INFRAESTRUCTUR
A FISICA Y EQUIPAMIENTO
F.1. AUMENTAR LA RENTABILIDAD
C.2. MANTENER MIX ADECUADO A
PRECIO CONVENIENTE
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR
CANALES
A.1. DISPONER DE PLATAFORMA TI (WEB, CMR, ERP)
F.2. INCREMENTAR INGRESO POR VENTAS
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
P.1. ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DEL
CLIENTE
A.2. DESARROLLAR PERSONAL PARA
VENTA A MAYORISTAS
49
6.3. Explicación del Mapa Estratégico a partir de la descripción de los
temas estratégicos
El ME proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las
diversas unidades dispersas en toda la organización. (Kaplan y Norton, 2008).
Se genera el Mapa Estratégico a partir de los temas estratégicos, que corresponde a
grupos de objetivos estratégicos que se ordenan bajo los temas a los que se les hace
corresponder, tal como si fuera el tema una columna que les contiene.
En la UEN de Mayoristas, una forma de gestionar de manera eficiente el avance del
desempeño de los objetivos estratégicos, es hacerlo teniendo en consideración a los temas
estratégicos, de esta manera se pueden ordenar éstos, dentro de las perspectivas y se
identifican los objetivos a cada tema. Así se logra el cumplimiento de los objetivos de
manera individual, pero teniendo en consideración el tema al cual ellos corresponden.
En la UEN de Mayoristas se destacan tres temas estratégicos: “Ser el mejor socio de
Negocios del Comerciante”, “Rentabilidad” y “Eficiencia”. Enmarcados, de esta forma, en
estos temas se ordenan de manera descendente los objetivos asociados a cada una de las
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento
respectivamente.
6.3.1. Tema Estratégico “SER EL MEJOR SOCIO DE NEGOCIOS DEL
COMERCIANTE”
La UEN Mayorista tiene como un tema estratégico “ser el mejor socio de negocios
de los comerciantes” y en esa línea aparece como un objetivo financiero el incrementar el
ingreso por ventas, que en su despliegue se nutre del resultado de dos de los atributos de la
Propuesta de Valor, Aumentar la Fidelidad y Mantener Mix adecuado a Precio Conveniente.
6.3.2. Tema estratégico “RENTABILIDAD”
Un segundo tema que se fijó la UEN es la “Rentabilidad”, ya que ello le permite su
crecimiento y consolidación como el principal proveedor del comerciante Mayorista, así está
contenida en la Visión: “Ser el abastecedor Mayorista preferido por los comerciantes en
Chile, con una propuesta cercana (conexión), conveniente (relación precio calidad) y versátil
50
(en cuanto a los canales de ventas), para el año 2020.”. Este tema recibe input de la
objetivos financieros Incrementar los Ingresos por Venta y Disminuir los Costos.
6.3.3. Tema Estratégico “EFICIENCIA”
Este tema es el que conduce o agrupa a los objetivos que tienen con ver con la
generación de ahorros para la UEN, en el mapa estratégico pasa desde procesos internos,
objetivo estratégico “Optimizar despacho de mercaderías” hacia el OE de Disminuir Costos.
6.4. Despliegue causa / efecto del para el Mapa Estratégico de la UEN
Mayoristas de SMU
Para establecer la relación de causa efecto siguiendo la estructura del tema
estratégico, se utilizó el método “Derivación a partir de los objetivos estratégicos de la
perspectiva de Potenciales” (perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento) (Horváth y Partners,
2003).
Siguiendo los conceptos que surgen del estudio del texto de los autores antes
señalados, se destaca que uno de de los elementos centrales del Cuadro de Mando Integral,
está constituido por la forma como se trata y delinean las relaciones de causa efecto entre
los objetivos estratégicos.
De acuerdo con la metodología que se aplicó para la UEN de Mayoristas, ésta
comienza desde abajo hacia arriba, en orden ascendente, comenzando desde la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento, con una forma de comparación doble, primero con un objetivo
del mismo nivel en la perspectiva y luego con un objetivo de nivel superior.
PERSPECTIVA CAUSA EFECTO EXPLICACION
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
A.1. DISPONER DE PLATAFORMA TI (WEB, CMR, ERP)
P.1. ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DEL CLIENTE
El Objetivo Estratégico (OE), Disponer de Plataforma TI (WEB, CMR, ERP) brinda sustento y soporta al OE, Analizar el Comportamiento de Compras del cliente, en cuanto le brinda el apoyo e información que este necesita para conseguir su propósito.
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
El OE, Disponer de la Plataforma TI, contribuye al cumplimiento del OE, Mejorar el Servicio de Ventas por Local, dado que su información ayuda a mantener los stock adecuados y en los mix que el cliente demanda, para evitar que se produzcan quiebres de stock que implican pérdidas de ventas y de clientes.
51
PERSPECTIVA CAUSA EFECTO EXPLICACION A.2. DESARROLLAR PERSONAL PARA VENTA A MAYORISTAS
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
El OE, Desarrollar Personal para Venta a Mayoristas proporciona el recurso necesario y capacitado para que el OE, Mejorar el Servicio de Ventas por Canal, pueda cumplir con su propósito, por lo tanto el primero lo sostiene y su participación es importante en el segundo.
A.3. DISPONER INFRAESTRUCTURA FISICA, EQUIPAMIENTO DE SALA Y VEHICULOS.
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
El OE, Disponer de Infraestructura Física y Equipamiento de Sala y Vehículos, implica que la UEN dispone de inmuebles, de las bodegas, de los rack, de los carros; necesarios para que el cliente cuando concurra, encuentre lo que busca de manera fácil, rápida y a precios convenientes. Además debe estar dotada de máquinas para registro de las ventas y de los inventarios que le hagan mantener la información de manera permanente en línea. Todo esto contribuye a soportar al OE Mejorar el Servicio de Ventas por Canal.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
A.3. DISPONER INFRAESTRUCTURA FISICA, EQUIPAMIENTO DE SALA Y VEHICULOS
P.3. OPTIMIZAR DESPACHO DE MERCADERIAS.
El cliente que es atendido por la UEN se caracteriza por tener poco tiempo y necesita ser atendido rápido y de manera eficiente, (no puede hacer dos veces un pedido) para no perder ventas. El OE Disponer de Infraestructura Física, equipamiento de Sala y Vehículos sustenta al OE Optimizar el Despacho de Mercaderías, permitiendo que este logre su propósito.
A.4. CONTAR CON STOCK DE MERCADERÍAS
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
Este OE Contar de Stock de Mercaderías es muy importante para el logro del OE superior que soporta Mejorar el Servicio de Ventas por Canal. Tener la mercadería en el momento oportuno en la cantidad adecuada permite atender eficientemente a los clientes en el canal que él esté registrado para serlo.
P.3. OPTIMIZAR DESPACHO DE MERCADERIAS
El OE Contar con Stock de Mercaderías, sustenta al OE Optimizar el Despacho de Mercaderías por cuanto permite que el proceso entregado este último se cumpla y el cliente reciba de manera correcta su mercadería.
PROCESOS INTERNOS
P.1. ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DEL CLIENTE
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
El OE, Analizar el Comportamiento de Compras del Cliente, proporciona la información necesaria para que el OE, Mejorar el Servicio de Ventas por Canal, pueda orientarse y cumplir su propósito, por lo tanto el primero lo sostiene y su participación es importante en el segundo
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
El OE, Analizar el comportamiento de Compras del Cliente, brinda la información necesaria para la adecuada toma de decisiones, tal que el OE Aumentar la Fidelidad se pueda cumplir, por lo tanto lo sostiene.
C.2. MANTENER MIX ADECUADO A PRECIO CONVENIENTE
Este OE al Analizar el Comportamiento de Compras del Cliente permite conocer la composición de su mix de productos que demanda, por lo tanto es una información valiosa respecto de lo que ha sido su compra y con ello puede efectuar los abastecimientos
52
PERSPECTIVA CAUSA EFECTO EXPLICACION adecuados en calidad y cantidad, evitando los sobre stock y los quiebres de ventas.
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
P.3. OPTIMIZAR DESPACHO DE MERCADERIAS
El OE Mejorar el Servicio de Ventas por Canal, tiene en consideración su cliente. La atención y servicio de ventas de los canales debe contener el mínimo de errores y si estos se presentan, deben ser corregidos en el mínimo de tiempo, que no afecte al cliente. Este OE da soporte al OE Optimizar Despacho de Mercaderías.
