SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

INTRODUCCIÓN

La manufactura Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del sistema de producción Toyota adaptado al sector automotriz y comúnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofía eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logístico, es decir elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde la obtención de materiales hasta la distribución del producto terminado, entendiendo como desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos mínimos absolutos necesarios para el desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano de obra.

Sus principales características son: el equilibrio, la sincronización y el control del flujo de materiales.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En uno de los extremos se pone a los proveedores del material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, los clientes que pagan los productos que se les envían. El objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, se necesita mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Por tanto, si el plazo de producción es menor, se podrá responder mejor a los cambios que se originen en el mercado. La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las

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entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

LA FILOSOFÍA JUST-IN-TIME (JIT)

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La siguiente figura indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo

Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", el cual involucra la participación de todos los empleados. Este principio consiste en hacer bien las cosas a la primera vez, en todas las áreas de la empresa y se encuentra relacionado con la eliminación de  las existencias almacenadas. Logrando tener el material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.

Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a Tiempo, los más sobresalientes son lo siguientes:

Reducción en los tiempo de procesos de producción Aumento de la productividad

Minimización considerable de los costo de calidad

Reducción de precios de piezas de compra y materias primas

Reducción de costos inventario

Reducción de los tiempos de preparación de las estaciones de trabajo manual o automática.

Acortamiento del tiempo de entrega

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Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

Mejor equilibrio entre diferentes procesos

Aclaración de problemas

La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.El JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además se debe tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa..

ELEMENTOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

1.       Igualar la oferta y la demanda

2.       Eliminar el desperdicio

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la

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empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.

3.       El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:

a) Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.

b) Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco. 

 4.       Mejora Continua

Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento. La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas

5.       Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son: Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza, Tener gente multifuncional, Tener empleos estables, así como tener mayor soporte del personal.

6.       La sobreproducción = ineficiencia

Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento

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Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo.

8. Análisis completo de los costes improductivos

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como: Costes improductivos por exceso de producción, costes improductivos en el tiempo de los trabajadores, costes improductivos por el transporte, costes improductivos del procesamiento en sí mismo, costes improductivos de stock disponibles (inventarios), costes improductivos por otras actividades, costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos, etc.Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deben tenerse en cuenta: La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debe empezarse produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima; observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debe fabricarse sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.

Por otra parte, el sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas se debe enfrentarlos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT indicaría que habría que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor

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capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: el flujo de material y el control.Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Hay varias formas de conseguir un flujo simple de material en la fábrica, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. Para ello, hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente se quiere aplicar el JIT en serio se tienen que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas y estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:

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Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero pérdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto “Cero”: Cero accidentes.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Se consideran recursos mínimos absolutos: Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad, nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho, ningún stock de seguridad, ningún plazo de ejecución excesivo, que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso Problemas de calidad

Mantenimiento preventivo Insuficiente

Retrabajos, reprocesos

Sobreproducción, sobrecompras

Gente de más, gente de menos

Etc.

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Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción se tienen los siguientes:

Desperdicio de movimiento de material, que es cualquier movimiento de material que no apoye directamente a un proceso de manufactura.

Desperdicio por sobreproducción: Fabricar más de lo necesario, fabricar más rápido de lo necesario.

Desperdicio por corrección: Corregir un producto o servicio para complacer totalmente las necesidades del cliente.

Desperdicio de insumos: Cualquier suministro o producto terminado en exceso de los requisitos del proceso generador de productos o servicios.

Desperdicio de procesos: Trabajo que no agrega valor al producto/servicio. Trabajos que no pueden ser conjuntados con otros procesos.

Desperdicio de movimientos: Cualquier desplazamiento de gente, máquinas o materiales e insumos que no agregan valor al producto o servicio.

Desperdicio por falta de sincronía: Tiempos muertos que se generan cuando dos elementos dependientes no están donde se requiere.

Desperdicio por obsolescencia de procesos: Envejecimiento de procesos y métodos que no reciben retroalimentación para su mejoramiento.

Desperdicio por irregularidad: Variaciones en el programa de trabajo, especificaciones, procedimientos o métodos.

Desperdicio por sobrecarga: Ocurre cuando el operador y máquinas son comprometidos más allá de sus límites ordinarios de trabajo.

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a: un diseño deficiente del producto, los métodos deficientes de fabricación, la administración deficiente, y la incompetencia de los trabajadores.

El JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura. Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es necesario subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.

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No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario

Sincronizar flujos, balanceando cargas de trabajo, promoviendo el trabajador flexible, mejorando los sistemas de transporte, distribuyendo las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte y racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos

Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos

REDUCCIÓN DE INVENTARIOS

Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.Algunas causas de acumulación de stocks son las siguientes: La duración de los cambios de herramienta. Se sabe que, al cambiar el tipo de

pieza tratado por una máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada “fórmula de Wilson”, con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un

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máquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.

