Sistemas de mérito en la selección de directivos … · 10 •...
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Mariano Lafuente Especialista Senior en Ges0ón Publica División de Capacidad Ins0tucional del Estado [email protected] @LafuenteMariano CLAD 2015 Lima, 13 de noviembre de 2015 Sistemas de mérito en la selección de directivos públicos: ¿Mejor desempeño del Estado? Un estudio exploratorio
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Mariano Lafuente Especialista Senior en Ges0ón Publica División de Capacidad Ins0tucional del Estado [email protected] @LafuenteMariano
CLAD 2015 Lima, 13 de noviembre de 2015
Sistemas de mérito en la selección de directivos públicos: ¿Mejor desempeño del Estado? Un estudio exploratorio
¿Que queremos decir por “Direc0vos Públicos”? ¿Cómo ges0onan los países a los direc0vos públicos? ¿Por qué es importante contar con un cuadro de direc0vos seleccionados por mérito en el sector público de LAC? ¿Cómo puede América La0na llegar a tener un segmento direc0vo más profesional?
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Resumen
¿Que queremos decir por “Direc8vos Públicos”?
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La categoría gerencial mas alta del servicio civil – los niveles inmediatamente por debajo de los puestos mas polí0cos como ministro y vice ministro, o su equivalente a nivel subnacional En América La0na y el Caribe normalmente incluye a Directores de Servicio/ Agencia, Subdirectores de Agencias, Directores Generales, Directores, Subdirectores
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¿Que queremos decir por “Direc8vos Públicos”?
¿Cómo ges8onan los países a los direc8vos públicos?
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• América La8na en general: Alto nivel de discreción, sin requisitos de habilidades y competencias especificas, no hay acuerdo de desempeño (solo polí0co). Sirven en base a confianza con la autoridad polí0ca.
• Caribe: Se ofrecen estas posiciones a servidores de carrera, opciones limitadas para atraer talento del sector privado (an0güedad>habilidades)
• OCDE: 75% de los países ges0onan sus direc0vos de forma diferenciada, con procesos de selección basados en mérito
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Mayoría de los países: por relaciones polí8cas o an8güedad No por sus habilidades o desempeño
Algunos países han creado cuadros de direc8vos con un método mixto de criterios de mérito + discrecionalidad polí8ca
• Chile: SADP desde 2004. En 2015 cubre 76% de los puestos direc0vos + otros
• Perú: Cuerpo de Gerentes Públicos desde 2008. Mas de 300 puestos a nivel gerencial. Voluntario.
• Ecuador: Ejecu0vos de Excelencia desde 2013.
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Argen8na: Directores nacionales y generales exceptuados de requisitos de carrera en el
servicio civil, según jurisdicción. En % (2014)
Source: CIPPEC (2015)
• En sistemas mas rígidos, es una oportunidad para escapar de la rigidez de las leyes de personal y atraer personal altamente calificado (Grindle 2012)
• Pero debido a los incen0vos polí0cos, la discreción se asocia con un potencial uso no ideal
La discrecionalidad polí8ca para selección de direc8vos no es mala en si misma, pero implica algunos riesgos
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¿Por qué es importante contar con un cuadro de direc8vos seleccionados por merito en el sector público de LAC?
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• Los hospitales públicos chilenos mejoraron su eficiencia cuando fueron liderados por directores seleccionados por mérito – SADP (Lira, 2013)
• En Perú, los direc0vos del CGP incrementaron la ejecución del presupuesto de inversión en su ins0tución o gobierno subnacional (uno de los propósitos iniciales de la creación del cuerpo). (Corrales, 2013; 2014; SERVIR 2014).
• Las ins0tuciones chilenas con direc0vos seleccionados por el SADP incrementaron la eficiencia (Morales, 2014)
Existe evidencia inicial que los direc8vos seleccionados por merito llevan a mejor desempeño
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• Dificultad de aislar la contribución del direc0vo al desempeño ins0tucional
• Dificultad para comparar entre ins0tuciones, o inclusive analizar la misma ins0tución con un antes-‐después
• Los nombrados por confianza también pueden hacer un gran trabajo
• Los indicadores de desempeño pueden no ser muy obje0vos/ú0les
Medir el impacto de los direc8vos públicos seleccionados por mérito en el desempeño de sus ins8tuciones es complejo
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¿Cual es el impacto de un cuadro de direc8vos públicos seleccionados por merito? Estudio exploratorio del BID
• Enfoque cualita0vo • Estudios de caso de 8
direc0vos y su entorno Subordinado
Profesional senior o junior, Personal de apoyo
Cliente externo Similar jerarquía
Funcionario histórico Profesional, analista o encargado con más de
10 años en la organización
Direc8vo
Supervisor Ministro, Vice Ministro
o Jefe de Agencia
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Efectos en la ges0ón
Contribución general de sistemas de merito
Comparación antes-‐después en torno a una serie de ámbitos de ges0ón
Ges0ón de personas / Relaciones interins0tucionales / Ges0ón de recursos / Definiciones estratégicas/ Estructuras administra0vas y de procesos / Otras
¿Cuál es el valor de los sistemas de mérito en la selección de direc6vos públicos, en comparación a los de 6po
discrecionales?
