Sistematización de Procesos

Unidad 2: Metodología para gestión de procesos de negocios (BPM) Semana # 2

Sistematización de Procesos

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Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en etapas, cada una con un enfoque

específico. La primera es una etapa previa: Visión, y las otras cinco son cruciales para el proceso:

Modelamiento, Simulación, Implementación, Monitoreo y Optimización.

Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM, que es cíclico, lo que implica que al final de la última

etapa (Optimización) se retoma la primera (Modelación), con el objetivo de hacer el proceso permanente,

dinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento nuevo

(experiencias e información bien relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que

antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen valor).

Fig. 1 Ciclo de Vida BPM

En la presente semana analizaremos la etapa de Visión, Modelamiento y Simulación, de éstas se

desarrollarán las herramientas de apoyo para llevar a cabo estas fases del Ciclo de Vida de la Gestión de

Procesos de Negocios (BPM).

Visión

Modelar

Simular Implementar

Monitorear

Optimizar

Ciclo BPM



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Visión

La visión juega un papel importante como fase previa dentro del ciclo de vida de la gestión de procesos

de negocios (BPM), ya que es donde se diseñan funciones (las funciones de negocio son actividades, acciones,

pequeños procesos y operaciones), de modo que estén alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos

y estrategias que la organización tiene. Cada función es asociada con una lista de procesos.

Muchos profesionales de la metodología para la gestión de negocios indican que esta actividad previa

también la analizan como fase de diseño, es importante tener en cuenta que si el proceso ya existe, se debe de

mejorar o bien rediseñar sino se crea este nuevo proceso teniendo en cuenta las funcionalidades, los que

datos que utiliza, los beneficios que se obtienen y las reglas de negocio, no se puede crear sin razón.

2.1 Fase de Modelar

En esta segunda etapa se modela un proceso de negocio y se definen mejoras a los procesos para

optimizarlos.

Durante el proceso de modelado del negocio, se examina la estructura de la organización y se observan

los roles en la compañía y como éstos se relacionan. También se examina el flujo de trabajo de la organización,

los procesos principales dentro de la compañía y cómo trabajan. Además, se deben examinar las entidades

externas, cualquier individuo u otras compañías, y cómo interactúan con el negocio y observar las

implicaciones de esas interacciones.

¿Por qué modelar el negocio?

1. Conocimiento de la visión organizacional.

Al construir un sistema de software, se puede usar el modelo de negocios para conocer y

documentar qué hace la organización.



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2. Re-ingeniería de procesos del negocio.

Uno de los principales artefactos del modelo de negocio es el flujo de trabajo de la organización.

Con base a esto, el equipo de re-ingeniería de negocio puede examinar los diagramas y analizar

posibles cambios de flujos de trabajo.

3. Entrenamiento

Si un nuevo proceso es desarrollado o un nuevo miembro del personal acaba de ingresar al equipo,

el resultado de esta fase de modelación puede servir como una herramienta de gran alcance para el

entrenamiento. Estos diagramas simples indican claramente, cuáles son las responsabilidades de

cada persona dentro del flujo de trabajo. Ayudan a asegurar que cada uno tenga una visión común

de los procesos del negocio y de los papeles dentro de ellos.

4. Contexto para una solución de software

El modelado del negocio puede ayudarnos a comprender el contexto del sistema que se está

construyendo. Esto puede sonar trivial, puede tener consecuencias serias en el éxito o en la

finalización de un proyecto de software. Si no podemos entender el negocio, se pueden presumir

conceptos erróneos sobre qué debe hacer el software y cómo puede ser utilizado lo mejor posible

por la comunidad del negocio. El “mundo alrededor del sistema” es una consideración importante

al construir software.

¿Cuándo será necesario hacer el modelo del negocio?

I. Si es necesario cuando:

Cuando el grupo de trabajo es nuevo en la organización.

Cuando la organización ha enfrentado un reciente proceso de re-ingeniería de negocios.

Cuando la organización está planificando un proceso de re-ingeniería de negocios.

Cuando el software a construir será utilizado por una porción importante de la organización.

Existen flujos de trabajo complejos dentro de la organización que no están documentados.



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Cuando se es un consultor en una organización en la cual no se ha trabajado antes.

II. No es necesario cuando:

Cuando se tiene un conocimiento de la estructura de la organización, de las metas, de la visión y

de los clientes/usuarios.

Cuando el software a construir será usado por una pequeña parte de la organización, y no tiene

efectos en el resto del negocio.

Cuando los flujos de trabajo de la organización están bien documentados.

Cuando el tiempo lo permita, no todos los procesos tiene el tiempo necesario para completar

un análisis de negocio.

¿Cuáles son los pasos para implementar esta fase dentro del ciclo de vida BPM?

1. Identificar y definir los procesos de negocio según los objetivos de la organización.

2. Definir un caso de uso del negocio para cada proceso del negocio (el diagrama de caso de uso del

negocio muestra el contexto y los límites de la organización).

