segunda jornada profesional de moda de gran Canaria

Swimwear buSineSS forum

DOCUMENTO RESUMEN DE LA JORNADA

patrocinan organizan

promueven

La moda de baño es un segmento de merca-do de primer nivel dentro de la industria de la moda que cada año genera un volumen de negocio cercano a los 8.000 millones de euros en todo el mundo. España en general y Canarias en particular jue-gan un papel protagonista dentro de este nicho de la moda a nivel internacional gracias a la pujanza de sus empresas y a su importan-cia como destino turístico de sol y playa. La industria atraviesa un momento cargado de retos y dificultades, pero representa al mis-mo tiempo una importante oportunidad para la dinamización económica y la creación de empleo en el nuevo contexto económico.Impulsado por el Cabildo de Gran Canaria y organizado por Modaes.es, grupo editorial líder en el negocio de la moda en España, Swimwear Business Forum es una jornada profesional que cada año aborda, de la mano de destacados empresarios y expertos, las principales claves de este negocio en el actual contexto económico. Tras el éxito del primer encuentro, Swimwear Business Forum cele-bró en 2014 su segunda edición.

Swimwear Business ForumSegunda jornada profesional de moda de Gran Canaria

Juan DomínguezVicepresidente ICABILDO DE GRAN CANARIA

JDEstamos ante una jornada interesante y sobre todo útil para el gran abanico de posibilidades de la moda para la economía y el autoempleo, y para las posibilidades tan sinérgicas para una isla como la nuestra que está enfocada a vender la imagen como marca. Gran Canaria como destino turístico se vende como un soporte para la hostelería, para el alojamiento, pero también se abre un abanico de posibilidades relacionadas con nuestra industria, vinculada con la calidad de vida.

Por eso el Cabildo de Gran Canaria, en el marco de Gran Canaria Moda Cálida, que comenzó siendo un programa de apoyo al panorama industrial, ha queri-do ampliar el abanico del concepto de Gran Canaria Moda Cálida para ser paraguas de otras iniciativas y enfocarlas desde una doble perspectiva: que contribuya

y se sume a la expresión de la mejor imagen de Gran Canaria como destino turístico y para aprovechar las posibilidades económicas e industriales que hay detrás de la moda.

Para ello era imprescindible bajar a reflexionar detrás de las candilejas del negocio de la moda, de sus posi-bilidades de comercialización, de industrialización, y qué mejor que contar para ello con un elenco de profesionales como los que hoy van a participar en las mesas y las ponencias y con la organización del grupo editorial Modaes.es. Y de su directora, Pilar Riaño, que como saben además tenemos el orgullo de saludar este año como Premio Nacional de la Moda dado por el Ministerio de Industria. Por tanto, estando al nivel de máxima calidad que pretendemos también en este

debate tanto en los ponentes como en la organización.También querría hacer una reflexión sobre la situación de Canarias en este sector, un sector que mueve 17.000 millones de euros en España. En términos industriales por supuesto estamos muy por detrás, proporcional-mente debajo de lo que deberíamos estar, y de lo que estamos comercialmente.

La economía industrial del textil en Canarias mueve en torno a 21 millones de euros. Ha bajado algo en 2013 por razón de la crisis, pero en términos de comercialización estamos en un 4% del sector en toda España, lo que indica que hay una brecha entre la demanda comercial de los productos de moda en Canarias y la fabricación de productos que hacemos en las islas. Hay un camino enorme y una oportunidad tremenda en el campo de

la comercialización, pero aún más importante en el campo de la creación y de la fabricación.

Con el objetivo de que conozcamos las oportunidades, sepamos hacer el análisis adecuado de cuales son nues-tras fortalezas y los mecanismos con los que podemos solventar nuestras debilidades, jornadas como las de hoy son muy importantes.

Una jornada que, sin duda, va a tener el éxito de la primera y que se consolida como un elemento más de identidad de lo que es y lo que quiere ser Gran Canaria Moda Cálida.

Confío en que la jornada sea muy fructífera y salgamos reforzados en ese objetivo que compartimos todos.

“Es imprescindible reflexionar sobre las posibilidades de comercialización e industrialización del sector de la moda”

compraban zapatillas, en Francia gente de edad y poder adquisitivo más alto, pero allí el producto de mujer no acababa de encajar.La siguiente tienda que abrimos fue la de Chile. Teníamos tiendas en España, una en Francia y una en Chile. El salto es difícil de entender de inicio: lo que queríamos era alargar el ciclo de vida del producto y pensamos que cuando aquí acabase la temporada primavera-verano podíamos llevar el producto a Chile. Esto, que en teoría era perfecto, cuando lo llevas a la práctica te das cuenta de la complicación logística, la distancia, la dificultad de las aduanas, que la moneda es diferente… Una vez superado todo esto, encontramos que el público de Chile le gustaba nuestra ropa, pero con ciertas diferencias. Una vez más tuvimos que adaptarnos y aprender que el público cambia dependiendo de los países y que, a pesar de que teníamos muchas peticiones para tiendas multimarca desde Chile, teníamos que adaptarnos a los gustos locales. Ahora hacemos líneas de colecciones más básicas y allí están gustando mucho.El siguiente paso fue ir a una ciudad cosmopolita. A Nueva York no llegábamos por una cuestión de presupuesto, y teníamos el escarmiento de Chile: si estás cerca, lo con-trolas todo mucho mejor. Así que nos fuimos a Londres. Allí abrimos la primera tienda en Carnaby Street, con la ventaja de la cercanía, de que no había aduanas… pero con una desventaja: aquí en España se considera que tenemos un estilo muy british y pensamos, ¿si nos vamos a Londres es como si se viene una londinense a Sevilla y vende trajes de flamenco? Era arriesgado. Luego nos dimos cuenta de que en España dicen que tenemos un estilo british, en Portugal afrancesado, en París que es neoyorquino… la percepción de los gustos varía mucho por países. Después de esa tienda abrimos otra en Covent Garden y en julio vamos a abrir una tercera tienda en Chelsea,

que será la tienda más grande que tengamos y nuestro flagship. Por primera vez vamos a introducir la colección de mujer y de niño fuera de España.Ahora el departamento de márketing está haciendo esfuerzos muy importantes para explicar que El Ganso no es sólo para ellos, si no también para ellas. Estamos viendo que en cada país la marca gusta a edades dife-rentes, a públicos diferentes, en algunas gusta más el hombre, en otras la mujer.

