T E S I S148.204.210.201/tesis/1360699454764TESISFINAL.pdf · autor intelectual del presente...

|INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

PERTENECIENTE AL DEPARTAMENTO FINANCIERO DE

UNA DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

CLAUDIA CAMACHO OLVERA

DIRECTORES:

MC. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ

MC. JESÚS MANUEL REYES GARCÍA

MÉXICO, D.F. NOVIEMBRE 2012.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la ciudad de México, D. F. el día 20 del mes de noviembre del año 2012, la

que suscribe, Claudia Camacho Olvera, alumna del Programa de Maestría en

Administración, con número de registro B102205 adscrito a la Sección de

Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN manifiesta que es el

autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo la dirección del M. en C. Raúl

Junior Sandoval Gómez y M. en C. Jesús Manuel Reyes García y cede los

derechos del trabajo titulado “Evaluación del Sistema de Control Interno

perteneciente al Departamento Financiero de Una Dirección de Educación

Media Superior.”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines

académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contexto textual, gráfico o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este

puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:

[email protected] el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

____________________

Claudia Camacho Olvera

mailto:[email protected]

AGRADECIMIENTOS

MAMÁ:

Por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo en esta

tesis y en mi vida. Persona cuya presencia en mi existencia ratifica la suerte que

he tenido de pertenecerle, por ello creo que este trabajo tiene su silueta.

A MIS HIJAS BREN Y TATIS:

Mis dos niñas, quienes con sus sonrisas y alegría me demuestran cada día que

vale la pena vivir y cuando me dicen mamá, además de la satisfacción que me

generan me recuerdan el compromiso que tengo para con ellas de avanzar para

darles lo mejor, es posible que un día por alguna casualidad de la vida conozcan

de estas palabras y quieran sino seguir mis pasos al menos pensarme como un

ejemplo.

A MI ESPOSO NOÉ:

Gracias por compartir tu vida a mi lado. Gracias también por compartir esta etapa

tan importante.

A MIS HERMANAS DIANA Y FANNY:

Gracias por preocuparse por su hermana mayor, por compartir sus vidas, pero

sobre todo, gracias por estar en otro momento tan importante en mi vida.

Para Ustedes este logro y todos lo que me faltan por alcanzar, este es solo el

comienzo de una vida llena de éxitos, gracias por confiar en mí.

RESUMEN

Cualquier organización independientemente del objetivo que persiga, requiere de

una revisión continua de sus procedimientos, con la finalidad de encontrar el punto

óptimo de funcionamiento.

Debemos señalar que son varios los recursos que se ponen en juego en una

organización, por lo tanto se deben implementar sistemas administrativos que

logren el objetivo antes señalado.

La Auditoría Operacional es la que nos permite encontrar fallas y desviaciones en

la organización; éstas pueden ser por ejemplo duplicidad de funciones,

procedimientos innecesarios, autorizaciones de documentos excesivas o escasas

que den pie a malos manejos, falta de supervisión, concentración excesiva de

autoridad, etc.

El sistema de control asume un rol relevante porque a través de sus evaluaciones

permanentes posibilitan maximizar resultados en términos de eficiencia, eficacia,

economía, indicadores que fortalecen el desarrollo de la D.G.E.T.I.

Debido a la complejidad de las operaciones en la D.G.E.T.I., es de una

importancia relevante la optimización de los procedimientos internos en el Área de

Recursos Financieros; la eficiencia que se refleje en los procedimientos y

procesos internos permitirá hacer más eficaces los que deben realizarse en

conjunto con los planteles, y con ello minimizar los tiempos de entrega de

recursos, cumplimiento puntual de trámites ante otras instancias de la Secretaría

pero de las que depende la obtención de los recursos, minimizar el número de

pasos en los procesos y la generación de documentos que a largo plazo se

vuelven obsoletos.

Lo anterior permite un análisis minucioso del funcionamiento de la actividad

revisada, pudiéndose detectar con gran facilidad las fallas mencionadas, siendo

posible corregir con esta técnica el sistema de control interno, o en su caso, a falta

de él, implementarlo.

SUMMARY

Any organization regardless of the objective pursued, requires a continuing review

of its procedures, in order to find the optimum operating point.

We should note that there are several resources that are at stake in an

organization therefore must implement administrative systems that achieve the

aforementioned objective.

The Operational Audit is what enables us to find flaws and deviations in the

organization, they can be duplicated functions eg, unnecessary procedures,

authorizations excessive or insufficient documents that give rise to

mismanagement, lack of oversight, excessive concentration of authority, etc.

The control system plays a significant role because through ongoing assessments

enable maximize their results in terms of efficiency, effectiveness, economy,

indicators that strengthen the development of D.G.E.T.I

Due to the complexity of operations in D.G.E.T.I, significant importance is the

optimization of internal procedures in the area of financial resources, the efficiency

that is reflected in the internal procedures and processes will enhance the

performance to be carried out in conjunction with sites and thereby minimize

resource delivery times, excellent compliance procedures with other departments

of the Secretariat but which depends on obtaining resources, minimize the number

of steps in the processes and the generation of documents long term become

obsolete.

This allows a detailed analysis of the operation of the activity under review, being

able to easily detect the faults mentioned, being possible with this technique to

correct the internal control system, or if, in the absence of it, implement it.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I .............................................................................................................................................. 3

DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.1. LA EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR EN MÉXICO .................................................................. 4

1.1.1 SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (SEMS). .................................. 5

1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SEMS ............................................................... 9

1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA D.G.E.T.I ................................................................. 11

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I. ...................................................... 21

1.3. ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I ..................................................... 23

1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL ÁREA. ........................................................................... 24

1.3.2. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS. .......................................... 27

1.4. PROBLEMÁTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS ...................................................... 28

1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIÓN ............................................................................. 31

CAPÍTULO II ........................................................................................................................................... 33

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL MANEJO DE LOS RECURSOS ........................................ 33

2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ................................ 34

2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN .............................................................................. 35

2.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA .................................................................. 38

2.2 GASTO PÚBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO ............................................ 40

2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIÓN DEL GASTO PÚBLICO ............................................. 41

2.2.2 EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO .............................................................................. 43

2.3 CONCEPTO DE RECURSOS Y TRANSPARENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS. ........................................................................................................................................... 44

2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS ................................................................................................ 44

2.3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS ............................................................................... 45

2.3.3 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS ..................................... 48

2.3.4 CONCEPTO DE TRANSPARENCIA ..................................................................................... 49

2.3.5 LA TRANSPARENCIA Y LA AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN ................ 51

2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES Y SANCIONES ADMINISTRATIVAS .... 53

2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES ...................................................................................... 53

2.4.2 SANCIONES ADMINISTRATIVAS ........................................................................................ 54

2.5 LA PROCURACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN EL SISTEMA DE

EDUCACIÓN MEDIO SUPERIOR. ........................................................................................................ 56

CAPITULO III .......................................................................................................................................... 58

REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................................................... 58

3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO ............................................................ 60

3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO ................................................................................ 60

3.1.2 DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO ........................................................................... 60

3.1.3 DEFINICIÓN DE REVISIONES DE CONTROL. .................................................................. 63

3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................................. 64

3.2.1 PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS. ....................................................................................... 64

3.2.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE. ........................................ 64

3.2.3 PROMOCIÓN DE EFICIENCIA OPERATIVA ...................................................................... 65

3.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS PRESCRITAS EN LA ORGANIZACIÓN ............ 65

3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO ............................................................................... 66

3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL ..................................................................................................... 67

3.3.1.1 FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL ................................................................. 67

3.3.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................. 70

3.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL ............................................................................................... 71

3.3.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN .................................................................................... 73

3.3.5 SUPERVISIÓN ......................................................................................................................... 75

3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO ................................................... 77

3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO ............................................................................ 78

3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL ......................................... 80

CAPITULO IV .......................................................................................................................................... 83

AUDITORÍA OPERACIONAL ................................................................................................................ 83

4.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA .................................................................................................... 84

4.2 EVOLUCIÓN DE LA AUDITORÍA ............................................................................................ 87

4.3 CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE AUDITORÍA ........................................................................... 88

4.3.1 AUDITORÍA FISCAL ................................................................................................................ 88

4.3.2 AUDITORÍA INTERNA ............................................................................................................ 89

4.3.2.1 CARACTERÍSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA ..................................................... 90

4.3.3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA ............................................................................................. 91

4.3.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................. 92

4.3.5 AUDITORÍA FINANCIERA ...................................................................................................... 93

4.3.6 AUDITORIA INTEGRAL .......................................................................................................... 93

4.3.7 AUDITORIA GUBERNAMENTAL .......................................................................................... 93

4.3.7.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL .................................................. 94

4.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................... 94

4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL .............................................................. 96

4.4.2 CUESTIONARIOS PARA DETERMINAR CONDICIONES DE OPERACIÓN ................. 97

4.4.3 SITUACIONES CONFLICTIVAS ENCONTRADAS .......................................................... 114

4.4.4 FLUJO DE OPERACIONES ................................................................................................. 118

4.4.5 OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES................................................................... 134

CONCLUSIONES ..................................................................................................................................139

RELACIÓN DE FIGURAS .....................................................................................................................140

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................141

ADMINISTRACIÓN

•Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

•Es un término de límites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de ámbito regional o local.

AUDITORIA

•Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficiencia y eficacia de una organización. Es una revisión metódica, periódica e intelectual de los registros, tareas y resultados de la empresa, con el fin de diagnosticar el comportamiento global en el desarrollo de sus actividades y operaciones.

AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN

•Fue creada para apoyar a la H. Cámara de Diputados en el ejercicio de sus atribuciones constitucionales, vinculadas con la revisión de la Cuenta Pública Federal, con objeto de conocer los resultados de la gestión financiera, comprobar si ésta se ajustó a las disposiciones normativas aplicables y constatar la consecución de los objetivos de los programas de gobierno.

CONTROL INTERNO

•El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y está diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecución de la misión de la organización, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales:Promover la eficacia, eficiencia y economía de las operaciones, programas y proyectos. Medir la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, prevenir desviaciones y promover la adecuada y transparente aplicación de los recursos. Obtener información veraz, confiable y oportuna. Propiciar el cumplimiento del marco legal y normativo. Salvaguardar, preservar y mantener los recursos públicos.

CUENTA PÚBLICA

•Es un documento de carácter evaluatorio que contiene información contable, financiera, presupuestaria, programática y económica relativa a la gestión anual del Gobierno con base en las partidas autorizadas en el Presupuesto de Egresos de la Federación, correspondiente al ejercicio fiscal inmediato anterior y que el Ejecutivo Federal rinde a la H. Cámara de Diputados, a través de la Comisión Permanente, dentro de los primeros diez días del mes de junio del año siguiente al que corresponda, en los términos del artículo 74, fracción IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

CONTROL

•El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

EDUCACIÓN

•El proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se produce a través de la palabra, pues está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.

EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

•Período de estudio de entre dos y tres años (Cuatro años en el "Bachillerato" con certificación como "Técnologo" de la SEP) en sistema escolarizado por el que se adquieren competencias académicas medias para poder ingresar a la educación superior. Se le conoce como bachillerato o preparatoria.

ESTADO

•Conjunto de personas que ejercen el poder político y determinan la orientación política de la sociedad.

GASTO PUBLICO

•Es el flujo que configura el componente negativo del resultado económico-patrimonial, producido a lo largo del ejercicio por las operaciones conocidas de naturaleza presupuestaria o no presupuestaria, como consecuencia de la variación de activos o el surgimiento de obligaciones, que implican un decremento en los fondos propios.

GOBIERNO

•Es la encarnación personal del Estado, que se manifiesta por la acción de los titulares de los órganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de todos los poderes, siendo las instituciones públicas el medio por el cual ejerce dicho poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y órdenes, encaminadas a darle cumplimiento a los mandatos constitucionales.

NIVEL MEDIO SUPERIOR (NMS)

•Fase formativa y/o terminal que propicia en el educando su preparación para continuar estudios en el nivel superior, así como su incorporación al trabajo productivo. En estos planteles se puede obtener el título de técnico o bien continuar con la formación en el Nivel Superior para obtener una Licenciatura.

RECURSOS

•Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio.

RECURSOS FINANCIEROS

•Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez.

SANCIÓN ADMINISTRATIVA

•Acto administrativo que consiste en una sanción como consecuencia de una conducta ilícita del administrado. Han sido definidas como cualquier mal infringido por la Administración a un administrado como consecuencia de una conducta ilegal, a resultas de un procedimiento administrativo, y con una finalidad puramente represora.

SERVICIO PUBLICO

•Es el conjunto de presentaciones reservadas en cada Estado a la órbita de las administraciones públicas y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo necesiten. Suelen tener un carácter gratuito, que corre a cargo del Estado, son propios de los países con un Estado de bienestar.

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

•El sistema de control interno o de gestión es un conjunto de áreas funcionales en una empresa y de acciones especializadas en la comunicación y control al interior de la empresa.

TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA

•La Transparencia Administrativa es un mecanismo orientado a garantizar el buen uso de los recursos de una institución y evita la improvisación, la ineficiencia, el abuso en el ejercicio.

ASF Auditoria Superior de la Federación

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CAP Centro de Actualizacion Profesional

CBTIS Centro de Bachilletato Tecnologico Industrial y de Servicios

CECYTES Colegio de estudios Cientificos y Tecnológicos

CETIS Centro de Estudios Tecnológico Industrial y de Servicios

CLC Cuentas por Liquidar Certificadas

CNAD Centro Nacional de Actualización Docente

COI Sistema de Contabilidad Integral

COMIPEMS Comisión Metropolitana de Instituciones Publicas de Educación Medio Superior

COSDAC Coordinación Sectorial de Desarrollo Académico.

COSNET Consejo Nacional de Educación Tecnológica

CSP Coordinación Sectorial de Personal.

CSPA Coordinación Sectorial de Planeación y Administración.

DGB Dirección General de Bachilleres.

DGECyTM Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar.

DGCFT Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo.

DGEST Direccion General de Educación Secundaria Tecnica

DGETA Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria.

DGETI Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.

DGETIC Direccion General de Enseñanzas Tecnologicas Industriales y Comerciales

DOF Diario Oficial de la Federación

EIME Escuela de Ingenieros Mecanicos y Electricistas

EPIME Escuela Practica de Ingenieros Mecanicos y Electricistas.

ESIME Escuela Superior de Ingenieria Mecanica y Electrica.

ETIC Escuela Tecnica Industrial y Comercial.

EXANI Examen Nacional de Ingreso a la Educación Media Superior.

IPN Instituto Politécnico Nacional.

ICAC Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas.

ICJCE Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España.

IGAE Intervención General de Administracion del Estado.

INTOSAI Organizacion Internacional de Organismos Superiores de Control.

ISI industiralización para la sustitución de Importaciones.

LAC Ley de Auditoria de Cuentas.

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.

ONU Organización de Naciones Unidas.

PCGA Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

PROFORHCOM Programa de Formación de Recursos Humanos Basado en Competencias.

REA Registro de Economistas Auditores.

REGA Registro General de Auditores.

SEIT Subsecretaria de Educación e Investigación Tecnológica.

SEP Secretaría de Educación Pública.

SEMS Subsecretaría de Educación Media Superior.

SESIC Subsecretaria de Educación Superior e Investigación Cientifica.

SIAFF Sistema Integral de Administración Financiera Federal.

SIGAF Sistema Integral de Gestion Administrativa Financiera.

SIPPAC Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y Contabilidad.

LA EDUCACIÓN MEDIA

SUPERIOR EN

MEXICO

ANTECEDENTES

HISTORICOS DE LA

DGETI

AREA DE RECURSOS

FINANCIEROS DE LA

DGETI

PROBLEMATICA DE

LOS RECURSOS

FINANCIEROS

OBJETIVO GENERAL Y

JUSTIFICACIÓN

CONCEPTO DE

ADMINISTRACIÓN Y

ADMINSITRACIÓN

PÚBLICA

GASTO PÚBLICO Y EL

PODER DE COMPRA

DEL ESTADO

CONCEPTO DE

RECUROS Y

TRANSPARENCIA DE LA

ADMINISTRACIÓN DE

LOS RECURSOS

RESPONSABILIDAD DE

LOS SERVIDORES Y

SANCIONES

ADMINISTRATIVAS

LA PROCURACIÓN DE

LOS RECURSOS

FINANCIEROS

DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

ELEMENTOS DEL CONTRO INTERNO

NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO

LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

EL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL

CAPÍTULO I

DESCRIPCION DE LA UNIDAD

OBJETO DE ESTUDIO Y

PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

CAPÍTULO II

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Y EL MANEJO DE LOS

RECURSOS

CAPÍTULO III

REVISIÓN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO

CAPÍTULO IV

AUDITORIA

OPERACIONAL

CONCEPTO DE

AUDITORÍA

EVOLUCIÓN DE LA

AUDITORÍA

CLASIFICACIÓN Y

TIPOS DE AUDITORÍA

AUDITORIA

OPERACIONAL

Figura 1. Matriz estructural

Elaboración Propia.

1

INTRODUCCIÓN

La Administración Federal ha diseñado una serie de acciones orientadas a mejorar

el desempeño de las áreas que administran los Recursos Financieros y Materiales

y a promover la transparencia en la actuación de dichas unidades.

Así mismo, las políticas de rendición de cuentas ofrecen a los ciudadanos

instrumentos para garantizar el honesto manejo de los recursos públicos en las

Dependencias y entidades.

El control interno es una necesidad administrativa de todo ente económico, si

llegara a implementarse se logrará que las dependencias responsables

establezcan y, en su caso, actualicen las políticas, procedimientos y sistemas

específicos de control interno, así como un impulso gradual a la cultura del

autocontrol y autoevaluación.

Para desarrollar el tema denominado “Evaluación del Sistema de Control Interno

perteneciente al Departamento Financiero de una Dirección de Educación Media

Superior” se ha organizado en cuatro capítulos siguiendo una secuencia lógica. El

capítulo uno enmarca las generalidades de la Dirección General de Educación

Tecnológica Industrial, perteneciente a la Subsecretaría de Educación Media

Superior, objeto de estudio. El segundo capítulo estudia la Administración Pública

y el manejo de los recursos buscando la satisfacción de los intereses públicos de

forma inmediata. El tercer capítulo analiza el diseño del sistema de control interno,

los instrumentos y medidas de control. El cuarto capítulo se ocupa de la aplicación

de la Auditoría Operacional en el Área de Recursos Financieros.

Al final, se enumeran las diferentes conclusiones y recomendaciones establecidas

en la investigación.

Presento el trabajo de investigación como un aporte a todas aquellas entidades

gubernamentales que no cuentan con un adecuado sistema de control interno. El

2

cual es importante, en virtud de que las empresas día a día presentan mayor

desarrollo y sólo mediante la obtención de su máxima eficiencia operativa podrán

mantenerse firmes y sólidas.

3

Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE

ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DE LA

UNIDAD OBJETO DE

ESTUDIO Y

PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO Y

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Figura 2. Descripción de la unidad objeto de estudio y

planteamiento del problema


4



PROBLEMA

Este capítulo abordará las particularidades del Área de Recursos Financieros, así

como el contexto que lo envuelve, en este caso es la Subsecretaría de Educación

Media Superior y particularmente la Dirección General de Educación Tecnológica

Industrial.

1.1. LA EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR EN MÉXICO

En México, la educación media superior puede contribuir de manera decisiva a la

construcción de una sociedad crecientemente justa, educada y próspera debido a

su presencia en más de la mitad de los municipios mexicanos; al impacto directo

que puede tener en el fortalecimiento de la competitividad individual y colectiva en

el mundo actual, y a que es un recurso para combatir la desigualdad social y

escapar de la pobreza, como lo han señalado diversos organismos

internacionales. Para superar las limitaciones de la educación media superior y

aprovechar su posición estratégica, este subprograma establece un conjunto de

objetivos estratégicos, políticas y líneas de acción orientados a fortalecer este tipo

educativo en el país.

