Six Sigma

Universidad Nacional Federico Villareal

Universidad Nacional Federico Villareal

1

SIX SIGMA

MARCO TERICO

UNIVERSIDAD DE LIMA Universidad Nacional Federico Villareal


2

MARCO TEORICO

HISTORIA DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA En 1988, la compaa Motorola gan el premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos) durante la primera generacin de dicho evento. El esfuerzo que realiz Motorola estuvo basado en el objetivo de lograr la "satisfaccin total del cliente" (STCj como estrategia de negocio desde 1987 (Smith, 1993). Los elementos de STC son calidad Seis-Sigma, reduccin del tiempo de ciclo, y el proceso de administracin participativa.



3

El inicio del compromiso de Motorola empez desde 1981 con el objetivo de mejorar 10 veces en todos los esfuerzos para satisfacer al cliente, en un periodo de cinco aos. En 1986 se dieron cuenta de que esa meta no era suficiente para seguir en el competido mercado de la electrnica. En 1987 Bob Galvin, director general de Motorola, fij como objetivo "mejorar la calidad de los productos y los servicios 10 veces ms para 1989, y por lo menos 100 veces para 1991, y alcanzar el nivel de Seis-Sigma en 1992. Para alcanzar STC el objetivo final es cero defectos en todo lo que hacemos" (Penzer, 1989).



4

SIGNIFICADO DE SEIS-SIGMA (SS)

Seis-Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta. Como mtrica, representa una manera de medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin como filosofa de trabajo. Seis-Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa Seis-Sigma, la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadsticas, adems de otras de apoyo. Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis-Sigma significo estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos



5

Estructura humana de Seis Sigma

La estructura humana de Seis Sigma se compone de : 1. Campeones: directores de rea, quienes proveen direccin estratgica y

recursos con respecto a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvo

cierto tiempo como Cinta Negra, y que ahora coordina y capacita a stos en su desarrollo como expertos en Seis-Sigma.

3. Cintas Negra: personal con las habilidades necesarias de liderazgo y

tcnicas para entender y aplicar la metodologa Seis-Sigma, a la vez que motivan y dirigen equipos en el desarrollo de proyectos. Tambin se encargan de capacitar a los Cintas Verde.

4. Cintas Verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a

Seis-Sigma, que dedican parte de su tiempo a integrarse con Cintas Negra para participar en proyectos Seis-Sigma.



6

Definicin de "problema" De acuerdo con Hosotani ( 1992), un problema es la

diferencia que existe entre un estado ideal (objetivo) y un estado real o actual.

Requiere

Tecnologa

Muy

Difcil

Sencillo

Conocidas Desconocidas

Causas

Clasificacin de problemas (Hosotani)

Contr

am

edid

as

Conocid

as -

Desconocid

as



7

EL CICLO SHEWHART/DEMING

(MODIFICADO DE DEMING, 1982)

Actuar Planear

Verificar Hacer

El Ciclo Shewhart/Deming



8

FASES Y PASOS DE SEIS-SIGMA 1. Planear

a) Definir el problema/seleccionar el proyecto. b) Definir y describir el proceso. 2. Hacer a) Evaluar los sistemas de medicin. b) Determinar las variables significativas. c) Evaluar la capacidad del proceso. d) Optimizar y robustecer el proceso. 3. Verificar a) Validar la mejora. 4. Actuar a) Controlar y dar seguimiento a un proceso. b) Mejorar continuamente.



9

DESARROLLO DE LA METODOLOGA

SEIS-SIGMA

1. Definir

2. Medir

3. Analizar

4. Mejorar

5. Controlar



10

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Lograr la optimizacin de la disponibilidad del equipo

productivo de la empresa COATS CADENA S.A.

Disminuir los costos de mantenimiento de la empresa.

Optimizar los recursos humanos del rea de

mantenimiento de la empresa y velar por el adecuado

uso de su tiempo.

Maximizar la vida til de las mquinas, mediante un

adecuado mantenimiento.



11

GIRO DEL NEGOCIO

La Empresa COATS CADENA S.A. pertenece

el rubro textil orientado al sector de insumos para

confecciones (Hilos) y para los de textiles de

artesana (Lanas)

La empresa adquiere la materia prima (hilos

crudos) de las empresas del consorcio,

importndolos principalmente de la India por su

bajo costo en comparacin al mercado local.