ESENCIA DE LA MARCA

Como en ningún momento queremos perder la esencia ni el concepto de marca, apostamos por nuestras tiendas físicas y que todas tengan ese mismo encanto en el país y la ciudad que sea, de modo que cuando entres en una tienda se te olvide en qué país estás y sólo sepas que estás en El Ganso.Todos nuestros muebles son de segunda mano, lo que le da un valor a la marca y hace que las tiendas sean acoge-doras. El equipo de visual cuida tanto la estética de las tiendas que en diciembre de 2013 abrimos en México y nos llevamos los muebles desde España, lo cual da todo un problema de aduanas. Aún así, todas las tiendas que abrimos fuera las hacemos con nuestros muebles y cuadros, que enviamos desde España.En el primer trimestre abrimos la segunda tienda en México y la tercera se abrirá en Puebla. También hemos abierto en Ámsterdam, Milán y Berlín.Otra de las característica que le da autenticidad a la marca, o por lo menos lo intentamos, es el tío José, que es el tío de Clemente y Álvaro. Utilizamos una foto del año 1978, que se hizo en Edimburgo y está en todas las tiendas. Además, es el diseñador del logo de El Ganso, que trata de transmitir que es una marca divertida y elegante.

El Ganso es una marca de ropa, calzado y complementos de hombre, mujer y niño. La empresa nació en 2004, la crearon los hermanos Clemente y Álvaro Cebrián, y hasta 2006 no abrimos nuestra primera tienda física. Hoy somos casi 300 empleados. El 100% de la fabricación la hacemos en Europa y tenemos abiertos a fecha de hoy 84 puntos de venta, de los cuales 28 son corners en El Corte Inglés. El inicio de la marca y por lo que se hizo más conocida fue por las zapatillas: Clemente y Álvaro siempre dicen que tuvieron un golpe de suerte, porque en 2006 las zapatillas no eran un producto con tanto tirón como hoy en día, pero fue un producto estrella, un boom, un éxito.Era una empresa muy pequeña y tuvo el problema de las copias: les empezaron a copiar. Al ser una empresa tan pequeña, el cliente no sabía diferenciar entre el origi-

nal y la copia. Pero gracias al boca a oreja las zapatillas cogieron fuerza y llegaron a representar el 80% de la facturación de la empresa.La duda era entonces saber si el producto funcionaba aquí porque estaba de moda o si podía salir fuera. En 2011 abrimos la primera tienda en París: se pudo hacer porque todos los beneficios fueron destinados a esta apertura. El local pertenece a la familia Dalmau, que apostó por El Ganso y nos alquiló el local.Descubrimos que al cliente francés no le interesaban las zapatillas, pero en cambio sí la parte de textil. Esto fue un descoloque: nos obligó a reestructurar todo. La parte de producción, el visual en la tienda… todo. Esto te ayuda a empezar a ver que dependiendo de dónde vayas hay que adaptarse a los gustos locales.En ese momento teníamos en España universitarios que

RM

rocíomolinaGerente de sistemas y canal OnlineEL GANSO

Rocío Molina es actualmente gerente de sistemas y canal online en El Ganso. En su ponencia, Molina analiza las cla-ves de un modelo de negocio en el siglo XXI, vinculadas al desarrollo y posicionamiento de una compañía con diez años de trayectoria en el sector de moda. El Ganso es una empresa española de moda masculina fundada por los her-manos Álvaro y Clemente Cebrián. La compañía puso en marcha su primer establecimiento en 2006 y ya cuenta con casi ochenta puntos de venta repartidos entre España, Por-tugal, Reino Unido, Francia y Latinoamérica. Para 2014, El Ganso proyecta la puesta en marcha de 14 nuevos puntos de venta y superar los 50 millones de euros de facturación.

“Hay que quitarse el miedo al fracaso y, si un producto va mal, se quita y ya está”

Con respecto a la producción, fabricamos el 100% en Europa. El atributo Made in Europe es un orgullo y es algo que el cliente valora mucho. Cuando eres una pyme, el poder fabricar en cercanía es una fortaleza. Hace dos o tres años hicimos una producción de punto en Asia. Tuvimos que pedirla con seis meses de antelación, llegó la producción, gustó, funcionó bien y en diciembre tuvi-mos una rotura de stock. Y toda la campaña de Navidad la pasamos sin nada de punto. Perdimos muchísimas ventas por culpa de haber tomado esta decisión. Ahora todas las fábricas las tenemos en España, Portugal y Rumanía (zapatillas), y los tejidos de Italia, Reino Unido y Portugal.

MERCADO ESPAÑOL

El Ganso cuenta con tiendas propias, corners de El Corte Inglés y representación a través del canal multimarca. Aquí en Canarias hace muy poquito empezamos con dos corners, uno en Tenerife y otro en Gran Canaria, y en agosto abriremos las primeras tiendas: una en la calle Triana en Gran Canaria y otra en la calle Castillo en Tenerife.Los encargados de las tiendas son los que están dando la cara por nosotros al cliente y los que intentan transmitir el espíritu de la marca. También son los que reciben to-

das las inquietudes de nuestros clientes. Para nosotros este feedback es muy importante porque es la forma en la que sabemos si estamos haciendo bien las cosas. En la parte online el único feedback que tenemos es la parte de atención al cliente y una pequeña encuesta que ha-cemos cuando realizas una compra en la web. Nosotros utilizamos muchísimo esta información.La web pesa un 5% de la facturación global de la empresa y no llegábamos a saber qué necesidades o inquietudes tenían la mayoría de clientes. Eso por un lado, y por el otro teníamos a los clientes que llevaban mucho tiempo pidiéndonos algún tipo de recompensa por su fidelidad. En marzo hemos lanzado un club de fidelización: Gansociety. El Ganso es una marca que no hace promociones, ni descuentos, ni ventas premium. Hacemos rebajas en la época tradicional y no hacemos descuentos mayores del 30%, porque creemos que si no el valor de la marca se devaluaría. Pero para agradecer la fidelidad y compromiso de los clientes lanzamos el programa de fidelización. Intentamos hacer una marca y un estilo que sea un con-junto. Por eso hemos creado complementos, fundas de móviles, colonias, pulseras… Como conclusión general a toda esta lista de proyectos realizados: a veces algo va mal, pero hay que quitarse el miedo al fracaso y, si un producto no funciona, se quita y ya está.

