Sistema Gestion de Riesgos

2004 BRS, Todos los derechos reservados

Sistema Gestin de Riesgo

Por: Julio Cesar Alzate ArangoManager BRS

Colombia2004


Agenda

- Introduccin- Antecedentes en la gestin de riesgos- La Gestin de Riesgos en el Gobierno corporativo- Como integrar la gestin de riesgos a las nuevas

herramientas gerenciales- Cmo implementar un adecuado sistema de

gestin de riesgos en la organizacin.


Basilea - 10 Principios de prctica seguraFebrero 25, 2003

1. Junta Directiva debe tener conocimiento de principales aspectos y categoras de riesgo operacional y debe aprobar y revisar peridicamente el marco de gestin de r iesgo.

2. Junta Directiva debe asegurar efectividad de Auditora Interna. Auditora no es responsable de administracin de riesgo operacional.

3. Gerencia debe implementar

Ambiente apropiado de Administracin de riesgo

Introduccin


Identificar, evaluar, monitorear y mitigar/controlar

4. Identificar y evaluar riesgo operacional inherente a productos, actividades, procesos y sistemas.

5. Implementar proceso para monitorear perfil de riesgo.

6. Disponer polticas, procesos y procedimientos para control y/o mitigar riesgos

7. Plan de contingencia y continuidad del negocio


Introduccin


Rol de supervisores

8. Requerir infraestructura para identificar, evaluar, monitorear y controlar/mitigar

9. Superintendencia deber conducir, directa o indirectamente, evaluacin regular e independientede polticas, procedimientos y prcticas relativas a riesgo operacional

Revelacin10. Suficiente revelacin pblica de su enfoque de riesgo operacional.


Introduccin


Antecedentes en la Gestin de Riesgos


Australia/New ZealandRisk Management Standard 4360

US 11 de septiembre

Enron, Global Crossing, TycoWorldCom

Sarbanes-Oxley Act of 2002

Antecedentes


El concepto de Gestin de Riesgos Toma Fuerza tambin en el Nuevo Entorno Regulatorio....

A nivel internacional:Basilea 1Basilea 2Basilea 3 ISO9000Standar AS/NZ 4360 de 1999: Norma Neozelandesa sobre administracinde riesgoLey Sarbanes Oxley(EEUU)

A nivel nacional:Superintendencia Bancaria:

Circular externa 050 del ao 2001 y Carta Circular 031 del 2002 sobreSARC: Sistema de administracin de riesgo crediticioCircular externa 052 del 2002 de la Superbancaria sobre SEARS: Sistema Especial de Administracin de riesgos de seguros

Superintendencia de Valores:Resolucin 138 del ao 2001 sobre el sistema general de riesgos.

Superintendencia de SociedadesSuperintendencia de Servicios Pblicos


PRODUCTIVIDADUTILIDADES TECNOLOGA

Antecedentes y tendencias del entorno....

OUTSOURCING

GOBIERNO CORPORATIVO

BASILEACOSO

CAMBIOS EN LA LEGISLACIN

CRM

SOLUCIONES ERP

SARC

EFICIENCIA FINANCIERA

RIESGOS

SEARS

ISO 9000

EFICIENCIA EN COSTOS

WORK FLOW

CONTROLES

MEJORA DE PROCESOS

E-COMMERCE

CEP

SARBANES OXLEY

BPMERM

BUSINESS INTELLIGENCE


Para el 2007, mnimo una tercera parte de las compaas a nivel

mundial tendrn implementada una Estrategia definida de

Administracin basada en riesgos.

Fuente: Gartner Group


81% usan un enfoque de Administracin deriesgos amplio e integrado

Dos de tres compaias estn incrementando la inversin en administracin del riesgo a

travs de una amplia variedad de disciplinas

Cerca del 20% de la grande empresas clasificadas en Fortune 1000 tiene un oficial

de riesgoFuente: Colwell & Salmon surveys, 2000, 2001

Motivadores para la utilizacin de administracin del riesgo en mi organizacin...