12



13

LA EMPRESA

VISION

Ser primera opcin del proveedor. Ofrecer productos

innovadores, con

costos y calidad exigidos por el

mercado, alcanzando un retorno

financiero que nos ayude la

continuidad de nuestro negocio.

MISION

Proveer productos, con las mejores soluciones que viabilicen la creacin y

fabricacin de los artculos textiles,

proporcionando la satisfaccin a

nuestros clientes y consumidores.



14

DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA

Departamento de Ingeniera de Mantenimiento ( Ingeniera)

Departamento dedicado a preservar la vida til de las mquinas, su poltica es cumplir

con los necesidades que afectan a las dos Plantas y en general a cualquier rea en donde

se concentra una mquina industrial.

En la parte de Acrlicos (Lanas) como las mquinas son netamente mecnicas, se cuenta

con un Ingeniero Mecnico que debe revisar el comportamiento de stas y contemplar su

almacn de repuestos (esto figura dentro del manual de procedimiento), para las partes

que son ms vulnerables de las mquinas y siempre con el departamento de Lanas,

corrobora que las mquinas trabajan y produzcan segn a los estndares permitidos.

Respecto a la fabricacin de Hilos se cuenta con algunas mquinas con sistemas

integrados, las que un Ingeniero Mecnico Elctrico debe revisar el detalle, por contener

un sistema integrado en sus partes.



15


Departamento de Aseguramiento y Control de Calidad, y Laboratorio

Departamento encargado en verificar el

cumplimiento de las especificaciones y

estndares de calidad que debe tener

todo material que llega a la Empresa,

que se encuentra en planta como

Producto en Proceso y que sale de la

Empresa y llega al cliente como

Producto terminado.

Adems se encarga de atender los

reclamos de clientes.



16


Departamento de Producto

Los productos son: hilos y lanas. Esta rea se encarga de ver los gustos de sus

clientes A1 y sus posibles tendencias en el futuro.



17


Departamento de Costos

Basado en un sistema de Costeo por Proceso, el departamento elabora los costos de los

productos gracias a tarifas basadas en las actividades que realiza el operario para hacer tal

proceso, adems elabora segn a su data histrica los ndices de productividad, y como va

la tendencia de sus costos.

Departamento de Ventas

Departamento encargado en vender al cliente los diversos productos que ofrece la

compaa, adems ofrece el ser una alternativa de solucin para cualquier requerimiento que guste el cliente.

Departamento de Control de Produccin

Distribuye los materiales que van a ser procesados en cada una de las mquinas, el orden

que mantendrn en cada proceso as como los artculos que sern vendidos a los clientes.



18

ANLISIS FODA

FORTALEZAS

Abundante mano de obra y personal

tcnico y profesional calificado.

Existencia de un marco legal

promotor de la exportacin de insumos

textiles.

Disponibilidad de especies nicas de

algodn y fibra peruana.

Variedad de lneas de produccin.

DEBILIDADES

Problemas de endeudamiento y liquidez

de la empresa, as como restriccin de los

crditos al sector.

Alta concentracin de productos y

empresas.

Maquinaria con tecnologa obsoleta.

OPORTUNIDAD

Las Compras Estatales.

Expansin a mercados externos.

Obtencin de normas de calidad ISO.

Avances tecnolgicos y de la informacin.

Ventajas comparativas, en especial de nuestros

recursos naturales.

AMENAZAS

La competencia nacional liderada por TEXTIL TREN

S.A.

La Globalizacin Econmica.

La importacin masiva de tejidos coreanos y chinos.

El mayor crecimiento de la Produccin Caribea a

partir de su ingreso en el Convenio de Facilidades

Ampliadas Nafta cuya vigencia es a partir del 1 de Octubre 2001.

El incremento exportaciones del Sudeste Asitico a

partir de la supresin de cuotas a los EUA y Europa partir

del ao 2005

El ingreso de China a la OMC.

El tratado del APTA y en el futuro el TLC con EE.UU..