¿Es posible competir en el sector estando basados aquí en Gran Canaria?

Siona García: No es difícil, es muy difícil, pero no imposible. Aquí en esta mesa está la muestra. Eviden-temente hay un coste insular, un coste humano y un coste económico considerable.

Gabriel Croissier: Es ciertamente complicado, porque lo que supone una ventaja por no tener IVA y demás se convierten en un handicap. Toda la mercancía que viene de fuera pasa aduanas y, si se para la aduana, estás una semana esperando. Realmente una cosa que era para ayudar está siendo un muro y es ciertamente muy complicado. En la venta online ni te cuento.

Aurelia Gil: En la primera reunión en Moda Cálida hace

siglos Siona García sacó el tema de las mensajerías y lo que nos impedía no tener una industria propia y te-ner que traer todo de fuera. Esto es lo que me impide caminar. Es una pelea todos los días. Tienes que pagar aduana de salida y aduana de entrada. A nivel logístico trabajar desde Canarias es bastante imposible. Los problemas de base son los mismos que escuché el día que empecé y no se han solucionado.

Siona García: Canarias en un régimen aduanero totalmente diferente que el resto de la Unión Europea, donde las mercancías circulan libremente. Nosotros tenemos un régimen aduanero distinto y todas las importaciones tienen que pasar diferentes aduanas. Y cuando produ-cimos nuestros artículos nos vemos con el handicap de que nuestro artículo, a parte de tener el coste insular (no tenemos camiones ni trenes, sino que sólo estamos

al alcance de barcos y aviones y los barcos no son via-bles por el tiempo), tenemos verdaderas barreras por el trámite que debe pasar tanto la importación de los tejidos como nuestro propio producto para distribuirlo por toda Europa. Ahí no acaba la cosa: a un cliente no le puedes decir que tiene que hacerse de un agente de aduanas para pagar un levantamiento de mercancías y afrontar unos costes. Eso lo hemos de pagar nosotros para igualarnos al resto de Europa y el producto deja de ser tan competitivo.

Gabriel Croissier: El Gobierno de Canarias facilita el tránsito de personas con un descuento del 50%, pero no hay ninguno para el tránsito de mercancías. Pido al Gobierno que trate a las mercancías como a las personas.

Aurelia Gil: El handicap que tiene la empresa canaria es este: potencial hay, creativos hay y ventas hay. El producto puede gustar y tener tu público, pero después tienes que autodesarrollar tu propia fórmula ¿Cómo salvan estos handicaps?

Siona García: Se sacrifica parte del beneficio, no hay otra.

Gabriel Croissier: Tienes que adelantar todo el proceso:

cuando estaba en Barcelona, por ejemplo, compraba la lycra a Italia y en dos semanas estaba en el taller, ahora sé que el tiempo tiene que ser mucho más amplio.

¿Eso implica asumir más riesgo?

Gabriel Croissier: Efectivamente.

Siona García: Para mí la fórmula es ir definiendo la mar-ca. Hago producciones muy mínimas y prefiero que se acabe a comerme stock. Otra cosa en lo que me estoy definiendo es que no puedes cumplir con los tiempos tan brutales de las colecciones. Te tienes que definir como creativo que saca colecciones dos veces al año, porque no llegas a más.

¿Puede haber un retorno de la producción a Canarias?

Gabriel Croissier: Es complicado porque no hay tradi-ción. Nuestros sectores potentes son el turismo y la agricultura.

Siona García: El problema básicamente es el que hemos comenzado a comentar. La moda tiene el problema de una legislación que no nos favorece y una Administra-ción que considera que el textil siempre va a estar por

Gabriel Croissier, diseñadorSiona García, diseñadoraAurelia Gil, diseñadoraMarc Souto, INVISTAPilar Riaño, Modaes.es (MOdERadORa)

MCompetir en moda desde Gran Canaria

MESA DE DEBATE

cuatro años y que lo tienen intacto, y quieren otro. Tenemos clientes de hace siete años que nos siguen comprando. Una persona que encuentra un bañador que le dura, de buena calidad y con buen patronaje, va a seguir comprando esa marca, porque sabe que le dura.

Aurelia Gil: Todos tenemos en nuestro armario dife-rentes prendas. Cosas que nos encantan, que las sacas cada año, y algunas más desechables. Lo fantástico del mercado es que si quieres una prenda que vas a mimar o una camiseta para un trote, lo tienes. La crisis nos ha enseñado a no consumir compulsivamente y a valorar cuando te compras algo que sea más especial. En los últimos años notamos que, aunque se vende menos, cuando alguien compra algo le da más importancia.

¿El consumidor ha cambiado?

Aurelia Gil: Sí, antes compraba más compulsivamente, sin pensar. Ahora la gente se hace más armario. Sabe lo que necesita, sabe qué ropa tiene que llevar para trabajar. Y la gente mira qué composición tiene, dónde está hecho… Las personas saben qué producto compran

y por qué producto van a pagar.

Marc Souto: Ahora la compra es más reflexiva. Los consumidores piensan más dónde van a gastar el poco dinero que tienen.

Siona García: Esta situación tan grave ha hecho que todos cambiemos. En mi caso es un producto muy selectivo y la gente se lo pensaba también antes de la crisis, y por tanto igual no se nota tanto. Pero el con-sumidor ha cambiado: la crisis ha modificado nuestra forma de pensar. Yo me alegro de que haya caído la compra compulsiva porque llegó un momento en que se había perdido la cultura del vestir. Se perdió iden-tidad y el conocimiento sobre el vestir. Esta crisis ha hecho que el consumidor entre en una fase reflexiva y que compre menos y mejor. A mí no me gustaba nada la mujer fashion victim, que lleva de todo. La moda no es marca: la marca no siempre es marca. Las marcas reflejan muy bien la moda, pero no siempre es así. No todo es comprar, usar y tirar. Un vestido puede ser de calidad, tener un diseño y una buena confección y que dure en el tiempo.

debajo del turismo y la agricultura, y mientras eso no cambie…

Aurelia Gil: No se debe abandonar un potencial. Todo no debe atribuirse al turismo. Siempre hubo agricultura y es algo que también murió. Los creativos han tenido que marcharse: no te quieres ir, pero piensas que si quieres dar un paso más tienes que irte a pesar de que aquí estás bien. Cuando volví de Madrid pensé que en Madrid había mucha gente como yo y en cambio aquí estoy sólo yo y puedo ir a mi ritmo. Son razones buro-cráticas. No por ser Canarias vas a ver la moda toda de baño y toda en color. Cada uno puede construir su universo como quiera y los creativos tienen que ver el mundo como quieran. Eso es una cosa que deberíamos dejarle a esta industria: un poco de manga ancha.