Las averías de las máquinas. Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.

Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes.

Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.

La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Otra herramienta utilizada es el denominado “Sistema de Jalar”, el cual es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.

Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas.

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El enfoque JIT, basándose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas, hacer sólo lo necesario facilitando el control, minimiza el inventario en proceso, maximiza la velocidad de retroalimentación, minimiza el tiempo de entrega y reduce el espacio,

CALIDAD TOTAL (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la

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disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de calidad en proceso, es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Para poder fijar estos tiempos se necesita conocer el proceso que se esta haciendo, quién lo hace y por qué lo esta haciendo. Este seguimiento de procesos genera operaciones coincidentes mediante un tipo de organización por productos, por múltiples máquinas y operarios en movimiento. Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que haya de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes de reponerla.Si se dispone de una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para ver si aparece una pieza defectuosa y poder reemplazarla (sistema clásico de producción con stock de seguridad) los defectos tendrán el coste de la pieza defectuosa, pero si se mira la organización en conjunto, el coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto habrá de sumarse. En una organización que practica el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo más grave ya que la falta de un stock de seguridad hará que una pieza defectuosa detenga la línea de producción. Por ello, el JIT pone mucho más énfasis en la eliminación de los defectos.Muchísimo más grave es no detectar la pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la inversión que se realiza en la pieza va incrementándose por lo que al final el coste del defecto va a ser superior. Puede decirse, por lo tanto, que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma) se incrementará en gran medida la productividad.Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.

La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores a éste pero los amplía a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo. Para ello, para tomar siempre la elección con miras al largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en

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los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que más beneficie a la empresa y no aquella que sea más sencilla.Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de participación de todos los empleados de la empresa, requerirá de un personal muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté tan implicado, la dirección tendrá que haber explicado con profundidad las filosofías de calidad y haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree.En la actualidad conviven en el escenario competitivo empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremento de la competencia y la globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.

 

EL KANBANKanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en los tiempos asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time. La producción Just-in-Time es un método de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o generación del producto, de modo que cada proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de producción. Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un sistema de producción de jalar, para suavizar el flujo actual de material, este deberá ser practicado en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de lo contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, control visual, mantenimiento

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preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Son dos las funciones principales de Kanban: el control de la producción y la mejora de los procesos.

 Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

La mejora de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento, dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo, prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se logrará la eliminación de la sobreproducción, la prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás y se facilitará el control del material

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Ahora bien, un Kanban es una herramienta para conseguir la producción “Just-in-Time”. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso. Sin embargo, dentro de una fábrica pueden encontrarse otros tipos como son el Kanban urgente, el cual se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de producción se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso. El Kanban de emergencia se emitirá de modo temporal cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor, denominándose kankan común. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una caretilla, contenedor, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes o insumos en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban. Finalmente, el Kanban de proveedor se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que da información acerca de lo que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe

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satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente: número de parte del componente y su descripción, nombre / número del producto, cantidad requerida, tipo de manejo de material requerido, dónde debe ser almacenado cuando sea terminado, punto de reorden y la secuencia de ensamble / producción del producto.

Para la ejecución del Kankan se deben seguir ciertas reglas que se mencionan a continuación:

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

o Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir más que el número de Kanban.

Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

o Balancear la producción. De manera en que se pueda producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

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o Kanban es un medio para evitar especulaciones. Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.

o Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

 La forma en que se da el flujo Kankan en el proceso productivo es el siguiente:

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.

2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.

5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.

El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, se debe intentar establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso.El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su objetivo es el Just-in-Time (justo a tiempo). El Kanban es esencialmente el nervio autónomo de la línea de producción. Basándose en esto, los trabajadores de producción empiezan a trabajar por sí solos, y toman sus propias decisiones por lo que respecta a las horas extraordinarias. El sistema del Kanban también clarifica lo que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita incuestionablemente la mejora en el trabajo y el equipo.El objetivo de eliminar los costes improductivos también está implícito en el Kanban. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad, permitiendo su análisis creativo y las propuestas de mejora. En la planta de producción, el Kanban es un gran medio para reducir la mano de obra y el stock, eliminar los productos defectuosos y prevenir la recurrencia de interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e infinito, por lo que aquellos que trabajan

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con el Kanban deberán verse obligados a intentar mejorarlo con creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque.

El muy elogiado “Método Toyota de la Producción” es algo mas que seguir la producción mediante kanbans. Las características siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por si mismas programas importantes:

Producción libre de defectos.El método kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas.

