Sistema de gestin: calidad, seguridad y medio ambiente.

Qu es un SISTEMA de GESTION?

Un Sistema de Gestin es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se lograr en cada ciclo, obtener una mejora.

Las cuatro etapas del sistema de gestin son:

1. Etapa de Ideacin

2. Etapa de Planeacin

3. Etapa de Implementacin

4. Etapa de Control

Sistema de gestin

Etapa de Ideacin:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiar los primeros pasos del proceso de creacin que se logra con el sistema de gestin propuesto.

Existen varias metodologas para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy prctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el mximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dnde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar o lanzar ideas sin restricciones, pero que tengan cercana con el tema que se est tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercana con lo que realmente se quiere.

La idea central de este proceso es que aqu se debe definir claramente el objetivo perseguido, es decir el Qu queremos lograr?. Una vez definido, se procede al Cmo lograrlo? y pasamos a la siguiente etapa.

Etapa de Planeacin (Planificacin):

Dentro del proceso, la planificacin constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la accin directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de accin para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarn, la estructura organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnologa que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificacin depende de las caractersticas particulares de cada organizacin, tal como sealan Arnoldo Hax y Nicols Majluf, dentro de cualquier proceso formal de planificacin, existen tres perspectivas bsicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios y funcional. (Vase el esquema de un proceso formal de planificacin estratgica. Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visin a los resultados, Editorial Dolmen, 1997, p. 51).

Proceso Formal de Planificacion

El proceso de planificacin contiene un nmero determinado de etapas que hacen de ella una actividad dinmica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificacin de oportunidades y amenazas), la evaluacin interna (determinacin de fortalezas y debilidades), y concluye con la definicin de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratgicas y los objetivos de desempeo de la organizacin. Adems, se determina la asignacin de recursos, la estructura de la organizacin (que se necesita para poner en prctica exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para la seleccin y promocin del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de programas estratgicos de accin y programacin de presupuestos. Estas propuestas son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

Etapa de Implementacin (Gestin):

En su significado ms general, se entiende por gestin, la accin y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la direccin que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propsito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tcticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que estn sistmicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificacin. (Vase la figura: Esquema de gestin).

Esquema de Gestin

Etapa de Control:

Para este concepto se han desarrollado varias definiciones (Fuente: CABRERA, E., Control [En lnea], Monografias.com, [citado en marzo de 2005]. Disponible en www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml), a lo largo de su evolucin, sin embargo, todas se centran en la siguiente idea general:

El control es una funcin administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o tambin constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), est cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la deteccin de errores, fallas o diferencias, en relacin a un planteamiento inicial, para su correccin y/o prevencin. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medicin y cuantificacin de los resultados, la deteccin de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas.

Las etapas bsicas del control

a. Establecimiento de los estndares para la medicin:

Un estndar es una norma o criterio que sirve como base para la evaluacin o comparacin. Los estndares, deben ser medidas especficas de actuacin con base en los objetivos. Son los lmites en los cuales se debe encuadrar la organizacin. Se pueden definir, entre otros, estndares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

b. Medicin del desempeo:

Tiene como fin obtener resultados del desempeo para su posterior comparacin con los estndares definidos. Luego, es posible detectar si hay desvos o variaciones en relacin a lo esperado.

c. Deteccin de las desviaciones en relacin al estndar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de stas. Todas las variaciones que se presenten, en relacin con los planes, deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la bsqueda y aplicacin de soluciones.

d. Determinacin de acciones correctivas y preventivas

Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y orientar los resultados al estndar definido. Esto puede significar cambios en una o varias actividades, sin embargo, cabe sealar que podra ser necesario que la correccin se realice en los estndares originales, en lugar de las actividades.

En trminos preventivos, es importante considerar que lo ms significativo es encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados finales cumplan con los parmetros definidos (anticiparse), y no tan slo en identificar y corregir los errores pasados.

Calidad

LaCalidad Totales el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trminoCalidada lo largo deltiempo. En un primer momento se habla deControlde Calidad, primera etapa en lagestinde la Calidad que se basa entcnicasde inspeccin aplicadas aProduccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, unsistemade gestin empresarial ntimamente relacionado con elconceptode Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Losprincipiosfundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas delcliente(interno y externo).