3. Identificar los roles implicados en los diferentes procesos del negocio (diagrama de roles)

4. Modelar el flujo de tareas asociado a cada procesos del negocios mediante escenarios (diagrama de

secuencia) y diagramas de procesos (diagramas de actividades) que muestran la interacción entre

roles para conseguir el objetivo.

5. Especificar las informaciones y actividades incluidas en cada diagrama.

Existen diferentes herramientas de apoyo para esta fase de modelación pero las que creemos más

relevantes a utilizar por su funcionalidad y su importancia son las que se representan a continuación en la

siguiente figura.



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FASE DE MODELAR

Fig. 2 Herramientas de apoyo para la fase de Modelación

2.1.1 Análisis de Procesos para Negocios (BPA)

Una operación se compone de procesos diseñados para añadir valor mediante la transformación de

insumos en productos útiles. Las entradas pueden ser materiales, mano de obra, energía y bienes de equipo.

Las entradas pueden ser un producto físico (posiblemente usado como una entrada a otro proceso) o un

servicio. Los procesos pueden tener un impacto significativo en el rendimiento de un negocio, y la mejora de

procesos, para mejorar la competitividad de una empresa.

El primer paso para la mejora de un proceso es analizarlo con el fin de comprender las actividades, sus

relaciones, y los valores de métricas relevantes. El análisis del proceso generalmente implica las siguientes

tareas:

Definir los límites del proceso que marca los puntos de entrada de las entradas y los puntos de

salida de las salidas del proceso.

Analisis de Procesos para

Negocios (BPA)

Modelación de Procesos de

Negocios (BPMN)

Mapa de Procesos



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Construir un diagrama de flujo de procesos que ilustre las diversas actividades de los procesos y

sus interrelaciones.

Determinar la capacidad de cada paso en el proceso. Calcula otras medidas de interés.

Identificar el cuello de botella, es decir, el paso que tiene la capacidad más baja.

Evaluar las limitaciones adicionales con el fin de cuantificar el impacto de los cuellos de botella.

Utilizarse el análisis para tomar decisiones operativas y para mejorar el proceso.

Diagrama de Flujo de Proceso

Los límites del proceso se definen por los puntos de entrada y salida de las entradas y salidas del

proceso. Una vez definidos los límites, el diagrama de flujo del proceso es una herramienta valiosa para la

comprensión del proceso mediante elementos gráficos para representa tareas, flujos y almacenamiento. El

siguiente es un diagrama de flujo para un proceso simple que tiene tres actividades secuenciales:

Los símbolos en un diagrama de flujo del proceso se definen como sigue:

Rectángulos: Representan tareas.

Flechas: Representar los flujos. Líquidos incluyendo el flujo de material y el flujo de información. el

flujo de información puede incluir órdenes de producción e instrucciones. El flujo de información

puede tomar la forma de una hoja de papel que sigue al material, o puede ser tendido separado,

posiblemente antes que el material con el fin de preparar el equipo. El flujo de material, por lo

general, se representa con una línea continua y el flujo de información mediante una línea

discontinua.

Triángulos Invertidos: Representa del almacenamiento (inventario). Recipientes de almacenamiento

comúnmente se utilizan para representar el inventario de materias primas, trabajo en procesos de

inventario y el inventario de productos terminados.

Círculos: Representa el almacenamiento de información (no se muestra en el diagrama anterior).



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Cuando se construye un diagrama de flujo, se debe tener cuidado para evitar los errores que podrían

causar que el diagrama de flujo no represente la realidad. Por ejemplo, si el diagrama se construye utilizando

la información obtenida de los empleados, ellos pueden ser reacios a revelar los bucles de reproceso y otros

aspectos potencialmente embarazosos del proceso. Del mismo modo, si hay aspectos ilógicos del flujo del

proceso, los empleados pueden tener a retratarlo como debe ser y no como es. Incluso si en ellos se plasma el

proceso, ya que lo perciben, su percepción puede ser diferente del proceso real. Por ejemplo, pueden dejar de

lado las actividades importantes que consideren que sean insignificantes.

2.1.2. Modelación de Procesos de Negocios (BPMN)

BPMN por sus siglas Business Process Modelling Notation es una nueva y mejorada metodología para la

documentación de la interacción de los procesos de negocio. BPMN aporta a las empresas la capacidad de

comprender sus negocios con una notación gráfica y proporciona a las organizaciones la habilidad de difundir

de forma estándar los procesos de negocios y también los procesos de los sistemas de información. Además, la

notación gráfica facilita la comprensión del rendimiento de colaboraciones y negocios y transacciones de

información entre organizaciones.

El modelo BPMN asegura que los negocios se comprendan a sí mismo y a sus participantes,

permitiendo a las organizaciones adaptarse a las nuevas circunstancias internas y externas más rápidamente,

convirtiéndose en el lenguaje de elección para tratar la complejidad de los entornos de estilos de arquitectura

SOA.

