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Su Excelencia, la Empresa de Publicidad Emilio Jurado César Arranz
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Su Excelencia, la Empresa de Publicidad Emilio Jurado César Arranz
1. Preambulo ..................................................................................................................... 6
2. Capítulo 1.- Camino a la Excelencia ............................................................................... 8
2.1 Estructura es lo que dura.... ..................................................................................... 9
2.2 Crisis....¿qué crisis?. ................................................................................................ 9
2.3 ¿Cómo enfrentarse a una crisis y no morir en el intento?....................................... 10
2.4 Estaba tan enamorado que no comprendí.............................................................. 11
2.5 La Publicidad ya no es lo que era........................................................................... 12
2.6 La evolución de la demanda................................................................................... 13
2.7 La generalización de las políticas "non stock". ....................................................... 13
2.8 Internet y otras formas de emisión de comunicaciones. ......................................... 14
2.9 La Publicidad como forma estructural de bienes y de servicios. ............................. 14
2.10 ¡¡¡¡¡Viva la Revolución!!!!!..................................................................................... 16
2.11 Pero, ¿y los damnificados de esta Revolución?. .................................................. 17
2.12 ¿Como que, cómo?. ............................................................................................ 18
2.13 y... Sobre todo ..................................................................................................... 18
3. Capítulo 2-Introducción a la planificación y dirección estratégica .................................. 20
3.1 La planificación y la dirección estratégica............................................................... 21
3.2 El análisis del entorno ............................................................................................ 26
3.2.1 Intervención Estratégica en el Interior de la empresa.................................. 30
3.2.2 El Reconocimiento de la exterioridad de la empresa................................... 32
3.2.3 ¿ Por qué utilizar Escenarios ? ................................................................... 34
3.2.4 Algunas herramientas ................................................................................. 35
3.2.4.1 Análisis P.E.S.T ............................................................................ 35
3.2.4.2 Análisis de Grupos Estratégicos.................................................... 36
3.2.4.3 Matrices Estratégicas .................................................................... 36
3.2.4.4 Matriz de crecimiento - participación (Boston Consulting Group)... 36
3.2.4.5 Las 5 Fuerzas de Porter ................................................................ 37
3.2.4.6 Análisis D.A.F.O. ........................................................................... 39
4. Capítulo 3.- La gestión de proyectos ............................................................................. 44
4.1 La técnica............................................................................................................... 45
4.2 El papel del director de proyectos .......................................................................... 47
4.3 Herramientas de gestión de proyectos ................................................................... 49
4.3.1 Diagrama de barras o de Gantt................................................................... 49
4.3.2 CPM (CRITICAL PATH METHOD) ............................................................. 50
4.3.3 P.E.R.T ....................................................................................................... 57
5. Capítulo 4.- La toma de decisiones ............................................................................... 65
5.1 El ambiente ............................................................................................................ 66
5.2 Fases de la toma de decisiones ............................................................................. 67
Fase 2: Posibles alternativas ........................................................................................ 67
5.3 Decisiones en ambiente de riesgo.......................................................................... 70
5.3.1 Formas de representar el proceso .............................................................. 70
5.4 Decisiones en ambiente de incertidumbre.............................................................. 80
5.4.1 Criterio de Laplace...................................................................................... 81
5.4.2 Criterio de Wald .......................................................................................... 81
5.4.3 Criterio de Hurwicz...................................................................................... 81
5.4.4 Criterio de Savage ...................................................................................... 81
6. Capítulo 5.- Modelos de gestión excelente no prescriptivos .......................................... 88
6.1 EL MODELO EFQM ............................................................................................... 89
6.2 La autoevaluación. ................................................................................................. 92
6.3 Descripción del modelo .......................................................................................... 99
6.4 Malcom Baldrige .................................................................................................. 112
7. Capítulo 6.- Modelo Prescriptivo. Iso9001.2000 .......................................................... 118
7.1 Procesos, Procesos, Procesos.................................. Error! Bookmark not defined.
7.2 Los padres de la calidad. Un poquito de historia. ................................................. 120
7.3 ¿ Qué son Las normas ISO 9000? ....................................................................... 123
7.4 La nueva Iso 9001:2000....................................................................................... 124
7.5 La documentación en la nueva norma ISO 9001:2.000 ........................................ 127
7.6 Los principios básicos del nuevo modelo ISO 9001:2000..................................... 128
7.6.1 Enfoque hacia el cliente............................................................................ 130
7.6.2 Liderazgo.................................................................................................. 131
7.6.3 Participación del personal ......................................................................... 131
7.6.4 Enfoque orientado a procesos .................................................................. 132
7.6.5 Enfoque del sistema hacia la gestión ........................................................ 132
7.6.6 Enfoque hacia la Mejora continua ............................................................. 132
7.6.7 Análisis de datos y medida. Enfoque a la toma de decisiones .................. 133
7.6.8 Potenciación de las relaciones con los proveedores ................................. 135
7.7 RESUMEN DE LA NORMA.................................................................................. 135
7.8 La gestión por procesos ....................................................................................... 136
7.8.1 Control de los Procesos. ........................................................................... 137
7.8.2 Tipología de procesos............................................................................... 138
7.8.3 Construcción del Mapa de Procesos......................................................... 139
7.8.4 Creación de la Documentación de Apoyo. ................................................ 140
7.8.5 Medir el Proceso. ...................................................................................... 141
Capítulo 7.- Herramientas de resolución de problemas . ........................................................ 145
8.1 Método 5W y 1H .................................................................................................. 147
8.2 Brainstorming ....................................................................................................... 148
8.3 Estratificación....................................................................................................... 149
8.4 Diagrama de pareto. Regla del 20/80................................................................... 150
8.5 Diagrama Causa-Efecto. ...................................................................................... 152
8.6 Diagrama de correlación o de dispersión ............................................................. 153
7.15 Diagrama de afinidad......................................................................................... 157
8.7 Amfe. ................................................................................................................... 158
8.8 Matriz de priorización ........................................................................................... 160
8.9 hoja de recogida de datos. ................................................................................... 162
8.10 Histograma ........................................................................................................ 162
8.11 Diagramas de flujo ............................................................................................. 167
9. Bibliografía Recomendada ............................................... Error! Bookmark not defined.
9. Bibliografía recomendada. ............................................... Error! Bookmark not defined.
Preámbulo
Desde esta primera línea queremos advertir al lector de este texto que se halla ante una obra muy particular. Sea cual sea su experiencia y su profesión esta obra le resultará original, pero sobre todo si está relacionado con la profesión publicitaria.
Los profesionales de la Publicidad son en términos generales personas de una elevada cultura y una gran trayectoria como lectores y consultores de libros, porque es en los libros donde se encuentra el pozo de las experiencias y de los conocimientos que permite al profesional de la Comunicación situarse en el plano de exigencia que impone nuestra actividad.
Pero a más de asiduos lectores, entre los profesionales de la Comunicación Comercial existe un nutrido grupo de autores, quienes redoblando su esfuerzo profesional, han tratado con sus obras trasmitir sus experiencias y reflexiones sobre la mayor parte de las facetas de la profesión.
¿Con estos antecedentes aún se puede hablar de un libro tan original que debe advertirse desde la primera página?. Creemos que si, y con ello no pretendemos que su originalidad sea suficiente marchamo de calidad, eso lo decidirá el lector en su momento, pero creemos necesario realizar esta advertencia y resaltar en qué y por qué resulta tan novedoso.
Muchas disciplinas técnicas, agrarias e industriales, pero también ligadas a los servicios, han desarrollado estrategias de aplicación de capacidad de trabajo hasta constituir modelos sectoriales que cristalizan en métodos de trabajo y sistemas de gestión de los mismos; técnicas modelizadas que se imparten en las escuelas técnicas correspondientes como parte sustantiva de la profesión. En Publicidad son muy pocos los métodos de trabajo metodizados, tan sólo a escala de empresa y diseñados para unas tareas muy concretas. Esto en lo que se refiere a métodos de trabajo, o sea aplicados a las a secuencias lógicas de ejecución de tareas en orden a lograr un fin productivo, porque en lo que se refiere a estrategias de gestión, la presencia de técnicas cae hasta la práctica inexistencia.
Pues bien la originalidad de este libro radica en que planteamos el análisis y la aplicación de estrategias de gestión adaptadas al sector de Publicidad o Comunicación Comercial. Y lo hacemos tomando como referente las estrategias más avanzadas y sofisticadas, aquellas que han merecido el apelativo de Excelentes. Las estrategias de gestión excelente reciben el reconocimiento público con la concesión de distinto tipo de premios cuya misión es amplificar en términos de reconocimiento social la labor de las empresas comprometidas con estas estrategias. En Europa el premio EFQM es el máximo galardón, en España el Premio
Príncipe Felipe cumple esa misión. En Madrid el sello Madrid Excelente supone una cierta vanguardia respecto de un fenómeno que está cuajando en otras Comunidades Autónomas.
Por lo demás la estructura de este libro comporta alguna cualidad que creemos merece reseñarse. El libro está dividido en dos partes más un anexo editado en el CD que acompaña al texto. Conviene clarificar el sentido de cada una de estas partes.
En la primera compuesta por siete capítulos hemos realizado un recorrido por todos los temas que componen la espina dorsal de un sistema de gestión excelente, y lo hemos hecho
eliminando las referencias a actividades comunes y centrándonos estrictamente en aquello que afecta al sector de la Publicidad. Tras un primer capitulo introductorio dedicado a la revisión del estado actual de la actividad de las empresas en esta materia, hemos desplegado capítulos sobre los temas fundamentales: Planificación Estratégica, Toma de Decisiones, Gestión de Proyectos, Modelos de Gestión Prescriptivos y No Prescriptivos, y finalmente el despliegue de Herramientas para la Solución de Problemas.
La segunda parte del libro está dedicada por completo a la descripción de un Caso. Lo que hemos pretendido con este caso es mostrar como una empresa de Publicidad, siguiendo la senda de la excelencia, desarrolla un proyecto de Comunicación muy ambicioso. El análisis del caso se ha acompañado de un número importante de documentos de gestión excelente, desde la declaración de la Política de la empresa ficticia elegida para representar el caso, hasta procedimientos relacionados con la Homologación de Proveedores, la Revisión de Contratos y... la Procedimentación según estrategia de calidad del área de Creatividad.
La documentación, editada según el modelo normalizado al uso por las normas de calidad, ha sido impresa en una letra de distinto color, para no romper el ritmo de lectura o seguimiento del caso. Pero obviamente no hemos introducido toda la documentación de gestión que una empresa excelente dispondría, pues el texto resultaría extraordinariamente voluminoso. Pero consideramos tan importante y útil poder consultar documentos de gestión de cualquier otro tipo, que hemos decidido incluirlos todos en el CD que acompaña al libro. De este modo, sin romper el ritmo de la exposición, nos encontramos en la disposición de ofrecer a nuestros lectores la oportunidad de tener entre sus manos (mejor dicho en la pantalla de su ordenador) ejemplos de la documentación básica para desplegar la política de calidad que es la base para la excelencia en la gestión empresarial. Manual de la Calidad, Modelos de Contrato, Memoria EFQM, y todo tipo de Procedimientos en forma de biblioteca de documentación que pueden consultarse en el anexo impreso en el CD.
Capítulo 1.- Camino a la Excelencia
Excelencia es algo más que el sustantivo que nominaliza una cualidad de grado máximo: Ser excelente es, en lenguaje coloquial, reunir todas las características que se esperan, sospechan, intuyen o desean de alguien, y tenerlas en el más alto grado de disposición.
Pero excelencia es algo más. Superando el ámbito de lo concreto y coloquial, Excelencia es hoy un conjunto de prácticas orientadas a un fin. Cuando la excelencia se relaciona con el mundo de la empresa se interpreta entonces que la excelencia empresarial es un conjunto de prácticas de gestión orientadas aun fin social aceptable en términos éticos, necesario en términos de comunidad y valorado como ejemplar en la comparación con otras empresas.
En este sentido Excelencia es una parte de las nuevas marcas, y una parte esencial pues constituye la base, la estructura sobre la que se edifica una marca. En Publicidad sabemos de su existencia porque en muchas ocasiones la Comunicación de un marca pasa por resaltar su grado de excelencia. De modo que podríamos decir que las empresas y los profesionales de la Comunicación comercial están muy habituados a la excelencia, y desafortunadamente no es así. Una vez más el refranero es totalmente certero, en la casa del herrero hay cuchillos de palo.
No son muchas las empresas de Publicidad que han emprendido el camino de la excelencia. Puede que lo sean potencialmente, o que aniden en sus convicciones el ser excelentes, pero no siguen una estrategia articulada en la definición de sus objetivos, en la aplicación de recursos, en el diseño e implantación de sistemas de gestión y en la aplicación de la mejora continua como motor de desarrollo, y estos son los principios por los que se reconoce la excelencia de una empresa.
¿Puede mantenerse por mucho tiempo esta generalizada situación?. En la opinión de quienes redactamos estas páginas la respuesta es obviamente no, por ello realizamos este esfuerzo en la confianza de promover y animar el camino de la excelencia en la empresas de Publicidad.
La primera de la razones que justifica nuestra impresión es que la evolución del mercado de la Comunicación descalifica a las empresas construidas en torno a una débil apuesta de negocio. Una empresa es algo más que un negocio. Pero no sólo el mercado de la Comunicación, la mayor parte de los sectores de actividad económica, sean industriales o de servicios, están poblándose de empresas que aspiran y promueven la excelencia tanto en su interior como en su entorno, actúan en términos de excelencia tanto en la organización interna de sus procesos como en su política de relaciones con el exterior, clientes y proveedores, resultando así que excelencia es una cadena que relaciona clientes, proveedores y consumidores finales, cuyo objetivo es fortificar la cadena de valor añadido que entre ellos se genera. La actividad de Comunicación de una marca excelente solo puede ser desarrollada por una agencia que sintonice, que esté conectada, es decir que también asuma la excelencia como elemento estructural de su existencia.
1.0 ESTRUCTURA ES LO QUE DURA....
En los años 70 una corriente de pensamiento recorrió Europa y América. Se reconocían sus cultivadores como “estructuralistas”, y su paradigma analítico se enunciaba como Estructuralismo.
En esta concepción de los fenómenos sociales, económicos y políticos, se apunta a la estructura social como efecto y causa de la evolución de los mismos. Aunque es una visión apasionante de los fenómenos sociales, de los que la empresa es una parte esencial, básica, no vamos a entrar en el modelo de interpretación estructuralista, de enormes complejidades epistemológicas, sino en algo más mundano.
Un alumno en fase iniciática expresa sus dificultades para conceptuar de manera rotunda qué cosa es la estructura de un fenómeno. El gran maestro de la Ciencia Social, González Seara, que por entonces impartía magisterio y paciencia con sus alumnos, responde: “Estructura es lo que dura, lo demás es mera coyuntura”.
Estructura es lo que dura. Por tanto la pervivencia y la estructura deben ser fenómenos intrínsecamente relacionados. Si dispongo de estructura tengo más oportunidades de sobrevivir que si no es así.
Y así es. No sólo la Ciencia Social ha contrastado esta hipótesis, también lo ha hecho la Biología, la Ingeniería y la tecnología de los materiales.
1.1 CRISIS....¿QUÉ CRISIS?.
Cuando escribimos la parte introductoria de este libro nos hallamos sumergidos en un momento económico muy inestable, crítico en la expresión que utilizan médicos y analistas cuando se refieren a un paciente comatoso o a un sistema que manifiesta desequilibrios flagrantes.
Lo que parecía un ciclo ilimitado de crecimiento económico en EEUU que ha estimulado la economía mundial de manera brillante durante algo más de un lustro, a finales del año 2001 ya ha cumplido el lúgubre período de dos trimestres de crecimiento cero o negativo, con lo que técnicamente la economía motriz USA se encuentra en recesión. Por más que los sucesos del día 11 de Septiembre del 2001, con el ataque y desplome de algo mas que un símbolo de la economía tardocapitalista de tercer milenio, nos embarca a todos en algo más que en el valle del ciclo económico. Puede que nos estemos precipitando hacia un sima de profundidades insondables en este momento.
No se trata de dar pábulo al negativismo y la hipocondria. Que la taciturnidad no nos embargue, pero la Recesión ya está aquí y no sabemos para cuanto tiempo, ni de qué modo vamos a salir de ella, ni a qué coste.
¿Y qué?. ¿No hemos estado todos sospechando durante este período casi mágico de crecimiento económico sin inflación y alta tase de remuneración de las inversiones que no podría durar para siempre?. Lo ocurrido prueba que nuestro olfato y nuestra experiencia funcionan. Advertían ya desde hace tiempo que la bonanza no sería eterna, que la economía responde a impulsos ciclotímicos y que a períodos extraordinariamente generosos les siguen
otros contractivos con menor brillo, mayor dureza y llenos de dificultades. Que incluso en los sueños del faraón a los años de vacas gordas les seguirían años de vacas flacas.
El profesional del amor que interpreta Richard Gere en la película de Paul Schrader (American Gigoló) justifica su “vocación” por las mujeres maduras con cuerpos y almas endurecidas por la experiencia vital diciendo “... qué tiene de maravilloso encandilar a una
jovencita que se estremece sólo por tomarle de la mano, nada comparable con el ancestral y majestuoso juego de la seducción de quien sabe que todo tiene un final...” . Qué tiene de extraordinario gobernar un negocio o gestionar una empresa en tiempos de vacas gordas. Todo el mundo puede hacerlo. Donde está el reto y donde se encuentra la auténtica misión del gestor de empresa y del profesional de la Publicidad es en los momentos de las vacas flacas.
No es que seamos masoquistas, ni pretendamos hacer proselitismo del apocalipsis. Lo que queremos decir es que los períodos de bonanza son muy interesantes para recoger los frutos de la cosecha y eso, no nos engañemos, eso produce un justificado placer. La intensa actividad de negocio, la distribución social en salarios y pago a proveedores y la recogida de beneficios, recordémoslo, nos permite disfrutar de un estado anímico festivo que en su máxima expresión nos acerca a la indolencia (a veces a la estupidez).
Sin estos momentos de “gloria” puede que ninguno de nosotros nos embarcáramos en aventuras-empresa. Pero, además de por el disfrute de estos momentos, hacemos empresa por nuestra actitud inquieta y por la predisposición a proyectar nuestras ambiciones y anhelos en el tiempo y compartirlos con terceros, para hacer realidad nuestros sueños, sean cuales sean las dificultades, porque la empresa como estructura de racionalización del esfuerzo nos permite encarar retos imposibles sin su concurso.
La emoción y el disfrute por hacer empresa, en nuestra opinión, no remite por que la cuenta de resultados muestre su lado más impertinente y su color ultravioleta próximo al rojo. No es deseable, pero si se produce es un momento muy interesante desde el punto de vista de la acción de empresa. Hay algo en el enfrentarse a las dificultades que hace la misión más emocionante, más excitante, y si se nos permite la licencia, como en el caso del gígolo Gere, convierte al gestor burócrata de los buenos tiempos en un seductor capaz de hacer sentir a quien le rodea que la vida sigue y que está llena de posibilidades.
1.2 ¿CÓMO ENFRENTARSE A UNA CRISIS Y NO MORIR EN EL INTENTO?.
Es en los momentos de crisis donde debe medirse la talla de un profesional de la gestión o de su especialidad productiva sea la que fuere. Esta es la propuesta de este libro para momentos de crisis. No se trata de verificar lo que pomposamente podríamos decir “de qué madera está hecho cada uno de nosotros”, se trata más bien de despejar apocamientos, de desterrar la neurosis del corto plazo, levantar la vista y utilizar debidamente nuestros recursos, nuestras capacidades, poner a funcionar de nuevo la imaginación, alimentar la iniciativa y la intuición, y porqué no, volver a divertirnos asumiendo y venciendo retos de los “de verdad”.
En España, siguiendo la tónica de la actividad en todo el planeta, la Publicidad ha estado creciendo a unos niveles de vértigo, en torno al 10% para el conjunto de los cuatro últimos años. El frenesí de la actividad tradicional y la aparición de nuevos espacios de negocio para empresas y profesionales de la Comunicación Comercial han provocado hipertensión
en el sector. En estos años al visitar empresas de Publicidad parecía uno sentirse en el hall de un aeropuerto internacional el primer día de Agosto. Gente por todas partes moviéndose de manera acelerada buscando la puerta de embarque que le llevaría a su soñado paraíso. Retrasos, cancelaciones y desinformación a la par en este imaginario aeropuerto en el que nos hallamos con muchos de los aeropuertos “reales”. Creativos, planificadores, ejecutivos y demás moviéndose inquietamente, a veces como pollos sin cabeza de un lado para otro sin saber donde van y sin poder esquivar los obstáculos.
Lo hemos oído cientos de veces, ¡Tranquilos, no pasa nada! este maremagnum es la imagen perfecta del caos creativo, esto es propio de la actividad Publicitaria y otra frases por el estilo han sido la generosa interpretación de una situación que a nosotros sólo nos parece desorden, y como evocación la imagen nos remite al patio del colegio. Estamos convencidos de que en ese desorden cabe y se enmascara el substrato de la deseconomía. ¿Caos creativo? pero si dan ganas de gritar: ¡Alto, Silencio, vamos a empezar de nuevo!. Pero cómo cancelar todos los vuelos para poner orden en este marasmo, perderíamos los transeúntes y los “slots” de llegada. Imposible por ahora, ¡que continúe el caos!.
No es reprochable esta actitud continuista, no es un modelo a imitar en nuestra óptica pero hemos de ser comprensivos. Pero la comprensión debe llegar hasta aquí. Han pasado las vacaciones, el ajetreo disminuye y estamos en otro momento: la crisis y la desaceleración de la actividad.
¿Qué vamos a hacer ahora, añorar el caos porque, aunque insano, nos proporcionaba vitalidad?. Pues bueno, pero así no se supera una crisis según tenemos comprobado, así se alimenta la próxima. Si acepta nuestro consejo, si quiere salir fortalecido de la crisis deje de añorar el pasado y júzguelo como se merece, fue bueno, no lo vamos a negar, pero la de tonterías que hicimos, la de improvisaciones que hubo que encajar, la de deseconomías que aceptamos. Tome antidepresivos si lo cree necesario, pero nuestro consejo es que reflexione y adopte la actitud que le ha llevado a ser el gestor y el profesional que es. Grítele a la crisis ¿Ahora que tengo tiempo te las vas a ver conmigo?.
1.3 ESTABA TAN ENAMORADO QUE NO COMPRENDÍ....
Que no era amor lo que me daba sino que jugaba con mi corazón. ¡Qué extraordinaria preclarivedencia la de los tres Sudamericanos que interpretaban este bonito y sencillo bolero en los años 60!.
Algunos profesionales, y entre ellos muchos gestores y directivos de empresas de Publicidad, han crecido como profesionales instalados en la abundancia de los últimos años. Les cuesta, por tanto, identificar las “infidelidades y devaneos” que se han producido en su entorno. La felicidad de este primer amor les ha puesto una venda en los ojos. El aroma y la presencia de esta sutil compañía llamada “no hay problema” (si sólo se observa la cuenta de resultados) ha obnubilado parte de su aporte profesional. Como primerizos han sabido perdonar demasiadas cosas y no saben juzgar porque ahora “ella o él” se ha ido.
Pero no importa, así es la vida ¡ No hagamos de una crisis un drama! dicen que aseguró Sir Winston Curchill al conocer la declaración de guerra por parte de Alemania. Sí importa si uno no está dispuesto a corregir sus errores u omisiones. Pero por lo demás, el saco de experiencias críticas y precríticas es el mejor bagaje que puede portar un joven (o maduro) profesional de la Publicidad y de la gestión de empresas de Publicidad.
Como nosotros no hemos estado durante estos años produciendo Publicidad, sino reflexionando sobre el modo en que se estaba haciendo, en algunos casos alarmando sobre cuestiones que nos parecían elementales o peligrosas, hemos aprovechado este lapso para identificar errores que se estaban acumulando y pensando en la manera de prevenirlos en el futuro. Esto es lo que vamos a hacer con este libro que está dedicado a trazar las estrategias, argumentar las políticas, diseñar las herramientas y generar la capacitación técnica para revolucionar la organización de las empresas de Publicidad.
Pero eso será en los capítulos sucesivos, en este capítulo introductorio queremos justificar previamente las razones de la existencia del libro y porqué usted, señor publicitario, señor gestor, debería prestarle más atención de la que en general otorga a nada que incluya las palabras Organización y Gestión de la Organización.
1.4 LA PUBLICIDAD YA NO ES LO QUE ERA.
Claro que esta expresión es de cajón. Nada es (presente) lo que era (pasado). Para los menos advertidos debemos destacar aquí que la diferencia entre presente y pasado es de tiempo, y que, mientras físicos y filósofos se ponen de acuerdo sobre la verdadera identidad del tiempo, nosotros nos aferramos a la impresión clásica de que el tiempo es básicamente la constatación del nacimiento, evolución, maduración y extinción de todo ser y de todo proyecto.
La Publicidad ya no es lo que era porque el mundo en el que nació y se desarrolló hasta el mismo presente ya no existe. De cajón de madera de pino. Y como la Publicidad no es sino Comunicación, la evolución del entorno social, cultural y tecnológico le afecta hasta el punto de hacerla irreconocible en lapsos no muy amplios de tiempo.
Vamos a revisar algunas cuestiones, no todas sería imposible, que convierten a la Publicidad de los primeros años del tercer milenio en algo diferente a lo que hemos venido conociendo en la última década del pasado siglo. Y no lo hacemos por “chinchar”, rescatando del baúl de los recuerdos idílicas situaciones que ahora sólo nos mueven a la nostalgia, la envidia del pasado y la autocompasión si en este lapso además hemos perdido pelo y ganado cintura. No somos tan crueles, lo que pretendemos es destacar que la evolución de la actividad publicitaria fuerza a gobernar las empresas y la propia actividad publicitaria en su conjunto de un modo distinto a como hemos venido haciéndolo, pues se trata de gobernar “otra” realidad.
La impresión generalizada de los gestores y de los profesionales de la Publicidad es que ésta marcha en sintonía con el ciclo económico. Hasta aquí razonamiento de Perogrullo, inocuo por otra parte. Veamos cómo a nuestro entender esta dejación de reflexión convierte al sensato seguidor de las tesis de Perogrullo en un agente con una capacidad de desestabilización (probablemente no deseada) cercano al fanático seguidor de Paraísos (mitológicos o fiscales).
Pregunta: ¿Qué ocurre en la actividad Publicitaria cuando entramos en crisis?.
Responde el fiel seguidor de Perogrullo: Las empresas pierden negocio, manifiestan escasez de liquidez, recortan gastos y la Publicidad es el primer sacrificio ofrendado para atemperar la cólera de los iracundos dioses de la economía.
¿Es correcto? Sí, pero es incompleto. ¿De qué tipo de crisis estamos hablando?. ¿Por qué aceptamos que una crisis es siempre el resultado de un decaimiento de la demanda agregada del sistema económico?.
Una crisis es el efecto producido en un sistema estable hasta ese momento, que pierde su estabilidad por motivos que deberían ser analizados con más criterio que el simple consejo de don Perogrullo. ¿Y si nos halláramos en la antesala de una crisis de crecimiento?. ¿Es que no existen fenómenos en el horizonte que puedan permitirnos albergar esta hipótesis?. Pues claro que sí. No nos ciega nuestro vital optimismo. Vamos a destacar algunos.
1.5 LA EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA.
Una cosa es la dinámica de la actividad y otra distinta la dinámica de la demanda. La estimación de la actividad se realiza filtrada sobre la opinión que se tiene de la evolución de la demanda. Y creemos que existen espacios opacos, mecanismos de la demanda que no se consideran con el rigor necesario y que pueden afectar enormemente a la actividad sin que haya sido previsto por los actores en el mercado.
A modo de ejemplificación de la "habitación oscura" en que puede convertirse la misma podemos traer a colación el importante papel que el flujo de capital tiene para la actividad publicitaria. Es notorio que la masiva producción publicitaria concentrada en EEUU se debe en parte a que el dólar es la moneda refugio de la economía mundial. Las enormes reservas de capital estimulan la producción en todos los sentidos y en particular de la Publicidad en todas sus facetas.
Pues bien, si como parece, otras monedas en particular el Euro, consiguen frenar el monopolio que el Dólar tiene como refugio de capital, algo que parece factible en los próximos años, entonces la actividad publicitaria sufrirá un enorme impulso, pues a más entrada de capital vivificador de la economía general, las diferencias de precios y calidad de la obra publicitaria, animará la producción en Europa.
Mantener la vigilancia sobre los fenómenos que tienen que ver con los flujos de capital es tan importante para la industria publicitaria como mantener y elevar el nivel de competencia mostrado hasta ahora.
1.6 LA GENERALIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS "NON STOCK".
No somos unos lunáticos ni estamos dispuestos a fanatizar nuestras opiniones. Existe la impresión generalizada – y hasta cierto punto fundada- de que la Publicidad es una actividad que puede ser tenida por indicador de alarma del ciclo económico. Cuando las cosas van mal, de lo primero que se prescinde es de la publicidad.
Puede que en el pasado esto haya sido así y, por tanto, puede que se encuentre instalado en el sector un excesivo temor a la ralentización de la marcha de la economía. Sin querer contrariar esta sabia impresión sobre el efecto que la marcha de la economía tiene sobre la actividad publicitaria, sí que creemos que deben apreciarse novedosas situaciones que afectan al concepto de Publicidad y al papel que juega en el conjunto de la cadena de valor añadido.
La generalización de las políticas "non stock", producción a la demanda o "just in time", se encuentran cada día más implantadas como sistema de producción para toda clase de bienes y de servicios. La lógica de estos modelos es producir aquello y sólo aquello que sea demandado.
En esta estrategia la Comunicación Comercial, la publicitación del producto, adquiere una nueva dimensión. Ya no se trata de aumentar o disminuir el esfuerzo de comunicación y apoyarse en otras estrategias de venta (lo que ocurre tradicionalmente), se trata de que el mensaje, la publicidad, forme parte estructural del propio bien o servicio. Ya no puede prescindirse tan fácilmente de la publicitación del producto porque forma parte del mismo, sin publicidad muchos productos y servicios simplemente no pueden existir.
1.7 INTERNET Y OTRAS FORMAS DE EMISIÓN DE COMUNICACIONES.
La aldea global que definiera Mc Luhan, y que más recientemente han perfilado con topónimos como Telepolis (Echevarria) o el mundo digital (Negroponte), se define prioritariamente por la existencia de un conglomerado de redes de difusión de datos, imágenes, voz y sonido. Por ello algunas personas se refieren al mundo naciente como la era de la Información, el Conocimiento o la Comunicación.
Sea cual sea la atalaya desde la que se observa el poderoso entramado de redes digitales que conectan la práctica totalidad de los lugares de la Tierra, el hecho cierto es que se trata de una red global de comunicaciones. El nuevo mundo se articulará en todas sus facetas en torno al proceso de comunicación. La Publicidad es esencialmente comunicación. Sólo por esta razón habría que esperar un importante y sostenido crecimiento de la Publicidad como actividad económica.
Pero hay más, el despliegue de estos colosales medios está siendo en gran parte posible gracias a la vehiculación de mensajes publicitarios. Ya es un hecho reconocido que la expansión de la red más universal de cuantas se han desarrollado para usos civiles, Internet, está logrando el grado de universalidad y complejidad gracias al sostenimiento económico que la publicidad aporta. Sin la Publicidad, Internet no habría avanzado hasta el lugar que ocupa hoy en la vida cotidiana de crecientes capas sociales en todo el mundo. El fenómeno no ha hecho sino comenzar.
La evolución del maridaje Publicidad/Internet puede rastrearse desde indicadores de actividad como los que miden la inversión publicitaria y su evolución relativa respecto de la inversión general, incluidas estimaciones para los próximos años, o puede seguirse según indicadores de confianza que miden el nivel de aceptación de dichos medios.
1.8 LA PUBLICIDAD COMO FORMA ESTRUCTURAL DE BIENES Y DE SERVICIOS.
Se dice que cuando la actividad económica comienza a dar síntomas de cansancio, cuando comienza la curva senoide descendente que de manera gráfica muestra la desaceleración del ciclo económico, el primer identificador neto del desfallecimiento es la desinversión en gasto publicitario, su ralentización o el crecimiento negativo. Esta opinión no sólo está generalizada, sino que es plenamente compartida, justificadamente, por la práctica totalidad de los actores de la actividad publicitaria.
Tal cuestión es de una lógica que está ligada al papel dinamizador o estimulador que la publicidad ejerce sobre la demanda. Cuando ésta se halla extenuada por decaimiento de la actividad económica general, el comportamiento tradicional del anunciante ha sido el de esperar a mejor momento para estimular sus ventas, recortar el gasto en ésta, y concentrar el esfuerzo destinado a publicidad a otros factores animadores de la actividad, como la inversión tecnológica, la inversión en nuevos diseños, desarrollos de estrategias alternativas, etc, etc.
La reiterada y contrastada actitud de los anunciantes a lo largo de la historia justifica, como decimos, el muy extendido mito sobre el desafortunado papel que juega la Publicidad como indicador referencial del decaimiento de la actividad general. Y ello debe ser tenido por muy probable en los cambios de ciclo económico venideros.
No obstante, la evolución en el tiempo del complejo entramado económico y, dentro de él, la evolución de la comunicación y, en nuestro caso, de la evolución de la comunicación comercial, nos obliga a reflexionar sobre el nuevo papel de la actividad publicitaria. El cambio de "rol" de la Publicidad en el "vaivén" de la actividad económica se producirá por el papel novedoso que la Comunicación (comercial) comienza a jugar como parte estructural de determinados bienes y, sobre todo, de determinados servicios.
Como decíamos con anterioridad, las formas de producción "bajo demanda" o "just in time" fuerzan a introducir la estimulación de la demanda como parte del propio producto, por lo que, sí se aspira a desarrollar cualquier tipo de proyecto productivo, no puede renunciarse a ninguna de sus fases y, menos que a ninguna otra, a aquélla que pone en marcha el dispositivo de producción: estimular la demanda.
En el caso de los servicios, sobre todo los servicios innovados resultado de la aplicación de nuevas tecnologías para la satisfacción de necesidades personales y colectivas, la composición estructural de la publicitación como parte integrante del propio servicio resulta paradigmática.
Si recapacitamos podemos apreciar que la mayor parte de esos servicios son totalmente inmateriales, su valor añadido radica en la transmisión de una información, la solución de una cuestión vital abstraída en una serie de prestaciones, la facilitación del acceso a determinadas situaciones, etc, etc.
Piénsese en dos ejemplos palmarios, la telefonía y la banca. En ambos casos su potencial de generación de valor añadido es incomparable, la diversidad de productos que pueden poner a disposición de la demanda es de un orden enesimal. Ni los productos bancarios ni los de telefonía tienen materialidad. La presentación, la comunicación al público, la identidad no ya de marca sino del propio servicio y la diferenciación respecto de la competencia pasa inexorablemente por una estrategia comercial basada prioritariamente en la publicidad de sus productos (servicios).
Ambas situaciones, las políticas de producción bajo demanda y la creación de nuevos servicios, son los puntales de la economía avanzada de Occidente y la tendencia de la economía mundial. La absoluta identificación del producto o servicio y su mensaje (Publicidad) en estas estrategias nos inducen a pensar que la convencional situación de la Publicidad como indicador del decaimiento de la actividad general de la economía puede comenzar a formar parte de una historia superada.
1.9 ¡¡¡¡¡VIVA LA REVOLUCIÓN!!!!!
En el formato convencional de la cadena de valor añadido, el productor genera una serie de bienes o de servicios que pone en el mercado para satisfacer una serie de necesidades. Utiliza metodologías de mercadotecnia o marketing para detectar, del mejor modo posible, la necesidad del consumidor y publicita sus logros (de producción y mercadotecnia) mediante técnicas de mensajería comercial o Publicidad.
Esta cadena de generación de valor se presenta formada por bloques cuasi estancos, unidos por una cadencia que prioriza la Producción en primer lugar, secundariamente la aplicación de técnicas de incentivación de la demanda o Marketing y, finalmente, redondea el esfuerzo mediante la explicitación publicitaria ante el consumidor en los momentos previos (en el tiempo o en el espacio) a la compra.
La cadena de valor añadido se presenta así fraccionada. Las empresas que aspiran a participar en esta cadena deben ubicarse en algún lugar de esta estrategia y, para ello, han debido especializarse en algún o algunos procesos propios de cada una de las fases, Producción, Marketing o Publicidad.
En el momento actual, la participación en los mercados de cualquier tipo de producto o de servicio comienza a requerir una composición de la cadena de valor añadido en la que las tres fases siguen siendo elemento clave, pero ya no se producen de manera aislada o estanca, sino de manera coordinada y simultánea. ¡ Esto es la Revolución! Y en lo que se refiere a la Publicidad la hemos puesto nombre: Comunicación Total.
Comunicación Total es una metáfora nacida del mundo del Marketing y de la Publicidad que hace referencia a una nueva configuración de la cadena convencional de generación de valor añadido.
Y es una Revolución dieciochesca, romántica y, hasta cierto punto sentimental, pues lo que hace es aproximar a productores y consumidores. El espacio entre la oferta y la demanda de bienes o de servicios tiende a reducirse. La reducción es fruto de un acercamiento selectivo entre oferentes y demandantes de productos. Quienes promueven ese acercamiento son, básicamente, los gabinetes de marketing, definiendo las pulsiones de los consumidores y trasladándolas a producción como requerimientos incorporables en los nuevos productos.
Esta lógica, que enlaza de manera muy trabada anunciantes o productores y consumidores, recibe el nombre de Comunicación Total. Y es con toda seguridad un acto comunicativo, pues se produce un flujo de doble canalización anunciante/consumidor y de éste último de nuevo con el anunciante. La evolución de los métodos de mercadotecnia (de venta y de marketing) así como de Publicidad asumen ese papel de vía de comunicación de doble sentido.
Si, en el modelo convencional, el publicista trata de informar a un publico objetivo de la presencia de determinado tipo de productos, en las estrategias de Comunicación Total, el publicista se convierte en un intérprete que otorga sentido al lenguaje diferenciado del productor de bienes o de servicios y al consumidor de los mismos. ¡Que viva la Revolución!
Huelga decir que en tal estado revolucionario de las cosas la Publicidad sufre, mejor dicho, se beneficia del nuevo orden de las cosas. El paso de la ejecución de un papel estático, monocorde, estancado entre los deseos de un anunciante que se expresa con ambigüedad y
un público objetivo que se esconde tras su masividad, a un papel dinámico que tiende a concretar los objetivos del anunciante y proyectarlos sobre el colectivo más sensible a este mensaje, es un salto cuántico que implica ante todo un incremento exponencial del conocimiento y la organización del interior de la empresa.