PROCESOS INTERNOS
P.2. MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
EL OE, Mejorar el Servicio de Ventas por Canal, importa una preocupación permanente de la UEN por brindar al cliente una atención segura. Lo que se promete se debe cumplir y si no es posible se debe compensar. Si un producto que se prometió que estaba y no se encontró, se debe compensar al cliente afectado. Sustenta al OE Aumentar la Fidelización.
C.3. AUMENTAR VENTA POR CANALES
El OE Mejorar el servicio de Ventas por Canal contribuye al OE de Aumentar la Ventas por Canales ya que es el input fundamental para que el cliente al momento de ser atendido encuentre lo que busque y más para que de esta forma se logre el incremento de la venta en cada uno de ellos.
P.3. OPTIMIZAR DESPACHO DE MERCADERIAS
F.3. DISMINUIR LOS COSTOS
El OE Optimizar el Despacho de Mercadería contribuye al OE de Finanzas, Disminuir los Costos ya que si el trabajo en el despacho de mercadería se hace con el mínimo de errores se aminoran los costos de operación y se contribuye al lgro del OE Financiero.
DE CLIENTES
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
2. INCREMENTAR INGRESO POR VENTAS
El OE, Aumentar la Fidelidad, sostiene al OE Incrementar el Ingreso por Ventas, dado que al incrementar la Fidelidad, el cliente se sentirá cada vez más a gusto y comprometido con la UEN lo que incidirá en el incremento de ingreso por ventas, permitiendo el cumplimiento del logro del OE de la Perspectiva de Finanzas.
C.2. MANTENER MIX ADECUADO A PRECIO CONVENIENTE
El OE, Mantener mix Adecuado a Precio Conveniente, concede al cliente la posibilidad de crecer cada vez más, ya que los precios a los que podrá acceder por los productos, serán controlados por la UEN en relación a la competencia, luego mejorará sus costos. Como resultado ayuda al logro del OE Incrementar el Ingreso por Venta.
C.3. AUMENTAR VENTA POR CANALES
El OE Aumentar la Ventas por Canales busca que cada uno de los canales de venta logre su crecimiento y la fidelidad de sus clientes. Logrado ese objetivo se transforma en la causa del Objetivo superior de Incrementar el Ingreso por Ventas, siendo ese el efecto del anterior.
53
PERSPECTIVA CAUSA EFECTO EXPLICACION
FINANCIERA
F.2. INCREMENTAR INGRESO POR VENTAS F.1 AUMENTAR
LA RENTABILIDAD
El OE Incrementar el Ingreso por Ventas contribuye como causa, al objetivo Aumentar la Rentabilidad – efecto -, haciéndolo que se incremente.
F.3. DISMINUIR LOS COSTOS
El OE Disminuir los Costos contribuye a que se logre el Aumento de la Rentabilidad, dado que al controlar y contener los costos se logra alcanzar el OE que es sustentado por éste.
Tabla XI: Relaciones Causa Efecto del Mapa Estratégico y su explicación de la relación, elaboración propia.
54
7. CAPÍTULO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
7.1. Importancia del Cuadro de Mando Integral como herramienta de
planificación y control de gestión
“En la actualidad, el CMI constituye una de las herramientas más potentes que
pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se implementa correctamente.
De hecho el problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino en cómo
garantizar que la estrategia formulada será implementada con éxito” (Horvárth y Partnerts,
2003).
Para dar un marco más clarificador a este capítulo, se estima adecuado reforzar con
los conceptos teóricos del CMI:
El Cuadro de Mando Integral busca que la misión, la visión, los valores y la estrategia
se puedan presentar como un conjunto de indicadores que muestre cómo es posible que lso
objetivos que se han establecido como necesarios, sean alcanzados para lograr los
resultados que busca la Unidad Estratégica de Negocios. La estrategia no puede quedarse
en la intensión de un segmento acotado de ejecutivos, debe ser dada a conocer a todos los
integrantes de la organización, para que de esta forma se logre conocer, entender,
comprender y de esta forma permitir que todos se involucren en su cumplimiento.
Al dar a conocer los objetivos que la UEN persigue, el trabajador se sentirá que su
actuación y actividad en el día tendrá mayor sentido y podrá dar coherencia a sus objetivos y
a los de su organización. Los empleados que provienen de diferentes compañías podrán
alinear sus intereses a los objetivos de la compañía y de esa forma se mejoran las
diferencias culturales propias de lo que han aprendido con sus anteriores empleadores,
compenetrándose en el porqué las cosas que hacen de la manera como se realizan en la
UEN.
EL cuadro de mando integral también ayudó a alinear los objetivos de la compañía
con los objetivos de cada uno de los empleados, en cada uno de los canales en los que
desarrollen su actividad, la cual con esta guía e información traducida en conocimiento
facilitará la comprensión de los resultados y avances que se van periódicamente entregando.
55
7.2. Presentación del Cuadro de Mando Integral de la unidad estratégica
de negocios Mayoristas
El Cuadro de Mando Integral de la UEN Mayoristas registra en sus 4 perspectivas los
Objetivos estratégicos, es decir, lo que se quiere conseguir, luego señala el indicador que se
utilizará para cada objetivo en particular, seguidamente la métrica, es decir como se definirá
la forma de obtener el resultado con el cual se medirá al objetivo que se ha establecido.
Luego se debe indicar la Meta la cual debe ser clara, medible, alcanzable con indicación del
rango que se establece para su obtención, la cual puede ser semanal, mensual o anual.
Cada objetivo debe contar con un programa o iniciativa estratégica, que comprende lo que la
UEN realizará para poder cumplir con el objetivo estratégico que se ha propuesto. Los
Objetivos de la perspectiva financiera no poseen Iniciativas estratégicas, si los objetivos
estratégicos de las demás perspectivas.
Es posible que una meta anual, ejemplo “Incrementar los Ingresos por Venta en un 8
% anual”, se mida mensualmente, ya que si bien la evaluación definitiva se efectuará al
término del año, no es menos cierto que su seguimiento, o frecuencia de medición, al ser
mensual permite conocer su evolución y tendencia, para ver qué posibilidades tiene de ser
cumplida al término del período establecido.
56
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR METRICA META FRECUENCIA INICIATIVA
ESTRATEGICA
FINANCIERA
F.1.AUMENTAR LA RENTABILIDAD
Ebitda ((Ebitda año T/Ebitda año T-1)-1)100
>= 5 % Anual M (Mensual) Se evalúa mensual
F.2.INCREMENTAR LOS INGRESOS POR VENTAS
Ratio de Ventas ((Ventas año T/Ventas año T-1)-1)*100
>=8 % Anual M (Mensual) Se evalúa mensual
F.3.DISMINUIR LOS COSTOS
Control de Costos ((Costos del año T/Costos del año T)-1)*100
>= 5% Anual M (Mensual) Se evalúa mensual
CLIENTES
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
Retención de Clientes ((Cantidad de clientes año T/Cantidad de clientes año T-1)-1)*100
>= 10% Anual M (Mensual) Se evalúa mensual
Implementar un plan de descuento en primera compra, despacho a domicilio gratis por compra sobre cierto monto.
C.2. MANTENER UN MIX ADECUADO A PRECIOS CONVENIENTES
Mantener control de precios de la competencia
((Lista de precios productos ganadores12 de Mayoristas/Lista de precios productos ganadores en la competencia)-1)*100
5% bajo el precio de la competencia (Caserita y La Oferta).
D (Diario) Programa de toma de precios a la competencia y actualización en sala.
F.3. AUMENTAR LAS VENTAS POR CANAL
Clientes por canal ((Clientes por canal en t año 1 / Clientes por canal en T año 0)-1)*100
>=5% M (Mensual) Campaña de promoción de precios diferenciados por canal.
PROCESOS INTERNOS
P.1.ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DEL CLIENTE
Hábitos de compras el cliente
((Compras unidades por categorías en t año 1/ Compras unidades por categorías13 en t año 0)-1)*100
>=5% M (Mensual) Programa de ofertas de productos por categorías.
9.2.MEJORAR EL SERVICIO DE VENTAS POR CANAL
Tasa de atención de clientes por canal
((Número de clientes por canal mes t año 1 / Número de clientes atendidos por canal en mes t año 0)-1) * 100
>=5% M (Mensual ) Plan de reconocimiento de clientes de mejor comportamiento.
P.3. OPTIMIZAR EL Cumplimiento de Hora e Entrega de <= 60 minutos de S (Semanal) Programa de optimización
12 Productos ganadores, los que son identificables por los clientes y de fácil recordación de precios. 13 Categorías, abarrotes, alimento de mascotas, líquidos, aseo, higiene personal.