La estabilidad de las ganancias es el motivador No. 1 (91%)Otros motivadores claves

El deseo de una marco unificado de aseguramiento del riesgo para alcanzar las metas financieras de negocio(73%)

Cumplimiento con las guas del gobierno corporativo (62%)

Presin de la Competencia (61%)

Cambios en el ambiente de negocios o estrategias (57%)

Cumplimiento con las regulaciones de gobierno (56%)

Fuente: Colwell & Salmon surveys, 2000, 2001

Motivadores para la utilizacin de administracin del riesgo en mi organizacin...


Y QUE ES UN RIESGO?

NUEVA VISIONRIESGO, ES CUALQUIER IMPEDIMENTO, OBSTCULO,

AMENAZA, PROBLEMA , QUE PUEDE IMPEDIRLE A ORGANIZACIN ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE

NEGOCIO

VISION ANTERIOR:Eventos que suscitasen una posibilidad de fraude, sustraccin de activos, faltas a la tica y la moral.Riesgos estaba nicamente referido a la gestin de riesgos fsicos y cubiertos por plizas de seguros.


La Gestin del Riesgo

Riesgo de Mercado

Riesgo de Liquidez

Riesgo de Crdito

Riesgo Legal

Lavado de Activos

EstratgicoReputacional

RiesgoOperacional

Niveles de Riesgo


Ciencia y Arte en Gestin de Riesgo

Riesgo MercadoArte - 10%

Ciencia - 90%

Riesgo CrditoArte - 30%

Ciencia - 70%

R. OperacionalArte - 80%

Ciencia - 20%

Total EmpresaArte - 35%

Ciencia - 65%

Fuente: M. Crouhy, D. Galai y R. Mark, Risk Management, McGraw-Hill, 2001 p. 531


1980s 1990s 2000 & Adelante

Antigua Economa Nueva EconomaProductos Basada en clientes y Tecnologa

Est cambiando la proporcin de Riesgo

Riesgo Operativo de una organizacin es mayor por el impacto del riesgo tecnolgico, en:

Nuevos modelos de negocio Rapidez del mercado

Presin sobre Costos

Nuevas Tecnologas

Gobierno en Lnea

Outsourcing

Clientes interactuando con Gente

Clientes interactuando con Sistemas

Los Nuevos Modelos de Negocios estn sustentados en la Administracin del riesgo de la organizacin....

Riesgo Cartera 30%

Riesgo Mercado 30%

RiesgoTecnolgico 5%

50%Riesgo Cartera

Riesgo Mercado 30%

Riesgo Operacional 15% Riesgo Operacional 15%

RiesgoTecnolgico 25%


Prdidas Promedio por Cada Hora de Interrupcin

Personas 40%Procesos

40%Tecnolog

a 20%Fuente: Gartner Group.

Causas de Downtimes

2001 2005

20%

75%

Impacto de la disponibilidad -prximos 5 aos,

Perspectiva clientes

$83,000MediaVentas Tel-tickets$108,000TransporteReservaciones areas$109,000RetailVentas por Catlogo$137,000RetailCompras Caseras (TV)$183,000MediaPay-Per-View

$3,16 MFinanzasAutorizaciones Tarjetas de Crdito o Dbito (Ventas)

$18,000FinanzasTarifas de ATM

$34,000TransporteEnvo de Paquetes

$7,84 MFinanzasOperaciones de Corretaje (Brokerage)