Las empresas de publicidad, liberadas de una excesiva parcelación de las actividades, pueden ubicarse en los espacios que generan mayor valor añadido. El proceso de generación de valor está abierto a cuantos puedan aportar, con su pericia, habilidad, inteligencia o imaginación, nuevas formas de incremento del mismo.
La ubicación óptima es aquella que permite a la empresa de Publicidad realizar las misiones en las que se siente confiada, aquéllas en las que produce un notorio incremento de valor genérico del proceso y una rentabilización del propio esfuerzo. No existirá, pues, un lugar predeterminado para la empresa de Publicidad. Como muchas empresas ya han percibido, los servicios plenos, la capacidad y la vocación de intervenir en todas las fases del proceso de generación de valor, es sin duda el mejor lugar para situarse.
1.10 PERO, ¿Y LOS DAMNIFICADOS DE ESTA REVOLUCIÓN?.
Es una Revolución que, como la de los claveles en Portugal, reemplaza los proyectiles por flores, la aniquilación reemplazada por la renovación. Se desprenderán del sistema de manera inexorable, pero no impuesta, los elementos obsoletos, las zonas necrosadas incapaces de regenerarse para un nuevo reto. Pero en lo sustancial es una renovación de suma no cero. Quien gana no lo hace a expensas de terceros, sino sumándose a los intereses colectivos. La red solidaria de los intereses colectivos tiene una trayectoria que, en lo esencial, funciona siguiendo un proyecto no escrito.
El marketing ha evolucionado de la mano de los instrumentos de análisis y evaluación de la demanda. El progreso de las herramientas del marketing tradicional permite desarrollar un concepto “marketiniano alternativo” que resulta absolutamente transformador: Implicar a la propia demanda en la toma de decisiones sobre lo que se produce, cuándo se produce y con en qué calidad.
La función de los departamentos de marketing pasa de estimular la demanda a ser, virtualmente, el interlocutor de ésta en el seno de las organizaciones productivas. Los técnicos de marketing se convierten en representantes del consumidor en el seno de la marca. La Publicidad es la actividad “fedataria” del compromiso de la marca con el consumidor.
En esta novedosa estrategia, la Publicidad juega un papel crítico, pues es la encargada de advertir al consumidor que sus deseos, expectativas o apetencias han sido tomadas en cuenta y que, con toda seguridad, seguirán siéndolo.
La Publicidad se convierte así en un heraldo que viene a hacer pública la "sagrada comunión” de la marca con el consumidor.
Obsérvese que la diferencia de criterio tiene una trascendencia enorme en la dinámica de la producción de Publicidad, pues ya no se trata de magnificar las virtudes de un producto aceptable para un colectivo potencial de consumidores, sino de constatar, levantar acta
notarial de que el compromiso de la marca con su consumidor está siendo escrupulosamente satisfecho.
Ésta es una revolución humanista y, por ello, no puede ni debe haber damnificados ni perdedores, esta es una revolución de y para ganadores, pues se trata tan sólo de una reorganización de todo el proceso de producción, reorganización que ha dado en situar al Consumidor en el centro de todo el proceso de generación de valor, único soberano. Nada hay que temer pues se trata tan sólo de encontrar el espacio adecuado en este nuevo marco, nos fuerza, eso sí, a realizar una reinterpretación de la actividad publicitaria como parte de la actividad genérica de creación de valor.
1.11 ¿CÓMO QUE, CÓMO?.
La organización interna de las empresas, de las que no puede sustraerse la Publicidad, avanzan hacia un modelo en el que puedan integrarse las expectativas de los distintos actores: productores (anunciantes), intermediarios (marketing y publicidad entre otros) y consumidores (colectivos objetivos, target, etc.).
Las nuevas formas de organización de la producción reciben distinto tipo de apelativo en la jerga del management y la teoría de organizaciones. Reingeniería de procesos, Calidad Total y Orientación a Cliente son las formulaciones más ajustadas a la evolución de las nuevas formas de organización del trabajo en la línea de progreso.
Todas ellas tienen un común denominador, fundir la relación entre el productor (marca) y el consumidor. Y esta fusión de intereses no puede quedar enmarcada en un puro entendimiento mercantil. Se aspira a una sintonía que discurra por todas las fases: producción, marketing, distribución, venta y compra. Lo que se persigue es desarrollar modelos de gestión de las organizaciones colaboradoras que tengan una gran sintonía. Se buscan plataformas de acción compartidas.
Los sistemas de gestión de calidad orientados al consumidor obligan a diseñar modelos sintonizados entre clientes y proveedores como empresas colaboradoras. Las empresas de Publicidad deberán realizar un esfuerzo, básicamente de adaptación a nuevas formas de Organización y de Gestión de la Organización.
Los capítulos que conforman este libro son una guía referencial para el desarrollo y la implantación de sistemas de Gestión de la Organización alineados con las estrategias de Calidad por ser éstas además de altamente eficaces, los modelos más generalizados en todo tipo de empresas y marcas.
1.12 Y... SOBRE TODO
Planificación y Estrategia. El elemento más destacable en un momento de cambio revolucionario o crítico, como se desee, es la ruptura del modelo anterior y el surgimiento de nuevas formas que primero de manera furiosa y posteriormente atemperando su impulso van consolidándose como las nuevas formas, el paradigma emergente se consolida con el paso del tiempo.
Se atribuye a Alfonso X, nada menos que apodado el “Sabio”, la sugerencia de que “en tiempos de tribulaciones no realizar cambios”. Con nuestros respetos, en tiempos de tribulaciones moverse con cautela, en tiempo de tribulaciones estar atento, en tiempo de tribulaciones disponer de orientaciones, en tiempo de tribulaciones disponer de un proyecto propio.
En Publicidad la Planificación Estratégica juega un papel doble, como el dios Jano Bifronte, que simultáneamente mira hacia delante y hacia detrás, dicha planificación en Publicidad genera técnicas, métodos, objetivos e instrumentos de control orientados en distintas direcciones.
La apreciación general, derivada de las teorías y fundamentos de la economía de empresa, arraigada en los foros académicos del management, y consolidada en las experiencias expuestas en los clubes y foros de encuentro de expertos en orientación de negocios y gestores del cambio-, interpreta que Planificación Estratégica es una metodología propedéutica de explotación del negocio.
Propedéutica, es decir preparatoria para el aprendizaje de cómo orientar y desarrollar el negocio. En este sentido, ampliamente aceptado, Planificación Estratégica es un concepto relacionado con las estructuras de explotación del negocio. Más sofisticado que el plan Contable, más complejo que el plan de Inversiones, menos controvertido que el plan Gerencial de Recursos Humanos y menos consensuado que el plan general de Formación; pero equiparable a éstos en su función de otorgar viabilidad y/o sostenibilidad a la explotación del negocio.
En Publicidad, la planificación es, además de un elemento de la estructura de empresa, un elemento sustantivo del propio producto. El mensaje Publicitario, la Comunicación de los elementos distintivos de una marca y la diferenciación de los productos (bienes o servicios) en una ámbito de mercado determinado, el output de la actividad publicitaria, responden a un enfoque estratégico de todo el proceso de Comunicación.
En Publicidad, la Estrategia es parte de la estructura de la empresa (Agencia) en forma de planes que orientan el negocio. Pero es ante todo parte del producto (Comunicación Comercial). Estrategia y Comunicación son dos conceptos intrínsecamente relacionados en la actividad publicitaria pues forman parte del producto de la actividad y de las estructuras de producción.
Ya hemos mencionado a este dios, precursor de la esquizofrenia, pues sus dos caras le permiten una valoración múltiple de la realidad a su alrededor, una visión bidireccional y una interpretación alternativa de la realidad.
La Planificación Estratégica en Publicidad juega ese doble papel, por un lado actúa como elemento de sostenimiento de la explotación productiva en la generación de Mensajes Comerciales, como mecanismo interno de gestión en la actividad regular de la Agencia de Publicidad. Por otro es un elemento clave en la comunicación: El mensaje publicitario es la síntesis, la exposición publica de una estrategia que liga a la marca con su consumidor.
El adiestramiento o el hábito de los profesionales de la Publicidad en el manejo de los conceptos y herramientas de la Planificación Estratégica de producto (Comunicación), más debería ser aprovechada para reforzar la Estrategia y la Planificación de las estructuras de empresa (Gestión de la Organización).
Capítulo 2- Introducción a la planificación y dirección estratégica
Ha quedado recalcado que: la Planificación Estratégica debería ser considerada como una especialidad productiva intrínsecamente relacionada con el sector de la Comunicación
Comercial. Y en previsión de que, una vez más, en la casa del herrero sólo hallemos cuchillos de palo, hemos decidido comenzar la singladura hacia la excelencia de las empresas de Publicidad cerciorándonos de que apostamos por la Planificación Estratégica como “guía” u orientación de la actividad de las empresas que opten por la excelencia como pauta de explotación del negocio.
Pero, ¿porqué es tan importante la planificación?. Ante todo es importante ejecutar nuestros proyectos, secuenciar nuestras actividades y explotar los negocios según una lógica cuyo referente reside en un Plan. No se trata sólo de rehuir los actos arbitrarios o injustificados porque nos recuerden al corretear de los pollos sin cabeza, se mueven en todas direcciones pero sin sentido alguno. Se trata de que al elaborar un Plan todo acto se verá evaluado en función de las directrices del mismo. Se trata pues de poner raíles al movimiento para economizar esfuerzos, evitar rumbos desconocidos y hasta limitar la euforia que pueda hacernos descarrilar.
Decía Bertrand Russel, el gran filosofo y matemático inglés decía que la actividad humana que otorgaba menos satisfacciones era la de planificar, no obstante ... Yo he dedicado mi
vida a la planificación de los actos de mi vida... Comentario propio de una mentalidad tan extraordinaria como para poner en situación de crítica sus propias elecciones vitales. Y porque probablemente vivir se ha convertido en algo tan complicado que ya no puede hacerse de un modo intuitivo, sino siguiendo un conjunto coherente de prescripciones.
Y si la esfera de lo privado y personal puede aceptarse como una situación de creciente complejidad, que no decir de la esfera de lo público, particularmente del mundo de la empresa, la economía y los negocios. O disponemos de un mecanismo que nos permita manejar la empresa como un todo integrado o será ingobernable. O se reconocen las interrelaciones internas y externas o en lugar de una empresa dispondremos de una caja negra. O se tiene una visión generalista de las situaciones o perdemos toda referencia y horizonte. Pues bien, la Planificación Estratégica, tal cual vamos a desarrollar en este primer acercamiento a la excelencia, nos permite la gobernabilidad, conectividad y la ubicación de nuestras empresas.
La aplicación consecuente de las propuestas que vamos a realizar debe permitirnos establecer los valores de la empresa, valores que deben de ser compartidos y asumidos por todo el equipo. La eficiencia en las actividades, la orientación al cliente, el trabajo en equipo, la participación y la autorresponsabilidad deben formar la atmósfera en la que se desenvuelva la cotidianeidad de la empresa excelente de Publicidad.
1.1 LA PLANIFICACIÓN Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
La planificación estratégica tiene como misión orientar a la organización a posicionar su línea de negocio y a fijar dentro de ella los objetivos con la priorización que se desee, de manera que éstos puedan adaptarse a posibles eventos inesperados (y generalmente nunca deseados). Es por tanto el neutralizador de la imprevisibilidad de lo que está por venir, es el elemento corrector de la incertidumbre. Concretemos algunas de las ventajas de la planificación:
1. Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organización, así como las oportunidades y las amenazas
2. Identificar y evaluar la influencia que el entorno puede ejercer en el corto, medio y largo plazo.
3. Mantener la competitividad de la organización.
La Planificación Estratégica nos fuerza a prever todo tipo de actividades, a situarnos en escenarios de incertidumbre y a disponer de respuestas antes de que se produzcan las incógnitas. Parezca lo que parezca, no se trata de poner árnica antes de tener una herida, se trata de protegernos para no herirnos. Hemos de prever y definir muchos tipos de respuestas para evitarnos el fiasco del desconocimiento y la incapacidad ante la posibilidad de que nos cambiasen las preguntas.
Incertidumbre no es sinónimo de desgracia o negatividad, no debe colegirse que el futuro siempre va a traernos malas nuevas, augurios atroces. Lo que si es una atrocidad es no disponer de un mecanismo de respuesta ante una contingencia adversa o, peor aún, no responder con la agilidad suficiente a una oportunidad surgida de manera imprevista.
La planificación implica prever posibles situaciones que alteran el orden de los objetivos, de este modo nutre el gran mecanismo de la empresa: la Toma de Decisiones, actividad a la que dedicaremos un capitulo de este libro. En el proceso de planificación desplegamos una potente herramienta con la cual podemos dosificar nuestros esfuerzos y priorizar los objetivos.
La Planificación Estratégica tiene una enfermedad infantil, como todos los grandes proyectos vitales, es el amateurismo propio de la irreflexión, es el estratega dominguero que considera que garrapatear cuatro líneas en un papel es suficiente porque todo plan tiende inercialmente a su incumplimiento; es el olvidar cual es nuestra misión y visión de empresa, así como cuales son nuestros objetivos estratégicos.
De modo que si queremos diseñar y sobre todo implementar las consideraciones de orden estratégico surgidas en un plan riguroso, éste debe comenzar por el respeto a la posición y a las expectativas de la propia empresa. La visión de la empresa nos ofrece un referente platónico: qué nos gustaría ser y cómo nos gustaría que los demás nos vieran. La misión de la empresa refleja cuál es el propósito final de nuestra organización; y los objetivos estratégicos se derivan de ambas. La traducción a tareas y actividades concretas, tangibles y medibles de nuestra misión y visión, es lo que llamaremos objetivos estratégicos.
La dirección estratégica es el “arte de gestionar el proceso”, lo que equivale a liderar y promover la ejecución del plan. Es una actividad que sitúa sus objetivos en el largo plazo. El ejecutante o responsable de la función directiva es un artesano que se afana en una labor de
“zapa” continua, teje con hilos resistentes pero muy finos extraídos de la madeja que envuelve a la empresa: los factores diferenciales, las ventajas, las amenazas, la movilidad de los entornos, la aparición de nuevos escenarios de acción, las oportunidades. Elementos todos de orden abstracto, escurridizos y difíciles de dominar. Por ello si la Planificación es una actividad tan poco gratificante, pero tan inevitable (según Russel), imaginemos el esfuerzo que supone la dirección estratégica de la misma. ¡Cuánta convicción, cuánta capacidad de negociación y cuánto carisma es necesario para desplegar y proyectar el Plan sobre la actividad cotidiana!. Ser directivo ejecutivo de una empresa es algo más que llevarse bien con los propietarios de la misma.
La Dirección Estratégica requiere de dedicación, esfuerzo y constancia. Hay que creer firmemente en la valía del proyecto. Si el Plan Estratégico es coherente, la Dirección de Estrategia llegará al logro de los objetivos fijados. La Planificación funciona, ésta es la primera premisa que hay que tener en cuenta. Si no tenemos confianza en un proyecto o en una idea, no saldrá bien.
La desilusión y la impaciencia son las rémoras de la Planificación y por tanto el enemigo a batir por la Dirección de Estrategia. Jaques Delors uno de los grandes fundadores del proyecto de la unión monetaria, recién implantada en el año 2002 con el Euro como moneda patrón de la economía funcionando en doce países de la UE, nos aconsejaba en los años ochenta a todos los europeos que ...debíamos tener mucha prisa en tener paciencia...
Así es. Si no queremos cometer errores al Planificar hemos de tener mucha paciencia y mucha capacidad de análisis. Si no queremos cometer el más común de los errores, abandonar el Plan de manera injustificada, debemos además creer firmemente en nuestro plan hasta el punto de arrastrar (liderar) el compromiso y la convicción de terceros, esto último es dirigir el Plan hacia las metas previstas.
Pero el abandono no es el único error, aunque puede que sea el más grave y definitivo. Como aperitivo nos atrevemos a señalar los errores que la experiencia detecta con mayor frecuencia, por tanto los que debemos rehuir de manera preventiva.
1. Desproporción. No tener en cuenta nuestra visión ni misión.
2. Autocomplacencia. Mirarnos el ombligo y sobrevalorar lo bueno que somos.
3. Pérdida del rigor. No definir objetivos, indicadores y responsabilidades.
4. Impericia. Análisis erráticos de los mercados al no tener en cuenta todos los actores intervinientes.
5. Miopía. Priorizar en exceso la realidad inmediata y minusvalorar los efectos de situaciones futuras.
Poniendo la situación en positivo, La planificación Estratégica supone:
1. El establecimiento y definición de nuestra misión como empresa.
2. La definición de objetivos.
3. La asignación de responsabilidades y recursos.
4. La identificación de amenazas, oportunidades y fortalezas.
5. El diseño de las líneas estratégicas de dirección apropiadas.
La Dirección de Planificación Estratégica es, por tanto, el acto de establecer el rumbo que va a tomar la empresa, trasladando al plano de las decisiones el logro de objetivos, asignando recursos y determinando responsabilidades.
La Planificación Estratégica y su implantación son fenómenos que importan una extraordinaria novedad a la vida de la empresa. De hecho se trata de introducir la novedad y la creatividad en el centro neurálgico de la producción de Publicidad. Por estas razones, novedad y creatividad, debe actuarse con una exquisita precaución en todo momento. En este apartado lleno de llamadas a la debida precaución hemos de remarcar el hecho de que la empresa es un organismo que interactúa como un sistema integrado con el entorno.
A la hora de diseñar y ejecutar un Plan Estratégico, debemos tener siempre presente que tanto los mercados de provisión (de fuerza de trabajo, de recursos tecnológicos, proveedores, de materiales, etc) como los mercados de distribución (la demanda en forma de anunciantes, marcas, medios, administración, etc) son realidades cambiantes, lo que nos obliga a realizar constantes ajustes de nuestro potencial en orden a cumplir los objetivos que marcan el rumbo de la empresa.
La Dirección asistida por el Plan Estratégico es la entidad encargada de conducir las reacciones necesarias para armonizar la existencia de la empresa en un ecosistema económico. Las decisiones “estratégicas” combinan intereses y expectativas muy diversas y, por tanto, implican siempre reorientaciones de la marcha del negocio. Los responsables de la toma de decisión en el plano de dirección estratégica deben asumir que su papel en esta situación estará siempre rodeado de extraordinarias particularidades, pues:
• Son decisiones complejas que requieren el control de muchos datos.
• Implican cambios en la organización de la empresa.
• Afectan a la estructura de explotación del negocio.
• Reestructuran la aplicación de los recursos disponibles, tanto humanos, como financieros y técnicos.
En suma, la Planificación Estratégica y la orientación o reorientación de la actividad de la empresa requieren de una dirección alineada con el Plan que tenga en cuenta la estructura interna de la empresa y la composición de su entorno. Y eso es lo que se conoce como Dirección Estratégica de las empresas a la búsqueda de la Excelencia.
La Dirección Estratégica debe considerar toda situación interactuante con la empresa, en su entorno exterior, en su entorno interior y en la resultante, la Toma de Decisiones.
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• Relación de la empresa con el exterior.
• Análisis de la competencia.
• Análisis de puntos fuertes y puntos débiles
• Investigación del mercado
• Reducción de la incertidumbre
• Análisis de recursos tanto externos como internos
• Gestión del cambio
• Análisis de expectativas
• Definición de las mismas.
• Aplicación de criterios de valoración de elecciones y toma de decisiones.
• Factibilidad de la elección
• Análisis de la cultura de la empresa.
• Análisis de la estructura organizativa en la empresa.
• Análisis del liderazgo.
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La redefinición de estrategias es un elemento sustancial. Nada es estable, lo dice la primera ley de la termodinámica y la mera contemplación de la evolución de la Naturaleza. Y en el mundo de los negocios menos, y en el más concreto mundo de la Publicidad el cambio y la transformación adquieren velocidades de vértigo.
La capacidad para redefinir estrategias sin abandonar los objetivos “maestros” de la empresa requiere de una condición directiva extraordinariamente flexible y audaz, pero juiciosa. Para abonar el juicio necesario, para cultivar el siempre arriesgado ejercicio de reorientar las posiciones, conviene recordar lo que estudiosos como Henry Minzberg han avanzado sobre la organización y la dirección de empresas en entornos cambiantes.
Para hacer frente al cambio, Minzberg identifica dos modelos de adaptación:
1. Acelerados de transformación: propio de compañías en situación crítica, por ejemplo fusiones, absorciones o alianzas. Este modelo propicia una serie de cambios intensos y rápidos.
2. Atemperados de adaptación: es el más frecuente en la cotidianeidad de las empresas. Intenta realizar un cambio suave, adaptando la realidad de la empresa al entorno.
Como todos sabemos, en el mundo de la Publicidad se producen ambos fenómenos. Los procesos de absorción y/o fusión han llegado a convertirse en una “moda”. Moda en sentido estadístico, es el fenómeno más frecuente en la conformación de los grandes grupos de comunicación constituidos para dar respuesta a los retos del nuevo milenio.
Pero, al mismo tiempo, la expansión del mercado publicitario en el seno de la Sociedad de la Información abre paulatinamente y de manera continuada huecos de actividad para empresas que quieran y sepan aprovecharlos. En este caso, el reto para las empresas de Publicidad implica una adaptación atemperada.
Antes de reorientar las líneas maestras de la estrategia de adaptación, la Dirección General de la empresa debe reflexionar seriamente sobre los peligros que acechan a su puesta en práctica. No llegarán a buen puerto las decisiones que no hayan sido tomadas de manera meditada y teniendo en cuenta todas las aristas del problema. Una forma elemental de asegurarnos es el haber valorado cualquier efecto es disponer de una lista de cuestiones muy generales que recorren los intereses y expectativas de cuantos puedan verse afectados por la reordenación de la estrategia a seguir.
• Comunicación a los interesados.
• Establecimiento de puntos de control para su seguimiento.
• Implantación de la misma.
• Seguimiento y análisis de desviaciones
• Si procede, redefinición de la estrategia
• ¿Hemos tenido en cuenta el entorno como un ecosistema cohesionado e interactuante?.
• ¿Hemos analizado en profundidad la evolución de la competencia?. ¿Hemos reflexionado con idéntica profundidad sobre nuestra propia evolución?.
• ¿Resultan seductoras las nuevas propuestas para trabajadores y accionistas de la empresa?.
• ¿Supone la reordenación de la estrategia una revisión global o parcial de la realidad circundante?.
• ¿Satisface la reordenación de la estrategia los intereses y expectativas de actores internos y externos?.
• ¿Se han definido los objetivos e indicadores derivados de la reordenación de la estrategia?.
• ¿Se ha definido el mecanismo de comunicación de la nueva estrategia?. ¿Se ha valorado su eficacia comunicativa?.
• ¿Disponemos de información fiable: históricos, análisis sectoriales, ... o sólo de datos desagregados?.
• Las decisiones que se vayan a adoptar, ¿se sostienen por estudios rigurosos?.
• ¿Está capacitado para la nueva situación el personal afectado por las decisiones?. ¿De qué posibilidades e instrumentos de adaptación disponemos?.
• ¿Se ha tenido en cuenta la estructura de las áreas y departamentos afectados?.
• ¿Son objetivamente complicadas de llevar a la práctica las decisiones de reorientación?.
• ¿Cómo puede afectar a las relaciones de "poder" y al status de la empresa?.
• ¿Se ha previsto el impacto del cambio en la cultura de la empresa?.
• ¿Existe un "liderazgo" capaz de impulsar dicha estrategia?.
• ¿Se ha analizado la factibilidad de la estrategia a implantar?.
1.2 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO
Hemos analizado en las últimas líneas cómo reorientar la estrategia. Damos por hecho que en toda empresa existe una estrategia. Y así es, aunque en la mayoría de los casos no pueda hablarse de estrategia propiamente dicha pues faltan los elementos fundamentales o se apoya en fundamentos poco rigurosos. Pero toda empresa que a día de hoy haya conseguido mantener sus puertas abiertas dispone de una estrategia.
Lo que necesita toda empresa para pasar de un estadio de supervivencia a un estadio de excelencia es tecnificar su dispositivo estratégico. Por eso, y no por un lapsus, hemos tratado en primer lugar la cuestión de la dirección estratégica y su papel en la redefinición o reorientación estratégica antes que el análisis de la Planificación Estratégica propiamente dicha.
El primer acto de una correcta Planificación Estratégica pasa por realizar un muy minucioso análisis del entorno. Éste análisis del entorno facilita la visión y el entendimiento de la estrategia a desplegar.
Básicamente, un análisis del entorno debe contemplar las siguientes fases:
Determinación del grado de conocimiento que tenemos de nuestro entorno
Determinación de variables de influencia en el pasado
Determinación de variables de influencia en el presente
Identificación y selección de factores y fuerzas clave
Determinación de la situación estratégica de la empresa
Determinación de factores de éxito y posibles amenazas
El objetivo final es reducir la incertidumbre que provoca la toma de posiciones o la revisión de las mismas. Por ello, cuantificar el nivel de inseguridad es una cuestión a abordar en los primeros momentos.
En la primera fase debemos llegar a determinar el grado de dominio que tenemos de lo que consideramos el entorno. Qué grado de desconocimiento o, por el contrario, de certeza tenemos sobre el mismo. Investigar y analizar cómo se puede extraer la máxima información, determinar el origen y calidad de las fuentes que emiten los datos de registro del entorno, procesar y sistematizar la información, contrastar la información con espacios y situaciones homólogas, y todo ello en beneficio de la opción estratégica elegible.
Para cohesionar un esfuerzo que puede generar dispersión, nada mejor que utilizar los planteamientos de la teoría general de sistemas que interpreta que todo fenómeno es sujeto y objeto de innumerables vectores de acción. Todo fenómeno y, por supuesto, la empresa entre ellos, puede ser interpretado como un sistema integrado de interacciones.
De manera muy sintética el diagrama que expresa la interacción de los elementos del sistema-empresa sería el siguiente:
Entorno Exterior (Factores: Políticos, Fiscales, Legales, Económicos..).
Mercados de Distribución y de Aprovisionamiento.
Input----Escenario tecnológico--- Output
Procesos
Clima Laboral, Estructura Organizativa, Cultura Empresarial, Relaciones laborales.
Papel de los accionistas y propietarios.
Visión y Misión
Objetivos
Feedback
Feedback Feedback
Feedback
La teoría de sistemas aplicada a la Planificación Estratégica aporta enormes posibilidades pues:
• Posibilita ver a la empresa como algo que fluye constantemente, algo dinámico y plástico que evoluciona a lo largo del tiempo.
• Genera análisis de problemas y búsqueda de soluciones, teniendo en cuenta factores internos y externos.
• Facilita una visión global no reduccionista de las situaciones.
• Permite abordar y entender la resistencia al cambio, que actúa para conservar la inercia y el estado de equilibrio de cualquier organización, ya que interpreta la empresa como un sistema vivo.
Para tratar de reducir el nivel de incertidumbre sobre el entorno, nada mejor que aplicarnos una sencilla “chuleta”, preguntarnos y reflexionar sobre cuestiones básicas:
• ¿ Qué quiero hacer con mi negocio, mi organización…?
• ¿ Por qué lo quiero hacer?.
• ¿ Hasta dónde quiero llegar?.
• ¿ Dónde lo llevaré a cabo, sólo en mi casa matriz, en todas las delegaciones, sólo en una determinada zona geográfica?.
• ¿ Cómo lo realizaré, qué metodología aplico, implanto algún sistema de gestión…?
• ¿Cuándo lo haré, establecimiento de plazos?.
• ¿ Con qué recursos cuento, humanos, técnicos, monetarios….?
• ¿ Con qué sistemas de control cuento?.
1.2.1 Intervención Estratégica en el Interior de la empresa.
La intervención estratégica en el interior de la empresa pasa por disponer de un conocimiento extraordinariamente detallado de la organización de la misma, de su estructura organizacional y de los mecanismos de gestión de la misma.
La propuesta de intervención estratégica en el interior de la organización queda resumida del siguiente modo:
1.- Establecer la Política de Empresa. Compromiso de la Dirección y Liderazgo.
• Declaración Pública y Publicada de las líneas rectoras de la política de empresa. Visión, Misión y Estrategia.
• Fijación de los Objetivos Generales.
• Definición del Compromiso de la Dirección.
• Mecanismos Tractores o Estrategia de Liderazgo.
2.- Determinar el Organigrama.
• Representación Gráfica de la Organización funcional con definición de responsabilidades y grado de participación en la toma de decisiones.
3.- Diseñar Estructuras Departamentales.
• Ubicación en el Organigrama.
• Objetivos.
• Estructura de puestos.
• Competencias funcionales.
• Requisitos de desempeño.
• Relaciones Horizontales y Verticales.
4.- Definir Flujos y Procesos de trabajo.
• Flujos verticales.
• Flujos horizontales.
• Flujogramas y Diagramas de Proceso.
5.- Realizar Análisis de Puestos de Trabajo.
• Ubicación en el organigrama,
• Ubicación en la cadena de valor añadido.
• Mapa del puesto de trabajo.
o Relaciones,
o Contenido.
o Tareas y subtareas.
• Toma de decisiones.
• Responsabilidades.
• Jerarquía.
• Cualificación requerida.
• Requisitos de desempeño.
6.- Establecer un Plan de Mejora.
Conectado a la declaración de las líneas de política de empresa, los objetivos de negocio y la ductilidad de las misiones, se establecerá un plan de mejora que incluya al menos:
• Viabilidad en el medio y largo plazo.
• Plan de Negocio.
• Programa de inversiones.
• Innovación tecnológica.
• Estrategia de Recursos Humanos.
• Plan de formación.
1.2.2 El Reconocimiento de la exterioridad de la empresa.
La organización tiene que identificar las variables clave del entorno exterior (socioculturales, demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales) que puedan afectar al rumbo de la organización para detectar tendencias y cambios con influencia en la marcha de la empresa. La interpretación de estas variables resulta vital para poder definir la estrategia de la organización. Una buena estrategia que permita una respuesta flexible determina el que una organización alcance el éxito o no.
La identificación de las oportunidades y amenazas marca el primer hito para analizar nuestro entorno exterior. La detección de oportunidades nos permite establecer actuaciones en los campos más favorables; obviamente las amenazas nos sitúan ante los retos más inmediatos a batir. Unas y otras deben listarse de acuerdo con su criticidad y probabilidad de ocurrencia.
Las oportunidades y amenazas dibujan una serie de puntos fuertes y áreas de mejora que son el primer instrumento de la gestión del entorno. En “management” de empresas se habla de cuatro tipos de empresa dependiendo de la encrucijada que generan las amenazas y las oportunidades. Podemos hacer un acto de reflexión e intentar, como primera aproximación, ubicarnos en alguna de estas 4 posibilidades para una organización de empresa:
• Organización Platónica: dominio de las oportunidades sobre las amenazas
• Organización Joven o inmadura: equilibrio o igualdad entre amenazas y oportunidades
• Organización Madura: pocas oportunidades, pocas amenazas
• Organización Crítica: pocas oportunidades y muchas amenazas
La extraordinaria dinámica de cambio del entorno y la multiplicidad de factores que en él intervienen condicionan la rapidez y la flexibilidad en la toma de decisiones. La intuición, tan necesaria en todo empresario, gestor o profesional de la Publicidad, no es suficiente, puede, eso sí, jugar un papel complementario. Es necesario tratar de comprender el entorno exterior desde una óptica sistematizada, estableciendo un enfoque racional para apoyar la toma de decisiones, identificando nuestras oportunidades y amenazas, diseñando nuestra política de empresa, estableciendo objetivos y métodos de control para medir y conocer en qué punto nos encontramos.
El conjunto de actuaciones “sistémicas” deberían desplegarse con un cierto grado de armonía, formando un conjunto, una orquesta perfectamente sincronizada que permita una sinergia en aras de un objetivo común. Las actuaciones deben de estar definidas en el tiempo, asignados sus responsables, controladas y medidas.
La incertidumbre transmite angustia al hombre en su condición de ciudadano y, cómo no, en su condición de gestor o profesional. Para paliar la zozobra que la escasez de certeza nos transmite, los hombres hemos recurrido a lo largo de los tiempos a infinidad de paliativos desde la consulta oracular a las vestales y el augurio de los adivinos, estrategia precientífica mística aún vigente en nuestros días, hasta el desarrollo de sofisticados modelos matemáticos de análisis de datos y formulaciones de hipótesis en teoría de decisiones, claramente alineados con los fundamentos de la Ciencia. Recomendamos seriamente la segunda apuesta.
Una de las herramientas de corte científico más utilizada para tratar de reducir la incertidumbre sobre nuestro entorno es la técnica de creación de "escenarios", que implica plantear supuestos que permitan a la empresa ubicarse en cada uno de ellos y poder abordar la elección de la estrategia más adecuada.
Puede definirse un escenario como un conjunto de supuestos que pueden ocurrir en un plazo de tiempo. Sobre estos supuestos establecemos una serie de hipótesis de viabilidad o pertinencia en función del número de factores que afecten a la situación.
Algunos de los factores típicos externos que pueden influir en nuestro entorno pueden ser:
• Factores económicos: tipo de interés, PIB, renta per cápita, tasa de paro, inflación, etc.
• Factores tecnológicos: infraestructura científica y técnica, política de Investigación y Desarrollo, nuevas tecnologías, etc.
• Factores político-legales: situación política, política económica, legislación, fiscalidad, etc.
• Factores socio-culturales: influencias religiosas, jerarquías y valores sociales, mercado de trabajo, conflictividad laboral, distribución de la renta, etc.
La determinación de cada escenario es una labor compleja que aconseja la participación de un equipo multidisciplinar para su exposición. De la relación de posibles escenarios que surjan en nuestra apreciación de la evolución del entorno, debemos priorizar aquéllos que juzguemos con mayor virtualidad o mayor probabilidad de ocurrencia. En función de la probabilidad de ocurrencia y de la intensidad de la repercusión que el escenario tenga en la estrategia de empresa a seguir, actuaremos.
Para calcular las probabilidades necesitamos tan sólo de un conocimiento elemental de la Teoría de Probabilidades, de algunos de sus teoremas y de las herramientas que permitan visualizar de forma gráfica cómo priorizar y enfocar nuestros esfuerzos.
1.2.3 ¿ Por qué utilizar Escenarios ?
La planificación por escenarios adquirió su máximo prestigio cuando la Royal Dutch/Shell la utilizó para analizar la posibilidad del embargo de petróleo por parte de los países árabes en la década de los 70. Más tarde se utilizó para analizar el efecto de la caída de los precios del crudo en la década de los 80. Se dice, pero es un secreto militar no confirmado, que en la guerra del Golfo Pérsico el estado mayor del ejército estadounidense se valió de esta técnica para orientar y modificar su estrategia bélica en aquella zona.
La creación de escenarios utiliza numerosas herramientas de apoyo para investigar, recoger y analizar datos. La información debe obtenerse por distintas vías e intentar verificarla, explotarla y validarla.
La creación de escenarios es un método compatible con la simulación, en algunos casos virtual, expuesta por las máquinas capaces de computar el número suficiente de datos, e incluso complementaria de métodos analógicos y/o intuitivos.
La escenificación de la evolución del entorno en el mundo de la empresa requiere del trabajo en equipo. De esta manera puede apuntarse un valor añadido extra a la práctica, pues se fomentan los contactos departamentales en la observación y análisis de la evolución del entorno desde ópticas diferenciadas.
Los logros en el enfoque estratégico de empresa, utilizando la creación de escenarios como método, dependen en gran parte del rigor y del esfuerzo aplicado a esta técnica. Resulta esencial seguir un número de pasos que podemos estructurar del siguiente modo:
1. Definir los factores de influencia y los hipotéticos actores. Intentar visualizar los cambios que pueden afectar a la empresa con mayor probabilidad.
2. Definir los expertos que van a aplicar dicha técnica
3. Determinar los escenarios más probables. Intentar desarrollar entre tres y cinco visiones alternativas del futuro con todos los sucesos que pudieran ocurrir. Por ejemplo: exponer la peor situación posible, la más óptima para la empresa y una o las dos más probables que puedan acontecer.
4. Delimitar el efecto de los sucesos que puedan ocurrir.
5. Acotar los momentos en el tiempo en los que se pueden producir tales sucesos.
6. Asignar una probabilidad a la posible aparición del suceso.
7. Sintetizar la información generada por cada experto sobre la situación planteada (por ejemplo, mediante la aplicación del método Delphi)
8. Exposición de resultados
Para que la planificación estratégica tenga éxito, los escenarios deben de estar expuestos independientemente de las decisiones que, aparentemente, vayan a adoptarse y de si el escenario es bueno o malo para la empresa. Y, aunque la generación de escenarios no es una técnica predictiva sobre el comportamiento futuro del entorno, produce un efecto similar pues nos pertrecha ante los avatares del mismo al haber contemplado en algún momento su “caprichosa” evolución.
La generación de escenarios, ya lo hemos comentado, combina muy bien con otras técnicas y métodos, es como un refresco que, acompañado de distintos tipos de bebidas, origina cócteles evocadores de distintas realidades. A continuación vamos a exponer algunas de las “bebidas” que en forma de técnica auxiliar o herramienta permite una más lograda escenificación de la evolución del entorno.
1.2.4 Algunas herramientas
1.2.4.1 Análisis P.E.S.T
Valoración de los fenómenos Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Con el uso de esta herramienta se pretende realizar un análisis de las variables de las que, habiendo afectado en el pasado a la evolución de la empresa, y formando parte del entorno, desconocemos su efecto actual. Se trata de establecer si en el futuro dichas variables podrán volver a influir de modo similar o distinto a como lo hicieron en el pasado.
Mediante el análisis PEST conseguimos identificar variables y factores relevantes que podrán ser traídos al momento de la creación de escenarios. Utilizaremos los factores para proyectar una visión de un evento futuro, teniendo en cuenta la influencia combinada de los “factores modelo” establecidos por el método.
Algunos de estos factores relevantes pueden ser
Político-legales Económicos Socioculturales Tecnológicos
Legislación anti-
concentración
PIB Estratos de renta Política de
subvenciones
Política
medioambiental
Tipo de interés Forma de ocio Inversiones en I+D
Tipo de gobierno Inflación Datos demográficos Innovaciones
Estabilidad del gobierno
Tasa de paro Segmentación Cultural
Evolución de Precios
1.2.4.2 Análisis de Grupos Estratégicos
Se trata de realizar estudios de caso. Analizar la causa y el efecto de un determinado suceso en organizaciones similares o comparables con la nuestra. Conviene acumular la información y reflexión sobre los distintos casos estudiados y agruparlos por categorías válidas para nuestro análisis.
La analogía que se produce entre el caso y nuestra organización nos sirve para tener una visión de cómo está nuestra compañía con el resto de empresas y nos facilita la labor de identificar quién es nuestra competencia. Sin embargo, su ventaja principal radica en que permite identificar a conjuntos de empresas que desarrollan estrategias similares, permitiéndonos intuir cambios en el entorno e identificar oportunidades estratégicas de mejora para la empresa. La segunda parte de este libro se dedica a la exposición de un caso en el que los lectores puedan compararse respecto de un modelo de acción.
