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MIEBACH LOGISTICAConsultores e Ingenieros

SLA en Logística

Definición y Elementos del SLA® en el entorno logístico

Seminario IIR, Septiembre y Octubre 2004Barcelona y Madrid

2MIEBACH LOGÍSTICA

SLA en Logística iir Sept/Oct 04

1 Por qué establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio 3

2 Tipos de SLA® 8

3 Elementos de la calidad de servicio 11

4 Implantación del SLA® en el entorno logístico 25

5 Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de Servicio 43

6 Estructura informática y de comunicaciones 49

Índice

3MIEBACH LOGÍSTICA


1 Por qué establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio

2 Tipos de SLA®

3 Elementos de la calidad de servicio

4 Implantación del SLA® en el entorno logístico

5 Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de Servicio

6 Estructura informática y de comunicaciones

Índice

4MIEBACH LOGÍSTICA


Los principales puntos a cubrir deben ser: • Definición del servicio. • Soporte a clientes y asistencia. • Provisiones para seguridad y datos. • Garantías del servicio y tiempos de respuesta. • Disponibilidad del proveedor del servicio. • Flujos de información necesarios• Compensaciones por los incumplimientos de servicio.

Definición de Service Level Agreement (SLA)

Acuerdo entre el proveedor de servicio y sus clientes/usuarios en donde se documentan los servicios que el área proporcionará, las metas a cumplir y las responsabilidadesde las partes al contratar estos servicios.


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Objetivos

• Formalizar contractualmente, o mediante documento interno, una relación deservicio.

• Estipular Mutuamente los niveles de un servicio en función de una serie de parámetros y condiciones objetivo:

– Se generan criterios para evaluar el servicio.

– Se definen el escenario y los procesos necesarios que permitan alcanzarlo.

– Se concretan las posibles penalizaciones por incumplimiento de servicio

– Se identifican las responsabilidades de cada parte.

• Estandarizar la comunicación y el servicio, lo que mejora la relación entre los clientes/usuarios y proveedores del servicio.

• Definir qué nivel de servicio se proporcionará, clarificando el servicio y las expectativas del cliente


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Beneficios para el proveedor de Servicios:

• Satisfacción del Cliente.

• Administración de las expectativas del cliente.

• Administración de recursos.

• Marketing de los servicios que ofrece el área.

• Control de los costos.

• Estrategias defensivas


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Beneficios para el usuario:

• Mejorar la calidad del servicio: Aprovechando las capacidades del proveedor se garantiza la calidad de la operación (o explotación de sistemas y aplicaciones).

• Planificación detallada de la nueva operación y la asignación de responsabilidades, con el operador e internamente con la participación de las Áreas implicadas.

• Automatización del Control de Gestión

• Administración de las expectativas internas.

• Estas garantías se reflejan contractualmente a través de un acuerdo de nivel de servicio (SLA). Al mantener un acuerdo global se tiene un único contrato, interlocutor y conjunto de procedimientos, que posibilitan su cumplimiento y control.


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2 Tipos de SLA®





Índice

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Los Acuerdos de Nivel de Servicio están muy extendidos en los diversos procesos de externalización (Sistemas, Servicios de Atención al Cliente, …) e incluso en los servicios al público como Aviación, Comunicaciones, …

En unos casos los SLA se utilizan para diferenciar los distintos servicios-producto, o categorías en el servicio prestado, y en estos casos normalmente se desarrollan desde los Departamentos de Marketing de estas empresas de servicios y se incorporan como un atributo definitorio de los distintos productos.

Ejemplos:- Compensación por retrasos en los vuelos de ciertas categorías- Horarios de servicio y plazo de respuesta a incidencias.- …

En otros casos los servicios se definen específicamente por cliente en cada contrato, y el SLA es una ampliación de las especificaciones del servicio y de la medición de su nivel de prestación.

Desde el punto de vista del operador los servicios y su seguimiento estarán relativamente estandarizados para poder obtener las sinergias que de ellos se esperan en el uso de instalaciones, sistemas y know-how compartido entre sus clientes. A pesar de ello los proveedores de servicios son conscientes de que cada negocio y operación tiene sus particularidades y que su servicio debe adaptarse a ellas para establecer la relación satisfactoria y duradera deseada.

2 Tipos de SLA®

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Externos (Subcontratación de servicios)

InternosLos SLA no están relacionado necesariamente con la contratación de servicios a terceras partes, sino que puede implantarse a nivel interno, transformando una determinada unidad de negocio en un centro de servicios que provea a la propia compañía.

Orientado a los tipos de clientes o de productosLos acuerdos de servicio pueden diferenciar los niveles de servicio objetivo y los procesos requeridos para la correcta realización del mismo en función del tipo de cliente y su importancia o del los productos y sus características.

2 Tipos de SLA®




2 Tipos de SLA®





Índice



La calidad del servicio se puede desglosar en tres aspectos necesarios:

Prestación: Calidad en la prestación del servicio contratado

Integración: Calidad en el flujo de información necesario para garantizar la integración de la Cadena de Suministro (Flujo de información para los distintos Procesos desde la planificación hasta el Servicio de Atención al Cliente).

Continuidad: Mantenimiento y mejora de la eficiencia y la Calidad de servicio a medio y largo plazo que facilite la solución de conflictos y la adaptación a los cambios del entorno/mercado.