A diferencia de los tipos de diagramas de proceso anteriores, BPMN creó connotaciones especiales

para representar eventos que se ejecutan al recibir un mensaje y los flujos de datos (mensajes) entre las

organizaciones y aplicaciones.

Además, esta connotación facilita la orquestación de servicios y permite la implementación de una

arquitectura empresarial flexible, interoperable y ágil. Con el apoyo de conceptos apropiados, BMPN crea un



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puente estándar para unir la brecha existente entre el diseño de procesos de negocio, la comunicación de

requerimientos de negocio y la implementación de procesos.

Al igual, BPMN es una notación necesaria para expresar los procesos de negocios en un único diagrama

de procesos de negocio (Business Process Diagram – BPD). Este diagrama se usa para modelar gráficamente

las operaciones de los procesos del negocio, de forma que los usuarios no técnicos del negocio puedan leer y

comprender hasta los procesos más complejos.

Los BPD pueden mapear los procesos a los lenguajes de ejecución del negocio para automatizarlos

usando las notaciones que definen las normas BPMN. Dentro del BPD, el usuario crea el modelo de procesos

del negocio, representado por una red de objetos gráficos que muestran las actividades y el flujo de trabajo en

orden de ejecución.

Simbología de BMPN

La simbología de la modelación de procesos de negocios está conformada por categorías básicas de

elementos, las cuales se darán a conocer a continuación mediante la siguiente figura y posteriormente,

explicar cada una de ellas para su mejor comprensión por parte del lector.

Fig. 3 Simbología BMPN

SIMBOLOGÍA BMPN



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I. Objeto de Flujo

EVENTO

Es algo que sucede dentro de un proceso de

negocio. Estos eventos afectan al flujo del proceso y

tienen generalmente una causa (trigger) o un

impacto (result). Existen tres tipos de eventos:

inicial, intermedio y final.

ACTIVIDADES Es un término genérico para un trabajo ejecutado.

Una actividad puede ser un proceso del negocio, un

proceso secundario o una tarea,

GATEWAY ENTRADAS

Se identifican con un elemento en forma de

diamante que representa decisiones, atajos de las

fusiones o uniones dentro del diagrama.

II. Objetos de Conexión

FLUJO DE

SECUENCIA

Se usan para mostrar el orden de los eventos que se

realizan dentro del proceso del negocio.

FLUJO DE

MENSAJES

Se usan para indicar el flujo de mensajes entre las

distintas entidades de procesos.

FLUJO DE ASOCIACIÓN

Usados para asociar diferentes artefactos con

objetos de flujo.

Es necesario realizar un ejemplo de un caso práctico con la finalidad de observar la simbología BPMN

aplicada que permita crear modelos de procesos para finalidades de documentación y comunicación.



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Fig. 4 Ejemplo de Diagrama

III. Swimlanes (diagrama de calles)

Sirven para categorizar las diferentes responsabilidades usando clases visuales. Para diferenciar los

negocios y los diferentes roles, usuarios o sistemas, BPMN usa dos tipos de swimlanes: piscinas y carriles

PISCINAS

Las piscinas identifican los participantes dentro de

un flujo de trabajo, y son diferentes a las actividades

de otras piscinas.

CARRILES

Los carriles, que están dentro de una piscina,

indican quién realiza qué dentro de la empresa y

dónde ocurren estas actividades, con el fin de dar

una mejor vista general del proceso.

A continuación, se presentará un ejemplo de diagrama de un segmento de proceso utilizando lanes,

con el fin de darle al lector mayor entendimiento sobre el uso de swimlanes.

Identify Payment Method

Accept Check or cash

Precess credit card

Prepare padcage for customer

A sequence flow

A Start Event

Payment Method?

Check or cash

Credit Card

Finish Event



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Fig. 5 Ejemplo de Diagrama Swimlanes

IV. Artefactos

Ilustran las entradas y las salidas de las actividades en los procesos.

Objetos de datos

El objeto de datos es un mecanismo para mostrar

cómo los datos son requeridos y producidos por las

actividades. Son conectados a las actividades

asociadas.

Grupo

Un grupo es representado por un rectángulo y

puede ser usado para finalidades de documentación

o de análisis.

Anotaciones

Las anotaciones son mecanismos para incluir

información adicional para el lector de un diagrama

BPMN.

Por último, al igual que los demás diagramas se ejemplificará el siguiente diagrama usando artefactos

como se muestra en la figura número 6.

A Sub - process Prepare PC

+

Aproove Request

A Sub - process

Text Annotation Allows Modeler



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Fig. 6 Ejemplo de Diagrama usando Artefactos

2.1.3. Mapa de procesos El mapa de procesos contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una

forma distinta a la que ordinariamente conocemos, a través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de

tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día y que, sin embargo, afectan positiva o

negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de procesos nos permite identificar claramente los

individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza

correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. También nos permite evaluar cómo se

entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son paralelas o secuenciales. Los

mapas de procesos se representan cada uno de los procesos que componen un sistema así como sus

relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante gráficos en forma de mapas conceptuales los

cuales representan los flujos de información.