57
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR METRICA META FRECUENCIA INICIATIVA
ESTRATEGICA DESPACHO DE MERCADERÍAS
Ventana Horaria. mercadería – Hora Programada de Entrega
diferencia de las rutas de desplazamiento.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
A.1. DISPONER DE PLATAFORMA TI (WEB,CMR,ERP)
Tiempo medido entre fallas.
Hora de alta de la solicitud de falla – Hora de inicio de la solicitud de falla.
=< 30 minutos D (Diaria) Programa pruebas periódicas de respaldo.
A.2. DESARROLLAR PERSONAL PARA VENTA A MAYORISTAS
Capacitación de Vendedores Certificación de Vendedores
Número total de vendedores capacitados/dotación de vendedores *100 Número Total de vendedores certificados/dotación total de vendedores*100
>= 85% >= 85%
A (Anual)
Programa de técnicas de ventas. Programa de habilidades blandas.
A.3. DISPONER DE INFRAESTRUCTURA FISICA, DE INSTALACIONES Y VEHICULOS
Cumplimiento de los programas de Mantención.
(Actividades de mantención realizadas/actividades de mantención programadas)*100
>= 95% M (Mensual) Programa de mantención con servicios externalizados.
A.4.CONTAR DE STOCK DE MERCADERÍAS
Cumplimiento oportuno en la fecha de entrega
Fecha de entrega real – Fecha de Entrega Propuesta.
< = 1 día S (Semanal) Plan de control de hora de
llegada de camiones a Andén.
Tabla XII: Cuadro de Mando Integral de la UEN, que abarca a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
58
7.3. Descripción de las iniciativas estratégicas incorporadas en el Cuadro
de Mando Integral
“Las Iniciativas Estratégicas son programas de acción destinados a alcanzar el
desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Es imposible analizar las
iniciativas de manera aislada. Deben ser consideradas como una cartera de acciones
complementarias, cada una de las cuales debe implementarse con éxito para que la
compañía alcance las metas de sus temas y la meta estratégica general.” (Kaplan y Norton,
2008)
7.3.1. Perspectiva de Clientes
7.3.1.1. Implementar un plan de descuento en primera compra,
despacho a domicilio gratis por compra sobre cierto monto
El OE de Aumentar la Fidelización busca que más clientes compren cada vez más en
los locales de la UEN, este Objetivo contiene el Atributo de la Cercanía que es de la forma
como la UEN quiere ser reconocida por sus clientes. Para dar refuerzo a este OE se
implementó el Plan de Fidelización aplicado a los clientes que incorporan año a año, se les
da a conocer lo que pretende entregarles la UEN y, también los clientes comerciantes
pueden hacer entrega de la información, de materias que le son de interés que sea resuelta
o que tenga la intervención de la UEN. La UEN tiene en este Objetivo, el atributo de la
Cercanía que busca que el cliente se sienta incorporado a la familia mayorista y que
encuentre en ella solución a sus necesidades.
7.3.1.2. Programa de toma de precios a la competencia y actualización
en sala
El OE de mantener un mix de productos adecuado a las necesidades de los
comerciantes a un precio conveniente, que le resulte conveniente para mejorar su
competitividad con otros comerciantes, contiene además el segundo atributo de la Propuesta
de Valor (Conveniencia). La iniciativa estratégica refuerza al atributo al fijarse como plan de
trabajo el tener siempre los mejores precios respecto a lo que ofrezca la competencia.
59
7.3.1.3. Campaña de promoción de precios diferenciados por canal
El OE de Aumentar las ventas por canal contiene al atributo de la Diversidad, es decir
que el cliente comerciante ante diferentes necesidades de compras cuente con diversas
posibilidades de ser atendido. La IE de campaña de promoción de precios diferenciados por
canal contribuye al apoyo a cada canal para que tenga su apoyo de manera especial según
la realidad y característica de cada uno de ellos.
7.3.2. Perspectiva de Procesos Internos
7.3.2.1. Programa de ofertas de productos por categorías
Conocer el comportamiento de compras del cliente es muy importante ya que le
permite a la UEN poder contar la mercadería en el momento preciso, con la cantidad
adecuada y en el lugar oportuno. En retail se debe conocer a su cliente y, al comerciante
tanto o más que a otro tipo de ellos, ya que éste corresponde al segmento de los que
realizan sus compras de manera frecuente en la UEN y ayudan a la rotación de la
mercadería. La IE Programa de ofertas de productos por categorías ayuda a que el objetivo
se consolide, ya que focaliza en aquellas que muestran mayores oportunidades y que al ser
atendidas tienen dos potentes resultados: ayudan al abastecimiento del clientes; ayudan a la
UEN a su crecimiento.
7.3.2.2. Plan de reconocimiento de clientes de mejor comportamiento de
compras
La IE del Plan de reconocimiento de clientes de mejor comportamiento de compras
tiene por objeto destacar y reconocer a los clientes que de manera periódica y
sostenidamente van incrementando su nivel de concurrencia o frecuencia de compras en el
local o canal respectivo. Se busca en consecuencias con esta iniciativa, que el cliente
aumente la cantidad de veces que visite la sala ya que en cada una de ellas se abre la
posibilidad que incorpore nuevos productos para abastecer su negocio o bien atender su
actividad (hoteles y restaurantes y casinos por ejemplo).
7.3.2.3. Programa de optimización de las rutas de desplazamiento
La IE del Programa de optimización de las Rutas de desplazamiento tiene que ver
con la atención que se dan a los clientes en sus lugares de destino, por lo tanto deben cuidar
60
ser lo necesariamente rápidos para la oportunidad de entregar los pedidos a los clientes
cuidando que los costos sean los más eficientes ya que también este objetivo es perseguido
por la UEN puesto que le permite lograr la rentabilidad que se busca para ella.
7.3.3. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
7.3.3.1. Programa de pruebas periódicas de respaldo
La IE del Programa de Pruebas Periódicas de Respaldo dan la tranquilidad que los
sistemas de soporte no fallen y si llegan a fallar, se reparen en el tiempo estipulado, además
las pruebas que contempla el programa son adecuadas para controlar las posibles fallas o
para mitigar los efectos que se pueden presentar en caso de ocurrir estas fallas.
7.3.3.2. Programa de técnicas de ventas, programa de habilidades
blandas
Las IE de Programa de Técnicas de Ventas y de Habilidades Blandas, tiene por
objetivo dotar a la UEN de personal con conocimientos específicos, para atender y retener a
los clientes comerciantes que hayan tenido una experiencia no grata en la sala. Los
colaboradores de la sala y el personal en contacto, deben ser dotados de información acerca
de los stocks de mercaderías y de los productos de Marca Propia, que deben ser conocidos
por los clientes comerciantes, a fin que la que la UEN disponga de alternativas antes la
eventual falta de un producto principal, con uno de esos, de esta forma se retiene al cliente y
se acreciente la venta de esto productos que poseen un menor margen que el principal, por
lo tanto es de utilidad para el cliente y para la UEN.
7.3.3.3. Programa de mantención con servicios externalizados
La IE Programa de mantención con servicios externos, se concibe para la mantención
periódica de los equipamientos con los que están dotados los locales de la UEN, sean cajas
registradoras, capturadores de códigos de barras, quemadores de alarmas, otros. El
objetivo estratégico de disponer de infraestructura física y de instalaciones es vital para el
flujo normal de las operaciones con los clientes comerciantes.
61
7.3.3.4. Plan de control de hora de llegada de camiones al andén
La IE de disponer de stock de mercadería es vital para poder abastecer a los
diferentes canales y atender con ello las necesidades de los clientes que concurren a realizar
sus compras o bien que solicitan se les vaya a distribuir. Un programa de control de los
horarios de llegada de los camiones al Andén de cada local, permite tener la certeza que la
mercadería llegará en los tiempos acordados lo que permitirá cumplir con la propuesta de
valor.
62
8. CAPÍTULO: TABLEROS DE CONTROL
8.1. Importancia del desdoblamiento estratégico
La importancia del desdoblamiento estratégico radica en que a través de esta
actividad se procede a gestionar la implementación de la estrategia, se persigue con esto lo
que los autores Horvárth y Partners señalan que introducir el Cuadro de Mando Integral
hacia abajo en la organización, concentrarla en las unidades inferiores.