Prdida Hora

en US$

INDUSTRIAAPLICACIN


OperacionesFinanzas

TecnologaCapital Humano

CompetenciaRegulacin

Medio ambienteCrecimiento

GlobalReputacin

Tradicional: Perspectiva Financiera

Perspectiva: Visin Empresarial

Riesgos FinancierosRiesgos de Seguros

Riesgo en InversionesRiesgo Cambiario

Gestin de Riesgo: Mayor cobertura del negocio


Tipos de Eventos por Riesgos Operacionales

Frecuencia Severidad

Fraude Interno 2,72% 10,66%

Fraude Externo 36,39% 20,32%

Clientes, Productos y Prcticas Comerciales 6,39% 27,51%

Prcticas de Empleo y Seguridad Laboral 2,71% 2,92%

Daos a Activos Fsicos 4,48% 3,02%

Interrupcin Operaciones/Fallas del Sistema 5,32% 0,82%

Ejecucin, Entrega y Gestin de Procesos 41,99% 34,76%

Fuente: Bank for International Settlements

Quantitative Impact Study 2 (QIS 2)*

Riesgo Operacional


Tipos de Eventos por Riesgos Operacionales

Fuente: Base de Datos de OpVantageMs de 7,000 eventos de prdida mayores de US$1 milln,

totalizando US$272 Billones de prdidas


Tipos de Eventos por Lneas de Negocios

Fuente: Base de Datos de OpVantageMs de 7,000 eventos de prdida mayores de US$1 milln,

totalizando US$272 Billones de prdidas


El pasado

El riesgo en forma individual

Evaluacin e identificacin de riesgos

Enfoque a todos los riesgos

Mitigacin de riesgos

No dueos de riesgos

Cuantificacin desordenada de riesgos

El riesgo no es mi responsabilidad

Evaluado

El futuro

Riesgo como estrategia de negocio

Desarrollo de portafolio de riesgos

Enfoque a riesgos crticos

Optimizacin de riesgos

Responsabilidades definidas

Mapa de Procesos, Medicin y monitoreoRiesgo responsabilidad de cada uno

Auto evaluacin

Pasado y futuro en la gestin de riesgos


Identificar Riesgos que impiden que una organizacin alcance sus objetivos de negocio, nos lleva a:

CumplimientoIntegridadGobernabilidad

n Autoridadn Liderazgon Desempeon Incentivosn Lmitesn Auditora Interna

n Fraude de la gerencian Fraude de los

empleadosn Actos Ilcitosn Uso no autorizado

n Impuestosn Salud y Seguridad Ambientaln Fondo de Pensionesn Control

Manejo de la Informacin Manejo Financiero Recursos Humanos

n Tecnologan Calidadn Satisfaccin del clienten Ciclos de tiempo

n Obsolescencian Merman Eficiencian Capacidad

n Origenn Desarrollo productosn Fallas del producton Lucro cesante

n Administracin desempeon Aptitud Recursos Humanosn Motivacinn Capacitacin

n Reparacin y Mantenimiento

n Sistemas de Seguridad

n Sistema informacin gerencian Dependencia de ITn Confiabilidadn IT externon Acceso/disponibilidadn Integridad/seguridadn Aplicabilidad

n Presupuesto y planeacinn Flujo de cajan Evaluacin de inversionesn Informes financierosn Instrumentos financierosn Provisin de fondosn Informacin contable

n Manejo de RHn Aptitudesn Reclutamienton Reconocimiento/Conservacin/Re

muneracinn Manejo del desempeon Desarrollo de liderazgo

Operacional

En que esta ERM hoy?


Evaluar Optimizacin de Riesgos

Retorno %

Riesgo (Variabilidad en Retornos %)

1

1 No Va Mucho Riesgo En exceso del apetito de riesgo Investigar ahora

Lmite de apetito de riesgo

Variabilidad

2

2 No Va Destruye Valor Alto riesgo & destruye valor

valor investigar

3 3 Equilibrio Riesgo & Retorno Posicin sensible Baja prioridad

4

4 Alto Valor / Bajo Riesgo Posicin segura Potencial optimizacin

5

5 Bajo Valor / Bajo Riesgo Baja prioridad ignorar

16

10

5

0

-410 20 30 40

(% retorno sobrecapital empleado)




Matriz de madurez del riesgoReactivo Tctico Estratgico

Reactivo a los riesgos

Preparado para los riesgos

Anticipa los riesgos

Acercamiento para asociar y manejar riesgos basado en los objetivos y estrategias corporativas.