Los mapas de procesos son útiles para:

Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.

Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad.

Despach to Approver

Prepare PO

Approve Request

These activities can be started at the same time



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Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento

del proceso.

Orientar a nuevos empleados.

Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.

Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.

¿Para qué se deben realizar los mapas de procesos?

Graficar un proceso nos da la oportunidad de observar su funcionamiento desde cada uno de sus

pasos, esto nos permite ver la secuencia de dicho proceso desde otras perspectivas lo cual facilita el trabajo de

corrección y mejoramiento, porque debemos enfocarnos en la entropía de los sistemas de información que

utiliza la empresa para así saber cuál se debe cambiar o modificar para darle un buen uso y tener resultados

exitosos.

¿Qué permite identificar los mapas de procesos?

Identificar en que se está fallando o en que se puede mejorar, para así tener una idea más compleja de

la solución del problema planteado. También lo podemos llamar como una guía desde procesos, la cual

muestra una serie de actividades.

¿Cuándo se deben utilizar los mapas de procesos?

Cuando se interesa automatizar la información a través de la adquisición de equipos de

computadoras y aplicaciones, es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta



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forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son críticos para completar el trabajo

correctamente y aquellos que deberán modificarse para obtener un mayor beneficio de la

nueva tecnología.

Cuando las quejas o los señalamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe

esperar el cliente para obtener algún servicio o resultado, es un buen indicio de que el

problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.

Cuando se reciben señalamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, éstos pueden

ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En

estos casos, obviamente la primera opción es el adiestramiento del empleado.

Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo,

resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. Así, cuando se determinan

las tareas que serán medidas, se seleccionan sólo aquellas que verdaderamente impactan el

resultado y se evita recopilar datos innecesarios.

Alternativas que existen para representar un proceso

Contiene los insumos o recursos necesarios, personas, materiales, y productos y los pasos necesarios

para transformarlos en el resultado final. Éstos se representan mediante símbolos y flecha. Ofrecemos dos

alternativas para representar los procesos cruzados: el mapa funcional y el lineal de tiempo.

I. Mapa funcional

El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los resultados del análisis

funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración

en la que, una vez definido el propósito clave, éste se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas.



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De hecho, las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según

se haya dibujado), con sus respectivas "consecuencias". Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a

derecha) se estaría respondiendo el "¿Cómo?", donde una función principal se lleva a cabo mediante la

realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría

respondiendo el "¿Para qué?" de cada función, el cual se encuentra en la función del nivel inmediatamente

siguiente. Puede verse a continuación una representación gráfica y un ejemplo de un mapa funcional.

Fig. 7 Ejemplo de Mapa Funcional

II. Mapa de tiempo

Éste se construye para representar el ciclo de tiempo a través del proceso. Comúnmente se utiliza

cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo, esto es, agilizar el proceso.

Fig. 8 Ejemplo de Mapa de Tiempo

PROPÓSITO CLAVE

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN PRINCIPAL

FUNCIÓN BÁSICA

FUNCIÓN BÁSICA

SUBFUNCIÓN

SUBFUNCIÓN

Envío solicitud de

producto

SUBFUNCIÓN

PROCESA SOLICITUD

Aprobación de

Solicitud

Error de corregido

Procesa y refiere Coordina Visita

Ofrece servicio



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Simbología en los mapas de procesos

Símbolos Nombre Explicación

Línea de Flujo

(Conexiones de Pasos o

Flechas)

Muestra la dirección y sentido del flujo del proceso,

conectando los símbolos.

Terminador (Comienzo o

final de procesos)

En su interior situamos materiales, información o acciones

para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el

final del mismo.

Proceso (Actividad) Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso.

Conector (Conexión con

otros procesos)

Nombramos un proceso independiente que en algún

momento aparece relacionado con el proceso principal.

Datos Entrada /Salida

(Información de apoyo)

Situamos en su interior la información necesaria para

alimentar una actividad (datos para realizar).

Decisión (Decisión /

Bifurcación)

Indicamos puntos en que se toman decisiones: Sí o No,

abierto / cerrado.

Documento Se utilizan para hacer referencia a la gente o es la consulta

de un documento específico en un punto del proceso.

2.2 Fase de simulación

La simulación de procesos es una de las más grandes herramientas de la ingeniería industrial, la cual se

utiliza para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho más simple y entendible. Esta

simulación es en algunos casos casi indispensable, y en otros casos no lo es tanto, pero sin este procedimiento

se hace más complicado.



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La fase de simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que

permite analizar sus características. Pero, también es algo muy cotidiano hoy en día, puede ser desde la

simulación de un examen, que le hace la maestra a su alumno para una prueba de maestría, la producción de

textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento

virtual de los pilotos de combate.

Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este

campo, están especialmente diseñadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y

que en el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Éstas consisten en crear

ambientes y decorados artificiales, con sonido en algunos casos, que logran una perfecta simulación de

cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto.