Esta educación desarrollará en el alumno habilidades de investigación, de

comunicación y de pensamiento que enriquecerán su capacidad para tomar

decisiones responsables y resolver problemas de acuerdo con las necesidades del

desarrollo sustentable. Estas destrezas intelectuales posibilitarán la inserción de

sus egresados en el ámbito laboral y representarán una garantía para el

aprovechamiento de aprendizajes ulteriores, de naturaleza formal o informal. La

escuela media superior será para sus alumnos un espacio de convivencia juvenil

ordenada, plural y respetuosa que fomentará el aprendizaje en conjunto y la

discusión en un ambiente de libertad y rigor académico.

Estará cumpliendo la importante función de formar ciudadanos que valoren el

carácter multicultural de nuestro país y contribuyan a profundizar nuestra

democracia. La educación media superior habrá alcanzado una alta valoración

social dentro del conjunto del Sistema Educativo Nacional.

5



PROBLEMA

1.1.1 SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (SEMS)1.

Creación de la Subsecretaría de Educación Media Superior.

La educación media superior juega un papel fundamental y estratégico ya que

impacta la vida de los jóvenes y trasciende hacia las diferentes esferas de la vida

nacional en lo social, lo económico, lo político y lo cultural.

La educación media superior les brinda a los jóvenes las herramientas útiles para

seguir aprendiendo a lo largo de su vida y necesarias para su incorporación

responsable y productiva a la vida ciudadana y al trabajo, en entornos laborales

altamente competitivos y cambiantes.

El Gobierno Federal, por conducto de la Secretaría de Educación Pública, ha

concedido a la educación media superior su valor formativo y un lugar dentro del

sistema educativo nacional: la ha entendido como un proceso de formación por sí

mismo, útil en las vidas de las personas que la estudian. La educación media

superior se concibe como un tipo educativo diferenciado, integrado y articulado

con los tipos básicos y superior.

La creación de la SEMS obedece al imperativo de ofrecer servicios educativos a la

altura de los requerimientos actuales y, por supuesto, a la necesidad de integrar y

consolidar un sistema de educación media superior que coordine la multiplicidad

de esfuerzos que realizan las distintas áreas e instituciones que lo conforman.

Los subsistemas que la conforman son: Educación Tecnológica Agropecuaria,

Educación Tecnológica Industrial, Educación Tecnológica en Ciencia y Tecnología

del Mar, Bachillerato General y Centros de Formación Para el Trabajo.

Con la finalidad de que el país pueda contar con una educación media superior de

buena calidad y con una identidad propia que le permita desplegar todas sus

potencialidades y superar las limitaciones que habían impedido su desarrollo, la

1Secretaría de Educación Pública.2005.Programa de Innovación y Calidad SEP. Págs. 13 – 19. ED. SEP. INNOVACIÓN EDUCATIVA

noviembre 2005.

6



PROBLEMA

SEMS enfoca su desempeño hacia una GESTIÓN PARTICIPATIVA, en las que se

encuentran cuatro actores principales: Estudiantes, Docentes, Directivos y

Comunidad.

Estos actores son considerados desde nuevos enfoques a la luz de la REFORMA

CURRICULAR, que se ha impulsado en dos vertientes Bachillerato Tecnológico y

Bachillerato General. Trabaja buscando esquemas que permitan dar mayor

flexibilidad al sistema y facilitar el tránsito de los estudiantes entre las distintas

opciones de formación y modalidades educativas.

En relación a los Estudiantes, son el centro del proceso; la SEMS tiene como

función sustantiva coadyuvar en la formación y desarrollo integral de los

estudiantes en distintos ámbitos de su vida como son el personal, social,

profesional, laboral, afectivo, cívico, artístico y cultural. Esto quiere decir que la

educación se centra en las personas. Se busca ofrecerles una educación centrada

en el aprendizaje.

En atención a la diversidad de intereses, necesidades y vocaciones de los

jóvenes, se hace necesario acompañarlos desde el inicio hasta la conclusión de

sus estudios por personal calificado y sensible a su condición, para lo cual, los

docentes son sujetos de formación y actualización constante y tienen participación

en el diseño de planes y programas de estudio. Se pretende que ejerzan su

función docente con responsabilidad, ética y compromiso social, con un manejo

óptimo de los recursos que las instituciones ponen a su alcance.

Los directivos juegan un papel muy especial en este nuevo esquema de gestión

participativa.

De aquí surge la participación en el Programa de Innovación y Calidad SEP. Para

lo cual se llevó a cabo el Encuentro Nacional de Gestión Educativa en la

Educación Media Superior. Los principales objetivos fueron: Favorecer el

desarrollo de un sentido de identidad y pertenencia en los directivos de los

7



PROBLEMA

subsistemas de la educación media superior (Dirección General de Bachillerato,

Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar, Preparatoria

Abierta, Dirección General de Educación Técnica Industrial, Dirección General de

Centros para Formación del Trabajo, Colegio Nacional de Formación Técnica,

Dirección General Tecnológica Agropecuaria); abrir espacios de reflexión para

compartir experiencias entre los diferentes subsistemas e identificar los desafíos

que enfrentan los directivos derivados de la puesta en marcha de la reforma

curricular, identificar las necesidades de capacitación y actualización de los

directivos; favorecer un compromiso conjunto para poner en práctica acciones que

den continuidad a los programas de desarrollo permanente de directivos y de los

docentes; estimular la apertura hacia el cambio y la motivación por el desarrollo

personal y de las competencias de liderazgo de los directivos.

La Comunidad es el cuarto, pero no menos importante, actor de la gestión

participativa que promueve SEMS. La educación media superior puede significar

en la vida de los jóvenes, la oportunidad de avanzar en sus procesos de formación

o de incorporarse al mundo de trabajo.

De ahí la trascendencia de mantener una vinculación permanente con los ámbitos

productivos y de servicios, sobre todo si se considera los escenarios actual y

futuro de las esferas que conforman la vida nacional.

La SEMS requiere contar con un órgano de consulta académica y para ello está

trabajando en la conformación de un Consejo Académico, que focalice su atención

en la reforma curricular y la formación y desarrollo profesional de docentes y

directivos.

Al ser la SEMS una subsecretaría de reciente creación2 tiene también frente a sí el

reto de avanzar hacia su propio desarrollo y de fincar las bases para su futura

consolidación.

2 Presidencia de la República. Secretaría de Educación Pública 2005. Creación de la Subsecretaria de Educación Media Superior, Enero

2005.

8



PROBLEMA

Esto implica, entre otras cosas, tender puentes entre la educación media superior

tecnológica y la general y continuar avanzando en la federalización de los

servicios educativos que aún no son operados por la SEP.

A la par que todo esto se lleva a cabo en la SEMS, cada uno de los subsistemas

que la integran está corriendo Proyectos Innovadores, de los que se ha venido

dando cuenta cada año.

Cuadro comparativo de las estrategias y programas de la SEMS.

CONCEPTO ESTRATEGIA/PROGRAMA RESULTADO

1. Alumno

Desarrollar en el alumno las habilidades de investigación, de comunicación y de pensamiento que enriquecerán su capacidad para tomar decisiones responsables y resolver problemas de acuerdo con las necesidades del desarrollo sustentable

Inserción de sus egresados en el ámbito laboral y representarán una garantía para el aprovechamiento de aprendizajes ulteriores, de naturaleza formal o informal

2. Estudiantes, Docentes, Directivos y Comunidad.

PROYECTO GESTIÓN PARTICIPATIVA Con la finalidad de que el país pueda contar con una educación media superior de buena calidad

3. Reforma Curricular Proyecto en dos vertientes Bachillerato Tecnológico y Bachillerato General

Permitan dar mayor flexibilidad al sistema y facilitar el tránsito de los estudiantes entre las distintas opciones de formación y modalidades educativas.

4. Reforma Curricular Proyecto Formación y actualización constante de los docentes.

Participar en forma conjunta en el diseño de planes y programas de estudio.

5. Docentes/Directivos

Proyecto. Formación y actualización constante De directivos, docentes y personal de apoyo a la docencia.

Ejerzan su función docente con responsabilidad, ética y compromiso social, con un manejo óptimo de los recursos que las instituciones ponen a su alcance.

6. Directivos. Proyecto: Gestión participativa.

desarrollo de un sentido de identidad y pertenencia en los directivos de los subsistemas de la educación media superior

7. Directivos Proyecto: Necesidades de capacitación y actualización de los directivos;

Favorecer un compromiso conjunto para poner en práctica acciones que den continuidad a los programas de desarrollo permanente de directivos y de los docentes; estimular la apertura hacia el cambio y la motivación por el desarrollo personal y de las competencias de liderazgo de los directivos.

8. Comunidad Proyecto: Vinculación permanente con los ámbitos productivos y de servicios

Oportunidad de avanzar en sus procesos de formación o de incorporarse al mundo de trabajo

9. SEMS Programa de Innovación y Calidad SEP.

Función sustantiva coadyuvar en la formación y desarrollo integral de los estudiantes en distintos ámbitos de su vida como son el personal, social, profesional, laboral, afectivo, cívico, artístico y cultural.

9



PROBLEMA

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (SEMS)

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA

AGROPECUARIA (DGETA)

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA

INDUSTRIAL (DGETI)

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN EN

CIENCIA Y TECNOLOGÍA DEL MAR (DGECyTM)

DIRECCIÓN GENERAL DEL BACHILLERATO

(DGB)

DIRECCIÓN GENERAL DE CENTROS DE

FORMACIÓN PARA EL TRABAJO (DGCFT)

COORDINACIÓN SECTORIAL DE PLANEACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN

COORDINACIÓN DE ASESORES

COORDINACIÓN SECTORIAL DE

PERSONAL

COORDINACIÓN SECTORIAL DE DESARROLLO

ACADÉMICO (COSDAC)

1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SEMS

Figura 3. Estructura Organizacional de la SEMS

Fuente Secretaría de Educación Media Superior.

10



PROBLEMA

En el Acuerdo 351 publicado en el Diario Oficial de la Federación del 4 de febrero

de 2005se determina la estructura de la Subsecretaría de Educación Media

Superior (S.E.M.S), la cual se integra por cinco Direcciones Generales:

• Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria

(D.G.E.T.A)

• Dirección General de Educación en ciencia y Tecnología del Mar

(D.G.E.CyT.M)

• Dirección General de Educación Tecnológica Industrial (D.G.E.T.I)

• Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo

(D.G.C.F.T)

• Dirección General de Bachillerato (DGB).

Para la estructuración de esta nueva Subsecretaría se consideró al tipo medio

superior de dos direcciones generales que conformaron la Subsecretaría de

Educación e Investigación Tecnológicas (S.E.I.T): D.G.E.T.A y D.G.E.CyT.M. Así

como la estructura completa de otras dos Direcciones Generales de esta misma

Subsecretaría: D.G.E.T.I y D.G.C.F.T. Finalmente, se incorporó al nuevo

organigrama la Dirección General de Bachillerato (DGB), la cual estaba

incorporada a la Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica

(SESIC).

El crecimiento y la evolución de los servicios federales han determinado que se

adopten diversas estructuras con el propósito general de que el sistema alcance

mayores niveles de eficiencia en su operación. La Subsecretaría de Educación

Media Superior también coordina escuelas e instituciones que han nacido al

amparo de la Federación, así como los servicios estatales de educación.

11



PROBLEMA

1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA D.G.E.T.I

La historia de la educación técnica en México es amplia, sus antecedentes se

remontan a las épocas prehispánica y colonial, sin embargo, a partir de la época

de "La Reforma", con la llegada de Benito Juárez García al poder, se inicia una

nueva etapa para la educación en México.

A partir de 1867 se reglamentó la educación en todos los niveles, la educación de

la mujer y la creación de la Escuela Nacional Preparatoria, que aunada a la

escuela Nacional de Arte y Oficios para varones (destinada a formar oficiales y

maestros) constituyen la génesis del Sistema de Educación Tecnológica en

nuestro país y el antecedente del bachillerato tecnológico.

En 1901 se creó la Escuela Mercantil para mujeres "Miguel Lerdo de Tejada" (hoy

CETÍS No.7) y en 1910, se inauguró la Escuela Primaria Industrial para mujeres

"Corregidora de Querétaro" (hoy CETÍS No.9 "Puerto Rico"), destinada a la

formación de confección de prendas de vestir.

En el periodo de 1911 a 1914 la educación técnica apenas alcanzó el nivel

educativo elemental al establecerse escuelas primarias industriales.

Los cambios sociales y políticos producidos por la revolución marcaron el inicio de

una etapa trascendental para la educación técnica.

En 1916, el presidente Venustiano Carranza, ordenó la transformación de la

Escuela de Artes y Oficios para varones, en Escuela Práctica de Ingenieros

Mecánicos y Electricistas (EXIME), que posteriormente cambió su nombre por el

de Escuela de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (EHIME) y en 1932 se

transformó en la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica (E.S.I.M.E).

La creación de la SEP. en 1921 estableció la estructura que se multiplicó en forma

continua para sistematizar y organizar la trascendente labor educativa del México

del siglo XX.

12



PROBLEMA

En esta primera estructura se instituyó en 1922 el Departamento de Enseñanza

Técnica Industrial y Comercial con la finalidad de aglutinar y crear escuelas que

impartieran este tipo de enseñanza.

A partir de entonces, se establecieron y reorganizaron un número creciente de

escuelas destinadas a enseñanzas industriales, domésticas y comerciales, entre

ellas: el Instituto Técnico Industrial (ITI), las escuelas para señoritas Gabriela

Mistral, Sor Juana Inés de la Cruz y Dr. Balmis, el Centro Industrial para Obreras,

la Escuela Técnica Industrial y Comercial (ETIC) en Tacubaya y las Escuelas

Centrales Agrícolas, posteriormente transformadas en Escuelas Regionales

Campesinas.

Al iniciar los años 30 surgió la idea de integrar y estructurar un sistema de

enseñanza técnica en sus distintos niveles, como consecuencia de ello, se definió

un marco de organización que contenía todos los niveles y modalidades, a lo cual

se denominó, en lo general, Institución Politécnica y, en lo funcional, Escuela

Politécnica.

La columna vertebral de la Escuela Politécnica, fue la Preparatoria Técnica que se

crea en el año de 1931, que se cursaba en cuatro años y para su acceso solo se

requería la primaria. A su vez constituyó el antecedente de las diversas escuelas

especialistas de altos estudios técnicos que se cursaban en tres años y formaban

ingenieros directores de obras técnicas.

Dentro de la Escuela Politécnica y bajo su acción ordenadora y orientadora,

quedan las escuelas de maestros técnicos, las escuelas de artes y oficios para

varones, las escuelas nocturnas de adiestramiento para trabajadores.

La "Escuela Politécnica" establece las bases para que en 1936 se integre el

Instituto Politécnico Nacional (IPN), absorbiendo en su estructura funcional a la

mayoría de las escuelas que constituían el Departamento de Enseñanza Técnica

Industrial y Comercial, situación que, aunada a la rápida expansión de las

13



PROBLEMA

instituciones educativas, motiva en 1941 la división del sistema de enseñanza

Técnica Industrial, estableciendo por una parte el IPN y por otra el Departamento

de Enseñanzas Especiales como encargado de las escuelas de artes y oficios, las

comerciales y las escuelas técnicas elementales.

En 1938 se establece la Escuela Nacional de Artes Gráficas, (hoy CETÍS Nº 11).

A partir de la segunda guerra mundial, se adoptó en México la política de

"Industrialización para la Sustitución de Importaciones" (ISI) como una estrategia

prevaleciente en toda la economía para lograr la autosuficiencia industrial, lo que

produjo una mayor oferta para la mano de obra calificada, destinándose un mayor

presupuesto en el sector educativo. La demanda de técnicos de diferentes niveles

originada por la política de ISI, dio origen a la difusión y expansión de la

enseñanza técnica en todo el país.

En 1948 se establecieron los Institutos Tecnológicos Regionales de Durango y

Chihuahua, dependientes del IPN.

Hacia el año de 1951, el Departamento de Enseñanzas Especiales se integró a la

Dirección General de Segunda Enseñanza, que controlaba específicamente a las

escuelas secundarias.

Las características particulares del Departamento de Enseñanzas Especiales y

diversas reformas administrativas aplicadas al sector educativo permitieron que en

1954 se independizara como Dirección General de Enseñanzas Especiales.

En 1958 el Lic. Adolfo López Mateos crea la Subsecretaría de Enseñanza Técnica

y Superior, haciendo evidente la importancia que ya había alcanzado la educación

técnica en el país. Un año más tarde la Dirección General de Enseñanzas

Especiales y los Institutos Tecnológicos Regionales que se separaron del IPN

conformaron la Dirección General de Enseñanzas Tecnológicas Industriales y

Comerciales (D.G.E.T.I.C).

14



PROBLEMA

En este mismo año se estableció en los planteles de la citada Dirección General el

ciclo de enseñanza secundaria con actividades tecnológicas llamado "Secundaria

Técnica".

En 1968 se crearon los Centros de Estudios Tecnológicos, con el propósito de

ofrecer formación profesional del nivel medio superior en el área industrial.

En 1969, las escuelas tecnológicas (pre vocacionales) que ofrecían la enseñanza

secundaria dejaron de pertenecer al IPN, para integrarse a la D.G.E.T.I.C como

secundarias técnicas, con el objeto de dar unidad a este nivel educativo ya que se

incorporaron también las Escuelas Secundarias Técnicas Agropecuarias, que en

1967 habían resultado de la transformación de las Escuelas Normales de

Agricultura.

Al efectuarse la reorganización de la Secretaría de Educación Pública en 1971, se

determinó que la Subsecretaría de Enseñanza Técnica y Superior se transformaría

en la Subsecretaría de Educación Media, Técnica y Superior y que la D.G.E.T.I.C,

tomara su actual denominación como Dirección General de Educación

Tecnológica Industrial (D.G.E.T.I), dependiente de esta nueva Subsecretaría.

Los Institutos Tecnológicos Regionales pasaron a formar parte de la Dirección

General de Educación Superior, y las Escuelas Tecnológicas Agropecuarias

integraron la Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria, creada

en 1970.

En 1975 se dio origen al Consejo del Sistema Nacional de Educación Técnica,

como un órgano de consulta de la Secretaría de Educación Pública, antecedente

inmediato del Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica

(C.O.S.N.E.T) instaurado en diciembre de 1978.

En 1976, la Subsecretaría de Educación Media, Técnica y Superior se transforma

en Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas. En ese mismo año

se crea la Dirección General de Institutos Tecnológicos.

15



PROBLEMA

En septiembre de 1978, los planteles que ofrecían el modelo de Educación

Secundaria Técnica pasaron a integrar la Dirección General de Educación

Secundaria Técnica. Con esto, la Dirección General de Educación Tecnológica

Industrial se dedica a atender exclusivamente el nivel medio superior.

El Bachillerato Tecnológico se ofrecía en 106 Centros de Estudios Científicos y

Tecnológicos.

El Sistema de Educación Tecnológica es coordinado por la Subsecretaría de

Educación e Investigación Tecnológicas, de la cual dependen directamente las

Direcciones Generales de: Institutos Tecnológicos, Educación Tecnológica

Industrial, Educación Tecnológica y Agropecuaria, Ciencia y Tecnología del Mar y

la Dirección General de Centros de Capacitación.

En la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial, se ofrece el Nivel

Medio Superior en dos modalidades: terminal y bivalente. Mediante la primera de

ellas, se preparan los técnicos profesionales que apoyan las áreas intermedias de

la actividad productiva, esta modalidad no prepara al educando para ingresar al

nivel superior, sino que lo forma para su incorporación inmediata al sector

productivo, a través de los Centros de Estudios Tecnológicos Industrial y de

Servicios (C.E.T.Í.S).

La segunda, conocida también como bachillerato tecnológico, prepara a los

estudiantes para su ingreso al nivel superior, a la vez que le da una educación

técnica para que, en su caso, puedan incorporarse eficientemente al trabajo, se

imparte en los Centros de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios

(C.B.T.I.S).

Uno de los requisitos para que la educación tecnológica pueda cumplir con sus

objetivos, es el de estar estrechamente ligada al sector productivo, pues este

acercamiento ha de proporcionar los elementos necesarios para elevar la calidad

educativa, además de dar cumplimiento al Artículo 22 de la Ley General de

16



PROBLEMA

Educación, en el sentido de que "Los establecimientos educativos, deberán

vincularse activa y constantemente con la comunidad".