Acercamiento para soportar y asegurar la estrategia y responsabilidades de los riesgos.

Balancear riesgos potenciales contra Oportunidades dentro del portafolio establecido basado en la disposicin o apetito y

capacidad de aceptar el riesgo

Establecimiento del criterio de medicin (e.g., KPIs) y el proceso continuo de medicin y mejoramiento del trabajo.

Procesos para identificacin, asesorar y categorizar riesgos a travs de la compaa

Estrategia de Riesgos

Estructura del riesgo

Medicin y monitoreo

Portafolio

Optimizacin


AI

AI

Se debe definir el objetivo y determinar un plan de accin

Matriz de la madurez del riesgo

Estrategia de riesgos

Estructura de riesgos

Medicin, monitoreo y aprendizaje

Portafolio

Optimizacin

Por Ejemplo:

AI

TB

= As-Is

= To-Be

AI

AI

TB

TB

TB

TB

AI TB

Reactivo Tctico Estrategico

Reactivo al riesgo Preparado para el riesgo

Anticipa el Riesgo



Realizar Autoevaluaciones Hacer seguimiento a indicadores Reportar riesgos Participar en la definicin e implantacin de las acciones correctivas Mantener responsables de riesgos COORDINADORES.

Proceso 1

Comit de Control Interno Informar a la Junta Directiva Establecer prioridades de

control interno Supervisar las tareas

realizadas por el dependencia de control interno

Comit de Riesgos Aprobar polticas Aprobar el perfil de riesgos de la

entidad Informar a la Junta directiva Asignar recursos

Proceso 2 Proceso n

Control interno

Supervisar los procedimientos Coordinar y proveer inputpara la Autoevaluacin Revisar el sistema de reportes Revisar el marco general de gestin Informar a la alta direccin y al comit de control interno

Dependencia para la Administracin Integral de Riesgos Definir metodologas para la identificacin, evaluacin, monitoreo y

reporte de riesgo. Definir polticas Desarrollar programas de capacitacin y sensibilizacin Establecer la necesidades de informacin Informar a la alta Direccin

E s t r u c t u r a d e R i e s g o s



La Gestin de Riesgos en el Gobierno Corporativo (Circular 100)


Corporate Governance

Gobierno Corporativo:La forma en que se administran y controlan las sociedades. Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la junta directiva y la gerencia.

Buen Gobierno Corporativo: Son los estndares mnimos adoptados por una sociedad, con el fin de garantizar una recta gerencia, el derecho de los socios o accionistas, las responsabilidades de la junta directiva, la fluidez de la informacin y las relaciones con losgrupos de inters (Stakeholders).


Junta Directiva que agregue valor

Estrategia claramente definida y

enfocada a los objetivos

Crecimiento sostenible

Entender los riesgos y contingencias del

negocio

Procesos de control interno arraigado en los

procesos de la compaa

Atraer y retener personal con

talento

Metas Generales de Corporate Governance




La Pregunta Bsica: Principios de Buen Gobierno Corporativo...Para qu?

Mejorar el Buen Nombre Organizacin de Primera Opcin Optimizar el valor intangible

Atraccin de Recursos Escasos Capital Talento

Creacin de Riqueza Valor al Accionista Riqueza para la Sociedad


La Pregunta Bsica: Principios de Buen Gobierno Corporativo...Para qu?