En general podemos decir que la fase de simulación dentro de una empresa sirve como herramienta

que apoya el diseño o rediseño de los procesos de negocio, permitiendo realizar evaluaciones de los procesos,

identificar problemas y analizar posibles mejoras sin la necesidad de implementar en el mundo real el modelo

de negocio propuesto.

La fase de simulación ayuda a la organización a predecir, comparar y optimizar los resultados de un

proceso sin el coste y los riesgos que suponen. Su importancia radica en su utilidad para plantear la estrategia

de una empresa desde el punto de vista experimental, para generar observaciones en las variables clave y el

análisis estadístico de los datos resultantes.

Las razones para utilizar la simulación en una empresa como herramienta de apoyo según los

especialistas (Harrington, H.J. y Tumay, K.:1999) son las siguientes:

La simulación anticipa cómo un sistema puede responder a los cambios. Esto permite analizar si

la infraestructura existente puede manejar la nueva situación planteada.



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La simulación permite un análisis de las variaciones del sistema, desde una perspectiva más

amplia: Los métodos convencionales de análisis, como los modelos estadísticos matemáticos,

no pueden dirigir eficientemente a las variaciones, pues los cálculos se derivan de valores

constantes. Mediante un sistema que incorpora la interdependencia, la simulación tiene en

cuenta las variaciones, así como la interacción entre los componentes y el tiempo.

La simulación promueve soluciones totales: Ya que permite modelar sistemas completos.

La simulación es efectiva para el control de costes: Teniendo en cuenta que las organizaciones

tratan de responder rápidamente a los cambios en sus mercados, un modelo de simulación

válido puede ser un excelente instrumento para evaluar respuestas rápidas y valorar varias

soluciones para responder a las cambiantes situaciones del mercado.

La simulación procura un enfoque cuantitativo para medir la actividad: La simulación puede

ayudar a cuantificar las medidas de actividad del sistema. Por ejemplo el objetivo de una

empresa puede ser satisfacer al cliente, usando un modelo de simulación, esta exigencia puede

traducirse en el tiempo para responder a la petición de un cliente, que puede ser designado

como la medida de actuación para satisfacer a la clientela.

La simulación mide los puntos fuertes y los débiles asociados al diseño de un nuevo producto o

servicio, y permite un mayor análisis sobre ciertos parámetros como el tiempo, el mercado,

niveles de servicio, exigencias de mercado, costes de transporte, etc.

La fase de simulación dentro de una Gestión de Procesos de Negocio está formada por tres elementos

o subfases de análisis, que son de vital importancia para el desarrollo de esta etapa. A continuación, mediante

la figura se señalarán para posteriormente analizarlas.



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Fig. 9 Análisis de la Fase de Simulación

2.2.1. Análisis de Cuello de Botella

El cuello de botella de procesos está determinado por la tarea de serie que es la más lenta en el

proceso, es decir, que tiene la tasa de rendimiento más lenta o el tiempo de ciclo más largo. Esta tarea más

lenta se conoce como el cuello de botella. La identificación de los cuellos de botella es un aspecto crítico del

proceso de análisis, ya que no sólo determina la capacidad de proceso, sino que también proporciona la

oportunidad de aumentar esa capacidad.

No ayuda al proceso ahorrar el tiempo en algo que no sea un cuello de botella, sin embargo si la

próxima tarea más lenta es mucho más rápida que el cuello de botella, está teniendo un gran impacto en la

capacidad de proceso. Si la próxima tarea más lenta es sólo ligeramente más rápida que el cuello de botella, y

luego consigue aumentar el rendimiento de los cuellos de botella, tendrá un impacto limitado en la capacidad

de proceso.

¿Cómo identificar un cuello de botella? Es primordial identificar el cuello de botella en la empresa. Posiblemente esto sea algo nuevo para

aquellos que quieren o ya empezaron la creación de su empresa, por lo tanto, toparse con un cuello de botella

depende del tiempo.



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Todo empresario tiene su tiempo de experiencia puesto que él no está solo en su empresa, ya que

cuenta con empleados y es de suponer que no todos tienen la misma actitud, por lo tanto, por eso es que por

ley va a tener experiencias que le van a decir lo bien o mal que está su empresa.

Ahora, cuando va obteniendo dicho aprendizaje con la experiencia se va a dar cuenta en qué momento

su empresa se estanca por un cuello de botella, por esto es que debe aprender cómo identificar el cuello de

botella. Para que quede claro lo que es un cuello de botella, lo vamos a explicar.

Un cuello de botella es cuando los recursos con los que cuenta la empresa, en la cual su capacidad es

menor que la demanda, por lo tanto, se entiende que los cuello de botella son aquellos que detienen todo el

ritmo que se tienen en el proceso de producción. Esto es desfavorable para la empresa, ya que su inventario

aumenta pero en productos que no dan utilidad en corto plazo.

Aunque no es fácil, pero si es posible encontrarlo rápido cuando se analiza el punto de estancamiento y

si no se ha dado cuenta, pues, le toca investigar qué producto tiene en bodega en cantidades fuera de lo

normal, porque en el departamento de ventas deben de tener que tener una estadística sobre el producto que

más se vende.