Desarrollo de unprocesode mejora continua en todas las actividades yprocesosllevados a cabo enla empresa(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de laDirecciny unliderazgoactivo de todo el equipo directivo.

Participacin de todos los miembros de laorganizaciny fomento deltrabajoen equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de laempresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave dela organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestin basada endatosy hechosobjetivossobre gestin basada en la intuicin.Dominiodel manejo de lainformacin.

Lafilosofade la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

2.Evolucinhistrica del concepto de calidad

A lo largo de lahistoriael trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa

Concepto

Finalidad

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Produccin con Calidad).

Satisfacer una grandemandadebienes.

Obtener beneficios.

SegundaGuerraMundial

Asegurar laeficaciadel armamento sin importar elcosto, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas yProcedimientosde la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad Total

Teora de laadministracinempresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a lasociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de lasorganizaciones, no slo para mantener su posicin en elmercadosino incluso para asegurar su supervivencia

3. ElmodeloEuropeo de excelencia: La autoevaluacin

En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en muchosmercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de lasempresaseuropeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de lapolticadesarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dosgrupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:1. Liderazgo.Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.2.Estrategiayplanificacin.Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.3. Gestin delpersonal.Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.4.Recursos.Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.5. Sistema de calidad y procesos.Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.

6. Satisfaccin del cliente.Cmo perciben losclientesexternos de la empresa susproductosyservicios.7. Satisfaccin del personal.Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.8. Impacto de la sociedad. Cmo percibe lacomunidadel papel de la organizacin dentro de ella.9. Resultados del negocio.Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cualuna empresase compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora.

4.Sistemasde aseguramiento de la calidad:ISO9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad:Conjunto deaccionesplanificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.

Sistema de Calidad:Conjunto de laestructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Lasnormas ISO9000 Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican lasNormasISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.

De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como unlenguajecomn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.

5. Elmanualde calidad, los procedimientos y ladocumentacinoperativa

Partes integrantes de un sistema de calidadLa base de un Sistema de Calidad se compone de dosdocumentos, denominadosManualesde Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos).

El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa.

Manual de calidadEspecfica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, lamisinde todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

nica referencia oficial.

Unifica comportamientos divisionales y operativos.

Clasifica la estructura de responsabilidades.

Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.

Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientosElManual de Procedimientossintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y deresponsabilidadde todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final.

Planificacin estratgica y despliegue de la calidad Planificacin EstratgicaLa Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, suestadodeseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzarel estadodeseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

Proporcionar un enfoque sistemtico.

Fijar objetivos de calidad.

Conseguir los objetivos de calidad.

Orientar a toda la organizacin.

Vlida para cualquier periodo de tiempo.

LaPlanificacin Estratgicarequiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en elplande negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, elvalordel accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.

Fomenta la cooperacin entre departamentos.

Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.

Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.

La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin.

LasEstrategiasClave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.

Planificacin de todas las estrategiasSon muchos los beneficios deltrabajo en equipoen cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.Una nicapersonaintentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes delgrupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a variasfuncionesy departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver losproblemasque afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas decomunicacineficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).

Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades,actitudesy necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica elconocimientode estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipoAprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para eldesempeoarmnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre variosprocesos de pensamientopara tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continuaLa Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.Unproyectode mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece unprograma. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin.

Diagnosticar la causa raz.

Solucionar la causa raz.

Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable.

6.Diseoy planificacin de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientesLa planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en eldesarrolloy la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas.

El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificacin delobjetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.

Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende elxitodel esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.

Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente.

Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.

Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.

Transferencia a lasoperacionesdiarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfaccin del clienteLas caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean.La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas demedicinde satisfaccin del cliente y creandomodelosde respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto.

Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs delAnlisisde Reclamaciones y Quejas, primer pas para identificar oportunidades de mejora.

Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.

Creacin del concepto de Lealtad y gestin de laFidelizacinal cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante unametodologade trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie deencuestasde satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedoresLa calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con losproveedorespara que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad.

Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacernegociosque enfatiza la calidad en perjuicio delprecio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido.Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza porproyectosconjuntosde planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin decomprasy aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con laindustriadel automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas deljuegoen las actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking

ElBenchmarkinges un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.

Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho ms que un Anlisis de laCompetencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o unaInvestigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando unafuncindeterminada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacinsobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y re calibracin.