3 Elementos a tomar de la calidad de servicio



3 Elementos a tomar de la calidad de servicioPrestación



Las Recomendaciones AECOC para la Logística (RAL) sobre indicadores de nivel de servicios establecen un conjunto de baremos comunes entre proveedores y distribuidores, con el objetivo de medir el nivel de servicio en las principales áreas relacionadas con la logística.

En estas RAL se definen los siguientes indicadores:

de entregas a tiempo, que mide el nivel de cumplimiento del compromiso de la fecha y hora de entrega acordada entre proveedor y distribuidor,

de entregas completas, que permite conocer el cumplimiento en las entregas de las cantidades pedidas por el distribuidor al proveedor,

de calidad en la entrega y recepción, indicador que permite conocer las incidencias que se producen en el momento de la entrega y recepción, y

de tiempo de descarga, que determina el nivel de cumplimiento del compromiso de tiempos de descarga




Caso de subcontratación Centro Dedicado

Se medirán cuatro aspectos:

Bonificaciones y PenalizacionesPrevia y durante la fase de puesta en marcha se medirán los referidos índices para establecer los valores nominales a mantener en cada uno, tomando como referencia inicial los parámetros de diseño del documento PCP.La mejora o empeoramiento de la calidad de servicio frente a los valores nominales representará una bonificación o penalización, respectivamente, de hasta un total de 2 puntos porcentuales en el margen comercial del OL.

99%97%95%P.P.

99,7%99,5 %97%O.R.A.

99%98%96%I.R.A.

98%95%92%T.D.

Valor para bonusValor nominalValor para malusIndice

Ejemplo de

INDICES DE CALIDADT.D., Tiempo de puesta a disposición de la mercancía recibida, medido en porcentaje de líneas de albarán de

entrada puestas a disposición en plazo inferior a las 6 horas posteriores a su llegada al almacén.I.R.A., Inventory Record accuracy, medido en porcentaje de ubicaciones correctas sobre el total de ubicaciones

ocupadas.O.R.A., Order Record Accuracy, medido en líneas de albarán correctas sobre el total de líneas de albarán.P.P., Pedidos preparados en plazo, expresado como porcentaje del número de albaranes preparados en el plazo

especificado sobre el número total de albaranes.




VenderEntusiasmar, satisfacer

Inve

rtir

Comprar

Fabricar

Almacenar

Transportar

Manipular

Sum

inis

trar

(Ful

lfilm

ent)

Prev

er, P

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ón(M

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Dimensión transversal de la cadena de suministrosLa Cadena de suministros en infinitivos ...

3 Elementos a tomar de la calidad de servicioIntegración



Las 4 etapas para la integración de la cadena de suministros

El objetivo de la integración y colaboración a lo largo de la Cadena de Suministros es sincronizarla con la demanda

Fuente: Stevens, “Integrating the Supply Chain” y Miebach Logística

0 Base

1 Integración funcional

2 Integración interna

3 Integración externa “Extended Supply Chain”

4 Colaboración “Supply Chain Community

Compras ControlMateriales

Producción Ventas Distribución

Gestión de Materiales Gestión de la Producción

Distribución

Gestión de Materiales Gestión de la Producción

Distribución

Proveedores Supply ChainFabricante

Clientes

Proveedores Supply ChainFabricante

Clientes




377 de Noviembre del 2001

INDICADORES DE CALIDAD: INDICADORES DE CALIDAD:

Acumulado Enero - Diciembre 2.000K.P.I DOCUMENTOKILOGRAMO K.P.I DOCUMENTOKILOGRAMO

% PLAZO DE ENTREGA 97,20% 97,00% TOTAL DOCUMENTOS 97.219 11.216.232

% FECHA FIJA 2,10% 2,58% TOTAL EN PLAZO 94.496 10.879.745

% PLAZO FECHA FIJA 95,34% 93,12% TOTAL FECHA FIJA 2.037 289.400

% TRANSMIS EN HORA 96,13% 96,57% TOTAL TRANSM EN HORA 93.453 10.830.998

% ORDENES PERFECTAS 72,51% 65,90% TOTAL ORDENES PERFEC 70.495 7.391.991

% RETORNADOS TTA 0,62% 0,71% TOTAL RETORNADO TTA 599 79.856

% RETORNADOS DANZ 0,12% 0,37% TOTAL RETORNADO DANZ 119 41.805

% TOTAL RET DANZAS 0,74% 1,08% TOTAL RET DANZAS 718 121.661

% RETORNADOS CIA 3,81% 4,42% TOTAL RETORNADOS CIA 3.708 495.203

% RETENIDOS STOCK 0,02% 0,01% TOTAL RETENIDOS STOCK 18 1.374

% RETENIDOS OTROS 11,32% 14,58% TOTAL RETENIDOS OTROS 11.001 1.634.875

% CONFIRMADO 0 DIAS 88,92% 88,61% TOTAL CONFIRMADO 0 86.444 9.938.419

Danzas tiene desarrollados uno Indices de Calidad y dada la estructura de base de datos de que dispone esta en disposición de desarrollar cualquier otra.