19

PROCESO LANA ACRLICA

LAYOUT ACRILICOS

LINEA : FIBRAS ACRLICAS (LANAS)

En el Departamento de Produccin Acrlicos

que es un rea que se dedica de la elaboracin

del grupo de las lanas , se elabora lanas de

diversos colores de un material Sinttico

Acrlico, que llegan en Fardos de diversos

colores y gracias a una combinacin de ellos se

obtienen lanas de diversos colores y

tonalidades.

Rom

ped

ora

Re-

Rom

pedor

a

Pre

nsad

ora

Dep

arta

men

to d

e Pr

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ion

BAO

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F II

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r

Hol

Prep

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ora

Hol

Hol

Mechera

Hol

Madejadora

Zona

de

Des

perd

icio

Hol

Hol

Hol

Hol

Hol

Hol

ZONA

DE

CO

NTIN

UAS

ZONA

DE

TORC

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RAS

ZONA

DE

PREP

ARACI

N

ZONA

DE

PREP

ARACI

N

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ZONA D

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ZONA

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PREP

ARA

CI

N

ZONA

DE

PREP

ARACI

N

CONTAINERS

Maq

uina

s Hi

lado

ras

ZONA

DE

MADEJ

ADO



20

DIAGRAMA DE PROCESOS

Romper

Re-Romper

Prensar

Mezclar

Preparacin

Mechera

Continua

Torcedora

Vaporizar

Ovillado y

Acabado

Tow Acrilico

ARTICULOS

1823/2 CISNE JUNIOR

51010 PATRICIA FLORCITA

51017 PATRICIA TORNASOL

51018 PATRICIA LUZ

51019 PATRICIA BELLA

6086 CISNE TRIO

6583/2 CISNE RETRO

6592 CISNE FESTIVO

6603 CISNE ZAFIRO

6613 CISNE PREMIUN

6614C CISNE SUPERBEBE

6621 CISNE TRESCABOS

6623 RENDIDORA - JUMBO

6626 CISNE LUZ

6628 CISNE JAZMIN

6629 CISNE TESORO

DIAGRAMA DEL PROCESO

El proceso de fabricacin de hilados es muy

complejo. La materia prima principal que usamos

en textiles es el TOW de Acrlico como materia

prima bsica. Esta materia prima llega en

diferentes finuras. Una vez en planta dependiendo

de los productos y del uso final del hilo, se fijan las

condiciones de corte de la fibra mediante un

proceso de desgarre controlado, definiendo desde

ste paso, las caractersticas finales del hilo. Esta

primera fase es lo que se conoce como TOW (fibra

sin cortar) TO TOP (fibra ya Cortada).

PRODUCIR LANA ACRLICA



21

PROCESO HILO ACRLICO

LAYOUT PROCESOS HMEDOS LINEA: HILOS

Consta de 2 reas fsicas de procesado, una

denominada de Procesos Hmedos (desde la

recepcin de quesos hasta el secado, despus

de lubricado, denominada as por el estado del

producto en proceso en estas etapas ,

principalmente por el tintado; y tambin por el

lubricado) y el de Acabado, que comprende el

acondicionamiento para la distribucin al

almacn ( enconado y embolsado) .

LAYOUT ACABADO HILOS



22

DIAGRAMA DEL PROCESO

USED AT: AUTHOR: AMABLE-VALDIVIA-ANGULO DATE:

REV:PROJECT: PRODUCIR HILO

24/06/2004

24/06/2004

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

A-0

NODE: TITLE: NUMBER:PROCUDIR HILOA0

QUESO

HILO

EMBOLSADO

A1

TEIR

A2

LUBRICAR

A3

SECAR

A4

ENCONAR

A5

EMBOLSARO2I1



23

DIAGNSTICO TCNICO

MQUINAS LNEA ACRLICO-LANAS

La Bomba se apaga repentinamente (antigedad de la bomba o mal mantenimiento de esta.)

El microcontrolador de la Mquina, no funciona adecuadamente.

Con cierta frecuencia se observa el mal tapado del tanque de teido y el mal estado de la llave de

drenado.

El caldero se apaga por la vlvula de seguridad (esto no se supone se observa, para el diagnstico se

contemplarn las causas por la cual acta esta vlvula de seguridad apagando el caldero).