La implantación del Cuadro de Mando Integral se produce básicamente en dos
direcciones: Horizontal y Vertical. La Implementación Horizontal se presenta al acoplarse
una gerencia o unidad con otras gerencias o unidades de la UEN del mismo nivel, por
ejemplo la gerencia de Marketing, con la de Operaciones, con la de Logística, con la de
Personas. El sentido horizontal del desdoblamiento hace posible que cada gerencia, al
tomar conocimiento de la estrategia y de los objetivos que le corresponde a ella desempeñar,
se esmere por cumplirlos porque siente un compromiso con la estrategia. A su vez
impulsará que las otras gerencias que están en el mismo nivel jerárquico y que también
tienen participación en el cumplimiento de objetivos estratégicos conducentes al logro de la
propuesta de valor, se esmeren por cumplir con sus compromisos, ya que es lo que la otra
gerencia también espera que ella realice. El desdoblamiento vertical se presenta en
unidades que se encuentran en la estructura de la UEN, en un nivel inferior. Ejemplo si
tomamos como referente a la gerencia de Operaciones, en la parte inferior de la estructura
se encuentran las gerencias de Mercado, que tienen responsabilidad sobre la operación de
los locales y luego de las gerencias de Mercado, se encontrarán los locales propiamente
tales.
En la misma idea descrita para el desdoblamiento horizontal, se tienes que para el
desdoblamiento vertical, se precisa que la unidad ubicada en la estructura inferior sepa de la
estrategia, conozca acerca de los objetivos que se persiguen y de la propuesta de valor, y
cómo ella debe contribuir al logro de esta estrategia. Nuevamente se destaca la importancia
del desdoblamiento estratégico ya que se emplea como un instrumento de información
acerca de lo que la UEN persigue y que requiere el compromiso de todos sus integrantes, es
decir sus unidades y los componentes de esas unidades.
63
8.2. Organigrama de la UEN
La UEN Mayoristas depende del Holding SMU, la que cuenta además de ésta, con
las cadenas de supermercados Unimarc y con la cadena Ok Market, las líneas punteadas de
este organigrama, señalan cargos que apoyan a mayoristas pero que tienen una
dependencia distinta y sólo brindan apoyo a la UEN, pero su dependencia es de otra división
o estructura.
En su funcionamiento la UEN es independiente de las demás cadenas de la
compañía, por lo tanto las decisiones estratégicas surgen de la gerencia de la División
Mayoristas y es, de esa estructura que surgen los planes de acción que se deben alcanzar
en los diferentes canales de Mayoristas.
La estructura de la UEN mayorista es funcional: de la gerencia de Mayorista depende
la gerencia de Marketing, que tiene por función principal la elaboración y ejecución del plan
publipromocional; la gerencia de Operaciones, que es la encargada de articular la operación
de cada uno de los locales y canales de ventas que conforman la UEN, lo cual debe lograr
pasando a través de las gerencias de Mercado, las que están organizadas territorialmente a
lo largo del país en un número aproximado a 10 locales por cada gerencia; la gerencia
Comercial tiene como función ocuparse de obtener las mejores negociaciones de precios
con los proveedores a fin de llevar todo ello a precio de compra de los clientes. También se
encuentra dentro de sus funciones el sostener reuniones de trabajo con los proveedores
para velar porque se de cumplimiento a los acuerdos que les den seguridad de las fechas de
pagos. El gerente de Control de Gestión tiene por función velar porque la UEN marche
dentro de los rangos que se le establecieron, que las metas que se señalan en el mapa
estratégico y CMI se cumplan dentro de los tiempos que se han comprometido y estar
encima de las desviaciones que se presentan, para ver que como se logra la corrección de
las más grandes.
Por otro lado, las Subgerencia de Logística y de RRHH, tiene una relación indirecta
con la Gerencia General (de División) de la UEN ya que ellas dependen de otra gerencia
dentro de la compañía SMU.
Específicamente dependen de las gerencias Corporativas de Suply Chain (Logística)
y de Personas. La primera tiene por función velar porque los locales y los canales estén
debidamente abastecidos de acuerdo con los programas de compras y la de RRHH, que se
64
cuente con el personal adecuado en cantidad y en la calidad que la UEN necesita, es decir
debidamente entrenados para poder atender de manera adecuada a las clientes.
Figura 9: Organigrama de la UEN, estructura funcional, elaboración propia
Tableros de Control
El Tablero de Control permite identificar a la Unidad dentro de la organización
responsable del cumplimiento de las funciones y responsabilidades de la propuesta de valor.
La utilización de los Tableros de Control permite la realización del desdoblamiento de la
estrategia que se ha definido para la UEN Mayorista. También se utilizan en esta parte del
desarrollo Tableros de Gestión que sirven de apoyo para poder establecer de manera gráfica
las relaciones tanto verticales como también horizontales de los Procesos y Recursos que
permiten el logro de la Propuesta de Valor.
Para el cumplimiento del atributo de la propuesta de valor “Aumentar la Fidelidad”, se
ve en los procesos, la participación de dos unidades o gerencias; la de Marketing y la de
Operaciones, las que se reflejan en el Tablero de Gestión y luego se descompondrán en
dos tableros de Control, que reflejará los compromisos que cada una debe cumplir para el
aporte que está señalado en la misión de cada una de esas gerencias
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UEN -MAYORISTASGerente de División
Mayorista
Gerente Marketing
Gerente Operaciones
Gerente Compras
Gerente Control de Gestión
SubGerenteLogística
SubGerenteRR.HH.
Sub Gerente Fidelización
Jefe Ventas Directas
Gerente Tiendas (101)
Gerente Mercado (8)
Gerente Prevención Pérdidas
Sub Gerente Prevención Pérdidas
Organigrama de la UEN Mayoristas
65
Figura 10: Tablero de Gestión para el cumplimiento del atributo Aumentar la Fidelización, elaboración propia.
PROCESOS
RECURSO
SOUTP
UT
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
A.2. DESARROLLAR PERSONAL PARA
VENTA DE MAYORISTAS
F.1. INCREMENTAR EL INGRESO POR
VENTA
P1.3. DESARROLLAR PLANES DE
ACTIVIDADES DE SERVICIO AL
CLIENTEP1.2. LOGRAR
EFICIENTE GESTION DE
VENTAS
P2.3. MEJORAR
PERFOMANCEDE CANALESP2. 2.
ANALIZAR Y EVALUAR EL CANAL
DE VENTAS
A.3. DISPONER DE INFRAESTRUCTURA
FISICA, EQUIPAMIENTO EN SALA, VEHICULOS Y
PRESUPUESTOS
A.4. CONTAR CON STOCK DE MERCADERIAS
A.1. DISPONER DE PLATAFORMA
TI (WEB, CMR, ERP)
P2.1. MEJORAR LAY OUT DE
SALA
P1.1.MEJORAR LA ATENCIÓN DE
LOS CANALES
66
Tablero de Control para la Unidad Gerencia de Marketing
Este tablero muestra los objetivos que tienen relación con la actividad que debe desarrollar la Unidad de Marketing (su
gerente) para aportar al logro del atributo de “Aumentar la Fidelidad“ del cliente con la Unidad Estratégica de Negocios en sus
diferentes canales.
OBJETIVO INDICADOR METRICA META FRECUENCIA INICIATIVA ESTRATEGICA C1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
Retención de Clientes ((Clientes al final del período / Clientes al inicio del período)-1)*100
>= 5 % Anual A (Anual) se evalúa mensual
Realizar invitaciones a espectáculos artísticos a clientes selectos.
P1.1. MEJORAR LA ATENCIÓN DE LOS CANALES
Tasa de atención de clientes por canal
((Número de clientes que compran por canal en T / Número de clientes que compran por canal en T-1)-1)*100
>=95 % A(Anual) Programa de revisión y actualización de la página Web.
P1.2. LOGRAR EFICIENTE GESTION DE VENTAS
Tiempo de espera en caja por clientes
Tiempo total caja abierta / N° total de ventas del día
5 a 7 minutos por venta
D (Diario)) Programa de capacitación en aspectos críticos de la venta.
P1.3. DESARROLLAR PLANES DE ACTIVIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
Cumplimiento de Plan de Mejoras por canal
(Actividades realizadas del plan/Actividades programadas del plan)*100
>= 80 % M (Mensual) Plan de capacitación al personal en análisis de causas y efectos.
A.1. DISPONER DE PLATAFORMA TI (WEB,CMR,ERP)
Tiempo medido entre fallas. Hora de alta de la solicitud de falla – Hora de inicio de la solicitud de falla.