El turismo también os beneficia, ¿no?

Gabriel Croissier: Yo, como me dedico al baño, sí que tengo esa gran ventaja. Me sirve como elemento de promoción: el turismo que compra un producto aquí se lleva mis etiquetas. Yo llevo proponiendo al Cabil-do que, igual que se ha creado el corner en El Corte Inglés de moda infantil, habría que crear un corner en el aeropuerto de moda de Gran Canaria.

Aurelia Gil: Lo que te repercute bien es el turismo de calidad.

En la Península se habla de competir con valor añadido y diferenciación. ¿Creéis que es así?

Marc Souto: : Siendo una empresa global, vemos desde nuestra ventana todo el mundo. Y en Europa vemos que uno de nuestros handicaps son las importaciones desde Asia, la búsqueda de precios más bajos… y vemos que Europa se ha quedado para la diferenciación. Es un punto clave. Nosotros ayudamos a nuestros clientes con nuestra marca-ingrediente a esta diferenciación. Trabajamos con ellos no sólo por el hecho de poner una etiqueta: si no el branding, la búsqueda de los pro-veedores y toda la cadena de valor, porque habiendo bajado mucho los volúmenes, es lo que buscan los clientes europeos. Lo que nos queda es hacer tiradas cortas, pero más específicas, de producto diferenciado y servicio mucho más rápido. La diferenciación es la palabra clave en Europa.

¿Y vosotros cómo lo conseguís?

Gabriel Croissier: Nosotros lo englobamos todo en el concepto de marca, que en mi caso es la fantasía y el concepto de la colección. Todo se envuelve en un con-

cepto claro y diferente en cada temporada.

Siona García: Está claro que hay producto de masa y producto personalizado. Nuestras colecciones obedecen más a un producto particular, de artesanía, elaborado a mano, de calidad y diferenciado. Son las colecciones que precisan de un valor añadido que hace que tenga un hueco interesante en el mercado. Las grandes productoras lo hacen muy mal y los creativos tenemos ese mercado del cliente que busca prenda especial, de calidad y de diseño.

Aurelia Gil: Pienso lo mismo. Y cuido dónde compro los tejidos. Y la fabricación es Made in Spain.

¿El consumidor está dispuesto a pagar más por un producto, de diseño hecho en España o de calidad?

Siona García: En mi caso, sí. Siempre hay un mercado para todo y siempre hay un determinado sector de la sociedad que está acostumbrado a un producto de calidad. Es un sector minoritario, pero es un nicho que siempre va a estar. Es un producto para siempre, que se paga, pero evidentemente hemos pasado por una crisis muy profunda y se ha notado. Y hemos tenido que ajustar precios y adecuarnos al momento: nuestro producto se resiente igual que el producto de masas.

Marc Souto: Si se puede decir una cosa buena que ha tenido la crisis es que los hábitos del consumo han cambiado. El consumidor final tiene menos dinero y, por eso, mira más cómo se lo gasta. Al final es cierto que todo el mercado, sea el mass market o el más deta-llado, todo se ha resentido, pero nosotros vemos que el productor y el consumidor final van ligados buscando este valor añadido de la diferenciación. El poder ad-quisitivo baja y, cuánto menos dinero tienes, menos te gastas. Nosotros hemos hecho diferentes estudios a nivel global con marcas de relevancia. Ponemos en una tienda dos productos iguales, uno con la etiqueta y una marca y el otro sin, y en todos los casos el producto que tenía un precio un poco más alto, pero con la etiqueta de nuestro elastano, se vendía más rápido. Esto es un punto que hace que nuestros clientes decidan la elec-ción de la marca, que para nuestra consumidora está ligada a una cuestión de calidad, aunque no sepa si es una fibra, un hilo que estira o qué es. El conocimiento de la marca está asociado a una calidad: hablando de baño, el concepto de calidad se define sobre todo el durabilidad.

Gabriel Croissier: No sé si se vende más, pero se fideliza. A nosotros nos llegan emails sobre todo de venta online de clientes que dicen que compraron un bañador hace

han usado el PC y se van al móvil directamente. Toda esta evolución en Internet ha cambiado al consumidor que se ha vuelto en casi experto, con acceso total a la información y es el que tiene la sartén por el mango y dicta los modos de las marcas. Hay que adaptarse al consumidor de forma más rápida y desde el punto de vista de las marcas supone un reto más importante.Las audiencias han cambiado: con Internet son abso-lutamente globales. Nos podemos dirigir a Canarias, a la Península, a Estados Unidos o a otros mercados y no es fácil comunicar bien. En nuestra generación somos gente un poco inmigrantes digitales. Hay una parte de nativos, de jóvenes que tiene ahora 5 ó 10 años, que ha nacido casi con el móvil en la mano. Esos nativos digitales no van a trascender entre el online y el offline. Internet es uno de los motores más convergentes de la historia. Antes las distancias se medían de una forma

distinta. Ahora es la distancia temporal de un mail, de un tweet, de una foto… y desde el punto de vista de las marcas, el consumidor habla sobre nosotros de una forma más rápida, que puede generar riesgos, pero dándole la vuelta nos da mucha información. Los que tenéis empresa sabéis que es muy difícil saber qué gusta a la gente: pero las redes sociales e Internet son una forma muy rápida de tener un feedback mas o menos real de lo que a la gente le gusta.Estamos en un entorno muy conectado y los nuevos ordenadores son los núcleos urbanos. Hay muchos tipos de consumidores. Antes decía que éramos in-fieles, ahora creo que somos multifieles. Nos gustan las marcas, pero no nos mantenemos fieles sólo a una. Cambiamos con mucha más facilidad que en el offline. Cuando algo no nos gusta es tan fácil como cerrar la página. Somos más volátiles, estamos más conectados,