En el supuesto que la empresa sea nueva y los recursos económicos no dan para tener dicho

departamento, deben tener una secretaria que lleve los datos de ventas, por lo tanto, ahí se puede dar cuenta

sobre lo que más se vende y cuando es así siempre hay faltantes o atrasos de entregas.

Con esos datos ya puede identificar lo que le está faltando por lo tanto, lo que le sobra es lo que le está

haciendo el cuello de botella, es decir, que el tiempo que ocupan en ese producto y que tiene poca salida, bien

lo pueden usar para producir el artículo que se necesita para la venta, ahora, no es están fácil como parece.

En esto, no sólo es cuestión de tiempo, si no que se debe identificar el cuello de botella en la empresa,

pero en el punto exacto. Para hacerlo, puede intervenir personal, maquinaria incluso materia prima, ¿por qué



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suele suceder así? Porque puede que la maquinaria funcione bien, pero el personal no, como también, que el

personal y la maquinaria estén en óptima condiciones pero la materia prima no llega a tiempo.

Lo importante es que se debe establecer un balance pero siempre, debe estar más pesada la parte de

la producción que da más rentabilidad a la empresa. Ahora, esto no sólo es en las empresas de producción,

porque el cuello de botella se le puede encontrar en todas las empresas, aun en las que venden servicios.

Este problema no solo lo pueden crear los empleados, la maquinaria, el tiempo de labores, la materia

prima, porque si el gerente o dueño de la empresa da órdenes equivocadas, puede crear un cuello de botella

mucho más grande de lo normal, lo peor es decirle al dueño que está equivocado y seguro que te despiden si

eres empleado.

Está es claro que el dueño de la empresa jamás se equivoca y ésa es la razón de que muchas compañías

han cerrado sus puertas, sin siquiera dar una explicación, y esto ha pasado en bancos muy importantes del

país, que aunque tienen sus empleados pero nada se mueve sin la autorización de los grandes jefes.

Con toda esta información se hace difícil creer que el cuello de botella se pueda formar en empresas

pequeñas, puesto que los que intervienen son muy pocos. En todo caso si llegara a pasar sería muy fácil

identificar el cuello de botella, por lo tanto, sería muy fácil de solucionar y sin demora.

2.2.2. Análisis de costos

El análisis de costo, es simplemente, el proceso de identificación de los recursos necesarios para llevar

a cabo la labor o proyecto de la empresa. El análisis de costo determina la calidad y cantidad de recursos

necesarios.

Es decir, analizar el costo en términos de dinero. Con frecuencia, las empresas suponen que cuentan

con los recursos necesarios y que el costo es tan bajo que no es necesario realizar el análisis. Sin embargo,



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puede ocurrir que, una vez que el proyecto esté marchando se den cuenta de que los utensilios, el equipo, los

materiales y la mano de obra especializada que se requiere para completarlo no están disponibles. También

puede ocurrir que se haya completado el proyecto (en este caso, un pozo de agua), y todos los participantes

han ignorado la necesidad de adquirir los repuestos necesarios para la bomba. Varios meses después de

finalizar el proyecto la bomba falla y no se tienen los repuestos adecuados para arreglarla.

El análisis de costo no sólo ayuda a determinar el costo del proyecto y su mantenimiento, sino que

también sirve para determinar si vale o no la pena llevarlo a cabo.

El análisis de costo determina la cantidad y la clase de:

1) Materiales/dinero.

2) Número de personal necesario para poder completar el proyecto. Para estimar la cantidad

total de recursos necesarios, la empresa deberá considerar cada una de las tareas que han de ejecutarse.

Deberá incluir la cantidad de horas que considera necesarias para cada una de las tareas. Lo mismo

deberá hacerse con respecto al tipo y cantidad de materiales indicados para cada tarea. Una vez concluido

este análisis, la empresa deberá desarrollar un presupuesto especificando el número de personas y los

materiales.

El presupuesto podría incluir factores que no pueden ser medidos en términos de dinero. Por ejemplo,

los servicios prestados por los colaboradores internos y externos de la empresa. Estos factores se expresarán

en días de trabajo y deben de excluirse.

La ventaja de hacer un análisis de costos

Mientras más complicado sea el proyecto, más completo deberá ser el análisis de costo. Si la empresa

ha incluido correctamente todos los factores, podrá saber con seguridad que el proyecto cuenta con los

recursos económicos necesarios.



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La desventaja de hacer un análisis de costos.

El análisis de costo no puede ser la única norma empleada para determinar las posibilidades de un

proyecto dentro de la empresa. Este análisis debe ser considerado conjuntamente con el Análisis de la

Situación y la Evaluación de las Necesidades. Por otra parte, el hecho de que no se consigan los fertilizantes,

por ejemplo, no es una razón suficiente para anular el proyecto.