Lnea de Acrlico-Lanas

Zona Tow to top

Mquina Capacidad (Turno 8hrs) Produccin

Rompedora 1300 Kilos 1000 Kilos

Re-Rompedora 1100 Kilos 1000 Kilos

Prensadora 2100 Kilos 1000 Kilos

Zona Mezcla y Preparacin

NSC 1700 Kilos 1550 Kilos

PDF1 1800 Kilos 1550 Kilos

ServoDrafter 1700 Kilos 1550 Kilos


Zona Mezcla y Preparacin

NSC 1700 Kilos 1550 Kilos


ServoDrafter 1700 Kilos 1550 Kilos


Zona de Mecha, Hilado y Torcedura

Mecheras 1050 Kilos 1000 Kilos

Continas 800 Kilos 750 Kilos

Torcedoras 900 Kilos 750 Kilos

Zona de Ovillado y Acabado

Vaporizado 1200 Kilos 1050 Kilos

Ovilladoras 1800 Kilos 1500 Kilos



24

DIAGNSTICO TCNICO

MQUINAS LNEA HILOS

Zona Procesos Hmedos

Mquina Capacidad (Turno 8hrs) Produccin

Tintorera 800 Kilos 400 Kilos

Centrifugado 1300 Kilos 400 Kilos

Secadora 1800 Kilos 400 Kilos

Zona Acabados Hilos

Lubricadora 250 Kilos 100 Kilos

Enconadora SSM 440 Kilos 360 Kilos

Enconadora SPT 380 Kilos 100 Kilos



25

CONCLUSIONES DEFINICION DEL CASO

Esta primera parte nos ha permitido mostrar el caso de una empresa

textil que en una etapa posterior se analizar en mayor detalle la

variabilidad en el proceso de hilado y lanas, en la parte que corresponde

a las materias primas, proceso, producto terminado.

Tendremos en cuenta entre otras tcnicas, la estadstica de control de

calidad basada en observaciones, de las cuales se podr calcular una

funcin que describa como ocurren los hechos relacionados al

mejoramiento del proceso de produccin y reducir sus defectos. Es

necesario creer que s se puede reducir los desperdicios y productos

defectuosos. Los productos defectuosos son inevitables. La causa de

todos los problemas en el proceso es la variacin en los cuatro factores:

materia prima, maquinaria, mtodo de trabajo e inspeccin.



26

DIAGNSTICO

MQUINAS

Como panorama general se puede decir que muchas mquinas ya se

encuentran o cerca de la expiracin de su vida til o fuera de sta.

- El hecho de que la Bomba se apague repentinamente puede

deberse a su antigedad o al mal mantenimiento de sta .

- La vlvula que detiene el funcionamiento del caldero puede

deberse a estar detectando sobre-presiones que ocurren en la realidad

(que tiene sus causas normales-tcnicas) o que sea por que esta vlvula

est mal calibrada ( que no detecte bien la presin que ocurre) o mal

ajustada (o sea que el lmite de presin operativa para que d lugar el paro

, no sea el Standard o determinado)



27

DIAGNSTICO

MQUINAS

DIAGRAMA DE PARETO

En El anlisis de la situacin del

proceso de obtencin de los

hilos pigmentados, se

encontraron varios

inconvenientes en el rea de

mantenimiento. A continuacin

se muestra un cuadro de las

discrepancias y el nmero de

frecuencia.



28

CALIDAD SIX SIGMA

Se podra pensar que tener una tolerancia de

diseo representa buena calidad. Despus de

todo, si la distribucin es normal, slo se

esperara que el 0.27% del resultado cayera fuera

del rango de tolerancia del diseo.

En nuestro caso, la empresa presenta:

La Bomba se apaga repentinamente (antigedad de la bomba o mal mantenimiento de

esta.)

El microcontrolador de la Mquina, no funciona adecuadamente .

Mala operatividad de las mquinas El caldero se apaga por la vlvula de seguridad (esto no se supone se observa, para el

diagnstico se contemplarn las causas por la

cual acta esta vlvula de seguridad apagando el

caldero).

El concepto de Six sigma, que reduce la variacin del proceso a la mitad de la tolerancia

de diseo (Cp = 2.0) y al mismo tiempo permite

que la media de desplace tanto como 1.5 del

objetivo.



