Sociedades cooperativas de ahorro y préstamo

2018

2

Conductas infractoras y medidas correctivas 2018

Control interno, 719, 67%

Reportes regulatorios, 121,

11%

Riesgo de crédito, 120, 11%

AIR, 76, 7% Otros, 47, 4%

3

Conductas infractoras y medidas correctivas 2018

Control interno 719

Estructuras de gobierno corporativo 499

O tros m anuales internos 155

O peraciones prohibidas 27

Criterios contables 16

Revelación de inform ación financiera 10

Expedientes de consejeros, director general y principales funcionarios 9

Auditoría interna 3

Reportes regulatorios 121

Elaboración, entrega de los m ism os (extem poraneidad y/o fallas de calidad) 121

Riesgo de crédito 120

Proceso crediticio 83

Lím ites de créditos relacionados 19

Características de las operaciones activas 9

Proceso de calificación de cartera 6

Integración de expedientes de crédito 3

A dm inistración integral de riesgos 76

Adm inistración integral de riesgos 45

Responsable de la adm inistración integral de riesgos 25

Diversificación de riesgos en las operaciones 6

Sociedades de inform ación crediticia 16

Políticas y procedim ientos para valorar el contenido de los inform es de las Sociedades de Inform ación Crediticia 9

De la integración y adm inistración de la base de datos 7

Riesgo tecnológico 14

Servicios electrónicos 13

Com isionistas - Contratación con terceros para realizar operaciones bancarias a nom bre y por cuenta de las Instituciones1

Requerim ientos de capital o cóm putos de capitalización 11

M ontos m ínim os de capital suscrito y pagado 10

Capital neto 1

Riesgo de liquidez 4

Políticas y procedim ientos 4

Función y desem peño de los auditores externos 2

Auditores externos independientes e inform es de auditoría. 2

Total general 1,083

4

Conductas infractoras y medidas correctivas 2018

Características de las operaciones activas, 9, 7%

Integración de expedientes de crédito, 3, 3%

Límites de créditos

relacionados, 19, 16%

Proceso de calificación de cartera, 6, 5%

Proceso crediticio, 83,

69%

44, 53% se refieren a “control interno”Políticas y procedimientos de créditoContraloría de Crédito

13, 30% se refieren a deficiencias en la determinación de la capacidad de pago

5

Actos de autoridad recurrentes2016

41%

26%

11%

7%

15%

Control interno Riesgo de crédito

Riesgo tecnológico Administración integral de riesgos

Otros

Inspección

6

Actos de autoridad recurrentes2016 Vigilancia

47%

15%

11%

6%

6%

15%

Control interno Riesgo de crédito

Reportes regulatorios Administración integral de riesgos

Función y desempeño de los auditores externos otros

7

ENRON Y WORLDCOM

Entre 2001 y 2002, fueron los eventos de quiebra de estas dos empresas deEstados Unidos que provocaron entre otras cosas la promulgación de la LeySarbanes-Oxley.

Esta Ley obliga a la aplicación del framework de COSO para evaluar el controlinterno de las empresas que cotizan en bolsa NYSE y NASDAQ

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Control interno

El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservarlos bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer laseguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización.

Debe ser congruente con las políticas y procedimientos de la administración deriesgos. Estos dos temas han tomado especial relevancia en los últimos años, envirtud de las quiebras y escándalos de empresas de nivel internacional quecotizaban en las principales bolsas de valores del mundo y que por el tamaño yrelevancia se suponía que aplicaban las mejores prácticas, estaban auditadas porlas firmas de auditoría más reconocidas y tenían la atención de las autoridades.

Introducción

9

Control interno

1. “El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar ypreservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondosy ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización.

2. Sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones yactividades) que interrelacionadas entre sí, tienen por objetivo proteger losactivos de la organización.

Definiciones

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Control interno

1. Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO),se creó en 1985.

2. National Commission on Fraudulent Financial Reporting

3. The American Accounting Association (AAA), the American Institute ofCertified Public Accountants (AICPA), Financial Executives International (FEI),The Institute of Internal Auditors (IIA), and the National Association ofAccountants (now the Institute of Management Accountants [IMA])

Instituciones

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Control interno

“Proceso, efectuado por los Consejos de Administración, administradores y otropersonal de las entidades, diseñado para proveer una razonable seguridad deque se alcanzarán los objetivos de la empresa en las siguientes categorías:

• Efectividad y eficiencia en las operaciones

• Calidad de la información

• Cumplimiento a las leyes y regulación aplicable”

Control Interno según COSO

https://www.coso.org/Pages/default.aspx

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Qué es el COSO?

https://www.coso.org/Pages/default.aspx

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Control interno

El COSO sostiene que el control interno es un proceso, no es solo unacircunstancia, sino una serie de acciones que abarcan todas las actividades de laempresa.