En 1981, los planteles dependientes de la Subsecretaría de Educación e

Investigación Tecnológica que ofrecían el bachillerato, recibieron el nombre de

Centros de Bachillerato Tecnológico, agregándoles (según fuera el área

tecnológica) agropecuario, forestal o industrial y de servicios. Es desde este

momento que los planteles de la D.G.E.T.I que imparten educación bivalente se

conocen como C.B.T.I.S.

En 1984, la D.G.E.T.I inicia su proceso de desconcentración de funciones con la

creación de las Coordinaciones Regionales, que en 1987 se transformaron en

Subdirecciones Regionales, nombre que perduró hasta 1990 y fue reemplazado

por el de Coordinaciones Estatales y a la fecha son nombradas Subdirecciones de

Enlace.

En 1991, con base en el Programa para la Modernización Educativa 1989-1994,

se establece que el incremento adicional de la demanda se atenderá con nuevos

subsistemas escolares descentralizados de educación bivalente, y terminal, que

propicien una participación más efectiva de los gobiernos estatales y favorezcan

una mejor vinculación regional con el sector productivo. Se crearon los Colegios

de Estudios Científicos y Tecnológicos de los Estados.

El 22 de Enero de 2005, fue creada La Subsecretaría de Educación Media

Superior (SEMS), al entrar en vigor el Reglamento Interior de la SEP. publicado el

21 de Enero, en el Diario Oficial de la Federación (D.O.F.).

Los antecedentes de la SEMS son el Departamento de Enseñanza Técnica

Industrial y Comercial (1923), la Subsecretaría de Enseñanza Técnica y Superior

(1958) y la Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas (1978) que

desapareció en la reestructuración de la SEP. en 2005.

17



PROBLEMA

El Reglamento Interior estableció que la S.E.P contara con un órgano interno de

control, 39 unidades administrativas y 9 órganos desconcentrados, lo cual incluyó

la reducción de cinco a tres subsecretarías: Educación Superior, Educación Media

Superior y Educación Básica.

Posteriormente, mediante el Acuerdo 351 publicado en el D.O.F., el 4 de febrero

de 2005, se adscribieron a la SEMS las Direcciones Generales de Educación

Tecnológica Industrial (D.G.E.T.I), Educación Tecnológica Agropecuaria

(D.G.E.T.A), Educación en Ciencia y Tecnología del Mar (D.G.E.CyT.M), de

Bachillerato (D.G.B), de Centros de Formación para el Trabajo (D.G.C.F.T) y de

Educación Secundaria Técnica (D.G.E.S.T).

Excepto la D.G.B, las direcciones generales señaladas pertenecieron a la SEIT,

así como el Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica

(C.O.S.N.E.T.) El C.O.S.N.E.T cambió de nombre por el de Coordinación Sectorial

de Desarrollo Académico (C.O.S.D.A.C) y continúa adscrito a la SEMS.

Son facultades del titular de la SEMS, entre otras, planear, programar, organizar,

dirigir y evaluar las actividades de las unidades administrativas adscritas,

conforme a las instrucciones del Secretario del Ramo.

La Dirección General de Educación Secundaria Técnica fue reasignada a la

Administración Federal de Servicios Educativos en el Distrito Federal -

anteriormente subsecretaría-, de acuerdo a lo establecido en el Decreto de

Reformas al Reglamento Interior de la SEP., publicado el 11 de octubre de 2006,

en el D.O.F.

El 26 de septiembre de 2008, se establece el Sistema Nacional de Bachillerato en

un marco de diversidad, D.O.F. 26-09-2008.

El 8 de febrero de 2012 el Presidente de la República firmó el decreto que reforma

los artículos 3 y 31 constitucional para hacer obligatorio el nivel bachillerato. Para

18



PROBLEMA

el cumplimiento integral y pleno de la misma y alcanzar la cobertura universal del

bachillerato, la ley cuenta con un plazo límite hasta el 2022.

Las atribuciones que precedieron a la actual Dirección General de Educación

Tecnológica Industrial y que hoy nos permiten afirmar que del mismo modo que

una larga historia sustenta sus instituciones, un gran reto las sostiene y las

impulsa a cumplir el compromiso de la educación y la capacitación técnica por un

México mejor.

Actualmente la D.G.E.T.I es la institución de educación media superior tecnológica

más grande del país, con una infraestructura física de 442 planteles educativos a

nivel nacional, de los cuales 168 son CETÍS y 274 C.B.T.I.S; ha promovido

además la creación de al menos 288 CECyTE’s, mismos que operan bajo un

sistema descentralizado.

Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educación Tecnológica a lo que hoy

conocemos como la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.

AÑO AVANCE

1867 Creación de la Escuela Nacional Preparatoria.

1901 Creación de la Escuela Mercantil para mujeres “Miguel Lerdo de Tejada”.

1910 Se inaugura la Escuela Primaria Industrial para mujeres Corregidora de Querétaro.

1911 a 1914 Se establecen Escuelas Primarias Industriales.

1916 Se cambia la Escuela Nacional de Artes y Oficios para varones a la Escuela Practica de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (EXIME) hoy (E.S.I.M.E).

1922 Primera estructura Departamento de Enseñanza Técnica Industrial y Comercial.

1931 Creación de la Escuela Preparatoria Técnica

1936 Se establece el Instituto Politécnico Nacional (IPN)

1938 Creación de la Escuela Nacional de Artes Graficas

1948 Se establecen los Institutos Tecnológicos Regionales de Durango y Chihuahua.

19



PROBLEMA

AÑO AVANCE

1951 Se integra a la Dirección General de Segunda Enseñanza el Departamento de Enseñanzas Especiales

1954 Se independiza la Dirección General de Enseñanzas Especiales.

1958 Se crea la Subsecretaria de Enseñanza Técnica Superior

1959 Se separan la Dirección General de Enseñanzas Especiales y los Institutos Tecnológicos Regionales del IPN conformando la Dirección General de Enseñanzas Tecnológicas y Comerciales (D.G.E.T.I.C).

1968 Se crearon los Centros de Estudios Tecnológicos.

1969 Se incorporan las escuelas tecnológicas (pre vocacional) y las Escuelas Secundarias Técnicas Agropecuarias a la D.G.E.T.I.C.

1970 Se crea la Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria.

1976 La Subsecretaría de Educación Media, Técnica y Superior se transforma en Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas. Se crea la Dirección General de Institutos Tecnológicos.

1978 Se instaura el Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica (C.O.S.N.E.T).

Las opciones que la D.G.E.T.I ofrece a los egresados de educación secundaria,

son: los estudios del bachillerato tecnológico, técnico profesional, técnico básico,

tecnólogo y del sistema abierto de Educación Tecnológica Industrial, y para las

empresas, los trabajadores y desempleados, cursos de capacitación con o sin el

enfoque de la Educación Basada en Competencias y Educación para y en el

Trabajo.

La educación tecnológica industrial, ha venido a constituir una modalidad

educativa de formación integral de las personas, ya que está definido como un

proceso social y científico, con una serie de actividades encaminadas a desarrollar

entre las personas demandantes del servicio, las acciones que permitan el

Figura 4. Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educación

Tecnológica a lo que hoy conocemos como la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.


20



PROBLEMA

incremento de su acervo intelectual y conductual, para que se encarguen de la

transformación de los insumos en las diversas actividades productoras de bienes y

servicios.

Los aspirantes a ingresar pueden escoger entre especialidades y carreras

terminales en las áreas físico–matemática, económico–administrativa y químico–

biológica

21



PROBLEMA

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I.

La Dirección General de Educación Tecnológica Industrial tiene como Estructura Organizacional la siguiente:

Figura 5. Estructura Organizacional de la D.G.E.T.I.

Fuente Dirección General de Educación Tecnológica Industria

22



PROBLEMA

Para nuestro caso de estudio nos ubicaremos en la Estructura de la Coordinación

Administrativa la cual está conformada de la siguiente manera:

Figura 6. Estructura Organizacional de la Coordinación Administrativa de la D.G.E.T.I.


FUENTE: ALVARADO

23



PROBLEMA

1.3. ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I

La función del Área de Recursos Financieros en instrumentar y operar las

políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la

eficiente administración y transparencia en la aplicación de los recursos

financieros de la D.G.E.T.I., otorgando además exactitud y seguridad de los datos

contenidos en el registro de las operaciones contables y presupuestales,

atendiendo con oportunidad y competencia los requerimientos económicos de las

diversas Áreas, vigilando la debida observancia y aplicación de las leyes, normas

y reglamentos vigentes.

Las funciones de las Subáreas son las siguientes:

EVENTOS

Coordinar la logística de los eventos programados durante el año fiscal.

FISCALIZACIÓN

Controlar, inspeccionar, vigilar, supervisar y evaluar toda la documentación

soporte entregada por las diferentes Áreas de la D.G.E.T.I., así como de las

Subdirecciones y Asistencias de Enlace operativo en los Estados, CNAD y

CAP referente a trámites tales como lentes, aparatos ortopédicos, licencias

de manejo, impresión de tesis, pago de marcha por defunción.

ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO

Llevar a cabo con oportunidad, eficiencia y eficacia el registro y control del

presupuesto desde su asignación original hasta obtener el presupuesto

modificado que permita una adecuada operación en el ejercicio de los

recursos, a través de la captura de los documentos justificativos y

comprobatorios que soporten los gastos efectuados para su recuperación y

pago, además de controlar las becas otorgadas al CNAD.

24



PROBLEMA

CONTABILIDAD

Llevar a cabo el registro de todas las operaciones contables y

presupuestales que forman parte del buen funcionamiento de la Dirección

General.

TESORERÍA

Controlar y vigilar las operaciones financieras de los recursos asignados a

la D.G.E.T.I.

ASIGNACIONES FEDERALES

Revisar, validar y fiscalizar la documentación comprobatoria de las

ministraciones radicadas a las Subdirecciones y Asistencias de Enlace

Operativo de los Estados, con apego a los lineamientos vigentes que

regulan el gasto del ejercicio de los recursos destinados a cubrir diversos

programas establecidos por la S.E.M.S.

INGRESOS PROPIOS

Verificar las operaciones financieras con el propósito de conocer los

ingresos propios captados por los planteles para su correcta utilización y

aplicación mediante el Sistema Integral de Gestión Administrativa y

Financiera (S.I.G.A.F).

Actualmente el Área de Recursos Financieros se encuentra conformada con 65 personas

distribuidas en las Subáreas antes mencionadas.

1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL ÁREA.

Las actividades generales del Área de Recursos Financieros de la D.G.E.TI. son las

siguientes:

25



PROBLEMA

ACTIVIDADES SUBÁREAS INVOLUCRADAS

Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto del Área de Recursos Financieros con base a los lineamientos

Administración del Presupuesto

Atender, responder y dar seguimiento a los requerimientos del Órgano Interno de Control, así como de Atención Ciudadana.

Todas las Subáreas

Registro de las operaciones bancarias pertenecientes al fondo rotatorio y revolvente, así como el trámite de transferencias electrónicas y pago en cheques.

Tesorería

Cubrir los gastos generados por viáticos y pasajes nacionales e internacionales a servidores públicos

Fiscalización, Tesorería, Administración del Presupuesto y Contabilidad

Modificaciones del Presupuesto (ampliación y reducciones)


Tramite de compras, comprobación y pago a proveedores

Fiscalización, Administración del Presupuesto y Contabilidad

Recuperación y pago de gastos y prestaciones (capitulo 2000 y capitulo 3000)

Fiscalización, Administración del Presupuesto y Contabilidad

Recuperación y pago de bienes de inversión (capitulo 5000)


Registro y control de las becas del CNAD (subsidio)

Administración del Presupuesto, Tesorería y Contabilidad

Validación y fiscalización de documentación comprobatoria de las ministraciones radicadas a las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados (Subsidio)

Asignaciones Federales

Programa de Formación de Recursos Humanos Basada en Competencia (PROFORHCOM)

Fiscalización y Contabilidad

Control de las cuentas bancarias Tesorería

Reintegro de gastos no comprobados Fiscalización, Administración del Presupuesto, Tesorería y Contabilidad

26



PROBLEMA

ACTIVIDADES SUBÁREAS INVOLUCRADAS

Registro, captura y resguardo de la información procedente de las operaciones contables

Contabilidad

Elaboración de los Estados Financieros Contabilidad

Integración de la Cuenta Publica Administración del Presupuesto

Reintegros de impuestos e intereses generados en el mes

Tesorería y Administración del Presupuesto

Coordinar la logística de los eventos programados durante un año fiscal

Eventos

Pago de lentes, aparatos ortopédicos, licencias de manejo, impresión de teséis y defunciones de las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, el CNAD, CAP y Dirección General

Fiscalización

Verificación de las Operaciones Financieras de los Ingresos captados por los planteles, así como su correcta utilizacion y aplicaion mediante el Sistema Integral de Gestion Administrativa i Financiera (SIGAF)

Ingresos Propios

27



PROBLEMA

1.3.2. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS.

Figura 7. Estructura organizacional del Área de

Recursos Financieros de la D.G.E.T.I.

Elaboración Propia

28



PROBLEMA

Según el Manual de Organización de la Dirección General de Educación

Tecnológica Industrial la Coordinación Administrativa tienen los siguientes

objetivos

1. Elaborar el programa de simplificación de los procesos

administrativos del área a su cargo.

2. Verificar la asignación de los recursos presupuestales a las

actividades y proyectos institucionales mediante la gestión y el

control del presupuesto.

3. Proporcionar que el clima laboral contribuya al logro de los

objetivos institucionales mediante la supervisión del sistema de

administración del personal.

4. Proporcionar los recursos materiales y servicios generales

conforme a las especificaciones requerida por las áreas de la

unidad administrativa para el cumplimiento de sus funciones.

1.4. PROBLEMÁTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Al realizar una auditoria operativa con frecuencia se observan condiciones

deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razón

defectuosa y así obtener efectos que beneficien a la organización, no solo al

presente sino también al futuro.

Una evaluación de la efectividad de los procedimientos y prácticas requiere de

cierta revisión o estudio preliminar con el fin de conocer como funcionan dichos

procedimientos y prácticas para formarse una idea con respecto a su efectividad y

utilidad. Basándose en dichas revisiones es posible identificar asuntos específicos

como áreas problema o deficiencias que requieren de más estudio, todo esto

obviamente ha dado lugar a profundos reajustes institucionales en la organización

29



PROBLEMA

de las actividades de los organismos públicos en la planificación, formación de

presupuesto, contabilidad y control.

Tomando como marco lo anterior, sumado a la estructura y proceso de la

organización, surge el interés por aplicar una Auditoría Operacional en el Área de

Recursos Financieros de una dependencia perteneciente a la Secretaría de

Educación Media Superior, que permita al Área funcionar de manera eficiente,

presentando los siguientes problemas:

El registro de las operaciones bancarias pertenecientes al fondo

rotatorio, así como el trámite de transferencias electrónicas y pago

en cheques se efectúan de manera extemporánea debido a la

tardanza en la recuperación de los recursos.

El trámite de comprobación por viáticos y pasajes nacionales e

internacionales a servidores públicos es tedioso y complejo

debido al volumen de documentación que debe requisitarse para

su justificación.

Elaboración de modificaciones del Presupuesto (ampliación y

reducciones) fuera de tiempo provocando que no se atiendan

programas y partidas en tiempo y forma.

Documentación incompleta para el tramite de viáticos, pagos de

peaje, combustible y pago a proveedores

Existe insuficiencia presupuestal para poder liquidar los adeudos

que se tienen en la partida de gasto de Funerales y pagos por

defunción.

La documentación de gastos de prestaciones (lentes, aparatos

ortopédicos, ayuda de tesis, licencias de manejo) no cumple con

los requisitos que la Normatividad aplicable establece, por lo que

son rechazados y enviados de regreso a los planteles que

30



PROBLEMA

realizaron el trámite, lo cual genera retraso en la recuperación del

gasto.

El Centro Nacional de Actualización Docente no envía a tiempo la

documentación justificativa para generar el pago de las becas

No se puede efectuar la radicación de recursos a las

Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados

ya que no se efectúa la validación y fiscalización de

documentación comprobatoria en los tiempos establecidos.

Desconocimiento de los gastos que se ejercen en el Programa de

Formación de Recursos Humanos Basada en Competencia

(PROFORHCOM)

Los controles en las cuentas bancarias son insuficientes debido a

que los directivos no autorizan y firman en tiempo los cheques.

Retraso de reintegro de gastos por concepto de viáticos, pasajes

y pasajes terrestres no comprobados por parte del personal

comisionado.

El registro, captura y resguardo de la información procedente de

las operaciones contables se realiza fuera de tiempo provocando

que los Estados Financieros no sean oportunos y no se pueda

tomar decisiones de manera inmediata.

La integración de la Cuenta Publica se presenta de manera

desfasada.

La demora en la presentación de los reintegros de impuestos e

intereses generados en el mes correspondiente han generado

cargas financieras.

La integración de los expedientes relacionados con los eventos

programados durante un año fiscal se encuentran incompletos.

31



PROBLEMA

La Agencia de viajes autorizada demora la entrega de facturación

relacionada con los eventos programados durante el ejercicio

fiscal, imposibilitando la recuperación de gasto

Los eventos no son programados con oportunidad, por lo que se

solicitan de manera urgente los boletos de avión, lo cual provoca

cargos innecesarios por cambios de horarios y emisiones de

boletos.

La falta de captura de la documentación comprobatoria de los

ingresos captados por los planteles, en el Sistema Integral de

Gestión Administrativa Financiera (S.I.G.A.F) pospone la entrega

de los Consolidados de Ingresos y Egresos de los Planteles

dependientes de los estados.

Retraso en el pago a la agencia de viajes asignada para los

servicios de eventos y compra de boletos de avión.

1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIÓN

GENERAL

Aplicar una Auditoría Operacional en el Área de Recursos Financieros de la

D.G.E.T.I. con la intención de establecer un sistema de control interno que

resuelva la obtención de información financiera correcta y segura, así como la

eficiencia de las operaciones que presenta el Área.

JUSTIFICACIÓN

Es importante que la organización tenga un buen control y desarrollo de cada una

de las operaciones que conforman las Subáreas organizacionales de ésta, para el

logro de sus objetivos.

Por lo anterior, es conveniente aplicar una auditoría operacional en el Área de

Recursos Financieros que permita establecer un sistema de control interno que

32



PROBLEMA

haga posible el funcionamiento eficiente de las Áreas que lo integran, de lo

contrario continuará siendo un departamento ineficiente, que traerá como

consecuencia, que los problemas que se tienen sean más complejos y persista

una mala toma de decisiones.

33

Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL

MANEJO DE LOS RECURSOS

CAPÍTULO II

LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA Y EL MANEJO DE

LOS RECURSOS

CAPÍTULO II

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL MANEJO DE LOS

RECURSOS

Figura 8. LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL MANEJO DE LOS

RECURSOS


34



La Administración Publica, es un término de límites imprecisos que comprende el

conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de

gestión del Estado.3

De esta manera la Administración Pública se comunica en forma directa con la

ciudadanía a través del Poder Político, buscando la satisfacción de los intereses

públicos de forma inmediata.

Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que

están en contacto permanente con el mismo.

La idea de Administración Publica alcanza a los maestros y demás trabajadores

de la educación pública incluyendo también a los trabajadores de los centros

estatales de salud, la policía, las fuerzas armadas, el servicio de parques

nacionales y servicio postal.

2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA

El termino administración proviene del latín administratío. La palabra está

compuesta por: ad (a) y ministrare (servir, cuidar); se utilizaba entre los romanos

para referir el acto o la función de prestar un servicio a otras personas.