1.2.4.3 Matrices Estratégicas
Se trata de realizar una matriz de doble entrada en la que se relacionan los datos del entorno externo con datos internos. Según Navas y Guerras (1998) representan:
• "Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia.....".
• "Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa......"
1.2.4.4 Matriz de crecimiento - participación (Boston Consulting Group)
Permite visualizar a la empresa en relación a su cuota de mercado. Para ello se trazan los dos ejes (abscisas y ordenadas). En el eje de abscisas se indica la tasa de
crecimiento del mercado (alta, baja) y en el de ordenadas la participación relativa en el mercado (alta, baja). Los ejes delimitan una matriz como la siguiente:
1.2.4.5 Las 5 Fuerzas de Porter
Se utilizan para realizar un análisis del entorno exterior a corto plazo. Según Porter, quien las definiera en un afamado estudio de 1.980, existen 5 fuerzas o factores que deciden la rentabilidad de un mercado. La idea es tomar como base estos factores y contrastar nuestra situación frente a cada uno de ellos para conocer la situación en la que nos encontramos.
El primero de los factores de contraste es la amenaza de la presencia de futuros competidores, analizando sus habilidades o ventajas competitivas.
El segundo vendría dado por la rivalidad entre los competidores. Se trata de analizar si los grupos en competencia se encuentran ya establecidos y posicionados en nichos concretos de mercado. Muy importante es reconocer la estructura de los costes pues apuntan siempre a una guerra de precios.
El tercero haría referencia al poder de los clientes (consumidores) y proveedores. La escasez en la provisión revela una situación crítica, como todos sabemos, pero incluso sin que se produzca esta anorexia, es un factor determinante, pues existe la latencia de que se formen agrupaciones de poder que impongan condiciones al mercado.
Algo similar ocurre con el grupo de consumidores, pues su organización y reivindicaciones colectivas pueden dar lugar a bajadas en los precios de los servicios. La
Estrellas Dilemas
?
Vacas Lecheras
$ 1.000 Kg
Peso Muerto
Alto Bajo Participación relativa en el mercado
Tasa de crecimiento
del Mercado
Alto
Bajo
situación se complica si a los consumidores les interesase integrarse hacia atrás, caso de los grupos mediáticos integrados.
Y el último factor indicado por Porter hace referencia a la amenaza de servicios o productos substitutivos. Una empresa muy estancada en un nicho de mercado carecerá de poder de atracción si el volumen de servicios substitutivos es alto y si, además, éstos añaden tanto o más valor añadido que los servicios originales. Esto conduce a un replanteamiento sobre qué hacer con los servicios que se han quedado obsoletos o no ofrecen suficiente valor añadido al cliente.
Una buena determinación de estas 5 fuerzas es una de las bases para tener idea de dónde estamos.
Realizando un riguroso contraste con estas fuerzas, podríamos responder a preguntas que resultan clave para la determinación o reordenación de la estrategia de nuestra organización:
• En cuanto a la Competencia: ¿Cuál es su número?. ¿Con qué calidad y precio actúan?. ¿Qué aportan a sus clientes?. ¿Cuál es su estrategia de venta?.
• Respecto de nuestra propia especialización: ¿Existen barreras de entrada al negocio a posibles competidores?. ¿Existen servicios substitutivos?. ¿Constituyen amenazas?. ¿Dispongo de Fortalezas suficientes?.
• Y, por último, en cuanto a proveedores: ¿Quiénes van a ser?. ¿Cuáles son sus precios?. ¿Cuál es su nivel de calidad ?. ¿Plazo y precio razonable?. ¿Cuál es su localización?.
Para la determinación de la demanda, las preguntas son similares: ¿Cuál es el volumen potencial?. ¿Cuál es el precio por el que está dispuesto a contratar el servicio?. ¿Cuál es su nivel de satisfacción?. ¿Es necesario realizar una segmentación?.
El panel de preguntas no es exhaustivo, pero si estamos en condiciones de responder a éstas reseñadas en el párrafo anterior, estamos en disposición de responder a casi cualquier cuestión que pueda provocarnos una incógnita y, desde luego, seremos capaces de trazar una estrategia adecuada de respuesta a las contingencias de la evolución del entono externo a la propia empresa.
Para responder con precisión a estas preguntas necesitamos apoyarnos en herramientas que nos ayuden a clasificar, segmentar y extraer la información que necesitamos:
• Técnicas cuantitativas que nos ayudan a realizar inferencias y a cuantificar. Dentro de ellas, la técnica más sencilla de todas sería la encuesta, realizada a clientes y proveedores
• Técnicas de carácter cualitativo, como por ejemplo: Grupos de discusión, entrevistas en profundidad o método Delphi.
1.2.4.6 Análisis D.A.F.O.
Una vez recogida y analizada la información disponible, podemos determinar los puntos fuertes y débiles que tenemos como empresa. El recuento de fortalezas y debilidades permite un tratamiento conocido como Análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
D.A.F.O. o S.W.O.T, en inglés Strengths, Weakness, Oportunities and Threats, nos ofrece un método para realizar el análisis interno y externo de nuestra empresa. El interno permite analizar y descubrir las fortalezas y las debilidades de nuestra empresa, y el externo nos permite establecer las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas a las que nos enfrentamos.
El método aparece como consecuencia de los desarrollos teóricos que en estrategia corporativa habían desarrollado Igor Ansoff, Kenneth Andrews y Roland Christensen.
Mediante este análisis la empresa puede definir sus líneas estratégicas de actuación:
• Ampliación de negocio mediante, por ejemplo, la diversificación de servicios.
• Concentración en un segmento concreto de clientes o especialización en un determinado servicio.
• Seguir trabajando como hasta ahora sin cambiar nada.
D.A.F.O. responde al siguiente acrónimo:
• Debilidades: Situaciones existentes que constituyen un obstáculo para desarrollar la estrategia.
• Amenazas: Situaciones que previsiblemente se darán en el futuro y que pueden constituir un riesgo para la empresa.
• Fortalezas: Situaciones o elementos positivos existentes que pueden intervenir de forma positiva para ayudarnos a desarrollar la estrategia.
• Oportunidades: Situaciones que pueden acontecer en el futuro y que pueden ser aprovechadas por la empresa para lograr ventajas competitivas
En el análisis se describen las fortalezas y las debilidades internas de la empresa al ser comparada de manera objetiva con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Deben ponderarse las fortalezas pues pueden estar presentes en el bagaje y en la experiencia de empresas competidoras, lo cual minimiza su capacidad para actuar como elemento sostén de la planificación estratégica de la empresa. Al identificar las debilidades debe concentrarse en aquéllas que impiden desarrollar una estrategia que se apunta como óptima.
Una forma estructurada de realizar este tipo de análisis sería la siguiente:
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIÓ
N
Una vez identificados los factores que afectan al entorno procedemos a establecer las siguientes matrices:
Fortalezas Debilidades
Imagen de líder Precios no competitivos
Buenos profesionales
Software obsoleto
Flexibilidad ante imprevistos
No posesión de certificado de calidad
Se actúa de igual forma ante las amenazas y oportunidades.
Establecer la Visión y Misión de la empresa
Identificar y analizar factores clave del entorno
Identificación de Amenazas y Oportunidades
POR EJEMPLO:
PROVEEDORES
AMENAZAS DE SERVICIOS SUSTITUTIVOS
CLIENTES.
PODRÍAN SER:
RECURSOS ECONOMICOS
PROCESOS/ Y FORMA DE ACTUACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA RECURSOS HUMANOS.
Identificación de Fortalezas y Debilidades
Amenazas Oportunidades
Tecnología más moderna en la competencia
Introducción de nueva línea de negocio
Guerra de precios en el sector
Apertura a otros mercados
La información generada en un primer momento tiene una doble utilización, trazar el primer escenario e iniciar un proceso de retroalimentación para la planificación estratégica como actividad motriz de la empresa.
Es muy frecuente en el mundo de la empresa realizar un esfuerzo puntual y presentar ante los órganos de gobierno de la empresa o de sus propietarios un informe analítico y un Plan Estratégico que muere una vez finalizada su presentación. Hay que huir de esta tesitura como del mal pagador. Los instrumentos que permiten la elaboración y exposición de un Plan Estratégico que merezca ese nombre deben mantenerse activados continuadamente, deben ser “las pilas” de la dirección estratégica. El proceso de retroalimentación es vital para mantener el análisis generado como algo vivo.
Hacer empresa es algo muy complicado, todos sabemos que en, general, lo inmediato suele desbancar a lo importante. La Planificación y Dirección estratégica es lo más importante para una empresa que aspire a la excelencia, si se nos apura, a la mera existencia. Basta a veces realizar un ejercicio sencillo para poner en marcha todo el dispositivo estratégico que hemos tratado de reseñar en este capítulo, preguntas como ¿por qué mi cliente contrata mis servicios?, ¿por qué subsisto cuando he visto morir muchas empresas?, contienen la suficiente energía interna como para desplegar una acción como la que hemos propuesto aquí.
Pero si lo que realmente desea nuestro lector es avanzar y profundizar en el terreno de las técnicas predictivas, podemos advertirle de que existen métodos cuya complejidad requiere de la participación de expertos en cada tipo de análisis. La realidad de las empresas de Publicidad actual comienza a desenvolverse en entornos que invitan a una aplicación de estas metodologías. No queremos abrumar más al lector, de modo que tan sólo vamos a advertir de su existencia, dejando para la autonomía personal el avanzar en el conocimiento de estas técnicas o no hacerlo.
•
•
Estamos concluyendo el capítulo dedicado a la Planificación y Dirección Estratégica. Sostenemos que diseñar una estrategia e implantarla sin el rigor necesario es poco recomendable.
Nuestro consejo es hacer un esfuerzo en esta línea, estamos convencidos de que serán el tiempo y la energía mejor empleados para su empresa. Aún así, mordiéndonos la lengua, hemos de decirle que si no define un Plan con todo el rigor del planteamiento que le hemos expuesto, al menos recuerde que si desea que su empresa se oriente a la excelencia, procure incorporar a la actividad de la misma un mínimo de prescripciones que impulsarán su empresa hacia esos estadios, y para muestra un botón:
1.- MODELOS ECONOMÉTRICOS: Permiten identificar las variables influyentes y las relaciones de causalidad existentes
2.-MODELOS ESTOCÁSTICOS: Indican la probabilidad de que ocurra un suceso. Son usados para analizar el comportamiento de los consumidores, por ejemplo, cadenas de Markov
Técnicas de modelización
Técnicas de Predicción
1.-ANÁLISIS DE REGRESIÓN: Determinan el valor de una variable dependiente en función de una o varias independientes, relacionadas mediante una ecuación.
2.-ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES: Permiten analizar la estacionalidad de las variables. Ejemplos: análisis por medias móviles, Arma y Arima..
Técnicas de Exploración de Datos 1.-ANÁLISIS FACTORIALES: Permiten resumir grandes
cantidades de datos en unos pocos factores
1. Procuremos crear relaciones y lazos “intimos” con nuestros clientes. Considérelos como parte de nuestro proceso y hagámosles partícipes de nuestro éxito mediante el trabajo en común. Es importante reflexionar y anticiparse a necesidades reales o latentes de sus clientes.
2. Cuestionarnos nuestro propio estilo: ¿Soy proactivo, me adelanto y hago un esfuerzo por visualizar lo que mi cliente realmente quiere?, ¿aporto suficiente valor añadido?, ¿por qué el cliente contrata mis servicios?:
• porque soy realmente bueno y eficaz,
• porque hay "mercado para todos",
• porque soy él más barato…
Preguntas como éstas nos obligan a plantearnos nuestra situación como empresa y revisar nuestras formas de actuación. Nos ayudan a evadirnos de la dictadura de lo cotidiano y avanzar por el territorio inexplorado del futuro.
De manera similar:
1. Establezcamos relaciones estrechas con los proveedores. Involucrarles e involucrarnos en el proceso productivo común. Trabajar de manera solidaria como si de socios se tratase. Nuestro éxito es su éxito. Su éxito forma parte del nuestro.
2. Tenga presente siempre el cambio porque nada es estable. El cambio imprevisto se nos aparece siempre como algo negativo. Es más fácil dejarse arrastrar por la inercia de la costumbre que afrontar cosas nuevas. Cuestiónese todo. La forma de hacer las cosas, de pensar, de dirigir. No demos nada por supuesto. Seamos "creativos" también en la forma de ver las cosas, en nuestro trato con los demás. Quizá ahora sea un buen momento para pararse a pensar.
3. No nos creamos “unos fuera de serie” por bien que nos vayan las cosas. Tengamosen mente que el entorno es siempre cambiante y poco predecible a largo plazo.
4. Creamos en el capital humano. No hay nada más importante que el conocimiento que una persona, en base a su experiencia y cualificación, puede aportar a la empresa. Lidere, motive y promocione a sus empleados y colaboradores. Al igual que con los proveedores y clientes, hagámosles partícipes del éxito de la compañía.
Si así lo hiciere, estará usted camino de la Excelencia.
Capítulo 3.- La gestión de proyectos
La producción de bienes o de servicios puede realizarse de dos modos. De manera repetitiva, respondiendo a una estrategia (productiva) predeterminada, o de manera original, creando una estrategia ex profeso para un objetivo de producción establecido.
En el primer caso, hablamos de producción estandarizada y, en el segundo, de producción desestandarizada o por proyecto.
Por supuesto que existen formas mixtas, pero no vamos a dedicar nuestro tiempo a gradar el componente de las posibles combinaciones. Vamos a fijar la atención en lo que ocurre en la actividad Publicitaria. ¿Y qué es lo que nos encontramos?, pues que la respuesta a los retos de producción en Publicidad desencadenan siempre una estrategia de producción a la carta, un traje a medida para cada caso.
En Publicidad, más que en ningún otro sector, el proceso de producción es no estándar. El servicio es único, irrepetible en su totalidad, aunque sí partes del mismo (reposiciones de campaña, marketing sostenido -por no hablar del plagio- etc.), y totalmente diferenciado de otros productos publicitarios.
El output de la actividad publicitaria no genera servicios comparables más que en su calidad final. Cada producto de la actividad publicitaria responde a una estrategia de diseño, ejecución y acabado único. Y, por tanto, el proceso de producción es único y diferenciado para cada caso. Cada objetivo de producción es un caso único, es un Proyecto.
Pero... ¿Qué es un proyecto?
Ésta es la primera y más importante pregunta que debemos formularnos, porque cuando realizamos una pregunta clara, tenemos la mitad de la respuesta.
Podemos definir proyecto como una meta, como una ambición cuyo logro pasa por vencer dificultades aplicando nuestras aptitudes. La elegancia, la inteligencia y la eficacia componen el escenario donde se halla la meta. Nuestras capacidades y nuestros recursos nos permiten desembarcar en el paraíso del “conseguido”.
En términos de producción, un proyecto es la realización de una idea que requiere conjugar tareas interrelacionadas ordenadas mediante una secuencia lógica que deben finalizarse, generalmente, antes de una fecha determinada. Para ello necesitamos gestionar recursos, tanto humanos como técnicos y económicos, y planificar la serie de tareas a realizar.
Al margen de la calidad intrínseca del proyecto, éste puede ser simple o complejo, en función de las actividades y recursos a gestionar. Proyectos que compendian un elevado grado de elegancia, inteligencia y eficacia pueden ser tenidos por simples dada la baja complejidad de los requerimientos de su ejecución; por contra, proyectos de dudosa eficacia pueden resultar extraordinariamente complejos atendiendo al elevado número de recursos consumibles en su ejecución. ¡Que el dios de los publicitarios nos aparte de los segundos y nos conceda muchos de los primeros!
Pero si la divinidad no se nos muestra favorable, no nos queda más remedio que emular su grandeza y hacer lo difícil fácil. Si él en su omnipotencia lo puede todo, nosotros en nuestra cortedad sólo podemos hacer algo, gestionar “todas” nuestras limitaciones.
Pero no es fácil, debemos tener claro que algo que por lo general suele ser único e irrepetible nos otorga escasas oportunidades para acumular experiencias transferibles. ¿Qué hacer entonces?. Comportémonos como científicos: Observar e inferir es la respuesta. Descubrir las similitudes en un mar de diferencias, establecer la ecuación del comportamiento del diseño y ejecución de un proyecto.
Los elementos comunes de todo proyecto son:
• La consecución de uno o varios objetivos
• La asignación, gestión y planificación de unos recursos, costes y actividades.
• El cumplimiento de unos hitos con unas fechas de compromiso.
La gestión de un proyecto, por tanto, es función de varios factores:
• F (gestión de proyecto)= objetivos + recursos (humanos y técnicos)/ actividades + costes + información.
La correcta interrelación entre estos factores dará con el éxito de nuestro proyecto. E= mc2, elegante, inteligente, eficaz, así gestionó Albert Einstein su extraordinaria visión de la relatividad del mundo físico. F= O+R/ A+C+I ...
1.3 LA TÉCNICA.
Cuando uno se enfrenta a circunstancias que se revelan como dispares, pues no parecen disponer de sistemática, algo que ocurre siempre que se inicia un nuevo proyecto en Publicidad, debe tratarse de abstraer y generar una sistemática que resulte plausible o apropiada a esa manifestación caótica de sucesos.
Así es como se construyen técnicas que nos permiten aproximarnos sistemáticamente a fenómenos asistémicos. En Publicidad no siempre enloquecemos o desfallecemos ante un nuevo proyecto porque tenemos experiencia técnica suficiente como para saber que acabaremos realizando lo que ahora casi ni somos capaces de entender.
La técnica es la memoria de los actos que introducen lógica. Si una aplicación ha funcionado al menos una vez tenemos una herramienta, si ha funcionado dos veces hemos consolidado una técnica, si ha funcionado tres veces poseemos un filón. Por encima de estos promedios nos hallamos en el territorio excelso de la Ciencia.
Dado que la técnica es memoria, podemos rastrear su acumulación. Es, a partir de aproximadamente 1.980, cuando la gestión de proyectos empieza a tener su gran auge, ya no sólo en empresas con procesos tradicionalmente fabriles, sino en empresas de servicios, y todo ello gracias al avance experimentado en el campo de la informática.
La utilidad de los métodos gestión proporcionan a cualquier gerente o director de planificación unas ventajas considerables cuando la complejidad de las campañas o de otros
servicios de comunicación a prestar requieren de la utilización y asignación de recursos limitados, y, por si fuera poco, el cumplimiento de unas determinadas fechas de compromiso o hitos con el cliente.
Como hemos comentado antes, el desarrollo de la informática ha sido el principal catalizador para que el conjunto de técnicas que más adelante vamos a exponer hayan sido adoptadas de forma natural por casi todas las compañías.
A pesar de ello se siguen viendo como técnicas complejas y como patrimonio de sólo unos pocos elegidos. Esto, en parte, es consecuencia de la relativa complejidad de alguno de los programas informáticos como, por ejemplo el Microsoft Project, lo que desanima a más de un potencial usuario a utilizarlos.
El diseño de un proyecto pasa por una serie de fases que garanticen el éxito del mismo. Éstas se pueden resumirse del siguiente modo:
1. Necesidad de ejecución del mismo. En esta fase detectamos la necesidad de llevar a la práctica un determinado proyecto.
2. Asignación de recursos tanto humanos (responsable de proyecto y equipo) como técnicos, bien sea por el Director del Proyecto o por la función encargada de realizarlo.
3. Establecimiento de autoridad: dotar al Director del proyecto de la autoridad suficiente para que pueda llevar a cabo y con éxito la tarea encomendada. A veces se olvida que un proyecto atraviesa horizontalmente la organización. Es necesario que las distintas partes que componen la organización actúen en consonancia y con un objetivo común, el éxito del proyecto. Es por ello primordial establecer criterios claros de autoridad y facilitar la labor del Director de proyecto, es vital.
4. Evaluación del proyecto. Esta fase posee dos vertientes:
La primera de ellas, consiste en comprobar la factibilidad, desde el punto de vista técnico de que el proyecto es abordable por la empresa.
La segunda pasa por comprobar la factibilidad económica del mismo. Es decir verificar que el proyecto es económicamente rentable para la empresa.
5. Planificación. El Director del Proyecto debe establecer las diferentes fases de que consta. Sus tiempos de duración optimistas, pesimistas y posibles retrasos, así como la secuencia lógica de ejecución de las actividades. Para ello puede auxiliarse de diferentes técnicas para visualizar el cumplimiento en fecha de los distintos hitos y actividades de que consta el proyecto. Gráficos de Gantt, técnicas como C.P.M. y P.E.R.T, permiten calcular el camino crítico y una estimación de la fecha de término de ejecución del proyecto con una determinada probabilidad.
6. Ejecución y control. En esta fase debe concentrarse en la información actualizada de la marcha del mismo. El seguimiento del cumplimiento de las actividades en sus plazos correspondientes, la vigilancia del camino crítico, el seguimiento y control de los recursos asignados, su reasignación
en caso de ser necesario, el seguimiento de los criterios establecidos de paso a otra fase del proyecto y la toma de decisiones, son tareas vitales en este momento.
Estas fases son de sentido común, hasta podrían obviarse, si hacemos mención explícita de ellas es porque el fracaso de muchos proyectos viene marcado por la indeterminación o incumplimiento de alguna o parte de ellas.
Otros autores1 indican el método de las "7 ESES" para ejecutar con éxito la dirección de un proyecto. Son 7 factores o variables que debe tener en cuenta el director de un proyecto para llevar a buen término el mismo. Una adaptación de los mismos podría ser la siguiente:
1. Estrategia: Tener en cuenta los objetivos del proyecto y los medios para satisfacerlos
2. Estructura: Creación de una estructura que permita abordar el proyecto.
3. Sistemas: Establecer los métodos de trabajo, su procedimentación y definir de igual manera su forma de controlarlos y revisarlos si alguno de ellos no está optimizado.
4. Personal: Establecer el grupo humano capaz de sacar el proyecto adelante. Definición del estilo de liderazgo que se va a ejercer. Definir criterios para la selección, gestión y motivación de los miembros del equipo.
5. Habilidades: Definición de las herramientas técnicas y de gestión que se vayan a utilizar por parte del director de proyectos y los equipos humanos asociados.
6. Cultura empresarial: Importancia y conocimiento de la misma. Énfasis en las interrelaciones entre las distintas personas de la empresa.
7. Stakeholders o grupos de poder: Identificación de los mismos y definición de sus expectativas y requisitos en el proyecto.
1.4 EL PAPEL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Básicamente las funciones de un director de proyectos se podrían resumir en las siguientes:
• Asignación de recursos
• Establecimiento de la secuencia de actividades
• Reorganización de los recursos a lo largo de la vida del proyecto
• Seguimiento de las fechas e hitos de compromiso.
1 A. Richert, 1996. Gestión de proyectos. Ed. Díaz de Santos
• Seguimiento y control de los costes asignados al proyecto.
• Participación en la toma de decisiones para llevar a buen término el proyecto.
• Establecimiento de controles entre fase y fase del proyecto o entre actividades que garanticen que no se pasa de una fase a otra sin que se cumplan los criterios establecidos.
Otra de las principales funciones que debe poseer un director de proyectos es el saber manejar y servir de catalizador y facilitador a todos los demás miembros de su equipo. El resolver los problemas detectados o, simplemente, el poner de acuerdo a varias partes implicadas es una tarea igual de imprescindible que las otras, pero que en la mayoría de los casos no se tiene en cuenta al elegir al director de proyectos. Suele primar más el asignar dicha función a una persona con un perfil más técnico, que a otra con cualidades mucho más sensibles orientadas al trabajo en grupo.
Temas como el liderazgo, motivación o reconocimiento a la labor realizada son temas igual de importantes, pero quizás menos influyentes a la hora de determinar a la persona que se va a encargar del tema.
Suele ser habitual que el director de medios o el director de planificación asuman dicha función, relegando o descartando a otras funciones dentro de la agencia de publicidad que bien podrían liderar dicho proyecto.
1.5 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
1.5.1 Diagrama de barras o de Gantt
A la hora de planificar un proyecto empezaremos por la herramienta más sencilla de elaborar, el diagrama de barras de Gantt.
Consiste en representar gráficamente la secuencia de actividades a ejecutar por medio de líneas o barras cuya longitud sea proporcional al numero de períodos de tiempo (días, semanas, etc.) que dure dicha actividad.
Para ello, si no disponemos de un programa como Microsoft Project, podemos ayudarnos de la hoja de cálculo Excel o de la aplicación PowerPoint. Hago mención a ellas ya que se trata de aplicaciones sencillas de manejar e instaladas en la mayoría de los ordenadores de cualquier empresa. Una vez que tenemos identificadas la secuencia de las actividades y sus duraciones, las representamos gráficamente.
Las ventajas que obtenemos mediante esta representación gráfica son las siguientes:
• Es fácil de entender y seguir por personas tanto que pertenecen al proyecto como ajenas al mismo. Esto nos es útil cuando debemos realizar una exposición y el seguimiento de la misma.
• Permite visualizar las actividades y su secuencia de ejecución a lo largo del tiempo.
Como principal inconveniente podemos citar el que no sabemos qué repercusión puede tener en la finalización del proyecto en el tiempo pactado si alguna o varias de las actividades se adelantan o retrasan sobre el tiempo estimado. Además, la representación gráfica se complica mucho si el número de actividades es elevado.
Un ejemplo de este tipo de diagramas sería el siguiente. Dicho ejemplo está realizado con la hoja de cálculo Excel. Tenemos una serie de actividades que realizar (actividad A hasta actividad L) y disponemos de los tiempos estimados de ejecución para cada una de ellas. Simplemente representamos con una línea su duración y unimos con flechas el término de cada una de ellas con el principio de la siguiente.
1.5.2 CPM (CRITICAL PATH METHOD)
Esta herramienta tiene sus orígenes en la década de los 50, cuando la compañía DuPont y Remington Rand intenta sistematizar y establecer un método eficaz para llevar a buen término sus proyectos. Para ello desarrolló un método matemático que permitía conocer la duración final de un proyecto y la definición de aquellas actividades que no permitían retraso alguno sin afectar a la duración final del proyecto.
La principal ventaja que podemos obtener mediante la aplicación de esta técnica es el establecimiento de lo que se conoce como el camino crítico o ruta crítica, que es aquella secuencia de actividades que no pueden sufrir retraso, ya que un retraso en alguna de ellas implicaría un retraso en la fecha final del proyecto. Es decir, no entregaríamos a tiempo el proyecto encargado. Este camino crítico es el trayecto que posee mayor duración. Para su cálculo necesitamos conocer los tiempos más tempranos y más tardíos para cada evento, junto con su holgura.
Antes de realizar un ejemplo para ilustrar esta técnica aclaremos algunos conceptos.
• Actividad: Existen varias formas de denotar las actividades. Una de ellas es indicar la actividad mediante una letra y unos subíndices (i,j) que representan el nodo de inicio y el nodo final de dicha actividad. La representaremos mediante una flecha orientada. Por ejemplo: A12 denotaría que se trata de la actividad A, que tiene su origen en el nodo 1 y finaliza en el nodo 2.
Para simplificar las cosas, denotaremos las actividades tan sólo con una letra mayúscula y una flecha orientada.
• Nodos: Los nodos representan eventos. Sobre estos nodos se indican los momentos de finalización de actividades que llegan a él y comienzo de las actividades que parten de él. Es importante saber que las actividades que se
Act Dia 1 Dia 2 Día 3 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16 Dia 17 Dia 19 Dia 20 Dia 21 Dia 23 Dia 24
L M X V S D X J V S D L M X V S D M X
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
SEMANA 2
Dia 9
M
Dia 18
SEMANA 4
Dia 4
J J
SEMANA 3
L
SEMANA 1
Dia 8 Dia 22
L
1 21
A 12
2
inician en un nodo no pueden empezar hasta que no finalicen aquéllas que lleguen a él.
Tarea o actividad sucesora/antecesora: Si tenemos la siguiente red:
La actividad o tarea B se ejecutaría después de que la actividad A terminara.
• Actividad crítica: Es una actividad en la que si existe retraso, provocará a su vez retraso en la fecha final de término del proyecto. Su holgura total es nula. Por el contrario, una Actividad no crítica es una actividad que si tiene retraso no provocará retraso en la fecha final de término del proyecto. Dicha actividad posee holgura.
• Actividad ficticia o dummy: Estas actividades no tienen duración o coste. Se suelen representar sobre el diagrama de red mediante una línea de rayas discontinua. Son utilizadas para establecer las precedencias y evitar que queden actividades descolgadas.
• Eventos: Cada actividad tiene que tener un punto de origen y un punto de término, a estos puntos en el tiempo se les llama eventos. Las actividades ocurren entre eventos y requieren un tiempo de ejecución. Un evento indica el inicio o final de una tarea o actividad
• Tiempos Early o tiempos tempranos o tiempos próximos. Indican la fecha más temprana en que se puede finalizar una actividad. Es el tiempo más temprano en que puede finalizar la tarea antecesora.
• Tiempos Last o tiempos tardíos: Indican la fecha más tardía en que se puede finalizar una actividad. Es el tiempo más tardío en que puede finalizar la tarea sucesora.
• Holgura total: Es el tiempo que se puede retrasar una actividad, sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. Se calcula de la siguiente forma: tiempo más tardío del evento sucesor menos el tiempo más temprano del evento antecesor menos la duración de la actividad.
• Holgura libre: Se calcula de la siguiente forma: tiempo más temprano del evento sucesor menos el tiempo más temprano del acontecimiento antecesor menos la duración de la actividad. Es el tiempo que una actividad se puede demorar sin que por ello se retrase el comienzo más próximo de las demás actividades que la siguen. La holgura libre siempre es menor o igual que la holgura total.
1 210
A
20 30
B
A sería la tarea antecesora B sería la tarea sucesora
• Camino crítico: Es la secuencia de actividades que no tienen holgura. Si existiera un retraso en dichas actividades, la fecha final de término de dicho proyecto se retrasaría. La holgura total de dichas actividades es cero.
• Diagrama de flechas: Conjunto de actividades y nodos que permite conocer la secuencia lógica de ejecución de las mismas. Sobre este diagrama es usual indicar los tiempos "early" y "last" asociados a cada actividad. Para su construcción debemos tener en cuenta que las actividades van representadas mediante una flecha orientada. Es lo que se conoce como activity on arc (AOA), a diferencia de otra posibilidad que consiste en representar las actividades sobre los propios nodos, activity on node (AON). Para construir el primero de los diagramas de flechas es conveniente observar lo siguiente:
• Una actividad sólo puede tener una flecha que la represente.
• Dos actividades distintas no pueden tener el mismo principio y final.
• Se debe evitar crear bucles entre actividades o caminos sin salida, por ejemplo:
Veamos un ejemplo de cálculo. Supongamos que, como directores de planificación de una agencia de publicidad, un cliente nos encarga el lanzamiento de su campaña publicitaria: elaboración del plan de marketing, diseño de textos y planes de medios y asistencia a eventos del sector.
Supongamos que la secuencia de actividades a realizar es la siguiente, y pongámonos en la piel de un director de planificación:
1
A
2
3
3 4
B
C
D
1
A
2
3
3 4
B
CE
•
Act Nombre Actividades 2precedentes
Duración estimada
(Días)
A Elaboración del plan de marketing ---------------- 5
B Diseño de imagen corporativa A 15
C Elaboración de manual de marcas y productos
B 30
D Ejecución de test de motivaciones C 10
E Elaboración de texto en prensa D 4
F Elaboración de texto en televisión D 8
G Elaboración de texto en páginas web E,F 20
H Diseño plan de medios en prensa y páginas web
G 5
I Diseño plan de medios en televisión G 10
J Establecimiento de patrocinios G 6
K Gestión de asistencias a ferias del sector
G 3
L Gestión de asistencia a exposiciones H,I,J,K 8
Lo primero de todo sería, por ejemplo, realizar nuestro gráfico de Gantt, así podemos tener una idea de cuál es la secuencia de actividades a realizar y cuál sería en una primera aproximación su duración. De esta manera podemos visualizar de forma rápida el proceso a seguir. Nuestro gráfico de Gantt realizado en Excel quedaría de la siguiente manera:
2 La precedencia indica lo siguiente: en nuestro ejemplo, a la actividad G, le precede la E y la actividad F, eso significa que hasta que no se termine la actividad G, las actividades E y F no pueden comenzar.
Act Dia 1 Dia 2 Día 3 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16 Dia 17 Dia 19 Dia 20 Dia 21 Dia 23 Dia 24
L M X V S D X J V S D L M X V S D M X
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Dia 22
L
SEMANA 4
Dia 4
J J
SEMANA 3
L
SEMANA 1
Dia 8
SEMANA 2
Dia 9
M
Dia 18
Posteriormente trazaríamos el diagrama de flechas. Para ello tendremos en cuenta las actividades y sus precedencias. Como habíamos comentado, las actividades las pintamos sobre las flechas. Sobre cada flecha indicamos el nombre de la actividad y su duración. Pintamos también los nodos que serán el inicio y el final de nuestras actividades. Para ello dibujamos un círculo y lo dividimos en tres partes según la siguiente figura.
En la parte superior ponemos una numeración escogida al azar para identificar al nodo. Podría ser cualquiera, podríamos empezar en 0, 5, 500, etc. En la parte izquierda del nodo indicaremos el tiempo early y, en la derecha, el tiempo last. Las actividades ficticias las representamos mediante una línea discontinua y las letras Ft, así, Ft1 significaría actividad ficticia número 1.
Con estas consideraciones, nuestro diagrama de flechas quedaría configurado de la siguiente manera:
El cálculo de los tiempos early y last quedarían de la siguiente manera. Para el cálculo de los tiempos early, primero damos una pasada hacia delante en nuestro diagrama de flechas. La fórmula utilizada es la siguiente:
Actividad A=510
0 0
Tiempo
Early
Tiempo
Last
DuraciónNº de actividad
A=510
0
Tiempo
Early
DuraciónNº de actividad
20 30 40 50
60
80
90
100
70
110
120
130
B=15 C=30 D=10
F=8
G=20
I=10L=8
E=4
Ft1=0
H=5
J=6
K=3
Ft2=0
Ft3=0
Ft4=0
Diagrama de Red
Tiempo Early = Máximo {Tiempo E Anterior + DActividad}
Esto nos indica que el tiempo más temprano del evento sucesor es igual al tiempo temprano del evento antecesor más la duración de la tarea o actividad. Si tenemos varias alternativas para ellos cogeremos siempre el máximo de todos ellos. En la siguiente tabla se indica el cálculo de los mismos. Empezamos tomando E1=0; tA: es la duración de la actividad "A".
TIEMPOS EARLY
E1=0
E2=E1+tA = 0+5 =5
E3=E2+tB = 5 + 15 =20
E4=E3+tC = 20+30 =50
E5=E4+tD = 50+10 =60
E6=E5+tE = 60+4 =64
E7=máx { E5+tF, E6 + 0} =máx{ 60+8,64} =68
E8=E7+tG = 68+20 =88
E9=E8+tK = 88+3 =91
E10=E8+tH = 88+5 =93
E11=E8+tJ = 88+6 =94
E12=máx { E8+tI, E9 + 0,E10+0,E11+0} =máx{ 88+10,91,93,94} =98
E13=E12+tL = 98+8 =106
Ubicando los tiempos early sobre el diagrama de flechas obtenemos:
A=510
0
Tiempo
Early
DuraciónNº de actividad
20
5
30
20
40
50
50
60
60
64
80
88
90
91
100
93
70
68
110
94
120
98
130
106
B=15 C=30 D=10
F=8
G=20
I=10L=8
E=4
Ft1=0
H=5
J=6
K=3
Ft2=0
Ft3=0
Ft4=0
Diagrama de Red
Una vez calculados los tiempos early, procedemos a calcular los tiempos tardíos. Para ello utilizaremos la expresión siguiente:
Tiempo Last = Mínimo { Tiempo L Anterior - DActividad}
Dichos tiempos se calculan hacia atrás en el gráfico. El tiempo last del evento antecesor es igual al del acontecimiento sucesor menos la duración de la tarea. En la siguiente tabla se indica el cálculo de los mismos. Empezamos tomando L13 =106
TIEMPOS LAST
L13 =106
L12=L13-tL=106-8=98
L11=L12-0=98-0=98
L10=L12-0=98-0=98
L9=L12-0=98-0=98
L8=mín { L9-tK, L10-tH,L11-tJ,L12-tI} =mín{ 98-3,98-5,98-6,98-10} =88
L7=L8-tG=88-20=68
L6=L7-0=68-0=68
L5=mín { L6-tE, L7-tF} =mín{ 68-4,68-8} =60
L4=L5-tD=60-10=50
L3=L4-tC=50-30=20
L2=L3-tB=20-15=5
L1=L2-tA=5-5=0
Con lo cual nuestro gráfico con ambos tiempos (Last y Early) quedaría de la siguiente manera:
A=510
0 0
Tiempo
Early
Tiempo
Last
DuraciónNº de actividad
20
5 5
30
20 20
40
50 50
50
60 60
60
64 68
80
88 88
90
91 98
100
93 98
70
68 68
110
94 98
120
98 98
130
106 106
B=15 C=30 D=10
F=8
G=20
I=10L=8
E=4
Ft1=0
H=5
J=6
K=3
Ft2=0
Ft3=0
Ft4=0
Diagrama de Red
Nota: Actividad Ficticia Fti
Su Duración y coste= 0
Ahora podemos establecer el camino crítico. Para ello necesitamos calcular la holgura total. Dicha holgura total la calculamos de la siguiente manera:
Holgura Total= Tiempo Last- Tiempo Early (anterior)- Duración de la tarea
HL = L130 - E120 – tL = 106-98-8 = 0 Actividad crítica
HI = L120 - E80 – tI = 98-88-10 = 0 Actividad crítica
HG = L80 - E70 – tG = 88-68-20 = 0 Actividad crítica
HF= L70 - E50 – tF = 68-60-8 = 0 Actividad crítica
HD = L50 - E40 – tD= 60-50-10 = 0 Actividad crítica
HC = L40 - E30 – tC= 50-20-30 = 0 Actividad crítica
HB = L30 - E20 – tB = 20-5-15 = 0 Actividad crítica
HA = L20 - E10 – tA = 5-0-5 = 0 Actividad crítica
HH = L100 - E80 – tH = 98-88-5 = 5
HK = L90 - E80 – tK = 98-88-3 = 7
De esta manera hemos obtenido el camino crítico. Como observamos, las actividades que componen el camino o ruta crítica son aquéllas cuya holgura total es cero. El camino quedaría compuesto por las actividades siguientes: A; B; C; D; F; G; I; L. Sumando el tiempo de ejecución de dichas actividades obtenemos que el tiempo estimado de finalización del proyecto son 106 días.