377 de Noviembre del 2001

INDICADORES DE CALIDAD: INDICADORES DE CALIDAD:

Acumulado Enero - Diciembre 2.000K.P.I DOCUMENTOKILOGRAMO K.P.I DOCUMENTOKILOGRAMO

% PLAZO DE ENTREGA 97,20% 97,00% TOTAL DOCUMENTOS 97.219 11.216.232

% FECHA FIJA 2,10% 2,58% TOTAL EN PLAZO 94.496 10.879.745

% PLAZO FECHA FIJA 95,34% 93,12% TOTAL FECHA FIJA 2.037 289.400

% TRANSMIS EN HORA 96,13% 96,57% TOTAL TRANSM EN HORA 93.453 10.830.998

% ORDENES PERFECTAS 72,51% 65,90% TOTAL ORDENES PERFEC 70.495 7.391.991

% RETORNADOS TTA 0,62% 0,71% TOTAL RETORNADO TTA 599 79.856

% RETORNADOS DANZ 0,12% 0,37% TOTAL RETORNADO DANZ 119 41.805

% TOTAL RET DANZAS 0,74% 1,08% TOTAL RET DANZAS 718 121.661

% RETORNADOS CIA 3,81% 4,42% TOTAL RETORNADOS CIA 3.708 495.203

% RETENIDOS STOCK 0,02% 0,01% TOTAL RETENIDOS STOCK 18 1.374

% RETENIDOS OTROS 11,32% 14,58% TOTAL RETENIDOS OTROS 11.001 1.634.875

% CONFIRMADO 0 DIAS 88,92% 88,61% TOTAL CONFIRMADO 0 86.444 9.938.419

Danzas tiene desarrollados uno Indices de Calidad y dada la estructura de base de datos de que dispone esta en disposición de desarrollar cualquier otra.


Ejemplo



Page 46

Gestión mediante dos Operadores.- Implicaciones de Sistemas de Información

Necesidad del Cliente de establecer dos Interfases

Mayor complejidad en el seguimiento de Status de Pedido

Mayor complejidad en el caso de Trazabilidad.- Alineamiento de dos Sistemas que pueden tener Criterios no coincidentes

Incremento en tiempo y coste de transmisiones

Relaciones Inter-Operadores.- Se refiere a cómo sería el Procedimiento de información entre Almacén Central y Plataformas, cuando existe más de una entidad :

- Gestión de A.S.N. del Almacén Central- Destinatario del mismo :

- Otro Operador.- Necesidad de Interfase- Cliente, que lo gestiona con dicho Operador

Dificultad en caso de tener que controlar Producto en la Instalación del Otro Operador, por ejemplo :

- Mercancía que sale del Almacén Central, para gestionar un Envío Directo en Larga Distancia

- Retorno en Distribución, con instrucciones por parte del Cliente de que se deposite en la Plataforma más próxima

- Se trata de una Hoja de Ruta no confirmada, cuyo Producto está físicamente en el ámbito de otro Operador

Necesidad de realizar dos Procesos de Arranque, y la dificultad que puede haber para sincronizar los mismos

3 Elementos a tomar de la calidad de servicioIntegración Ejemplo



Page 47

Gestión mediante dos Operadores.- Implicaciones en cuanto a aspectos de Responsabilidad

Para cubrir el “lead-time” de la Entrega no basta la gestión de la Hora de Recepción en el Consignatario. Deberán tenerse en cuenta, además :

- Hora de Recepción del Operador de Transporte- Establecer algún modo fehaciente de registro de la misma

Responsabilidad ante Rechazo de un Producto en Consignatario, por cualquier incidencia ( Deteriorado, cambiado, corto de fecha, etc…).- Debe establecerse un Procedimiento que registre el “traspaso” del mismo entre los dos Operadores :

- Modo- Parámetros de Control- Forma de Registro- Etc…

Dificultad para establecer homogeneidad en cuanto a Criterios de Calidad

Dificultad para establecer homogeneidad en cuanto a determinados Criterios de Responsabilidad :- Seguros- Responsabilidad Civil- Etc…

Necesidad de establecer dos Relaciones Contractuales con la posibilidad de que existan :- Criterios diferentes en algún aspecto concreto :

- Duración de Contrato- Responsabilidades- Etc…

- Necesidad de instrumentalizar, a su vez, algún tipo de Acuerdo entre ambos Operadores, a fin de deslindar exactamente :

- Donde termina la responsabilidad de Uno y empieza la del Otro- Mediante qué procedimiento se regula algún tipo de Arbitraje, en caso de conflicto- Etc…

3 Elementos a tomar de la calidad de servicioIntegración Ejemplo



La mejora de la eficiencia y de la calidad del servicio debe ser un objetivo permanente de los gestores de cualquier negocio o de los distintos responsables de sus partes.

Todo proveedor de servicios debe asumir su parte de responsabilidad para la adaptación del servicio a las necesidades de cambio de procesos, de infraestructuras o de objetivos de servicio.

Igualmente quién contrata un servicio también acepta que el prestador del mismo adapte sus procesos, infraestructuras y que ofrezca mejoras en los servicios a contratar.

Los Acuerdos de Nivel de Servicio suelen llegar a un nivel de detalle en la descripción del servicio y de los procedimientos necesarios para su correcto cumplimiento, que en los mismos ya se debe contemplar la forma en que se actualizará.

Un paso mas es el caso de los proveedores de servicios que pueden comprometer una mejoras en la eficiencia o calidad en la prestación del servicio en base a:

• Asentamiento en la prestación del servicio y corrección de errores.

• Crecimiento del servicio que permitan obtener economías de escala.

• Amortización de inversiones.

• Consolidación de los avances tecnológicos y su comercialización.

3 Elementos a tomar de la calidad de servicioContinuidad



73

Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators

En base al objetivo marcado en el nivel de servicio se establece un sistema debonus/malus aplicable a la facturación mensual del Operador Logístico.

A modo de ejemplo; presentamos una posible valoración.