El foco de administratio lo ocupa el vocablo ministrare, que deriva del sustantivo

minister “el que sirve o ayuda”. Minister, a su vez, proviene de minis, voz referida a

lo “menor”, como contraste de magis: lo “mayor”. Por consiguiente, el ministerera

el funcionario subordinado a la autoridad del magister, cuya tarea se circunscribía

a la realización de funciones subalternas. En suma: administrare significaba entre

los romanos la satisfacción de las necesidades de la sociedad, con un esfuerzo

extra por parte de los oficiales: ad ministrare.4

3 Diez, Manuel María (1977). Manual de Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra.

4 López Álvarez, Francisco, La Administración Publica y la Vida Económica en México., México, Porrúa, 1956, pp. 22-23.

35



En el Diccionario de la Real Academia Española se define administración con

varios sentidos, como el político, religioso, médico y organizativo. Respecto a este

último, allí administración “dirigir una institución; ordenar, disponer, organizar, en

especial la hacienda o los bienes; y, desempeñar o ejercer un cargo, oficio o

dignidad”. 5

La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública,

así como a los profesionales de los centros estatales de salud, la policía, las

fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal.

2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

Las definiciones encontradas en diferentes textos, no tienen una postura

homogénea sobre la definición de administración; sin embargo, es posible

identificar por lo menos tres grupos de definiciones. La clasificación sigue la

tipificación de las aproximaciones a la administración propuesta por Volderda

(1998), quien plantea una aproximación clásica, una moderna y una postindustrial.

En el primer grupo se define administración como un proceso de planeación,

organización, dirección y control de las actividades colectivas para el cumplimiento

de unos objetivos organizacionales determinados, esto mediante la utilización de

personas y otros recursos de la organización.

Ballina (2000)

Proceso a través del cual se dirigen los recursos humanos, materiales y financieros para la concusión de ciertos objetivos pero, muy especialmente, para mantener complacido al cliente que es el que permite seguir viviendo y desarrollando a la empresa”.

Bateman y Snell (2001)

“La administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen cosas con eficiencia y con eficacia […] cuando el proceso administrativo se ejecuta de forma adecuada, comprende una variedad de actividades, como planeación, organización, dirección y control. Estas actividades básicas […] son las funciones tradicionales de la administración.”

5 Real Academia Española (2001). Diccionario de la lengua española (22ª. Ed.) Madrid: Espasa.

36



Certo (2001) Administración es “… el proceso de alcanzar las metas de la organización trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales”

Brown, Warren y Moberg (1996)

“La administración consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organización. El aspecto más técnico y analítico de la administración abarca la fijación de un objetivo para la organización, la planeación de actividades internas que permitan alcanzar los objetivos y el control de esas actividades de manera que los resultados finales sean los deseados”.

Chiavenato (2001) Administrar es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.”

Donnelly, Gibson e Ivancevich (1998)

“…la dirección o administración es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para coordinar las actividades de otros y así lograr lo resultados que no serían posibles si un individuo actuara solo”.

Griffin y Ebert (2005) “Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar recursos financieros, físicos, humanos y de información para lograr metas”.

Hellriegel y Slocum (1998)

“La administración implica planear, organizar, dirigir y controlar a las personas que trabajan en una organización a fin de que cumplan las metas de esta. Estas metas orientan las tareas y actividades que se emprenden”.

Hernández (2002) Define a la administración como “… la actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo en términos de objetivos predeterminados”.

Martínez (2002) “El management, la administración, la gerencia, se refieren ante todo a un sistema de planeación de actividades, recursos y resultados en las organizaciones.

Ramírez (2002) Define administración como “… la actividad humana que consiste en ejecutar los procesos ya mencionados de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”.

Nickels, McHugh y McHugh (1997)

“El concepto de gerencia o administración podría expresarse como el arte de lograr que a través de las personas y otros recursos, se hagan las cosas”.

Robbins y Couter (2000)

Afirman que “…el termino administración se refiere al proceso de coordinar, e integrar actividades de trabajo para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.”

37



Schermerhorm (2002) Reitera la definición de “… administración; el proceso, de planeación, organización, dirección y control de uso de recursos para lograr las metas de desempeño.”

En el segundo grupo, se define administración como una práctica conformada por

un grupo de personas, quienes al usar los recursos de la organización, mediante

el proceso de coordinación de actividades de personas y recursos, se

instrumentan sobre el ente social llamado organización para el cumplimiento de

sus objetivos.

Davila (2001)

Define administración como “… una práctica usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos administrativos de planear, coordinar – organizar-, dirigir, controlar, etc.

DuBrin (2000) La Administración “…es una práctica especifica que contiene a una multitud en un grupo eficiente, productivo y orientado hacia metas”.

Garza (2000) “Administración es la tarea de conducir el esfuerzo y talento de los demás para el logro de los objetivos”.

Koontz y Weinrich (2004)

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Los siguientes autores introducen como elementos nuevos la relación de la

organización con su entorno, el desarrollo del clima organizacional para el

cumplimento de objetivos individuales y colectivos, la diversidad de roles en las

actividades administrativas y la administración como producto de la acción del

administrador.

Alcérreca (2000)

“… estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el tradicional del proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de roles gerenciales, el marco funcional de la administración y el sistema de administración estratégica”.

38



Kast y Rosenzweig (1988)

“… la administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos…” “… la administración comprende lo siguiente:

Coordinar los recursos, humanos, materiales y financieros;

Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad;

Desarrollar un clima organizacional en que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos;

Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar; y,

Desempeñar varios roles interpersonales de información y de decisión”.

2.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Si administración significa una serie de actividades para satisfacer las

necesidades de la sociedad; la expresión pública que proviene del latín publicus

significa: sabido por todos, colectivo o comunitario. En suma el ámbito de

problemas y responsabilidades de la administración del Estado.

Cabe destacar que, si bien lo administrativo es un hecho tan antiguo como el

Estado, no fue sino hasta el siglo XVIII cuando se presenta la diferenciación y

singularidad que lo ubica dentro del ámbito de lo gubernamental.

El hecho administrativo, desde su origen y hasta el siglo XVII se confundía

generalmente con otras funciones gubernamentales, tales como: justicia,

economía, finanzas y asuntos políticos en general. De esta manera, cada

organización del gobierno desarrollaba actividades plurifuncionales, es decir,

realizaba al mismo tiempo actividades administrativas, jurisdiccionales y

financieras.

La administración pública, caracterizada como la actividad del Estado, tiene por

objeto fundamental a la sociedad, para la cual labora en su perpetuación y

39



desarrollo. Por consiguiente: la administración pública tiene su razón de ser, así

como su legitimidad y justificación, en la perpetuación y desarrollo de la sociedad.

En abundamiento, se define a la administración pública como "la actividad del

Estado que está encaminada a producir las condiciones que facilitan la

perpetuación de la sociedad y crear las capacidades de desarrollo de los

elementos que la constituyen"; tesis sustentada por Marshall Dimock, quien refiere

que: "la administración pública no es sólo una máquina inanimada que ejecuta de

forma irreflexiva el trabajo del gobierno. Si la administración pública tiene relación

con los problemas del gobierno, es que está interesada en conseguir los fines y

los objetivos del Estado. La administración pública es el Estado en acción, el

Estado como constructor"

El Gobierno se sirve de la Administración Pública Federal para realizar las

funciones asignadas al Poder Ejecutivo de la Federación. La Administración

Pública Federal, en consecuencia, sirve de soporte para asumir las

responsabilidades designadas al Presidente de la República, quien se apoya para

ello directamente en las Secretarías y Dependencias del Estado. Al sistema de

administración del Gobierno Federal se le denomina Administración Pública

Federal, y opera a través de dependencias y entidades que dependen del poder

ejecutivo.

Como cualquier sistema de administración, la Administración Pública Federal

realiza procesos relacionados con la Planeación, la Organización, la

Administración de Personal, Dirección y Control (Muñoz, P. Introducción a la

Administración Pública México. Editorial Fondo de Cultura Económica 1997).

Analizando a fondo lo que es la Administración Pública Federal menciono las

siguientes definiciones:

Definición etimológica. Administración (del latín administratio), significa la acción

de administrar.

40



Definición constitucional. Será centralizada y paraestatal conforme a la Ley

Orgánica que expida el Congreso. Distribuirá los negocios del orden administrativo

de la Federación, que estarán a cargo de las Secretarías de Estado y

Departamentos Administrativos y definirá las bases generales de creación de las

Entidades Paraestatales y la intervención del Ejecutivo Federal en su operación

(artículo 90).

Definición operativa. Es la acción encauzada a lograr los propósitos de la

comunidad, que determina cómo se distribuye y ejerce la autoridad política y la

económica. Esta acción compromete a las instituciones, autoridades, servidores y

particulares a asumir y ejecutar las funciones, atribuciones o competencias propias

del Estado, para satisfacer el interés general o comunitario (Santofimio, J. Tratado

de Derecho Administrativo 2002 y Muñoz, P. Introducción a la Administración

Pública México 1997).

Definición funcional. Es un instrumento de acción del Estado, que dicta y aplica las

disposiciones necesarias para el cumplimiento de las leyes para la conservación y

fomento de los intereses públicos. Es un elemento estratégico para el desarrollo

de la sociedad, que responde a un modelo que propicia los cambios políticos,

económicos, sociales y culturales (Muñoz, P. Introducción a la Administración

Pública México 1997 y Amaro, R. Introducción a la Administración Pública 1993.).6

2.2 GASTO PÚBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO

En el logro de metas y objetivos para satisfacer las necesidades de la sociedad, el

Estado realiza un complejo número de funciones a través de los órganos de

gobierno en los términos y ámbitos de competencia establecidos en la

Constitución y sus leyes reglamentarias.

Las compras gubernamentales se consideraban como una tarea de menor

importancia, delegada a los niveles jerárquicos inferiores de la estructura

6http://www.imt.mx/Archivos/AdministradorContenido/File/SPC/Curso%20Nociones/contenidos/modulo3/mod_3_1.htm

http://www.imt.mx/Archivos/AdministradorContenido/File/SPC/Curso%20Nociones/contenidos/modulo3/mod_3_1.htm

41



administrativa. Hoy se revalúa la función de Adquisiciones porque se reconoce el

impacto que tiene en la economía y por su calidad de instrumento para orientar los

procesos de industrialización y de comercialización”.7

Es importante destacar en este contexto, que el Estado mexicano, para satisfacer

las necesidades de la población, ejerce sus facultades y atribuciones legales a

través de las diversas funciones públicas que en nuestro régimen político, se

conforman para los Poderes de la Unión: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. En ellas

queda comprendida desde el punto de vista formal, su actuación soberana,

investida de poder público para hacer cumplir sus determinaciones.

El Poder Ejecutivo realiza con el apoyo de la administración pública los actos

materiales que transforman la realidad objetiva del país, mediante la ejecución de

obras y la prestación de servicios públicos.

El cumplimiento de estos fines presupone que el Estado se allega de recursos

mediante las estructuras de gobierno. Dicha función la puede llevar a cabo de tres

maneras, a saber: a través de institutos de derecho privado, como la explotación

de sus patrimonio (renta de inmuebles o venta de bienes); por institutos de

derecho público, como los distintos tipos de contribuciones; por medio de institutos

mixtos (contratación de préstamos, emisión de obligaciones, etcétera).

En suma, los ingresos del Estado se destinan a un gasto de naturaleza pública, es

decir, para dar satisfacción a las demandas colectivas de la sociedad. Por

consiguiente, debe existir una correlación y un equilibrio entre las percepciones y

los desembolsos, consignada en la ley de Ingresos de la Federación y en el

Decreto de Presupuestos de Egresos correspondiente.

2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIÓN DEL GASTO PÚBLICO

La naturaleza del Presupuesto de Egresos ha sido tema de controversia para

algunos tratadistas, fundamentalmente en cuanto a si este constituye o no, un acto

7 Pichardo Pagaza, Ignacio. Introducción a la Administración Pública de México. México. INAP. CONACYT. 1984. P47.

42



formalmente legislativo y/o materialmente administrativo. Bajo el primer aspecto,

no hay duda de que representa una facultad exclusiva de la Cámara de Diputados,

en tanto que el segundo, para algunos, es un acto de previsión o autorización que

compete al Poder Ejecutivo llevar a cabo.

En función de sus efectos, el presupuesto constituye una autorización para que la

administración pública lleve a cabo la inversión de los fondos públicos. Es la base

para que el Titular Ejecutivo rinda cuentas al Poder legislativo y asimismo es el

documento donde se le responsabiliza el manejo de los fondos federales dentro de

los límites que contiene.

El ejercicio del Presupuesto se sujeta a ciertos principios entre los cuales destaca

el de equilibrio. Este significa a toda proposición de aumento o creación de

partidas en el proyecto de egresos, debe agregase la correspondiente iniciativa de

ingresos, si con tal proposición se altera el equilibrio presupuestal. El principio de

anualidad, que supone un auténtico medio para conocer, vigilar y limitar la acción

del gobierno en un lapso, según los programas a cargo de las dependencias y

entidades, de lo que se concluye que no existe una autorización permanente para

hacer erogaciones, sino que debe renovarse precisamente cada doce meses.

Desde el punto de vista formal, existen otras directrices que guían la ejecución del

gasto, como el principio de unidad. Este consiste en la elaboración de un único

documento, evitando así la disparidad de conceptos y favoreciendo la apreciación

exacta de las obligaciones a cargo del poder público. La universalidad, que implica

que todos los gastos estén incluidos en el presupuesto. La no afectación de

recursos, que tiene por objeto evitar que algún ingreso se destine en forma

específica a un desembolso, dado que todas las percepciones del Estado, deben

formar un fondo común que sirva para financiar todos los conceptos sin

discriminación. La especialidad o separación de gastos que, en aras de la

seguridad y la certeza, exige que las autorizaciones presupuestales no deben

otorgarse por partidas globales, sino detallando para cada caso el montos de

crédito autorizado.

43



En términos generales el gasto público previsto en el Presupuesto de Egresos de

la Federación, en su conjunto divide partidas, en cuatro grandes rubros:

La suma de la inversión financiera y de la inversión pública, constituye el

denominado gasto de capital. En cuanto a la inversión física, se puede decir que

se integra por las adquisiciones gubernamentales y la ejecución de obras públicas.

2.2.2 EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO

Las cifras que representan las compras gubernamentales ponen en manifiesto sin

duda, el poder de compra que tiene el Estado mediante el ejercicio del gasto

público, como elemento de apoyo para el desarrollo de las funciones públicas y

con fines de satisfacción de las necesidades sociales.

La dimensión y magnitud del poder de compra del Estado evidencia la importancia

estratégica que tienen los programas de modernización y desarrollo administrativo,

y en particular la revisión objetiva y profunda del sistema de recursos materiales

de la Administración Pública Centralizada y Paraestatal. A nadie escapa el hecho

de que, la adecuada realización de las funciones que tienen encomendadas estas

instancias y la correcta asignación de recursos, requiere del suministro de bienes y

servicios en términos de oportunidad, lugar, calidad y precio más bajo posible.

Es menester destacar que en el marco de la división de poderes que establece la

Carta Magna, corresponde al Titular del Poder Ejecutivo conducir la administración

pública, la cual es responsable de la adquisición, registro, almacenamiento y

GASTO CORRIENTE

DEUDA PÚBLICA

INVERSIÓN FINANCIERA

INVERSIÓN FÍSICA

RUBROS

44



suministro de los bienes que requieren sus órganos y más aun de las previsiones

de obras y servicios a la población.

El señalamiento anterior confirma la necesidad de que la administración de los

recursos públicos y en particular de los materiales, se conduzca bajo criterios de

honestidad, eficacia y transparencia, en provecho de la sociedad.

2.3 CONCEPTO DE RECURSOS Y TRANSPARENCIA DE LA

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS.

2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS

El término recursos en un sentido amplio es definido como: los medios humanos,

materiales, técnicos, financieros, institucionales de que se dota a sí misma una

sociedad para afrontar a las necesidades de sus individuos, grupos y

comunidades, en cuanto a integrantes de ella.8

En un sentido más específico y con propósitos didácticos, el término recursos

puede concebirse como los conjuntos de personas, bienes materiales, financieros

y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para

alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su

competencia.

Los recursos tienen un valor instrumental para las organizaciones y constituyen

insumos necesarios para su operación, así como en el logro de los objetivos y

metas institucionales.

En la actualidad, las organizaciones modernas, incluidos los gobiernos, enfrentan

la necesidad de optimizar recursos escasos, es decir, hacer un uso racional y

eficiente de los mismos.

8 De la Heras, P. Cortajarena, E. Introducción al Bienestar Social, Madrid, S. XXI, 1986. P .30.

45



2.3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

Existen diversas clasificaciones de los recursos en función del enfoque de análisis

que se utilice.

Desde el punto de vista social existen tres sistemas, si se atiende al planteamiento

de Gaitán L. Camarillo. Ellos son:

Sistema de Recursos Naturales

En el entorno de lo privado. Se refiere al conjunto de insumos o entradas a

disposición de:

La familia y las personas conocidas por razones de vecindad, comunidad o

amistad, han sido tradicionalmente el principal punto de apoyo para todo aquel

que necesita ayuda.

Sistema de Recursos Públicos.

Es un conjunto de organismos y servicios que aplican las políticas sociales.

Medios que el Estado pone al alcance de los ciudadanos para garantizar el

cumplimiento de determinados mandatos legales incluidos con: el derecho a la

educación, trabajo digno, salud, integridad personal; que se cubren mediante el

sistema público de servicios de forma directa o en algunos casos concertado con

el sector privado.

Sistema de Recursos Intermedios

Compuesto por asociaciones voluntarias que no tienen fines económicos. En este

sector se encuadran una gran gama de asociaciones religiosas, profesionales,

etcétera, y que tienen como características, ser un grupo organizado de personas

46



no gubernamental, de pertenencia y participación voluntaria y constituidos para

satisfacer los intereses comunes de sus miembros.9

En otro sentido, autores como Marchioni señalan que los recursos pueden ser

Existentes u objetivados

En esta rama se comprenden aquellos recursos con los que se cuenta en el

momento presente y que pueden ser utilizados directamente.

Potenciales

En este ramo se comprenden aquellos que se descubren como producto de la

investigación. Se deben prever posibles recursos futuros, los cuales puedan ser

utilizados durante la intervención, cuyo destino puede ser recursos potenciales y

convertirse en reales.

Públicos

El género se refiere al conjunto de recursos que proceden de distintas fuentes

institucionales y que constituyen finalmente el patrimonio del Estado.

Privados

Conformación de aquellos recursos integrantes del patrimonio de la sociedad civil

como personas de derecho privado.10

Kisnerman por su parte establece la clasificación siguiente:

Recursos naturales

Sistema en el cual se integran: suelo, clima, relieve, aguas, flora. Son los recursos

de mayor transcendencia para la economía y para determinar indicadores de

desarrollo económico.

9 Gaitán, L. Zamanillo, T. Para comprender el trabajo social. Navarra, 1992, p.100.

10Marchioni, M. Planificación social y organización de la comunidad. Madrid, Popular. 1987. P 17.

47



Recursos materiales

Aquellos que constituyen la infraestructura y los equipamientos básicos del Estado

y que son orientados a satisfacer los fines últimos de la sociedad tales como:

Transportes y vías de comunicación

Servicios públicos de pavimentación

Alumbrado

Infraestructura básica

Equipamientos colectivos: parques, zonas verdes, viviendas,

etcétera.

Recursos técnicos

Especie integrada por el conjunto de instrumentos que median entre la

organización y el objeto de trabajo para conocerlo y conseguir un producto. Entre

otros ejemplos destacan los siguientes:

Tangibles: computadoras, cámara de video, encuestas, etcétera. En ocasiones

estos recursos tangibles se clasifican, a su vez, en inventariables (aquellos que

suponen una inversión, por ejemplo la computadora); y no inventariables o

fungibles, cuyo uso suele ser diario y se consume rápidamente, además no implica

una inversión.

Intangibles: el conjunto de técnicas de trabajo en cualquiera de las disciplinas

sociales y físicas.

Recursos Financieros

Los derivados del conjunto de medidas económicas y presupuestarias de que

dispone la administración, la comunidad, o las organizaciones para afrontar las

actuaciones previstas con base en las necesidades analizadas. Son

indispensables para la adquisición de nuevos recursos.