8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos

Lareingenierade procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmenteLareingeniera de procesossurge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue unmtodoestructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

Definir loslmitesdel proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de unafactura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar msatencina la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Lasherramientaspara la mejora de la calidad: Tabla de aplicacionesA continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los

Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso oprocedimientodado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre lainversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada.

Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio

Aunque no es unacienciaexacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser : Cul de lassolucionesofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes.

Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:

1. Estimar los costes de inversin.

2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.

3. Estimar los ahorros de costes anuales.

4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.

5. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.

6. Calcular los costes operativos anuales netos.

7. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.

8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).

Seguridad

Para Garantizar LaSeguridadEHigieneEn El Puesto DeTrabajoEs Imprescindible Respetar Todas LasNormasDe seguridad Asi Como Utilizar Equipos De Proteccion Adecuados A La Actividad Que Se Realiza . En EsteInformeSe Van A Explicar Los 3 Aspectos Principales De La Seguridad:

Equipos De Proteccin Personal

La Sealizacin

Las Condiciones Ambientales De Trabajo

Equipos De Proteccin Personal

Son elementos de proteccin que atenan o evitan ciertosriesgosindividuales que se producen en la actividadlaboral. Los mismos estn certificados por organismos pertinentes, a modo de garanta de quien los utiliza. Adems desegurosdeben ser cmodos y estticos.

Laempresadebe proveerlos a sus empleados en forma gratuita e individual y los mismos deben comprometerse a conservarlos y utilizarlos correctamente.

Concepto ms Detallado

En toda empresa existen situaciones inquebrantables de peligro, ante esta ineludible situacin los empresarios, tcnicos, gerentes y demspersonaltcnico y obrero, han diseadotcnicasa objeto de evitar el constante perecimientos del obrero, sin embargo a pesar de que se recomienda buscar el epicentro del problema para atacar y solucionar el mismo de raz, esto no siempre es posible, es por tal motivo que los dispositivos de proteccin personal (D.P.P) juegan un rol fundamental en el higiene y seguridad del operario, ya que los mismos se encargan de evitar el contacto directo con superficies,ambiente, y cualquier otro ente que pueda afectar negativamente su existencia, aparte de crear comodidad en el sitio de trabajo, en este informe se afianzaran conocimientos acerca del uso,seleccinymantenimiento, de estos dispositivos, que cabe destacar pueden ser individuales y colectivos.

Para lograr una secuencialgicaprimero se definir lo que es un dispositivo de proteccin personal (D.P.P), luego se estudiara la importancia y como persuadir al operario para que comprenda las consecuencias positivas que acarrea el uso de estos, seguidamente nos pasearemos por elcuerpo humanodesde los pies hasta la cabeza para explicar detalladamente el debido uso de los (D.P.P.), en cada una de las partes, por ltimo a manera de dar a conocer los DPP colectivos, se explicara lo referente a la importancia delcolory el alumbramiento en lasempresasy a la vez que se dar a conocer su debido uso.

Definicin y otros aspectos importantes

Aun cuando es fundamental en cualquier esfuerzo en Pro de la seguridad es modificar el ambiente fsico, para hacer imposible que hechos no deseados se produzcan, en ocasiones hace falta , ya sea por razones econmicas o de conveniencia salvaguardar al personal, equipando a este en forma individual o con dispositivos de proteccin personal.

Se evidencia que el uso de dispositivos de proteccin personal es una forma importante y necesaria en eldesarrollode unprogramade seguridad. Sin embargo, como hasta cierto punto es necesario depender del equipo protector personal, en ocasiones existe la tentacin de emplearlo sin intentar previamente en forma escrupulosa losmtodosposibles para corregir la situacin peligrosa. Elmtodocorrecto es siempre el mejor. Los trabajadores no ven con gusto, por su incomodidad, elempleode dispositivos de proteccin personal. En consecuencia este equipo puede ser alterado por sus usuarios, tratando de obtener un ajuste ms satisfactorio, lo que se puede traducir en un empeoramiento de su funcionamiento.

La mejor manera de prevenir losaccidenteses eliminar los riesgos o controlarlos lo ms cerca posible de su fuente de origen. Cuando estaaccinde reducir los riesgos en su origen no es posible, se ve en la necesidad de implantar en los trabajadores algn tipo de ropa protectora u algn otro dispositivo de proteccin personal.