¿Por qué es importante calcular el camino crítico?. Pues porque es bastante habitual que el proyecto tienda a adelantarse en su ejecución; por ejemplo, en nuestro caso, el cliente querrá tener cuanto antes su campaña finalizada. Es por tanto necesario que el director de proyectos conozca cuáles son aquellas actividades en las que no se puede demorar (A; B; C; D; F; G; I; L) y debe controlar de forma más exhaustiva que el resto por la importancia que éstas tienen.
Por tanto, como conclusión, podemos indicar que para conocer nuestro camino crítico necesitamos calcular los tiempos Early, los tiempos Last y las holguras totales.
1.5.3 P.E.R.T
El método “Program Evaluation and Review Technique”, conocido como P.E.R.T. por sus siglas en inglés, consiste en establecer tres tiempos estimados para la duración de nuestras actividades. Fue desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales del Departamento de Marina de Estados Unidos para planificar y desarrollar el proyecto de construcción del misil Polaris sobre el año 1.958.
Al contrario de lo que sucedía en el método C.P.M, en el que la duración de las actividades ya tenía un tiempo establecido de antemano y se podían relacionar con su coste, en el método P.E.R.T. no se sabe con seguridad cuál es la duración de las distintas actividades que componen mi proyecto. Es decir, supongo que son variables aleatorias (la duración de las actividades puede tomar varios valores). P.E.R.T supone un enfoque más probabilista en la estimación de los tiempos.
Es por ello que tendremos que estimar tres tiempos denominados duración optimista (tiempo optimista to), duración pesimista (tiempo pesimista tp) y el tiempo más probable de duración de dichas actividades (tprob).
El tiempo optimista sería la menor duración que podría tener esa actividad (es decir, si se nos diera de maravilla y sin ningún retraso) y el tiempo pesimista, todo lo contrario, la duración más larga (nos pondríamos en la peor de las situaciones). El tiempo más probable sería aquél que duraría la actividad en condiciones normales; como su nombre indica, es lo más probable que nos ocurra.
Dichos tiempos se pueden calcular por histórico, si hemos tenido algún proyecto similar, o de la forma que estimemos como más oportuna. Lo usual es considerarlos como una variable aleatoria cuya distribución de probabilidad es una beta que toma valores en un intervalo (a, b)3. La distribución del tiempo de cada actividad a realizar tiene la forma aproximada de una distribución beta.
La duración media o tiempo medio esperado podemos calcularlo de la siguiente manera. Suponemos que la media se encuentra situada entre la moda y el centro de la distribución beta, pero más cerca de la moda. Con estas premisas y tomando en cuenta que los tiempos de las actividades son variables aleatorias independientes, podemos calcular la duración media como una media ponderada (dando más ponderación a la moda, concretamente el doble) entre el centro de la distribución y la moda (valor más frecuente).
Así, tenemos entonces que E [Actividadi ]=6
T 4baProb
++
Para el cálculo de la varianza utilizaremos el teorema de Tchebychev4. Como a y b son los valores más alejados de nuestra distribución, parece lógico indicar que una estimación de la desviación típica del tiempo de las actividades es igual a:
[Actividadi ]= 6
a)-b(
Una vez calculado esto podemos estimar la duración total de nuestro proyecto. Para ello, la distribución del tiempo total se puede aproximar a una distribución Normal mediante la aplicación del teorema del límite central, ya que podemos considerar que el tiempo total
3 A y B son estimaciones del tiempo optimista y del tiempo pesimista de la distribución beta
4 Dicho teorema nos indica que por lo menos el 90% de la distribución se encuentra en un intervalo centrado en la media y con amplitud de 6 veces la desviación típica
del proyecto es la suma de los tiempos de nuestras actividades. No olvidemos que los tiempos de las actividades son considerados como variables aleatorias.
De una manera más formal, esto quedaría de la siguiente manera:
Duración total del proyecto = critica) (Actividad i
iactividadDuración
y ahora, aplicando el teorema central del límite, tenemos que:
La probabilidad (de terminar un proyecto en "Y" días)=
P [N(0,1) a)/6-(b
)/6)T 4b((a- Y Probdías ++]
Veamos un ejemplo sencillo del uso de esta técnica. Supongamos que tenemos que gestionar un proyecto, que podría ser, en nuestro caso, la implantación de un sistema de calidad en nuestra empresa. Dicho proyecto llevaría asociadas las siguientes actividades, y sus tiempos serían los siguientes:
Tiempos5
Actividad Nombre Actividades precedentes
Tiempo optimista
Tiempo pesimista
Tiempo probable
A Análisis, Diagnóstico o
Auditoría inicial por equipo consultor
---------------- 1 2 2
B Charlas de concienciación a
todos los empleados
(incluida dirección)
A 1 2 1
C Definición del mapa de procesos
A 2 4 3
D Establecimiento de indicadores de
proceso
A 2 4 4
E Elaboración de documentación
asociada (procedimientos,
diagramas de flujo,
instrucciones..)
B 4 5 6
F Redacción del manual de calidad
C 1 2 1
G Toma de contacto organismo certificador
D 1 1 1
H Auditoría final E,F,G 6 8 10
5 Tiempos en meses
Calculamos el tiempo esperado de cada actividad Te= 6
T 4baProb
++
Act Nombre Actividades Preced
Tiempo Optimista
Tiempo Pesimista
Tiempo Probable
Tiempo Estimado
6
A Análisis, Diagnóstico o Auditoría inicial por equipo consultor
---------------- 1 2 2 2
B Charlas de concienciación a todos los empleados (incluida dirección)
A
1 2 1 1
C Definición del mapa de procesos
A 2 4 3 3
D Establecimiento de indicadores de proceso
A 2 4 4 4
E Elaboración de documentación asociada (procedimientos, diagramas de flujo, instrucciones..)
B
4 5 6 6
F Redacción del manual de calidad
C 1 2 1 1
G Toma de contacto organismo certificador
D 1 1 1 1
H Auditoría final E,F,G 1 1 1 1
Pintemos el grafo asociado, incluyendo los tiempos estimados de cada actividad.
6 Datos redondeados al entero más próximo
Calculamos nuestro camino crítico como ya sabemos hacerlo (calculamos los tiempos early, tiempos last y las holguras).
Tiempos Early:
• E10= 0
• E20= 0+2= 2
• E30= 2+1= 3
• E40= 2+3= 5
• E50= 2+4= 6
• E60= Máx {3+6; 5+1;6+1}= 9
• E70= 9+1= 10
Tiempos Last:
• L70= 10
• L60= 10-1=9
• L50= 9-1= 8
• L40= 9-1= 8
• L30= 9-6= 3
• L20= Mín {3-1; 8-3; 8-4}= 2
• L10= 2-2= 0
6020
30
40
50
10 70A=2
C=3
B=1
D=4
E= 6
F=1
G=1
H=1
Duración estimada
Holguras de actividades:
• HA= 2-0-2= 0
• HB= 3-2-1= 0
• HC= 8-2-3= 3
• HD= 8-2-4= 2
• HE= 9-3-6= 0
• HF= 9-5-1= 3
• HG= 9-6-1= 2
• HH= 10-9-1= 0
Con lo cual, nuestro camino crítico queda compuesto por las siguientes actividades: A; B; E; H, y la duración sería de 10 meses.
Procedemos ahora a calcular la varianza del tiempo de cada actividad y la varianza del tiempo del camino crítico. La varianza para cada actividad se calcula según la siguiente fórmula:
2
6
Optimista Tiempo - Pesimista Tiempo actividad Tiempo del Varianza =
6020
30
40
50
10 70A=2
C=3
B=1
D=4
E= 6
F=1
G=1
H=1
EarlyLast
0 02 2
3 3
5 8
6 8
9 910 10
Duración
La varianza del camino crítico sería por tanto: varianza de A + varianza de B + varianza de E + varianza de H = 0,09. Obteniendo la raíz cuadrada de la varianza (desviación típica), tenemos: 0,3 meses.
De esta manera conocemos el tiempo estimado de ejecución (10 meses, unos 300 días) y su desviación 0,3 meses. Con esta información nos podríamos preguntar lo siguiente. ¿Cuál es la probabilidad de que la implantación del sistema de calidad se lleve a cabo antes de, por ejemplo, 330 días (unos 11 meses)?
Probabilidad (tiempo< 11 meses)= (11-10)/0,3= 3,33. Buscando 3,33 en las tablas de una distribución normal obtenemos una probabilidad aproximada del 0,9995, muy próxima al 100%. Lo que significa que la probabilidad de terminar la implantación del sistema de calidad en 11 meses (un 99,95%) es prácticamente del 100%.
Ahora supongamos que la duración estimada del proyecto no fuera 10 meses sino que fuera 80 días y que quisiéramos conocer cuál es la probabilidad de que la implantación del sistema de calidad no sobrepase los 90 días. Supongamos además que la desviación típica, nuestra dispersión, que hemos calculado es de 7 días. ¿Cómo procederíamos?. Pues de la misma manera:
Probabilidad (tiempo< 90 días)= (90-80) / 7= 1,43. Buscando 1,43 en las tablas de una distribución normal obtenemos una probabilidad del 0,9236. Lo que significa que la probabilidad de terminar la implantación del sistema de calidad antes de 90 días es de un 92,36%.
Podríamos seguir preguntándonos más cosas. Por ejemplo, nuestro Director General está empeñado en conseguir la certificación con una garantía del 95%, ¿cuántos meses tardaré en terminar mi proyecto?.
Cojo unas tablas de la distribución normal y busco cuál es el valor asociado al 95%. En este caso es 1,65.
1,65 = (T-10 meses) / 0,3 meses. Despejo el valor de T y obtengo T= (1,65*0,3)+10= 10,495 aproximadamente 10,5 meses. Es decir, con una probabilidad del 95%, terminaré mi implantación del sistema en unos 10 meses y medio.
Actividad Varianza (redondeo al 2º decimal)
A 0,03
B 0,03
C 0,11
D 0,11
E 0,03
F 0,03
G 0,00
H 0,00
CAPÍTULO 4.- LA TOMA DE DECISIONES
¿Tiene sentido detenernos en esta cuestión?. Cabe objetar que todo gestor, todo profesional, se ve cada día envuelto en situaciones que, con mayor o menor grado de repercusión en su actividad, implican tomar decisiones. Pero no sólo el gestor o el profesional, toda persona en su vida cotidiana se ve impelida a realizar una serie de actos precedidos por alguna forma de Toma de Decisión.
¿Algo tan cotidiano, entonces, requiere analizarse bajo la óptica propuesta en este libro, que supone sistematizar y procedimentar?. Pues, sí.
Los fundamentos de nuestra propuesta en el camino inacabable de la perfección, de la excelencia en lenguaje usado en management, es el de disponer de instrumentos que faciliten ese tránsito, ese llegar a. En la búsqueda de la perfección nada puede dejarse en manos del azar, nada debe responder enteramente a la intuición, nada debe tenerse por obvio, nada debe resultar impermeable al esfuerzo de perfección. Ni lo más cotidiano, ni lo más usual, ni lo más manido debe aceptarse sin ser sometido al rigor de los métodos que permiten acercarse a la excelencia.
La toma de decisiones es, con toda seguridad, el acto más creativo y más complejo en la actividad de las personas, en su calidad de ciudadanos o de profesionales. Si se analiza detalladamente, en la Toma de Decisiones, se encuentran sintetizadas todas las habilidades y experiencias de una persona aplicadas a limitar al mínimo las posibilidades, siempre presentes, de errar o desviarse del objetivo que pone en marcha la toma de decisión.
En nuestra opinión, la toma de decisiones es el acto que culmina el proceso de aprendizaje en la vida privada o profesional de cualquier persona. Decidir es lo último que aprende una persona antes de sentirse dueña de su vida personal o profesional. Algo tan importante no puede ser ajeno al sistema global de excelencia en la gestión de empresas de Comunicación que es el objetivo de este libro.
De modo que vamos a dedicar las páginas de este capítulo a exponer los métodos más conocidos y efectivos que pueden auxiliarnos en este proceso con orientación a la excelencia.
En la toma de decisiones se encuentran una serie de situaciones que corresponden a la esfera de lo subjetivo, ya que dependen del decisor, de quien ha de tomar la decisión. Pero existen asimismo aspectos que son claramente objetivables mediante la aplicación de un método sistemático, ello nos permite reducir la incertidumbre en la que siempre se mueve el acto establecer decisiones.
En toda toma de decisiones se perfilan dos partes. Por un lado, tendríamos el decisor o persona que tomará la decisión, por otro un conjunto de posibles opciones, un entorno más o menos incierto y un conjunto de consecuencias, como efecto o resultado directo o inducido del proceso de toma de decisiones.
No podemos entrar en la analítica conductual del individuo, por otro lado perfectamente realizada por distintas escuelas de Psicología, ni en los mecanismos intelectuales, anímicos y neurológicos presentes en la Toma de Decisiones. No es nuestro papel. Recomendamos, eso sí, un acercamiento a esas tesis.
Nosotros vamos a acercarnos a los fenómenos objetivables, particularmente al entorno o contexto en que se desarrolla la Toma de Decisión. Éste podría definirse como el conjunto de variables que afectan al proceso de toma de decisiones y sobre las que el decisor no puede influir.
El que no pueda influir no quiere decir que no pueda obtener información relevante para, de ese modo, inhibirse de la influencia del entorno.
1.6 EL AMBIENTE
La evaluación del entorno parte de dos premisas o conceptos analíticos: La concreción puntual de entorno, que llamaremos "Estado de la Naturaleza", y el grado de información o conocimiento que disponemos de dicho estado; a este cómputo de información es a lo que, definitivamente, denominamos "Ambiente".
El ambiente puede caracterizarse bajo tres formas:
1. Ambiente de certidumbre: Caracterizado porque a cada alternativa del decisor le corresponde una sola consecuencia, o lo que es lo mismo, los estados de la naturaleza responden a una actitud “determinista”.
2. Ambiente de riesgo: En este caso, la información que disponemos sobre cada estado de la naturaleza se refleja en forma de variable aleatoria con una función de masa o de densidad conocida.
3. Ambiente de incertidumbre7: Vendría caracterizado porque la concreción del entorno se modeliza según una variable aleatoria con función de masa o densidad desconocida por la persona encargada de tomar la decisión.
El decisor debe analizar las consecuencias según las decisiones adoptadas y según los estadios de la naturaleza que puedan acontecer.
Para ello se asigna a cada Alternativa "a" y a cada Estado de la Naturaleza "e" una Consecuencia "c". La tarea del decisor consiste en valorar las acciones en función de sus consecuencias. La valoración otorgada puede venir dada en forma de cuantificación monetaria o en forma de ordenación según otras preferencias (satisfacción, prestigio, etc).
7 Este último caso es cuestionado por la corriente de estadísticos bayesianos, los cuales preconizan que el decisor siempre dispone de información, en mayor o menor medida, sobre los estados de la naturaleza, considerando de esta manera que el ambiente de certidumbre será igual al ambiente de riesgo.
1.7 FASES DE LA TOMA DE DECISIONES
De forma muy sintética podemos decir que todo proceso de toma de decisiones lleva asociadas las siguientes fases:
1. Identificación del problema.
2. Definición de las posibles alternativas.
3. Determinación de los estados de la naturaleza.
4. Establecimiento de matriz de estados de la naturaleza, alternativas o acciones a tomar y consecuencias.
5. Ordenación de preferencias.
6. Valoración de las acciones.
7. Elección de la alternativa.
Veamos desgranadas las fases ejemplificadas en un caso simple. Sea, por ejemplo, el proceso de ejecución de una actividad creativa publicitaria para un determinado cliente. Hemos de tomar una decisión para saber si cumplimos en plazo la fecha pactada con el anunciante.
Fase 1, tomar conciencia de que, efectivamente, puede que no cumplamos con los plazos previstos; tomar conciencia de que tenemos un problema y de definirlo lo mejor posible.
Fase 2: Posibles alternativas
a1: Incrementar con horas extras la actividad del equipo creativo.
a2: Subcontratar el trabajo a otra empresa (pej: free-lance).
a3: Renegociar los plazos con el cliente y llegar a un acuerdo.
a4: No incrementar la actividad ni subcontratar el trabajo.
Fase 3: Estados de la Naturaleza. Puede ocurrir que:
E1: Exista una demora mínima en la entrega.
E2: Entreguemos a tiempo.
E3: Entreguemos fuera de plazo
Fase 4: Matriz de estados, acciones y consecuencias
E1 E2 E3
a1 Gasto casi inadecuado
Entrega casi en plazo
Gasto adecuado
Entrega en plazo
Gasto inadecuado
Entrega fuera de plazo
a2 Gasto casi inadecuado
Entrega casi en plazo
Gasto adecuado
Entrega en plazo
Gasto inadecuado
Entrega fuera de plazo
a3
Esfuerzo útil.
Entrega casi en plazo
Esfuerzo útil.
Entrega en plazo
Esfuerzo inútil
Entrega fuera de plazo
a4 Entrega casi en plazo Entrega en plazo Entrega fuera de plazo
Fase 5: Ordenación
Asignamos una puntuación subjetiva (por ejemplo: 0 lo peor y 10 lo mejor) a las posibles consecuencias.
E1 E2 E3
a1 Gasto casi inadecuado
Entrega casi en plazo (4)
Gasto adecuado
Entrega en plazo
Gasto inadecuado
Entrega fuera de plazo
(2)
a2 Gasto casi inadecuado
Entrega casi en plazo (5)
Gasto adecuado
Entrega en plazo
(6)
Gasto inadecuado
Entrega fuera de plazo
(3)
a3 Esfuerzo útil.
Entrega casi en plazo (8)
Esfuerzo útil.
Entrega en plazo
(9)
Esfuerzo inútil
Entrega fuera de plazo
(7)
a4 Entrega casi en plazo
(7)
Entrega en plazo
(10)
Entrega fuera de plazo
(1)
Fase 6: Valoración de acciones
Determinamos qué acciones a tomar son preferentes en función de la ordenación que hemos realizado. Asignamos a continuación a cada estado de la naturaleza su probabilidad estimada de ocurrencia. Dicha probabilidad es subjetiva y depende del grado de conocimiento que tengamos sobre la entrega en plazo o no.
Por ejemplo:
Estado Probabilidad
E1 0,45
E2 0,35
E3 0,20
Hemos supuesto que la probabilidad de cada estado de la naturaleza es la que se ha indicado en la tabla anterior. Ahora una forma de decisión podría consistir en calcular la puntuación media para cada acción.
a1: valoración subjetiva dada * Probabilidad de ocurrencia= 4*0,45= 1,8
a2: valoración subjetiva dada * Probabilidad de ocurrencia= 5*0,45= 2,25
a3: valoración subjetiva dada * Probabilidad de ocurrencia= 8*0,45= 3,6
.
.
.an: valoración subjetiva dada * Probabilidad de ocurrencia
Fase 7: Elección de la alternativa
Escogeremos aquélla que tenga mayor puntuación. De cajón. Pero os animamos a que sometáis vuestra próxima toma de decisiones a este sencillo modelo. Os sorprenderá la seguridad que os transmite trabajar con todos los parámetros controlados, y seguro que adoptáis una decisión algo diferente al modo en que lo habrías resuelto sin el modelo.
1.8 DECISIONES EN AMBIENTE DE RIESGO.
En dichos entornos el decisor debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. La información obtenida se puede modelizar a través de las distribuciones de probabilidad.
2. Disponemos de un conjunto de decisiones a tomar y debemos elegir una acción.
3. Conocemos la distribución de probabilidad de los estados de la naturaleza, de manera que su aparición viene condicionada por dicha distribución.
Como hemos comentado con anterioridad, este tipo de decisiones se caracterizan porque la información que tenemos sobre cada estado de la naturaleza se nos presenta en forma de variable aleatoria con una función de masa o de densidad conocida.
El escollo de este entorno se reduce a tratar de elegir siempre la mejor opción dentro del posible conjunto de decisiones que podamos tomar. La decisión que nos convendría tomar es aquélla que posea la mejor perspectiva aleatoria asociada a ella, lo que implica establecer criterios que permitan ordenar de algún modo las perspectivas aleatorias.
Una de las formas para poder hacer esta ordenación es calculando la esperanza de la distribución de probabilidad que tengamos asociada.
1.8.1 Formas de representar el proceso
Podemos hacerlo mediante dos formas:
1.- El llamado "modelo estadístico"
Consistente en representar mediante una matriz las acciones por filas, y los estados de la naturaleza por columnas. Encima de los estados de la naturaleza indicamos su probabilidad asociada. Cada elemento de la matriz indica las consecuencias para cada acción y cada estado de la naturaleza.
Prob1 Prob2 Prob3 ...... Probn
Estado1 Estado2 Estado 3 ...... Estado n
Acción 1 C11 C12 C13 ... C1n
Acción 2 C21 C22 C23 .... C2n
Acción 3 C31 C32 C33 ... C3n
.... ....... ....... ....... ....... .......
Acción n Cn1 Cn2 Cn3 ..... Cnn
2.- El modelo Normal
Al igual que en el modelo anterior nos basamos en una matriz, dónde cada elemento de la misma indica la probabilidad de que al tomar la acción An, ocurra la consecuencia Cn. Tenemos en cuenta primero todas las consecuencias y, para cada decisión calculamos la probabilidad de obtener cada consecuencia.
Consecuencia 1 Consecuencia 2 Consecuencia 3 ... Consecuencia n
Acción 1 Prob 11 Prob 12 Prob 13 ... Prob 1n
Acción 2 Prob 21 Prob 22 Prob 23 .... Prob 2n
Acción 3 Prob 31 Prob 32 Prob 33 ... Prob 3n
.... ....... ....... ....... ....... .......
Acción n Prob n1 Prob n2 Prob n3 ..... Prob nn
La representación de la perspectiva aleatoria obtendría la siguiente formulación:
Veamos un ejemplo de toma de decisiones en este tipo de entornos:
Supongamos que el director de una Central de Compra de Medios se encuentra en la encrucijada que a todos nos atormenta en los últimos años: ¿he de embarcar a la organización en el desarrollo de nuevos servicios o debo apostar por mejorar las especializaciones ya consolidadas en la Central?.
Intuye que el factor que puede influir de forma decisiva en su decisión es la firma de un nuevo contrato con una importante empresa de bebidas. Cree que la probabilidad de que la cuenta se gane es de 2/3. Después de mucho cavilar, estima que las consecuencias podrían ser las siguientes:
• ( A1; E1)= Se introduce el nuevo servicio y se gana la cuenta, se obtienen 500.000 .
• ( A1; E2)= Se introduce el nuevo servicio y se pierde la cuenta, se pierden 450.000 .
• ( A2; E1)= Se sigue como hasta ahora y se gana la cuenta, se obtienen 150.000 .
• ( A2; E2)= Se sigue como hasta ahora y se pierde la cuenta, se obtiene nada.
Prob Prob Prob …. Prob
Cons Cons Cons Cons….
Ai~ Xi
Opciones a tomar:
• A1= Introducir nuevo el servicio.
• A2= Seguir como hasta ahora.
Estados de la naturaleza y probabilidades asociadas:
• E1= Se gana la cuenta. Probabilidad de ganar la cuenta= 2/3
• E2= Se pierde la cuenta. Probabilidad de perder la cuenta= 1/3
Conjunto de consecuencias:
• C11= Gano 500.000
• C12= Pierdo 450.000
• C21= Gano 150.000
• C22= No gano nada
Obtenidos los datos se procede a ordenar el conjunto de consecuencias. Para ello se otorga una valoración subjetiva consistente en asignar un valor numérico de modo que cuanto más pequeño o negativo sea este valor peor será la opción (pérdidas); por el contrario cuanto mayor sea el valor otorgado, significará que la opción es más beneficiosa.
Vamos a asignar un número, que será positivo si se obtiene beneficio, negativo en caso contrario y cero si no ganamos ni perdemos. Dicho número corresponde a la primera cifra de la ganancia o de la pérdida.
• C11= Gano 500.000 ; valoración subjetiva: 5
• C12= Pierdo 450.000 ; valoración subjetiva: -4
• C21= Gano 150.000 ; valoración subjetiva: 1
• C22= No gano nada; valoración subjetiva:0
Ahora asociamos a cada posible opción su "perspectiva aleatoria".
A la opción A1= Introducir nuevo servicio, le asociamos su perspectiva aleatoria.
A la opción A2= Seguir prestando los mismos servicios, le asociamos su perspectiva aleatoria.
Representando el proceso según el Modelo estadístico quedaría de la siguiente manera:
e1 e2
2/3 1/3
a1 5 -4
a2 1 0
Ahora necesitamos establecer un método para elegir la mejor perspectiva aleatoria asociada. Para ello aplicaremos el criterio del valor esperado, que consiste en calcular para cada decisión "A" la esperanza matemática de su perspectiva aleatoria asociada. Este criterio, de apariencia intuitiva, posee un fundamento matemático, ya que si el mismo proceso de decisión se repitiera muchas veces a lo largo del tiempo, parece lógico pensar que la acción que hubiésemos decidido tomar seria aquella que en media nos diera mejores resultados.
En nuestro ejemplo esto se traduce en:
2/3 1/3
5 -4A1~ X1
Probabilidad de
ganar la cuenta Probabilidad de
perder la cuenta
Valoración subjetiva
otorgada por mí
Perspectiva aleatoria asociada
a la opción A1
2/3 1/3
1 0A2~ X2
Probabilidad de
ganar la cuenta Probabilidad de
perder la cuenta
Valoración subjetiva
otorgada por mí
Perspectiva aleatoria asociada
a la opción A2
E(X1)= 5*2/3 + (-4)*1/3= 3,33 + (-1,33)= 2 sería la esperanza matemática asociada a la Acción A1
E(X2)= 1*2/3 + 0*1/3= 0,66 seria la esperanza matemática asociada a la Acción A2.
Por tanto escogeremos la acción A1, ya que su esperanza matemática es la mayor: 2.
Pero este método contiene algunos inconvenientes:
1. Las decisiones no se realizan siempre bajo las mismas condiciones.
2. Sólo es posible usarlo si somos capaces de cuantificar los resultados que podemos obtener.
3. No valora la actitud frente al riesgo del decisor. Siempre da la misma valoración a decisores distantes en el abanico de posibilidades.
Si estos inconvenientes pesan en exceso en el proceso de toma de decisión que vayamos a emprender, podemos compensarlo con la aplicación de otros dos modelos diseñados ex profeso para solventar el tercer inconveniente.
El Criterio del nivel de seguridad lo aplicaríamos para decisiones “trascendentales”, contraer matrimonio, emprender una nueva carrera profesional, invertir en acciones, etc. En el ámbito de los negocios, un punto de crítico o transcendente sería la posibilidad de quiebra.
Tomamos, pues, como punto crítico la posibilidad del "Riesgo de ruina", que no es mas que la probabilidad de que desaparezcamos del negocio por ruina si elegimos tomar una acción contraproducente. Pueden plantearse tres situaciones:
2/3 1/3
5 -4A1~ X1
Probabilidad de
ganar la cuenta Probabilidad de
perder la cuenta
Valoración subjetiva
otorgada por mí
Perspectiva aleatoria asociada
a la opción A1
2/3 1/3
1 0A2~ X2
Probabilidad de
ganar la cuenta Probabilidad de
perder la cuenta
Valoración subjetiva
otorgada por mí
Perspectiva aleatoria asociada
a la opción A2
• La perspectiva aleatoria asociada “a todas” nuestras acciones es menor que cero. Llevado al límite este caso, si siempre decidiéramos tomar la misma acción indefinidamente quebraríamos con toda seguridad.
• La perspectiva aleatoria asociada “a todas” nuestras acciones es mayor o igual que cero. En este caso nunca tendríamos problemas, jamás quebraríamos.
• Existe alguna perspectiva aleatoria asociada “a alguna” de nuestras acciones que es menor que cero. Si este proceso de decisión se repitiera sin descanso podría darse el caso de que tuviéramos posibilidad de quiebra.
Definiremos:
• P (Ai)= probabilidad de quiebra asociada a la acción i
• 1-P(Ai)= probabilidad de no quiebra= Indicador de seguridad asociado a la acción i= I.S (Ai).
• En correspondencia con tres posibles situaciones podemos definir dos criterios de decisión:
Criterio del nivel de seguridad: Consiste en fijar un valor , entre 0 y 1, llamado nivel de seguridad, y elegir sólo entre las acciones cuyo nivel de seguridad sea mayor que , aquellas que nos proporcionen el valor esperado más alto. Mediante este criterio tratamos de eliminar las acciones que llevan asociadas una excesiva probabilidad de ruina. Las acciones con un nivel de seguridad alto, implican un bajo nivel o posibilidad de quiebra.
Si el valor de es próximo a 1, significa que nos “protegemos” ante el riesgo; esto es propio de personas conservadoras. Si el valor de es próximo a 0, significa que estamos dispuestos a correr ciertos riesgos a pesar de los perjuicios que nos implica tomar esa decisión. Es propio de personas más arriesgadas.
El criterio o modelo de máxima seguridad, consiste en elegir la acción que nos facilite el mayor valor del indicador de seguridad. A mayor indicador de seguridad, menor probabilidad de quiebra.
Para aclarar estos dos criterios veamos el siguiente ejemplo:
Partamos de nuestra representación del proceso de decisión, similar al ejemplo que habíamos visto antes pero con un cambio, y supongamos que disponemos de un capital de 45 millones de las antiguas pesetas y el siguiente supuesto:
El Director de Planificación Medios de una Agencia de Publicidad esta vez se enfrenta a la disyuntiva de tener que decidir sobre dos estrategias de campaña en medios distintos para un determinado anuncio.
El elemento perturbador es conocer la decisión de determinado organismo municipal sobre la aprobación o denegación de una ordenanza que regula el uso de espacios públicos. La probabilidad de que se apruebe es de 2/3.
Opciones a tomar:
• a1: Diseño de campaña para vallas de publicidad exterior.
• a2: Diseño de campaña para mobiliario urbano.
Estados de la naturaleza y probabilidades asociadas:
• E1= Se aprueba la ordenanza municipal. La probabilidad de que se apruebe la ordenanza municipal es de 2/3
• E2= No se aprueba la ordenanza municipal. La probabilidad de que no se apruebe la ordenanza municipal es de 1/3
Supongamos que el conjunto de consecuencias es el siguiente:
• C11= Gano 50 millones
• C12= Pierdo 45 millones
• C21= Pierdo 45 millones
• C22= No gano nada
e1 e2
2/3 1/3
a1 5 -4
a2 -4 0
¿Cómo estimamos la probabilidad de arruinarnos, es decir de perder los 450 millones?. Aplicaremos los dos criterios
• Calculamos la probabilidad de ruina: P(ruina A1)= 1/3; el indicador de seguridad I.S. será 1-P(ruina)= 2/3
• Calculamos la probabilidad de ruina: P(ruina A2)= 2/3; el indicador de seguridad I.S. será 1-P(ruina)= 1/3
Aplicamos el criterio del nivel de seguridad; para ello escogemos un valor situado entre 0 y 1. La elección del valor depende de nuestra inclinación conservadora o arrojada, en este caso optamos por 0,4. Esto implica que somos propensos a aceptar una dosis de riesgo importante. Significa que sólo aceptaremos las acciones cuyo I.S. esté por encima de 0,4 y, de estas acciones, escogeremos aquélla que tenga mayor valor esperado.
• I.S (A1)= 2/3= 0.66
• I.S (A2)= 1/3= 0.33, la rechazo 0.33 es < 0.4
Apostamos por la opción A1, ya que el I.S. es mayor que 0,4 (valor de referencia). No es necesario aplicar el criterio del valor esperado ya que la elección ha quedado reducida a la acción A1 (de dos posibles, A1 y A2, simplemente por aplicación del criterio de referencia hemos descartado una de ellas).
Aplicamos el criterio de máxima seguridad. Para ello escogemos la decisión con mayor I.S.
• I.S (A1)= 2/3= 0,66
• I.S (A2)= 1/3= 0,33
Otro criterio utilizado para paliar las desventajas del criterio del valor esperado, sería el conocido como Criterio del valor esperado corregido por la varianza. Consiste en asociar a cada acción, aparte de su valor esperado, la varianza de su perspectiva aleatoria asociada. Para ello, al igual que sucedía en el criterio del nivel de seguridad, definimos un valor . En este caso ,a lo denotaremos como coeficiente o indicador de rechazo al riesgo, que indica la menor o mayor actitud de la persona que decide frente al riesgo.
El valor de puede tomar los siguientes valores:
• >0, significa que como decisores repudiamos el riesgo.
• =0, significa que el riesgo no nos influye en exceso. El decisor ni siente rechazo ni atracción por él.
• <0, significa que, de alguna forma, el riesgo atrae al decisor.
Una vez decidido el valor de , escogeremos la acción que hace máximo el valor de la función C.V.E.C.V. (Ai)= E(Ai)- V(Ai).
Volvamos al ejemplo anterior:
Recordemos que se trata de que el Director de Planificación de Medios de una Agencia de Publicidad debe decidir sobre dos estrategias de campaña en medios distintos para un determinado anuncio. Y que el elemento perturbador proviene de una decisión municipal, ¡muy real!. La probabilidad de que se apruebe la ordenanza que nos beneficia más es de 2/3.
Opciones a tomar:
• a1: Diseño de campaña para vallas de publicidad exterior.
• a2: Diseño de campaña para mobiliario urbano.
Estados de la naturaleza y probabilidades asociadas:
• E1= Se aprueba la ordenanza municipal. La probabilidad de que se apruebe la ordenanza municipal es 2/3.
• E2= No se aprueba la ordenanza municipal. La probabilidad de que no se apruebe la ordenanza municipal es 1/3.
Supongamos que el conjunto de consecuencias en este caso es el siguiente:
• C11= pierdo 100 millones
• C12= gano 400 millones
• C21= gano 200 millones
• C22= pierdo 100 millones
E1 E2
2/3 1/3
A1 -1 4
A2 2 -1
Para aplicar el criterio del valor corregido por la varianza, primero calculamos la esperanza de la perspectiva aleatoria asociada a cada acción:
• E(A1)= -1*2/3 + 4* 1/3= 0,66
• E(A2)= 2*2/3 + (-1)* 1/3= 1
Calculamos la varianza. Podemos aplicar la siguiente expresión:
V(A1)= E(A12 ) - E2(A1)
• E(A12 )= (-1)2 *2/3 + (4)2 * 1/3= 6
• E2(A1)= 0,662 = 0,435 = 0,44
V(A1)= 6 – 0,44= 5,56
V(A2)= E(A22 ) - E2(A2)
• E(A22 )= 22 * 2/3 + (-1)2 * 1/3= 3
• E2(A2)= 12 = 1
V(A2)= 3-1=2
Calculamos la expresión:
C.V.E.C.V
Opción A1= 0,66 - 5,56
Opción A2= 1- 2
Supongamos ahora dos posibilidades:
1. Si minimizamos el riesgo, escogeremos un >0, por ejemplo =0,1. El valor de lo elegimos, como decisores, en función de la “atracción por el riesgo” en
nuestras decisiones. Substituimos el valor numérico en la función y obtenemos:
La decisión óptima sería A2 , ya que 0,80 >0.10, que es aquélla cuya
C.V.E.C.V es máxima
1. Si sentimos atracción por el riesgo, escogeremos un <0, por ejemplo = -2. Substituyendo en la función y obtenemos:
La decisión óptima sería A1, ya que 11,78 > 5. Escogemos aquélla cuya C.V.E.C.V. sea máxima
Dado que calcular todos los valores de resulta bastante tedioso, lo que recomendamos es estudiar la situación para los distintos valores de . Un modo sintético y bastante útil es trazar las rectas y determinar los valores críticos de (puntos de corte) :
Planteamos el siguiente sistema de ecuaciones y despejamos el valor de
Z1= 0.66 - 5.56
C.V.E.C.V
Opción A1= 0,66 - 5,56
Opción A2= 1- 2 C.V.E.C.V
Opción A1= 0.10
Opción A2= 0.8
C.V.E.C.V
Opción A1= 0,66 - 5,56
Opción A2= 1- 2 C.V.E.C.V(-2)
Opción A1= 11.78
Opción A2= 5
C.V.E.C.V
Opción A 1= 0,66 - 5,56
Opción A 2= 1- 2
Z2= 1 - 2
Resolviendo el sistema obtenemos que =-0,0955. Redondeando a un decimal, = -0,1. Podemos realizar un estudio ahora para valores de <-0,1 y para valores de > -0,1:
El valor -0.1, nos marcaría hasta qué punto somos capaces de asumir riesgos o de ser más conservadores. Como vemos en el gráfico, para valores de <-0,1 la mejor opción a tomar sería Z1, es decir habría que proponer la alternativa A1: Diseño de campaña para vallas de publicidad exterior. La recta Z1 está por encima de Z2. Para valores de >-0,1, la mejor opción sería Z2 , correspondiente a la opción A2: Diseño de campaña para mobiliario urbano, ya que la recta Z2 está por encima de la recta Z1.
1.9 DECISIONES EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
En este tipo de entornos no cabe hablar de "probabilidad" en un sentido estricto. La mutabilidad del entorno hace que la característica fundamental sea el no conocer las probabilidades asociadas a los estados de la naturaleza.
Pero no existe ningún territorio totalmente opaco a la inteligencia del hombre, sólo las cuestiones trascendentes de origen religioso. La escuela de estadísticos bayesianos, se han enfrentado a esta cuestión que han resuelto otorgando probabilidades a cada situación en función del grado de conocimiento que nosotros (los decisores) tengamos sobre el suceso. Al suponer que podemos asignar probabilidades subjetivas a los sucesos niegan que exista la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, considerando toda toma de decisión como un acto realizado en entornos de riesgo, si acaso graduables.
1 2-1-2
Z1Z2
(-0.1; 1.20)
La escuela de seguidores del gran estadístico Bayes no deja de representar una opción heterodoxa en la interpretación de la asignación de probabilidades ante los sucesos de la naturaleza. Recomendable sobre todo para estudiosos y apasionados de la estadística. Para apoyar la toma de decisiones en el ámbito de la gestión de empresas creemos más oportuno seguir la senda que han trazado las propuestas clásicas en materia decisoria.
De forma abreviada apuntamos los fundamentos de las reglas o criterios clásicos de decisión generalmente mejor aceptados.
1.9.1 Criterio de Laplace
Se sustenta en la opinión de que en un entorno de incertidumbre impera el desconocimiento a priori sobre los estados de la naturaleza, y por tanto todos deben pesar lo mismo, es decir, todos los estados posibles o todos los sucesos tienen la misma probabilidad.
1.9.2 Criterio de Wald
Se basa en la teoría de juegos. Supone que la naturaleza adopta el peor estado o el más desfavorable para el decisor. Es un enfoque pesimista. A cada decisión se le asigna el peor valor que se puede obtener con ella.