Organizacin Basada en Valores

Expectativas de la Sociedad

Valores Corporativos

Principios del Negocio

Construir valor a largo trmino y una marca slida

Ganancias



Revista Dinero, Julio 26, 2002, P. 16



Ao 2001 - La Tercera Torre: El Capitalismo a prueba Los Presidentes Empresariales Los Vicepresidentes Financieros Las Juntas Directivas Los Comits de Auditora Los Auditores Internos Los Auditores Externos Los Banqueros de Inversin Los Calificadores de Riesgo La Autoregulacin / Desregulacin Los Supervisores



La tercera torre: El Capitalismo a Prueba (continuacin)

El poder econmico y el poder poltico Los incentivos viciosos (stock options) La Visin trimestral de resultados El valor a los accionistas como criterio de gestin Los estndares contables y de revelacin

Qu fall?: La tica subordinada a la avariciaCorporate Governance(Ley Sarbanes-Oxley)



GOBERNABILIDADCORPORATIVA

DERECHOSDERECHOSDE LOS SOCIOSDE LOS SOCIOSO ACCIONISTASO ACCIONISTAS

TRATAMIENTO TRATAMIENTO EQUITATIVOEQUITATIVO

DE LOS SOCIOSDE LOS SOCIOSO ACCIONISTASO ACCIONISTAS

TRANSPARENCIATRANSPARENCIAFLUIDEZ E INTEGRIDADFLUIDEZ E INTEGRIDADDE LA INFORMACINDE LA INFORMACIN GRUPO DE INTERESGRUPO DE INTERES

SOCIAL DE LA EMPRESASOCIAL DE LA EMPRESA

RESPONSABILIDAD YRESPONSABILIDAD YFUNCIONES DE LA FUNCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA

PRINCIPIOS PROPUESTOS

E-GOVERNANCE ANTI-PIRATERIAP. AMBIENTAL ANTI-SOBORNO

Corporate Governance: Principios


A. Principios Rectores Informacin peridica y amplia

Resultados Situacin financiera Riesgos Conflictos de intereses Gobierno Corporativo Informacin no financiera

La Adopcin de Principios de Buen Gobierno en ColombiaPrincipios de Transparencia, Fluidez e Integridad de la

Informacin



B. Revelacin de la Informacin Estndares de contabilidad Gestin de riesgo Sistemas de auditora

Internos Externos

La Adopcin de Principios de Buen Gobierno en ColombiaPrincipios de Transparencia, Fluidez e Integridad de la Informacin

(Continuacin)



C. Servicios de Revisora Fiscal, Auditora Externa Incompatibilidades

La Adopcin de Principios de Buen Gobierno en ColombiaPrincipios de Transparencia, Fluidez e Integridad de la

Informacin(Continuacin)



Cmo integrar la Gestin de Riesgos a las nuevas herramientas gerenciales


ASPECTOS IMPORTANTES PARA HABLAR ACERCA DE LA NUEVA VISION DEL RIESGO

La gestin y administracin del riesgo, sugiere trabajar en las siguientes lneas:

1. Gerencia de Procesos del negocio

2. Administracin de la efectividad del control

3. Medicin de los riesgos

4. Mejoramiento continuo

Conceptos y herramientas que relaciona:

1. Productividad, ISO9000, PHVA, entre otros.

2. Gobierno Corporativo, planeacin estratgica de negocios, polticas, indicadores de gestin, Balanced Scorecard, costos ABC/M, ISO9000, CEP, entre otros.

3. Probabilidad de ocurrencia, impacto en la organizacin, modelos probabilisticos, planeacin estratgica de negocios, polticas, indicadores de gestin, Balanced Scorecard, sistemas de remuneracin, ISO9000, CEP, entre otros.

4. PHVA, teora de restriccin, sistemas de gestin de calidad, CEP, Enterprise RiskManagement, entre otros.


ABCABC Cash MCash M ABBABB BSCBSC EVMEVM

CRMCRM SRMSRM

Y Como funciona un negocio en trminos de la informacin de la organizacin....

Por que la premisa es alcanzar y mantener mi rentabilidad en el

largo plazo...Administrando efectivamente el riesgo de mi

negocio...