El uso de equipos de proteccin personal, se debe considerar usarlo como ltimo recurso, porque frecuentemente es molesto llevarlo puesto y limita lalibertadde movimientos en el trabajador; de esta manera no es sorprendente que a veces este ni lo utilice. Como elobjetivofundamental del equipo es evitar que alguna parte del cuerpo del trabajador haga contacto con riesgos externos, al mismotiempoimpide tambin que el calory la humedad se escapen del cuerpo, teniendo como consecuencia de que altatemperaturay el sudor incomoden al trabajador, haciendo evidente una fatiga ms rpida.

Persuasin del empleado

Todos los esfuerzos que se hagan por seleccionar y proveer de equipo de proteccin apropiado sern intiles si este no se usa adecuadamente, y el resultado final es la desilusin y la desgana, prdida detiempo, de esfuerzos y dedinero.

La eleccin de los dispositivos de proteccinpersonal, debe hacerse con ayuda del trabajador, ya que va a ser este quien los use, ya que si se requiere equipo de proteccin en un rea especfica, esto significa que debe ser proteccin cmoda.

Es claro que dentro de laplanificacinde unprogramade proteccin personal es necesario tomarlos en consideracin, pero a veces se les toma sin ver la necesidad, esto se traduce mejor a undesarrollodemtodosdehigieneyseguridad industrialque corrijan estas condiciones peligrosas de unambientedetrabajo.

Es posible que se encuentre un cierto descontento ante los trabajadores por la implementacin de equipos de proteccin personal, por lo que dichos equipos pueden sufrir una cierta modificacin para que estos sean ms cmodos pero a su vez disminuye su efectividad.

Existen muchos dispositivos de proteccin porque hay que tener muy claro que elindividuo, es decir,cuerpo humano, como ente es quien debe usar todos los dispositivos de proteccin personal. Esto trae como consecuencia que la eleccin debe corresponder de acuerdo al tipo de trabajo para analizar que partes del cuerpo estarn ms expuestas a que les suceda algn tipo de lesin.

Dispositivos de proteccin de piernas y pies

La gran mayora de daos a los pies se deben a la cada de objetos pesados. Es fcil conseguir zapatos deseguridadque protejan en contra de esaclasederiesgo. Esa clase de zapatos pueden conseguirse en tamaos, formas, y estilos, que a la vez se adaptan bien a diferentes pies, y adems tienen buen aspecto.

Tipos

*Con puntera protectora *Conductores

*No productores de chispa *No conductores

*De fundicin *Impermeables

*Calzado especial *Calzado especial

Dispositivos de proteccin de dedos, manos y brazos

Por la aparente vulnerabilidad de los dedos, manos y brazos, con frecuencia se deben usar equipos protectores, tales equipos como el guante y de acuerdo a susmaterialesy sus diversas adaptaciones hace que tengan un amplio uso de acuerdo a las consideraciones correspondientes a su aplicacin. Adems del largo para proteger el antebrazo y brazo del obrero.

*Los guantes, mitones, manoplas se impone usarse enoperacionesque involucre manejo de material caliente, o con filos, o puntas, raspaduras o magulladuras.

*Los guantes no se aconsejan el uso en operadores que trabajen en maquinas rotativas, ya que existe la posibilidad de que el guante sea arrastrado por la maquina en uso forzando as la mano del operario al interior de la maquina.

*Si el guante a usar es de tamao largo se aconseja que las mangas cubran la parte de afuera del final del guante.

*Los mitones son una variedad de guante que se usan donde no se requieran las destrezas de los dedos. Pudindose fabricar de los mismos materiales que los guantes.

*Las manoplas son formadas por una sola pieza de material protector cuya superficie es lo bastante amplia como para cubrir el lado de la palma de la mano, al igual que los mitones y los guantes estn fabricados con el mismogrupode materiales.

*Los materiales que debern usarse para la fabricacin de los guantes, mitones, y manoplas dependern en gran medida de lo que se vaya a manejar.