Sistema Bonus/Malus

Compromiso de entregas perfectas

(obje tivo)97%

Valor rea l re la tivo a l obje tivo SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 TOTAL

> 98,5% 4,0% 2,5% 1,0% 3,0%Entre 98,5% y 97% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Entre 97% y 95% -4,0% -2,5% -1,0% -3,0%

< 95% -8,0% -5,0% -2,5% -6,0%Peso 50 30 20 100

% Bonus/Malus a l importe de facturación de l Op.Log.

Ejemplo




1.1.1. Sistema Bonus-Malus

Definimos dos grupos diferenciados de Indicadores que serían por un lado de calidad en las entregas y, por el otro, de calidad en almacenaje y manipulación. Una vez definidos y negociados tantos indicadores como sean necesarios dentro de cada uno de estos capítulos de la operación, estos se resumen de forma ponderada según su importancia relativa en un solo KPI de seguimiento por cada capitulo: entregas a tiempo y completas; y calidad almacenaje. Según sea el porcentaje de cumplimiento de este indicador resumen, se aplica un corrector de penalización o bonificación, sobre el margen aplicado a la actividad. Un ejemplo práctico podría ser:

Entregas

Entregas en plazo 97,5 % S/ documento

Entregas sin errores 96,0 % S/ documentos Entregas confirmación 24 hrs. 99,0 % S/ documentos

KPI entregas a tiempo y completas ponderado 97 %

SISTEMA DE BONIFICACIÓN / PENALIZACIÓN SOBRE UN MARGEN DEL 8%

Entregas a tiempo y completas % regulador Margen final a aplicar KPI Mensual < 94% 80% penalización 1,6% 94% ≥ KPI Mensual < 95% 60% penalización 3,2% 95% ≥ KPI Mensual < 96% 30% penalización 5,6% 96% ≥ KPI Mensual < 96,5% 15% penalización 6,8% 96,5% ≥ KPI Mensual < 97,5% - 8% 97,5% ≥ KPI Mensual < 98,5% 15% bonificación 9,2% 98,5% ≥ KPI Mensual 30% bonificación 10,4%

La metodología para el apartado de Almacenaje y Manipulación sería la misma con los siguientes KPI´s a concretar: • Errores en preparación 99.5 % S/ unidades preparadas.

Fiabilidad de Stock 99,8 % S/ unidades en valor absoluto.

Ejemplo




Ejemplo

87

6 Relación con el cliente 6.2 Soporte6.2.5 Procedimientos para la adaptación y mejora de la operación

-Morning meetings y meetings al inicio del turno-Auditoria semanal del departamento de Quality Assurance

- Evaluación del sistema de auditorias- Formulación de auditores internos- Mejoras al sistema de auditorias

-Auditoria e informe mensual del proceso por el Departamento de Ingeniería- Detección de oportunidades de mejora en el proceso- Evaluación del coste- Estudios de logística interna- Implantación de Poka-Yokes

-Ratios de productividad diaria-Auditoria O&L – Seguridad – Prevención RRLL-KPI´s (Key Performance Indicators). Definición y seguimiento de los parámetros clave de la operativa.





2 Tipos de SLA®





Índice



Sector altamente competitivo

• Gran número de empresas, muchas de ellas pequeñas.

– Sector muy atomizado

– No obstante, los 10 competidores más grandes representan el 78% de la facturación, y los 30 mayores representan el 93%.

• Competencia en precio con dificultades en la búsqueda de diferenciación.

– No obstante, importancia de la innovación tecnológica y la búsqueda de nuevos servicios.

– Según una encuesta de la U. de Teneesee, los clientes de las OL buscan servicio (el 47% se diferencian en servicio al cliente y el 27% en innovación de producto).

• Clientes cada vez más exigentes.

4 Implantación del SLA en el entorno logísticoVisión del mercado de servicios logísticos



Para implantar con éxito un SLA han de tenerse en cuenta un serie de factores clave, de los que va a depender en gran medida la obtención de los resultados deseados:

Definición del Servicio• Términos y condiciones.• Alcances de los servicios tercerizados. • Matriz de responsabilidades.

Definición de los nuevos procesos de negocio• Sustitución de los procesos actuales. • Adaptación o adopción de nuevos procesos. • Grado de servicio requerido. • Plan de Aseguramiento de la Calidad. • Preparación de todos los nuevos procesos y procedimientos.

Factores clave de evaluación y seguimiento• Tablero de Comando. • Rutinas de revisión, frecuencia.• Penalidades por no-conformidad. • Incumplimiento del contrato, finalización del acuerdo por incumplimiento y penalidades.

Los aspectos más críticos son la definición de los procedimientos estándares y los mecanismos de evaluación y seguimiento.

4 Implantación del SLA en el entorno logísticoFactores clave



La externalización de una operación se realiza paso a paso, siguiendo un proceso del tipo:

4 Implantación del SLA en el entorno logísticoEtapas de implantación

Primera etapaPrimera etapa

Qué externalizar

Pliegos de licitación

Oferta

Due diligence

Segunda etapaSegunda etapa

Toma de control

Operación

Salida



• Qué externalizar: Objetivos y procesos susceptibles de externalización, definición de Variantes de Externalización y estimación de beneficios y riesgos de la externalización. En esta fase resulta muy interesante realizar una comparativa en del sector.

• Pliegos de licitación: Contactos preliminares con los operadores que ofrezcan los servicios requeridos, redacción de los Pliegos de licitación y lanzamiento de la petición de oferta,.