Después de la crisis, Internet ha sido el segundo gran vector de cambio que ha impactado sobre el sector de la moda y las marcas durante los últimos años. Dice el fundador de Amazon, Jeff Bezos, que una marca es lo que la gente dice de ella cuando no está en la habitación. E Internet es una habitación con muros de cristal y, por ello, es un canal que nos puede ayudar mucho a saber sobre nuestra marca no sólo a nivel de venta sino también a posicionarla y comunicarla.Internet es como una especie de ecosistema total. En 1996, cuando Amazon empezó a vender online, las páginas web no tenían nada que ver con lo que son ahora. La primera impresión es la imagen: eran catálogos muy rudimentarios. Hoy en día todos nos movemos con el smatphone que es una varita mágica del consumo y de cómo nos comunicamos.La curva de desarrollo será a partir de ahora mucho

más rápida. Hay que subirse al carro de comunicar por Internet porque es un canal que va en aumento.Internet ha impulsado una revolución digital, con tres cambios principales. El primero es cómo recibimos la información, de forma más inmediata; el segundo es cómo vivimos nuestras vidas privadas (el teléfono poca gente lo utiliza para hablar solamente), y el tercero es cómo consumimos bienes y servicios. Hay una actitud muy de aquí y ahora. Queremos todo de una forma más inmediata. El tiempo de la paciencia de espera del producto se ha acortado: vivimos en mundo social, digital y móvil.En el mundo hay 2.500 millones de internautas, 1.000 millones de usuarios de social media y 5.000 millones usuarios de móviles. La globalización es mucho más rápida e inmediata y la asimilamos de forma más veloz. Hay mercados como África donde ha habido saltos: no

“Las audiencias han cambiado y con Internet son absolutamente globales”

GP

Gosia PajkowskaResponsable de comunicación y prensa en EspañaVente Privee

Gosia Pajkowska es directora de comunicación y prensa en Vente Privee España desde 2010. Es también profesora de comunicación, ecommerce, fashion marketing y comunica-ción digital en el master de las revistas Telva y Yo dona, en el IEd, en ESdEN y en la Universidad de Zaragoza. Previo a su ingreso en Vente Privee, trabajó como consultora de comunicación y prensa en Weber Shandwick y en Intro Ibé-rica Consultores, y antes en el centro de prensa de la Mutua Madrileña Masters Tennis Madrid y en Europa Press. Funda-da en 2001, Vente Privee es la creadora y líder mundial del concepto de ventas flash. El acceso a la web está reservado a sus 18 millones de socios.

somos más cazadores proactivos de tendencias que antes. Esta parte de cómo somos como consumidores ha ido cambiando. Cuando echamos la vista atrás a hace 20 ó 30 años vemos que nos gustaban los logos grandes, y ahora nos gusta ver qué hay en la etiqueta, qué hay en el producto, la información. Internet nos da la información y la podemos manejar: queremos saber dónde se ha hecho una prenda, cómo es una marca, etc.Hay una actitud clara en el cliente y el consumidor y también desde el punto de vista de las marcas. Una frase define muy bien lo que quieren todos: ser distintos como todos los demás. Todos quieren algo único, ser diferentes. Hay que decir qué significa ser diferente y original. Como primera conclusión podríamos sacar que desde el punto de vista de las marcas hemos pasado de una comunicación muy de alta costura, muy controlada, en la que vemos y decidimos cuándo lanzamos y en qué nos movemos, a una comunicación más Prêt-à-porter, tiene que ser más inmediata, más total. Igual que cuando vamos a una tienda comunica desde el escaparate hasta la chica que te atiende, en Internet se comunica todo, entra todo en juego y evidentemente en cuanto más notoriedad y calidad, más venta. Son factores que suman y que no se pueden perder de vista.

POSICIONAR UNA MARCA EN INTERNET

Ahora lo que me gustaría es daros unas pautas de cómo podemos posicionar la marca en Internet y vender por Internet. Primera: Ahora, con Internet, lo principal es que tu cultura es tu marca. Tu marca es total y el futuro del negocio gracias a Internet es social. Todos estamos conectados y todos conocemos las marcas. Tenemos el ejemplo de dos marcas: Zappos, que ahora está en manos de Amazon, que empezó a vender zapa-tos online. Su propuesta de valor era ofrecer desde el principio los portes gratuitos: si no te valen los zapatos los puedes devolver.El segundo ejemplo es el de Burberry, que tenía el problema de que su producto se había quedado ob-soleto. Invirtieron mucho en la estrategia digital, con una plataforma propia, en la que dos fotógrafos muy famosos en Estados Unidos se fotografiaran con el típico Trench de Burberry, y gracias a ello sus ventas subieron un 50%.Segundo: Apple. La innovación es una parte impor-tante a la que hay que dedicarle recursos.Tercero: La creatividad, en primer lugar, y no tener miedo de hacer campañas que llamen la atención. Benetton hizo la campaña Unhate, por ejemplo. En

España tenemos el ejemplo de Desigual, que juega a sorprender. Hay que impactar de alguna forma: se trata de emocionar a la gente. Otro instrumento es convertir al cliente en protago-nista. Toms vende zapatos y la estrategia es que cada par de zapatos vendido regala un par a los países subdesarrollados. Transparencia: con Internet, cuando todo es inmediato y todo vuela a la distancia de un tweet, la credibilidad y la reputación cobran más sentido y más importancia. En Vente Privee tenemos esa parte con el tema de los envíos. Por cómo es el sistema de negocio, no tenemos envíos rápidos, tenemos una media de 16 días, pero siempre lo decimos de forma transparente: a nadie le gusta ser timado. Esto crea confianza.Diálogos: hace dos, tres, cuatro años, hablábamos de conversación, que la gente tiene que conversar con las marcas. Pero es un diálogo que se produce de uno a mi-llón. Nada es unilateral: las conversaciones se pueden desarrollar contigo o sin ti. Producto: es la base de todo. Sin ello no se puede vivir, ni en Internet ni fuera de él, pero en Internet todavía más por el efecto multiplicador que tienen las redes sociales. Es la mejor publicidad y lo mejor que puede hacer una marca. Todo son procesos muy largos y es apuesta a largo plazo. En Vente Privee hemos apostado siempre a poner la oferta en el centro de la estrategia comercial