1.9.3 Criterio de Hurwicz
Es un criterio que diluye una visión pesimista con una gotas de optimismo. Para ello establece un valor o parámetro que trata de medir el optimismo del decisor. Dicho parámetro (por ejemplo ) oscila entre 0 y 1.
• =0 indica pesimismo
• =1 indica optimismo
1.9.4 Criterio de Savage
Bajo este criterio se trata de valorar la diferencia entre lo que ganamos cuando elegimos una acción "a" y ocurre un estado de la naturaleza, por ejemplo "E", y lo que hubiéramos ganado en caso de que supiéramos de antemano que el estado de la naturaleza que se nos iba a presentar era "E".
Vamos a ejemplificar el uso de todos estos criterios o reglas con un caso hipotético.
Una Agencia de Publicidad recibe el encargo de diseñar la estrategia de medios para un determinado producto (dietética y salud) con una única condición, que sea a través de medios relacionados con las nuevas tecnologías. Para ello puede optar por las siguientes propuestas:
• Propuesta A.- Desarrollo de una página Web.
• Propuesta B.- Realizar la promoción desde alguno de los portales existentes en internet.
• Propuesta C.- Publicitando el producto mediante prescriptores, en canales especializados y foros de discusión de medicinas alternativas.
• Propuesta D.- Creación de una tienda virtual que pueda servir posteriormente para la publicidad de otros productos relacionados.
La campaña puede resultar exitosa o un fiasco en función de la posible expansión que pueda afectar al número de internautas (suponemos que la hipotética expansión del número de internautas viene condicionada por el precio de la tarifa plana de acceso a internet). Se espera que dentro de un tiempo la tarifa plana se sitúe en torno a unas 3.000 pesetas y que probablemente se vaya reduciendo hasta ser totalmente gratuita.
Se estima que las ganancias pueden situarse entorno a este orden. Si la tarifa plana se sitúa en un precio mayor que 3.000 pesetas, y escogemos la propuesta A, las ganancias se estiman en 5; si escogemos la propuesta B, las ganancias se estiman en 4; si escogemos la propuesta C, las ganancias se estiman en 6 y si escogemos la propuesta D, las ganancias se estiman en 7. Si ubicamos en una matriz las distintas posibilidades obtendremos:
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Propuesta A 5 5 6 Ganancias obtenidas en cientos de millones
Propuesta B 4 4 8
Propuesta C 6 6 3
Propuesta D 7 6 4
¿ Cuál sería la propuesta elegida teniendo en cuenta la aplicación de los distintos criterios?. Veámoslo.
1.- Criterio de Laplace
Calculamos la media para cada propuesta:
• Propuesta A: (5+5+6) / 3= 5,33
• Propuesta B: (4+4+8) / 3= 5,33
• Propuesta C: (6+6+3) / 3= 5
• Propuesta D: (7+6+4) / 3= 5,66
Ahora escogemos el máximo valor calculado: Máximo (5,33; 5,33; 5; 5,66)= 5.66; con lo cual la propuesta a llevar a cabo sería la D.
2.- Criterio de Wald
Buscamos el mínimo valor por filas
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Mínimo8
Propuesta A 5 5 6 5
Propuesta B 4 4 8 4
Propuesta C 6 6 3 3
Propuesta D 7 6 4 4
Ahora escogemos el máximo de los mínimos buscados. Máximo[Mínimo (5;4;3;4)]= 5; con lo cual la propuesta elegida bajo este criterio sería la opción A.
3.- Criterio de Hurwicz
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Propuesta A 5 5 6
Propuesta B 4 4 8
Propuesta C 6 6 3
Propuesta D 7 6 4
Calculamos el máximo y el mínimo valor por filas.
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Máximo Mínimo
Propuesta A 5 5 6 6 5
Propuesta B 4 4 8 8 4
Propuesta C 6 6 3 6 3
Propuesta D 7 6 4 7 4
Calculamos la función siguiente: (valor máximo) + (1- ) Valor mínimo.
8 Se ha calculado por filas, es decir, para cada propuesta hemos buscado el menor valor. Por ejemplo, para la propuesta A, tomamos el mínimo valor entre 5;5;6 y 5; este valor es 5
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Función
Propuesta A 5 5 6 6 + (1- )5= +5
Propuesta B 4 4 8 8 + (1- )4= 4 +4
Propuesta C 6 6 3 6 + (1- )3= 3 +3
Propuesta D 7 6 4 7 + (1- )4= 3 +4
Para obtener la mejor propuesta, tenemos que calcular los distintos valores de . Para ello necesitamos resolver los siguientes sistemas de ecuaciones, que son las intersecciones entre las rectas obtenidas.
• A con B: +5=4 +4 =1/3= 0,33
• A con C: +5=3 +3 =1
• A con D: +5=3 +4 =1/2= 0,5
• B con C: 4 +4=3 +3 =-1
• B con D: 4 +4=3 +4 =0
• C con D: 3 +3=3 +4 No se cortan
La representación gráfica de esta situación sería la siguiente:
5
6
7
9
8
10
4
3
2
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0,5 10
0,25 0,30 0,75
Opción C
Opción A
Opción B
Opción D
Observamos que hasta el intervalo (0; 0,33), la recta que está por encima es la A. Dentro del intervalo (0.33;0.5), la recta que queda por encima es la B. Y a partir del intervalo (0.5 ; 1), la recta que queda por encima de todas sigue siendo la B.
Con lo cual nuestra solución quedaría de la siguiente manera, según los distintos valores de :
No olvidemos que con la utilización del criterio de Hurwicz se busca la combinación del optimismo y del pesimismo del decisor en función del parámetro (para valores próximos al cero, nuestro pesimismo es mayor y próximos al 1, el pesimismo es menor o, lo que es lo mismo, somos más optimistas). Una forma de determinar el valor de es resolver los puntos de corte de las distintas rectas obtenidas.
De esta manera hemos obtenido un punto, el 0,33, que indicaría que, hasta ese nivel, si fuéramos pesimistas en nuestra toma de decisiones, la mejor solución que escogeríamos sería la opción A y si fuéramos más optimistas escogeríamos la opción B. Es decir 0,33 nos marca una indicación de toma de decisiones en función de nuestro grado de pesimismo u optimismo respecto al problema planteado.
4- Criterio de Savage
Calculamos el máximo valor por columnas.
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Propuesta A 5 5 6
Propuesta B 4 4 8
Propuesta C 6 6 3
Propuesta D 7 6 4
Máximo 7 6 8
Restamos a cada máximo su columna.
Solución Esta entre ( 0; 0,.33 ) El máximo es A. La mejor solución es la A
Esta entre ( 0.33 ; 1 ) El máximo es B. La mejor solución es la B
Solución
es menor que ( 0; 0.33 ) El máximo es A. La mejor solución es la A
Reorganizando los intervalos
Esta entre ( 0, 33 ; 0,5 ) El máximo es B. La mejor solución es la B
Esta entre (0,5 ; 1 ) El máximo es B. La mejor solución es la B
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Si
Tp>3.000
Si
Tp=3.000
Si
Tp<3.000
A 5 5 6 7-5=2 6-5=1 8-6=2
B 4 4 8 7-4=3 6-4=2 8-8=0
C 6 6 3 7-6=1 6-6=0 8-3=5
D 7 6 4 7-7=0 6-6=0 8-4=4
Máx 7 6 8
Buscamos el máximo por filas.
Si Tp>3.000
Si Tp=3.000
Si Tp<3.000
Máximo
A 7-5=2 6-5=1 8-6=2 2
B 7-4=3 6-4=2 8-8=0 3
C 7-6=1 6-6=0 8-3=5 5
D 7-7=0 6-6=0 8-4=4 4
Calculamos el mínimo del máximo, es decir Mínimo[Máximo(2,3,5,4)]= 2; luego escogeríamos bajo este criterio la propuesta A.
Aplicando los distintos criterios obtendríamos una cascada de elecciones que presentamos en el siguiente cuadro:
Criterio Propuesta a elegir
Laplace D
Wald A
Hurwicz Si esta entre (0;0,33) Opción A
Si está entre (0,33; 1) Opción B
Savage A
Ningún método puede asegurar el acierto pleno y continuado en la toma de decisiones. Pero si aplicamos un método, cualquiera de los que hemos expuesto en este capítulo, estamos convencidos de que la decisión será mucho más madura y soportada en el rigor de la reflexión sobre todos y cada uno de los elementos que afectan al suceso y a la determinación que de él hagamos.
A propósito del ejemplo de la vehiculación de una campaña en medios innovadores o en nuevas tecnologías, ¿cuántos errores no habríamos cometido y cuánto despilfarro habríamos ahorrado a nuestros anunciantes si hubiéramos seguido estas etapas en la toma de decisiones en los últimos años del siglo pasado y primeros del actual?. ¡¡¡¡Reflexionemos¡¡¡¡
CAPÍTULO 5.- MODELOS DE GESTIÓN EXCELENTE NO PRESCRIPTIVOS
En este libro defendemos el Paraíso de la Excelencia para las empresas de Comunicación Comercial por una doble razón, primero porque el Paraíso es la metáfora de todo aquello que podemos adjetivar de bello, bueno e inteligente. ¿Y qué otro destino podemos desear para nuestras queridas empresas?. Pero, en segundo lugar, porque aunque muchas de ellas ya son excelentes, están instaladas en el Paraíso y no lo perciben. Como el poeta gárrulo que habla en prosa sin saberlo, muchas empresas de Comunicación o Publicidad son excelentes y no lo saben. Por ello no pueden disfrutar de su paradisíaca condición, ni mejorar rentabilizando su trayectoria de excelencia.
Y no lo saben porque no tienen conciencia del hecho al carecer de una imagen de la empresa en la que puedan reconocer y combatir sus defectos, y extasiarse comprobando y estimulando sus virtudes. Dicen que uno de los primeros signos de inteligencia pasa por el reconocimiento de la propia imagen; quizás por ello algunos fundamentalistas, que no destacan por su inteligencia, repudian la imagen del ser humano, aunque no deberíamos inadvertir la propensión al nihilismo narcisista que la autocomplacencia puede llegar a provocar. Ni lo uno ni lo otro. ¡Qué podemos decir nosotros sobre la imagen y la proyección de la misma a los profesionales de la comunicación de marcas!.
No basta con ser excelentes, además de serlo, la empresa de Comunicación debe parecerlo. No “intertextualizamos” al senado romano en sus reproches a la mujer del César. Dada la extraordinaria proximidad al cliente y complejidad que implica la prestación del servicio que ofrecen las empresas de Publicidad o de Comunicación, ésta –la empresa de Publicidad- debe componer una imagen, debe dotarse de una apariencia de excelencia de manera inequívoca. Por eso decimos que la empresa de Publicidad, además de ser excelente, debe parecerlo, debe tener y transmitir una imagen de excelencia.
Una imagen, que no olvidemos equivale a algo más de mil palabras según todos los indicios, es la representación física de una realidad. Una imagen es la representación de una corporeidad determinada. Pues bien, la imagen de la Excelencia es el dispositivo, la estructura que soporta y orienta la práctica de la excelencia; y en el terreno de la empresa eso no puede ser otra cosa que un Cuadro de Gestión.
La Excelencia en la Empresa de Publicidad debe estar construida, mantenida y proyectada sobre un sistema de gestión, y al sistema de gestión que lo consiguiere lo llamaremos Sistema de Gestión Excelente.
Y... ¿vale cualquier sistema?.
Pues sí, a condición de que seamos capaces de demostrar ante terceros que nuestro sistema garantiza la Mejora Continua y la satisfacción de nuestros clientes internos y externos. Con ello tenemos casi el 80% del terreno ganado.
Hemos de adquirir conciencia de que con el Sistema de Gestión expuesto a continuación pretendemos iniciar un camino orientado a la excelencia, que ello implica generar valor añadido con satisfacción para clientes, proveedores, profesionales y accionistas, que queremos hacerlo con criterios económicos, esto es, con un consumo de
recursos razonable, y que hemos de dejar constancia documental de este agregado de voluntades.
Cualquier sistema de Gestión que garantice este conjunto de requisitos es suficiente. Pero por qué partir de cero, por qué diseñar un sistema "ad hoc" en nuestra propia empresa si existen modelos de referencia, porqué vamos renunciar a beneficiarnos de la experiencia de otros que ya han pasado por esta situación. Recordemos que el benchmarking o comparación de situaciones para la emulación y beneficio mutuo es una práctica de empresa considerada excelente, pues denota una clara propensión a la mejora.
Por otro lado, es tremendamente complicado cumplir con todos los requisitos de la Excelencia empresarial partiendo únicamente de la propia experiencia. Por tanto, nuestro consejo en este momento no va dirigido estrictamente a practicar la excelencia, ya que, entre otras cosas, estamos convencidos de que ya se cumple en muchas situaciones empresariales, sino que pretendemos estimular el compromiso con, o el seguimiento de, algún modelo de gestión que facilite y oriente esa iniciativa.
Los sistemas de gestión excelente ponen el acento en algo que parece que a veces olvidamos: que las empresas son ante todo un conjunto de personas que con responsabilidades y habilidades diferentes se esfuerzan de manera colectiva en conseguir unos propósitos que tienen que ver con sus aspiraciones profesionales y personales, y que cumplen una función social generando bienes o servicios de utilidad común. Que una empresa cuando sale el último de sus empleados es nada, sólo un unos metros cuadrados ocupados por mesas, sillas, ordenadores y otros objetos carentes de inquietud alguna.
...¿Un sistema de Gestión Humano?.., ¡¡¡qué raro!!!.
Parecerá raro, pero así es. Con sus imperfecciones, a imagen y semejanza del ser al que imita, existen modelos de gestión que podemos, si no adjetivar de humanos, sí calificarlos de humanistas. Y lo son porque despegándose de la tendencia ingenieril a priorizar el uso de técnicas y métodos para cualquier situación, estos modelos sitúan al ser humano en el centro de todo el proceso, relegando a la técnica y al método a un plano secundario entre el resto de las herramientas disponibles.
Así es que, en este capítulo, vamos a introducirnos en el mundo humanista, casi renacentista, de los modelos de gestión excelente. Particularmente en el que más nos gusta y nos resulta cercano, dada la peculiar idiosincrasia de las empresas del sector de la Comunicación Comercial. Nos referimos al ya muy difundido modelo EFQM de excelencia empresarial, de las siglas de la institución que lo ha diseñado, lo promueve y lo valora, la European Foundation for Quality Management.
1.10 EL MODELO E.F.Q.M
En el último tercio del pasado siglo XX, primero en Japón con la concesión de los premios Demming y, más tarde, en EEUU con el premio Malcom Baldrige, del que describimos un breve esbozo al final de este capítulo, comienza a tomar naturaleza la idea de que la gestión excelente de empresas es algo que va mucho más allá de la mera política de calidad basada en el control de procesos y el aseguramiento de los productos.
La convicción de que las empresas son unidades básicas en la configuración de las sociedades modernas, por encima de su original inclinación a la explotación de un negocio, favorece el que intelectuales, administradores, gestores, profesionales, técnicos y científicos comiencen a ponerse de acuerdo sobre cuales son o deberían ser las líneas maestras de acción en la empresa, tanto en lo que afecta a la cuenta de resultados (explotación del negocio) como en lo que afecta a los objetivos sociales de la misma. La empresa deja de ser considerada como una estructura de explotación de un negocio para pasar a desempeñar un nuevo papel de orden histórico: ser una unidad de estructuración social, en el mismo plano que la cultura y las instituciones.
La excelencia ya no se contempla como el éxito en los negocios medido en términos de saldo en la cuenta de resultados. Esto es una obviedad, si no hay negocio no hay empresa, por tanto el éxito en el negocio no es garantía de excelencia empresarial, tan sólo condición de supervivencia. Pero también se interpreta que la supervivencia a medio y largo plazo está más ligada a la excelencia que al éxito coyuntural de la cuenta de resultados en una serie limitada de años.
Se interpreta que la empresa debe responder al logro de resultados y a cumplir objetivos en planos muy diversos que recorren la geografía de la empresa por dentro y por fuera. La empresa ya no puede seguir siendo considerada una especie de caja negra en la que entran recursos y salen productos o servicios, pero de la que no podemos obtener trasparencia alguna, como si todo lo que ocurriese en ese ínterin fuera un absoluto misterio organizado según un designio que no responde ante ningún esquema ético o racional. La trasparencia es la consigna de la democracia eficaz del mundo occidental que ha elevado la empresa a la categoría de motor social, el oscurantismo sólo ha legado a la Humanidad el prejuicio y la superstición propia del Medioevo.
Pues bien, en esta concepción técnica y cultural de la acción de empresa y, siguiendo la estela de Japón y de EEUU, el gobierno de la UE comisiona a una serie de entidades ligadas a la gestión de empresa a desarrollar un modelo de gestión que sintonice con las claves culturales, cívicas y políticas de Europa. No olvidemos que Europa es la cuna de la Civilización Occidental, y que de su trayectoria histórica surgen la práctica totalidad de las instituciones que hoy regulan la actividad económica y cultural del Mundo Occidental.
Así surge la European Foundation for Quality Management, cuya misión es diseñar, promover y difundir un modelo de gestión excelente susceptible de ser implantado en las empresas grandes y pequeñas de Europa, coherente con las tradiciones y comprometido con las expectativas del gran proyecto Europeo, y que pueda ser reconocido por el conjunto de la Sociedad.
El reconocimiento de esta pauta de acción sintonizada con los valores civiles de la sociedad moderna constituye la esencia de la valoración del grado de excelencia de cualquier tipo de empresa. Y ello se logra través de una autoevaluación primero y la evaluación externa posterior. La concesión de premios públicos que apuntalan el reconocimiento a una labor excelente cumple una función de estímulo al conjunto de las empresas a continuar en el camino de la excelencia.
El primer premio se presenta en Francia (concretamente en París) en 1.991. El Rey de España, Juan Carlos I, hace entrega de los primeros premios a la calidad europeos, en Madrid al siguiente año. El modelo constituye una potente herramienta, que junto a la
autoevaluación permite identificar en qué posición nos encontramos frente a estos dos puntos relativos a la excelencia:
• La satisfacción del cliente y el éxito de la empresa, combinados por un gran interés por la gestión de los recursos, procesos y obtención de resultados
• Fuerte orientación a la integración del personal de la propia empresa y a la sociedad, en la consecución de esos resultados y en el beneficio de todas las partes implicadas.
Por esta conjunción de intereses el modelo y la autoevaluación pueden ser aplicados a organizaciones de cualquier propósito y de cualquier tamaño y sector.
Su principal característica es la de no ser prescriptivo, a diferencia de las normas de tipo ISO. No obliga a hacer algo de manera concreta, el modelo tan sólo propone el marco en el que debe desarrollarse una acción excelente. El modelo no nos dice cómo hay que hacer las cosas si no que establece las bases necesarias para situarnos en el camino de la excelencia.
Está estructurado en una serie de criterios y subcriterios que deben alimentar nuestras decisiones sobre la orientación a la excelencia que deseemos tomar.
El modelo responde a la siguiente estructura:
La estructura indica que los objetivos de excelencia, o lo que es lo mismo, la satisfacción del cliente, de los profesionales y el impacto en la sociedad, se alcanzan ejerciendo un fuerte Liderazgo enfocado hacia la Estrategia y Planificación, la gestión del Personal y otros Recursos de tal manera que consigamos la maximización de los Resultados Empresariales.
Como puede apreciarse, el modelo propone nueve criterios que responden a nueve aspectos de la gestión empresarial que hay gobernar. Éstos nueve aspectos se dividen, como puede apreciarse en el esquema sinóptico de la figura de arriba, en criterios Agentes y criterios Resultados. De una lógica aplastante pues lo que refiere el modelo es que en una
Liderazgo
10%
Gestión del
Personal
9%
Estrategia
y
Planificación
8%
Recursos
9%
Sistema de calidad
Procesos
14%
Satisfacción del
Personal
9%
Satisfacción de los
Clientes
20%
Impacto Social
6%
Resultados
15%
MODELO EUROPEO PARA PYME
AGENTES 500 PUNTOS
50%
RESULTADOS 500 PUNTOS
50%
empresa se producen resultados, que deben ser medibles, como consecuencia de la acción, de los agentes por tanto, igualmente mensurables en su actividad.
• Los Agentes (criterios 1 a 5) hacen referencia al sistema de gestión de la empresa. Los agentes son la causa de los resultados. Indican la forma de promover los resultados.
• Los Resultados (criterios 6 al 9). Son la consecuencia de la puesta en práctica de la acción promovida por los agentes. Indican lo que la empresa ha logrado.
Agentes y Resultados no son elementos autónomos sino partes coherentes de una estrategia hacia la excelencia que se apoya en un cuadro de gestión. A la hora de valorar la gestión de cada uno de los criterios debe realizarse siempre en su conexión con la estrategia global.
Tanto los Agentes como los Resultados deben ser evaluados con un criterio común para evitar discrepancias y variabilidad entre las distintas apreciaciones. Para tratar de objetivar al máximo el proceso evaluador (autoevaluación o evaluación externa) se utiliza la sistemática REDER. Dicha sistemática responde a la valoración desde estas cuatro perspectivas:
• R esultados: Lo que la empresa obtiene por la práctica de la estrategia basada en la excelencia. Debe haber constancia de resultados en todas las áreas de la empresa.
• E nfoque : Cómo la empresa instrumenta la estrategia excelente. Hace referencia a la existencia de procesos y normas bien documentados, de tal manera que la práctica de la excelencia se halle intrínsecamente enraizada en todas las actividades de la empresa. Por ello debe estar implantado en todas las áreas funcionales de la empresa.
• D espliegue: Hasta dónde llega la acción excelente de la empresa.
• E valuación y R evisión: O cómo la empresa desarrolla actividades para revisar la adecuación del enfoque y el despliegue. Mediante la revisión la empresa ejecuta una serie de medidas para lograr un enfoque progresivamente más adecuado y un despliegue más ambicioso y completo.
1.11 LA AUTOEVALUACIÓN.
El proceso de evaluación tiene por objetivo identificar el nivel de excelencia en el que nos hallamos. Puede ser realizada por profesionales de la empresa, en este caso hablamos de autoevaluación, o por evaluadores externos especializados y reconocidos por la propia Fundación Europea o las agencias licenciatarias en cada uno de los Estados. En todo caso la autoevaluación antecede siempre a la evaluación externa.
El objeto del proceso de autoevaluación es lograr identificar los puntos fuertes y las debilidades o áreas de mejora de nuestra organización, para poder establecer planes de mejora.
La EFQM define la Autoevaluación como un “examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial”. Tiene que ser:
• GLOBAL: Se analizan todos los aspectos del sistema de gestión de la organización.
• SISTEMÁTICO: La Autoevaluación se realiza mediante un sistema que permite llevarla a cabo de forma adecuada, subjetiva y consensuada.
• REGULAR: La Autoevaluación no es algo que podamos realizar en una ocasión aislada, si pretendemos obtener algún beneficio de ella. Al igual que ocurre con los Sistemas de Calidad, deberemos realizar evaluaciones periódicas.
De lo que se trata con la evaluación es realizar un contraste de la situación en nuestra empresa respecto de lo que estipula el modelo. Para ello debemos de ser lo más honestos, sinceros y ecuánimes posibles, al fin y al cabo si emitimos un dictamen sesgado los únicos perjudicados y engañados seremos nosotros mismos. Posteriormente hemos de identificar las áreas en donde la organización se encuentra "peor". Establecer un "ranking" de prioridades para establecer el plan de mejora y, por último, asignar los responsables , los recursos, plazos y fechas de ejecución para dicho plan.
La autoevaluación se efectúa mediante la puntuación de cada subcriterio Agente y Resultado.
Los criterios "Agentes " se valoran conforme a los siguientes parámetros:
• Enfoque
• Despliegue
El "enfoque", hace referencia a los procesos, procedimientos, normas y prácticas documentadas que la empresa utiliza para abordar cada subcriterio del modelo. Para efectuar la puntuación debemos de tener en cuenta:
• Fundamentación, solidez del enfoque: Observar que éste mismo se basa sobre pilares coherentes y en sintonía con los planteamientos de la calidad total.
• Enfoque sistemático: Implica la existencia de un método de hacer las cosas, definido y que se pueda repetir.
• Enfoque preventivo: La interpretación del subcriterio se ha realizado de tal forma que se tengan en cuenta los posibles problemas en su implantación y que se hayan previsto métodos para solucionarlos en caso de que las alteraciones se produzcan.
• Ciclos de revisión: Debe observarse que se revisa a intervalos regulares la eficacia del enfoque.
• Su integración: Comprobar que el enfoque forma parte habitual de los procesos de la empresa y que ha sido asumido y practicado en todas las áreas funcionales de la misma.
El "despliegue", hace referencia a la penetración con la que el enfoque de la estrategia excelente se expande por toda la organización. El despliegue valora la difusión y el calado de la estrategia en cada uno de los subcriterios agentes. Se puntúa según el grado de implantación de cada subcriterio.
Para ello debemos tener en cuenta el grado de implantación vertical y horizontal del enfoque en las actividades y procesos. Comprobar que alcanza a todas las áreas y funciones (horizontal); a todos los niveles del organigrama (vertical).
La tabla de puntuación utilizada para los Agentes es:
PUNTUACIÓN AGENTES
Puntuaciones elementos de enfoque
0% 25% 50% 75% 100%
Enfoque sólidamente fundamentado
Ninguna evidencia o anecdótica
Alguna
evidencia
Buena evidencia
Evidencia
extensiva Evidencia total
Sistemático y, si procede, preventivo
Ninguna evidencia o anecdótica
Alguna
evidencia
Buena evidencia
Evidencia
extensiva Evidencia total
Revisión Ninguna
evidencia o anecdótica
Revisión ocasional
Cierta evidencia
de revisión
ocasional
Clara evidencia de
revisión regular con
respecto a la efectividad empresarial
Clara evidencia de refinamiento y mejora de la
efectividad empresarial
mediante ciclos de revisión
Integración Ninguna
evidencia o anecdótica
Cierta medida de integración
en las operaciones normales
Evidencia de
integración en las
operaciones normales
Clara evidencia de integración
en las operaciones
normales
Enfoque totalmente
integrado en las
operaciones normales
Puntuación de enfoque 0 5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Despliegue
0%
poco uso efectivo
25%
Aplicado a 1/4 del
potencial
50%
Aplicado a del
potencial
75%
Aplicado a 3/4 del
potencial
100%
Aplicado a todo el potencial
Puntuación de despliegue 0 5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Puntuación
total 0 5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Los criterios de "Resultados" se evalúan en base a:
• Magnitud.
• Alcance.
Veámoslos.
La "Magnitud", se establece en base a cuatro factores:
• Tendencia positiva: Comprobación de que los indicadores a lo largo del tiempo muestran una mejora.
• Comparación con los objetivos: Verificación de que los resultados obtenidos están en línea con los objetivos propuestos o los superan.
• Comparación con otras organizaciones. Contrastación de los resultados obtenidos con empresas líderes del entorno o de otros sectores.
• Comparación de resultados: Verificación de sí los resultados obtenidos son consecuencia de las acciones y medidas emprendidas tomando como base el enfoque.
El ”Alcance” se establece en base a:
• Extensión:
• Verificación de si los indicadores y resultados obtenidos están presentes en todas las áreas y servicios.
• Comprobando si están lo suficientemente claros como para poder establecer acciones de mejora.
• Comprobando que comprenden todos los aspectos del subcriterio de tal manera que nos permitan tener una visión real de la situación.
• Importancia:
• Comprobación de si los resultados y sus indicadores reflejan los intereses del cliente y están enfocados hacia él.
La tabla de puntuación para los criterios Resultados es:
PUNTUACIÓN RESULTADOS
Puntuaciones elementos de resultados
0% 25% 50% 75% 100%
Tendencias
Ningún resultado o información anecdótica
Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en algunos resultados
Positivas en muchos
resultados al menos en
los 3 últimos años
Marcadamente positivas en la mayoría de los resultados en
al menos 3 años
Marcadamente positivas en
todas las áreas durante al
menos 5 años
Comparación con objetivos propios
Ningún resultado o información anecdótica
Favorable en algunas
áreas
Favorable en muchas
áreas
Favorable en la mayoría de las
áreas
Excelente en la mayoría de las
áreas
Comparación con organizaciones externas
Ningún resultado o información anecdótica
Alguna comparación en algunas
áreas
Favorable en muchas áreas
Excelente en la mayoría de las áreas y "Mejor de la clase" en
muchas
Resultados causados por el enfoque
Ningún resultado o información anecdótica
Alguna evidencia
Buena evidencia
Extensa evidencia
Para puntuaciones <25% considérense sólo las 2 líneas superiores; para puntuaciones >25%, considérense las 4 líneas
Puntuación de resultados
0 5 10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85 90 95 100
Puntuación de alcance
0%
Resultados con nula
referencia a áreas y
acciones relevantes
25% Resultados con alguna referencia a
áreas y acciones
relevantes
50% Resultados
con muchas áreas y
acciones relevantes
75% Resultados
con la referencia
a la mayoría de las áreas y acciones
relevantes
100% Resultados con
referencia a todas las áreas
y acciones relevantes
Puntuación de alcance
0 5 10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85 90 95 100
Puntuación total 0 5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85 90 95 100
Mediante la autoevaluación el modelo permite establecer planes de Mejora al identificar cuáles son los puntos fuertes y las debilidades de la gestión empresarial. Esta labor es compleja, particularmente cuando la evaluación es autoevaluación, pues el evaluador está totalmente implicado en la realidad que analiza, y ello puede llevarle a mistificaciones, errores involuntarios de apreciación y otras carencias propias de una tan estrecha vinculación.
Las dificultades se multiplican por las complejidades de puntuación del modelo, por lo que resulta ciertamente aconsejable contar con algún especialista en la aplicación de éste, particularmente si se aspira a lograr el Premio en cualquiera de sus modalidades.
Nuestra recomendación es realizar la autoevaluación con el espíritu con el que un antropólogo analiza la cultura de una tribu con la que acaba de tropezar: tomar nota de toda acción, reflexionar sobre el sentido conjunto de las acciones, denotar las evidencias y realizar interpretaciones del conjunto. Para ello debe tratarse de mantener la máxima objetividad, reseñar siempre los hechos constatados, aportando las evidencias tanto las que revelan tendencias positivas como las que apuntan la existencia de lagunas o carencias.
Como norma general podemos decir que para los criterios "Agentes" debemos de reforzar la observación de lo siguiente:
• Incluir siempre hechos que aporten evidencias de lo bien o mal que hemos realizado el enfoque del subcriterio.
• Observar si la actividad/proceso se revisa, se ejecuta por sistema y está integrada en las actividades diarias como una forma natural de proceder.
• Verificar el grado de despliegue del proceso/actividad.
Y para los criterios "Resultados":
• Comprobar la tendencia de los mismos.
• Comparación con objetivos.
• Comparación "con el mejor de su clase"
• Ver el grado de extensión de los indicadores y su relevancia para el cliente.
Realizada la autoevaluación, procede analizar sus resultados. Es muy importante que los principales implicados en esta revisión sean los directivos de la empresa. Ello denota compromiso y liderazgo. Con las conclusiones del informe debemos elaborar un plan de acción.
Para ello podemos seguir los pasos siguientes:
• Para cada criterio, indicar los puntos fuertes y áreas de mejora.
• Establecer qué puntos fuertes y qué áreas de mejora son las que contribuyen de una manera más notable a la mejora de la empresa. Para ello podemos establecer ponderaciones y ayudarnos de otras herramientas de tipo "brainstorming" y "análisis de Pareto". Debemos priorizar las acciones. Sobre qué actuamos primero: ¿nuestros puntos fuertes y los hacemos más fuertes o nuestros puntos débiles y los mejoramos, o hacemos un mix de ambos ?.
• Establecer los grupos de trabajo, recursos e hitos. Fijar objetivos
• Revisar las conclusiones obtenidas.
• Implantar las mejoras.
Una última nota sobre el proceso de evaluación. El análisis de la situación se realiza a partir de la elaboración de una memoria en la que quede constancia de toda la actividad relevante para el fomento de la estrategia excelente. La memoria se redacta de manera que pueda apreciarse tanto el conjunto o estrategia global como los desarrollos de la estrategia que tienen que ver con cada uno de los criterios.
Por tanto, la redacción de una memoria ad hoc es una cuestión capital. Tanto que hemos decidido incluir en forma de anexo a este libro un ejemplo de redacción de memoria, aquélla que se correspondería con la memoria de presentación al premio a la excelencia de Pyme de la empresa que se toma como caso en la segunda parte de este libro.
1.12 DESCRIPCIÓN DEL MODELO
Ya hemos comentado que el modelo está compuesto por nueve criterios divididos en "Agentes" y "Resultados". Cada uno de los criterios se divide a su vez en varios subcriterios. El modelo introduce una serie de cuestiones en forma de preguntas y sugerencias que proporcionan orientaciones sobre cómo nuestra organización se alinea con los Valores de Empresa, el espíritu de la Calidad Total y la Excelencia en la Gestión Empresarial.
Veamos en qué consisten:
AGENTES
1.- LIDERAZGO: Cómo la política del equipo directivo inspira y apoya una cultura de calidad total y de excelencia en la gestión.
1.A. Están comprometidos con la calidad Total
En este punto trataríamos de ver como los directivos:
• Actúan como modelo de referencia.
• Conocen y aplican los principios de la calidad total.
• Reciben e imparten formación.
• Se comunican con el personal y son accesibles.
• Revisan su liderazgo.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Existe y está definida y entendida por todos los miembros una política de calidad, una misión y una visión de la empresa?.
• Los directivos y en general el personal con responsabilidad, ¿dan ejemplo de esta misión, y de sus valores ?.
• La alta dirección, ¿da y facilitan formación sobre calidad total y conocen los principios de la misma?.
• ¿Existen sistemas de comunicación entre la dirección y el resto de la empresa?.
• ¿Conoce la dirección el estilo de liderazgo existente y lo revisa?.
1.B. Dirigen la Calidad Total dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas
En este punto trataríamos de ver cómo los directivos:
• Organizan, dan prioridad y financian actividades de mejora en la empresa.
• Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la empresa.
• Usan el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para su promoción y reconocimiento.
• Implican en el proceso de mejora a clientes, proveedores y otras organizaciones externas.
• Reconocen los logros y el mérito del personal incluyendo a los equipos de trabajo, clientes y proveedores.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Existen actividades de mejora en la empresa a nivel de departamental, en procesos, actividades … ?.
• ¿Impulsa la dirección este tipo de actividades?.
• En los planes de negocio o similares, ¿se incluyen actividades de mejora definidos según plazos y responsables?. ¿Se incluyen también a clientes y proveedores?.
• Las mejoras, ¿incorporan incentivos para la promoción y el reconocimiento de los empleados?.
2. Estrategia y Planificación: Cómo la organización formula, implanta implementa y revisa su estrategia y la ejecuta en planes y acciones.
En este punto trataríamos de ver cómo la empresa aporta evidencias de:
2.A. Formula estrategias y planes basados en información importante y global.
Constatar cómo la empresa recoge, analiza, identifica y usa información importante o relevante relacionada con:
• La realización de “benchmarking”.
• Clientes, proveedores, la sociedad en general y otras organizaciones externas.
• El personal de la empresa.
• Indicadores de gestión interna.
• Indicadores de carácter económico y demográfico.
• Los puntos fuertes y áreas de mejora.
• La competencia.
• Con materias sociales, legales y del medio ambiente.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se realizan encuestas a los proveedores, clientes y personal y se tienen en consideración dichos resultados?.
• ¿Se establecen acuerdos de colaboración de tipo “benchmarking” con empresas relevantes del sector?.
• ¿Se dispone de un sistema de indicadores, cuadro de mando o similar actualizándose y tomando medidas en base a los resultados obtenidos?.
2 .B. Comunica e implanta estrategias y planes.
Podemos ver cómo la empresa:
• Implica a los empleados en la consecución de objetivos y planes a todos los niveles del organigrama en consonancia con la estrategia de la empresa.
• Transmite las estrategias y planes a los empleados.
• Se asegura que los empleados conozcan las estrategias y planes relevantes para sus actividades.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se difunden los objetivos y los planes a todos los niveles de la empresa por algún medio: reuniones, charlas, tablones, mandos directos...?.
• ¿Se refuerza su comprensión y actualización de desarrollos?.
• ¿Existen canales de comunicación abiertos al exterior?.
2 .C. Mejora y Actualiza las estrategias y planes.
Podemos ver cómo la empresa:
• Revisa, actualiza y mejora sus estrategias y planes.
• Revisa su efectividad.
• Revisa los resultados obtenidos comparándolos con lo establecido en los planes y modificándolos si es necesario.
• Se asegura que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas, como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y de planes.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se realiza una revisión de los planes, de política y estrategia al más alto nivel?.
• ¿Se comparan y analizan los resultados obtenidos?.
• ¿Existen canales de comunicación para trasladar los cambios y modificaciones sobre la estrategia?.
• ¿Se concreta la estrategia en objetivos medibles de modo que se facilite su seguimiento?.
• ¿Cuánto pesa el feedback del personal de la empresa sobre los planes, la definición de la estrategia y sus modificaciones?.
3. Gestión del Personal. Cómo la empresa fija la estructura de responsabilidades y el mecanismo de retribución por su participación. Cómo la empresa fija un programa de desarrollo profesional y personal.
3 .A. Desarrolla y revisa planes para el personal.
Podemos ver cómo la empresa aporta evidencias de :
• La evaluación del potencial del personal.
• La elaboración de planes para los empleados (por ejemplo: planes de carrera, formación, desarrollo, polivalencia…..) coherentes con la estrategia de la empresa.
• Cómo la empresa efectúa la selección y la promoción para cubrir las necesidades de la misma.
• Negocia y revisa los objetivos individuales de los empleados en coherencia con la estrategia marcada.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se dispone de organigrama de la empresa?.
• ¿Se dispone de un manual de organización o similar en donde se describan los puestos de trabajo, responsabilidades, dependencia jerárquica, cualidades, perfil requerido...?.
• ¿Se tiene en cuenta el perfil para cubrir los puestos de trabajo?.
• La gestión de recursos humanos, ¿es prioritaria para la empresa?.
• ¿Se realizan evaluaciones del personal?.
• ¿Existen planes de formación?. ¿Se cuenta con los empleados para diseñarlos?.
• ¿Existen planes de carrera para los empleados?.
3 .B. Asegura la implicación y “empowerment” del personal.
Podemos ver cómo la empresa:
• Implica a todo el personal en la mejora continua.
• Posee unas líneas de comunicación eficaces a todos los niveles.
• Potencia al personal a tomar sus iniciativas y decisiones dentro de unos niveles.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Existen canales de comunicación en la empresa a todos los niveles: buzones de sugerencias, reuniones, comités, intranet, correo corporativo...?.
• ¿Se revisan estos canales para comprobar su efectividad?.