29

APLICACIONES SIX SIGMA

Especificaciones Requeridas

Especificacin nominal

10.78

Limite superior de

tolerancia

11.03

Limite inferior de tolerancia

10.53

Datos Muestrales

Se recopilaron datos del departamento de

calidad, la muestra de tamao 10, del

proceso de obtencin en la lnea de Hilos

obtenidas con el espectrmetro digital.



30

Se observa en la grfica que el proceso no cumple con las especificaciones de diseo Cp< 1, la que genera

algn resultado que no cumpla, an as se encuentra dentro de la grficas de control.

ndice de Capacidad del Proceso

La importancia de analizar el ndices de capacidad de

proceso est en la evaluacin de la relacin entre la

variacin natural de un proceso y las especificaciones

del diseo.

Cp: Indice del potencial del proceso Cp =

UTL LTL/ 6

Cpl: Indice inferior un solo lado

Cpl = u LTL/ 3

Cpu: Indice superior de un solo lado Cpu

= UTL u / 3



31

EVALUACIN POR DEMRITOS

Areas a Considerar

a) PLANIFICACION

b) ORGANIZACIN

c) EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA

d) CONTROL

35

1.- 10 10

2.- 8 3

3.- 8 5

4.- 9 9

35 27 SUBTOTAL

No existe un mantenimiento preventivo de las mquinas.

Existe un mantenimiento correctivo utilizado de manera

poco eficiente.

No se cumple con lo establecido en el manual de funciones

del rea de Ingeniera.

No se establecen las pautas ni secuencias a seguir en el

caso de que exista un mantenimiento a la maquinaria.

Puntaje

Mximo

Demrito

Mximo

Demrito

Real

Principio Bsico

"Se debe de contar con un adecuado plan de mantenimiento

preventivo y correctivo, el cual debe basarse en un adecuado

diseo organizacional del rea, con funciones de puestos de

trabajo y procesos que sustenten la labor del rea"

Demritos

PLANIFICACION



32

20

1.- 5 5

2.- 6 4

3.- 4 3

4.- 5 3

20 15

El rea de mantenimiento se llama Ingeniera, perdiendo el

sentido de ser del rea.

No existe un liderazgo del encargado del rea de Ingeniera

por la mala seleccin de personal.

No existe una correcta capacitacin al personal del rea de

Ingeniera.

SUBTOTAL

Puntaje

Mximo

Demrito

Mximo

Demrito

Real

Falta de supervisin del trabajo de las mquinas

"El personal del rea debe identificarse con el trabajo y la

cultura del mantenimiento, para organizar de manera conjunta el

trabajo en equipo del rea, definiendo adecuadamente el trabajo

y los recursos necesarios para la elaboracin el programa de

mante

Demritos

Principio Bsico

ORGANIZACIN



33

10

1.- 3 1

2.- 4 3

3.- 2 1

4.- 1 1

10 6

Las mquinas se encuentran en mal estado por el mal

mantenimiento que se realiza.

Existe una baja produccin de las mquinas a comparacin

de la competencia.

SUBTOTAL

Principio Bsico

"La empresa cuenta con maquinaria y equipos de alta tecnologa

que permiten una labor eficiente en el proceso de produccin,

contribuyendo a la labor eficiente del mantenimiento"

Demritos

Los equipos y de la mquinas utilizados en el proceso son

muy antiguos.

EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAPuntaje

Mximo

Demrito

Mximo

Demrito

Real

El encargado del rea de Ingeniera no acepta ideas ni

comentarios del personal.



34

35

1.- 6 3

2.- 8 4

3.- 11 8

4.- 10 5

35 20

100 68

La funcin de Mantenimiento se encuentra en un estado bastante preocupante,

debido que solo llega al 32%

No se lleva un control de tiempos perdidos de produccin

debido a las paradas originados por las maquinarias

SUBTOTAL

TOTAL

"En el rea de Ingeniera se cuenta con un adecuado y correcto

control de las actividades de produccin realizadas, velando por

el correcto control de los recursos y actividades de

mantenimiento que se realicen"

Demritos

El encargado del rea de Ingeniera es el nico que controla

y supervisa el uso de los repuestos de las mquinas.