No importa que tan bien diseñado y operado se encuentre el control interno,solo provee una razonable seguridad a la administración de la consecución de losobjetivos, ya que el éxito es afectado por limitaciones inherentes al sistema decontrol interno, tales como que las decisiones de los humanos pueden sererróneas, las personas responsables de establecer los controles necesitanconsiderar su costo-beneficio, lo cual quiere decir que el control interno por sísolo no puede asegurar el logro de los objetivos pero si ayuda a administrar suconsecución.

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Control interno

https://www.coso.org/Documents/COSO-ICIF-11x17-Cube-Graphic.pdf

15

Control interno

https://www.coso.org/Documents/COSO-ICIF-11x17-Cube-Graphic.pdf

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Ambiente de control

• La organización demuestra compromiso a la integridad y a los valores éticos

• El Consejo de Administración demuestra independencia de la administración y ejerce unasupervisión sobre el desarrollo y desempeño del control interno.

• El Gerente o Director General establece, con la supervisión del Consejo deAdministración, la estructura organizacional, las líneas de reporte, delimita autoridad yresponsabilidades, en persecución de los objetivos.

• La organización demuestra un compromiso para atraer, desarrollar y retener individuoscompetentes en alineación con los objetivos.

• La organización retiene individuos que contribuyen a cumplir con las responsabilidadesde control interno en persecución de los objetivos.

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Medición y asignación del riesgo

• La organización fija objetivos con suficiente claridad para fomentar la identificación yevaluación de riesgos relacionados con los mismos.

• La organización identifica riesgos que podrían impactar en la consecución de susobjetivos institucionales y los toma como base para determinar como deberíanadministrar los riesgos.

• La organización considera el potencial de fraude en la asignación de los riesgos para ellogro de los objetivos.

• La organización identifica y evalúa cambios que podrían afectar significativamente elsistema de control interno.

18

Administración Integral de Riesgos

Riesgo = Incertidumbre

Riesgo Financiero = Probabilidad de que un evento se materialice yafecte los resultados o la posición financiera de una Entidad.

Cabe mencionar que la afectación puede ser “inusualmente” positivao una pérdida de cualquier tamaño.

En ese sentido, el concepto de riesgo, o “incurrir” en un riesgo, no esmalo en sí mismo. De hecho para que haya una pérdida se deben decombinar tanto la probabilidad, como la exposición al riesgo, asícomo la carencia de mecanismos efectivos que permitan medir,controlar, administrar y mitigar los riesgos.

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Administración Integral de Riesgos

Es indudable que el riesgo está ligado a la operación diaria y alrendimiento, bajo esta perspectiva constantemente estaremosenfrentando riesgos, entonces se trata de que los procedimientos yherramientas para medir, controlar, limitar y administrar los riesgosbrinden información suficiente para una toma de decisionesadecuada que atienda a las circunstancias de las SCAP.

En virtud de lo anterior, no es posible ser tajante en la postura que se tome respecto al riesgo,sobre todo no se puede dejar de lado las características del mercado objetivo al que atiendenlas Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (SCAP).

ConservadorAdverso

( - ) ( + )

AgresivoProclive

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Administración Integral de Riesgos

Para tomar una decisión respecto a la operación de las SCAP, no hay que olvidar que estasadministran los recursos de terceras personas denominados socios, que ellos confían en, lacapacidad de los Administradores y Directivos, en que están apegados a un adecuado marcoregulatorio interno y externo, que aplican herramientas que les permitan administraradecuadamente los riesgos y que deben de responder en todo momento por los ahorros de lossocios.

Sector Económico?

Agrícola?

Ganadería?

Comercial?

Administración Integral de Riesgos

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Administración Integral de Riesgos

De conformidad con las Disposiciones de Carácter General aplicables a las SociedadesCooperativas de Ahorro y Préstamo se define a la administración de riesgos como:

Conjunto de objetivos, políticas,procedimientos y acciones que se implementenpara identificar, medir, vigilar, limitar, controlar,informar y revelar los riesgos a que seencuentren expuestas las Entidades

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Actividades de Control

• La organización selecciona y desarrolla actividades que contribuyen a la mitigación de losriesgos con la finalidad de cumplir los objetivos en niveles aceptables.