Desempeño ¿Cuál ha sido el efecto específico (posi6vo o nega6vo) de la ges6ón del direc6vo sobre el desempeño de la organización?
Preguntas a los entrevistados
• Chile – INAPI. El 0empo para procesar patentes se redujo de 10 a 5 meses (estándar mundial)
• Chile – SEC. En 4 años, el 0empo de interrupción eléctrica bajó de 48 horas (2010) a 15 horas (2014). Generadores por debajo del estándar bajaron de 280 (2010) a 50 (2014).
• Perú – todos los casos. Mejores tasas de ejecución del presupuesto de inversión. Mejores procesos de ges0ón
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Mejor Desempeño: No es posible concluir defini8vamente que direc8vos seleccionados por mérito 8enen efecto directo pero…
Fuente: Cortazar, Fuenzalida y Lafuente (por publicarse)
Área Mejora percibida
Ges8ón de personas
Mejor coordinación intra-‐organizacional √
Mejora de las compensaciones monetarias y no monetarias y de ges0ón de la nómina √ √
Mejor control de conflictos intra-‐organizacionales √ √
Promoción de ciertos valores como mérito y transparencia √
Relaciones inter-‐organizacionales
Mejor coordinación inter-‐organizacional √ √
Mejor posicionamiento de la ins0tución √ √
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Chile Perú
Fuente: Cortazar, Fuenzalida y Lafuente (por publicarse)
Efectos en la ges8ón: Mejoras constantes que deberían contribuir a un mejor desempeño (cadena de resultados)
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Área Mejora percibida
Ges8ón de recursos
Renovación del espacio osico para servidores públicos y/o clientes √ √
Adquisición de infraestructura TIC √ √
Incremento de la tasa de ejecución del presupuesto de inversión √
Ges8ón estratégica
Definición o redefinición del mandato estratégico de la ins0tución √ √
Mayor relevancia para los clientes directos √ √
Chile Perú
Fuente: Cortazar, Fuenzalida y Lafuente (por publicarse)
Efectos en la ges8ón: Mejoras constantes que deberían contribuir a un mejor desempeño (cadena de resultados)
Área Mejora percibida
Procesos y estructuras Formalización de los procesos principales y de apoyo √ √
Mayor relevancia del cliente en este área √ √
Chile Perú
17 Fuente: Cortazar, Fuenzalida y Lafuente (por publicarse)
Efectos en la ges8ón: Mejoras constantes que deberían contribuir a un mejor desempeño (cadena de resultados)
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• Mayor legi8midad – percepción interna y externa del direc0vo como alguien con mayores competencias. Transparencia en selección reduce costos iniciales
• Mayor compromiso e involucramiento del direc0vo con la organización
• Mayor permanencia, trayendo mayor estabilidad a la ins0tución
• Mayor autonomía, contrapeso técnico mas adecuado para autoridades polí0cas
• Capacitación y coaching a subordinados (Perú)
Fuente: Cortazar, Fuenzalida y Lafuente (por publicarse)
¿Cual es el valor general percibido de los direc8vos seleccionados por mérito?
Los direc8vos seleccionados por mérito parecen tener un efecto posi8vo
sobre el desempeño del sector público Esto se refleja en: (1) Mejoras tenta0vas en indicadores de desempeño; (2) Mejoras substanciales en insumos, procesos y resultados intermedios, los cuales contribuyen en la cadena de resultados
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¿Por qué es importante contar con un cuadro de direc8vos seleccionados por merito en el sector público de LAC?
¿Cómo puede América La8na llegar a tener un segmento direc8vo más profesional?