Tipos

*Cueroreforzado*Los guantes de hule *Los de malla metlica*Tela

Cinturones de Seguridad

Para suseleccindebe considerarse dos usos, el normal y el de emergencia. El normal son cinturones usados para soportar tensiones relativamente leves durante eldesempeohabitual de una tarea. Estas tensiones raramente excedern el peso total esttico del usuario.

El de uso en emergencia sirve para retener con seguridad unhombreal caerse, tal uso puede presentarse en ciertas ocasiones donde sobrepasa el peso del uso del operario debido a cadas o situaciones inesperadas.

Los materiales usados para fabricar estos cinturones son fabricados por medio e correas tejidas de fibra sinttica, o de cuero, en ambos casos se usansistemasde acopla de hebillas metlicas y colocados en tal manera que sean fcil su manipulacin y graduacin.

Para la seleccin del tipo de cinturn de uso general en laindustriadeben considerarse las necesidades de las tareas, las cuales debern concordar con los cinturones disponibles.

Tipos

*Cinturn con correa para el cuerpo *Arns para el pecho *Arns para el cuerpo*Cinturn de Suspensin

Proteccin de cabeza

La proteccin a la cabeza es una de las partes a ser mejor protegida, ya que es all donde se encuentra nuestro centro de mando, es decir elcerebroy sus componentes.

Debe suministrarse proteccin para la cabeza a aquellos trabajadores que estn expuestos a sufriraccidentesen esta parte del cuerpo, creados particularmente por la realizacin de trabajos como trabajo conrboles,construcciny montaje, construccin de buques navales, en minas , trabajos con aviones, trabajos con el manejo demetalesbsicos de gran tamao (aceros y aluminios), y los de lasindustriasqumicas, adems depoderusarse donde se crea que exista el riesgo de algn golpe a la cabeza..

Los materiales en los cuales se fabrican los diferentes tipos de cascos y gorras, pueden ir desde telas para las gorras, como deplsticosde altaresistenciaa impactos y chispas que puedan provocarincendios, como el uso de metales. El tipo de material va a depender del uso que se le van a dar de acuerdo a su clasificacin

Tipos

Cascos en forma de sombrero o de Gorra. Divides En 3 Clases :

CLASE A y B: resistentes alaguay a lacombustinlenta, y a labores elctricos.

CLASE C: resistentes al agua y a la combustin lenta

CLASE D: son resistentes al fuego, son de tipo auto extinguibles y no conductores de laelectricidad.

*Gorras antigolpes *Protectores para el cabello

Dispositivos de proteccin auditivos

Los sonidos se escuchan en condiciones normales como una variacin de diferencias depresiny llegan alodopara luego ser transmitidas por los mecanismos auditivos al cerebro, en donde se producen diferentes sensaciones, de acuerdo al tipo deruido, los perjudiciales que excedan los niveles deexposicinal ruido permitidos (85-90 dB) se deben realizar disminuciones en la fuente de emisin, pero a veces no es suficiente y se debe acudir a la proteccin del odo, sea en su parte interna, o directamente en los canales auditivos.

Tipos

*Los tapones o dispositivos de insercin *Orejeras

Dispositivos para la Cara y los Ojos

El proteger los ojos y la cara de lesiones debido a entes fsicos y qumicos, como tambin de radiaciones, es vital para cualquier tipo de manejo deprogramasde seguridad industrial.

En algunas operaciones es necesario proteger la totalidad de la cara, y en algunos casos, se requiere que esta proteccin sea fuerte para que los ojos queden salvaguardados del riesgo ocasionado por partculas volantes relativamente pesadas.

Tipos

*Cascos soldadores *Pantallas de metal*Capuchones

Protectores de las Vas Respiratorias

En losprocesosindustriales se crean contaminantes atmosfricos que pueden ser peligros para lasaludde los trabajadores. Deben existir consideraciones como aplicar medidas de controlar los contaminantes. Existen casos, en donde estas medidas no son suficientes, por lo que habr que disponer de equipos protectores a nivel respiratorio.

Existen situaciones de emergencia donde el personal est expuesto a una condicin insegura causada por accidente inesperado, por periodos cortos que pongan en peligro su salud.

Adems de las situaciones de no emergencia, que son las generadas de acuerdo a lanaturalezadelprocesoen sus operaciones normales o de rutina, que exponen a los trabajadores a la exposicin de unaatmsfera que pueda producirenfermedadescrnicas, incomodidad muy marcada, o puedan resultar danos permanentes fsicos, ola muertedespus de exposiciones repetidas o prolongadas.