Existe un mal control de la informacin debido a la mala

elaboracin de las Ordenes de Trabajo.

Puntaje

Mximo

Demrito

Mximo

Demrito

Real

Principio Bsico

CONTROL

No se lleva un historial de las fallas y reparaciones e las

mquinas. Solo se lleva un control de gastos.



35

EVALUACIN POR RADAR

AREAPONDERACION POR

SU IMPORTANCIA

A PLANIFICACION 35%

B ORGANIZACIN 20%

C EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA 10%

D CONTROL 35%

A140% 20% 8%

A210% 70% 7%

A325% 70% 18%

A425% 70% 18%

100% 50% 35%RADAR DE MANTENIMIENTO

Rendimiento

(0-100%)PLANIFICACIONA

Existe un mantenimiento correctivo de las mquinas

Correcta difusin y cumplimiento del Manual de Funciones

Correcta difusin y conocimiento del Manual de Procesos

Importancia

del reaImportancia

Resultado

%

Existe un mantenimiento preventivo de las mquinas



36

B125% 30% 8%

B230% 40% 12%

B320% 50% 10%

B425% 40% 10%

100% 40% 20%

C125% 40% 10%

C235% 60% 21%

C325% 30% 8%

C415% 40% 6%

100% 45% 10%RADAR DE MANTENIMIENTO

Existe una adecuada tecnologa en los activos de la empresa.

Las mquinas de la emrpesa son puestas a disposicin de un adecuado

programa de mantenimiento.

Los activos fijos de la emrpesa pueden competir con las empresas del rubro.

El encargado de Ingeniera es abierto a ideas, comentarios y sugerencias

brindadas por parte del personal de mantenimiento.

ImportanciaRendimiento

(0-100%)

Resultado

%

Importancia

del rea

Existe una buena gestin de liderazgo por parte del rea de Ingeniera.

Existe un adecuado programa de capacitacin vinculado al personal del rea

de Ingeniera.

RADAR DE MANTENIMIENTO

C EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA

Resultado

%

Importancia

del rea

Se realiza una supervisin del trabajo de las mquinas.

El personal de la empresa reconoce al rea de Ingeniera como el encargado

del Mantenimiento.

B ORGANIZACIN ImportanciaRendimiento

(0-100%)



37

D125% 60% 15%

D220% 55% 11%

D335% 40% 14%

D420% 40% 8%

100% 48% 35%

Existe un flujo documentario eficiente y bien elaborado.

Se lleva un control de gastos y acciones tomadas en el mantenimiento de las

mquinas de la empresa.

Se lleva un control completo de los costos perdidos por las paradas originadas

por las fallas y el mal funcionamiento de las mquinas.


Rendimiento

(0-100%)

Resultado

%

Importancia

del rea

Existe un adecuado control sobre los repuestos para las mquinas.

D CONTROL Importancia



38

A1 A2 B1 B2

40% 10% 25% 30%

A4 A3 B4 B3

25% 25% 25% 20%

GRFICAS DEL RADAR

PLANIFICACION ORGANIZACIN

20%

70% 70%

70%30%

50%

40%

40%



39

C1 C2 D1 D2

25% 35% 25% 20%

C4 C3 D4 D3

15% 25% 20% 35%

EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA CONTROL

30%40%

40% 60%60% 55%

40% 40%



40

A B

35% 20%

D C

35% 10%


45%

50%

40%

48%



41

3 .- Prescripcin La prescripcin que mostramos a continuacin incluye tanto la Tcnica y la General . As tambin cabe resaltar que el Plan de Acciones estar bsicamente representado con nuestro plan de mantenimiento preventivo propuesto . Debido a que la evaluacin por demritos y el radar arroj que hay deficiencias en el rea de Mantenimiento (separado en 4 sectores mencionados) decidimos implantar los siguientes puntos : -Implantacin de un adecuado Plan de Mantenimiento Preventivo ( aqu se especifica la prescripcin tcnica) , sta se har para un horizonte de 4 meses . - Mejor Supervisin del encargado del rea

-Mejoramiento y cumplimiento del Manuel de Funciones ( Procedimientos) - Mayor permeabilidad por parte del Ingeniero encargado del rea , para que haya retroalimentacin y entonces una gestin y ejecucin ptimas en el mantenimiento . Mejor capacitacin y seleccin del personal .