ABC/M: Activity Based Costingand Management

ABB: Activity Based Budgeting

BSC: Balanced Scorecard

ERM:Enterprise Risk Management

EVM: Economic Value Management(EVA).

CRM: Customer RelationShipManagement

SRM: Supplier RelationShipManagement

BMP: Business MeasurementProcess

ERMERM

Sistemas de informacinSistemas de informacin

Procesos de negocio Procesos de negocio -- ISO9000 ISO9000 -- ProductividadProductividad


CapitalCapitalinvertidoinvertido

DecisionesDecisiones

administrativasadministrativas deldelnegocionegocio

OperacinOperacinValor demercado

de la empresa

Activos de l

negocio

CapitalCapitalinvertidoinvertido

Retorno sobreRetorno sobreel capitalel capitalinvertidoinvertido

Negocios Inteligentes = Riesgo Administrado= Calidad de Rentabilidad

...Los inversionistas esperan que el valor de su capital se incremente gracias a las decisiones que toma la alta gerencia.

BI


Cmo implementar un adecuado Sistema de Gestin de riesgos en la organizacin


Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360

MO

NITO

REO

Y R

EVIS

IN

COM

UNIC

ACI

N Y

CONS

ULTA

ESTABLECER EL CONTEXTO

IDENTIFICACIN DE RIESGOS

ANLISIS DE RIESGOS

EVALUACIN DEL RIESGO

TRATAR EL RIESGO


MO

NITO

REO

Y R

EVIS

IN

COM

UNIC

ACI

N Y

CONS

ULTA



ANLISIS DE RIESGOS


TRATAR EL RIESGO

Establecer el contexto estratgico

Establecer el contexto Organizacional

Establecer el contexto de Gestin de riesgo

Definir los criterios de la evaluacin de riesgos

Definir la estructura de riesgos

El respaldo de la alta direccin es un elemento clave.



La identificacin requiere un proceso amplio, sistemtico y estructurado.

Realizar un anlisis de lo que puede suceder

Analizar como puede suceder

Definir las herramientas y tcnicas para la identificacin (listas de verificacin, experiencia, registros, lluvia de ideas, etc)


MO

NITO

REO

Y R

EVIS

IN

COM

UNIC

ACI

N Y

CONS

ULTA



ANLISIS DE RIESGOS


TRATAR EL RIESGO


El anlisis resulta de la combinacin de clculos de consecuencia y posibilidad en el contexto de las medidas de control existentes.

Definir las herramientas y tcnicas para el anlisis.

Analizar los controles existentes

Realizar un anlisis de consecuencia y probabilidad o posibilidad

Definir el tipo de anlisis (cualitativo y/o cuantitativo)


MO

NITO

REO

Y R

EVIS

IN

COM

UNIC

ACI

N Y

CONS

ULTA



ANLISIS DE RIESGOS


TRATAR EL RIESGO


Las decisiones del anlisis deben dar cuenta de la consideracin de tolerabilidad de los riesgos asumidos.

Realizar anlisis: Cualitativo Semi cuantitativo Cuantitativo Anlisis de sensibilidad


MO

NITO

REO

Y R

EVIS

IN

COM

UNIC

ACI

N Y

CONS

ULTA



ANLISIS DE RIESGOS


TRATAR EL RIESGO



MO

NITO

REO

Y R

EVIS

IN

COM

UNIC

ACI

N Y

CONS

ULTA



ANLISIS DE RIESGOS


TRATAR EL RIESGO

Identificar opciones para el tratamiento de riesgos (Evitar, reducir probabilidad, reducir consecuencia, transferir, retener)

Evaluar opciones de tratamiento (costo / beneficio)