• ¿Existen grupos de trabajo, mejora o círculos de calidad establecidos?.
• ¿Gratifica o reconoce de algún modo las acciones de mejora emprendidas?.
4. Recursos. Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente
Podemos ver cómo la empresa aporta evidencias de :
4 .A. Gestiona los recursos financieros
• Gestiona los riesgos.
• Evalúa las decisiones de inversión.
• La empresa controla los parámetros financieros clave: facturación sobre inversión, cash flow, etc. a corto, medio y largo plazo.
• Usa los recursos financieros en apoyo de la estrategia.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Existe sintonía entre los planes, estrategia y los recursos financieros disponibles?.
• ¿Se conocen y controlan los parámetros financieros relevantes para la empresa?.
• ¿Se comparan dichos parámetros, en la medida de lo posible, con otras organizaciones o con otro sector?.
• ¿Existen métodos y criterios definidos para tomar decisiones en cuestiones de inversión?.
4 .B. Gestiona los recursos de información
• Cómo la empresa se asegura que su personal utilice información adecuada para ejecutar su trabajo.
• Se asegura que la información relevante sea accesible y se halle la última revisión.
• Cómo la empresa garantiza la seguridad, fiabilidad accesibilidad, a la información así como la adecuación a la normativa correspondiente.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Hay acceso a la información necesaria por parte de clientes, proveedores y demás implicados?.
• ¿Se dispone de sistemas de información establecidos para garantizar la accesibilidad en su momento justo y a su último nivel de revisión: bases de datos, internet,..?.
• ¿Se analiza y mide la efectividad de los sistemas de información?.
4 .C. Gestiona proveedores y materiales.
Podemos ver como en la empresa:
• Se optimizan la ubicación de materias primas y el impacto medioambiental.
• Se utiliza el reciclaje y se minimizan los deshechos.
• Establece la relación con los proveedores en función de la estrategia marcada.
• Evalúa y selecciona a los suministradores y proveedores.
• Se optimizan los inventarios y de rotación de material.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se eligen a los proveedores en base a criterios coherentes y fiables?.
• ¿Se trabaja en equipo con ellos?.
• ¿Se dispone de algún programa de reducción de residuos?.
• ¿Existen programas de reciclado?.
• ¿Se optimizan los stocks?.
4 .D. Gestiona otros recursos.
Podemos ver cómo la empresa:
• Protege y explota la propiedad intelectual.
• Protege y explota el conocimiento.
• Adapta e implanta la tecnología relevante para lograr ventajas competitivas.
• Hace buen uso de los edificios y equipos.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se protege y explota la propiedad intelectual?.
• ¿Existen planes de mejora para el mantenimiento de los edificios, oficinas y lugares de trabajo?.
• ¿Identifica y analiza la empresa nuevas tecnologías para lograr mejoras competitivas?.
• ¿Es la identificación y conocimiento de nuevas tecnologías una cuestión estratégica?.
5. Sistema de Calidad y Procesos: Cómo la organización provee productos/servicios que aporten valor añadido para sus clientes a través de la gestión del sistema de Calidad y de sus procesos.
Podemos ver cómo la empresa aporta evidencias de cómo:
5 .A. Se orienta al cliente.
• Utiliza información de sus clientes para mejorar productos y servicios.
• Investiga las necesidades del cliente y de los mercados.
• Analiza la competencia.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se realizan encuestas para medir la satisfacción del cliente?.
• ¿Se dispone de herramientas o se ejecutan acciones de forma ordenada y planificada para establecer e identificar las expectativas de los clientes (encuestas, estudio de mercado, QFD...)?.
• ¿Se aprovechan las nuevas tecnologías (internet u otras) para establecer canales on-line de comunicación con el cliente?.
• ¿Se realizan estudios sobre la competencia (posición en el mercado, márgenes, imagen..)?.
5 .B. Gestiona su Sistema de Calidad.
• Implanta un sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos.
• Utiliza modelos de aseguramiento, excelencia empresarial u otros específicos del sector: I.S.O, E.F.Q.M., códigos de buenas prácticas…etc.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se utilizan estándares de calidad reconocidos (ISO o similares o estándares de calidad del sector)?.
• ¿Está documentado dicho sistema?.
• ¿Se imparte o facilita la formación necesaria?.
• ¿Se conservan los registros que evidencian el uso del sistema?.
• ¿Se revisan la política de calidad y objetivos derivados de ella?.
• ¿Se conocen y se cumplen?.
5 .C. Gestiona procesos clave para la obtención de productos y servicios.
Podemos ver cómo la empresa:
• Coordina el desarrollo de nuevos productos y servicios para anticiparse a los requerimientos del cliente.
• Garantiza la prestación de sus productos y servicios y establece relaciones de cooperación con los proveedores.
• Establece responsables de los procesos clave.
• Identifica y documenta el producto/ servicio y actualiza la descripción del proceso.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se establecen grupos de trabajo, acuerdos.... entre proveedores, agencia y cliente para implicarlos en el diseño y prestación del servicio?.
• ¿Se dispone de un mapa de procesos o similar en donde se definan los procesos claves y no claves para la empresa?.
• ¿Se identifica un propietario para los procesos y se determinan sus funciones y responsabilidades claras y por escrito?.
• ¿Se auditan y miden los procesos con el fin de mejorarlos?.
5 .D. Gestiona el proceso de mejora continua:
Podemos ver cómo la empresa:
• Establece la mejora continua en los productos y servicios de forma que se satisfagan las necesidades implícitas de los clientes.
• Utiliza herramientas de Calidad para la mejora.
• Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente.
• Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora.
•
•
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Es la alta dirección la vanguardia en la implicación en las actividades de mejora (participa y lidera círculos de calidad, grupos de trabajo..)?.
• ¿Se dispone de algún canal para la comunicación de las posibles mejoras dentro de la empresa (buzones de sugerencias, círculos de calidad, grupos de trabajo etc..)?.
• ¿Se toman las acciones de mejora teniendo como eje la satisfacción del cliente y el cumplimento de sus expectativas?.
• ¿Se revisan las actividades de mejora para comprobar su adecuación y eficacia?.
• ¿Existen objetivos e indicadores asociados a los mismos que permitan medir, comparar y determinar las acciones de mejora más oportunas?.
• ¿Se utilizan herramientas de calidad para la mejora y análisis de causas: pareto, gráficos, histogramas..y técnicas estadísticas para analizar resultados?.
6. Satisfacción del cliente. Ver qué resultados obtiene la empresa con relación a la satisfacción de sus clientes externos.
Podemos ver cómo la empresa tiene resultados referentes a :
6.a. Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización: Se puede incluir la percepción de los clientes mediante el uso de: encuestas, grupos focales, etc.
• Fidelización de clientes
• Intención de recompra.
• Intención de recomendar a la empresa
Aspectos a valorar por el cliente :
• Capacidad de respuesta.
• Accesibilidad.
• Comunicación.
• Tiempo de respuesta a imprevistos
Productos y servicios:
• Fiabilidad del servicio.
• Precio del servicio.
• Plazos del servicio.
• Tratamiento de reclamaciones.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se realizan encuestas para medir la satisfacción del cliente?.
• En el diseño de las encuestas, ¿se tiene en cuenta lo que realmente es importante para el cliente?.
• ¿Se analiza la tendencia de los datos y se comparan con el sector?.
• ¿Hay equipos de mejora que incluyan de alguna manera al cliente?.
6.B. Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización. Incluir en este apartado las técnicas y acciones usadas por la empresa para entender, inferir y mejorar la fidelidad y satisfacción de los clientes.
Podemos ver cómo la empresa tiene resultados referentes a , por ejemplo:
• Lealtad.
• Cuota de clientes y mercado.
• Duración de la relación contractual.
• Recomendaciones.
• Nuevos pedidos y pedidos perdidos.
• Repetición de compras.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se conocen y analizan las causas de insatisfacción?.
• ¿Se dispone de un sistema de reclamaciones y se explota convenientemente?.
• ¿Se realiza un seguimiento y se conoce la cuota de mercado?.
• ¿Qué acciones se orientan a ganancia de cuota de mercado?.
7. Satisfacción del personal: Indicar los resultados que obtiene la empresa en relación a la satisfacción del personal.
Podemos ver cómo la empresa tiene resultados referentes a :
7a. Percepción que el personal tiene de la empresa: Indicar la información que recibe la empresa de su personal, para intentar medir sus expectativas y necesidades.
Por ejemplo:
• Ambiente de trabajo.
• Comunicación.
• Perspectivas profesionales.
• Relación con compañeros de trabajo.
• Relación con superiores.
• Retribución.
• Condiciones laborales.
• Condiciones del puesto de trabajo.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se realizan encuestas de clima laboral?.
• ¿Se utiliza una muestra adecuada?.
• ¿Se fijan objetivos de mejora en base a los resultados?.
• ¿Existe tendencia positiva en los resultados?.
7.B. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal: Incluir cualquier tipo de información que use la empresa para medir el grado de satisfacción
Podemos ver como la empresa tiene resultados referentes a , por ejemplo:
• Absentismo.
• Fidelidad.
• Rotación del personal.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Existe un plan de sugerencias?.
• ¿Se fomenta la polivalencia del personal?.
• ¿Se destinan horas de formación al personal?.
• ¿Se orienta la promoción profesional?.
8. Impacto en la Sociedad: Indicar qué resultados obtiene la empresa cuando satisface las necesidades y expectativas de la comunidad.
Se pueden indicar, las medidas y acciones que toma la empresa para:
• Implicarse en la sociedad a través de cursos, formación, mecenazgo, patronazgo, voluntariado, participación en ONG´s…
• Reducir o minimizar ruidos, contaminación ..
• Reducir riesgos para la salud y seguridad.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Promueve la empresa la creación de empleo?.
• ¿Se realizan controles regulares de los parámetros que puedan afectar las condiciones ambientales?.
• ¿Se utiliza material reciclable ?.
• ¿Se facilita formación en materia medio ambiental?.
• ¿Se colabora con ONG´s o se destinan fondos para la ayuda a necesitados?.
• ¿Cómo se controla la siniestralidad y la salud laboral?.
• ¿Se tutela algún un programa de becas?.
• ¿Se patrocina algún evento deportivo, musical, cultural, etc?.
9. Resultados Empresariales. Indicar los resultados de la empresa en relación con los objetivos de negocio y la satisfacción de las necesidades y expectativas de quienes tengan interés financiero en ella (accionistas).
Podemos ver cómo la empresa tiene resultados referentes a :
A. Indicadores financieros derivados de su gestión financiera:
Por ejemplo:
• Ratios de crédito, facilidad de financiación.
• Ratios de morosidad
• Cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios netos.
• Balance: capital circulante, como activos, y préstamos a corto y largo plazo.
• Cash flow: cash flow financiero, cash flow operativo…
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se dispone de un cuadro de mando o resumen de indicadores tales como?
• Beneficio bruto.
• Beneficio Neto.
• Rentabilidad del capital.
• beneficio neto/ Recursos propios.
• Fondos propios/recursos ajenos.
• Inversiones.
• Activo circulante/pasivo a corto plazo.
• ¿Se fijan objetivos para estos indicadores y se siguen?
• ¿Su tendencia es positiva?.
• ¿Se comparan con el sector?
B. Otros indicadores de la actuación de la empresa.
Por ejemplo:
• Indicar resultados del funcionamiento de los procesos clave e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (y que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8).
• Plazo de prestación del servicio.
• Tiempo de tramitación de pedidos.
• Tiempo de resolución de las reclamaciones.
Algunas preguntas sobre este punto serían:
• ¿Se dispone de indicadores?
• Quejas por cliente.
• Facturación por cliente.
• ¿Se fijan objetivos para estos indicadores y se siguen?
• Su tendencia, ¿es positiva?.
• ¿Se comparan con el sector?.
1.13 MALCOM BALDRIGE
El Malcom Baldrige Award es la herramienta de excelencia diseñada y utilizada en el entramado empresarial americano. Nació en los años 80 del pasado siglo XX emulando la estrategia de Japón establecida en los premios Deming. En ambos casos la iniciativa surge de una misma motivación: cómo acelerar el proceso de cambio que en esos años se avecina, y cómo provocar el incremento de la productividad con ese cambio.
En 1.987 se institucionaliza el premio de excelencia Malcom Baldrige en reconocimiento al secretario de Comercio de los Estados Unidos en ese momento, uno de sus grandes impulsores. El modelo actual tiene algunas diferencias con el modelo original, ya que en los primeros años se detectan y tratan de corregir algunas de sus carencias como, por ejemplo, no contemplar resultados económicos, aspecto que choca bastante con el pragmatismo de los estadounidenses.
Este modelo, como en el caso del europeo E.F.Q.M, enfatiza los aspectos fundamentales de la gestión excelente: la mejora continua, la orientación hacia el cliente, el liderazgo y el desarrollo de las personas.
El objetivo declarado en el concurso que premia las mejores prácticas se fija en aumentar los niveles de calidad y competitividad de las empresas americanas y servir como instrumento para la mejora. En su línea de patriotismo “chovinista” sólo pueden presentarse a dicho premio las empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial radique en territorio USA un mínimo de plantilla del 50% y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados.
Esto, sin embargo, no es impedimento para que cualquier empresa en su ánimo de mejora y de búsqueda de la excelencia pueda seguir sus principios y lograr la excelencia a través de sus directrices.
Los conceptos del premio están recogidos en siete "categorías", que forman los criterios, que a su vez se subdividen en varios subcriterios en base al modelo siguiente. El modelo puntúa sobre 1.000 puntos.
1.- LIDERAZGO. El concepto de liderazgo está orientado a la manera en que la alta dirección facilita y trasmite los planes estratégicos y la filosofía de empresa al personal
1.1 Liderazgo de la dirección.
Este punto hace referencia a cómo se involucra la alta dirección con los temas de calidad y como la dirección revisa y mide la efectividad de su liderazgo.
1.2 Dirección de la calidad
Este punto hace referencia a cómo se orienta la empresa hacia el cliente, cómo se refleja en los objetivos y cómo se realizan las revisiones de los planes programados (incluido el sistema de calidad).
1.3 Responsabilidad pública
Este punto hace referencia a cómo la empresa establece actividades que redunden en beneficio de la sociedad.
2.- INFORMACIÓN Y ANÁLISIS. En este criterio se valora la forma en que se obtiene y gestiona la información referida a procesos y actividades así como la efectividad de la gestión interna de la empresa para lograr mejoras sustanciales.
2.1 Gestión de información.
Este punto hace referencia a cómo se establecen los criterios para recabar información relevante de proveedores, servicios, clientes, productos, personal,..
2.2 Análisis de la competencia.
La manera en que la empresa utiliza técnicas como el “benchmarking” o similares para analizar y compararse con la competencia.
2.3 Análisis y uso de los datos.
Forma en que la empresa obtiene información y la analiza.
3.- ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Bajo este criterio se evalúa cómo la empresa:
• establece la estrategia, si en ésta se incluye al cliente, innovación tecnológica y alianzas con proveedores.
• establece sus planes de acción y cómo revisa los resultados obtenidos.
3.1 Desarrollo de la estrategia
Este punto hace referencia a cómo la empresa implanta la estrategia y los planes asociados.
3.2 Despliegue de la estrategia.
Este punto hace referencia a cómo la empresa difunde e impulsa los planes que conforman la estrategia (internos, con clientes, proveedores, etc) y fija los objetivos asociados. Asimismo alude a cómo establecer indicadores para poder medir los progresos.
4.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Bajo este criterio se evalúa cómo la empresa gestiona la satisfacción de sus empleados, les facilita formación y promueve la iniciativa y responsabilidad en el trabajo.
4.1 Dirección de recursos humanos (planificación y desarrollo de los mismos)
Este punto hace referencia a cómo la empresa desarrolla programas de selección y formación de personal y si éstos son efectivos.
4.2 Reconocimiento de méritos.
Este punto hace referencia a cómo la empresa, establece fórmulas de reconocimiento y méritos con los empleados, y cómo desarrolla sistemas para mejorar la capacitación profesional de su personal.
4.3 Formación y desarrollo del personal.
Este punto hace referencia a cómo la empresa verifica el cumplimiento de los programas de formación establecidos y si éstos son efectivos
4.4 Satisfacción de los empleados.
Este punto hace referencia a cómo la empresa estudia, conoce e implanta medidas para lograr la satisfacción de su personal.
5.- GESTIÓN DE PROCESOS. Éste es otro de los criterios utilizados por el premio cuya orientación es similar a la del Modelo Europeo y al de la nueva ISO 9001-2000. Incluye todo lo relativo al diseño, planificación y control de los procesos de la empresa.
5.1 Diseño y entrega de servicios y productos.
En este punto se hace referencia a cómo la empresa planifica y controla los procesos que tengan en cuenta el diseño y prestación del servicio al cliente.
5.2 Producción/Prestación y entrega del producto/servicio.
En este punto se hace referencia a cómo la empresa establece actividades para asegurar la calidad en el proceso de prestación del servicio.
5.3 Procesos de soporte.
En este punto se hace referencia a cómo la empresa ejecuta los procesos de soporte con el enfoque puesto en el cliente. Revisa también las actividades de mejora de los mismos.
5.4 Calidad en los proveedores.
En este punto se hace referencia a cómo la empresa establece objetivos e indicadores de los mismos para evaluar a sus proveedores. De igual manera este punto hace mención al establecimiento de procesos cuyo fin sea la mejora en los suministros.
6.- RESULTADOS
Éste es el criterio de mayor peso. Tiene en cuenta
• Proveedores
• Financieros
• Satisfacción del personal
• Satisfacción del cliente
6.1 De calidad.
En este punto se hace referencia a los indicadores internos y de cliente, así como indicadores de comparación con la competencia.
6.2 Financieros
En este punto se contemplan indicadores financieros así como sus tendencias y comparaciones con el resto de la competencia.
6.3 De Recursos humanos.
En este punto se contemplan indicadores relativos a la satisfacción del personal
6.4 De Proveedores.
En este punto se contemplan indicadores relativos a la evaluación y calidad de los suministros por parte de los proveedores, así como su tendencia y comparación con otras empresas.
7.- ENFOQUE AL CLIENTE. En este criterio se evalúa en qué forma se establecen y definen los requerimientos y expectativas del mercado y de los clientes y la forma en que se refuerzan sus relaciones con ellos, y evalúa el grado de satisfacción. Tiene en cuenta las reclamaciones del cliente, su satisfacción y la creación de relaciones y alianzas con él.
7.1 Entendimiento de mercado y clientes.
En este punto se revisa cómo se asumen los requerimientos del cliente y, por extensión, del mercado.
7.2 Relaciones con el cliente.
En este punto se revisa cómo se gestionan los sistemas de reclamaciones con cliente y cómo se mejoran las relaciones con él.
7.3 Evaluación de la satisfacción del cliente.
En este punto se revisa cómo se gestiona la medición de la satisfacción del cliente.
7.4 Resultados de satisfacción
En este punto se revisan las mediciones actuales y las tendencias de los años anteriores (3 últimos años).
¿Es que para ser excelente necesito que alguien me premie?.
Definitivamente no. La obtención del premio tiene un componente de marketing en la conformación o abrillantamiento de la marca que lo recibe. Esto es indudable, recibir de autoridades comprometidas el reconocimiento a nuestra labor es algo grato y tiene una gran difusión y un impacto importante en el conjunto de la actividad económica. Además, todas las memorias del Premio recogerán para siempre que la empresa X ganó en tal año la edición del Premio en reconocimiento a su gestión excelente. Esto es un instrumento de marketing de primer grado, que produce un fuerte impacto puntual en el momento del reconocimiento y un impacto igual de fuerte, pero además continuado, en un colectivo de personas muy selecto: gestores, expertos y profesionales.
Ahora bien, el principal fruto de la gestión excelente no es obtener el premio, es beneficiarse de un cuerpo de instrumentos de gestión que, conectado en una estrategia global, permite una evolución sostenida de la actividad de la empresa. El primer beneficiado de la actividad excelente es el colectivo empresa en su sentido orgánico como conjunto de elementos; y como consecuencia de la gestión excelente se produce la satisfacción de cada uno de los actores involucrados, clientes, profesionales, propietarios, proveedores y, finalmente, los gestores, protagonistas y activistas de esta orientación.
De modo que no es necesario que nadie reconozca nuestro buen hacer con la concesión de un premio; la satisfacción general y el incremento del valor añadido son recompensas de orden muy superior. No es que creamos que los premios sean cosa mundana, debilidad de la carne y fatuidad de los espíritus, es que comparada la alegría de un día con la euforia del cada día..., ¡ no hay color!.
¿Trabajar entonces de espaldas a los Premios?. En absoluto, el Premio supone un momento de máxima clarificación de nuestro dispositivo de gestión excelente, pues para ese momento debe hacerse público, comprensible y evaluable por terceros. Sólo por esta razón el presentarse a la concesión de un premio ya es una extraordinaria oportunidad de mejorar. Pero, además, conviene que el conjunto social disponga de elementos de referencia para cultivar su propio sistema de valores respecto de la gestión de empresas. Por ello, por el beneficio público general, por la responsabilidad que debe asumir toda empresa en su presencia social, por la legitimidad que todo proceder debe incorporar, por el bien privado y público entonces, es más que aconsejable caminar hacia la obtención del reconocimiento de nuestra loable actividad con la consecución de algún tipo de marca o significación.
En la actualidad, las administraciones de distinto nivel de la UE, del Estado Central o de la Administración Autonómica están creando sellos o marcas que identifican a empresas que se esfuerzan en la línea de excelencia que venimos predicando en este libro, y lo hacen por la inversión en beneficio público (general y particular) que estas dinámicas de empresa promueven. El Premio a la Excelencia de la Unión Europea es el que hemos tratado con mayor profusión , EFQM. En el ámbito del Estado Español se conceden los premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en distintas facetas. Madrid, Galicia y otras Comunidades Autónomas están desarrollando marcas “ex profeso” (Galicia Calidade, Madrid Excelente, etc) que tratan de generalizar las buenas prácticas de empresa.
Todas estas iniciativas mantienen un grado de coherencia enorme, la excelencia es la misma orientación sea cual sea el modelo que se sigua. Otra cosa son los niveles de exigencia y la competitividad por lograr el premio y su prestigio en los distintos niveles de reconocimiento.
Sea como fuere, se siga la directriz que se desee, nuestro consejo es que toda empresa embarcada en políticas de calidad y excelencia deberían contemplar en su horizonte la participación, y por supuesto, ganar el sello, marca o premio que consideren más oportuno. Una estrategia sensata consistiría en comenzar por acercarse a la propuesta local, siempre menos escrupulosa, e ir mejorando según se aspire a nuevos y más elevados reconocimientos.
¡¡¡¡Vamos a ganar!!!!
Capítulo 6.- Modelo Prescriptivo. ISO 9001:2000
Seguro que la mayoría de los lectores recuerdan a Julio Anguita, secretario General de la coalición política Izquierda Unida, quien tuvo en suerte dirigir este conglomerado político en unos momentos verdaderamente complicados para su coalición y para el resto de las formaciones políticas del momento. Usaba una proclama que llegó a convertirse en una muletilla de uso común, su, “Programa, programa, programa” con el que quería aferrarse a lo que estaba pactado, consensuado, aprobado y redactado con la organización de su partido y fijado como agenda de objetivos establecidos en acto Congresual.
Del mismo modo que este líder político reivindicaba el programa para dar viabilidad a un proyecto político, nosotros reivindicamos la gestión del proceso productivo como eje de toda la actividad de la empresa. Es cierto que en la dinámica de la excelencia a veces pareciera que el proceso productivo, el proceso del que se extrae el valor añadido fundamental para la existencia de la empresa, resultara marginal. En absoluto, si esa impresión despidiera el texto que estamos exponiendo a los gestores y profesionales de la Comunicación, flaco favor estaríamos haciendo al sector al que nos sentimos emocional y profesionalmente vinculados.
Lo que ocurre es que, en general, los técnicos en gestión excelente tendemos a enfatizar los fenómenos menos evolucionados de la actividad de la empresa en detrimento de las actividades más comunes; es una fórmula compensatoria. Y en general los procesos productivos directos e indirectos no forman parte del conjunto de prácticas ausentes en la gestión de las empresas del sector de Publicidad, todo lo contrario, las empresas tienden a concentrarse tan sólo en ellos.
Sin una dedicación intensiva a la realización de los procesos de producción la empresa no existiría. Ésta es otra de las razones por las que no se hace un esfuerzo prioritario sobre el área de producción y gestión de la producción desde una óptica excelente, pues se entiende que, sin la gestión racional de los procesos de producción, simplemente la empresa no tiene posibilidades de existir; para qué, entonces, hablar de excelencia.
Pero eso no quiere decir que en la evolución hacia la excelencia, el control, la gestión y la mejora de los procesos productivos no ocupen un lugar importante. Diríamos que el primordial. Es un requisito de excelencia empresarial el disponer de un mecanismo afinado para la determinación de los procesos, su gestión óptima y disponer de instrumentos y herramientas que permitan la mejora continua de cualquiera de sus aspectos.
Ahora bien, el diseño de procesos, su gestión y el sistema de mejora de los mismos es una actividad esencial, ya lo hemos remarcado, pero en lo que se refiere a la innovación que implica la excelencia empresarial aporta poca potencia. El proceso de producción varía más lentamente que, por ejemplo, la orientación que quiera dársele y, desde luego, tiene menos posibilidades de generar una reorganización de los efectivos y recursos que una estrategia de empresa conectada al cliente o una alianza con proveedores o con otras empresas productoras de servicios de comunicación.
En Publicidad, como en otras actividades económicas es más importante el qué se hace y porqué se hace que el cómo se hace. Pero no debe descuidarse. Y afortunadamente para impulsar a la acción excelente en el área de producción ( el cómo se hace) disponemos de sistemas normalizados que pueden venir en nuestra ayuda.
El más difundido de todos ellos es el sistema de gestión de la calidad conocido como ISO 9000 que vamos a desarrollar ampliamente en este capítulo. Concretamente daremos una visión de la nueva ISO 9001:2.000.
1.14 PROCESO, PROCEDIMIENTO Y DOCUMENTO.
Un Proceso es una sucesión de actos guiados por una lógica orientados a un fin. Cuando el fin es de orden económico, el proceso es productivo. En Comunicación Comercial existen varios macroprocesos, (Creatividad, Gestión de Cuentas, Medios, Administración), que a su vez se descomponen en una serie de subprocesos desarrollados en orden a optimizar el esfuerzo y a facilitar el logro de los fines que nos proponemos. El grafismo, la bocetación, la guionización, la investigación de mercados, el diseño de campañas, la planificación de medios, la reserva y compra, y un largo etcétera de procesos forman el haz completo del proceso productivo en cada empresa.
Un Procedimiento es un modo de desarrollar y ordenar las acciones necesarias para que el/los procesos productivos logren sus fines y se haga del modo que se considere más racional: conseguir el mejor de los propósitos con el menor consumo de recursos posible.
Un Documento, relacionado con el proceso de producción, es una herramienta de estímulo y de control. Es un instrumento que permite dar consistencia a la realización del proceso de producción obligando a que siempre se lleve a cabo del modo estipulado en el procedimiento que debe aplicarse. Cuando esto no es así, el documento se convierte en un instrumento de control, pues detecta que ha habido una desviación respecto del método señalado.
Desplegar una estrategia de excelencia empresarial respecto del área de producción es una cuestión moderadamente sencilla. Se trata de diseñar Procesos, establecer Procedimientos y elaborar Documentos de gestión y control de los procesos. Cuando esta labor, compuesta de las tres fases sucesivas, se realiza de un modo sistemático y se evalúa y audita su valía y rigor, entonces decimos que se ha desplegado un sistema de gestión de la calidad. En la segunda parte de este libro y en su anexo pueden encontrarse ejemplos variados sobre el diseño de procesos, la procedimentación de los mismos y documentos básicos aplicados a la actividad publicitaria.
Si el sistema es verificado y auditado por terceros expertos en el reconocimiento, entonces se dice que el sistema de gestión de la calidad de la empresa de que se trate está certificado. Estos terceros son Agencias homologadas por los Estados para la realización de esa peculiar actividad, la de otorgar credenciales de reconocimiento público.
Pero nos estamos metiendo de lleno en el mundo de la Calidad y será mejor que lo hagamos de un modo más sistemático. Ya sabe el lector que todo temario se inicia siempre haciendo un poco de historia. No sólo no vamos a ser menos, no vamos a romper la pauta -después de todo quienes escribimos este libro somos metodólogos-, es que para entender el fenómeno de la calidad y de los sistemas de gestión normalizados es necesario conocer y
rastrear la evolución de unos sistemas que han conseguido la apreciación universal gracias a su afán de consenso y voluntariedad.
1.15 LOS PADRES DE LA CALIDAD. UN POQUITO DE HISTORIA.
Aunque uno puede remontarse al Paleolítico en busca de similitudes, lo cierto es que el término calidad imbricado en la gestión adquiere consistencia con los pioneros Shewhart y Demming a principios del siglo XX.
Shewhart trabajó en los laboratorios Bell centrando sus estudios en el control estadístico de la calidad del producto. Su trabajo originó los “gráficos de control” que abrieron el camino para la teoría del muestreo de aceptación por lotes (tablas de muestreo conocidas como Sampling Inspection Tables Dodge-Roming), desarrollada por H.F. Dodge y H.G. Roming.
En los años 30, Dodge y Roming en colaboración con la American Society of Testing and Materials, la American Standar Asociation (ASA) y la American Society of Mechanical Engineers (ASME), comienzan a difundir los métodos de control de calidad en Estados Unidos e Inglaterra.
Demming (1900-1993), insigne matemático americano centró sus estudios sobre la estadística y la calidad. También trabajó en colaboración con Walter A. Shewhart, impartiendo formación sobre el control estadístico de los procesos. Viaja a Japón para impartir allí sus conocimientos sobre las técnicas del control estadístico de procesos. En reconocimiento a sus aportaciones la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa establece el premio Demming a la calidad, en su honor.
Demming establece 14 puntos que son considerados los “mandamientos” de la calidad, pero probablemente su mayor aportación reside en lo que definió como el proceso de mejora continua que pasaría a llamarse "Ciclo de mejora continua" o "ciclo de Demming", o ciclo "P.D.C.A". Veamos en qué consiste. Se basa en un proceso de 4 etapas.
Planificar: Ésta es la primera etapa y la que marcará el buen resultado de la todas las demás. En ella debemos de establecer la visión y los objetivos que queremos lograr. Definir qué vamos a hacer, estimar los tiempos que vamos a tardar, y determinar y asignar recursos son actividades clave dentro de esta etapa. Es importante establecer la secuencia de actividades que vamos a realizar.
• Hacer: Dentro de esta fase se ejecuta el plan establecido en la fase anterior. Todo el mundo conoce lo que tiene que hacer, ya está planificado. Conoce la disponibilidad de sus recursos y los tiempos de que dispone.
• Verificar: En esta fase debemos medir y comparar los resultados obtenidos con los resultados previstos. Se analizan las desviaciones y las tendencias de los indicadores, se estudian los datos y se toman decisiones.
• Actuar: Restablecemos y redefinimos nuevos planes de trabajo, seguimos midiendo. El ciclo de nuevo vuelve a su origen y se perpetúa.
Joseph M. Juran, ingeniero y abogado, nace en 1904. Nacionalizado estadounidense, es una de las figuras más importantes en el Control de Calidad. Sus estudios junto con los
de Deming, sientan las bases de la creación de la gestión de la Calidad Total. Los gestores japoneses, entusiasmados por las ideas de Deming y Juran con quienes compartían la convicción de que para poder dar calidad hay que medir y plantear objetivos, dieron los primeros pasos hacia lo que hoy conocemos como la gestión de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management). Las aportaciones de Juran se centran en el énfasis de una fuerte actividad de control de calidad junto con la necesidad de establecer objetivos cuantificables y la aplicación de métodos de mejora. Todo esto unido a una firme creencia en que la formación de los trabajadores es un pilar básico en la consecución de la calidad.
Kaoru Ishikawa (1915-1989), ingeniero y consultor, fue presidente del Instituto de Tecnología de Tokio y representante japonés ante el comité ISO. Su principal aportación se centra en la búsqueda de las causas de los problemas. Desarrolló el conocido diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, que expondremos con detalle en el capítulo dedicado a las herramientas de la calidad. Su filosofía puede sintetizarse del siguiente modo:
• La calidad debe ser practicada por todos los departamentos de la empresa y no sólo por el departamento de calidad.
• Debe existir una adecuación entre el precio del producto y su "nivel de calidad".
• Debe estar enfocada hacia el cliente.
• Genera un acuerdo sobre lo que se entiende por fallo o error.
• Tiene que haber un control estadístico de la calidad.
• Se ha de disponer de un método de medición válido, aceptado y reconocido por todos los interesados.
Philip B. Crosby fue gerente del College de Winter Park en Florida, y vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Su aportación más destacada es el concepto del “cero defectos”. En sus planteamientos remarca una idea que resulta fundamental para la evolución de la filosofía de la calidad: lo que realmente resulta costoso a las empresas son los fallos de la “no calidad”. El volver a repetir de nuevo las cosas, remendar fallos o reprocesar actividades es lo que realmente resulta costoso y no el “producir” con calidad.
Armand V. Feigenbaum, presidente fundador de la American Society for Quality Control, retoma esta idea y establece lo que se entiende por costos de la calidad. Los costes relativos a la calidad tienen dos vertientes: una de ellas serían los costes relativos al control y la otra, los costes relativos a reprocesar los fallos producidos por la no calidad. Los costes relativos al control hacen referencia a los esfuerzos realizados por la empresa para conseguir que el producto o servicio se ajuste a los requerimientos del cliente.
A su vez, los costes de control se dividen en subcostes conocidos como costes de prevención y costes de evaluación. Los costes de prevención computan los esfuerzos orientados a que no ocurran fallos o faltas de calidad. Un ejemplo típico de estos costes de prevención serían los programas de formación de los empleados de la empresa. Los costes de evaluación serían todos aquellos orientados a “comprobar” cuál es el nivel de calidad que
tenemos. Las auditorías, los ensayos realizados al producto y las inspecciones en general son costes imputables a estas subpartidas.
Por último, los costes relativos a la “no calidad” pueden dividirse en costes internos y costes externos. Los costes por fallos internos identifican los sobreesfuerzos que deben realizarse para corregir faltas a la calidad detectadas de manera previa en el interior de la empresa, sin que sean percibidas por el cliente (rehacer, reprocesar, etc). Los costes por fallos externos, además de tareas de corrección, implican asumir costes de elevado precio por los fallos en el producto o servicio que han llegado y han sido detectados por nuestros clientes. Pueden llegar a ser de elevadísimo impacto pues incluirían por ejemplo, los costes ocasionados por reclamaciones de clientes, pérdida de imagen, deterioro de marca, litigios, compensaciones, etc.
Otra aportación de Feigenbaum es la acuñación del concepto de "control total de
calidad", propugna que la calidad no es tarea exclusiva de los departamentos de producción sino de todos los departamentos, desde las áreas administrativas a las fuerzas de venta.
Genichi Taguchi es un ingeniero japonés nacido en 1924 que centró sus aportaciones en el ámbito de la calidad y la productividad en la industria japonesa, haciendo especial énfasis en el diseño de experimentos en las fases iniciales. Sus estudios tuvieron gran aceptación en los años 50, cuando ayudó a recomponer el maltrecho sistema telefónico de Japón.
Su principal hallazgo, la definición de la “función de pérdida”, el concepto de “diseño robusto” y la relación Señal/Ruido, que permite comprobar la idoneidad de un producto o servicio durante su concepción al inicio del mismo, en lo que nosotros los publicitarios conocemos como fases de briefing, bocetación o precampaña.
No hace falta hurgar en la mente del lector para prever las objeciones que los profesionales del sector de la Comunicación puedan hacer a los planteamientos que hemos expuesto y a la trayectoria de los avances de los que hemos llamado padres de la calidad. Efectivamente componen un grupo de estudiosos muy comprometidos con el mundo de la industria. Objeción ésta totalmente válida, pero queremos, amigo lector, que aceptes que el valor de sus aportaciones va mucho más allá de lo que originalmente causó la inquietud analítica de estos investigadores.
La historia de la ciencia está llena de este tipo de transferencias de unos campos de aplicación a otros. La sociología, la sicología, la demografía, la informática y otras ciencias que han permitido y fomentado la expansión de la publicidad como técnica y como actividad económica, no nacieron con este fin. Es cierto que son investigadores provenientes del mundo de la industria, pero también es cierto que la industria moderna se ha terciarizado, es decir, la producción de objetos tiende a incorporar la prestación de servicios de manera simultánea (de comunicación entre otros), sin olvidar que las nuevas tecnologías permiten la prestación de servicios en clave filoindustrial.
Por unas y otras razones los avances de estos analistas en las formas de producir con reducciones de coste y elevado grado de calidad son vehículos perfectamente válidos para el sector de la Comunicación Comercial.
No es que no haya diferencias en la producción de un bien o la producción (prestación) de un servicio. Las hay, pero el rigor y la fiabilidad de los procesos de
producción de unos y otros deben ser equiparables, y de ello puede ocuparse perfectamente un sistema de gestión normalizado como puedan ser las normas ISO 9000 que ahora vamos a exponer en profundidad.
1.16 ¿ QUÉ SON LAS NORMAS ISO 9000?
Qué se esconde tras esta enigmática combinación de letras y dígitos ISO 9000.
ISO en inglés, son las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización cuyos objetivos principales responden a:
• Promover el desarrollo de la estandarización y las tareas relacionadas con ella.
• Facilitar la colaboración en los ámbitos científico, intelectuales, tecnológico y económico.
Podemos decir que actúa de manera similar a una organización no gubernamental. En su nacimiento se provocó la analogía con la palabra de origen griego "isos", que significa “igual”. La ISO nació en 1.947 en Ginebra, Suiza.
ISO elabora su documentación sobre dos pilares:
• Consenso y acuerdo: Los documentos son aprobados con el acuerdo de todos los involucrados.
• Aplicación práctica: Se aprueban tan sólo documentos que tengan utilidad para el resto de la sociedad.
La documentación emitida es lo que se conoce como "normas ISO", que son las que sirven de referencia con respecto a lo que se vaya a medir, pesar, verificar, etc. Para ello las normas contienen criterios y líneas maestras de actuación. La unidad de trabajo está compuesta por comités quienes en encuentros encadenados ponen de acuerdo las experiencias de los miembros; manteniendo los dos principios antes enunciados emiten por consenso y de forma escrita los borradores que, tras debate público y aprobación de los órganos de gobierno, pasaran a ser las normas que en la actualidad conocemos.
Debatida y aprobada la norma, ésta adquiere un carácter prescriptivo y debe ser acatada por todos los países y organismos que decidan libremente aceptarla. Una de sus grandes ventajas es su extensión internacional pues, por esta razón, favorecen el intercambio de bienes y servicios al conectar sistemas de producción homologables en las distintas zonas del planeta.