2.2.3. Análisis de Riesgos

Casi todo lo que hoy día se hace en el mundo de los negocios involucra algún riesgo: los hábitos de los

clientes cambian, surgen nuevos competidores, existen factores fuera de su control, es necesario incorporar

una nueva tecnología, etc. Cualquiera de éstos puede generar una demora o complicación en los proyectos.

Pero, el análisis formal de los riesgos, y su posterior gestión, pueden ayudar a abordar los riesgos con acciones

específicas que contribuirán a disminuir los impactos en los proyectos. En otras palabras, la anticipación del

riesgo permite hacer acciones de mitigación, que son mucho más baratas de hacer que las acciones correctiva

cuando se presenta el riesgo.

En particular, la implementación de proyectos BPM nos hace pensar de inmediato que tienen una

probabilidad importante de no llegar a buen término, es decir, intuimos que tienen un riesgo no menor.

Basados en que implica incorporar una disciplina nueva, el BPM, y que involucra un cambio organizacional

importante, los Dueños de Procesos de Negocios. Por tanto, en este artículo presentaré este tipo de análisis de

riesgo para ayudar a determinar cuál es la estrategia adecuada desde el punto de vista de la mitigación de los

riesgos para un proyecto BPM y, de este modo se podrá planificar de mejor forma la ejecución del proyecto

junto con el aumento la probabilidad de éxito.

Antes de analizar el riesgo, es necesario definirlo de una manera sencilla y práctica por lo que

conceptualizaremos como “un riesgo es la percepción de la ocurrencia de un evento que pueda generar una

pérdida”, es decir, la probabilidad de una actividad que genere una restricción o amenaza a otra actividad

dentro de algún proceso.



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A continuación se demostrará una metodología que servirá para analizar los riesgos, la cual se basa en

cuatro fases, como se demuestra mediante la siguiente figura.

Fig. 10 Metodología del Análisis de Riesgos

I. Inventario de Riesgos. Para simplificar la detección de los riesgos, se establecen las categorías indicadas en la tabla adjunta.

Para cada categoría se deben identificar los riesgos que correspondan a su proyecto, en particular,

focalizándose en el proceso de negocios en cuestión. Los riesgos se identifican en función de la experiencia y

percepción de las personas que hacen el análisis, de ahí la necesidad de conocer el proceso de negocios a

cabalidad, como también el ambiente operacional (organización, gente, estructuras de poder, etc.),

finalmente, es importante tener una argumentación plausible para justificar los riesgos identificados.

Categoría Descripción

Humano

Derivados de las personas o la organización, enfermedades,

disponibilidad, desvinculación, muerte, cambios de ejecutivos,

estructuras de poder, oposición al cambio, etc.



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Operacional

Generados por interrupciones o fallas en el abastecimiento y en las

operaciones, pérdida de acceso a activos esenciales, fallas, distribución,

etc.

Reputación Pérdida de la confianza de los socios de negocios y de los usuarios, o

daño a la reputación del área informática.

Procedimientos Son los generados por fallas en la contabilización, en los sistemas de

controles, en la ejecución de los procedimientos o en fraudes.

Proyectos Riesgos de excederse en el presupuesto, en los plazos o en procesos

inadecuados en los productos o servicios.

Financieros Originados por problemas con el negocio, con el mercado de tasa de

interés, el desempleo, etc.

Técnico Por el uso de nuevas tecnologías, fallas técnicas, desconocimiento de

las herramientas o bien por tecnología obsoleta.

Natural Impacto por desastres naturales, clima, accidentes, epidemias, etc.

Político Por cambios de impuestos, opinión pública, políticas de gobierno,

influencia extranjera, etc.

II. Evaluación

Una vez identificados los riesgos de su proyecto, la etapa siguiente consiste en establecer la mejor

estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto económico que provocaría.

Otra alternativa es: hacer la mejor estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, y multiplicar

ésta por el costo que significaría su ocurrencia. Este cálculo da el valor económico del riesgo.

Cada riesgo deberá ser evaluado considerando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que

provocaría en caso de ocurrir. La pérdida de un miembro clave del proyecto tiene una probabilidad de

ocurrencia baja, pero el impacto puede ser muy grande.



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Muchas personas se complican con esta evaluación porque tanto la probabilidad de ocurrencia como el

impacto, son estimaciones. Ellos reconocen que variaciones pequeñas en estos datos pueden cambiar de

manera importante el riesgo total del proyecto. Sin embargo, en general, el objetivo no es determinar un

número único que represente cada uno de los riesgos. El objetivo es desarrollar un marco de análisis que

permitan evaluar los distintos riesgos confrontándolos entre sí. Si bien es cierto que la precisión en el proceso

de estimación es útil, no es esencial.

Otro aspecto a considerar es la variable de tiempo, en el que un evento ocurra al principio del proyecto

no es lo mismo que pase durante un fase crítica. Mientras más tempranamente se valida la existencia de un

riesgo asociado con una actividad o ítem del proyecto, más rápidamente el riesgo disminuye o deja de serlo.