Tipos

*Los respiradores de cartuchos qumicos *Las mascaras degas

*Los respiradores de filtro mecnico*Mascara de tubo y soplador*Respiradores de tubo deaireseco

Seales visuales de Seguridad

La sealizacin de seguridad es una medida preventiva complementaria de otras a las que no puede sustituir. Ella sola no existe como tal medida preventiva y es un ltimo eslabn de una cadena de actuaciones bsicas preventivas que empiezan con la identificacin yevaluacinderiesgos. A continuacin va la aplicacin de medidas preventivas para la eliminacin y minimizacin de los riesgos. Los riesgos residuales se evalan ordenndolos segn su importancia y planificando las correspondientes medidas preventivas. Para controlar estos riesgos se pueden aplicar medidastcnicasde proteccin colectiva o medidas organizativas. Despus de instruir y proteger a los trabajadores informando, proporcionando los equipos de proteccin individual y losprocedimientosde trabajo se llega a la ltima etapa en la que se considera la sealizacin como medida preventiva complementaria de las anteriores.

Aplicacin

Consideremos como ejemplo de aplicacin de sealizacin el de una industria de transformacin de plsticos cuya planta se representa en la figura vindose en ella el rea deproduccincon sus secciones de dosificacin y mezcla, inyectoras, pulidoras, serigrafiado, secado y expediciones. Aparte est el rea dealmacenamiento, materias primas, sala decompresoresyalmacnde inflamables. En una planta superior se encuentran las oficinas, vestuarios yservicioshiginicos.

SEALES DE ADVERTENCIA

Forma triangular. Pictograma negro sobre fondo amarillo (el amarillo deber cubrir como mnimo el 50 por 100 de la superficie de la seal), bordes negros.

Como excepcin, el fondo de la seal sobre " materias nocivas o irritantes" ser decolornaranja, en lugar de amarillo, para evitar confusiones con otrassealessimilares utilizadas para la regulacin del trfico por carretera.

SEALES DE PROHIBICIN

Forma redonda. Pictograma negro sobre fondo blanco, bordes y banda (transversal descendente de izquierda a derecha atravesando el pictograma a 45 respecto a la horizontal) rojos (el rojo deber cubrir como mnimo el 35 por 100 de la superficie de la seal).

SEALES DE OBLIGACIN

Forma redonda. Pictograma blanco sobre fondo azul (el azul deber cubrir como mnimo el 50 por 100 de la superficie de la seal).

SEALES RELATIVAS A LOS EQUIPOS DE LUCHA CONTRA INCENDIOS

Forma rectangular o cuadrada. Pictograma blanco sobre fondo rojo (el rojo deber cubrir como mnimo el 50 por 100 de la superficie de la seal).

SEALES DE SALVAMENTO O SOCORRO

Forma rectangular o cuadrada. Pictograma blanco sobre fondo verde (el verde deber cubrir como mnimo el 50 por 100 de la superficie de la seal.

SEAL COMPLEMENTARIA DE RIESGO PERMANENTE

La sealizacin se efectuar mediante franjas alternas amarillas y negras. Las franjas debern tener una inclinacin aproximada de 45 y ser de dimensiones similares de acuerdo con el siguientemodelo:

Condiciones ambientales de trabajo

Iluminacin

El sentido comn nos dice que lacalidaddel trabajo disminuye cuando no hayluzsuficiente. Por otra parte, se sabe que si unailuminacindefectuosa se prolonga largo tiempo, el sujeto puede sufrir trastornos visuales.

Al tratar este tema se debe atender a varios factores muy importantes: intensidad,distribucin, resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa.

La intensidad, o grado de brillantez, es el factor que ms a menudo se relaciona con la iluminacin. No obstante, an no se sabe hasta qu punto una buena iluminacin contribuye al rendimiento. Sin duda el nivel ptimo depende de la ndole de la tarea que va a ejecutarse.

La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad luminosa que se necesita. Mientras menor sea el contraste, mayor deber ser la brillantez. El resplandor es otro factor que se combina con la intensidad, lo mismo que el tipo de iluminacin.