• Oferta: Licitación y Comparación de Ofertas incluyendo reuniones con los candidatos para resolución de dudas. De tres a seis meses en los que se llega a un acuerdo de externalización con el proveedor.

• Due diligence: Dos meses en los que se hace una valoración definitiva del equipamiento, procesos y recursos humanos de la empresa que van a ser externalizados. Se procede a la firma del contrato. Esta fase (así como la siguiente) se debe llevar a cabo por un equipo de trabajo mixto entre la empresa y el proveedor.


Primera etapaPrimera etapa



La decisión de externalizar está motivada por distintos motivos:

1. Mantener el ritmo de innovación tecnológica: El proveedor dispone de la capacidad tecnológica y los conocimientos de mercado necesarios para garantizar la adecuación y la eficacia de la explotación de los sistemas que se externalizan. Esta transferencia permite, además, gestionar el riesgo de obsolescencia tecnológica, al apoyarse en el proveedor.

2. Ganar flexibilidad y rapidez de despliegue: Permite a la empresa acceder a expertos que, en otras condiciones, no podría contratar o formar. Se gana en flexibilidad para lograr una rápida adaptación a las necesidades cambiantes de la industria y se reduce la dependencia tecnológica de los recursos propios, acelerando el ritmo de evolución.

3. Optimizar el control de costes: Se adaptan los recursos de la empresas (humanos, equipamiento)a las necesidades de cada momento. Se aprovechan las economías de escala de proveedor así como sus condiciones preferentes a la hora de comprar equipamiento. Financieramente se transforman unos costes fijos en variables, teniendo un gasto anual previsible frente a unas inversiones y costes recurrentes.

4. Focalización en las actividades núcleo del negocio: Los responsables tecnológicos de la empresa pasan a desarrollar actividades de control y estratégicas utilizando la tecnología como un recurso del negocio.

5. Mejora de la calidad del servicio: Aprovechando las capacidades del proveedor se garantiza la calidad de la explotación de sistemas y aplicaciones. Estas garantías se reflejan contractualmente a través de un acuerdo de nivel de servicio (SLA). Al mantener un acuerdo global se tiene un único contrato, interlocutor y conjunto de procedimientos, que posibilitan su cumplimiento y control.

4 Implantación del SLA en el entorno logísticoQué externalizar



Procesos Externalizables

LimpiezaSeguridadCateringLogística DedicadaDistribución / TransporteProducciónSistemas InformáticosRecursos HumanosFuerza de VentasAdministraciónMárketingDiseño / Desarrollo

Procesos Logísticos Externalizables

Carga y DescargaMovimientos de MercancíasInventariosAlmacenajeGestión de AlmacénPreparación de PedidosManipulación de Productos o componentesInformación al ClienteProcesos Auxiliares

Las oportunidades de subcontratación son amplias y empieza a ser habitual trabajar con varios procesos externalizados a distintos operadores / prestadores de servicio.

La gestión integral del Negocio y de la Cadena de Suministro dependen de los flujos de información para su operativa a corto medio y largo plazo.

La calidad y puntualidad de los flujos de información necesarios para la correcta gestión también son objeto de especificación en el SLA.

Incluso cuando no se especifiquen Nivel de Servicio objetivo, la fluidez de la información será capital para la prestación satisfactoria del servicio y para la justa medición del nivel alcanzado.




Procesamiento de pedidos, facturación y otros

Planificación de Stocks

Planificación Transporte

Gestión de stocks

Operación CD

Transporte

• Complejidad baja• Bajo nivel de integración• Relación a corto plazo

• Complejidad alta• Numerosas interfases• Alto grado de integración del OL• Relación a largo plazo

¿Quién valida pedidos, asigna stocks, establece compromisos y

prioridades?

¿Quíen decide cuanto stock almacenar? ¿Reserva, status del

stock?

¿Quíen decide qué transportistas, qué rutas?

¿A quién pertenece el stock?¿Abonos? ¿Devoluciones? ¿Co-

pakckers?

¿Quíen almacena y prepara los pedidos?

¿Quién transporta la mercancía?




Las ventajas económico financieras de la subcontratación pueden medirse mediante el “Return on Assets”

Cuenta de explotación: ver cómo el potencial de externalización puede contribuir a la mejora de la cuenta de explotación de la compañía en base a unareducción y variabilización de costes. Análisis de:

• Costes Fijos y Variables• Costes Propios y Subcontratados

Activos: ver cómo el potencial de enajenación de activos puede mejorar larentabilidad de la compañía. Análisis de:

• Activos Logísticos, Valor Neto Contable y Valor Realizable

ROA = EBITDA Logístico

Net Assets

Análisis de Costes y Activos Logísticos




Es necesario analizar en detalle las consecuencias de una subcontratación con respecto a las obligaciones legales / contractuales adquiridas analizando:

• Duración de los contratos y validez de los mismos• Cláusulas de rescisión / resolución de los contratos• Avales depositados• Posibilidades de transferir los contratos a un tercero (ej. al Operador Logístico)• Indemnizaciones a pagar• Posibles riesgos laborales, de imagen, de pérdida de ventas y/o producción, etc.

para:

• Personal propio • Arrendamientos de edificios, instalaciones, equipos ...• Servicios de vigilancia, limpieza, transporte, manipulaciones, etc.