48



Recursos Humanos

Es el género resultante del conjunto de población real o potencialmente requerida

para la ejecución de un plan o proyecto de intervención. Se expresa finalmente

como capital humano.11

2.3.3 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

El entorno internacional pone de manifiesto como los recursos públicos son cada

vez más escasos y las necesidades sociales crecientes. La mayoría de los

gobiernos enfrentan como hecho común, el cuestionamiento de una ciudadanía

que demanda cada día, más y mejores resultados, así como una mayor

transparencia en el manejo de los recursos públicos.

Los gobiernos están obligados –como depositarios de la confianza pública- a ser

cuidadosos de la administración de los recursos materiales no suelen constituir un

área de atención prioritaria en los países en vías de desarrollo, que son recientes

los esfuerzos para la profesionalización de la función.

El diagnóstico del Banco Interamericano de Desarrollo confirma lo anterior cuando

señala que: “el área de compras gubernamentales en América Latina es de

Estados proteccionistas y compras ineficientes (se estima en un veinte por ciento

el sobreprecio en las compras gubernamentales en relación con los precios del

mercado)”.12

El BID también subraya que los procedimientos de compra deben estar

garantizados desde el punto de vista de la probidad y equidad, como desde la

eficacia y la economía. No hay función de gobierno que sea más vulnerable al

favoritismo y a la corrupción que la de comprar y contratar. La garantía más

común es la de la convocatoria pública invitando a presentar ofertas, y el

otorgamiento del contrato al licitador responsable que ofrezca los artículos

11

Kisnerman, N. Los recursos. Buenos Aires. Humanitas. 1984, p.36. 12

Claro, Jorge. Las compras Gubernamentales en América Latina en el marco de los procesos de Reforma: diagnóstico y desafío. Banco Interamericano de Desarrollo. 1998. p.3.

49



solicitados al mejor precio, o sea, el procedimiento de competencia llamado

concurso, licitación o subasta pública.

En este orden de ideas la transparencia y el combate a la corrupción son temas

que en forma gradual han adquirido mayor importancia. Los gobiernos, las

agencias internacionales, las empresas públicas y privadas, la academia y las

organizaciones sociales han debatido y consensado sobre el tema, hecho que ha

permitido establecer algunos acuerdos y convenciones sobre el mismo.

Es así como por un lado en el ámbito privado se destaca la responsabilidad social

de las empresas, en tanto que en el ámbito público, se enarbola la defensa de los

derechos políticos, económicos y sociales.

2.3.4 CONCEPTO DE TRANSPARENCIA

Etimológicamente, transparencia procede del latín trans (a través) y parensentis

(que aparece). En sentido amplio puede definirse como: calidad o condición de

transparente. En sentido figurado es una actitud o actuación pública que deja ver

con claridad la realidad de los hechos.

En otros términos, por transparente se concibe: claro, evidente, que se comprende

sin duda y sin ambigüedad.

La transparencia se refiere al deber de los poderes públicos de exponer y someter

al análisis de la ciudadanía la información relativa a:

Su gestión;

Manejo de los recursos que la sociedad les confía;

Criterios que sustentan sus decisiones, y;

Conducta de los servidores públicos.

Es un principio inherente a la democracia republicana, cuyo

ejercicio puede inducir transformaciones positivas en las

relaciones entre el Estado y la sociedad.

50



El concepto transparencia adquiere un significado autentico por lo general en

entornos democráticos donde la ciudadanía se erige en soberana y las

instituciones del Estado se constituyen en sus servidores.

En contraposición, “el vocablo adquiere un carácter meramente virtual cuando los

valores, creencias, actitudes y conductas predominantes invierten la relación entre

el soberano y el servidor, convirtiendo a la administración en soberana y al

ciudadano en mero súbdito o beneficiario de prestaciones con carácter de

prebenda”. 13

Los valores, así como las creencias y actitudes se manifiestan en algunas

sociedades latinoamericanas mediante el uso de palabras tales como: otorgar,

brindar, conceder, conferir o dispensar. Dichos términos hacen referencia a las

prestaciones de bienes o servicios públicos y reflejan la actitud tradicional de

obsequio patriarcal de la burocracia del Estado benefactor frente a sus

beneficiarios.

En suma, para considerar a la transparencia como un deber del Estado y no como

una mera prebenda, es necesario promover la revalorización del ciudadano y las

bases sobre las cuales éste sustenta sus derechos frente al Estado.

La transparencia como – un conjunto de prácticas- contribuye a perfeccionar la

democracia, garantiza la rendición de cuentas y el control social sobre las

actividades del gobierno. Está sustentada en la apertura de la información, en la

rendición de cuentas y en la generación de resultados de un gobierno eficiente, en

el perfeccionamiento democrático y participación ciudadana en la toma de

decisiones públicas.

La trasparencia, sin embargo, no debe ser un fin en sí mismo, sino que ha de

orientarse a acciones que posibiliten a los ciudadanos disponer de elementos de

13

Tesoro, José Luis. Transparencia y tecnología de gestión: la viabilidad de sistemas con transparencia inmanente en la Administración Publica. Buenos Aires. Instituto Nacional de Administración Publica, Dirección de Estudios e Investigaciones (Estado y Sociedad; 33), 1999, p 23.

51



juicio suficientes para conocer, reflexionar, razonar, debatir, cuestionar, evaluar y

proponer transformaciones acerca de asuntos de interés público.

Una autentica transparencia no debe limitarse a ofrecer acceso a ciertas

colecciones o catálogos de datos diseñados y sesgados –desde adentro hacia

fuera-, sino que debe sustentarse en la interpretación de información relevante,

oportuna, pertinente y confiable por parte de personas que, con diversas

perspectivas y de comunicación tienen un rol meramente instrumental en este

proceso, como facilitadoras del acceso, canalización y difusión de la información.

La instauración de una autentica transparencia con perfiles republicanos demanda

la inducción de estímulos e incluso sanciones en las organizaciones públicas,

privadas y sociales, para promover una cultura de integridad, es decir, aquella que

pone en práctica los valores y principios que postula. La implantación de modelos

de transparencia en los gobiernos requiere e implica un replanteo de las distintas

dimensiones que presentan las organizaciones públicas en materia de: personal,

valores, hábitos, actitudes, conductas, creencias, normas, incentivos y sanciones,

entre otras.

Solo la influencia creciente de la ciudadanía puede imponer al Estado patrones y

estándares de transparencia cada vez más exigentes, toda vez que ningún

mecanismo o instancia de control intra-burocrático tales como sindicatos,

contralorías, procuraduría, defensorías, fiscalías o auditorias, pueden suplir a la

genuina indagación de las instancias ciudadanas de ejercicio del control social

sobre la administración.

2.3.5 LA TRANSPARENCIA Y LA AUDITORIA SUPERIOR DE LA

FEDERACIÓN

La Auditoría Superior de la Federación -en su carácter de entidad de fiscalización

superior de la Federación- fue creada para apoyar a la H. Cámara de Diputados

en el ejercicio de sus atribuciones constitucionales, vinculadas con la revisión de la

Cuenta Pública Federal, con objeto de conocer los resultados de la gestión

52



financiera, comprobar si ésta se ajustó a las disposiciones normativas aplicables y

constatar la consecución de los objetivos de los programas de gobierno.

En cumplimiento de su mandato y ejerciendo con responsabilidad su autonomía

técnica y de gestión, la Auditoría Superior de la Federación (ASF) informa objetiva

y oportunamente a esa Representación Popular del resultado de la revisión y

fiscalización superior de la Cuenta Pública, a la vez que emite las observaciones y

recomendaciones que, a su juicio, son procedentes para fomentar

administraciones públicas comprometidas con la obtención de resultados y la

satisfacción de las necesidades de la población y, en su caso, aplica directamente

las indemnizaciones y sanciones pecuniarias correspondientes y promueve el

fincamiento de otro tipo de responsabilidades a que haya lugar, derivadas del

incumplimiento de la Ley.

En consecuencia, la ASF se constituye en una institución nacional impulsora del

manejo eficaz, productivo y honesto de los recursos públicos, y promotora de la

transparencia y la rendición de cuentas por parte de los Poderes de la Unión y los

entes públicos federales, como elementos inherentes de la democracia y el Estado

de derecho al que aspiramos los mexicanos.

Con el convencimiento de que es imprescindible arraigar la cultura de la rendición

de cuentas, claras y transparentes, en todos y cada uno de los servidores públicos

que manejan recursos que pertenecen a la sociedad, la ASF se identifica

plenamente con los objetivos de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Información Pública Gubernamental y hace del conocimiento de la ciudadanía la

información a que se refiere este ordenamiento legal.14

14

http://www.asf.gob.mx/Section/50_Transparencia


53



2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES y

SANCIONES ADMINISTRATIVAS

2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES

El artículo 134 constitucional en su último párrafo establece que: los servidores

públicos serán responsables del cumplimiento de las bases, (concepto y/o

principios) que conforman dicho precepto de acuerdo con los términos que se

establecen en su título cuarto.

Desde el artículo 108 al 114 de la Constitución indica que el sistema de

responsabilidades de los servidores públicos se conforma por cuatro vertientes.

1. La responsabilidad política para ciertas categorías de servidores

públicos de alto rango, por la comisión de actos u omisiones, que

redunden en perjuicio de los intereses públicos fundamentales o

de su buen despacho.

2. La responsabilidad penal para los servidores públicos que

incurran en delito.

3. La responsabilidad administrativa para los que falten a la

legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia en la

función pública, y

4. La responsabilidad civil para los servidores públicos que con su

actuación ilícita causen daños patrimoniales. Por lo demás, "el

sistema descansa en un principio de autonomía, conforme al cual

para cada tipo de responsabilidad se instituyen órganos,

procedimientos, supuestos y sanciones propias, aunque algunas

de éstas coincidan desde el punto de vista material, como ocurre

tratándose de sanciones económicas aplicables tanto a la

responsabilidad política, la administrativa o penal, así como la

54



inhabilitación prevista para las dos primeras, de modo que un

servidor público puede ser sujeto de varias responsabilidades y,

por lo mismo, susceptible de ser sancionado en diferentes vías y

con distintas sanciones''?"

Se puede decir que "el Sistema de Responsabilidades de los Servidores Públicos

se integra por cuatro diferentes tipos de responsabilidades: penal, civil, política y

administrativa, las dos primeras reguladas por las Leyes en la materia

correspondiente y las dos últimas, reglamentadas en la Ley Federal de

Responsabilidades de los Servidores Públicos.

Debe agregarse que la Constitución en el penúltimo párrafo del artículo 134,

establece que el manejo de los recursos económicos federales se sujetará a las

bases que dispone dicho precepto y añade que los servidores públicos serán

responsables de cumplimiento de estas bases, en los términos del título cuarto de

la Constitución.

Es conveniente destacar que la Ley Federal de Responsabilidades de los

Servidores Públicos, establece en su artículo 2°, que además de las personas

señaladas en el artículo 108 constitucional, se reputan como servidores públicos,

los que manejan o apliquen recursos económicos federales, de tal suerte que este

conjunto de personas, serán sujetos de responsabilidad administrativa, de acuerdo

a las disposiciones que establece el ordenamiento en comento.

2.4.2 SANCIONES ADMINISTRATIVAS

"La Contraloría aplicará las sanciones que procedan, conforme a lo dispuesto por

la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, a los servidores

públicos que infrinjan las disposiciones de dichos ordenamientos."

En adición a lo anterior las leyes en comento establecen en sus artículos 63 y 81,

que las responsabilidades a que se refieren serán independientes de las de orden

civil o penal que puedan derivarse de la comisión de los mismos hechos.

55



El incumplimiento de las disposiciones y obligaciones, que establece la Ley

Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, implicará una serie de

sanciones, dentro de las cuales, de acuerdo con el artículo 53, destacan las de

carácter administrativo, que consisten en:

1. Apercibimiento privado o público.

2. Amonestación privada o pública.

3. Suspensión.

4. Destitución del puesto.

5. Sanción económica.

6. Inhabilitación temporal para desempeñar empleo, cargo o

comisiones en el servicio público.

Las sanciones administrativas a que se alude, se impondrán tomando en cuenta

los siguientes elementos:

1. La gravedad de la responsabilidad en que se incurra y la

conveniencia de suprimir prácticas que infrinjan, en cualquier

forma, las disposiciones de esta Ley o las que se dicten con base

a ella (fracc. 1).

2. Las circunstancias socioeconómicas del servidor público (fracc.II).

3. El nivel jerárquico, los antecedentes y las condiciones del infractor

(fracc. 111).

4. Las condiciones exteriores y los medios de ejecución (fracc. IV).

5. La antigüedad del servicio (fracc. V).

6. La reincidencia en el cumplimiento de obligaciones (fracc. VI).

7. El monto del beneficio, daño o perjuicio económicos derivado del

incumplimiento de obligaciones (fracc. VII).

56



2.5 LA PROCURACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN

EL SISTEMA DE EDUCACIÓN MEDIO SUPERIOR.

El rápido crecimiento de las instituciones de educación superior y su incremento

numérico en todos los estados de la nación, el creciente número de estudiantes

que pretenden adquirir educación universitaria y la indudable devaluación de la

calidad académica que nuestro país ha sufrido en el transcurso de las últimas

décadas, son elementos que caracterizan el ambiente académico mexicano.

El deterioro económico sufrido por nuestra moneda y las limitaciones del gobierno

federal para proporcional recursos económicos no solamente para cubrir la calidad

académica de la educación medio superior, sino también el mencionado

crecimiento de la población estudiantil, integra una serie de problemas que las

instituciones de educación media en general, de una u otra forma, deben

considerar para lograr los objetivos que se plantean en el desarrollo de sus

funciones básicas, dentro de un marco de búsqueda de más altos niveles de

calidad académica.

Así pues, para fortalecer la estructura académica, las instituciones de educación

deben contar con el suficiente apoyo económico que les permita realizar su tarea

en forma adecuada, conforme a los requerimientos de nuestra sociedad y en

forma atractiva para quienes dedican su vida y su esfuerzo profesional a la

formación universitaria.

Lo anterior nos lleva a buscar fuentes de financiamiento diferentes a las

establecidas hasta el día de hoy, que proporcionen recursos indispensables para

el mejor desarrollo de la labor educativa y que coadyuven con los sectores

oficiales en esta tarea.

Existen otros sectores que deben colaborar al sostenimiento económico de las

instituciones que imparten educación media, uniendo esfuerzos al de los sectores

gubernamentales, grupos que se han mantenido al margen del problema

57



educativo. Las instituciones deben planear y poner en práctica la función de

obtención de recursos por su propia capacidad, con base en sus propias

necesidades y los compromisos que deben aceptar para su integración social.

La actividad tendiente a obtener recursos propios no es una tarea sustitutiva sino

complementaria. Se reconoce la obligación del estado de apoyar económicamente

a las instituciones públicas de educación media, pero es obvia la limitación de

recursos disponibles.

Ante la necesidad de incrementar el gasto en educación y buscar más altos

niveles académicos, frente a la limitación de recursos, la alternativa es la

procuración de fondos que permitan la realización cabal de las funciones básicas

de las instituciones, sin demerito de su autonomía y sin detrimento de las

aportaciones de los gobiernos federal y estatal.

El problema económico será un factor determinante para la educación en pocos

años, y que a pesar de que las instituciones de educación no deben de tener el

propósito de lucro, deben de abocarse de inmediato a la búsqueda de soluciones

creativas que permitan resolver el problema y fomentar en forma eficiente la labor

educativa.

En este sentido, es necesario que las instituciones educativas procuren obtener

recursos propios a través de actividades que les son propias y que pueden

extender hacia usuarios externos por medio de cuotas de recuperación creando:

cursos, idiomas, seminarios, diplomados, etc., y con ello enfrentar con mayor

comodidad las erogaciones que le son propias.

Ante esta situación es necesario generar un sistema de revisión continua de los

fondos proveídos por las instancias superiores y de lo que pudiera generar la

misma institución. A esta revisión continua se le denomino Auditoria y para los

efectos que estamos manejando la Auditoria que encaja es la operacional.

58

Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO

CAPÍTULO III

REVISIÓN DEL

SISTEMA DE

CONTROL

INTERNO

CAPITULO III

REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Figura 9 REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO


59


INTERNO

CAPÍTULO II

SISTEMAS

DE CALIDAD

Toda organización que se encuentra sujeta a estudio, debe iniciarse con la

revisión del control interno, por lo que en este capítulo nos servirá de marco de

referencia del funcionamiento de cada departamento.

El control interno debe garantizar la obtención de información financiera correcta y

segura ya que ésta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues

con base en ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones

futuras en las actividades del mismo.

Los Principios de Control Interno son el conjunto de principios, fundamentos,

reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados,

relacionados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización, se

constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa,

sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de respuesta

ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender.

Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que afectan al

mismo. El riesgo de auditoría puede ser considerado como una combinación entre

la posibilidad de la existencia de errores significativos o irregularidades en los

estados financieros y el hecho de que los mismos no sean descubiertos por medio

de procedimientos de control del cliente o del trabajo de auditoría.

La evaluación del control interno consiste en hacer una operación objetiva del

mismo. Dicha evaluación se hace a través de la interpretación de los resultados de

algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se están

realizando correctamente y aplicando los métodos, políticas y procedimientos

establecidos por la dirección de la empresa.

Es aquí donde las Técnicas de Auditoría son los métodos prácticos de

investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener la evidencia necesaria

que fundamente sus opiniones y conclusiones, su empleo se basa en su criterio o

juicio, según las circunstancias.

60


INTERNO

Además las Técnicas de Auditoría son también métodos prácticos de investigación

y prueba utilizados para comprobar la razonabilidad de la información financiera

que le permita emitir su opinión profesional.

3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO

3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO

El concepto de control interno reviste una importancia fundamental para la

estructura administrativo-contable de una empresa. Se relaciona con la

confiabilidad de sus estados contables, con la confiabilidad de su sistema de

información interno, con su eficacia y eficiencia operativa y con el riesgo de

fraudes.15

3.1.2 DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO

Hasta la fecha, la expresión “control interno carece de una definición apropiada o

universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que investigan el tema. En

los Estados Unidos de Norteamérica, no existe una completa unificación del

significado de la expresión y se utilizan con frecuencia denotando lo mismo, los

vocablos internalcheck e internal control, mientras que en el idioma castellano se

usan expresiones tales como: “control interno”, “comprobación interior” o

“comprobación interna y control”. 16

Se detallan a continuación definiciones provenientes de destacados autores e

instituciones nacionales y extranjeras.

15

SCHUSTER J. A. (1992). Control Interno, (Buenos Aires):Ed. Macchi. 16

RUSENAS R. O. (1999) Manual de Control Interno, (Buenos Aires): Ed. Macchi.

61


INTERNO

Instituto América de Contadores Públicos Diplomados (IACPD) 1948. Comité de Procedimientos de Auditoria Regla para Procedimientos de Auditoria 29.

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguarda de sus activos, controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a las políticas gerenciales establecidas.

GEORGE E. BENNETT, Fraud – Is Control Trough, D. Appleton Century Co. Inc., Nueva York, 1930.

Un Sistema de Control Interno Puede definirse como la coordinación del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado, llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar la posibilidad de fraude.

VÍCTOR H. STEMPF, “La influencia del Sistema de Control Interno de comprobación de los procedimientos de Auditoria”, The Journal of Accountancy, Nueva York, 1936.

El Sistema Interno de comprobación y control puede explicarse como la distribución apropiada de funciones del personal, de tal manera que el trabajo de cada empleado pueda coordinarse y comprobarse independientemente del trabajo de otros empleados.

ROBERT H. MONTGOMERY, “Auditing theory and practice”, The Ronald Press Co., Nueva York, 1934.

El Control Interno implica que los libros y métodos de contabilidad, así como la organización en general de un negocio, están establecidos de tal manera, que ninguna de las cuentas o procedimientos se encuentran bajo control independiente y absoluta de una persona; sino, por el contrario, el trabajo de un empleado es complementario de hecho por otro y que hace una auditoria continua de los detalles del negocio.