Preparar planes de tratamiento

ImplementarSi los riesgos no encajan en la categora medios o bajos debern

analizarse el tratamiento apropiado


Promover en Junta Directiva: Educacin en Gestin de Riesgo Empresarial Aceptar necesidad de administrar riesgos y su

estrategia Crear conciencia en cuanto a las fallas en la

administracin del riesgo Revisar diagnstico de riesgo

1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del Riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo

Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo

(Continuacin)


En la gerencia Crear estrategia de riesgo de alto nivel (poltica) coordinada

con objetivos estratgicos del negocio Crear estrategia organizacional de administracin del riesgo

y asegurar claridad en los niveles de dependencia Asignar responsabilidades para la administracin del riesgo Divulgar a todos los empleados visin, estrategia, polticas,

responsabilidades y niveles de dependencia.

1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo


(Continuacin)


Establecer una Cultura Comn del Riesgo Utilizar lenguaje y conceptos del riesgo comunes Comunicar a travs de los canales y la tecnologa apropiada Desarrollar programas de capacitacin para la administracin

del riesgo Identificar y capacitar a los campeones del riesgo Dar a conocer experiencias exitosas e identificarlas con cultura

de la compaa Desarrollar un sistema para compartir el conocimiento



(Continuacin)


Crear Obligacin de Responder/Responsabilidad del riesgo

Incluir en las descripciones de cargos las actividades / responsabilidades de administracin del riesgo

Incorporar los conceptos de Gestin de Riesgo dentro de los objetivos de la persona

Empoderar a los gerentes segn los lmites del riesgo definidos



(Continuacin)


Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio Coordinar e integrar las actividades de

administracin del riesgo dentro de los procesos del negocio

Integrar controles en tiempo real relacionados con el riesgo dentro de los sistemas digitales, segn sea apropiado

Desarrollar procesos de mejoramiento continuo relacionados con el riesgo



(Continuacin)


Medicin y Supervisin del Riesgo Identificar indicadores claves de desempeo y

factores crticos del xito que se relacionen con el riesgo

Establecer mediciones del xito para la estrategia y las actividades del riesgo

Establecer un proceso peridico para medir el riesgo / rendimiento

Identificar e implantar procesos de supervisin y mtodos de retroalimentacin



(Continuacin)


Porqu administrar el cambio?

Aunque las compaas siguen diversos caminos para alcanzar el xito de las mejoras, muchas no lo logran por la falta de apoyo o por no enfocarse en la cultura y en los valores propios de la organizacin.

De cada 100 proyectos que se inician, 94 se tienen que volver a iniciar

31% de los proyectos se cancelarn antes de que lleguen a completarse

Los proyectos terminados tienen solo un 42% del enfoque original propuesto en cuanto a caractersticas y objetivos

53% de los proyectos costarn 189% ms del estimado original

Fuente: Standish Groups Chaos Report


La Gestin del Riesgo Las Preguntas Bsicas

Conozco cules son los riesgos de mi negocio? He evaluado el surgimiento de

riesgos no tradicionales? Es consciente la empresa de al

posibilidad de prdidas econmicas, generadas por una no efectiva administracin del riesgo? Conozco cul es el apetito de

riesgo de la empresa? Conozco quines son los

responsables de los riesgos de la empresa? Se tienen implantados sistemas que midan y vigilen los riesgos?

Riesgo de Mercado

Riesgo de Liquidez

Riesgo de

CrditoRiesgo Legal

Lavado de Activos


RiesgoOperacional

59


La Gestin del Riesgo Las Preguntas Bsicas (continuacin)

Cul es la perspectiva de la persona o departamento que atiende los riesgos? Se busca de manera regular nuevos

mercados, oportunidades de alianza y otras estrategias de optimizacin de riesgos? Cmo afectan los sistemas de

incentivos a la administracin de riesgos? El entendimiento de la empresa se

transmite a la organizacin y su cultura?

Riesgo de Mercado

Riesgo de Liquidez

Riesgo de

CrditoRiesgo Legal

Lavado de Activos


RiesgoOperacional


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