Otro factor es la distribucin de la luz en la sala o en el rea de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual. La iluminacin de un rea de trabajo a una intensidad mucho mayor que la del rea circundante, con el tiempo causar fatiga ocular. Otro factor que produce la agudeza visual y ocasiona fatiga es el resplandor, que se debe a una luz de mayor intensidad de aquella a la que est acostumbrada al ojo. La brillantez proviene de una fuente luminosa o de superficies muy reverberantes. Este produce ms equivocaciones en trabajos delicados en un lapso de apenas 20 minutos. No slo ocasiona fatiga visual sino tambin disminucin visual.

Una luz demasiado brillante puede atenuarse o excluirse del campo visual del trabajador. A ste se le puede dar viseras o sombreadores. Pueden suprimirse las zonas demasiado reverberantes. El mejorsistemade evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el rea de trabajo. En la iluminacin repercute igualmente la ndole de la fuente de luz. Se distinguen tres tipos que suelen utilizarse en el hogar, laoficinay las fbricas; la lmpara incandescente normal, la luz fluorescente y la luz mercurial. Las tres ofrecen ventajas y tambin padecen de limitaciones respecto alcostola intensidad y color.

La distribucin de la luz puede ser:

*Iluminacin directa. la luz incide directamente sobre la superficie iluminada. Es la ms econmica y la ms utilizada para grandes espacios

*Iluminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexin en paredes y techos.

*Iluminacin semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes, que la transmiten a la superficie que va a ser iluminada [iluminacin indirecta]. De igual manera, las bombillas emiten cierta cantidad de luz directa [iluminacin directa]; por tanto, existen dos efectos luminosos.

* Iluminacin semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada [iluminacin directa], y cierta cantidad de luz reflejan las paredes y el techo.

Tambin existe la necesidad fisiolgica de contar con cierta cantidad de luz natural. Segninvestigaciones, el cuerpo humano necesita cierta dosis diaria de luz natural. De no recibirla, algunasfuncionesqumicas no se realizan debidamente.Otro problema potencial de salud se atribuye a la iluminacin fluorescente. Estudios han demostrado que este tipo de luz puede ocasionarestrsfsico y mental, as como la merma de la actividad motora y lafuerza.

Colores Adecuados

Se afirma que el color eleva la produccin, aminora accidentes y errores, mejorala moral.

El color puede crear un ambientelaboralms agradable y mejorar la seguridad industrial.

Con el color tambin se evita la fatiga visual, puesto que cada matiz tiene diferentes propiedades de reflexin.

Loscolorespueden crear ilusiones pticas de tamao ytemperatura. Las paredes pintadas de colores claros comunican la sensacin de mayor amplitud y apertura.

Los decoradores dicen que los matices de azul y verde son colores fros, mientras que el rojo y anaranjado son colores clidos.

Tambin sostienen que el ser humano semuestrams excitable y animado en un cuarto de tono clido, y ms relajado y tranquilo, en uno de tono fresco.

Si un local tiene aspecto sucio y triste,el estadode nimo de los empleados mejorar al pintarlo de nuevo. Sin embargo, es poco lo que se puede afirmar con seguridad sobre los efectos que el color tiene en laconductalaboral.

Condiciones Atmosfricas

Temperatura y Humedad

Una de las condiciones ambientales importantes es la temperatura. Por otro lado, la humedad es consecuencia del alto grado de contenido higromtrico del aire.

Todos hemos sentido los efectos que la temperatura y humedad tienen en nuestroestadode nimo, nuestra capacidad de trabajo e incluso en nuestro bienestar fsico y mental. El estado del tiempo y la temperatura nos afectan en forma diferente.

Cuando se realiza trabajo bajo techo la temperatura y humedad se controlan bien, si es quela empresaest dispuesta a invertir bastante dinero y si las instalaciones se prestan a ello.

El cuerpo humano se adapta a muchas circunstancias. Podemos soportar temperaturas extremadamente altas y mantenemos la capacidad de trabajo en das calurosos y hmedos durante largos perodos.

Lainvestigacinen cuanto a que si el rendimiento es igual en condiciones cmodas se complica con la presencia de dos circunstancias ms, que producen lo que se llamatemperatura real[la deltermmetrorecibe el nombre detemperatura absoluta]

La misma temperatura resulta tolerable o insoportable segn el grado de humedad. Lavelocidadde circulacin del aire sobre lapielrepercute en la tolerabilidad de determinada temperatura y humedad. La corriente de aire facilita la evaporacin y sudacin, con lo cual uno se siente ms fresco.