Análisis de Obligaciones Legales y Contractuales




Responsable

Actividades

Herramientas de soporte

Input y Output

KPIs

Potenciales de mejora

“Mapping” de los procesos de la cadena de suministros

Adicionalmente se analizarán las tres tipologías de flujo: Físico, de Información y de transacciones comerciales (dinero)

Recepción Trasvase Almacenaje Reposición Picking Consolidación Expedición

4 Implantación del SLA en el entorno logísticoPliegos de licitación



0138_P001_Base de Datos.ppt

Descripción de procesosRecepción

TrasvaseRecepción

Descripción• Gestión de muelles y horarios de recepción. Conocimiento previo de las llegadas provenientes de fábrica

• Descarga de camión. Verificación de la documentación de transporte.

• Ubicación de los bultos en pulmón de recepción. Posible lectura de la etiqueta de cada bulto con finalidad de realizar la entrada administrativa al sistema. Posible Cross Docking

• Ubicación de los palets “enteros”, (p.e: cartones), en buffer específico.

• Segregación de las cajas de picos a zona determinada. Existen dos clases de picos, prendas sueltas y cajas de picking sueltas.

• La recepción de las devoluciones tendrá flujos paralelos a las entradas de producción.

Preguntas abiertas• Elemento de transporte entre fábrica y almacén (contenedor, jaula, PL) ?

• Estudio de viabilidad para utilizar cubetas de plástico en sustitución de los embalajes de cartón

• Disponibilidad del material nada más ser recepcionado ?

• Tendencia a eliminar llegada de prenda suelta a almacén (caso Azinsa) ?

Almacenaje Reposición Picking Consolidación Expedición

Ejemplo




E: EjecutaP: Participa

Com

erci

al

Con

tr. C

alid

ad

Tran

spor

tista

s

Logí

stic

a

Alm

. Ext

.

Logí

stic

a

Op.

Log

ístic

o

Aceptación de Pediidos E

Preparación de pedidosDescomposición en bultos por L. de Picking E EConfección de bultos (con picking / ECC / bultos X / palet) E EEntrega a Expedición E E

Expedición1ª Clasificación E P PEtiquetado del Transportista E P

Recepción de los Productos TerminadosRecepción documentación E P ERecepción palets E P EAlmacenaje E P EControl de calidad E P P

Reaprovisionamiento de las Est. de Prep. de PedidosExtracción del Almacén E E

Confección de ManipuladosExtracción del Silo o Alm Ext. E ERecepción de Manipulados E P E

Inventario Físico E P E

Gestión de DevolucionesRecepción Devoluciones E EControl recuperación / Decisión destino del Producto E P P

Control de ServiciosTransportistas Distribución P E E P

Se mantiene Actual Futuro

Ejem

plo




4 Implantación del SLA en el entorno logísticoOfertaCriterios de Evaluación y ponderación en la selección

1- Funcionalidad

1- Layout

2- Turnos de trabajo

3- Personal previsto

4- Localización de parcela

5- Sistema de Gestión

35% 2- Costes

1- Coste operativo anual

2- Coste acumulado

3- Valor de recompra

4- Inversión prevista

25% 3- Contrato

1- Modalidad

2- Plazo

3- Absorción de personal

15%

4- Fiabilidad

1- Predisposición

2- Experiencia

15% 5- Implantación

1- Calendario

2- Puesta en marcha

traslado

3- Control de riesgos

5% 6- Otros servicios

1- Arrastre

2- Distribución

3- Manipulaciones

4- Devoluciones

5%

Ejemplo



Tamaño indica5 Coste

4 Fiabilidad

OL 1 OL 2 OL 3 OL 4 OL 5 OL 6 OL 7 OL 8

1 Funcionalidad 5,5 6,0 7,0 3,0 3,5 4,5 8,0 1,0

4 Fiabilidad 6,4 6,8 7,4 4,6 5,8 7,8 7,4 5,8

5 Coste 5,0 5,5 4,0 5,0 6,0 4,5 3,5 4,5

1 F

unci

onal

idad

0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0

10,0

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0

Comparación multi-criterio de Operadores

Ejemplo

4 Implantación del SLA en el entorno logísticoOfertaCriterios de Evaluación y ponderación en la selección



• Toma de control: de uno a tres meses en los que se van transfiriendo gradualmente los procesos, sistemas y recursos humanos. Se determinan los SLAs definitivos y se adquiere el conocimiento pleno de los sistemas, empezando la implantación de las herramientas de control del proveedor para su explotación eficaz.

• Operación: Proceso de explotación durante el cual se va realizando un seguimiento de los SLAs, y se aborda una reingeniería de procesos y servicios, migrando éstos últimos a los utilizados por el proveedor, con el fin de mejorar la calidad y la eficiencia operativa de los mismos.

• Salida: De uno a tres meses en los que se revierte el control del equipamiento y los servicios a la empresa. Los procedimientos para llevar a cabo esta fase deben quedar cubiertos desde el principio, con el objetivo de mantener la flexibilidad de cambiar de proveedor si el resultado del proceso no es el esperado.

Segunda etapaSegunda etapa




4 Implantación del SLA en el entorno logísticoDe Toma de Control a Operación



En la implatación de un SLA se deben seguir una serie de puntos

1. Definición de Objetivos: mejora de la eficacia, reducción de costes, formalización de la relación

2. Identificar expectativas: qué es lo que espera la organización de este acuerdo

3. Adecuada planificación temporal

4. Optimización/rediseño de procesos (revisar los procesos si el SLA no asegura ningún cambio o como mínimo formalizarlos)

Errores más frecuentes en la implantación

1. Definir niveles de servicio inalcanzables

2. Regulación excesiva

3. Error en la definición de prioridades

4. Complejidad técnica

5. Irrelevancia (si un SLA no tiene ningún efecto sobre el cliente, el objetivono tiene sentido).

4 Implantación del SLA en el entorno logístico




2 Tipos de SLA®





Índice



Como en todo acuerdo, la responsabilidad es de las dos partes contratantes:

• por parte del cliente la responsabilidad de las operaciones subcontratadas permanece en el responsable ejecutivo de las mismas.