y también de comunicación.En trece años, Vente Privee era una marca pequeña y ahora es una compañía con 22 millones de usuarios, es la primera marca de moda en Francia y el año pasado vendió 70 millones de productos. Se puede pasar de tamaño pequeño a grande apostando, y hemos sido pure players: sólo hemos comunicado y vendido online.En ecommerce hay que tener en cuenta que la tienda online siempre es el flagship store. Tiene acceso gente de todo el mundo, 24/7 y lo pueden hacer a través del móvil. Una de las premisas para vender bien en Internet es tener todos los canales adaptados a todos los dispositivos.Boca a oreja. El boca a oreja a través de Internet es mu-cho más potente, porque te lleva de inmediato. Y si la experiencia es positiva repetimos. En Internet tenemos que pensar en términos de imagen: de los cinco sentidos que tenemos nos quedamos con la vista. Compramos fotografía y hay que posicionar muy bien la parte de imagen y la parte de vídeos. Tecnología: la tecnología nos permite diferentes fórmulas para ser diferentes. En Vente Privee hicimos streaming de un desfile y media hora después se podían comprar las prendas: conlleva desarrollo, pero se puede hacer. Para terminar, una frase de nuestro CEO, Jacques-Antoine Granjon: las marcas son el futuro y gracias a Internet podemos posicionarlas mejor y hacerlo de forma más global.

Condor es una empresa centenaria, fundada en 1898, que tiene presencia en tres siglos: empezamos en el XIX, estuvimos en el XX y seguimos en el XXI. Esperamos seguir en el XXII. Trabajamos 250 peronas directas en la empresa, 100 personas indirectas y 300 personas en talleres que nos ayudan en la fabricación. Por otra parte, Actm es el clúster textil catalán que presido: una asociación, más con ánimo de clúster que como pa-tronal. Somos 105 empresas, básicamente pymes, aunque también grandes empresas como Pronovias, Rosa Clará, etc. Conjuntamente ocupados a 6.000 profesionales. Nuestro lema es compartir experiencias para poder com-petir. Lo que hacemos es promover la reindustrialización: en Cataluña es más fácil que en Canarias, es evidente, porque hay mucha más tradición en la industria textil, pero no por ello resulta fácil.La internacionalización es el otro reto importante: vender

fuera de España y quizás ya de Europa. Aparte también trabajamos en la sostenibilidad, en el I+D+i, diseño y moda y en la formación especializada, que nos preocupa a todos porque hay un espacio importante entre tiempos en el que, al desaparecer las empresas, ha desaparecido también la formación técnica y por ello cuesta bastante encontrar personas especializadas.

CADENA DE VALOR

Condor es una empresa muy antigua de calcetines. Hace sólo menos de 10 años que empezamos a hacer otras cosas. Hacemos producto de todo tipo, pero nuestra especialidad es el bebé y el infantil. Nuestro canal siempre había sido el minorista: España es un país donde hay muchísimas tiendas, junto con Italia. Aunque muchos han cerrado, Condor sigue teniendo en

España 2.500 clientes minoristas y 500 en Portugal (país que prácticamente es una zona más de España).Después están los mayoristas, que tenían una base muy sólida y llegaban donde las empresas no llegaban. Aún hay algunos, pero quedan pocos. Hay una tendencia a que desaparezcan. Puede que existan en producto de paquetería en pequeño grado, pero ha dejado de tener sentido porque las mismas empresas hacemos de mayorista.

No hay una economía fácil, no hay tesorería… y nuestros clientes multimarca quieren comprar lo que necesitan cuando lo necesitan. No es una buena idea, porque está Internet, está otro mundo paralelo al de la tienda de toda la vida que te está comiendo a ese cliente que quiere inmediatez en el producto.Las empresas ahora tenemos que fabricar y vender sobre la marcha: una empresa como Condor trabaja por tem-

“Hemos pasado de tener temporadas marcadas a no saber cómo evolucionará la demanda”

RR

roserramosdirectora general Condor

Roser Ramos es directora general de aretex, empresa pro-pietaria de la firma de moda infantil Cóndor, y presidenta de la asociación empresarial Clúster Textil y Moda de Cataluña. Con una larga trayectoria en el sector de la moda, Ramos tiene un amplio conocimiento de toda la cadena de valor del sector textil, desde la producción hasta la distribución. aretex es una empresa fundada en 1898 en la localidad costera de arenys de Mar, en Barcelona, y perteneciente a la Corporación Empresarial Valls. La compañía tiene una planta productiva de 10.000 metros cuadrados, un almacén logístico de 4.500 metros cuadrados y una estructura fija de 250 personas.

porada más de 75.000 variantes. Eso es fácil de decir y muy difícil de hacer. En calcetines empezamos en la talla de recién nacido y acabamos en 16 años: 14/15 tallas de media por 70 colores. Nuestra empresa es vertical y lo podemos hacer todo nosotros.El cliente sigue siendo muy fiel. El minorista no quiere comprar con tiempo, porque tiene miedo o porque no tiene el dinero para poderlo comprar, y el sistema es que cuando lo necesita lo pide. Hemos pasado a tener temporadas marcadas a no saber cómo evolucionará la demanda: somos como agricultores que, depende del día, los teléfonos y la intranet de clientes y la tienda online van a reventar. Dependiendo del tiempo, como los agricultores.Los minoristas, de los que quedan muchos menos, son los clientes que más se quejan, pero hay muchos que son creativos, que tienen ideas, que se montan sus propias tiendas online a un nivel local y están dando bastante caña a las grandes operadoras de moda, grupos, etc. No todos los multimarca están ya fuera de lugar, si no que hay algunos que nos sorprenden al ver las facturaciones que tienen y las ideas que ponen en marcha para seguir estando en el mercado.Hace diez años teníamos mayoristas, minoristas y El Corte Inglés. Antiguamente las marcas estábamos en El Corte Inglés, en un espacio en la planta de niños donde estábamos todos. Malo si no estabas: quería decir que la marca no era muy importante.Allí convivíamos y El Corte Inglés siempre había tenido el nivel de ser un gran almacén en el que había las mejores marcas de tipo medio e incluso de lujo. Ibas a El Corte Inglés porque había de todo. Ha cambiado también mu-cho: se ha convertido en un departament store, en las plantas

tienen tiendas de marca, espacios de marca y sus propias marcas que compiten con las otras marcas (algunas son muy parecidas). Nosotros también nos hemos tenido que reorientar en El Corte Inglés y montar nuestros propios espacios y colgar nuestra ropa en las plantas en las que antes encontrabas el mundo de niños en general.A El Corte Inglés antes se le vendía dos veces al año, una gran cantidad, y ahora nos compran por semanas a través de los Pedidos de Reposición Automática (PRA). Cada semana hemos de servir las faltas que tiene cada centro. No os explico el coste que es esto porque no quiero saberlo. Hemos de estar en El Corte Inglés: cualquier interés que haya por una empresa extranjera que quiera venir y saber quién es Condor lo primero que va a hacer es ir a ver si estás en El Corte Inglés, además de ser una empresa que tiene un gran volumen. Hemos de estar, aunque nos lo ponen francamente difícil cada temporada.