El focalizarse en los riesgos controlables no elimina los riesgos pero, si los disminuye.

Debe tenerse presente que cada persona puede tener una percepción distinta de un riesgo, lo que para

una es un riesgo menor para otra puede ser un riesgo mayor para calcular el riesgo se usa:

Riesgo = Probabilidad del Evento x Costo del Evento

Una forma sencilla de Evaluar el riesgo es establecer una escala de riesgos bajo el siguiente tenor:

Valor Aplicación

Bajo

Se asigna cuando se estima una probabilidad de

ocurrencia baja, por ejemplo menos del 20%. O

cuando se observa un cuadro poco probable de

acontecer. Se asigna este valor cuando el ítem

evaluado tiene todas las condiciones a su favor para

ser bien ejecutado.



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Medio

Se asigna cuando existe la percepción de que el

riesgo tiene la misma probabilidad de ocurrir como

de no ocurrir, es decir la probabilidad es alrededor

del 50%. Se asigna este valor cuando el ítem evaluado

no reúne todas las condiciones para ser bien

ejecutado.

Alto

Se asigna cuando existe la convicción de que el riesgo

ocurrirá si no se actúa para mitigarlo, es decir, se

tiene la certeza de que faltan elementos para llegar a

la correcta ejecución del ítem evaluado. Luego se

puede asignar una probabilidad superior al 80%.

III. Priorización

Una vez que los riesgos están identificados, se les ha asignado una probabilidad de ocurrencia y, se ha

evaluado su impacto para el caso de que llegaran a suceder, se está en condiciones de priorizarlos. En general,

la priorización se establece usando la valorización económica del impacto del riesgo (este valor se calcula con

la fórmula indicada).

Otro método para priorizar, que es complementario al anterior, es presentar los riesgos al Comité del

Proyecto para que, según sus distintas visiones y experiencias, establezcan las prioridades. Este método tiene

la ventaja de permitir consensuar opiniones distintas, teniendo en cuenta que la base de evaluación de riesgo

es la percepción que tengan las personas al respecto.

IV. Control y Mitigación

Una vez identificados y evaluados los riesgos, es necesario buscar la manera de reducirlos o mitigarlos,

es decir, hacer la Gestión del Riesgo. Es indispensable considerar que un riesgo no se puede eliminar, a lo

mucho se reduce la probabilidad de ocurrencia. El costo del proyecto aumentará en la medida que se necesite

reducir el riesgo.



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Mientras mayor es la reducción del riesgo mayor es el costo involucrado. Por consiguiente, el costo de

mitigación tiene que ser un valor adecuado a la realidad del negocio. Muchas veces el costo de mitigación es

tan alto, que es preferible aceptar el riesgo. Lo fundamental es tener en la conciencia de que los riesgos

existen y que la gestión o mitigación es factible técnica y económicamente.

Los riesgos se pueden gestionar (o mitigar) de distintas maneras:

Usando los activos existentes.

Con planes de contingencia.

Invirtiendo en nuevos recursos.

a) Uso de los activos existentes

Se trata de usar los elementos materiales y los recursos de personal, disponibles en la organización,

para mitigar los riesgos.

Algunas acciones posibles a considerar son:

Mejorar los procedimientos y métodos en uso.

Cambiar la asignación de responsabilidades.

Mejorar el accountability y los controles internos.

Capacitar.

Usar planes de Gestión de Cambio.

b) Planes de contingencia

Se puede decidir aceptar el riesgo, pero generando un plan que minimice sus efectos para el caso que

suceda. Un buen plan de contingencia permitirá actuar de inmediato, con un adecuado manejo de la situación

crítica.



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Los planes de contingencia son parte fundamental de los Business Continuity Planning (BCP) o del

Business Continuity Management (BCM).

c) Invirtiendo en nuevos recursos

El análisis de un riesgo puede conducir a la necesidad de contar con recursos adicionales o nuevos para

mitigarlo. Entre las múltiples opciones se tiene:

Contratación de seguros.

Disponibilidad temporal de equipamiento adicional.

Reemplazo de equipos.

Contratación de soporte externo.

Para cada una de las acciones de mitigación es necesario incorporarlas en la planificación del proyecto

(Carta Gantt), a objeto de tener un control formal y periódico de su avance.

El diagrama de Gantt o carta Gantt es una herramienta gráfica, muy fácil de usar, que permite

mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes actividades y tareas a lo largo de un período de

tiempo (la realización de una actividad requiere de la ejecución de una serie de tareas).

La posición de cada actividad a lo largo del tiempo, permite identificar las relaciones y las

interdependencias que hay entre ellas.

Básicamente, el diagrama está compuesto por un eje vertical, donde se establecen las actividades que

constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal, que muestra en un calendario la duración de

cada una de ellas.

A continuación, con la siguiente figura ejemplificaremos el formato de un diagrama de Gantt o carta

Gantt utilizada en una empresa encargada de remodelaciones de interiores.



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Fig. 11 Ejemplo de Diagrama de Gantt

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