=< 30 minutos D (Diaria) Programa pruebas periódicas de respaldo.
A.2. DESARROLLAR PERSONAL PARA VENTA A MAYORISTAS
Capacitación de Vendedores Certificación de Vendedores
Número total de vendedores capacitados/dotación de vendedores *100 Número Total de vendedores certificados/dotación total de vendedores*100
>= 85% >= 85%
A (Anual)
Programa de enseñanza de técnicas de ventas. Programa de habilidades blandas.
A.3. DISPONER DE INFRAESTRUCTURA FISICA, EQUIPAMIENTO DE SALA, VEHICULOS Y PRESUPUESTO.
Cumplimiento de los programas de Mantención.
(Actividades de mantención realizadas/actividades de mantención programadas)*100
>= 95% M (Mensual) Programa de mantención con servicios externalizados.
Tabla XIII: Tablero de Control para la Gerencia de Marketing, en el cumplimiento del Atributo Aumentar Fidelidad, elaboración propia.
67
8.3. Descripción de las principales iniciativas en los Tableros de Control
Corresponde a la descripción de la iniciativas estratégicas que se señalan en los
Tableros de Control, que tienen incidencia en el cumplimiento del atributo de la Propuesta de
Valor de la UEN, que para el caso que se señala, es el de Aumentar la Fidelización.
8.3.1. Tablero de Control: AUMENTAR LA FIDELIDAD de la unidad Gerencia
de Marketing
8.3.1.1. Realizar invitaciones a espectáculos artísticos a clientes
selectos
El OE de Aumentar la Fidelización busca que más clientes se fidelicen con la UEN y
que ello se traduzca en incremento de las ventas. Este Objetivo contiene el Atributo de la
Cercanía que es de la forma como la UEN quiere ser reconocida por sus clientes. Para dar
refuerzo a este OE se implementó el programa de invitaciones a espectáculos artísticos a
clientes seleccionados, es una forma que ha dado resultado en las cuales los clientes que
son considerados, logran incrementar la cercanía y confianza.
8.3.1.2. Programa de capacitación en aspectos críticos de la venta
La UEN realiza programa de capacitación en aspectos críticos de la venta, que en el
caso de los clientes de la UEN están referidos fundamentalmente al buen uso de su tiempo,
por lo tanto la demora en caja, de aquel cliente que concurre a local, debe ser el mínimo
adecuado (5 a 7 minutos por cliente). El local debe tener a su personal capacitado para
actual de contingencia, por ejemplo, instalarse como cajero si es que los que lo están,
presentan demora perjudicial para el cliente. Si un producto no pasa por el escáner de caja,
el supervisor de local debe tomar la decisión de marcar el producto, no scanearlo.
8.3.1.3. Capacitación al Personal en análisis de Causas y Efectos
La UEN capacita a los trabajadores de local a fin que estén dotados para realizar,
aunque de manera básica pero útil, los análisis de causa efecto, tal que se constituyan en
apoyos a la administración de cada local, tendientes a superar los problemas (causas),
evitando que se traduzcan en efectos adversos que pueden afectar a la UEN.
68
8.3.1.4. Programa de revisión y actualización de la página Web
Esta Iniciativa busca que los clientes que utilicen la plataforma web lo hagan con
mayor frecuencia y cada vez con mayor facilidad, tanto para seleccionar los productos que
desean adquirir, como para efectuar los pagos por ella, de una manera rápida, confiable y
segura. También se busca mostrar cada vez mayor cantidad de productos y servicios que
están a disposición del clientes, haciendo más atractiva la interacción virtual con la UEN a
través de la navegación.
8.3.1.5. Plan de Ofertas Diferenciadas a clientes socios
La Iniciativa Plan de Ofertas Diferenciadas a clientes socios, tiene por propósito que
el cliente socio que actualmente compra en el canal, perciba el beneficio que se le ofrece por
tener la condición de ser socio, es decir que se palpe la diferencia, que esa diferencia le
favorezca y que le invite a permanecer en la organización. Se materializa con las ofertas de
precio en sala, a clientes normales y a clientes socios.
8.3.1.6. Plan de beneficios a clientes que se incorporen
Esa iniciativa se realiza ofreciendo beneficios especiales a clientes que se están
incorporando a la UEN, ejemplo: 10% de descuento en su primera compra, despacho a
domicilio, sin cobro de flete, otorgar posibilidades de crédito a los tres meses de operación,
otras, todas ellas tendientes a hacer que el cliente comerciante se sienta acogido por la
UEN, y se afirme la Fidelización.
8.3.1.7. Programa de enseñanza de técnicas de ventas
. Las Iniciativa Programa de enseñanzas de Técnicas de Ventas y de Habilidades
Blandas, tiene por objetivo dotar a la UEN de personal con conocimientos especifico para
atender y retener a los clientes comerciantes. Deben ser dotadas de información acerca de
los stocks de mercaderías y de los productos de Marca Propia que la UEN necesita dar a
conocer a sus clientes para acrecentar las ventas de ellos.
69
8.3.1.8. Programa Pruebas Periódicas de respaldo
La Iniciativa Programa de Pruebas Periódicas de Respaldo, dan la tranquilidad a la
UEN que los sistemas de soporte no fallen, y si llegan a fallar, se reparen en el tiempo
estipulado, además las pruebas que contempla el programa son adecuadas para controlar
las posibles fallas o para mitigar los efectos que se pueden presentar en caso de ocurrir
estas fallas.
8.3.1.9. Programa de Mantención con Servicios Externalizados
La Iniciativa Programa de Mantención con Servicios Externos, se concibe para la
mantención periódica de los equipamientos con los que están dotados los locales de la UEN,
sean cajas registradoras, capturadores de códigos de barras, quemadores de alarmas, otros.
El objetivo Estratégico de disponer de infraestructura física y de instalaciones es vital para el
flujo normal de las operaciones con los clientes comerciantes.
70
9. CAPÍTULO: ESQUEMAS DE INCENTIVOS
9.1. Importancia de la motivación como predictor del comportamiento de
los individuos
“Toda empresa tiene metas. Una función importante de los sistemas de control de
gestión es motivar a los miembros de la organización a alcanzar dichas metas” (Anthony y
Govindarajan, 2008).
La motivación como la acción que puede ayudar a predecir determinada conducta, en
este caso la relacionada con el comportamiento de los individuos, se estima que es
fundamental ya que ésta se soporta con información acerca de lo que se espera que cada
integrante del equipo produzca o genere. Lo que se busca es que la asimetría natural de la
información entre lo que el administrador, representando a una parte de la empresa, en este
caso a los dueños o accionistas de ella y por otro lado los trabajadores, se aminore. De esta
forma se ahorran recursos en la implantación profunda de auditorías o revisión y control de lo
que se debe realizar. Individuos motivados se comportarán de la forma como se espera que
ellos lo hagan por lo tanto la gerencia debe invertir en los procesos que tengan relación en
esta actividad.
La motivación intrínseca es la que hace que el individuo realice tal o cual actividad,
movido por el sólo hecho de hacerlo, no por el resultado que se espera conseguir con él o
por la recompensa que le se le haya ofrecido. Es decir surge de su interior y avanza en las
tareas que él considera que las debe realizar. Por otro lado la motivación extrínseca,
aquella que se ofrece como un “premio” exterior, sujeto al cumplimiento de determinada
conducta o comportamiento tiene la condición que, al lograr el premio que se ofrece y por el
cual se realiza la actividad que lo causa, la motivación desaparece. Por tanto el desafío que
debe existir en los individuos encargados de liderar las empresas, debe ser que puedan
descubrir en las personas que forman parte de sus equipos, las características personales
de ellos e identificar las razones que actúan como elementos de motivación intrínsecos en
ellos. De esta forma se consigue que los individuos puedan avanzar en los desafíos que se
les planteen sin el gasto excesivo que significa la supervisión y control permanente acerca
de lo que realizan.
71
Otro aspecto que siendo externo se considera como un elemento que actúa como
generador de conductas, de los superiores respecto a los inferiores, es el ejemplo, la
conducta, la consistencia, la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
En el caso de la UEN sobre la que se desarrolló la presente tesis, la motivación tiene
un componente extrínseco, manifestado en la posibilidad de conseguir un bono económico,
es decir un “premio al resultado” que se traduce en el cumplimiento de las metas
previamente conocidas, metas que de manera directa el evaluado tendrá una incidencia
mayor en su cumplimiento que en otras, que también están consideradas en la evaluación y
que tienen una connotación mayor a su sólo ámbito de acción y se conocen como metas
corporativas. El cumplimiento de estas últimas no sólo está entregado al despliegue que el
evaluado pueda hacer por sí y/o por las personas que dependen de su área, - es decir de
una relación vertical y que en ese sentido se encuentran alineados -, sino que también
dependen de estamentos que se encuentran en una relación de alineamiento horizontal.