Las investigaciones dedicadas al trabajo fsico demuestran que las condiciones climatolgicas adversas pueden influir en la calidad y cantidad de trabajo realizado. La produccin merma en casos decalory humedad excesivos. Toleran mejor tales extremos si elmovimientodel aire es adecuado.

Lamotivacines un elemento decisivo en laeficienciadel empleado cuando la temperatura es excesivamente alta o baja.

Contaminacin en lugares cerrados

Muchos edificios son lugares completamente cerrados, diseados para impedir que penetre aire. No pueden abrirse las ventanas y los empleados slo respiran aire filtrado, fro o caliente. Estos edificios constituyen un peligro para la salud.

En algunas investigaciones se ha comprobado que esta situacin trae consigo enfermedades como cefaleas,problemasde sinusitis, reacciones cutneas alrgicas y malestar general. Tambin mareos y estupor.

Como son ambientes cerrados hermticamente, las substancias no se diluyen en el aire. Los disolventes, adhesivos, lquidos de limpieza, substancias qumicas amortiguadoras de incendios, los aditivos para pinturas, el asbesto y formaldehdo en el aislamiento y otros agentes dainos abundan en las alfombras, paredes, tapices, persianas y mobiliario.

Las copiadoras despiden ozono, sustancia que puede ocasionar cefaleas e infecciones de las vas respiratorias superiores. Los disolventes txicos existen en materiales tipogrficos y en los que se utilizan enmecanografacomo el papel sincarbono. El equipo electrnico produce una forma especial decontaminacinelectrnica. Lasmicroondasinvisibles como las que se utilizan en los equipos decomunicacin, y otrasfuentesderadiacinhan alcanzado altos niveles en muchos edificios de oficinas.

Esa clase de radiacin producedaoocular, inestabilidad emocional, amnesia parcial, disminucin de la capacidad intelectual, prdida del apetito, problemas cardacos y del tiroides, leucemia y defectos congnitos.

Higiene

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto denormasy procedimientos tendientes a la proteccin de la integridadfsicay mental del trabajador, preservndolos de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en trabajo est relacionada con el diagnostico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y elcontrolde dosvariables:El hombrey su ambiente de trabajo.

Espacio Fsico

El ambiente fsico comprende todos los aspectos posibles, desde el estacionamiento situado a la salida de la fbrica hasta la ubicacin y eldiseodel edificio, sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que llegan hasta el lugar de trabajo de cada trabajo.

Y en el propio lugar de trabajo otros aspectos fsicos pueden ocasionar malestar y frustracin. En un estudio realizado, se consideraron en orden de importancia la ventilacin, la calefaccin y el sistema de aire acondicionado.

Otra causa frecuente de malestar la constituyen el nmero, la ubicacin y las condiciones de los servicios sanitarios.

De estos factores, ninguno de ellos relacionado directamente conel trabajo, merman laproductividad. En un edificio mal planeado o situado, laactitudy dedicacin de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada.

La planta de una oficina influye en lascomunicacionesentre los departamentos y en su interior, el flujo de trabajo entre variosgrupos, las relaciones delldery los seguidores y la cohesin del grupo.

Unconceptodiferente en el diseo de oficina lo representa la oficina panormica, que tiene una enorme rea abierta; no hay paredes que dividan al espacio en cubculos. Por el contrario, todos los empleados estn agrupados en unidades funcionales, separadas entre s por medio de ornatos como rboles yplantas, biombos bajos y estantes.

Son ms econmicos y fciles de mantener; adems facilitanla comunicaciny el flujo de trabajo. Por otra parte, la ausencia de parcelaciones favorece la cohesin y colaboracin del grupo, reduciendo as las barreras psicolgicas existentes entre gerentes y personal. El personal opina que las oficinas panormicas son ms agradables desde el punto de vista esttico y que propician ms el establecimiento de relaciones sociales y amistades. Los ejecutivos sealan que la comunicacin mejora. Las desventajas principales son la falta de aislamiento, los ruidos y la dificultad para concentrarse. Todava no se ha demostrado de forma concluyente que aumente la productividad y eficiencia.