La subcontratación ofrece la oportunidad de reestructurar/concentrar la organización de responsabilidades, pero en cualquier caso la responsabilidad de la organización con sus clientes (internos o externos) permanece en la organización con el apoyo que el SLA como herramienta de gestión.

• por parte del operador, la responsabilidad de concretar el acuerdo puede ser comercial y normalmente mantendrá la responsabilidad en la fase de explotación.

Cada parte deberá designar un único responsable del SLA quienes velarán por la actualización y cumplimiento del acuerdo y sus términos.

El responsable en cada organización deberán coordinar los recursos previstos entre sus respectivos niveles funcionales u operativos.

El perfil del gestor:- Implicado en la responsabilidad operativa- Con visión de proceso completa (inter-departamental)- Con conocimiento detallado de todos los procesos y sistemas implicados




5 Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de Servicio El perfil del gestor en caso de outsourcing e insourcing

Gestión

1. Mecanismos de Coordinación

2. Planificación de Objetivos y Actividades

3. Informes de seguimiento

• Definir los comités formales de coordinación entre las distintas áreas

• Diseñar los procesos de fijación de objetivos (mejora continua y medidas correctivas)

• Formalizar los documentos para los planes de acción correspondientes

• Determinar los parámetros de evaluación del desempeño

• Diseñar los informes de seguimiento por área



Se puede entender el SLA como una herramienta de gestión en el sentido que:

• Documenta los servicios = Clarifica los objetivos y los procesos necesarios con lo que se facilita la dirección y organización del Departamento o Proveedor.

• Define las metas = facilita las herramientas de control de la operación

• Asigna las responsabilidades de las partes, y de los distintos interlocutores que intervienen para la correcta prestación del servicio.

La responsabilidad de la realizar la prestación del servicio y de recibirla es de cada uno de los responsables operativos (proveedor y cliente), que son los partícipes del acuerdo, pero la clarificación de objetivos, planificación de interrelaciones y disposición de indicadores de seguimiento, resulta mas sencillo delegar funciones a los distintos niveles:

5 Responsabilidad de un Acuerdo de Nivel de ServicioEstablecimiento de los nuevos niveles de interlocución/ comunicación



83

6 Relación con el cliente 6.2 Soporte6.2.2 Los interlocutores, sus responsabilidades y capacidad de decisión

Sobre los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos administrativos, e informáticos.

Responsable de todos los procesos administrativos desde la emisión de los pedidos hasta la entrega final, incluyendo el apartado informático

Jefe de Administración

Sobre los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones y cambio de programaciones

Responsable de todas las operaciones en planta, del

cumplimiento de capacidad, productividad y nivel de servicio.

Jefe de Operaciones

Sobre todos los recursos del centro de distribución

Responsable funcionamiento del C.D., de la rentabilidad de las

operaciones, del nivel de servicio,...

Gerente del Centro Distribución

Política de precios, contratos, inversiones,...

Responsable unidad de negocioDirector GeneralGerente División Almacenaje

CAPACIDAD DE DECISIÓNRESPONSABILIDADESINTERLOCUTOR

Ejemplo de

Niveles de relación




84

6 Relación con el cliente 6.2 Soporte6.2.3 Reuniones periódicas: frecuencia y contenido habitual

Seguimiento de la planificación semanalSeguimiento de los KPI´sResolución de incidencias de la semana

SEMANALJefe de OperacionesJefe de Admón.

Entrega informe mensual de operaciones en el C.D.Análisis de la evolución de los KPI´s- Establecimiento de objetivos mensualesAnálisis de las mejoras programadas – Establecimiento de objetivos mensuales

MENSUALGerente C.D.Jefe de OperacionesJefe de Admón.

Análisis trimestral de la evolución del C.D. y de los objetivos marcados.Análisis de los KPI´s - EvoluciónProgramación de objetivos para el siguiente trimestre

TRIMESTRALDirector GeneralGerente DivisiónGerente C.D.

Entrega informe anual de operaciones en el C.D.Análisis de los resultados del C.D.Establecimiento objetivos generales del C.D. para el año siguiente.

ANUALDirector GeneralGerente DivisiónGerente C.D.

CONTENIDO HABITUALFRECUENCIAINTERLOCUTOR

Ejemplo de






2 Tipos de SLA®





Índice



Elementos a de estructura y comunicación:

1. Requisitos de contenido por procesos

2. Sistemas del Cliente

3. Sistemas del Operador

4. Sistemas de comunicación




Producción Ventas

Inventario

Aprovisionamiento

Compras

?? ?