VICTOR Z. BRINK, “Internal auditing”, The Ronald Press Co., Nueva York, 1941.

El Control Interno se refiere a los métodos y prácticas de cualquier clase, por medio de los cuales se coordinan y operan los registros y comprobantes de contabilidad y los procedimientos, que afectan su uso, de manera que la administración de un negocio obtiene de la función contable la utilidad máxima para su objetivo de información, protección y control.

62


INTERNO

LUIS V. MANRARA GALAN, Sistema de Control Interno, Finanzas y Contabilidad, 1944.

El Control Interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, mediante el cual la contabilidad controla, hasta donde sea posible, las operaciones principales del negocio, y el trabajo de los empleados se complementa en tal forma que ninguno tenga el control absoluto sobre alguna operación importante, de modo que no puedan existir fraudes ni errores a menos que se confabulen dos o más empleados para realizarlo.

GÓMEZ MORFIN, El Control Interno de los negocios, Fondo de Cultura Económica, México, 1969.

El Control Interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa prescrita.

R. F. MAUTZ, Fundamentos de auditoría, Ed. Macchi, Buenos Aires 1964.

El Control Interno es una expresión utilizada para describir todas las medidas tomadas por los propietarios y directores de empresa para dirigir y controlar a los empleados.

Instituto Mexicano de Contadores Públicos, “Examen del Control Interno”, Boletín 5 de la Comisión de Procedimientos de Auditoria, México, 1957.

El Control Interno es el sistema por el cual se da efecto a la administración de una entidad económica. En este sentido, el termino administración se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad económica. Abarca, por lo tanto, las actividades de dirección, financiamiento, promoción, distribución y consumo de una empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su conservación y crecimiento.

WILLIAM L. CHPMAN, Procedimientos de auditoria, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de la Capital Federal, Buenos Aires, 1965.

Por Control Interno se entiende: el programa de organización y el conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida por la dirección de la empresa.

63


INTERNO

Primer Seminario de Auditoria Gubernamental. Viena. Austria, 1971 auspiciado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y la Organización Internacional de Organismos Superiores de Control (INTOSAI) y aprobada como parte de las recomendaciones del VIII Congreso Internacional de Organismos Superiores de Control, Madrid, España, 1974.

El Control Interno es el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad, para salvaguardar sus recursos y verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, fomentar la eficacia de las operaciones y alentar la adhesión a la política prescrita.

E. FOWLER NEWTON, Tratado de auditoría, Ed. Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1976.

Puede conceptuarse al Sistema de Control Interno como el conjunto de elementos, normas y procedimientos destinados a lograr, a través de una efectiva planificación, ejecución y control, el ejercicio eficiente de la gestión para el logro de los fines de la organización.

Segunda Convención Nacional de Auditores Internos. Auspiciada por el Instituto de Auditores Internos de la República Argentina, Buenos Aires, 1975.

Es el Conjunto de reglas, principios o medidas enlazados entre sí, desarrollado dentro de una organización, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de acción, con el objeto de lograr:

Razonable protección del patrimonio.

Cumplimiento de políticas prescritas por la organización.

Información confiable y eficiente.

Eficiencia operativa.

3.1.3 DEFINICIÓN DE REVISIONES DE CONTROL.

Se define como revisión de control toda aquella actividad sistemática,

estructurada, objetiva y de carácter preventivo, orientada a fortalecer el control

interno, con el propósito de asegurar de manera razonable el cumplimiento de las

metas y objetivos institucionales.

Cuyo propósito es la verificación y atestiguamiento de las operaciones, las

revisiones de control deberán tener una orientación sustentada en un ambiente

caracterizado por un alto sentido de colaboración y apoyo, agregando valor a

través de la evaluación, fortalecimiento o implantación de controles dirigidos al

64


INTERNO

mejoramiento de las funciones para incrementar la efectividad y eficiencia de la

gestión y las operaciones; prever la incidencia de errores y recurrencia de

observaciones; lograr mayor satisfacción de los usuarios; dar confiabilidad al

cumplimiento de leyes, reglamentos, normas y políticas; impulsar la administración

y control de riesgos; promover una adecuada cultura de control, entre otros.

Una revisión de control debe asistir a la organización en la identificación y

evaluación delas exposiciones significativas a los riesgos, y la contribución a la

mejora de los sistemas de gestión de riesgos y control; así como al mantenimiento

de controles efectivos, con la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y

promoviendo la mejora continua.

3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Es fundamental comprender los objetivos del Control Interno.

3.2.1 PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS.

Para alcanzar el logro de sus objetivos las instituciones se ven en la necesidad de

tener un patrimonio, están obligadas a realizar una serie de medidas que tiendan a

su conservación con el fin de no tener que interrumpir su gestión o que se genere

un debilitamiento de dicho patrimonio.

Por lo tanto, se trata de establecer una serie de medidas tendientes a localizar

errores no intencionales, así como también localizar las irregularidades cometidas

en forma premeditada o intencional en perjuicio de los bienes que posee la

empresa.

3.2.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE.

Ante la necesidad de tomar constantemente decisiones, tanto programadas como

no programadas y, a posteriori, evaluar sus resultados o consecuencias, es

necesario contar con un sistema de información que tenga las características de

ser confiable y eficiente.

65


INTERNO

La información confiable y eficiente, así como también completa y oportuna, debe

ser una preocupación de todos los sectores de la organización, proporcionando,

de esta manera, material para el análisis de las variaciones o desvíos que

ocurrieron al compararse los resultados previstos y los reales.

3.2.3 PROMOCIÓN DE EFICIENCIA OPERATIVA

La eficiencia operativa no es privativa de un solo sector del ente, sino que abarca

el total de funciones que se desarrollan dentro de la empresa.

Las organizaciones económicas están constituidas de tal manera que tienden a

ser cada día más efectivas, a su vez, más eficientes.

Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimiento de los fines

que tiene la organización.

La eficiencia de un ente puede ser medida o evaluada por el conjunto de recursos

humanos, naturales, materiales, etc., que utiliza o emplea la empresa para

alcanzar, generar o producir una unidad o bien de cambio.

3.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS PRESCRITAS EN LA

ORGANIZACIÓN

Las organizaciones tienen particularidades propias cristalizadas en los objetivos

y/o metas que pretenden alcanzar y en un conjunto de políticas que los individuos

que la componen deben conocer y cumplir, para que puedan alcanzar sus fines.

Cuando el individuo actúa bajo el convencimiento de que sus tareas coinciden con

lo pretendido de el por el ente, se logra de esta manera que mantenga una

“identificación” con las políticas prescritas por la organización.

Las políticas son órdenes o lineamientos generales que emanan desde la cúspide

de la organización: es decir que provienen de directivos, como grandes líneas

66


INTERNO

políticas a seguir por toda la empresa, y de un carácter particular o fundamental

para alcanzar los fines que la organización ha fijado. 17

3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan

de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el

proceso de dirección. Los componentes son los siguientes

El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus

actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros

componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con

el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para

ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices de la dirección para hacer

frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica

por toda la organización. Todo este proceso es supervisado y modificado según las

circunstancias.

17


Figura 10. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

67


INTERNO

3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL

El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye

en la concientización de sus empleados respecto al control. Es la base de todos

los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los

factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la

capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de

gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y

organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y

orientación que proporciona al consejo de administración.

“El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la

integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los

empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que

descansa todo”.

El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los

objetivos y la preparación del hombre que hará que se cumplan.

3.3.1.1 FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL

El entorno de control engloba una serie de factores que se deben de ser

considerados, a continuación se enumeran algunos aspectos que pueden servir de

partida al ser evaluados:

Integridad y valores éticos

Existencia e implantación de códigos de conducta u otras políticas

relacionadas con las prácticas profesionales aceptables,

incompatibilidades o pautas esperadas de comportamiento ético y

moral.

68


INTERNO

Forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados,

proveedores, clientes, inversores, acreedores, aseguradores,

competidores y auditores.

Presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas,

sobre todo en cuanto a los resultados a corto plazo y en qué

medida la remuneración está basada en la consecución de dichos

objetivos.

Compromiso de competencia profesional

Existencia de descripciones de puestos de trabajo formales o

informales u otras formas de definir las tareas que componen

trabajos específicos.

El análisis de los conocimientos y habilidades necesario para

llevar a cabo el trabajo adecuadamente.

Consejo de administración o comité de auditoría

Independencia de los consejeros de forma que se sometan a

discusión abierta incluso los temas más difíciles.

Frecuencia y oportunidad de las reuniones con el director

financiero y/o contable, auditores internos y externos.

La suficiencia y oportunidad en que se facilita información a los

miembros del consejo o comité de auditoría que permita

supervisar los objetivos y las estrategias, la situación financiera,

así como los resultados de explotación de la entidad y las

condiciones de los acuerdos significativos.

Oportunidad con que se comunican la información confidencial,

los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones

incorrectas.

69


INTERNO

La filosofía de dirección y el estilo de gestión

La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados

Actitudes y actuaciones de la dirección respecto a la presentación

de información financiera, incluyendo las discusiones acerca de la

aplicación de los tratamientos contables.

Estructura organizativa

La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su

capacidad para proporcionar el flujo de información necesario

para gestionar sus actividades.

Responsabilidades de los directivos y su conocimiento de las

mismas

Conocimientos y experiencia de los directivos teniendo en cuenta

sus responsabilidades.

Asignación de autoridad y responsabilidad

Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para

hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones

operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad

en cuanto a los sistemas de información y la autorización de

cambios.

Normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo

las descripciones de puestos de trabajo.

Número de personas adecuado, sobre todo en relación con las

funciones de proceso de datos y contabilidad, respecto al nivel

necesario, teniendo en cuenta el tamaño de la entidad así como la

naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas.

70


INTERNO

Políticas y prácticas de recursos humanos

Procedimientos para la contratación, formación, promoción y

remuneración de los empleados.

Acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las

desviaciones de las políticas y procedimientos aprobados.

Revisión de los expedientes de los candidatos a puestos de

trabajo

Criterios para promocionar a los empleados

3.3.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS

Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de

origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la

evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles,

vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos

consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la

consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser

gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales,

legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario

disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el

cambio.

“La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo

mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las

distintas áreas”.

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la dirección debe

identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran

así como las posibles consecuencias.

La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe

ser un proceso continuo, una actividad básica de la organización, como la

71


INTERNO

evaluación continua de la utilización de los sistemas de información o la mejora

continua de los procesos.

Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al futuro,

permitiendo a la dirección anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas

oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los

resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un carácter preventivo y se

debe convertir en parte natural del proceso de planificación de la empresa.

El establecimiento de objetivos es una condición previa a la evaluación de riesgos.

La dirección debe fijar los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden

tener un impacto sobre su consecución y tomar las medidas oportunas.

A pesar de su diversidad, los objetivos pueden agruparse en tres grandes

categorías:

Objetivos relacionados con las operaciones. Se refieren a la eficacia y eficiencia

de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y

rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles pérdidas.

Objetivos relacionados con la información financiera. Se refieren a la preparación

de estados financieros fiables y a la prevención de la falsificación de la información

financiera publicada.

Objetivos de cumplimiento. Se refieren al cumplimiento de las leyes y normas a las

que está sujeta la entidad. Dependen de factores externos y tienden a ser

parecidos en todas las entidades, en algunos casos, o en todo un sector, en otros.

3.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a

asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.

Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los

riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay

72


INTERNO

actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las

funciones.

“Deben establecerse y ajustarse políticas y procedimientos que ayuden a

conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las

acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a

la consecución de los objetivos de la unidad”.

Las actividades de control existen a través de toda la organización y se dan en

toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas

tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis

de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregación de funciones.

En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles

preventivos, controles de detección, controles correctivos, controles manuales o

de usuario, controles informáticos o de tecnología de información, y controles de la

dirección. Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades

de control deben ser adecuadas para los riesgos.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de

control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de

control global.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que

las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que

disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de

aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un

proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes

que realmente verifiquen lo que están aprobando antes de estampar su firma. Un

gran número de actividades de control o de personas que participan en ellas no

asegura necesariamente la calidad del sistema de control.

73


INTERNO

3.3.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo

que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas

informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y

datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el

negocio de forma adecuada.

Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también

información sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes

para la toma de decisiones de gestión así como para la presentación de

información a terceros. También debe haber una comunicación eficaz en un

sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los

ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa.

El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las

responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que

comprender cuál es el papel en el sistema de control interno y como las

actividades individuales estén relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra

parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los

niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con

terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas de

información. La tecnología de información se ha convertido en algo tan corriente

que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de

que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos

para extraer la información pertinente.

En tales casos puede haber comunicación pero la información está presentada de

manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente.

Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de

manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.

74


INTERNO

Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o

financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta dirección, de que las

obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer

su propio papel en el sistema de control interno, así como la forma en que sus

actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás.

Si no se conoce el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones

en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados también deben

conocer cómo sus actividades se relacionan con el trabajo de los demás.

Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la organización.

El libre flujo de ideas y el intercambio de información son vitales. La comunicación

en sentido ascendente es con frecuencia la más difícil, especialmente en las

organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene.

Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas funciones

operativas e interactúan directamente con el público y las autoridades, son a

menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida

que surgen.

El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación abierta y

efectiva está fuera del alcance de los manuales de políticas y procedimientos.

Depende del ambiente que reina en la organización y del tono que da la alta

dirección.

Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los

problemas, y que no se limitarán a apoyar la idea y después adoptarán medidas

contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o

departamentos mal gestionados se busca la correspondiente información pero no

se adoptan medidas y la persona que proporciona la información puede sufrir las

consecuencias.

75


INTERNO

Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con

entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes.

Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre

dentro de la organización y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la

información comunicada por entidades externas a menudo contiene datos

importantes sobre el sistema de control interno.18

3.3.5 SUPERVISIÓN

Es necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,

evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de

actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una

combinación de los dos anteriores. La supervisión continuada se inscribe en el

marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares

efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal

en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las

evaluaciones puntuales se determinaran principalmente en función de una

evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión

continuada. Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán

ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán

comunicados al primer nivel directivo y al consejo de administración.

A modo de resume, el siguiente cuadro muestra los elementos del Control Interno,

y las medidas a adoptar para que dichos elementos se cumplan.19

18

Cooper & Lybrand (1997) Los nuevos conceptos del Control Interno, España: Díaz Santos, S.A. 19


76


INTERNO

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

MEDIDAS A ADOPTAR PARA SU CUMPLIMIENTO

Plan de la Organización Determina la disposición funcional y jerárquica de los recursos económicos (físicos y humanos).

Definiciones, de funciones, autoridad y responsabilidad

Segregación de tareas

Comprobaciones rutinarias

Independencia intersectorial

Nivel óptimo de subordinados

División del trabajo

Auditoria interna y operativa

Sistema de autorización y procedimientos

Manual de cuentas o de contabilidad

Planes de cuentas

Cuentas de control o movimiento

Procesos de comparación

Homogeneidad o uniformidad

Medios tecnológicos

Instrucciones por escrito

Control operativo

Comprobantes y formularios

Archivos de información

Programas (software) disponibles

Pantallas electrónicas

Acceso a los sistemas

Sistema de aprobación de operaciones

Practicas sanas o cumplimiento de los planes de acción

Separación de funciones

Sistema de Control Interno integrado

Identificación de proveedores

Licitaciones o cotizaciones varias

Control de ingreso y egreso de productos

Control de documentación

Hermeticidad de los depósitos

Seguros de fidelidad

Licencias o vacaciones

Rotación de tareas o funciones

Prioridad a lo importante en vez de a lo urgente

77


INTERNO

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

MEDIDAS A ADOPTAR PARA SU CUMPLIMIENTO

Personal adecuado o dotación de personal

Selección

Entrenamiento

Capacitación

Evaluación

Promoción

Remuneración

Identificación

Rotación

Licencias o paradas obligadas

Examen físico

Incompatibilidad

3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO

El constante crecimiento de las organizaciones en magnitud, diversidad de

operaciones y recursos humanos ha ido dificultando a los dirigentes la facilidad

para ejercer control o vigilancia de las operaciones. De igual manera, se ha

llegado a establecer las medidas necesarias para implantar y mantener un

adecuado instrumento de control que permita el acceso a la información, ya que

este es factor determinante para la toma de decisiones.

Esta información contiene los sucesos actuales y condiciones de toda la empresa.

La información transmitida por este flujo de informes hablita a la dirección superior

para dirigir y controlar a la empresa, y mantenerse al tanto en cuanto a la situación

administrativa y a la posición financiera.

En la actualidad existen directivo de empresas que no han comprendido la

necesidad y las ventajas proporcionadas por los medios adecuados de control

interno, al considerar que los gastos para su diseño e implantación son

irrecuperables.

• Figura 11. MEDIDAS ADOPTADAS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL CONTROL

INTERNO

78


INTERNO

Con el propósito de fijar nuestra atención en las ventajas que se obtienen con el

establecimiento de un adecuado sistema de control interno, a continuación se

indican algunas ventajas:

Seguridad de que las operaciones que están llevando a cabo

sean las correctas.

Evitar duplicidad de funciones y el descuido de otras, de tal

manera que las actividades realizadas por los empleados se

complementan entre sí.

Evita que el personal pueda llevar a cabo hechos delictivos, por

medio de un adecuado control, reduciendo al mínimo la

posibilidad de cometer fraudes.

Logra promover la eficiencia de operaciones, así como tener la

seguridad de que las políticas son practicadas como se fijaron.

Se obtienen informes y análisis del punto anterior en forma

confiable.

Evita desperdicios en la utilización de “recursos organizacionales”:

humanos, materiales, financieros, técnicos.

Se obtiene una mayor productividad en la empresa.

Como conclusión podemos mencionar que un adecuado sistema de control interno

facilita el desarrollo de auditorías: externas e internas.

3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

Desafortunadamente algunas personas tienen expectativas mayores y poco

realistas. Buscan soluciones absolutas pensando que:

El Control Interno garantiza el éxito de una entidad, es decir,

asegura la consecución de objetivos básicos empresariales o

como mínimo la supervivencia de la entidad.

79


INTERNO

Incluso un Control Interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los

objetivos de una entidad. Puede suministrar información para la dirección sobre el

progreso de la entidad o la falta de tal progreso. Sin embargo, el control interno no

puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen

gerente. Asimismo, los cambios en la política o los programas gubernamentales,

las acciones que tomen los competidores o las condiciones económicas pueden

estar fuera del control de la dirección. El control interno no puede asegurar el

éxito, ni siquiera la supervivencia, de la entidad.

El Control Interno puede asegurar la fiabilidad de la información

financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Esta creencia tampoco es justificable. Un sistema de control interno, no importa lo

bien concebido que esté y lo bien que funcione, únicamente puede dar un grado

de seguridad razonable, no absoluta, a la dirección y al consejo en cuanto a la

consecución de los objetivos de la entidad. Las posibilidades de éxito se ven

afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control

interno. Estas limitaciones incluyen el hecho innegable de que las opiniones en las

que se basan las decisiones pueden ser erróneas y que pueden producirse fallos

como consecuencia de un simple error o equivocación. Adicionalmente, los

controles pueden esquivarse mediante la confabulación de dos o más personas y,

por otra parte, la dirección tiene la capacidad de eludir el sistema. Otro factor

restrictivo consiste en que el diseño de un sistema de control interno debe reflejar

el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que los beneficios de

los controles han de ser considerados en relación con los costos

correspondientes.

Así pues, el control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos,

pero no es una panacea.20

20

Cooper & Lybrand (1997) Los nuevos conceptos del Control Interno, España: Díaz Santos, S.A.

80


INTERNO

3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL

La actividad financiera del Estado es aquella función que realizan los órganos

competentes del Estado con el objeto de allegarse de recursos, y que estos sean

destinados al gasto público con el fin de lograr la satisfacción de necesidades

colectivas.