ISO se organiza para elaborar las normas y los estándares en comités de trabajo como ha quedado dicho. Los comités son los encargados del estudio, preparación y elaboración de la normativa de que se trate en cada momento. Con el objeto de desarrollar un estándar común de evaluación y aseguramiento, en el campo de la calidad, se crea el comité técnico ISO 176 (ISO/TC176) en 1.979. Dentro de este comité técnico, se crearon distintos subcomités.
Un grupo de expertos dentro del comité 176 se encargó de elaborar una serie de publicaciones conocidas como ISO 9000. Tras los pertinentes trámites, convertidas en
normas vieron la luz en el año 1.987, sufriendo posteriormente una revisión en el año 1.994 y otra posterior en el año 2.000.
La serie “ISO 9000” ha sido adoptada como título de uso general utilizado para designar a unos estándares definidos por ISO. La serie 9000, establece los requisitos mínimos que deben cumplir las empresas para establecer un sistema de calidad.
La finalidad de esta normativa es clara:
• Ser aplicada en una situación contractual.
• Facilitar la realización de auditorías internas y externas.
• Servir de guía y orientación en el modelo de aseguramiento de calidad.
Las ISO 9000 aseguran, como hemos dicho, la capacidad de suministro de un proveedor. No son normas que certifiquen la calidad de un producto o servicio en sí mismo, son normas de mínimos, en donde la propia empresa fija los límites del sistema implantado. Lo que hace la norma es reconocer la compatibilidad del sistema con las garantías mínimas aceptables en las reglas de juego del comercio internacional.
El conjunto de normas ISO 9000 tiene tres modalidades, 9001/9002/9003, más una guía de aplicación conocida como ISO 9004. Si la empresa de referencia desarrolla actividades de diseño, producción y venta nos encontraremos ante la UNE-EN-ISO 9001, dicha norma contiene veinte capítulos del Sistema de Aseguramiento de Calidad.
Si sólo realiza actividades de producción y venta estaremos ante la UNE-EN-ISO 9002, y si sólo se dedica a la comercialización utilizaremos la UNE-EN-ISO 9003. Esto no significa, como erróneamente todavía se cree, que la UNE-EN-ISO 9001 es “mejor” que la UNE-EN-ISO 9003, cada una tiene su campo de aplicación.
1.17 LA NUEVA ISO 9001:2000
Las normas ISO se revisan a intervalos en el tiempo, concretamente, ISO determina que al menos cada 5 años se produzca una nueva revisión. Ya en el año 1992 el comité técnico 176 de ISO desarrolló el programa de revisión de las normas conocido como "visión 2.000", que tuvo su primer fruto en el año 1994 y posteriormente en el 2000.
La revisión del 94 fue muy "light" en comparación con la de 2.000. El comité ISO 176 estimó que realizar cambios estructurales o de demasiado calado podía ser contraproducente e impedir que nuevas empresas decidieran adoptar tal normativa. Sin embargo la revisión del 2.000 de las nuevas normas de la serie ISO 9000:2000 se efectúa para subsanar algunas carencias detectadas en la revisión del 94 y establecer algunas mejoras. Las modificaciones suponen un cambio más estructural y profundo que va a incorporar los avances que en el mundo de la calidad se suceden, más la experiencia que de su uso ya han realizado numerosas empresas en el ámbito internacional.
El proceso de revisión, en sintonía con los principios de consenso y máxima participación que hace suyos la organización ISO, se desarrolla en sucesivas fases:
• Lo primero de todo es la ejecución de una encuesta a nivel internacional cuyo objeto es definir las nuevas necesidades de las empresas que han adoptado la norma. En dicha encuesta participaron empresas de distintos tamaños y sectores de más de 40 países diferentes.
• En segundo lugar, se pasa a una fase de explotación de datos y a una primera verificación de los borradores emitidos.
• Tercero, los borradores se validan con los países participantes en la encuesta solicitándoles sus comentarios y mejoras con respecto a los borradores emitidos.
De los resultados de las encuestas se desprende que las empresas certificadas destacan las siguientes debilidades de la norma:
• Tiene una estructura jerarquizada y vertical. No facilita la gestión orientada a procesos.
• El lenguaje y la nomenclatura utilizado está muy enfocado a la producción industrial.
• No establece claramente los principios de mejora continua o de calidad total.
• Parece que el fin es la certificación y no la mejora y la eficiencia del sistema.
• Es difícil la integración con otros sistemas de gestión, como por ejemplo el medioambiental o el de prevención de riesgos laborales.
• Excesiva documentación y normativa.
Y, por tanto, identifican como áreas de mejora las que tienden a corregir esas deficiencias. El comité ISO 176 se pone manos a la obra procurando mantener en la elaboración de la nueva normativa los siguientes principios:
• Aplicación de un lenguaje sencillo.
• Aplicación a cualquier tipo de organización de empresa.
• Aplicación a cualquier sector, sea industrial o de servicios.
• Orientación hacia la mejora continua.
• Reducción de la documentación.
• Orientación a procesos.
Pues bien, los principales cambios adoptados en la familia de normas ISO en la versión 2000 han sido los siguientes:
1. Simplificación de la estructura y la reducción de normas. Concretamente, las normas ISO 9000/1/2/3 se fusionan en un solo documento para dar lugar a una sola norma sobre requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000. Al hilo de esta simplificación se ha tratado de establecer una
estructura válida para cualquier tamaño de organización y una reducción de la documentación al exigir como tal la elaboración de 6 procedimientos documentados.
2. El uso del término "par coherente o consistente". La norma ISO 9001 y la ISO 9004 se pueden utilizar de forma conjunta. Han sido elaboradas para complementarse entre sí. Aunque las dos normas tienen diferentes ámbitos de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su uso.
3. Cambio de una estructura vertical a otra horizontal. Ya no se utiliza la estructura vertical de los famosos 20 capítulos de la norma del 94, sino un enfoque transversal (proceso) que representa más fielmente la forma en que los productos y servicios se conciben, prestan o fabrican en la actualidad.
4. Búsqueda de la excelencia. La estructura de las propias normas facilita el inicio de programas de calidad total y mejora, ya que están basadas en los 8 principios de la gestión de la calidad, presentes en la mayoría de los premios de la calidad (E.F.Q.M, Baldrige,..etc)
5. Se ha producido un esfuerzo por simplificar y adaptar el lenguaje utilizado para hacerlo más fácil de entender a cualquier empresa de cualquier tamaño o sector.
6. Se establece la necesidad de cumplir con los requisitos de carácter legal que puedan afectar al producto o servicio.
7. De igual manera se establece la necesidad de lograr y promover una atmósfera de trabajo excelente. Se trata, por un lado, de la gestión de los parámetros o variables físicos (temperatura, luz, humedad...); esta faceta está relacionada con la política de Prevención de Riesgos Laborales. Por otro la promoción de las constantes sicológicas o emocionales relacionadas con la actividad profesional de los empleados dentro de la propia empresa (medición de la satisfacción).
La nueva versión de la norma contempla el concepto de exclusiones permitidas, que no es más que una forma de adaptarse al amplio abanico de empresas y sectores. Esta salvedad permite que una empresa se abstenga de desarrollar algunos de los requisitos de la ISO 9000:2000. Las exclusiones sólo se permiten para los requisitos expresados en el capítulo 7 de la norma y no para otros. Puede acogerse una empresa a la inhibición cuando:
• La empresa no ejecute o lleve a cabo procesos o actividades, por ejemplo ensayos.
• Incidan sobre la capacidad de la empresa para poder prestar el servicio o fabricar el producto en base a las exigencias.
• Existan contradicciones con lo expresado por el cliente y/o con reglamentaciones que afecten al servicio o producto.
La empresa no puede excluir un requisito del capítulo 7 si no lo justifica adecuadamente. La justificación puede hacerse sobre el manual de calidad.
1.18 LA DOCUMENTACIÓN EN LA NUEVA NORMA ISO 9001:2.000
Uno de los objetivos de la nueva revisión de la norma ISO ha sido establecer una racionalización en cuanto a la creación de documentación, manteniendo, eso sí, la necesaria armonía con la estructura de la organización y con los resultados, actividades y procesos de la misma.
La nueva revisión del 2.000 es menos rígida en cuanto que permite a la organización establecer la herramienta necesaria para documentar el sistema de gestión de calidad implantado. Cada empresa tiene potestad para desarrollar la documentación que realmente necesite y la ponga a disposición del personal utilizando la herramienta que crea más adecuada.
La filosofía que emana de la nueva propuesta de ISO es que la implantación de un sistema de gestión de aseguramiento de calidad que sea “soportado por una
documentación” y que no se trate de un sistema “de documentación soportado por un sistema de calidad”.
Los documentos necesarios, documentos mencionados específicamente en ISO 9001: 2000, para implantar un sistema de calidad en base a la nueva norma son los siguientes:
- Política de calidad, apartado 4.2.a
- Objetivos de calidad, apartado 4.2.a
- Manual de la calidad, apartado 4.2.b
Y la norma expresa que la empresa tenga "procedimientos documentados" para las siguientes seis actividades:
- Apartado 4.2.3 Control de los documentos.
- Apartado 4.2.4 Control de los registros.
- Apartado 8.2.2 Auditoría interna.
- Apartado 8.3 Control del producto no conforme.
- Apartado 8.5.2 Acción correctiva.
- Apartado 8.5.3 Acción preventiva.
Adicionalmente, para ajustar la conformidad con el sistema de calidad se pueden preparar, aunque la norma no los exige textualmente, los siguientes:
- Mapas de proceso.
- Planes de calidad.
- Otra documentación asociada.
Nuestra propuesta es elaborar un sistema documental que los aglutine a todos y que esté compuesto de los siguientes elementos:
- Política y Objetivos de Calidad
- Organigrama de la Empresa
- Manual de Calidad
- Mapa de Procesos
- Documentación asociada a procesos y actividades (con esto nos estamos refiriendo a los procedimientos generales, específicos u operativos, como los queramos llamar).
En función del tamaño y complejidad de las actividades y procesos que se lleven a cabo, esta documentación podría ser ampliada con el fin de mejorar la gestión del sistema de calidad. Lo que sigue siendo una prescripción del modelo es que debe proporcionarse evidencia objetiva de que el sistema de calidad está implantado.
1.19 LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DEL NUEVO MODELO ISO 9001:2000
La revisión de 2.000 trata de ser compatible con otros modelos de gestión empresarial como, por ejemplo, el promovido por E.F.Q.M. En la elaboración de la misma podemos observar principios extraídos de dicho modelo y de enfoques básicos de Calidad total. La nueva norma se sustenta sobre ocho pilares básicos. Algunos de ellos son novedosos, otros ya estaban implícitamente contemplados en las anteriores versiones (revisión del 94). Los principios son los pilares que la gerencia debe de tener siempre presentes, son su código de conducta respecto de la apuesta por la calidad:
• Principio 1 - Enfoque hacia el cliente.
• Principio 2 - Liderazgo.
• Principio 3 - Participación del personal.
• Principio 4 - Enfoque orientado a procesos.
• Principio 5 - Enfoque del sistema hacia la gestión.
• Principio 6 - Mejora continua.
• Principio 7 - Análisis de datos y medida. Enfoque a la toma de decisiones.
• Principio 8 - Potenciación de las relaciones con los proveedores.
Los veremos más adelante con un poco de más detalle.
En la siguiente tabla indicamos los referenciales en que se basa la nueva norma y su correspondencia con el modelo –no prescriptivo- europeo de excelencia (EFQM).
ISO 9001:2000 Modelo E.F.Q.M
Enfoque hacia el cliente Criterio Nº 7
Liderazgo Criterio Nº 1
Participación del personal Criterio Nº 2
Enfoque orientado a procesos Criterio Nº 5
Enfoque del sistema hacia la gestión Criterio Nº 5
Mejora continua En varios apartados del modelo
Análisis de datos y medida. Enfoque a la toma de decisiones
Criterio Nº 9
Potenciación de las relaciones con los proveedores
Criterio Nº 4
El paralelismo entre un modelo y otro es enorme, pero no son lo mismo, pues se diferencian en su finalidad. ISO es un extraordinario punto de partida al trabajar en el arranque hacia la excelencia con un modelo de aseguramiento de calidad normalizado, desde esta plataforma la empresa de Publicidad puede y debe proyectar su estrategia hacia la excelencia o la Calidad Total.
ISO 9000 Vs CALIDAD TOTAL
Exige documentar y demostrar que lo que se dice se hace
Hace hincapié en las iniciativas organizadas
No hace énfasis en el cambio El mercado cambia y cambia la organización. Se debe de revisar todo y no dar por finalizado nunca el ciclo de mejora
Es un modelo normativo prescriptivo
Es un modelo sugestivo
Nos permite trabajar con un "estándar" de calidad
Establece las bases de la gestión eficiente e integral de la empresa
Eficiencia interna (procesos) Eficiencia empresarial global
Desde luego se trata de algo más que una diferencia de enfoques. La norma ISO implica trabajar con un método establecido, y a veces poco eficaz y burocrático, desde que el servicio es concebido hasta que es prestado. No contempla ni a todos lo implicados ni a todos los procesos de la empresa, y sólo sienta bases mínimas para la mejora. Es una norma de mínimos que va dirigida a cumplir con "unas especificaciones". Exige, por ejemplo, que el personal que trabaje en tareas relacionadas con la calidad sea convenientemente formado, pero ¿qué pasa con el resto de la plantilla?. La norma ISO mide la eficacia del sistema por el número de no conformidades o de reclamaciones interpuestas por los clientes o por los auditores, pero ¿qué ocurre si tenemos "0" no conformidades o reclamaciones?, ¡eso implica que la satisfacción de nuestros clientes y trabajadores no tiene porqué mejorarse, o que los procesos de gestión no deben optimizarse?. La mera oportunidad o
pertinencia de estas incógnitas representa una clara contradicción con la filosofía implícita de mejora continua que es la base de la excelencia.
El enfoque de calidad total presupone algo más. Es una forma de gestión participativa que implica la colaboración de todas las funciones de la empresa para mejorar no sólo la calidad de los servicios prestados, la eficiencia de sus procesos, sino conseguir la satisfacción de los clientes tanto internos como externos. La gestión de calidad total va más allá de la mejora del servicio, busca la excelencia en la gestión y la satisfacción de todos los actores implicados. No se queda meramente en la mejora del servicio sino en la mejora de toda la empresa a todos los niveles.
La gestión de calidad total y el modelo E.F.Q.M tienen por objeto gestionar organizaciones. No es un modelo normativo que imponga o prescriba, más bien sugiere. Establece una serie de pilares o principios que despliega a través del fomento de acciones conectadas a sus criterios y subcriterios, teniendo en cuenta que cada empresa es un mundo y que no existe un paradigma único válido para cualquier situación. No hay dogmas en Calidad Total que promuevan “milagrosamente” la gestión excelente. Somos nosotros, en cada situación, quienes a través de la autoevaluación adquirimos conciencia del grado de excelencia en que nos hallamos y asumimos nuevos retos en esa línea, pero, como en el caso de Sinatra, “did it my way”, hecho a mi manera.
La gestión de calidad total y las normas ISO son diferentes en sus concepciones pero eso no quiere decir que sean excluyentes. La gestión de calidad total facilita la gestión eficiente e integral de la empresa, mientras que ISO “acredita” ante terceros la capacidad para lograr un estándar de calidad y trabajar con él. Por otro lado, la revisión de la norma propende a compatibilizar el sistema ISO con otros, como el modelo E.F.Q.M, centrando su enfoque del sistema en principios de acción de empresa que se encuentran presentes en toda actividad excelente.
Veamos sintéticamente cómo define ISO estos principios.
1.19.1 Enfoque hacia el cliente
La mejora de la satisfacción del cliente pasa por incrementar el valor añadido que se cede, por la mejora de los servicios que les prestamos en definitiva. Tenemos que distinguir en este proceso tres calidades distintas.
La calidad programada del servicio, implícita en los atributos del servicio (por ejemplo: mejora en plazos de entrega, en la estructura de los informes, la articulación de las presentaciones, etc).
El cliente tiene una idea de lo que sería el servicio ideal. A esa idea expectante que tienen nuestros clientes la denominamos “calidad esperada”.
Calidad realizada, es la calidad de facto en la prestación del servicio. Desde la óptica del cliente es equivalente a la calidad percibida.
El proceso de mejora debe buscar la identidad entre la calidad percibida con la calidad esperada.
La norma indica que la empresa debe de hacer un esfuerzo por entender y comprender las necesidades de sus clientes y, en punto de excelencia, satisfacerlas por encima de lo esperado.
¿Qué actividades deberíamos desarrollar y potenciar para dar respuesta a este enfoque? Pues la primera de todas es la identificación y el análisis de las demandas de nuestros clientes. El desarrollo de los departamentos de investigación de mercados y marketing, la potenciación de reuniones formales o informales con nuestros clientes deben de ser nuestro primer punto de partida. Medir los resultados obtenidos (satisfacción o insatisfacción) y tomar acciones destinadas a corregir las desviaciones obtenidas son las bases del éxito.
1.19.2 Liderazgo
Sobre este punto la norma no concreta acción alguna. Eso sí, comenta con profusión la idea de que tanto el proceso de implantación del sistema como el de mantenimiento y mejora requieren el empuje de una persona o grupo de personas que impulsen y potencien todo el proyecto. Por cuestiones de organización y regulación y autoridad, el liderazgo debe encontrarse en las esferas más elevadas de la dirección, de otro modo es inviable. Esto no requiere de mayor explicación, otra cosa es que la dirección pueda delegar, y siempre respaldar, la actividad de unos promotores o líderes operativos que deben reunir una serie de condiciones:
• Capacidad de adaptación. Además de poseer características innatas personales deben saber adaptarse, aprender y obtener beneficio de los continuos cambios.
• Capacidad para tomar decisiones. Predisposición para la toma de decisiones y, por tanto, para asimilar todo tipo de información.
• Capacidad para la innovación y creatividad. Nuevas tendencias conciben al líder como una persona con capacidad para la innovación, creatividad y cambio. También proactividad y anticipación. Gary Hamel en su libro “Liderando la
revolución”, ha comentado “...en algún lugar del mundo hay algún innovador cargando su revólver con una bala que lleva el nombre de tu empresa...”. Muchos son los autores que afirman que el valor de la intuición es fundamental en el líder del nuevo milenio y este debe saber combinarla con la reflexión y la lógica.
• Capacidad de delegación. Otra de las características que debe de poseer un buen líder, es saber cómo delegar la ejecución de las tareas y en quién.
• Formación. Sin duda un factor de éxito para el líder y su equipo. De ahí surgen conceptos como “superliderazgo”, “coaching” o “mentoring” de gran auge en nuestros días: “mejorar aprendiendo y aprender mejorando”.
1.19.3 Participación del personal
El capital humano es el factor determinante en el logro de los objetivos de toda empresa, pero particularmente de las empresas de Publicidad. La norma asume y promueve este principio fomentando la participación del personal en la toma de decisiones y en la
reorientación del rumbo de la empresa. De este modo se inducen comportamientos claramente excelentes:
• Cohesiona al grupo de personas que crea y promueve directamente objetivos vinculantes.
• Genera un aumento en la responsabilidad de las tareas y actividades que cada cual ejecuta, crea una sinergia de grupo de valor exponencial.
• El grupo asimila la importancia del trabajo colectivo, actúa y reacciona bajo estas premisas.
• Van creándose los instrumentos para implantar una buena "Gestión del
conocimiento" que permita que los miembros de la empresa compartan su experiencia y sus conocimientos.
1.19.4 Enfoque orientado a procesos
El enfoque orientado a procesos es una estrategia impulsada por la norma que resulta bastante novedosa, al menos en el tejido productivo nacional, pues supone abandonar el modelo de organización de la empresa según una estructura departamental convencional para desarrollar modelos de organización basados en el proceso productivo.
El enfoque por Procesos promueve un tipo de organización plana que atraviesa horizontalmente las funciones y departamentos de la empresa, focalizando todos los esfuerzos hacia los clientes.
1.19.5 Enfoque del sistema hacia la gestión
Este enfoque está conectado al anterior. El sistema de gestión de la calidad de una organización es una parte importante del sistema de gestión global. El objetivo práctico del sistema radica en que los procesos, actividades y tareas estén perfectamente definidos, medidos y, por supuesto, conocidos y mejorados permanentemente.
Para priorizar y, por tanto, para aportar criterios en la toma de decisiones, el sistema puede y debe definir la tipología de procesos en función de su criticidad:
• Procesos clave o estratégicos.
• Procesos soporte, de apoyo y complementarios.
1.19.6 Enfoque hacia la Mejora continua
Este enfoque subyace en todos los apartados de la norma. Es más, tiene su propio capítulo el 8.5 y, concretamente, el apartado 8.5.1. Es uno de los aspectos con mayor importancia en el sistema de calidad y en la nueva norma ISO 9000:2000. La mejora continua debe entenderse como un compendio de actividades que permitan:
1.- Detectar y corregir errores e ineficiencias en procesos y actividades.
2.- Prevenir fallos y errores antes de su aparición.
3.- Enfocar los esfuerzos de la empresa hacia el cliente.
La mejora continua practicada por todos los miembros de la empresa crea una cultura de cambio que, en el fondo, es sinónimo de excelencia. La labor de mejora de cada persona genera una energía que excede la suma de mejoras individuales. El esfuerzo individual realizado en todas las actividades asegura una mejora de los procesos en su totalidad.
Es un objetivo de la empresa excelente el crear una atmósfera propensa a la participación en clave de mejora continua. El compromiso de la empresa pasa por estimular y formar a su grupo humano para tal misión.
No podemos cerrar este punto sin hablar de dos términos que últimamente han vuelto a resurgir y que ya formaron parte del corpus teórico de la filosofía de calidad en sus orígenes. Nos estamos refiriendo a lo que los japoneses llaman Kaizen y Kairo. Kaizen sería la mejora continua a pequeños pasos y Kairo la mejora a grandes pasos. En el siguiente cuadro realizamos un resumen sinóptico de ambas filosofías. En Occidente siempre han prevalecido las estrategias Kairo sobre las Kaizen.
Kairo Kaizen
La orientación se realiza hacia la tecnología
Se hace énfasis en los recursos humanos
Se realiza énfasis en la inversión tecnológica y en aspectos organizacionales
Se utilizan más herramientas de mejora tales como pareto, ishikawa y el ciclo de mejora continua de Demming.
La mejora es tarea de unos pocos La mejora es tarea de todos
Sólo se reconoce el esfuerzo realizado si se cumplen los objetivos propuestos
Se reconoce a los empleados su esfuerzo realizado a pesar de que no de los resultados esperados
1.19.7 Análisis de datos y medida. Enfoque a la toma de decisiones
Información es el conjunto de datos ordenados con una significación concreta y expuestos en un momento dado del tiempo. De nada sirve tener una gran cantidad de datos si su volumen o heterogeneidad impiden extraer conclusiones relevantes.
Si la masividad de los datos es un problema, que por otro lado puede ser corregido con estrategias de tipo gestión del conocimiento, datamining, cibertalent u otras, donde el problema de la información irrumpe con virulencia es en los apartados en los que obtener datos es raro, complejo o extraordinariamente caro. Vamos a ver un ejemplo que se encuentra en el centro de la actividad publicitaria: La Medición de la Calidad del Servicio prestado.
Partimos de la voluntariosa idea de que todo se puede medir de alguna manera y que se puede estimar su valor relativo con mayor o menor grado de precisión. En este empeño no estamos solos, Parasuraman Zeithmal y Berry, en 1.985, desarrollaron una herramienta válida para medir la calidad de los servicios conocida como encuesta “Servqual”, que con las oportunas adaptaciones puede aplicarse a la prestación de servicios de Comunicación Comercial.
Con el Servqual se trata de establecer el “gap” entre las expectativas expresadas por los clientes y lo que realmente les hemos entregado. Por tanto podemos definir calidad de servicio como la satisfacción del cliente en función del servicio que hemos prestado.
La herramienta Servqual explica la satisfacción o insatisfacción con la calidad del servicio en base a ciertos factores:
1. El aspecto tangible del servicio: Lo que se “ve” del servicio. El personal, los medios utilizados, las propias instalaciones de la compañía..etc. Valoración sobre todos los elementos tangibles del servicio.
2. Fiabilidad: Hace referencia a las veces que prestamos correctamente ese servicio sin fallos. Es decir a prestar el servicio sin problemas y como se espera desde el primer momento. Valoración de la confianza que tiene el cliente sobre la prestación del servicio acordado.
3. Rapidez: Prestación del servicio ajustándonos a los plazos y tiempos pactados con el cliente y estimación de la capacidad de reacción frente a imprevistos.
4. Profesionalidad del personal: Sin comentarios..
5. Buen trato: Este factor hace referencia a la amabilidad, cortesía, buenas formas, paciencia, etc, con que prestamos el servicio.
6. Credibilidad y honestidad por parte de la empresa en el cumplimiento de sus compromisos.
7. Seguridad: En cuanto a que el servicio prestado no implica peligro o riesgo descontrolado, que ofrece la confianza necesaria en su uso.
8. Accesibilidad: Sería la rapidez y fácil forma de acceso al servicio por parte del cliente.
9. Comunicación: Este factor refleja la calidad de la información facilitada para que el usuario pueda utilizar el servicio sin problemas.
10. Entendimiento del cliente: Bajo este factor el cliente analizaría la forma y el esfuerzo realizado, cómo creamos valor añadido y entendemos su actividad y su mercado.
Las ventajas que podemos obtener usando Servqual pueden resumirse del siguiente modo:
• Seguimiento de la tendencia en la satisfacción del servicio prestado al poder realizar la encuesta con carácter periódico.
• Establecimiento de líneas de mejora al indicar en dónde se encuentran nuestras debilidades.
• Creación de una herramienta común que sirva para varios servicios.
1.19.8 Potenciación de las relaciones con los proveedores
La norma en este punto anima a crear sinergias de esfuerzos y voluntades conducentes a crear más valor añadido para el cliente final. Los proveedores son considerados como "partners", socios, y como una pieza maestra en el éxito de la empresa.
La norma no hace referencia a estrategia alguna. Son tan casuales e infrecuentes los enlaces con los proveedores que los redactores de la norma ni se atreven a sugerir, tan sólo a estimular algún tipo de iniciativa. Nosotros apostamos por estrategias de colaboración solidaria en la que el elemento más fuerte se encargue de tirar o traccionar al elemento de la relación más débil o necesitado.
Los equipos de mejora conjunto, forman la mejor de las plataformas de acción posible.
1.20 RESUMEN DE LA NORMA.
La versión renovada de las normas ISO 9001:2000 centra su atención en los siguientes aspectos:
• Gran importancia al concepto de alta dirección (papel preponderante en la revisión del sistema y en la política de calidad).
• Compromiso con el cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.
• Énfasis en el concepto de mejora continua.
• Orientación a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
• Establecimiento de canales de comunicación interna.
• Gestión orientada a procesos.
• Gestión de los recursos.
• Evaluación del ambiente de trabajo.
• Evaluación de la formación impartida.
Como cierre para este capítulo comentaremos que los organismos encargados de otorgar las certificaciones han establecido un periodo de tránsito a partir de la publicación oficial de la nueva norma (15 de Diciembre de 2.000) para que las empresas adapten su sistema de calidad o implanten uno alternativo.
Una vez publicada la norma, el certificado otorgado a las empresas tiene una validez de tres años, hasta el 15 Diciembre de 2.003. A partir de dicha fecha, los organismos certificadores emitirán los certificados con respecto a la nueva ISO 9001:2000.
Las empresas que quieran certificarse entre el 15 de diciembre de 2.000 y el 15 de diciembre de 2.003 pueden hacerlo con la revisión del 94 o con la nueva norma.
1.21 LA GESTIÓN POR PROCESOS
Comenzamos este capítulo con una apelación metafórica al espíritu de Julio Anguita cuando manifestamos el eslogan de “Procesos, Procesos, Procesos”. Vamos a acabar con éste que bien podría haberse titulado “Gestión, Gestión, Gestión”, pero no nos gusta repetirnos y podría resultar equívoco o poco atractivo. Y seguro que los lectores se han encontrado en el último año al menos en cinco situaciones en las que se ha pronunciado este binomio que relaciona la Gestión, el arte de economizar esfuerzos, con los Procesos, la ordenación lógica de sucesos orientados a un fin. Resultado, la Gestión de Procesos es el arte de economizar recursos en la ordenación de actividades que nos lleva a lograr determinados propósitos o fines, en nuestro caso, objetivos de empresa.
Pues bien, el hito más significativo de la versión de la norma ISO 9000 en su revisión del año 2000 es interpretar la empresa como un conjunto de procesos articulados e interconectados en lugar del conjunto de funciones estancas que aparecía en la interpretación de la empresa que la norma hacía en la versión anterior del 94.
La actividad de la empresa no es más que el resultado de una serie de procesos interrelacionados unos con otros. Los procesos, a su vez, están compuestos por actividades y tareas relacionadas entre sí, las cuales pueden ejecutarse porque disponemos de los recursos financieros, técnicos y humanos necesarios.
¿Por qué se hace tanto hincapié en la gestión por procesos en la actualidad?. Básicamente porque nos hallamos en un momento de la actividad económica dominado por la oferta, por la reducción sistemática de precios, vía alza de la productividad, y el decremento de los recursos invertidos, en definitiva, por un momento dominado por la optimización y la mejora. Y en ello la reorganización de la actividad de la empresa juega un papel fundamental.
La ordenación tradicional de las empresas dicta una estrategia organizativa y de gestión compuesta por una serie de funciones estructuradas según una pirámide de mando jerarquizada. Este modelo no está totalmente agotado, pero da síntomas de incapacidad ante los retos del presente.
El incluir la idea de trabajar por procesos implica diseñar una estructura mucho más plana y partir de un concepto de organización totalmente distinto. La empresa ya no tiene porqué estructurarse según una serie de departamentos más o menos convencionales, si no que se organiza según los procesos que:
1- Aportan valor añadido al cliente.
2- Y que dan soporte a los primeros.
Conociendo con todo detalle qué es lo que realmente le importa al cliente al tener definido su “proceso” y los recursos necesarios para dar respuesta a esos requerimientos, la empresa puede:
• Organizarse según su visión y misión.
• Clarificar la interrelación entre los distintos procesos, actividades y tareas y su orientación a cliente.
• Gestionar los recursos asociados a esos procesos orientados al cliente y, por tanto, facilitar el control de los mismos.
1.21.1 Control de los Procesos.
El fin de gestionar es minimizar el consumo de recursos. Para poder lograr estos objetivos se requiere disponer de instrumentos de valoración del consumo de recursos y de su oportunidad. Esto es disponer de instrumentos de control.
Tan importante como definir un proceso es situar su método de control. ¿Qué es realmente controlar un proceso?. Pues nada más sencillo (o complicado) que verificar que el proceso de que se trate produce de manera continuada los mismos outputs y, garantizada la “normalidad”, podemos plantearnos recortes en el consumo de recursos. ¿Cómo podemos mantener un proceso bajo control?. Realizando una serie de pequeños actos:
Asignarle un propietario o responsable del proceso.
Definir su objetivo.
Establecer un sistema de medida que garantice un seguimiento continuado. Mejor si utilizamos indicadores cuantificables, de tal manera que nos permitan medir su tendencia y el grado de cumplimiento de los objetivos marcados.
Establecer la documentación asociada al proceso (procedimiento, instrucción, etc, que permita saber: quién, cómo, cuándo, por qué, con qué ...etc).
Todo proceso debe ser descriptible en términos gráficos sin necesidad de incurrir en sofisticaciones glamurosas. La sencillez aporta elegancia, no lo olvidemos.
La elección del responsable o propietario del proceso es importante para la optimización y mejora del mismo porque el proceso sólo mejorará con las aportaciones de las personas que el responsable y su equipo puedan introducir. Para ello debe:
PROCESO
INPUT OUTPUT
RECURSOS
•Humanos
•Técnicos
DOCUMENTACIÓN DE APOYO
RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO
CONTROLES
Establecer los canales de comunicación e información entre todos los implicados en el proceso y el resto del personal de la empresa.
Crear documentación de apoyo al proceso (guías, procedimientos, manuales, etc)
Realizar el seguimiento de los indicadores asociados al proceso.
Controlar el proceso.
Realizar informes de seguimiento.
Contribuir a, y facilitar la adquisición de la formación necesaria al conjunto.
Gestionar los recursos asignados.
Establecer las oportunas acciones de mejora con el consenso de todos los implicados.
1.21.2 Tipología de procesos.
En la actividad de la empresa hay o puede haber tantos procesos como se deseen, sean necesarios o parezcan serlo. Nuestro consejo es reducirlos al mínimo que garantice el máximo cumplimiento de los objetivos. Analicemos la actividad de nuestras empresas y detectaremos que alimentamos un sinfín de procesos que ya no resultan de utilidad alguna. Existen partes de nuestras empresas que se esclerotizan y que, como si se tratara de negociados de algún ministerio, existen sin mayor justificación que su perpetuación continuada. Destinemos los esfuerzos y los recursos de estas extravagancias a idear y ejecutar nuevas líneas de negocio, todos saldremos beneficiados de ello.
En cualquier caso, siempre habremos de tener en cuenta que existen distintos tipos de procesos y que su diferenciación depende del objetivo que se persigue en cada caso:
• Procesos estratégicos.
• Procesos de negocio o productivos.
• Procesos de apoyo o soporte.
Procesos estratégicos: Son aquéllos que proporcionan líneas de actuación, reglas y orientación al resto de procesos de toda la empresa. Como su nombre indica son procesos clave para la supervivencia de la empresa. Ejemplos:
Procesos estratégicos
Satisfacción del cliente
Gestión del plan de negocio
Satisfacción del personal
Revisión del sistema de Calidad
Mejora continua
Procesos de negocio o productivos: Son los que alimentan la línea de negocio y tienen impacto en la cadena de valor añadido del cliente. Ejemplos:
Procesos de negocio
Proceso de Ideación publicitaria
Proceso de Gestión de Cuentas
Proceso de Diseño y Planificación de medios
Procesos de apoyo o soporte: Facilitan y dan apoyo a la ejecución del resto de los procesos. Ejemplos:
Procesos de apoyo
Proceso de gestión de compras
Proceso de elaboración de nóminas
Proceso de formación continua del personal
Proceso de cobro a clientes
1.21.3 Construcción del Mapa de Procesos.
Una vez clasificados los procesos de la empresa podemos construir el mapa de modo que, de un solo golpe de vista, podamos interpretar con exactitud la dinámica de la actividad de la empresa. Un ejemplo de su representación podría ser la siguiente:
1.21.4 Creación de la Documentación de Apoyo.
Para elaborar la documentación no hay nada mejor como implicar en este acto de gestión a las personas que se van a ver afectadas por ello. El nivel de excelencia lo va a marcar la implicación de los profesionales en la elaboración de herramientas que más tarde tendrán que utilizar ellos mismos, ¿se puede pedir más?. Bueno sí, tener en cuenta algunas reglas: facilitar su lectura, utilizar un lenguaje sencillo, representar gráficamente mediante diagramas de flujo las diferentes fases, los responsables y las interrelaciones con otras funciones de la empresa. Es muy notorio finalizar esta labor generando, a modo de resumen, una ficha de proceso en la que en un solo acto tengamos una visión general del mismo.
Un ejemplo de esta ficha podría ser la siguiente:
Compras y subcontrataciones
Satisfacción de los Clientes
Satisfacción de los empleados
Revisióndel Sistema de Calidad
Comunicación interna
PR
OC
ES
OS
ES
TR
AT
ÉG
ICO
SP
RO
CE
SO
S P
RO
DU
CT
IVO
S
CL
IEN
TE
REVISIÓN DEL CONTRATO
Investigación de mercados
Imagen y desarrollo de marca(Branding)
CL
IEN
TEFACTURACIÓN
AL CLIENTE
PR
OC
ES
OS
DE
AP
OY
O
MA
PA
DE
PR
OC
ES
OS
DE
JUR
RA
NZ
, S.A
.
Medicion de Audencia y Eficacia
Gestión deDocumentación delSist Calidad
Auditorías deCalidad
Formacióndel personal
Gestión delambiente de trabajo
Creatividad e Ideación
Seguimiento y Control
PLANIFICACIÓN DE LA CAMPAÑAPROCESOS
1.21.5 Medir el Proceso.
Vital para la mejora continua, pues de la medición depende nuestro conocimiento sobre si el proceso mejora o empeora. Dice el adagio que lo que no mejora empeora, casi seguro que así es, no podemos aseverarlo con total garantía, pues para ello debe medirse el proceso del que se trate y contrastarlo con el objetivo marcado para ese proceso y su ciclo de mejora o excelencia. Para tener seguridad nada como disponer de indicadores que nos permitan:
• Controlar el cumplimiento de los procesos y actividades.
• Mejorar y optimizar los procesos y actividades.
• Establecer el marco de la mejora continua de cara a la organización.
Debemos intentar medir sólo aquellos procesos que realmente creamos esenciales para el desarrollo de los objetivos de la empresa.
Es condición necesaria para medir establecer indicadores. Siempre que sea posible los indicadores deben ser:
• Cuantificables y su lectura debe realizarse con una frecuencia establecida.
• Elementales, simples y accesibles para el personal afectado tanto en su elaboración como en su indicación.
Nombre Proceso:
Inputs del Proceso
Outputs del Proceso
.
Proveedor:
Cliente:
Departamentos involucradosActividades/Subprocesos
Restricciones del proceso
Documentación de referencia
Recursos utilizados
Humanos
Técnicos:
Objetivos y métricas de seguimiento
Los indicadores deben de actuar como herramientas de gestión y, por tanto, facilitar:
• la detección de posibles mejoras.
• el seguimiento del cumplimiento de los objetivos fijados.
• la determinación de objetivos y la redefinición de objetivos ya establecidos.
En las empresas de Publicidad el panel de indicadores de control de procesos al menos debería incorporar los siguientes:
• Capital Humano: Indicadores destinados a medir las habilidades, motivación capacidad, conocimientos y desarrollo de los recursos humanos. La satisfacción de los profesionales y del logro de la carrera profesional.
• Organizacionales: Indicadores destinados a medir la capacidad, eficacia y eficiencia de la organización. Flexibilidad, sensibilidad al cambio y nivel de resistencia. Relaciones con el entorno e indicadores de clima laboral.
• Explotación del Negocio: Indicadores relacionados con la cuenta de resultados, la rentabilidad y el retorno de la inversión de los accionistas y propietarios.
• Producto o servicio: Indicadores destinados a medir las necesidades del cliente y a la competencia. Indicadores de satisfacción del cliente.
• Proceso: Indicadores destinados a medir la efectividad del proceso, su capacidad, eficiencia y la utilización de recursos y su control.