Producción por unidad. La implantación del kanban revela por lo general desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automóvil es un lote de 1. Para lograr la producción por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rápidos.

Producción integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el método kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos también a adoptar el método. La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación resultante aumentará las ganancias de ambos

PROVEEDORES

Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las compras donde se pueden conseguir considerables ahorros. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debe ignorarse este aspecto).

En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores,

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pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias. 

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si se cambian algunos de los mecanismos del suministro. Primero se tiene que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega se debe hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado. Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad, Reducción de las cantidades de los pedidos y Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si se puede estar seguro de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, se podrá reducir el stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.

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Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que se tendrá que interrumpir el propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.

El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad y Menor coste.

Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada proveedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.

Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos

El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el

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riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más bajo.

Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en la organización.Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador está comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de producción.La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas.

Entre las ventajas que presenta el sistema de compras justo a tiempo se encuentran las siguientes: Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de

recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.

Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

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DISTRIBUCIÓN JIT: FLEXIBILIDAD

Un sistema de producción Justo a Tiempo está generalmente formado por celdas y tecnología de grupos, las células de manufactura son la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción. En un taller de fabricación, en que la distribución es generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran número de piezas. Un circuito elemental corresponde frecuentemente al único recorrido posible para un tipo dado de pieza, por razones técnicas o a causa de características de forma y de tamaño particulares de las piezas. Resulta así pues posible agrupar las máquinas de cada circuito elemental y disponerlas en forma de “U”, de modo que las máquinas se sucedan en el orden de las respectivas operaciones de fabricación. La mayoría de los trayectos de las piezas se limitan de este modo al recorrido por una de las células así obtenidas. Una célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada por cada una de sus máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos. Los beneficios obtenidos son tan elevados que la operación puede hacerse rentable en pocas semanas. Para ello es menester lograr trabajadores polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes máquinas de la célula, todas las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se requería un operador por máquina, la polivalencia ha incrementado claramente la productividad. Los plazos de fabricación de las piezas tratadas en las células se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.Las células de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy cortos de fabricación y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las fábricas japonesas. En una buena célula, las máquinas están muy próximas y los operarios se desplazan con la pieza que tratan. La proximidad de las máquinas evita desplazamientos importantes y garantiza un plazo mínimo, con el más rápido encadenamiento de las operaciones. La polivalencia y el desplazamiento de los operarios permiten la utilización de cada uno de ellos al 100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una célula, basta con hacer trabajar a más o menos operadores (hasta el límite de saturación de las maquinas).Para establecer células de manufactura se debe comenzar por la organización del lugar de trabajo, acortar bandas transportadoras, fijar rutas del producto, eliminar almacenes de inventario en proceso, acortar distancias, establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento. La focalización consiste en dividir una fábrica en sectores independientes, cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las familias de productos que trataría la fábrica inicial. Poner en línea es disponer consecutivamente las operaciones de producción relativas a un mismo producto, a

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fin de permitir su encadenamiento. La organización y el funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de error y la falta de piezas. Si se presenta un problema en una línea de producción ello no repercute sobre las otras. La gestión y la planificación de cada sector se ven además considerablemente simplificadas. La puesta en línea conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad y la reducción de plazos.No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de células. No todas las fábricas pueden ser “focalizadas” por productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o las puestas en línea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios. En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación existente entre fabricación y montaje. Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas como lo son recepción, almacenaje y expedición en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.Al establecer células de manufactura se pueden obtener varios logros como lo son los tiempos de montaje o preparación bajos, el proceso es más dependiente de la gente que de las máquinas, se produce en volumen suficiente, las operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo, hay mayor habilidad de solución rápida de problemas en línea, se utiliza equipo flexible en vez de supermáquinas, hay una agrupación por familias de producto, se pueden mover pequeñas cantidades a distancias cortas, se brinda un entrenamiento multifuncional a operadores, la distribución es compacta y todo se encuentra en su lugar.