De acuerdo con lo anterior, dicha actividad comprende tres fases: la primera

referente a la obtención de ingresos, los cuales pueden llegar al Estado tanto por

instituciones de Derecho Privado, con la explotación de su propio patrimonio, así

como por los diversos tipos de tributos; una segunda fase corresponde al manejo

o gestión de los recursos obtenidos por el Estado, misma que se verifica a través

de los órganos que integran la Administración Pública, y la tercera etapa

comprende la erogación de los recursos por concepto de gasto público.

Lo expuesto aquí, se ubica en la tercera fase de la actividad financiera del Estado,

es decir, en la etapa correspondiente a la erogación de los recursos públicos, a fin

de obtener una satisfacción de las necesidades colectivas. Nos encontramos ante

el denominado control presupuestal, que tiene como objeto verificar, la exacta

aplicación del gasto público, a través de los órganos existentes al efecto, y en

caso de existencia de irregularidades en la aplicación del dicho gasto, la

imposición a quien corresponda de las responsabilidades resarcitorias, a fin de

cubrir al Estado, el daño o perjuicio causado en su Hacienda Pública Federal.

El control presupuestal, reviste dos formas: un control interno efectuado por la

propia Administración Pública y un control externo de tipo legislativo, llevado en la

Cámara de Diputados a través de la Entidad de Fiscalización Superior de la

Federación.

El control externo es de tipo a posteriori, externo y represivo. Se verifica dentro del

Poder Legislativo en nuestro Estado a través de la Auditoría Superior de la

Federación, cuya misión primordial comprende la Fiscalización de la Cuenta

81


INTERNO

Pública, revisando y evaluando la exacta aplicación de los ingresos, egresos, así

como el manejo y la custodia de los recursos públicos federales.

De conformidad con la Ley de Fiscalización y Rendición de Cuentas de la

Federación, la Fiscalización Superior efectuada por la Auditoría Superior de la

Federación, tiene por objeto evaluar los resultados de la gestión financiera de las

entidades fiscalizadas, comprobar si observó lo dispuesto en el Presupuesto, en la

Ley de Ingresos, así como el cumplimiento de los objetivos y metas de los

programas federales.

La Cuenta Pública es un instrumento legal y contable, cuyo objeto es comprobar el

uso correcto que se realizó del Presupuesto de Egresos, entendiendo con lo

anterior que dicho documento es un medio de control para verificar que la Gestión

Financiera se realizó acorde a lo establecido en la ley.

La revisión de la Cuenta Pública, se verifica por la Cámara de Diputados,

apoyándose para tal efecto en la Auditoría Superior de la Federación, órgano que

cuenta con autonomía técnica y de gestión, de acuerdo a lo establecido en el

artículo 79 Constitucional.

La fiscalización de la Cuenta Pública, como un medio de control externo, tiene por

objeto evaluar los resultados de la gestión financiera, comprobar si el ejercicio de

la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos se ha ajustado a los criterios

señalados en los mismos, verificar el cumplimiento de los objetivos contenidos en

los programas y determinar las responsabilidades a que haya lugar, y la

imposición de multas y sanciones resarcitorias.

La Auditoría Superior de la Federación, debe emitir en los términos señalados en

la ley, un Informe de Resultado, mismo que tiene carácter de público, y que

deberá contener, entre otros rubros, los informes de las auditorías practicadas, los

resultados de la gestión financiera, y el análisis de las desviaciones existentes.

82


INTERNO

Con lo anterior, se establece que la Rendición de Cuentas en nuestro Estado,

representa sin lugar a dudas una garantía del gobernado. Es una acción

concertada por dos actores, quien rinde cuentas y quien las exige. A fin de

establecer los alcances de dicha garantía, es necesario remontarnos a los

antecedentes de la Fiscalización en el Estado Mexicano.21

21

Derecho.posgrado.unam.mx/congresos/.../ponyprog/IreneDiaz.pdf

83

Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL

CAPITULO II

SISTEMAS DE

CAPÍTULO IV

AUDITORÍA

OPERACIONAL

CAPITULO IV

AUDITORÍA OPERACIONAL

Figura 12. AUDITORÍA OPERACIONAL


84


Auditoria, significa verificar que la información financiera, operacional y

administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es revisar que los

hechos, fenómenos y operaciones se den en la forma como fueron planeados; que

las políticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se

cumple con obligaciones fiscales, jurídicas y reglamentarias en general. Es evaluar

la forma como se administra y opera tendiendo al máximo de aprovechamiento de

los recursos.

4.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA

La información económico-financiera elaborada en las empresas ha pasado de ser

usada clásicamente por socios y administradores, a ser demandada actualmente

por un colectivo social muy amplio: desde la Hacienda Pública, el Mercado de

Valores, instituciones financieras, inversores y analistas financieros, hasta los

propios proveedores, acreedores, clientes, empleados y otros agentes sociales

interesados (organizaciones sindicales, asociaciones de consumidores y

empresarios, principalmente).

Pero la información contable no es totalmente objetiva, pues está influida por

quienes la elaboran (los directivos) que, a su vez, son usuarios interesados, y

pueden cometer errores (involuntarios o deliberados) o aplicar los principios y

normas contables, optando por la alternativa más favorable a sus intereses, en

perjuicio de los de terceros.

Estos intereses exige un requisito fundamental: fiabilidad. Para que esta

información sea fiable, se ha de dotar al proceso de generación de la misma de

elementos formales, que abordan desde la aplicación de criterios y principios de

valoración uniformes, principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA),

hasta el control de la aplicación de esos principios por profesionales

independientes, los auditores.

85


La auditoría se origina como una necesidad social generada por el desarrollo

económico, la complejidad industrial y la globalización de la economía, que han

producido empresas sobredimensionadas en las que se separan los titulares del

capital y los responsables de la gestión. Se trata de dotar de la máxima

transparencia a la información económico-financiera que suministra la empresa a

todos los usuarios, tanto directos como indirectos.

A continuación se exponen algunas definiciones de auditoría:

Ley de Auditoría de Cuentas (LAC) y su

Reglamento

«La actividad consistente en la revisión y

verificación de las cuentas anuales, así como de

otros estados financieros o documentos contables,

elaborados con arreglo al marco normativo de

información financiera que resulte de aplicación,

siempre que aquélla tenga por objeto la emisión de

un informe sobre la fiabilidad de dichos

documentos que puede tener efectos frente a

terceros.»

USUARIOS

CUENTAS AUDITADAS (Fiabilidad)

INDIRECTOS

-Sindicatos

-Asociaciones de consumidores

- Asociaciones empresariales

-Camara de comercio

-O tros

AGENTES

ECONOMICOS

INTERNACIONALES

DIRECTOS

- Socios

-Administradores

- Hacienda

- Proveedores

- Clientes

- Empleados

- Entidades de crédito

86


El Instituto de Contabilidad y Auditoría de

Cuentas (ICAC)

: «El objetivo de la auditoría de cuentas anuales de

una entidad, considerada en su conjunto, es la

emisión de un informe dirigido a poner de

manifiesto una opinión técnica sobre si dichas

cuentas anuales expresan, en todos sus aspectos

significativos, la imagen fiel del patrimonio y de la

situación financiera de dicha entidad así como el

resultado de sus operaciones en el periodo

examinado, de conformidad con principios y

normas de contabilidad generalmente aceptados.

Los procedimientos de auditoría se diseñan para

que el auditor de cuentas pueda alcanzar el

objetivo expuesto anteriormente y no

necesariamente para detectar errores o

irregularidades de todo tipo e importe que hayan

podido cometerse».

Instituto de Censores Jurados de

Cuentas de España (ICJCE)

Se puede definir la auditoría como la investigación

y evaluación independiente del a información

contenida en los estados contables, con la

expresión de una opinión sobre los mismos a la

que se ha llegado aplicando normas y

procedimientos aceptados.

Registro de Economistas Auditores (REA)

La auditoría es la expresión de una opinión sobre

si unos estados financieros representan

adecuadamente la situación financiera y

patrimonial.

87


Boletín "C" de Normas de Auditoría del

Instituto Mexicano de Contadores

"La auditoría no es una actividad meramente

mecánica que implique la aplicación de ciertos

procedimientos cuyos resultados, una vez llevados

a cabo, son de carácter indudable. La auditoría

requiere el ejercicio de un juicio profesional, sólido

y maduro, para juzgar los procedimientos que

deben de seguirse y estimar los resultados

obtenidos”.

4.2 EVOLUCIÓN DE LA AUDITORÍA

En un principio, la función de la auditoría se limitaba a la mera vigilancia, con el fin

de evitar errores y fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separación

entre propietarios y administradores, y los intereses de terceros (entidades de

crédito, Administración Pública, acreedores, etc.) se ha hecho necesario garantizar

la información económico-financiera suministrada por las empresas.

Sin abandonar las funciones primitivas, la auditoría acomete un objetivo más

amplio: determinar la veracidad de los estados financieros de las empresas, en

cuanto a la situación patrimonial y a los resultados de sus operaciones.

Al Reino Unido se le atribuye el origen de la auditoría, entendida en los términos

actuales, aunque ya en tiempos remotos se practicaban sistemas de control para

comprobar la honestidad de las personas y evitar fraudes. Fue en Gran Bretaña,

debido a la Revolución industrial y a las quiebras que sufrieron pequeños

ahorradores, donde se desarrolló la auditoría para conseguir la confianza de

inversores y de terceros interesados en la información económica. La auditoría no

tardó en extenderse a otros países, principalmente de influencia anglosajona.

En la actualidad, tanto en el ámbito legislativo como técnico y de investigación, se

puede decir que EE UU es el país pionero y más vanguardista. En países con gran

88


tradición contable, la profesión del auditor está muy desarrollada, y la legislación

hace frecuentes referencias a la auditoría, como en el Reino Unido.

En el caso de España, la introducción de la profesión de la auditoría ha sido muy

lenta: los primeros colegios de censores jurados aparecieron en 1927 en Bilbao,

en 1931 en Cataluña y en 1936 en Vigo y Madrid. En 1943 nace el ICJCE y, más

recientemente, el Registro de Economistas Auditores (REA) en 1982 y el Registro

General de Auditores (REGA) en 1985.

Actualmente, las empresas elaboran sus cuentas anuales (individuales y

consolidadas) según las normas nacionales, y si acuden a mercados

internacionales (fuera de la UE) reelaboran esta información utilizándolas normas

contables admitidas en dichos mercados. Esto supone un coste adicional y genera

asimetrías informativas como consecuencia de la utilización de normas contables

diferentes.

4.3 CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE AUDITORÍA

En los últimos años, la rápida evolución de la auditoría ha generado algunos

términos que son poco claros respecto de los contenidos que expresan. Además,

este proceso evolutivo ha provocado, en la actividad de la revisión, la

especialización de la auditoría según el objeto, destino, técnicas, métodos, etc.,

que se realicen. Así, sin ánimo de ser exhaustivos, se habla de auditoría externa,

auditoría interna, auditoría operativa, auditoría pública o gubernamental, auditoría

de sistemas, etc.

4.3.1 AUDITORÍA FISCAL

Objetivo. Verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y

obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto de vista fisco:

Secretaria de Hacienda y Crédito Público, direcciones o tesorerías de hacienda

estatales y tesorerías municipales.

89


La auditoría fiscal es una verdadera necesidad, indispensable para la integración

armónica de la relación contribuyente-fisco.

Si los contribuyentes pagaran honrada, correcta y oportunamente sus impuestos,

con verdadera confianza en su responsabilidad ciudadana, pues simplemente no

tendría razón de existir la auditoría fiscal.

La auditoría fiscal se resume en las siguientes acciones básicas:

Buscar que todos los contribuyentes estén bajo control; es decir, que los

obligados a registrarse como tales lo hagan.

Contar con adecuados controles para impulsar a todos los contribuyentes a

presentar las declaraciones en el tiempo y en la forma que las leyes

establezcan.

Buscar que los contribuyentes que ya estén cumpliendo con la presentación

de sus declaraciones, incluyan en ellas información cada vez más

fidedigna.

Recuperar los adeudos de los contribuyentes que ya hayan declarado y no

han cubierto los adeudos determinados.

4.3.2 AUDITORÍA INTERNA

El Institute Internal Auditors define a la auditoría interna como:

Auditoría interna es una función independiente de evaluación, establecida dentro

de una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a

la misma organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y

evaluar adecuación y eficiencia de otros controles.

El objetivo de la auditoría interna consiste en apoyar a los miembros de la

organización en el desempeño efectivo de sus actividades. Para ello la auditoría

interna les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e

90


información concerniente con las actividades revisadas. Es objetivo de la auditoría

interna la promoción de un control efectivo a un costo razonable.22

Es aquella cuyo ámbito de su ejercicio se da por auditores que pretenden, o son

empleados, de la misma organización en que se practica. El resultado de su

trabajo es con propósitos internos o de servicio para la misma organización. La

auditoría interna se divide en auditoria administrativa operacional y financiera.23

4.3.2.1 CARACTERÍSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA ADMINISTRATIVA AUDITORIA

OPERACIONAL AUDITORÍA

FINANCIERA

Estudiar y analizar metódicamente para evaluar:



1. Los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aplicados en toda la organización

1. La eficiencia, eficacia y economía, con que están siendo utilizados los recursos.

1. La situación e información financiera de la empresa

2. Asegurar confiabilidad e integridad de la información, complementándose con la operacional y financiera



3. Se lleva a cabo por contador público interno o externo, e interdisciplinaria.

3. Se lleva a cabo por contador público interno o externo, e interdisciplinaria.

3. Se lleva a cabo por contador público interno o externo, o independiente autorizado

22

SANTILLANA GONZÁLEZ J. R. (2002) Auditoría Interna Integral. México. International Thomson Editores, SA. de C.V. 23

SANTILLANA GONZÁLEZ J. R. (1997) Auditoría I. México, ECASA.

SE

ME

JA

NZ

AS

91


AUDITORIA ADMINISTRATIVA AUDITORIA

OPERACIONAL AUDITORÍA

FINANCIERA

1. No es numérica.

1. Se apoya en una parte de la información numérica.

1. Auditoría numérica.

2. Utiliza los estados financieros como un medio.

2. Utiliza los estados financieros como un medio.

2. Utiliza los estados financieros como un fin.

3. Se emiten recomendaciones por medio de una carta dirigida a los encargados de la administración y en su caso a los dueños de la empresa.

3. Se emiten recomendaciones por medio de una carta dirigida a los encargados de la administración y en su caso a los dueños de la empresa.

3. Se emite una opinión por medio de un dictamen.

Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos.

Evaluar la calidad de la administración en su conjunto, para efectos de intereses internos de la empresa.

Promover eficiencia de las operaciones y evaluar la calidad de las mismas, para efectos de intereses internos de la empresa.

Expresar una opinión sobre las cuentas, rubros y conceptos examinados, para dar confiabilidad a los estados financieros. La opinión servirá para efectos internos o externos como es el interés del gobierno.

Figura 13. CARACTERÍSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA

4.3.3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Auditoria Administrativa es la técnica que tiene el objeto de revisar, supervisar y

evaluar la administración de la empresa.24

Es revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en

todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas,

24

J. ROBERTO. (1986). Auditoria administrativa. México. Limusa.

DIF

ER

EN

CIA

S

OB

JE

TIV

O

92


planes programas, leyes y reglamentos que puedan tener un impacto significativo

en la operación y en los reportes, y asegurar si la organización los está

cumpliendo y respetando.25

La auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y

constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o

departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de

control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y

materiales.26

4.3.4 AUDITORIA OPERACIONAL

Revisión del sistema de control interno de una empresa por personas cualificadas,

con el fin de evaluar su eficacia e incrementar su rendimiento.

La auditoría operativa consiste en el examen de los métodos, los procedimientos y

los sistemas de control interno de una empresa u organismo, público o privado; en

definitiva, se fundamenta en analizar la gestión.

También se conoce como auditoría de gestión, auditoría de las «tres es»

(economía, eficacia y eficiencia), auditoría de programas, etcétera.

La Intervención General de la Administración del Estado (IGAE) define la auditoría

operativa como la revisión sistemática de las actividades de una entidad,

efectuada por personal cualificado con el propósito de valorar las «tres es»

(eficiencia, eficacia y economía) en el cumplimiento de los objetivos. La auditoría

operativa no está regulada por la ley, ya que su objetivo es verificar la eficiencia de

la gestión empresarial; su examen va más allá de los estados financieros, y los

resultados de la actuación del auditor son para uso interno y privado.27

25

SANTILLANA GONZÁLEZ J. R. (1999) Auditoría IV. México, ECASA. 26

FERNÁNDEZ ARENA JOSÉ A. La auditoría administrativa. México. Diana 27

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448178971.pdf


93


4.3.5 AUDITORÍA FINANCIERA

Esta auditoría segura confiabilidad e integridad de la información financiera, y la

complementaria operacional y administrativa, así como los medios utilizados para

identificar, medir, clasificar y reportar esa información.

El objetivo de la auditoria financiera es el examen total o parcial de información

financiera, y la complementaria operacional y administrativa, con objeto de

expresar una opinión para efectos internos sobre las cuentas, rubros o conceptos

examinados.

4.3.6 AUDITORIA INTEGRAL

Revisión de los aspectos administrativos, operacionales y contables financieros de

la entidad sujeta a revisión en una misma asignación de auditoría.

La auditoria integral pretende que el auditor, con base en los conocimientos

adquiridos en los otros tipos de auditoría, aplique en su revisión un enfoque

integral (revisión de aspectos administrativos, operacionales y financieros) con un

solo interés: que los resultados de su gestión sean más amplios y ambiciosos en

beneficio de la entidad a la que presta sus servicios.

4.3.7 AUDITORIA GUBERNAMENTAL

La Auditoria Gubernamental comprende el examen de las operaciones, cualquiera

que sea su naturaleza, de las dependencias y entidades de la Administración

Publica Federal, con objeto de opinar si los estados financieros presentan

razonablemente la situación financiera, si los objetivos y metas efectivamente han

sido alcanzados, si los recursos han sido administrados de manera eficiente y si

se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.

En atención a los objetivos que persigue la Auditoria Gubernamental y a la

naturaleza propia de sus actividades, el examen que se realice deberá

generalmente ser posterior a la ejecución de las operaciones o situaciones.

94


Asimismo, se recomienda que la auditoria no intervenga en la ejecución de las

labores operativas o trámites administrativos que realicen las dependencias o

entidades; esto no significa que se sugiera que los sistemas operativos no cuenten

con los mecanismos de verificación y autocontrol necesarios, ya que estos son la

base de un efectivo sistema de control interno, sino que es mas conveniente que

los mecanismos de autocontrol que formen parte de los sistemas operativos no

sean desarrollados por el personal de auditoría.

4.3.7.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL

Analizar si el control interno coadyuva a la obtención de

información financiera confiable, oportuna y útil para la adecuada

toma de decisiones.

Analizar si la dependencia o entidad, con los recursos asignados,

ha cumplido en tiempo, lugar y calidad con los objetivos y metas

establecidos en sus programas.

Revisar la eficiencia obtenida por la dependencia o entidad en la

asignación y utilización de sus recursos.

Revisar si se cumple con las disposiciones legales, normas y

políticas aplicables a la dependencia o entidad.

Formular las observaciones, sugerencias y recomendaciones

tendientes a mejorar la operación de la dependencia o entidad,

así como para corregir las desviaciones o deficiencias

encontradas.

Realizar el seguimiento de las recomendaciones que hayan sido

aprobadas, con objeto de cerciorarse de que efectivamente de

implantaron.

4.4 AUDITORIA OPERACIONAL

La Auditoria Operacional es la investigación, consulta, revisión, verificación,

comprobación y evidencia aplicada a la organización.

95


Según Pinilla (1996), la auditoria operacional tiene como finalidad medir el grado

de eficacia y eficiencia operacional, al comparar la realidad de los hechos contra

las normas de desempeño implementadas por la organización, efectuando las

sugerencias necesarias para mejorar los procesos y por consiguiente, la

consecución de los objetivos de la organización.