9.2. Importancia de los esquemas de incentivos para alinear el
comportamiento de las unidades en torno al cumplimiento de la Propuesta de
Valor
Se define a los esquemas de incentivos como a las correlaciones que deben existir
entre el desempeño del individuo y la contraprestación por este desempeño, las cuales son
individuales pero también lo son grupales o de unidades. Estos esquemas buscan lograr
disminuir la asimetría de la información que existe entre la empresa representada, en un
nivel, por los gerentes de operaciones y los trabajadores que dependen de esa gerencia,
con la idea que se logre la alineación entre los objetivos que las personas tienen o deben
tener, de manera natural y las que tiene la organización o empresa. Lo anterior es lo que
se conocer como la Teoría de Agencia, que es una situación que afecta a todas o gran
parte de las organizaciones.
“Existe una relación de agencia siempre que una parte (el principal) contrata a otra
parte (el agente) para desempeñar algún servicio y, al hacerlo, delega la autoridad de la
toma de decisiones al agente. En una corporación, los accionistas son los principales, y los
gerentes de unidades de negocio, los agentes. El reto es motivar a los agentes para que
sean tan productivos como los dueños” (Anthony y Govindarajan, 2008).
72
La Propuesta de Valor, que corresponde a lo que la organización ofrece a los clientes
o a sus stakeholders y que éstos valoran y deciden aceptarla, es el resultado del
cumplimiento de objetivos que la organización se fija para el logro de esta propuesta. Por lo
tanto todas las unidades que tienen relación con el cumplimiento de la propuesta de valor
deben estar alineados y para ello los esquemas de incentivos son muy importantes y
fundamentales.
Es caro mantener el control para ver que cada uno haga lo que le corresponde ya así
que cada unidad cumpla lo que le es propio, por lo tanto al tener establecido de manera clara
e informada lo que se espera de cada uno entregue es factible que el logro de las tareas se
obtenga de manera más integrada y con la visión de un todo. Los esquemas de incentivos
tienen emparejado el cumplimiento de determinadas metas, que se dan a conoce de manera
anticipada y a todos los involucrados en conseguirla, la consecución de un Bono de
Cumplimiento.
Es por lo tanto relevante el nivel de conocimiento que los miembros de la
organización tengan de las metas que la UEN se ha propuesto y que se traducen en la
Propuesta de Valor, que es lo que se desea entregar a los clientes, y lo que es lo que los
clientes esperan encontrar al visitar cada uno de los canales de la Unidad Estratégica de
Negocios, que hará la diferencia entre ir a otro proveedor y concurrir a los que le ofrece la
UEN. Los integrantes de la organización UEN, deben conocer la estrategia que se ha
establecido y conocer los resultados de las mediciones que se han logrado, para que vean
cuan cerca o no, marcha la organización o el área a la cual ellos pertenecen en el logro de
los objetivos estratégicos que se han establecido para ese nivel, lo cual hará que ellos, los
integrantes de esa área en particular, se sientan parte del logro y se consiga el
involucramiento necesario para conseguir lo establecido.
Adquiere mayor relevancia el esquemas de incentivos, como elemento que alinee el
comportamiento de las unidades en torno al cumplimiento de los objetivos que conforman la
Propuesta de Valor, cuando se logra claridad en conceptos como la persona clave para
lograr la articulación necesaria, que los objetivos que se han fijado sean claros, lo mismo que
los indicadores, su métrica y la temporalidad, es decir cuando se deben cumplir para su
evaluación final y las evaluaciones parciales que se hacen para ver de manera más breve en
el tiempo, como es el avance que se va logrando. También es relevante que los objetivos
que se deban alcanzar sean congruentes y precisos y como mejorar si fuera necesario
73
hacerlo, a fin que el cumplimiento de estos objetivos no se traduzca en metas imposibles de
alcanzar o que estén demasiado influidas por factores que no son de responsabilidad del
evaluado, ya que al no cumplirse finalmente, producirá frustración del evaluado.
En cuanto a la congruencia que deben tener los objetivos que se plantean como
necesarios cumplir para el logro de la Propuesta de Valor, lo que se busca en la fijación de
los indicadores es que estos actúen como un inductor para qué el responsable de cumplirlo
se mueva hacia el lado en que se agregue cada vez más valor para la UEN.
Además se necesita que los indicadores asignados a cumplir sean precisos, es decir
que de su cumplimiento el evaluado tenga responsabilidad y por lo tanto se produzca una
relación directa o lineal entre el logro de la meta que se le ha establecido y el estímulo o
incentivo que se ofrecido conseguir como resultado de ello. En cuanto a la precisión que
debe tener el esquema de incentivos, se estima que este debe tener posibilidades de ser
corregido, dado por ejemplo, la ocurrencia de situaciones exógenas que sean de carácter
general y que afecten a la consecución de la meta establecida al (los) indicadores,
permitiendo que estas, sean ajustadas a la realidad de lo que ha sucedido (ejemplo
desastres naturales que afecten de manera importante las metas que se establecieron a fin
del año anterior para lograrlas en este). En ese caso tanto los incentivos a pagar, como las
metas a cumplir, deben ser adecuadas a esa realidad, ya que la UEN, siguiendo el ejemplo
de un desastre nacional, no habrá cumplido sus objetivos por la situación de afectación
nacional y el encargado de cumplir los indicadores y metas tampoco, por lo tanto el esquema
de incentivos debiera contemplar esa opción de ajuste, tanto en la meta como en el incentivo
a cancelar.
Finalmente los esquemas de incentivos cuando se fijan sobre metas claras e
informadas producen efectos positivos para la organización ya que siempre habrá interés por
cumplirla. Cuando se fija sobre tareas muy simples o bien se le otorga sin que el que la
percibe debe esforzarse, se provoca una reticencia al esfuerzo. Mismo resultado se puede
lograr pero con efecto diferente, esta vez de frustración, cuando se establecen incentivos
contra el cumplimiento de metas sobre las cuales los individuos y/o la organización no tienen
participación activa o directa en su consecución o cumplimiento. Por tanto cobra relevancia
que las metas que se establezcan, sean diseñadas tomando el parecer a los involucrados.
74
9.3. Descripción y análisis crítico de la situación actual en la UEN
respecto de los esquemas de incentivos para los directivos de las distintas
unidades
El esquema de incentivos en la Unidad Estratégica de Negocios de Mayoristas para
las distintas unidades señaladas en el organigrama (Marketing, Operaciones,
Comercial/Compras, Control de Gestión) contiene una componente que es corporativa –
Metas del negocio -, otras que son de su unidad –Metas de su área - y puede tener otras
asociadas a logros más bien personales o individuales –Metas individuales –
En la Unidad Estrategia de Negocios se diferencia en la temporalidad del pago a los
evaluados, se cancelada a los componentes de la Oficina en la modalidad de una sola vez,
en cambio a los componentes de la Operación, se cancela 3 veces al año, tomando como
referencia el término de un cuatrimestre.
Se toma a modo de ejemplo la situación del gerente de Marketing de la organización
quien tiene como responsabilidad principal velar por el cumplimiento de la estrategia total del
negocio, es decir tiene una responsabilidad amplia y debe esmerarse en su día a día por
cumplirla. La meta de orden corporativo, será la de lograr el Plan de Ventas establecido
para la UEN, e idéntica meta tendrán los demás gerentes de las otras unidades que se
encuentren en el nivel organizacional que el gerente de Marketing, es decir todos tendrán
dentro de sus esquema de incentivos la responsabilidad por cumplir esta meta que es
transversal a cada una de ellas.
Además de esta meta que como ya se señala es transversal tendrá que ver con el
cumplimiento de metas que son propias de los objetivos que les competen a las áreas que
son de su responsabilidad, las cuales para su realización no sólo considera el despliegue
que él pueda realizar, sino que contempla el trabajo en conjunto de las unidades que
dependen de él en línea vertical, como lo es la subgerencia de Marketing y sus integrantes y
en orden horizontal, lo que realicen las unidades operativas en la ejecución de los planes
que se han elaborado, es decir lo que se realice en los locales de la UEN.