No se puede mejorar lo que no se conoce, Demming dixit, y aunque existen métodos de conocimiento alternativos a los que están estrictamente basados en el uso de indicadores, nuestro consejo, como metodólogos y expertos en la organización y gestión de empresas, no puede ser otro que animar a nuestros lectores a que hagan un esfuerzo por establecer indicadores, crear un cuadro de mando con el haz de indicadores relevante para la dirección y gobierno de la empresa. Utilizar esta herramienta como si de un sextante se tratara para navegar en las noches oscuras.
Desaconsejamos con rotundidad el uso exclusivo de la cuenta de resultados como único indicador de referencia. Particularmente en el sector de la Publicidad tan carente de una herencia sectorial de gestión que pueda auxiliarnos. Por esta falta de pasado, de trayectoria de gestión excelente, es por lo que urge ponerse manos a la obra cuanto antes.
La generación de indicadores es una actividad discrecional de cada empresa. Cada equipo de profesionales sabrá determinar cuáles son los indicadores de utilidad y cuáles no aportan valora y por tanto no tienen porqué incorporarse al cuadro de gestión. Sin pretender arrogarnos esa potestad selectiva, si que nos atrevemos a sugerir algunos que consideramos de enorme utilidad para la actividad publicitaria:
Procesos financieros:
• Retorno sobre inversiones (R.O.I).
• Costes de no calidad
• Facturas retrasadas.
• Número de facturas incorrectas.
• Tiempo dedicado a elaborar facturas
• Índice de morosidad
Procesos de desarrollo de Recursos Humanos y gestión de personal.
• índice de clima laboral.
• Índice de nóminas incorrectas.
• Número de horas de formación.
• Número de quejas recibidas de los empleados.
• Número de sugerencias recibidas de los empleados.
• Coste de personal por empleado.
• Porcentaje de absentismo.
• Porcentaje de grupos de mejora sobre el total de empleados.
Proceso de compras.
• Porcentaje de errores en pedidos.
• Número de envíos recibidos sin documentación del proveedor.
• Tiempo medio en realizar un pedido.
• Número de compras facturadas pero no recibidas.
• Porcentaje de pedidos recibidos a tiempo.
El uso de indicadores en una estrategia de búsqueda de la excelencia no tiene más que un objetivo: promover la mejora y optimizar los procesos. No tiene sentido desarrollar indicadores cuya única misión sea la de control. Todo indicador es per se un elemento de control directo o indirecto, pero el auténtico fin de un conjunto de indicadores es apoyar la dirección de la empresa en el empeño de mejorar continuadamente el conjunto de aspiraciones y de realizaciones que es una empresa.
!!!Fuerte lo de la ISO, eh ¡¡¡¡
Ésta es una expresión que oímos con extraordinaria frecuencia en el sector de la Comunicación. Comprendemos las razones y, para aquéllos que definitivamente hayan abandonado la idea de implantar las normas ISO, les decimos que de acuerdo, que no vamos a insistir más, pero les decimos que lo que no vamos a hacer es renunciar al grado de excelencia, al menos en el control de procesos, que aportan estas normas.
Defendemos y defenderemos las normas ISO en el sector de la Comunicación Comercial aun sabedores de las dificultades que entraña su implantación en el sector. Los autores de este libro hemos sido testigos directos y tristes notarios de las dificultades que entraña la implantación de un cuadro normativo que regule la actividad productiva en Publicidad. En el año 2000 tratamos de introducir estrategias de gestión de la calidad en sintonía con la Norma ISO 9000. Un grupo de empresas iniciaron un programa de innovación que, desafortunadamente, no consiguió plenamente su objetivo
Una reflexión a posteriori sobre el relativo fracaso de la iniciativa nos llevó al entendimiento de que el incumplimiento de los objetivos no se debió a la falta de interés por parte alguna, a su debilitamiento en el transcurso del programa o a falta de capacidad. De manera sintética puede ubicarse el fracaso en el hecho de que la norma ISO 9000, muy implicada con sus orígenes industriales de fuerte contenido estandarizado, introduce una serie de rigideces difícilmente asumibles por un tipo de empresas que basan su actividad en la espontaneidad y la creatividad más inconformista.
Metodizar, procedimentar y generar documentación sobre el proceso de creatividad en Publicidad es algo que encorseta si no se hace un esfuerzo imaginativo por combinar rigor normativo y libertad de acción.
Así es que el programa se abandonó, lo cual no quiere decir que se renuncie al umbral de excelencia que las Normas ISO puedan promover en otros sectores de actividad. Al contrario, somos conscientes de la necesidad de alcanzar un grado de excelencia equivalente como única manera de mantener la competitividad de las empresas de Publicidad.
Las normas ISO en su versión 2000, han evolucionado para adaptarse a sectores de vanguardia como el de la Comunicación Comercial. Esto nos brinda la oportunidad de retomar el mundo de la ISO. Pero más importante que implantar un sistema normativo es introducir criterios de gestión excelente de los que las normas pueden formar parte o no.
Si te parecen fuertes las Normas ISO, amigo lector, no las uses, pero no renuncies a la excelencia. Si las normas ISO te parecen mecanicistas y deshumanizadas, busca un modelo que sintonice con la conducta libre y creativa del Ser Humano. No olvides que al menos hemos visto dos en el anterior capítulo.
Capítulo 7.- Herramientas de resolución de problemas .
Estamos en el último capítulo de la primera parte de un libro que hemos dedicado a la “búsqueda de la excelencia”. La segunda parte la dedicaremos por entero al seguimiento de un ejemplo, a presentar cómo actúa una Agencia de Comunicación en sintonía con un planteamiento de Excelencia en la Gestión. Estudio de Caso es el nombre que recibe esta metodología.
En esta primera parte que toca a su fin hemos expuesto las bases conceptuales de la estrategia de gestión excelente. Hemos tratado en clave de excelencia incluso esferas de la acción de empresa que suelen escapar al rigor de las técnicas de gestión. Rara vez los directivos asumen de motu propio la conveniencia de acompañar su fino instinto de métodos o técnicas que evalúen los parámetros que intervienen en la toma de decisiones. Para ser honestos, esto es genérico en el sector de la Publicidad y en otros sectores, no hay porqué flagelarse. Pero las cuestiones que en la primera parte hemos incluido referidas a la gestión de proyectos, eso sí que puede considerarse una cuestión muy nuestra, muy de agentes de comunicación comercial que en nada nos beneficia. Mientras en sectores de vanguardia de la industria y de los servicios la gestión de proyectos está convirtiéndose en una técnica que arrastra a profesionales de la ingeniería, de la informática y de las telecomunicaciones hacia un campo de acción específico como gestores, en la Comunicación Comercial ésta es una habilidad raramente practicada.
No basta con asumir nuestra condición, no vale decir que somos así, que este es nuestro estilo. Somos profesionales de la Publicidad y disponemos de un carácter y una señas de identidad propias, pero estamos haciendo empresa y negocio al tiempo que cumplimos nuestro sueño como comunicadores. Y no olvidemos que la base de la gestión es hacer lo mismo, y si es posible hacerlo un poco algo mejor, con un continuado recorte en el consumo de recursos. ¡ Que maravilloso será el día en que el despacho de un trabajador de la Publicidad anuncie en su puerta el cargo de: Responsable de minoración de recursos invertidos!. ¡Quiero una tarjeta de esta persona ya!.
En cumplimiento de este deseo de generar Comunicación, hacerlo bien, sin dispendios, sin frustraciones, muy al contrario tratando de pasarlo bien y beneficiándonos de nuestra aptitud para crear vías y mensajes que comuniquen a productores con sus consumidores, hemos tratado de dar cauce a nuestro empreño mostrando aquí la arquitectura de gestión excelente a través de modelos globales, particularmente el Modelo Europeo EFQM, y exponiendo cuadros normativos para el control de procesos y el desarrollo de procedimientos sintonizados con marchamos de reconocimiento genérico, en el caso de las Norma ISO 9000.
´¿Es eso todo?. Pues la verdad es que dando vueltas a nuestra propuesta hemos caído en la cuenta que a pesar de toda esta batería de instrumentos, métodos y técnicas para combatir en el ardoroso mundo de la empresa de Publicidad algo nos falta. ¿Pero qué es?. Reflexionemos.
Si entramos en un estudio creativo de Diseño, en el área de planificación de Medios de una Agencia de Comunicación, o en cualquier otro departamento, nos deslumbra en un primer momento el inmenso talento de la gente que se afana allí en generar un menaje y proporcionar un cartel de medios adecuado. Cuanto más nos adentremos en este cosmos
más nos sorprenderán las sofisticadas técnicas de bocetación, arte final, investigación o planificación de que se valen los profesionales allí reunidos. ¡Dios mío!, la admiración sigue creciendo. Una vuelta de tuerca más y se vislumbra la cima, la gloria: ¡se gana dinero haciendo esto que parece el juego más divertido!.
Nos vamos de este escenario totalmente seducidos y pensando en la suerte que tenemos quienes vivimos y trabajamos por y para la Publicidad, todavía incrédulos ante el espectáculo que se ha ofrecido a nuestros ojos. En el recuento de cuanto hemos visto casi se nos olvida mencionar que las salas donde se crean estas maravillas están llenas de ordenadores, pizarras, reglas, soportes, lápices y rotuladores, cámaras y micrófonos y un montón más de objetos que a veces transforman a un creativo o a un planificador en un gadget, de tanto artilugio como porta para dar cuerpo a su talento.
Pero claro, que imperdonable desliz, se nos había olvidado mencionar el mundo de las herramientas. ¡Esas cosas pequeñas que nos hacen grandes!.
Estamos a tiempo, dediquemos pues un último capitulo a las herramientas. Es necesario presentar estas campeonas de la eficiencia al gestor y al profesional excelentes, más por sentido común que por cortesía.
Dos consideraciones antes de entrar en materia. La primera de ellas es que lo que vamos a presentar son herramientas de resolución de problemas (Resolútica) o herramientas de la Calidad (Excelencia). La mayoría de ellas tienen el origen en alguna técnica precursora de la actividad en calidad, como la estadística, pero han sido adaptadas al mundo y las exigencias de la calidad y la excelencia.
Esto nos lleva a la segunda consideración. Todo profesional utiliza herramientas que suelen ser genéricas, incluso universales como un lápiz por ejemplo. Pero también todo profesional tiende a realizar una cierta personalización de la herramienta para provocar un maridaje perfecto, una compenetración total y absoluta entre la herramienta y el usuario. Una parte importante de la innovación tecnológica radica en este fenómeno, mucho más extendido de lo que muchos creen.
No sólo por razones de ergonomía, si no de adaptabilidad, de mejora y de perfectibilidad, creemos que el mejor consejo que puede trasmitirse a un gestor o profesional empeñado en la excelencia es aprender a manejar estas herramientas y modificarlas en orden a personalizarlas de acuerdo a sus intereses y de acuerdo a la experiencia profesional que le convoca.
Personalizar y utilizar herramientas para la resolución de problemas es una estrategia de calidad que promueve la excelencia. Siga nuestro consejo y elabore la personalización de las herramientas que a continuación vamos a describir. Sea libre y riguroso a la hora de personalizar las herramientas, aténgase sólo a estos cuatro sencillos principios:
• Que permitan establecer e identificar los problemas en toda su dimensión.
• Que determinen las causas.
• Que promuevan la detección y prevención de errores.
• Que faciliten el desarrollo de planes de mejora.
1.22 MÉTODO 5W Y 1H
Esta es la herramienta más sencilla de cuantas se conocen en la resolución de problemas. El que sea sencilla no es sinónimo de ineficaz. Al contrario su sencillez, rayana en lo elegante, le confiere un enorme potencial. El método de las 5W y 1H (enseguida descubriréis el porqué de este nombre) es una de las herramientas básicas en Resolútica.
Su sencillez y eficacia radica en la determinación más extensa posible de un problema, en la convicción (que nosotros compartimos) que cuando definimos nítidamente un problema tenemos la mitad de la solución. Con una serie de preguntas sencillas tratamos de abarcar el problema en todas sus apreciaciones, matices, afecciones, manifestaciones, etc.
Vamos a las preguntas.
1.- Que (WHAT)
• ¿ qué se esta haciendo ?
• ¿ qué debería hacerse ?
2.- Quién (WHO)
• ¿ quién lo está haciendo ?
• ¿ quién lo debería hacer ?
3.- Cuando (WHEN)
• ¿ cuándo se hace ?
• ¿ cuándo debería hacerse ?
4.- Por qué (WHY)
• ¿ por qué se hace así ?
• ¿ por qué no se puede hacer de otra manera ?
5.- Dónde (WHERE)
• ¿ dónde se hace ?
• ¿ dónde debería hacerse ?
6.- Cómo (HOW)
• ¿ cómo se hace actualmente ?
• ¿ cómo debería hacerse ?
Esta concatenación de preguntas elementales permiten generar un ckeck list con el que definir y encuadrar de una mejor manera el problema que nos afecte.
La solución proviene de aplicar el ciclo de mejora continua a nuestro problema de la siguiente manera:
1.23 BRAINSTORMING
Es una herramienta útil y amena, que nacida como herramienta de trabajo en nuestro sector de la Publicidad, ha saltado para ocupar un puesto privilegiado entre las herramientas de Calidad y de Resolútica. Consiste en elaborar un listado de ”ideas” sobre una incógnita, una deliberación, un problema o sobre las causas del mismo. El término fue acuñado por Alex Osborn en 1953.
EXISTENCIA DEL PROBLEMA
RECOLECCIÓN DE DATOS
Y EVIDENCIAS
ANALISIS
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES
PP
LLEVAR A CABO
LAS ACCIONES
MEDICIÓN Y CONTROL
DD
CC
ANALIZAR LO OBTENIDO
AA
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
NUEVA TOMA DE ACCIONES
No hay mucho que decir de esta herramienta a profesionales expertos del sector de la Comunicación Comercial. Pero es probable que algunos jóvenes aspirantes decidan meter sus narices en este texto, más saludable y gratificante que meter las narices en otros sitios. Para ellos y para recordar todos que el brainstorming es una técnica, y que como tal tiene, pocas pero tiene, una serie de exigencias.
Primero generar un estado apropiado para el grupo:
1. Establecer un buen ambiente, evitar antagonismos personales que coarten la libre expresión de los participantes.
2. Otro tanto en lo referido a condiciones ambientales: luz, temperatura, comodidad.
3. Nombrar a un coordinador o líder que conduzca, modere y/o estimule el pulso del grupo.
4. Fijar objetivos del encuentro, incluidos los tiempos y turnos de participación.
5. Provocar la incorporación de las ideas de todos los participantes.
6. Todas las ideas son validas. No existen malas ideas. No se debe criticar ni evaluar las mismas.
Y segundo cumplir las tres fases:
• 1ª Fase: Definición de la cuestión a tratar y generación de ideas por cada participante del grupo.
• 2ª Fase: Puesta en común de las ideas indicadas. Es interesante en esta fase el intentar un proceso de sintetización.
• 3ª Fase: Puesta en común y búsqueda de soluciones o conclusiones.
De la eficacia de esta herramienta para la resolución de problemas se conocen miles de ejemplos, nosotros aportamos uno más. Es sabido que los mecanismos automáticos de extinción de incendios, esos que se instalan en los techos y se disparan ante una concentración anómala de humos, nacieron de una idea original en brainstorming que fue expresada como amaestrar a una rana gigante que situada al lado de un edificio pudiese apagar con su larga lengua cualquier foco de fuego que detectase con su enorme y perspicaz visión.
1.24 ESTRATIFICACIÓN
¡Divide y vencerás!, es una máxima de la estrategia militar que tiene aplicación en un sinfín de campos, entre otros la resolución de problemas. La estratificación es más que una herramienta, una técnica que conectada a herramientas o métodos multiplica la eficacia resolutiva de las mismas. Se trata de dividir, agrupar o categorizar los datos de un problema por algún tipo de afinidad, de ese modo puede reconocerse partes esenciales del problema o atacarse el problema por su flanco más débil.
La ventaja de la estratificación frente a otras herramientas es que permite analizar un problema desde varios puntos de vista. Se apoya esta técnica en otras tales como pareto, diagrama de espina de pescado y diagramas de dispersión que veremos a continuación. Puede considerarse una fase previa al empleo de otras herramientas.
La estratificación suele presentarse de forma visual mediante el empleo de gráficos de barras, tartas, u otros grafismos.
Pasos:
1. Determinar las variables a utilizar en la estratificación.
2. Ubicar los datos en las tolerancias las variables de estratificación escogidas.
3. Presentar resultados mediante gráficos.
4. Empleo de otras técnicas complementarias.
1.25 DIAGRAMA DE PARETO. REGLA DEL 20/80
Es una herramienta muy potente y polivalente que permite priorizar y por tanto enfocar esfuerzos y recursos en una línea determinada. Su aplicación pone de manifiesto las situaciones que son susceptibles de mejora. Permite realizar una comparación de factores o variables relativos a un problema de forma ordenada.
El título de Pareto de esta herramienta proviene del nombre del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó diversos estudios sobre la distribución de la riqueza, detectando que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Esta forma de distribución de la renta se mantiene constante a lo largo del tiempo y aunque crezca el volumen total de rentas, aunque crezca por tanto la riqueza general, su distribución se mantiene en porcentajes casi constantes. Su observación de los fenómenos económicos, de enorme complejidad le permitió establecer su teorema. Cuestiones éticas aparte, el principio de Pareto parte de la suposición de que el 80% de los problemas o disfunciones tiene su origen en un reducido número de causas, aproximadamente el 20%. Permite identificar lo verdaderamente importante inmerso en una mar de trivialidades irrelevantes. Se conoce también como la "Ley 80-20", o de "Pocos vitales, muchos triviales".
El objeto de esta herramienta es realizar una labor de síntesis intentando resaltar los pocos factores vitales en cualquier problema. Para ello hemos de seguir los siguientes pasos:
• Cuantificar los factores del problema.
• Ordenarlos de mayor a menor.
• Calcular el porcentaje acumulado del total para cada factor de la lista ordenada.
• Pintar e identificar los ejes. Eje horizontal (factores/causas) y eje vertical derecho (porcentajes).
Veamos el siguiente ejemplo:
Problema o Situación:
Insatisfacción detectada en cliente
Causas Valores % Acumulado
Retraso en el arte final 32 32
Incumplimiento de plazos 23 55
Briefing mal tomado 19 74
Poca capacidad de respuesta 16 90
Contacto con el cliente no definido
10 100
Ejemplo Pareto
32
23
19
16
10
0 5 10 15 20 25 30 35
Retraso en el arte final
Incumplimiento de plazos
Briefing mal tomado
Poca capacidad de respuesta
Contacto con el cliente no definido
Ca
us
as
valores
1.26 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
Se conoce a esta herramienta también con el nombre de diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa. La ventaja de su uso radica en que es una herramienta gráfica muy sencilla de usar que permite visualizar de un solo golpe de vista las posibles causas de un problema. Esta técnica ofrece además de la visualización en un único acto de atención, el listado exhaustivo de las causas responsables de un problema o disfunción.
Se utiliza prioritariamente en las etapas de identificación de las causas que generan o pueden llegar a provocar problemas o disfunciones. Exige una implicación grande por parte de las personas más próximas a los espacios críticos dónde puedan anidar causas que provocan disfunciones, sólo así el listado de causas es realmente exhaustivo. Es por tanto una herramienta ideal para los grupos de mejora multidisciplinares.
¿Cómo aplicar esta herramienta?:
Una vez más la mejor sugerencia es utilizar la herramienta con un amplio grado de discrecionalidad, se trata de personalizar la técnica y adaptarla a nuestros objetivos y a nuestra particular idiosincrasia, pero debe respetarse una serie de cuestiones básicas.
1. Identificar el problema.
2. Apoyarse en técnicas de brainstorming para reconocer todo el espectro de causas.
3. Indicar las causas y subcausas en un diagrama.
Para realizar un chequeo completo es útil ayudarse con lo que podríamos llamar el “portaherramientas” de las 5 M`S; no es más que una categorización de fuentes de posibles causas que generan disfunciones:
Ejemplo: Análisis de Pareto
32
2319
1610
32
55
74
90
100
05
101520253035404550556065707580859095
100
Retraso en el arte
final
Incumplimiento de
plazos
Briefing mal
tomado
Poca capacidad
de respuesta
Contacto con el
cliente no definido
Causas de Insatisfacción
Dato
s O
bte
nid
os
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Valores
% Acumulado
• Mano de obra o personal: Hace referencia a causas relacionadas con los profesionales implicados en cada fase. Cualificación, preparación, experiencia, responsabilidad, formación.
• Máquinas: Útiles, herramientas y equipos utilizados en cada actividad.
• Materiales: Empleados en la ejecución de cada actividad.
• Métodos: Hace referencia al método de trabajo empleado. Método establecido, eficaz, no documentado, obsoleto, no actualizado, etc.
• Medio ambiente: Condiciones y entorno en que se desarrolla habitualmente cada actividad (luz, humedad, temperatura, ruidos, etc)
Veamos un ejemplo:
1.27 DIAGRAMA DE CORRELACIÓN O DE DISPERSIÓN
La potencia de esta herramienta radica en la facilidad con que nos muestra si dos variables, dos magnitudes o dos factores se encuentran relacionadas entre sí y en qué medida lo están. Esta herramienta se manifiesta especialmente adecuada para fases de verificación de hipótesis e identificación de causas raíz.
ERRORES EN COMPROBANTE DE CAMAPAÑA
EN MEDIOS IMPRESOS (ENCARTE + PÁGINA)
Errores en arte finalErrores en preimpresión
ERRORES DE IMPRESIÓN
DIA INAPROPIADO
Saturación en el medio Error humano
PÁGINA EQUIVOCADA
Fallo humano Saturación MEDIO
PROBLEMA A ANALIZAR
TRANSPORTE
Demasiado Tráfico
Confusión en direcciones
MANIPULADO
Personal poco cualificado Mala comunicación entre el personal
STOCKAJE Y CONSERVACIÓN
Mala manipulación por operario
IMPRESIÓN
IMPRESIÓN
COLORES Y TRAMAS
Falta de filmación y tipografía Colores y tramas
mal registradas
Fallo maquinariaRepintados
ADAPTACIONES
Malas traduccionesa otro idioma
Descoordinación entre dpto cuentas yagente de publicidad del soporte
SOPORTE (Fotolitos)
Error en Hardware maquinaria Error humano
Mala comunicación entre dpto cuentasy dpto de comunicación del soporte
INCUMPLIMIENTO DE PLAZOS EN CREATIVIDAD
Exceso de trabajo
Errores mecánicos en el transporte
Cambios de última hora
Probs con mensajería
EJEMPLO DIAGRAMA DE PESCADOARTE FINAL
La interpretación de la relación entre dos factores denota tensiones de distinto grado. Imaginemos que disponemos de dos factores o variables A y B, puede ocurrir:
• correlación fuerte negativa (A disminuye fuertemente con B).
• correlación fuerte positiva (A aumenta fuertemente con B).
• correlación débil negativa (A disminuye poco con B).
• correlación débil positiva (A aumenta poco con B).
• no existe relación entre A e B
• Existe relación entre A y B pero esta no es lineal.
Veamos unos ejemplos.
Satisfacción cliente Facturación
5 10
6 11
8 15
10 15
13 25
16 32
20 39
25 43
Correlacion fuerte positiva
05
1015
202530
3540
4550
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Satisfacción del cliente
Fa
ctu
rac
ion
Insatisfacción cliente
Facturación
5 43
6 39
8 32
10 25
13 15
16 15
20 11
25 10
Correlacion fuerte positiva
05
1015
202530
3540
4550
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Satisfacción del cliente
Fa
ctu
rac
ion
A B
0 0
1 1
2 4
3 9
4 16
-1 0
-2 4
Correlacion fuerte Negativa
0
510
15
20
2530
35
4045
50
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Insatisfacción del cliente
Fa
ctu
rac
ion
Correlacion no lineal
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
-4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Factor B
Fa
cto
r A
Factor A Factor B
0 6
1 1
2 8
3 5
5 3
6 4
7 4
1.28 DIAGRAMA DE AFINIDAD
También es conocido como “KJ” en honor de su autor Kawakita Jiro. El diagrama de afinidad se utiliza para establecer grupos de ideas con un denominador común dentro de una lista. Es por ello una técnica auxiliar para la práctica de brainstorming, pues permite ordenar y clasificar ideas y pensamientos dándoles una coherencia dentro de un orden. La ordenación de ideas dentro de unos factores o categorías facilita la síntesis y su visión global.
Es una herramienta muy útil cuando no existe acuerdo o consenso sobre el perfil de un problema o sobre cuál es el haz de causas posibles. Es asimismo recomendable cuando se quiere introducir desde el inicio del tratamiento del problema algún tipo de ordenamiento de hipótesis o cuando se necesita una unidad en las ideas expresadas.
Sin Correlacion
0
2
4
6
8
10
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Factor B
Fa
cto
r A
Pasos para su uso:
• Establecer y definir el problema.
• Realizar una tormenta de ideas. Cada idea se anotan en un folio, papel o pizarra de tal manera que al final todos los participantes puedan ver las ideas generadas por los demás.
• Realizar un agrupamiento de ideas en bloques o categorías. Si el grupo es grande se puede realizar la agrupación de ideas por varios subgrupos de entre 2 o 3 personas.
• Votación y discusión de las categorías.
1.29 AMFE.
Es una herramienta polivalente y muy difundida en los sectores industriales, no tanto en el sector servicios. Nacida para apoyar la resolución de problemas en unidades manufactureras y fabriles, es susceptible de aplicación en el sector de la Comunicación Comercial, particularmente en publicidad exterior y publicidad directa. Responde al acrónimo de Análisis Modal de Fallos y Efectos. Es una técnica muy útil cuando se aplica por un equipo multidisciplinar de profesionales.
El AMFE es un método orientado hacia la mejora continua ya que mediante un análisis sistemático de un producto, proceso o servicio facilita la identificación de fallos, disfunciones o errores potenciales. Ello nos ayuda a establecer los factores importantes del proceso/producto/servicio, de tal manera que tomemos las medidas preventivas y correctoras oportunas para que no llegue a producirse.
Facilita la identificación de los fallos potenciales en un proceso. Es una herramienta de carácter preventivo orientada al establecimiento de un indicador conocido como índice de prioridad de riesgo, que se obtiene como multiplicación de tres factores:
• Frecuencia de la posible causa potencial del fallo. (ocurrencia con la que aparece el fallo.
• Gravedad del efecto del fallo (severidad del fallo).
• Probabilidad de detección del fallo en base a los controles que tenemos habilitados.
El índice de riesgo marca una determinada priorización y ofrece la oportunidad de actuar sobre la circunstancia que muestre un índice más elevado.
Dado que el IPR= Frecuencia * Gravedad * probabilidad de detección. A idéntico nivel de IPR entre dos fallos, utilizaremos como criterio de actuación: la gravedad, la probabilidad de detección y la frecuencia de aparición.
Tanto la frecuencia, como la gravedad y la probabilidad de detección se cuantifican en la medida de lo posible para tratar de buscar un criterio homogéneo de valoración. Podemos utilizar una escala cualitativa o cuantitativa para asignar valores a los tres factores. Lo más
cómodo es utilizar una escala cuantitativa que vaya desde el 1 al 5 o desde el 1 al 10, siendo el 1el caso más favorable y 10 es más desfavorable.
• Frecuencia: El valor mide la ocurrencia.
• Gravedad: El valor mide la gravedad que tendría el fallo para nuestro cliente. A mayor puntuación en gravedad, más severo es el fallo para nuestro cliente.
• Probabilidad de detección: El valor mide la posibilidad de que el fallo llegue a ser percibido por nuestro cliente, dado que nuestro sistema de detección puede fallar. La mayor puntuación revela menor capacidad de detección de errores de nuestro dispositivo.
Se pueden establecer dos tipos de AMFE:
1. AMFE de diseño o desarrollo, aplicado a procesos de diseño de nuevas líneas de negocio o servicios.
2. AMFE de proceso, aplicado a procesos de fabricación de un producto o de prestación de un determinado servicio.
Entre ellos existe una estrecha relación de modo que el AMFE de diseño antecede al de proceso de tal manera que fallos potenciales en el lanzamiento de un nuevo producto o en el diseño de un nuevo servicio, nos ayuden a identificar posibles fallos en el momento de la propia prestación del servicio.
A continuación proponemos un sencillo ejemplo de esta técnica, aplicado a un proceso de elaboración de nóminas.
1.30 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Esta técnica es muy útil en cuanto que establece una escala de priorización de acciones en el proceso de toma de decisiones. Permite de una forma ordenada y fácil obtener el acuerdo entre un grupo de profesionales que con objetivos distintos se ven en la obligación de negociar qué acciones deben ejecutarse antes y cuáles después.
Para ello se utiliza una matriz como esta:
Criterios Puntuación total
Alternativa 1 Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
Alternativa 2
Alternativa 3
JURRANZ, S.A ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS DEL PROCESO (AMFE DE PROCESO)
PROCESO/ACTIVIDAD: Proceso de elaboración de NóminasSERVICIO A PRESTAR:
AMFE DE PROCESO FIRMA CALIDADFIRMA DPTO
AFECTADO
FIRMA DPTOAFECTADO
FIRMA DPTO
AFECTADO
Revision Fecha
01 xxxx
MODO DE FALLO EFECTOS DEL
FALLO
GR 1 CAUSA DE
FALLO
OC 2 CONTROL
ACTUAL
DE 3 NPR ACCIONES Responsa
ble
RESULTADO PREVISTO 4
G O D NPR
Mala inputación de datos
del individuo
Error en nómina (error en
IRPF, base imponible..)
8 Error humano 5 Control visual por el
técnico de personal
3 120 Modificación de
aplicación
informática
Técnico de
personal
8 3 1 24
Mal funcionamiento de
impresora
Imposibilidad de impresión
de nómina
8 Inapropiado
mantenimiento
3 Ninguno 3 72 Realizar acciones de
mantenimiento a
intervalos
establecidos
Técnico de
informática
8 3 1 24
Retraso en el pago Insatisfacción del empleado 8 Caida sistema
informático
2 Supervison de la red
informática
2 32 No se requieren
1 Gravedad2 Ocurrencia3 Detección4 A cumplimentar después de haber implantado las acciones pertinentes
Pasos para su utilización
1. Definición del problema
2. Uso de técnicas complementarias: brainstorming y de diagramas de espina de pescado, Amfe u otras.
3. Establecer las alternativas y los criterios de decisión.
4. Establecer la ponderación y/o puntuación de cada criterio.
5. Calcular el valor total para cada alternativa.
Veamos un ejemplo:
Criterios:
• Factibilidad
• Coste de la acción
• Impacto en el cliente.
Ponderación:
• Factibilidad: Supongamos que oscila de 1 a 3. Siendo 1 una menor ponderación y 3 una ponderación mayor, eso se traduce en que el 3 siempre será más "fácil de llevar la práctica que el 1".
• Costes: Oscila entre 1 y 5 , siendo 1 el coste más elevado y 5 el menor coste.
• Impacto en el cliente: Oscila de igual manera entre 1 y 5, siendo 1 el menor impacto en el cliente y 5 el máximo impacto en el cliente.
Nuestro problema es "aumentar la facturación". Para ello las alternativas son las siguientes:
• Aumentar la calidad (Alternativa 1).
• Establecer nuevas líneas de negocio (Alternativa 2).
• Reducción de costes.
Supongamos que el grupo está formado por cinco profesionales que valoran cada alternativa con la siguiente puntuación.
Criterios Puntuación total
Criterio 1
Factibilidad
Criterio 2
Coste
Criterio 3
Impacto en cliente
Alternativa 1 2 2 5 9
Alternativa 2 1 2 5 8
Alternativa 3 1 3 3 7
La elección es ahora más sencilla, la alternativa primera.
1.31 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS.
Es la herramienta más simple e intuitiva, ya que se trata de asumir que realmente existe un problema y queremos evidenciarlo ante terceros. Para ello necesitamos un instrumento que permita recoger y clasificar los datos relativos a nuestro problema en categorías indicando su frecuencia.
Lo relevante del uso de estas hojas es conocer el destinatario y aceptar el valor cognitivo que posee la simple aceptación de la existencia de un problema, su definición y declaración pública, como en las sesiones de alcohólicos anónimos que comienzan por un: ¡Yo soy alcohólico!.
Hay que tratar de exponer el cuadro en el que se enmarca el problema o disfunción, y si es posible cuantificar los datos que evidencian la existencia del mismo. Para su cumplimentación debemos preguntarnos:
• Los datos son de carácter cualitativo o numérico.
• Con qué frecuencia se van a recoger.
• Quién es el responsable de obtenerlos.
• Quién va a analizar la información.
1.32 HISTOGRAMA
Detectado el problema y recogidos los datos pertinentes desarrollamos una herramienta que nos permita una lectura ágil y rápida, si es posible de un solo vistazo, de los datos y de su interpretación posterior.
El histograma es esa herramienta que ofrece la representación gráfica de los distintos segmentos de datos, agrupándolos en valores predefinidos de antemano. De esta manera puede verse alrededor de qué valor se agrupan los datos obtenidos y observar la dispersión de los mismos.
En el eje de abscisas se indican los valores mínimo y máximo de cada intervalo y en el eje de ordenadas la frecuencia de cada intervalo. La representación gráfica del histograma consiste en una serie de rectángulos que tienen:
a. Sus bases sobre un eje horizontal (eje X) con centros en las marcas de clase y longitud igual al tamaño de los intervalos de clase. La longitud de los intervalos se calcula de la manera siguiente:
b. Superficies proporcionales a las frecuencias de clase.
c. Para el cálculo de los intervalos (k) damos como referencia la siguiente escala:
Nº de Datos Nº de intervalos
<50 5-7
50-100 6-10
101-250 7-12
>250 10-20
Veamos un ejemplo de cálculo. La matriz de datos es la siguiente:
25 30 32 34 37 40
25 30 32 35 38 41
29 31 33 36 39 41
29 31 33 37 39 44
29 31 33 37 39 44
1.- Calculamos el rango R = VMayor -Vmenor = 45 - 26 = 19
2.- Calculamos el número de clases. Para ello se utiliza la siguiente tabla:
Nº de Datos Nº de intervalos
<50 5-7
50-100 6-10
101-250 7-12
>250 10-20
Se observa que n = 30 es menor que 50, de acuerdo con la tabla, se toman pues de 5 a 7 clases, por lo tanto K = 5 es una buena asignación.
3.- Se calcula la amplitud
La amplitud se calcula redondeando el cociente siguiente R/K. al entero superior. La amplitud queda de la siguiente manera:
R/K = 19/5 = 3.8 que al redondear al entero inmediatamente superior se convierte en un valor 4.
4.- Cálculo de los límites de clase
Para construir los límites de clase ( límite inferior Li y límite superior Ls) se marca como límite inferior de la primera clase el valor más pequeño de los datos, es decir 26 y se le suma la amplitud que es 4.
Clase 1: 25+4=29 [25-29]
Clase 2: 29+4= 33 [29-33]
Clase 3: 33+4=37 [33-37]
Clase 4: 37+4= 41 [37-41]
Clase 5: 41+4=45 [41-45]
5.- Cálculo de la marca de clase.
Se calculan obteniendo el punto medio de las diferentes clases.
Li Ls Media (Marca
de clase
25 29 27,5
29 33 31
33 37 35
37 41 39
41 45 43
6.- Cálculo de la frecuencia absoluta y relativa.
La frecuencia absoluta es el número de datos que se encuentran dentro de cada clase.
La frecuencia relativa es la proporción de los datos que se encuentran en cada clase. Se calcula dividiendo la frecuencia absoluta entre el total de los datos.
Debe adoptarse la regla de incluir siempre en la clase inferior los datos fronterizos entre dos intervalos.
Clase Marca de clase Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
[25-29] [27,5] 5 0,17
[29-33] [31] 10 0,33
[33-37] [35] 6 0,20
[37-41] [39] 7 0,23
[41-45] [43] 2 0,07
N=30 Datos 1,00
Trazando gráficamente la clase y la frecuencia absoluta, el histograma obtendría la configuración siguiente;
Histograma
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
[25-29] [29-33] [33-37] [37-41] [41-45]
Intervalos
Fre
cu
en
cia
Ab
so
luta
Histograma
0
12
34
5
67
89
10
[27,5] [31] [35] [39] [43]
Marca de clase
Fre
cu
en
cia
Ab
so
luta
1.33 DIAGRAMAS DE FLUJO
Como el histograma, el diagrama de flujos es una herramienta cuyo valor principal reside en la visualización gráfica de cualquier evento (proceso, problema..). Para ello se utilizan una serie de iconos que están normalizados por convenio internacional, pero que pueden adaptarse o personalizarse según la situación o evento al que nos enfrentemos.
Una vez más de lo que se trata es de ser rigurosos con el planteamiento de fondo y menos con sus formas. Por tanto de lo que se trata es de seguir dos reglas para la visualización de una determinada situación:
1. Establecer qué simbología se va a utilizar, siempre que sea reconocible e interpretable.
2. Diseñar los diagramas respetando la sintaxis visual: de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Los diagramas de flujo pueden ser tan completos y extenso como se desee, ya que además del evento principal, pueden manifestarse todo tipo fenómenos y circunstancias colaterales por medio del uso de llamadas de atención, por ejemplo: frecuencia, quién hace qué, cuando se hace, responsables, duración, etc.
Pasos para su elaboración:
1.-Definir el evento, problema, proceso, secuencia de actividades, etc.
2.-Establecer una simbología común.
A continuación ponemos como ejemplo un diagrama de flujo de cómo sería un proceso de homologación de proveedores.
Criterios de Homologación
Selección de Proveedores
¿ Se cumplen ?Si
Pedido prueba
¿ Conforme ?
No
Inclusión en Lista de
Proveedores Homologados
Inclusión en Lista de Proveedores
Vetados
¿ Conforme ?
Evaluación de proveedores
Si
No
No
Si
Seguir proceso
Aportación/Revisión de pruebas
Como hemos visto muchas de estas herramientas son conocidas; unas más y otras quizá un poco menos. Lo importante es habituarse a manejarlas y no minusvalorar su potencial por el hecho de que sean sencillas. Lo ideal es que se apliquen en y por los grupos de mejora o los equipos encargados de la resolución de problemas.
En el anexo impreso en CD, se encuentran varias de estas técnicas procedimentadas para que aquellos que ávidos de documentación y de su futuro camino hacia la excelencia puedan disponer de unos documentos sencillos y útiles.
Una última nota para expresar una máxima de la calidad: lo que no mejora seguro que empeora. Pero sólo podemos mejorar aquello de lo que tenemos constancia. Creemos evidencia de nuestra acción y revisémosla a la búsqueda de la excelencia. No es tan complicado y como muestra de la factibilidad vamos a describir un caso en la segunda parte de este libro.