Proveedores Cuentas a

Pagar

Contabilidad General,

Analítica, Control de Gestión

Clientes Cuentas a

Cobrar

Distribución

Gestión vertical centralizada

6 Estructura informática y de comunicacionesRequisitos de contenido por procesos



Fuente: www.aecoc.es




Ejemplo de


47

Niveles de interconexión con cliente

ProductosProductosCódigosCódigos de controlde control

Instrucciones Instrucciones de de embalajeembalajeActualizaciónActualización de de InventarioInventario

ReposicionesReposiciones

PedidosPedidosNotificación ordenNotificación orden de de compracompraConfirmación recepciónConfirmación recepción de de pedidospedidos

DevolucionesDevolucionesConfirmaciónConfirmación devolucionesdevoluciones

OrdenesOrdenes de de ventaventaInstruccionesInstrucciones especialesespeciales packing listpacking list

Confrontación pedidosConfrontación pedidosConfirmación despacho pedidosConfirmación despacho pedidos

NúmerosNúmeros de de serie serie y y loteslotes

Devoluciones Devoluciones Confirmación devolucionesConfirmación devoluciones

AssetsAssetsSistema ClienteSistema Cliente

InventarioInventario

ComprasCompras

Devoluciones Devoluciones SuministradorSuministrador

VentasVentas

DevolucionesDevolucionesClienteCliente

InventarioInventario

RecepciónRecepción

ExpedicionesExpediciones

DevolucionesDevolucionesClienteCliente

ASSETSASSETS




Ejemplo de Descripción de diferentes transacciones:

Transmisión de Cliente a Grupo Logístico:

• Cabeceras y líneas de albaranes de entrega y recogida.

• Cabeceras y líneas de entradas previstas.

• Información adicional para la impresión de albaranes de entrega.

• Información de stock para realizar conciliación automática.

Transmisión de Grupo Logístico a Cliente:

• Situación de documentos entrega /recogida. (Carga, entrega, rechazos,..).

• Información de líneas de albarán: Modificación de líneas y rechazos parciales.

• Confirmación de entregas (Idem ticket)

• Información de trazabilidad del producto. (Control de número de lote).

• Información de movimientos de stock: Entradas, salidas, bloqueos y desbloqueos de mercancía.

• Información de stock real de mercancía referencia a referencia con sus diferentes estados.




DSS - Decisión Support System

PLC - Autómatas

Sistemas de Control de Mantenimiento

ERPVentas

ERPCompras

ERP - MRPProducción

ERP - CCC.Calidad

ERP - TMTransporte

EIS

-Ent

erpr

ise

Info

rmat

ion

Syst

em/D

ata

War

ehou

se MPS - Marketing Planning System

DPS - Distribution Planning System

TV - Tiendas Virtuales

WCS- Warehouse Control System / PLC - Master

WMS / SGA - Sistema de Gestión de Almacenaje

SCM - Supply Chain Management (Tactical Planning)

Planificación de demandas

Planificación de distribución y expedición

Planificaciónde producción

Planificación de rutasy cargas de camiones

6 Estructura informática y de comunicacionesSistemas del Cliente



ALMACEN

INTERFACESTRAFICO

FAC

TUR

AC

ION

ESTADISTICAS

-Entradas-Recogidas y rechazos-Control de inventarios-Despachos

-Control de caducidades y rotación del producto-Control de ubicaciones-Trazabilidad (EAN 128)- RadioFrecuencia

-Calidad servicio-Incidencias-Movimiento

-Transporte-Reparto-Control de costes-Seguimientoservicio

-Entrada-Entradas-Inventario-Expediciones-Catalogo artículos

-Salida-Entradas-Inventarios-Despachos-Confirmación-Pendientes-Ajustes

SEGURIDAD

-Perfiles-Procesos-Idiomas

Ejemplo de aplicación de OL:

6 Estructura informática y de comunicacionesSistemas del Operador



Ejemplo de oferta de Comunicaciones y Transmisión de Ficheros

En el ámbito de las comunicaciones entre nuestros clientes y nuestra organización,

disponemos de un amplio abanico de posibilidades de conexión / comunicación:

• EDI interface.

• Formatos desarrollados por el cliente.

• Formatos desarrollados por nuestra organización (desarrollo propio).

Han sido desarrolladas diferentes interfaces, como por ejemplo:

- Transmisión vía EDI (EDI interface & EDI interface with SAP).

- Transmisión vía FTP o e-mail.

- Conexión directa con clientes.

- Interfaces adaptadas a las necesidades del cliente.

- Sistemas de comunicación del cliente.

6 Estructura informática y de comunicacionesSistemas de Comunicación



El SLA define los requerimientos para asegurar el Nivel de Servicio esperado y los mecanismos para gestionar el seguimiento de la operación y de la relación entre el cliente y el proveedor del servicio (interno o externo).

El proceso de externalización debe fundamentarse en las sinergias a obtener con el cambio:

• Sinergias internas por la reorºganización de procesos y responsabilidades.

• Sinergias externas ofrecidas por el Operador.

El éxito a medio y largo plazo dependerá de que se establezca una operación en la que ambas partes ganen efectivamente (relación win-win).

La externalización de procesos no puede limitarse a la contratación de recursos (mas económicos), ya que el operador debe aportar ventajas adicionales de flexibilidad, capacitación, experiencia, …

Conclusiones



El SLA es una herramienta de gestión :

La definición de un proceso delimita cuidadosamente la finalidad concreta que persigue, el comienzo y el final del proceso, y las funciones que lo forman.

La formalización de la relación entre proveedor y cliente facilita:

- La correcta planificación del cambio de operaciones

- Las herramientas de control y seguimiento.

- Los incentivos para alcanzar una mejora sostenida.

- Una relación de justa correspondencia y la delimitación de responsabilidades.

Si todos los procesos cumplieran su finalidad se conseguirían los resultados deseados por la empresa, y si lo hacen con la máxima eficacia obtendríamos Calidad Total.

Conclusiones

SLA en Logística vAR v2 - ChileTransporte - Inicio · • Soporte a clientes y asistencia. •...

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