Finalmente también se incluye en la UEN las responsabilidades que son propias de
su gestión más directa, es decir en donde su nivel de cumplimiento está entregada más bien
75
a él, por sobre otra unidad o de la corporación. En esa línea se puede señalar el objetivo de
cumplimiento del presupuesto asignado para el año.
Cada uno de los tres niveles que se han descrito tiene una ponderación distinta,
ejemplo, cumplimiento de las metas corporativas (Metas del Negocio) será un 25 % del Bono
establecido en el esquema de incentivos, dejando el 75 % para el cumplimiento de las metas
relacionadas con el área de relación vertical y horizontal descendiente. Asimismo, el
cumplimiento de la meta también una consideración en su cumplimiento que puede ir, de un
porcentaje inferior al esperado (90%) a un nivel superior al esperado (120 %).
Lo anterior constituye una descripción de la forma como está estructurada el
esquema de incentivos (compensación extrínseca) el cual presenta un aspecto positivo, en
cuanto a que todos deben mirar el cumplimiento de los objetivos corporativos como una
preocupación general, ya que los Objetivos Corporativos tienen que ver con el cumplimiento
de los temas que la UEN se ha establecido, los que se relacionan con ser: el Mejor Socio de
Negocios del Comerciantes, Mejorar la Rentabilidad de la UEN, Mejorar la Eficiencia, que
son los pilares a los que todos deben mirar en el interior de la organización.
Por otro lado el aspecto negativo que se puede señalar en este análisis crítico, es que
determinadas metas, como la que se señala, “crecimiento de las metas en un 5 % sobre el
año anterior”, no sea factible de alcanzar por parte de esta gerencia o bien que tenga una
mayor responsabilidad en esto otra unidad, como puede ser el caso de la gerencia de
operaciones, que es la que pone en práctica en los locales los planes de fidelización
(atención comprometida, cercana a los clientes comerciantes), disposición de precios
convenientes (toma de precios en la competencia, publicar las mejores ofertas) y
operatividad adecuada de los canales (cumplir con lo ofrecido en cantidad, calidad, tiempo),
esto lleva a que la relación horizontal cobre una gran relevancia, que se establezcan canales
de comunicación adecuados, que se fijen compromisos y también que se realicen las
necesarias revisiones en cada una de las tiendas, es decir se efectúen monitoreos al
cumplimiento de los compromisos.
Siguiendo con el análisis del esquema de incentivos basado en los objetivos
corporativos, presenta un segundo aspecto positivo, que dice relación que al estar
establecido como inductor de los indicadores de los temas de la EUN, todas las unidades
deben tener responsabilidad en el cumplimiento de ellas por tanto el esfuerzo que haga cada
76
una de ellas se debe ver reflejado en el nivel de cumplimiento de estos, con lo cual se logra
un compromiso que mueve a diferentes unidades dentro de la estructura para conseguir
esos objetivos.
Los objetivos relacionados con el área de la unidad respectiva y con el directivo
evaluado presentan en su cumplimiento un grado de dificultad menor en cuanto a que el
cumplimiento de las metas están entregadas a su despliegue propio, en ello el Principal
(UEN) debe prestar atención en la detección de esfuerzos mal intencionados que puedan
mover a directivos a utilizar subterfugios no muy claros, con el propósito de conseguir los
bonos que se han ofrecido al cumplimiento de metas, en definitiva, que se logren metas a
través de realización de actos fraudulentos, los que no son de escasa ocurrencia,
lamentablemente (César Barros: "En este país el sistema para poner metas a los ejecutivos
es súper primitivo y a la chilena")14 .
En esta parte la organización debe realizar monitoreos y realizar auditorías a los
procesos a fin de detectar oportunamente las de malas prácticas que puedan fraguarse al
interior de la organización, con el propósito de ganarse los bonos establecidos no importando
la forma de hacerlo.
9.4. Propuesta de esquemas de incentivos diseñados para las unidades
correspondientes
Los Tableros de Control son las herramientas que se emplean para hacer el
despliegue de la estrategia a cada nivel de la organización y poder ir monitoreando las
acciones en cada una de las áreas que la componen y lograr la alineación con los objetivos
estratégicos de la unidad estratégica de negocios Mayorista.
En los Tableros de Control se han registrado los objetivos, indicadores, métricas,
metas, frecuencia e iniciativa que son propios de cada una de las unidades responsables de
llevar a cabo esa contribución en la estrategia de la UEN, por lo tanto constituye la parte
extrínseca de la estructura del esquema de incentivos por la cual se calculará el bono al que
podrá acceder el responsable según sea el nivel de cumplimiento de los objetivos.
14 http://www.pulso.cl/noticia/empresa‐‐‐mercado/empresa/2015/11/11‐74849‐9‐cesar‐barros‐en‐este‐pais‐el‐sistema‐para‐poner‐metas‐a‐los‐ejecutivos‐es‐super.shtml
77
En cuanto a la metodología que se empleará para el cálculo y pago posterior del
bono a cada gerente de unidad responsable, esta considera un porcentaje del bono atribuido
a un objetivo financiero relevante (objetivo corporativo), para este caso puede ser:
cumplimiento del Objetivo de Ingreso por Ventas, del Objetivo de Rentabilidad, del objetivo
de Eficiencia. También se considera y se fomenta el superar a estos objetivos, que se premia
con un estímulo adicional al que se establece para el cumplimiento. Al cumplimiento de
estos objetivos corporativos de la UEN se ponderan con un porcentaje de un 25 % y el 75 %
restante queda entregado a objetivos de responsabilidad directa en la gestión del gerente de
la Unidad (Área) a la cual se está evaluando.
En relación al porcentaje de evaluación del cumplimiento de las metas de cada
objetivo, este puede ir de un 90 %, en nivel de cumplimiento levemente inferior a lo esperado
a un 120 % para aquellas metas que superan lo especificado. En caso de no lograrse el
cumplimiento del objetivo corporativo, a los objetivos propios de su responsabilidad (área) se
les da el siguiente tratamiento. En caso de cumplimiento o superación de la valoración
máxima que obtenga será castigada con un 20 %, es decir si ha logrado un 120% por
cumplimiento de su meta de área, se le asignará sólo un 100%. Lo anterior tiene por
sustento el que cada responsable de área, se esfuerce y logre su alineamiento horizontal con
los demás responsables de área a fin que se cumplan y superen los objetivos corporativos.
De acuerdo al desarrollo de esta tesis se consideran las siguientes condiciones:
a. Bono acordado en Contrato de Trabajo, comprende el pago de 1, 2 o 3 Sueldos
Base, sujeto al cumplimiento de metas que se entreguen de manera formal y de la misma
manera, se dan a conocer, normalmente a través de un instrumento escrito, que firma el
superior y el ejecutivo que será evaluado.
b. Bono modificado de mutuo acuerdo entre a gerencia general de la UEN,
representado por el gerente de RRHH en donde se consideran otros acuerdos para el
cálculo y pago del bono.
En la UEN se utiliza, que los evaluados de las áreas operativas (terreno) se les
calcula el bono para ser cancelado tres veces al año, al cumplimiento de cada cuatrimestre.
Para las áreas de desempeño administrativas de apoyo (en Oficina), el bono se calcula para
ser cancelado una vez al año.
78
9.4.1. Propuesta de esquemas de incentivos para el responsable de la
unidad de Marketing
Este esquema se propone tanto para el Gerente de Marketing como para el
subgerente de Fidelización que tienen la responsabilidad de llevar adelante los objetivos
diseñados para respaldar a la estrategia de la compañía en esta importante área. Su
incentivo anual equivale a 3 sueldos bases mensuales (3SB).
Objetivo Indicador Métrica Meta Rango de
cumplimiento Porcentaje de
incidencia Incentivo,
Bono
BONO FACTOR CORPORATIVO (25%)
AUMENTAR INGRESO POR VENTA Ratio de Ventas
((Ventas año T/Ventas año T-1)-1)*100
>= 8 % Anual [90% - 120 %] 25% 25% x FBC x3SB
25%
BONO FACTORES DE AREA (75%)
C.1. AUMENTAR LA FIDELIDAD
Retención de Clientes
((Clientes al final del período/Clientes al inicio del período)-1)*100
>= 5% Anual [90% - 120 %] 20% 20% x FBA1 x 3SB
P1.3. DESARROLLAR PLANES DE ACTIVIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
Cumplimiento de Plan de Mejoras por canal
(Actividades realizadas del plan/Actividades programadas del plan)*100
>= 80 % Mensual
[90% - 120 %] 20% 20% x FBA2 x 3SB
P1.1. MEJORAR LA ATENCIÓN DE LOS CANALES
Tasa de atención de clientes por canal
((Número de clientes que compran por canal en T / Número de clientes que compran por canal en T-1)-1)*100
>= 95% Mensual
[90% - 120 %] 20% 20% x FBA3 x 3SB
A.3. CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO
Actividades plan Publipromocional
((Actividades publipromocional en T / Actividades publipomocionales en T-1)-1)*100
>= 5% Mensual
[90% - 120 %] 15% 15% x FBA4 x3SB
75% 100%
Tabla XIV: Esquema de Incentivo para la unidad de Marketing, elaboración propia.