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1. Encontrar buenas razones para que los polí0cos paren de seleccionar a los direc0vos a través de decisiones puramente discrecionales:
– Aprovechar escándalos polí0cos derivados de la mala ges0ón de direc0vos de confianza en posiciones direc0vas de carácter técnico
– “Vender” la reforma como un factor que contribuye al logro de las principales prioridades polí0cas, no como un fin en si mismo
– Implementar de forma gradual y a través de pilotos – Los cuerpos de direc0vos profesionales es una tendencia (Chile, Perú,
Ecuador, mayoría de los países de la OCDE…)
Fuentes: Lafuente y Weber (por publicarse); Cortazar, Lafuente and Sangines (2014) 21
Algunas lecciones aprendidas en el establecimiento y consolidación de segmentos direc8vos profesionales en América La8na
2. Abordar los desaoos de economía polí0ca dentro del gobierno – Involucrar a las ins0tuciones fiscales – pueden hacerlo realidad o bloquearlo – Proteger la reforma de direc0vos de una gran reforma del servicio civil
3. Asegurar la capacidad de ges0ón para la implementación – Asegurar que existen capacidades básicas para ges0onar el sistema – Centralizar el reclutamiento y selección de direc0vos (al menos al comienzo)
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Algunas lecciones aprendidas en el establecimiento y consolidación de segmentos direc8vos profesionales en América La8na
Fuentes: Lafuente y Weber (por publicarse); Cortazar, Lafuente and Sangines (2014)
Mariano Lafuente Especialista Senior en Ges0ón Publica División de Capacidad Ins0tucional del Estado [email protected] @LafuenteMariano
CLAD 2015 Lima, 13 de noviembre de 2015
Sistemas de mérito en la selección de directivos públicos: ¿Mejor desempeño del Estado? Un estudio exploratorio
• Corrales, A. (2013). Los Directivos Públicos en la Reforma del Servicio Civil Peruano. Ponencia presentada en el Congreso Brasileño de Gestores Públicos -‐ El Estado para el ciudadano, Brasilia, Brasil.
• Corrales, A. (2014). Balance de la Experiencia del Cuerpo de Gerentes Públicos del Perú. Ponencia presentada en el XIX Congreso del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador.
• Cortazar, J.C., Fuenzalida, J. y M. Lafuente (por publicarse). Sistemas de mérito en la selección de directivos públicos: ¿Mejor desempeño del Estado? Un estudio exploratorio. Washington, DC: BID
• Cortazar, J.C., Lafuente, M. y M. Sangines (2014), Al Servicio del Ciudadano: Una década de reformas del servicio civil (2004-‐2013). Washington, DC: BID.
• Grindle, M. (2012), Jobs for the Boys: Patronage and the State in Compara0ve Perspec0ve, Harvard University Press. • Lafuente, M., Manning, N., & Watkins, J. (2012). Interna0onal Experiences with Senior Execu0ve Service Cadres. Washington
DC: World Bank. • Lafuente, M. y Weber, A. (por publicarse). Como diseñar e implementar un segmento direc6vo profesional? Washington DC:
BID. • Lewis, D. (2008). The Poli6cs of Presiden6al Appointments. Princeton, NJ: Princeton University Press. • Lira, L. (2013). El Sistema de Alta Direccion Publica Chileno y su impacto en la ges0on hospitalaria: un estudio empirico ,
Universidad de los Andes, San0ago, Chile. • Morales, M. (2014). Nueva Ges0ón Pública en Chile: Orígenes y efectos. Revista de Ciencia Polí6ca, 34(2), 417-‐438. • Pomares, J. et al (2015). ¿Quiénes ges0onan? Los condicionamientos polí0cos del acceso a la alta
dirección pública nacional, CIPPEC, Buenos Aires, Argen0na.
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Anexo -‐ Referencias
País Caso Nivel
Chile Jefa de la División de la División de Planificación de la Caja de Previsión Nacional (CAPREDENA) 2
Jefa de la División de Servicio al Cliente de la Dirección Nacional de Compras y Contrataciones (Chilecompra)
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Director del Ins0tuto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI) 1
Superintendente de Electricidad y Combus0bles 1
Perú Jefe de la Oficina de Infraestructura del Ins0tuto Nacional Penitenciario (INPE) 2
Jefe de la Oficina General de Administración del Ins0tuto Nacional Penitenciario (INPE) 2
Jefe del Área de Ges0ón Administra0va de la Unidad de Ges0ón Educa0va Local (UGEL) N°04 de Lima
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Jefe de la Oficina de Administración de la Corte Superior de Jus0cia (CSJ) de Arequipa 2
Anexo -‐ Casos seleccionados
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