INTERNACIONALIZACIÓN

Condor exporta desde hace más de 25 años, pero una cosa es exportar y otra es ser internacional y pensar en clave de que mi empresa no sólo es española, si no una empresa que puede ir a cualquier sitio del mundo y vender. Vendemos muy bien en EEUU, en bastantes sitios de Europa... y ya nos era suficiente. Tampoco teníamos la necesidad de ir a más y decidimos seguir con lo que teníamos. Mucha gente decía que debido a la crisis todas las marcas nos teníamos que lanzar a vender al extranjero: pero no es tan fácil, es dificilísimo. En los últimos cinco años hemos trabajado e invertido muchos recursos humanos y sobre todo económicos para ir a vender a China. Llevamos dos

años trabajando para ver cuál es el camino para ver cómo se hace y con quién nos asociamos. Después de estudiarlo en el terreno, creemos que hemos encontrado al socio ideal. Son gente seria y con una fórmula bastante parecida a la nuestra. Ellos ya tienen cuatro tiendas de Pili Carrera y han empezado hace un mes con una primera tienda en Shanghái y estamos empezando a abrir otras. Van muy rápido: cuando estás pensando en montar una tienda ya está montada. Fui a China pensando que iba a ver el espacio y vi la tienda ya montada. No es fácil, pero es el gran mercado.Tienen un exceso de marcas de superlujo: te encuentras a Versace en todas las esquinas. Es como si fuera el Zara de aquí. Hay demasiadas marcas de superlujo, carísi-mas, pero hay una clase media que está floreciendo, que cada vez es más importante y que es donde vamos a ir. Nosotros no somos lujo, somos un producto de diario, de mucha calidad, con mucha moda, y muy pensado para un target de tipo medio. Allí es donde buscamos el espacio en China. Nuestro socio va a montar de 15 a 30 tiendas en dos años.Tenemos ya cuatro formas en las que estamos actuando para vender nuestros productos. En primer lugar, las tiendas propias. Hace diez años vimos que costaba en-tender como marca de moda una empresa que sólo hace un producto. Hicimos punto, baño, también calzado (que no nos fue bien) e iniciamos el look total. Ropa de bebé y niño de 0 a 12 años. Montamos una primera tienda en Barcelona para pulsar el mercado final: a ver qué pensaba de una marca que conocía todo el mundo porque hacía calcetines y leotardos. La experiencia fue muy bien y fuimos montando, en Valencia, Vigo, Huelva y Girona.

A partir de estas cinco tiendas propias, donde tenemos el look total, hemos iniciado el desarrollo de las franquicias. Es complicado. Si tienes 2.500 clientes multimarca, tiendas propias, vendes en 70 centros de El Corte Inglés, además del canal online, al final nos estamos canibalizando en exceso. ¿Es posible aún así crecer con franquicias? Sí, pero con rigor, paciencia y sobre todo bien hecho. No vamos a montar ninguna franquicia donde tenemos un cliente multimarca. Estamos buscando en poblaciones donde no tenemos una presencia normal en tienda de calle. El modelo de franquicia la llamamos microfranquicia: tienda entre 25 y 40 metros cuadrados y gestionada por una sola persona. El coste por una franquicia es inferior a 10.000 euros y está pensada para tener un sueldo digno, no para hacerse millonario. Nosotros ponemos el género y el franquiciado pone el local y la tienda y los muebles.Por otra parte, el canal online nos ha sorprendido mu-chísimo, y es un placer. Hemos conseguido llegar mucho más al cliente final, conocerlo mejor, interactuar con él, saber qué necesita… y se ha triplicado en año y medio. Tenemos 50 ó 60 ventas diarias superiores a 40 euros de media: está muy bien.Y para darle una vuelta más a nuestra marca le buscamos una Denominación de Origen. Condor es un pájaro sa-grado en América y no la hemos podido registrar allí; en Asia tampoco porque está registrada por una empresa de ropa militar muy importante. Y entonces utilizamos el BCN de Barcelona. Barcelona pone a Condor en el mapa. Barcelona lo conoce todo el mundo y se relaciona con el Barça, con las Olimpiadas, es una ciudad en la que todo el mundo le gustaría pasar un fin de semana. Nos ha ayudado a poner la marca en el mapa.

La moda es importante por todos los puestos de tra-bajo que genera. ¿Con la recuperación económica que empezamos a ver todos, la moda va a ser un motor de generación de empleo?

Montse Sánchez: Nosotros somos un poco termómetro de la situación actual porque tenemos contacto con todas las empresas y canalizamos la demanda. Desde septiembre es un sin parar de pedir perfiles profesio-nales. No en la dimensión de años atrás, pero nos ha venido un poco bien porque nos está permitiendo definir muy bien el perfil profesional que piden las empresas. Antes todo valía.

Domingo Cruz: La moda es de los puntos más visibles de la sociedad capitalista. Si la gente tiene dinero, la gente gasta, se compra ropa, y todo hace que la

maquinaria funcione. En comunicación hemos visto que en el último año las marcas están invirtiendo otra vez porque la gente está comprando. Mal que bien toda la maquinaria vuelve a funcionar.

Paula Peñate: Siempre que mejora la situación eco-nómica evidentemente todos los mercados crecen. Es cierto que cada vez se da más importancia a la vestimenta: transmitimos con la forma de vestir. Y se invierte. Con la crisis ha habido reajuste: antes a nivel precio de venta al público había precios que estaban desorbitados y se ha ido regulando. A nivel general ha supuesto un parón en un primer momento, pero ahora se empieza a ver más movimiento porque todo es más coherente.

¿Qué puestos de trabajo se buscan?