• La organización seleccione y desarrolla actividades generales de control utilizando latecnología para apoyar el logro de los objetivos.

• La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen quese está esperando, y procedimientos que ponen esas políticas en acción.

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Información y comunicación

• La organización obtiene, genera y usa información relevante y de calidad para darlesoporte al control interno.

• La organización comunica internamente la información, incluyendo aquella respecto aobjetivos y responsabilidades, necesaria para darle soporte al funcionamiento del controlinterno.

• La organización mantiene comunicación con externos respecto a información que podríaafectar el funcionamiento del control interno.

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Actividades de monitoreo

• La organización selecciona, desarrolla y aplica en conjunto o por separado, evaluacionespara tener certeza de que los componentes del control interno están presentes yfuncionan.

• La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno oportunamente, alos responsables del mismo para tomar acciones correctivas, incluyendo al GerenteGeneral y al Consejo de Administración.

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Administración Estratégica

Son las tareas administrativas de crear, implementar y ejecutar las estrategias de lacompañía.

Las 5 tareas de la administración estratégica:“El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta se compone decinco tareas administrativas correlacionadas:

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y dehacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección alargo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse lacompañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósitodeterminado.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultadosespecíficos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo

plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experienciareal, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevasoportunidades.”

Fuente: Administración Estratégica, Conceptos y casos; Arthur A. Thompson y A.J. Strickland; 11ª edición, McGraw Hill

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Administración Estratégica

Alicia al “Gato de Cheshire”:

“por favor, ¿podrías decirme qué camino debo seguir desde aquí?”

El “Gato de Cheshire” responde:

“Eso depende mucho de a dónde quiere ir”

Lewis Carroll

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Visión

¿Cuál es nuestra visión para la compañía, hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresaestamos tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración de negocios?. Elhecho de llegar a una conclusión cuidadosamente razonada de la dirección a largo plazo dela compañía impulsa a los administradores a estudiar pormenorizadamente el negocioactual y a desarrollar una idea más clara de si es necesario hacer un cambio y comohacerlo dentro de los próximos cinco a diez años. Los puntos de vista de la administraciónacerca de “hacia dónde pensamos ir desde aquí, en qué negocio queremos estar, quénecesidades del cliente deseamos satisfacer, qué habilidades vamos a desarrollar”, trazanel curso para que la organización aspire a un propósito y una identidad organizacionales ylos cree.

Ejemplos:

McDonald´s Corporation. La visión de McDonalds es dominar la industria global deservicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeñopara la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación demercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor yejecución.

Microsoft Corporation. Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora encada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento queconfiere poder.

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Diagnóstico

• FODA (Análisis general de la institución)• 5 fuerzas de Porter (Análisis de las presiones competitivas del mercado)• Benchmarking de los costos de las actividades claves• Boston Consulting Group Matrix (Análisis del desempeño de los productos)• Matriz Mckinsey (Análisis del desempeño de los productos y mercados)

https://www.youtube.com/watch?v=cZypwHrN2_8https://www.youtube.com/watch?v=xls2GKuWlQ0https://www.youtube.com/watch?v=7xsvSIlqZH4

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Misión

Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se calificacomo la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil paraponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes aquienes trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que estáhaciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido deun cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Ejemplos:

Hoteles Ritz-Carlton. En los Hoteles Ritz-Carlton nuestra misión más elevada es la genuinaatención a nuestros clientes y su comodidad. Nos comprometemos a proporcionar unservicio personal y las mejores instalaciones para nuestros huéspedes, quienes dusfrutaránde un ambiente cálido y relajado, pero a la vez refinado.

Otis Elevador. Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para moverpersonas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad quecualquier empresa similar en el mundo.

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Objetivos y estrategias

Objetivos. El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientosadministrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores dedesempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el proceso de laorganización.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de unaorganización.

Estrategia. Una estrategia refleja la elecciones administrativas entre las diversas opciones yes una señal de compromiso organizacional con productos, mercados, enfoquescompetitivos y formas de operar particulares de la empresa.

Estrategia planeada

Reacciones de

adaptación

Estrategia real

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Rentabilidad

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Indicadores