79
Figura 11: Factores sobre los que se calcula el Bono; 1 Factor Corporativo, 4 Factores de Área.
80
9.5. Justificación del Esquema de Incentivos propuesto
El esquema de incentivos que se aplica tiene una fuerte componente extrínseca, ya
que está fundamentada en el premio en dinero, al cumplimiento de las objetivos estratégicos
que se ha establecido para la UEN. Estos se establecen en base al sueldo base, que de
acuerdo con el cargo del ejecutivo pueden ir de 2 a 3 sueldos base y según sea la naturaleza
de la actividad de la gerencia que se evalúa, este bono se cancela de una vez al año o bien
parcelado en tres cuotas en el transcurso del año siguiente. A la gerencia de Marketing se le
cancela su Bono de Incentivo por cumplimiento de las metas una vez al año. A su vez a la
gerencia de Operaciones, se cancela un tercio cada vez.
La composición del esquema del incentivo siempre considera el compromiso de
cumplimiento de uno de los objetivos financieros que se ha fijado la UEN (objetivo
corporativo), y luego un conjunto de metas de objetivos del área del ejecutivo. Para
estimular el cumplimiento del objetivo corporativo, que por sí tiene un peso de un 25 % del
total del bono y para que el ejecutivo no tenga la tentación de incumplir dicho objetivo
corporativo, se establece un castigo en los bonos de su responsabilidad, tal que aunque
obtenga el máximo de cumplimiento para cada meta del bono del área, el ponderador [90 %.
120%] se castigará en un 20 %.
Lo anterior permite conocer que a la pérdida de un 25 % por no cumplimiento de bono
corporativo, se tiene una disminución en los bonos del área. Esto visto desde el punto de
vista positivo de la UEN hace que los ejecutivos no privilegien sólo el cumplimiento de sus
compromisos sino que siempre estén atendiendo el cumplimiento del objetivo corporativo.
Los esquemas de incentivo que se emplean en la UEN siguen este mismo orden,
descendiendo por cada unidad y se le asignan objetivos a cumplir, los cuales son
debidamente informados y se realizan seguimientos que se publican, para que cada
integrante de la unidad que se evalúa, conozca de manera oportuna el desempeño de cada
compromiso suscrito.
81
10. CONCLUSIÓNES
Para la Unidad Estratégica de Negocios Mayoristas de la cadena de Supermercado
SMU se realiza este trabajo de tesis grado. Mayoristas en una división de Supermercados
de Unimarc que tiene su cobertura de atención desde la Región Coquimbo hasta la Región
de los Lagos, con 101 locales, para atender las necesidades de clientes Comerciantes,
HORECA (hoteles, restaurantes y casinos), los que encuentran en estos canales de venta
las mercaderías y el servicio que requieren de acuerdo a sus necesidades. Esta
característica de atención por diversos canales concede un atributo diferenciador de la
Unidad Estratégica de Negocios que está presente en su propuesta de valor.
Su reciente formación, inferior a 6 años, y las diferencias culturales de origen de las
compañías que componen a la UEN, hacen necesario disponer de un sistema de control de
gestión para alinear a la compañía con su estrategia. La UEN necesita buscar la eficiencia
y lograr un adecuado empleo de sus recursos, a través de traspasar las mejores prácticas
que una de las compañías que la componen posee, en este caso de la compañía ALVI, la
cual opera en el mercado Mayoristas por más de 30 años, no así las demás, que no poseen
la rigurosidad y eficiencia de la anterior, lo que hace dificultoso poder cumplir la propuesta de
valor ofrecida a los clientes, impidiendo lograr la rentabilidad que esperan los inversionistas.
La UEN poseía una básica plataforma estratégica, conformada por una misión y una
visión, la cual se sustentaba en los valores o creencias que posee el conglomerado Unimarc,
por lo tanto se inicia el diseño del sistema de control de gestión tomando de bases lo que
existía. Una dificultad que se detecta es que las definiciones estratégicas no son conocidas
por los integrantes de la UEN, dado que no se ha difundido a los componentes de la
estructura de Mayoristas. Los conceptos de los temas estratégicos sólo estaban radicado a
nivel de gerencia general de la división. El control de gestión que existía en la división
estaba asociado al cumplimiento de indicadores generales, como la venta, margen, brecha,
entre otros, es decir como una agrupación de indicadores.
Lograr diseñar el mapa estratégico fue un paso muy importante para poder dar a
conocer la estrategia a todos los integrantes de la UEN, lo que permitió a las personas
relacionadas con ella entenderla, comprenderla, aprenderla para luego, poder tomar las
mejores decisiones de manera informada. La forma de graficarla y exponerla, el
ordenamiento se le dio a los objetivos estratégicos según los temas estratégicos definidos,
82
permitió entender la relación de causalidad efecto entre ellos, además reforzado por el
ordenamiento establecido según las respectivas perspectivas, todo ello mostrando el flujo
lógico de los objetivos, desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje hasta la
perspectiva financiera.
El cuadro de mando integral permitió reforzar la comunicación y ampliar el nivel de
entendimiento de los objetivos ya que incorpora los indicadores con los que se medirán los
anteriores y la forma como se efectuará, la meta que se estableció para cada uno de ellos, la
frecuencia en que se evaluará y también las iniciativas estratégicas que se plantearon para
permitir que cada objetivo definido se cumpla en lo que la meta le ha propuesto. Todo lo cual
debe ser puesto en ejecución por los responsables de la UEN y evaluar su evolución y
cumplimiento.
A través del diseño de los tableros de control se pudo realizar el desdoblamiento de la
estrategia hacia las unidades que se determinan y se identifican como responsables del
cumplimiento del objetivo que para este trabajo se consideró al de aumentar la fidelidad, es
decir aumentar el compromiso del cliente para con la UEN, lo que se busca lograr con
atributo de Cercanía de la propuesta de valor. Lograr este objetivo implica por parte de la
UEN el cumplimiento de las promesas en el servicio, la atención y la preferencia que se
brinda al cliente, asimismo como la calidad en los productos que se proporcionan, en
definitiva en ser un socio de negocios confiable para el cliente.
La unidad responsable de llevar adelante en la UEN los compromisos que fortalezcan
la confianza del cliente en ella y a través de esa conexión lograr el objetivo de crecimiento de
la fidelidad, se identificó a la gerencia de Marketing, para la cual se desarrollo el tablero de
control desde los recursos, procesos y output que una vez logrado el aumento de la fidelidad
del cliente conducen al incremento de los ingresos por venta como objetivo de salida.
El esquema de incentivo contempla para el responsable de la unidad de Marketing
que se seleccionó para parte del sistema de control de gestión, está compuesta por una
componente de objetivo corporativo y otros relacionados directamente a la unidad por la cual
el ejecutivo tiene una incidencia mayor (objetivos de su área), por lo tanto también una
responsabilidad directa en el cumplimiento de las metas asignadas a ellos. La componente
corporativa tiene la particularidad de tener un peso relevante en el total del bono que se
establece a su cumplimiento, como también un castigo a su no cumplimiento, afectando de
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manera directa a los montos de los bonos de su área.
El efecto de contar con el objetivo corporativo y hacerlo que tenga una incidencia
relevante en el porcentaje de cálculo total del bono, contribuye a que los responsables de
cada una de las áreas, se esmeren en cumplir sus objetivos propios de su área, lo que trae
como efecto el cumplimiento del objetivo corporativo, lográndose de esta forma el
alineamiento horizontal entre ellos, lo que beneficia a la UEN que logra el cumplimiento de
los objetivos financieros que se establecieron.
Finalmente se puede señalar que el sistema de control de gestión que se ha diseñado
y propuesto para la UEN Mayorista de SMU, permite diseñar la estrategia que la compañía
quiere y necesita seguir, dado que está inmersa en la industria del retail, la cual es altamente
competitiva, para que toda la empresa se involucre en la ejecución de ésta.
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