Domingo Cruz, MF SHOWMontse Sánchez, TALENTIAMPaula Peñate, CHARMÉ CLOSETPilar Riaño, Modaes.es (MOdERadORa)

MMontse Sánchez: Las empresas de moda lo que más nos solicitan es personal para la parte de producto, de dise-ño, compras... gente que crea un concepto de colección diferente, que da valor añadido a la competencia tan alta que hay cuando te sitúas en nivel de precio con mucha competencia. Otro área es el ecommerce.

Domingo Cruz: En nuestro sector lo que pasó con la crisis es que era un todo vale (que cualquier persona hiciera de todo y supera de todo) y se ha visto que no es posible y se vuelve a la especialización. El online está ahí, y cada vez buscas más a gente que sepa de cosas muy concretas. Que supla una parte que te hace falta.

Paula Peñate: Yo soy una empresa muy pequeña y busco un puesto muy cualificado que es atención al público. Necesito que tenga imagen personal, que pueda hacer una buena asesoría para vender el producto en condi-ciones. Online lo tengo medio parado porque la venta off es lo que me está funcionando de momento.

¿Qué tiene que tener una persona para trabajar en moda?

Domingo Cruz: Ganas de trabajar mucho. La moda es

muy bonita, pero se tiene que trabajar muchísimo. Yo llevo 17 años y hasta el quinto no vi dinero. Se necesita mucho poder de sacrificio. De las profesiones normales es una de las más creativas, y una de las que más rápido va. Es irreal: nada cambia cada seis meses. O te gusta mucho o es difícil mantener el ritmo en este sector.

Montse Sánchez: Lo número uno es la actitud. El mayor reto de la moda es que en cada colección empiezas desde cero. Lo has podido hacer fenomenal en primavera-verano, pero en otoño-invierno empiezas otra vez. Lo que hay que tener es actitud porque nunca dejas de aprender y aportar a tu cliente. Lo que ahora está en tienda para un diseñador ya está pasado. Si no sé lo último que hay en pasarela, si no soy capaz de diseñar e investigar a la vez, si no sé lo que está pasando, cuál es el último conflicto social del mundo, la última expo-sición… Es triste cuando a veces entrevistas a alguien y le preguntas las tendencias y te dice “no he ido a ver la tienda” o te dice que la última película que ha ido a ver o lo más importante que hay en la actualidad en el mundo no afecta a la moda. Es el sector más dinámico, chulo y divertido, pero también el más exigente que hay en el mercado.

Los perfiles más buscados en moda

MESA DE DEBATE

¿Para entrar en el sector recomendaríais a una persona que empiece como dependiente?

Paula Peñate: ¿Por qué no? Todo al final es la actitud y la vocación.

Domingo Cruz: Depende un poco del sector. Yo trabajo al otro lado. Lo que hay que saber es que el concepto de aprendiz existe. Si no has pasado por este aprendizaje nunca vas a entrar en el sector. Has de saber utilizar el lenguaje, saber comunicarte, expresarte… y, o lo aprendes poco a poco, o es complicado viniendo de otro sector sin este periodo de aprendizaje. En moda existe mucho el concepto del becario. La parte de aprendiz tienes que pasarla.

Montse Sánchez: Amancio Ortega ha hecho una cosa muy bien que es poner el foco en el cliente, que es el que te da de comer. Puedes tener al mejor equipo de diseño, el mejor equipo de márketing-comercial, pero si no conoces a tu cliente estás perdido porque estás dando bandazos. Alguien que quiera empezar en el mundo de

la moda y empiece por tienda yo le felicito, porque es simplemente conocer y tener la sensibilidad de conocer al cliente. Muchas grandes empresas te meten en tienda dos semanas: porque, independientemente del puesto que vas a ocupar, si no tienes el foco allí estás perdido.Es una parte tan importante que la tienes que conocer: que el cliente cada vez es más exigente, te cuenta…

Antes la gente podía trabajar toda la vida en tienda. Pero es una profesión no tan bien considerada.

Montse Sánchez: Nunca ha estado bien considerada. Nunca ha sido buena. Era el “mientras tanto”. La misión que teníamos con Talentiam era demostrar que el retail te puede dar todo el desarrollo profesional que quieras. Ser vendedor tiene horarios malos, trabajas el fin de semana, el sueldo no es muy alto… Creo que, si te vas trabajando, puedes conseguir algo más: pero tienes que tener tu meta ahí. Visibilidad social no tiene mucha: ¿quién quiere trabajar en domingo, salir a las diez de la noche…? Las empresas tienen que darle una vuelta.

Domingo Cruz: El director de moda de Marie Claire In-ternacional desde hace poco empezó siendo dependiente de Inditex, pero destacó. Empezó de escaparatista, fue a Wallpaper a Londres y ahora es director de moda de Marie Claire. Si te marcas un destino y sabes dónde quieres llegar todos los pasos que das son importantes.

Paula Peñate: Con la chica que tengo intento darle poco a poco responsabilidades. Empieza como dependienta, pero cuando veo que empieza a vender bien poco a poco le voy dando responsabilidades. Y si la empresa empieza a crecer esa persona que ha estado conmigo desde el minuto cero irá escalando. Y eso creo que se repite también en la gran empresa.

¿La formación se adecúa a lo que necesitan las empresas?

Montse Sánchez: Hay dos ámbitos. Está el más académico, que se queda más en lo más conceptual. En las escuelas de moda de diseño algunas se quedan en lo conceptual y falta aterrizarlo, trabajarlo en la parte más comercial… Allí tendrían que tener una asignatura de aterrizaje

forzoso. En las asignaturas más de gestión están más enfocados. Cada empresa requiere una formación más específica porque tiene condiciones más específicas.

Domingo Cruz: Nostros hemos puesto en marcha MFSHOW Lab para crear una competición entre es-cuelas de diseño y el ganador desfilará con nosotros en septiembre. Hemos visto lo diferente de la propuesta según la escuela. Pasamos de escuelas con propuestas totalmente creativas, sin pies ni cabeza, a otras que se basaban simplemente en el prototipo de lo que iban a presentar. Falta aglutinarlo todo: a la parte técnica le falta la parte creativa y viceversa. Y todas eran escuelas de diseño que daban el mismo título. Un diseñador tiene que tener todos los perfiles.

Paula Peñate: Yo vengo de otro sector completamente diferente y no me he preocupado por la formación. Voy al golpito. Dándome golpitos y viendo dónde puedo sacar la cabeza. A la hora de contratar sí que tengo en cuenta la formación. En mi caso como emprendedora ha sido todo muy de golpe.

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