En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de utilización elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar “la herramienta” de la máquina. Por causa de su duración y coste, los cambios de herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es necesario la producción consecutiva de lotes importantes de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de producción, esperas y obstáculos a la fluidez de recorrido de los productos.Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo múltiples ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de las máquinas y la productividad del personal. Permitiría librarse de la producción por lotes. Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y de los stocks, así como la posibilidad de utilizar las máquinas para producir piezas en el momento en que se tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de piezas o del retraso de los pedidos de los clientes se verían con ello

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sensiblemente reducidos. Por tanto, mejorarían notablemente la eficacia y la flexibilidad de la fábrica. Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operación para poder analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta fácil mejorar la situación. Se descubren entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del operario entre la máquina y el almacén de herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje corriente (llaves, destornilladores,....) al lado de la máquina; espera por el operario de que estén dispuestos los medios de mantenimiento –puente grúa, carretilla elevadora-; sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo; encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en numerosos desplazamientos inútiles alrededor de la máquina; tareas que podrían efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pieza correcta. Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo, disminución del número de tornillos y pernos, creación de conjuntos de herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina, instalación de un stock de herramientas al lado de la máquina, herramientas transportadas por una carretilla dedicada a la máquina, revisión de la secuencia de las operaciones, creación de gálibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas modificaciones es fácil, puede efectuarse por el mismo personal de producción, asistido puntualmente por los especialistas del servicio de métodos. Un programa de reducción generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constituyen un determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los muchos triviales. De tal forma deberán concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la mayor parte del total de tiempo consumido.

Mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, búsqueda,

necesidad de elegir. Tener junto a la máquina todo lo necesario. 2. Dedicar medios de manutención. Suprimir esfuerzos físicos. 3. Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. 4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexión. 5. Efectuar tareas fuera del horario. 6. Revisar la concepción.

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CAMBIO RÁPIDO DE MODELO (SMED)

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

 Objetivos de SMED

Facilitar los pequeños lotes de producción Rechazar la fórmula de lote económico

Correr cada parte cada día (fabricar)

Alcanzar el tamaño de lote a 1

Hacer la primera pieza bien cada vez

Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Aproximación en 3 pasos

1.        Eliminar el tiempo externo (50%)

2.        Estudiar los métodos y practicar (25%)

3.        Eliminar los ajustes (15%)

Beneficios de SMED

Producir en lotes pequeños Reducir inventarios

Procesar productos de alta calidad

Reducir los costos

Tiempos de entrega más cortos

Ser más competitivos

Tiempos de cambio más confiables

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Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

a)        Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);

b)        Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

 

Técnicas para la reducción del cambio de modelo 

1.        Estandarizar las actividades de preparación externa

2.        Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina

3.        Utilizar un elemento de fijación rápida

4.        Utilizar una herramienta complementaria

5.        Usar operaciones en paralelo

6.        Utilizar un sistema de preparación mecánica

La supresión de los riesgos aleatoriosNumerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la producción y el funcionamiento de las fábricas tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envío de los proveedores, averías frecuentes de las máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven acompañados de desorden, improductividad y fuertes incrementos en los costes.

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La fiabilidad de las máquinas

Las averías e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de la industria, no siendo raro encontrarse con fábricas en que la tasa media de inmovilización del conjunto de los equipos es superior al 40%. Esta falta de disponibilidad recorta gravemente la capacidad de producción de las máquinas y, con ello, aumenta el coste medio de la producción. Ello explica que los plazos de fabricación sean largos y que, sin embargo, difícilmente se respeten. Constituye un obstáculo fundamental para la rápida salida de los productos de una fábrica.La falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenómenos: falta de fiabilidad y mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la frecuencia elevada de averías e incidencias. El mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de reparaciones y de puesta a punto.Las averías e incidencias en el funcionamiento de las máquinas pueden presentar múltiples aspectos. Se trata a veces de insuficiencias en la concepción de las máquinas y a menudo del modo como se utilizan.Una máquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos mecánicos, hidráulicos, eléctricos y electrónicos. Las posibilidades de averías o incidencias son por ello múltiples. Esta diversidad de tipos de averías o incidencias hace, en cientos casos, difícil su diagnóstico. Explica además que parezca a priori muy delicado prever las averías. Por ello, tradicionalmente, los servicios de mantenimiento esperan que se produzcan las averías para luego proceder a repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.La calidad en la concepción de los equipos progresa constantemente. Sin embargo, la maquinaria que las fábricas han adquirido en el pasado y debe utilizar hoy presentan a menudo algunas insuficiencias. Por ejemplo, ciertos mecanismos son a veces inútilmente complicados, lo que los hace frágiles. El funcionamiento de las máquinas sería más regular y previsible si estuviera provista de detectores de anomalías, de indicadores, de señales o reguladores. Conviene tomar nota que estas insuficiencias de las máquinas raras veces requieren su sustitución por equipos más recientes. En la mayoría de los casos resulta factible mejorar la maquinaria, corrigiendo sus puntos débiles, equipándolas con dispositivos de regulación o control de su funcionamiento. La concepción de las máquinas puede también ser responsable de algunas reparaciones, por ser los elementos difícilmente accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su sustitución.Siendo la producción la razón de ser de las fábricas, las máquinas se tratan de utilizar en el mayor grado posible. Resulta por tanto difícil encontrar tiempo para su mantenimiento. Simplemente suele esperarse que la próxima avería acontezca lo más tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se aprovechan los períodos de buen funcionamiento a los efectos de constituir un stock de reserva. Las máquinas, en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y se limpian en pocas ocasiones, de modo que en la mayoría de las fábricas se encuentran sucias, cubiertas de polvo, de grasa, de salpicaduras de aceite y de virutas. E igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de limpieza produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las máquinas. Los residuos o el polvo amontonados, el agua o las demás impurezas originan bloqueos o averías de funcionamiento. La