42

PLAN DE MANTENIMIENTO

Consideraciones.

Se establece mayor consideracin a las mquinas crticas por cada lnea:

LINEA HILOS: Mquina teidora, la conera (enconadora) y la caldera.

LINEA LANAS: Mquina Rompedora, Maquina Torcedora.

Este Plan Preventivo de Mantenimiento Propuesto es mostrado en un archivo de Excel que est adjunto:

*Observacin : Los detalles que justifican la estructura del plan de mantenimiento se hace una parte algunos en el archivo de excel y otros sern dados en la misma exposicin , para la verificacin del desarrollo de este trabajo .



43

- RESULTADOS DESPUES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PARA LA CALIDAD .

Despus de implantar el programar de mantenimiento en los procesos (mquinas) mas crticos , y para el aso particular de la obtencin de Hilos , se volvi a tomar una muestra para ver la influencia de este y los resultados que obtenemos representaron una mejora , siendo estos los siguientes:

(Considerando la muestra de tamao 10, y obtenidos los resultados con el espectrmetro digital).



44

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X

1 10.99 11.00 10.98 11.50 11.70 11.20 11.40 10.42 10.49 10.49 10.50 10.49 10.930

2 11.00 11.10 11.00 11.30 11.60 11.20 11.50 10.48 10.49 10.46 10.48 10.52 10.928

3 10.90 11.50 11.10 11.50 11.50 11.30 11.20 10.46 10.50 10.47 10.48 10.49 10.950

4 11.20 11.30 11.60 11.20 11.70 11.30 11.60 10.41 10.51 10.52 10.47 10.45 11.022

5 11.60 11.32 11.40 11.60 11.10 11.20 11.20 10.43 10.49 10.50 10.51 10.47 10.985

6 11.80 11.20 11.20 11.40 11.00 11.10 11.10 10.47 10.56 10.52 10.50 10.53 10.948

7 10.97 11.20 11.20 11.20 11.20 11.30 11.20 10.49 10.46 10.47 10.52 10.49 10.892

8 11.00 11.30 11.60 11.60 11.30 11.40 11.30 10.46 10.49 10.40 10.46 10.47 10.982

9 11.10 11.50 11.30 11.00 11.40 11.20 11.30 10.45 10.42 10.47 10.53 10.52 10.933

10 11.30 11.30 11.40 11.20 11.60 11.10 11.40 10.49 10.49 10.47 10.53 10.50 10.982



45

Promedio 10.96 Cp 0.114

Desviacion Estandar 0.6573

limite Superior de

proceso 12.93

limite inferior de proceso 8.98

GRAFICA DE CONTROL

9.93010.02010.11010.20010.29010.38010.47010.56010.65010.74010.83010.92011.01011.10011.19011.280

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUESTRA

PR

OM

ED

IO



46

6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

0.7



47

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se presenta esta variacin de control, debido a las paradas producidas por las maquinas debido a fallas producidas por la falta de mantenimiento, se recomienda realizar un mantenimiento preventivo.

Capacitar al personal, para mejorar la operatividad de estas maquinas, y evitar su deterioro incrementar la eficiencia y productividad de la lnea de produccin.

Se recomienda cumplir con el programa de mantenimiento, propuesto la cual va ayudar a llevar un mejor control y tiempo de vida econmica de las maquinas, reduccin de paradas.

Capacitacin del Personal de Mantenimiento con tcnicas para optar a futuro un programa de mantenimiento Preventivo y Predictivo que ayude a canalizar los problemas y poder reducirlas.



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CONCLUSIONES

1. Se presenta esta variacin de control, debido a las paradas producidas por

las mquinas debido a fallas producidas por la falta de mantenimiento, se

recomienda realizar un mantenimiento preventivo.

2. Capacitar al personal, para mejorar la operatividad de estas mquinas, y

evitar su deterioro.

3. Se recomienda elaborar un programa de mantenimiento, la cual va ayudar a

llevar un mejor control y tiempo de vida economica de las maquinas,

reduccin de paradas.



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GRACIAS

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