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capa de suciedad que cubre a una máquina impide ver un escape de aceite, la cual presagia una ulterior avería. Así tenemos pues, que la mayoría de las empresas tradicionales de Occidente suele recurrir sólo al mantenimiento accidental o “curativo”, consistente esencialmente, aparte de los engrases, en esperar que se produzca la avería para proceder luego a su reparación.Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y predictivos. El mantenimiento preventivo consiste en efectuar sistemáticamente intervenciones, esencialmente para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las máquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un período determinado de funcionamiento, medido en unidades de tiempo (horas, días, semanas), en kilómetros recorridos, unidades producidas (cantidades de unidades, metros, toneladas, kilogramos) o cantidades de insumos procesadas. La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinadas por un análisis estadístico de las averías anteriores o bien por los estándares de durabilidad informados por los proveedores.En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente prevenir las averías, pero apunta a lograrlo de una manera más económica y segura. Este sistema de mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones y predecir las necesidades de intervención en él. El seguimiento se efectúa esencialmente mediante la “auscultación” de la máquina vía índice de vibraciones, de los fallos, de los acoplamientos de motores o herramientas, entre otros. Como se dijo, éste sistema se orienta a ser económico, al eliminar los reemplazamientos superfluos o prematuros de componentes, propios del ,mantenimiento preventivo, además de ser más seguro, al predecir casos de averías anormales que el sistema preventivo puede dejar pasar. No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a poner nuevamente en servicio los equipos cada vez que se averían. Es preciso luchar contra las causas de la falta de disponibilidad de las máquinas, siendo el objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible las averías o incidentes. Esta acción deberá acompañarse de una reducción de los tiempos de reparación o de nueva puesta en servicio, a fin de evitar que los fallos inesperados resulten penalizadores.La puesta en práctica generalizada del mantenimiento preventivo suele juzgarse erróneamente de efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predictivo puede necesitar de un nivel de medios y conocimientos técnicos que ciertas fábricas pueden adolecer en el corto plazo. A los efectos de superar esta disyuntiva conviene definir acciones sencillas que permitan reducir rápidamente y en alto grado el número de averías e incidencias. El conjunto de tales acciones puede agruparse bajo el término de “Mantenimiento Productivo Total”, del cual los mantenimientos preventivo y predictivo no representan sino dos aspectos.Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples:

1. Para reducir el número de fallos de una máquina es preciso, ante todo, saber qué le sucede.

2. Para mejorar la utilización y el seguimiento de la máquina, hay que implicar a su operador.

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3. Dados los múltiples casos de averías o incidencias de máquinas, puede parecer difícil reducir rápidamente su frecuencia. Basta en realidad ser lógico: hay que empezar luchando contra los problemas principales.

CONTROL VISUAL

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo

Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo

Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados

Sentido de giro de motores

Conexiones eléctricas

Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores

Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

Franjas de operación de manómetros (estándares)

Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

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CONCLUSIONES

Acertado es recordar que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo” . Así mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega más bajo. Frente a la gran competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una mala opción, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor. La práctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. Sólo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Producción Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a competir en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son las compañías Harley Davidson, Xerox, Hewlett Packard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, NCR, Westinghouse, Nucor, Kentown Corp. y Eastman Kodak entre muchas otras. Si bien en Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materias primas, en México la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos

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costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursosPor tanto, en un mundo donde cada día hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de reducirlos, como así también capacitar y dotar de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

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INDICE

INTRODUCCIÓN………...……………………………………………..…...1

LA FILOSOFÍA JUST-IN-TIME (JIT)…………………………………….2

ELEMENTOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO……………………...3

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO……………………………………...7

REDUCCIÓN DE INVENTARIOS…………………………………………9

CALIDAD TOTAL (TQM)…………………………………………………11

EL KANBAN………………………………………………………………..13

PROVEEDORES………………………………………………………..…18

DISTRIBUCIÓN JIT: FLEXIBILIDAD Y SMED………………………...21

CONCLUSIONES……………………………………………………….....29

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