Se define como el examen sistemático y objetivo a fin de proporcionar una

valoración independiente de las operaciones de una organización, programa,

actividad o función pública, con la finalidad de evaluar el nivel de eficacia,

eficiencia y economía alcanzado por ésta en la utilización de los recursos

disponibles, detectar sus posibles deficiencias y proponer las recomendaciones

oportunas en orden a la corrección de aquellas, de acuerdo con los principios

generales de la buena gestión, facilitando la toma de decisiones a las personas

con responsabilidades de vigilancia o capacidad de emprender acciones

correctivas.28

Se puede definir, dos tipos de perspectivas de acción, en la auditoria operativa:

a) Cuando la actividad de la auditoria operativa, es entendida como

una acción de control.

Este concepto supone que la auditoria se pone en marcha, una vez que se han

producido el desarrollo organizativo en la unidad a ser auditada. Se hace un

análisis de la estructura, de los procedimientos y se analiza, si los resultados de

los mismos se encuentran adecuados con los objetivos y los recursos

predefinidos.

En caso de existir desviaciones o diferencias marcadas entre la situación real de

estos aspectos, con el estándar ideal o predefinida, se impulsan una serie de

cambios, con el objetivo de subsanar la brecha de la desviación.

28

http://www.auditors-censors.com/pfw_files/cma/doc/eventos/Informes%20Audit%20Operativa%20Pere%20Ruiz.pdf


96


Cuando la actividad de auditoría operativa es una acción de apoyo y de auxilio a

las unidades inmersas en un proceso organizativo, como es el caso de las

funciones de la Contraloría

Esta situación se produce, cuando una unidad considera que su sistema de

organización no es el más adecuado para dar respuesta a las exigencias y cree

que ella no está suficientemente capacitada para encontrar la raíz de sus

problemas y por lo tanto de encontrar las solucione, en tal sentido, solicita el

auxilio de una entidad especializada en temas de organización, es decir, que la

auditoria operacional se inicia a petición de una unidad con deficiencias

organizativas.

4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

Es importante conocer el objetivo de la Auditoria Operacional ya que sirva aplicarla

dentro de las potestades fiscalizadoras de la Contraloría no solo en los análisis de

los Estados Financieros no también abarca los aspectos organizativos del

desempeño y de los resultados de la gestión.

El objetivo de la Auditoria Operacional se cumple al presentar recomendaciones

que tiendan a la eficiencia en las entidades a que se practique.

Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las

entidades, a saber:

En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado (diagnostico de

obstáculos).

En la participación de la creación o diseño de sistemas, procedimientos entre

otros, interviniendo en su formación.

En la implantación de los cambios e innovaciones (implantación de sistemas).

97


La auditoria operacional, al revisar las funciones de una entidad, investiga, analiza

y evalúa los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura

administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a

eliminarlos.

4.4.2 CUESTIONARIOS PARA DETERMINAR CONDICIONES DE

OPERACIÓN

Con la finalidad de mostrar el estado que guarda el Área de Recursos Financieros a

continuación se enuncian los cuestionarios que fueron aplicados a las 6 Sub-áreas y a la

Secretaria pertenecientes a Financieros.

CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE ASIGNACIONES FEDERALES

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Asignaciones

Federales?

Elaboración de radicación mensual por Estado de cada Subdirección de Enlace Operativa, de acuerdo al presupuesto autorizado.

Fiscalización de la facturación de los capítulos 2000 y 3000 de las Subdirecciones de Enlace Operativo de los Estados, así como de planteles que reciben asignación federal.

Registro de los movimientos contables por partidas ejercidas para elaborar el presupuesto anual.

2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades

primordiales del Área?

Es variable, depende del período de comprobación que presentan las Subdirecciones de Enlace Operativa de los Estados y puede oscilar entre dos horas a dos días por cada Estado.

3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?

Enero, Marzo, Abril, Octubre y Diciembre de cada ejercicio fiscal.

98


4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus

actividades y quien es la persona que recibe esos informes?

Se informa semanalmente los avances al Jefe de Área de Recursos Financieros.

5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?

En algunas ocasiones cuando los periodos de entrega están por vencerse y se llegan a presentar dos o más Subdirecciones de Enlace.

6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?

Si, integro la documentación en carpetas para su respectivo archivo así como depuración del archivo existente de años anteriores.

7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?

No se cuenta con los medios electrónicos eficientes que soporten la cantidad de información que genera la Subárea.

8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor

eficiencia tu trabajo?

Establecer sanciones administrativas a los estados que no presenten su documentación comprobatoria a tiempo.

9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y

forma para realizar tu trabajo?

Frecuentemente la información de la Subsecretaría de Educación Media Superior (SEMS) llega con retraso, por lo que no se puede informar oportunamente a las Subdirecciones de Enlace sobre sus importes radicados.

10. ¿Propones alguna solución?

Solicitar cuantas veces sea necesario ante la Subsecretaría de Educación Media Superior y a la Dirección General de

99


Presupuesto y Recursos Financieros, sean respetados los tiempos establecidos para estar en posibilidad de informar a las Subdirecciones de la situación en la que se encuentran.

11. ¿Consideras que cuentas con el equipo de cómputo y sistemas necesarios

y eficientes para realizar tu trabajo?

No

12. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las

actividades que realizas?

Si está involucrado

13. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu

trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?

Semanalmente

14. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para

que supervisen tu trabajo?

CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE INGRESOS PROPIOS

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Ingresos

Propios?

La verificación de las operaciones financieras registradas a través de un Sistema Integral de Gestión y Administración Financiera (S.I.G.A.F) de los Ingresos y Egresos de los Planteles dependientes de esta Dirección General, una vez que los mismos envían de forma impresa la documentación.

Fiscalizar en los planteles (C.E.T.Í.S Y C.B.T.I.S) que los procesos se estén llevando a cabo de acuerdo a la Normatividad vigente(Lineamientos para la Administración de los Recursos Propios de los Planteles Educativos de esta Dirección General)

Elaboración y autorización del Concentrado de Bienes de capital para ejercer el capítulo 5000 de los planteles.

100


Verificación del concentrado de las partidas restringidas recibido de los planteles.



No hay tiempo estimado ya que depende de la información que envíen cada uno de los planteles a través de las Subdirecciones o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados de la República, así como del mes de que se trate de fiscalizar.


En todos los periodos existe carga de trabajo pero en especial los fines de año y principios del mismo tenemos exceso de él.



Se informa cada vez que se termina la revisión de los planteles de las Subdirecciones o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados que se tienen asignados para su fiscalización de las observaciones que se generaron de dicha revisión, entregando a la Jefa de la Subárea de Ingresos Propios, para que a su vez sean validados por el Coordinador Administrativo y sean enviados a la Subdirección o Asistencia que corresponda.

Anualmente se envía a la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros el Consolidado General junto con el Concentrado de Bienes de Capital de cada Subdirección y Asistencia de cada Estado de la República.


En algunos momentos porque todos quieren atención inmediata, pero en cuestión de manejo de información no hay presión.


Nunca hay baja de carga de trabajo, siempre hay algo que hacer o atender.


101


Presentación de los Informes Consolidados de Ingresos y Egresos e Informe Consolidado Nacional y Concentrado de Bienes de Capital extemporáneos de los planteles, provocando el retraso de entrega de cada Subdirección o Asistencia Estatal y Nacional a esta Dirección General y a la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros.

En ocasiones diferencias en criterios profesionales, pero considero que siempre se dará en toda Subárea.



Aplicar sanciones a los planteles que no cumplen con la Normatividad.



No


Supervisión de campo esporádicamente a los planteles que han caído en más irregularidades y tomar ciertas medidas correctivas como sanciones.



No



Cada quince días



Diario

102


CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE EVENTOS

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en lasa Área de Eventos?

Logística y supervisión de Eventos nacionales de las diferentes áreas que conforman la Dirección General



Dependiendo del número de participante puede variar de una semana hasta tres meses


La carga de trabajo se presenta entre el tercer y cuarto trimestre



De inmediato al Jefe del Área de Recursos Financieros y Coordinador Administrativo


Si


Si, Archivas y contesta de oficios.


Falta de comunicación con las áreas involucradas



Establecer calendarios de actividades, comprometiendo a las áreas a entregar la documentación en tiempo

103




No


Emitir comunicados a las Áreas



Si



Todo el tiempo



Cada 15 días

CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE CONTABILIDAD

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Contabilidad?

Elabora el concentrado de facturas de las CLC (Cuentas por Liquidad Certificada)

Captura de pólizas de Egresos, Ingresos y Diario

Elaboran la solicitud de cheques

Elaboración de las Conciliaciones Bancarias de las cuentas de Fondo Rotatorio y Nomina D.G.E.T.I

Elaboración de Estados Financieros mensuales y anuales

Registro de la Contabilidad en el Sistema COI

104




Es difícil de medir ya que no se cuenta con la información necesaria para concluir las actividades.


Debido a que recopilamos información proveniente de diversas Áreas podemos decir que nos encontramos constantemente con carga de trabajo, dada por las condiciones de la misma actividad.



No podemos hablar de una frecuencia, ya que dependemos de diversas Subáreas para solventar o recopilar la información.


Por supuesto que hay presión ya que manejamos información que debió quedar registrada y digitalizada en el período correspondiente, la cual no puede ser entregada en tiempo y forma.


Si, se actualizan las bases de datos e Informes de Fondo Rotatorio


Que todo el personal de la sub área no cuenta con la capacitación adecuada, como puede ser el tener acceso al sistema contable COI.

No contar con la documentación justificativa y comprobatoria para salvaguardar los registros contables.



Verificar continuamente los depósitos por recuperación de trámites de diversos conceptos y si solicitar la elaboración de cheques en tiempo.

105


Exigir a quien corresponda la documentación necesaria para concluir con el proceso de recopilación y digitalización de la información. Así mismo trabajarlo en el año fiscal correspondiente.



Por supuesto que no.


Propondría un proceso de comunicación eficiente en todas las sub áreas que conforman el Área de Recursos Financieros, en el cual delimiten bien las funciones que cada una debe realizar para cumplir en tiempo con las metas encomendadas.



Si



Diario y no existen reuniones programadas



Derivado de la propuesta del proceso de comunicación, la frecuencia de supervisión debería ser constante hasta culminar con el objetivo encomendado.

CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL

PRESUPUESTO

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de

Administración del Presupuesto?

Se efectúan las adecuaciones presupuestarias (ampliaciones y

reducciones)

Captura de prestaciones (lentes, aparatos ortopédicos, licencias,

tesis, etc.), gasto corriente y bienes de inversión en el SIPPAC

(Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y Contabilidad), el cual está

106


relacionado con el SIAFF (Sistema Integral de Administración

Financiera Federal de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público)

Se generan las cuentas por liquidar certificadas (CLC) en el SIAFF.

Registro y control de becas del CNAD (Centro Nacional de

Actualización Docente).



Quince días aproximadamente.


A fin de mes.



Cada mes.


Si.

6. ¿Cuando la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?

Relacionar la documentación comprobatoria junto con la CLC

generada para poder enviarla a la Subárea de Contabilidad.

7. ¿Que problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?

Que la Subárea de Fiscalización no entregue en tiempo y forma la

documentación justificativa, ya que existen tiempos para captura en

los Sistemas.

No existe suficiencia presupuestaria en algunas partidas y los

tiempos de ampliaciones de las mismas retrasan el proceso.

8. ¿Que acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor


Elaborar un plan de trabajo más apegado a la realidad, para que

permita contar con el recurso necesario en el momento requerido.

Establecerle tiempos a la Subárea de Fiscalización para entrega de

documentación.

107




No.


Como se mencionó en el punto ocho, elaborar un plan de trabajo y

establecer tiempos a la Subárea de Fiscalización.



Sí.



Diariamente



Diario es el tiempo adecuado.

CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE TESORERÍA

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Tesorería?

Se reciben solicitudes de cheques para pago de Prestaciones (pago de lentes, aparatos ortopédicos, pago de licencias de manejo, pago de tesis, etc.) al personal de la Dirección General.

Se reciben solicitudes de cheques para pagos de control y mantenimiento vehicular.

Se reciben solicitudes de cheques para pagos de viáticos nacionales e internacionales, casetas, gasolina, pasajes terrestres del personal comisionado para realizar supervisiones operativas y administrativas a los Planteles de los Estados de la República.

Se realizan transferencias electrónicas bancarias a las Estados de la Republica por concepto de pago de prestaciones (pago de lentes, aparatos ortopédicos, pago de licencias, pago de tesis, etc.)

108


Transferencias de los reintegros a la Tesorería de la Federación por concepto de pago de impuestos.

Control de Depósitos bancarios generados por concepto de transferencias hechas por la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

Elabora informes bancarios mensuales a Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros.

Pago de Becas al CNAD (Centro Nacional de Actualización Docente) mediante transferencia electrónica bancaria.

Elaboración de Conciliaciones Bancarias.

Pago de Nómina por la Aplicación y Registro del examen del COMIPEMS

Depósitos bancarios por concepto de reintegro de viáticos nacionales e internacionales, pasajes, casetas y gasolina del personal comisionado para realizar supervisiones operativas y administrativas a los diversos planteles de la República Mexicana.



Una semana


Fin de mes



Mensualmente y es recibido por la Subárea de Contabilidad y Fiscalización.


No.


Archivo de la documentación comprobatoria.

109



Duplicidad de actividades con la Subárea de Contabilidad y Fiscalización, así como el retraso de documentación soporte para la entrega a las mismas.

Falta de comunicación desde el Jefe del Área de Recursos Financieros hasta el personal involucrado en las actividades en cada Subárea.



Reorganizar las actividades sujetándonos a tiempos estipulados por las Subáreas involucradas.



No, ya que la documentación soporte de las pólizas por parte de la Subárea de Fiscalización no es entregada en tiempo y forma, provocando el retraso de entrega de documentación a la Subárea de Contabilidad, al que se entrega copia fotostática para su registro y posteriormente entregar el original.


Establecer reuniones periódicas donde exista el compromiso de las Subáreas a respetar los tiempos establecidos para la recepción y entrega de la documentación y así estar en posibilidad de cumplir en tiempo y forma para evitar retrasos en la elaboración y presentación de los Estados Financieros ante la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros



Sí, pero considero que no ha puesto el interés suficiente para subsanar las necesidades de cada actividad.



Mensualmente

110




Semanalmente

CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE FISCALIZACIÓN

1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de

Fiscalización?

Revisar la documentación comprobatoria y justificativa de las prestaciones:

viáticos nacionales e internacionales

pasajes nacionales e internacionales

proveedores

parque vehicular

pago de lentes

pago de aparatos ortopédicos

pago de tesis

Defunciones ,que cumplan con toda la normatividad vigente

que rige a la Secretaria de Educación Pública a nivel de toda

la República Mexicana, Centro de Actualización Docente

(CNAD), Centro de Actualización Permanente (CAP) y Órgano

Central.

Registro, ejercicio y control del recurso otorgado al Programa de Formación de Recursos Humanos Basado en Competencias (PROFORHCOM) el cual es financiado por el Banco Mundial.



El tiempo depende del volumen de documentación que las Subdirecciones de Enlace Operativo y demás instancias se reciban en la Subárea, esto puede ser de un día, hasta semana.


En periodo vacacional

111




En lo que se refiere al trámite de prestaciones (parque vehicular, pago de lentes, pago de aparatos ortopédicos, pago de tesis y defunciones), así como los trámites de pasajes nacionales y viáticos nacionales en un día.

Para trámite de viáticos y pasajes internacionales el trámite debe realizarse por lo menos con un mes de anticipación, ya que requiere de la autorización por parte de Oficialía Mayor.

Se presentan informes mensuales, trimestrales y son recibidas por la Unidad Coordinadora del Programa (PROFORHCOM).


No


Si


Falta de personal

Compromiso por parte del personal con sus labores

No se cuenta con el Equipo de cómputo adecuado y redes de comunicación eficientes.



Cumplir cabalmente con la normatividad que rige a esta Dirección General y que se respeten los tiempos estipulados para la entrega de documentación comprobatoria y justificativa.



No siempre, ya que depende en varias ocasiones de otras instancias.


Compromiso por parte de los trabajadores.

112




Si



Se informa constantemente al Jefe de Recursos Financieros



Diariamente

CUESTIONARIO APLICADO A LA SECRETARIA DEL ÁREA DE RECURSOS

FINANCIEROS

1. ¿Cuáles son las actividades que realizas?

Control de gestión de documentación recibida en el Área de Recursos Financieros.

Archivo

Turno de documentos

Recibo de las llamadas telefónicas del Área

Solicitud de la papelería

Sacar copias de documentos.

Elaboro oficios de respuestas.

2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar tus Actividades?

Aproximadamente dos horas.


Antes de comenzar el período vacacional y a fin de mes.



113


Diariamente e informo a mi jefe inmediato que es el Jefe del Área de Recursos Financieros.


No


No


La interacción entre el personal de las diferentes Subáreas es complicada, por lo que debo tener mucho tacto al relacionarme con ellos.



Fomentar un buen ambiente de laboral mediante la comunicación.



Si


No



Si, toda vez que él es el que da indicación para turnar a las Subáreas.



Diario



Diario

114


4.4.3 SITUACIONES CONFLICTIVAS ENCONTRADAS

Posterior a la aplicación de los Cuestionarios a las diferentes Subáreas que

integran el Área de Recursos Financieros, se detectaron una serie de

problemáticas que a continuación enunciare:

PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUB ÁREA DE ASIGNACIONES

FEDERALES

1. La acumulación de trabajo es especialmente en el inicio y fin de año.

2. Las comprobaciones de la documentación justificativa del subsidio federal,

por parte de los planteles de los Estado es extemporánea por lo que

provoca que no se pueda respaldar su ejercicio.

3. El jefe de Área conoce el procedimiento, sin embargo no se involucra en la

operación diaria

4. No se puede efectuar la radicación de recursos a las Subdirecciones y

Asistencias de Enlace Operativo en los Estados ya que no se efectúa la

validación y fiscalización de documentación comprobatoria en los tiempos

establecidos.

PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE INGRESOS PROPIOS

1. Tanto a inicio como fines de año la acumulación de trabajo es de

consideración.

2. Debido al destiempo en la entrega de documentación comprobatoria, la

presentación de los Consolidados de Ingresos y Egresos se retrasa

provocando que los recursos que se radican a los planteles de los Estados

también sean fuera de tiempo.

3. Existen diferencia de criterios en la revisión de los documentos por parte del

personal que fiscaliza.

PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE EVENTOS

115


1. La presentación de las solicitudes por parte de las Áreas que requieren de

la realización de un evento, es normalmente fechas cercanas a la

realización del mismo, por lo que no se cuenta con el tiempo requerido para

analizar las cotizaciones que se solicitan a la Agencia de Viajes autorizada,

provocando tomar decisiones precipitadas que repercuten en los montos

ejercidos para tales efectos.

2. La Agencia de Viajes autorizada se dilata en enviar las cotizaciones de los

eventos a realizar así como de los costos de los mismos que pueden

resultar excesivos.

3. La solicitudes por parte de las Áreas en relación a los horarios y fechas que

se requieren para solicitar los boletos de avión, regularmente es la

incorrecta, provocando que existan cambios y con esto, cargos extras por

emisión de los mismos.

4. Debido a la falta de programación de los eventos en el año, el personal que

labora en la Subárea llega a ser insuficiente, ya que existen ocasiones en

las que se realizan eventos en las mismas fechas.

5. La falta de firma por parte del Coordinador Administrativo retarda el ingreso

de la documentación al Sistema Integral de Administración Financiera

Federal, retardando la recuperación del recurso.

6. El pago a la Agencia de Viajes autorizada tarda en efectuarse

aproximadamente 3 meses después de iniciado el trámite.

7. Existe duplicidad de actividades debido a que la Subárea de eventos y

Fiscalización tienen contacto con la Agencia de Viajes autorizada

PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE CONTABILIDAD

1. El personal que trabaja en la Subárea se encuentra en constante presión

debido a que se tienen que entregar los Estados Financieros al final del

periodo y esto resulta casi imposible por la falta de documentación

justificativa de los ingresos y egresos.

116


2. .La Subárea de Administración del Presupuesto tarda en entregar después

de un mes de realizado el gasto las Cuentas por Liquidar Certificadas, por

lo que no se puede registrar la contabilidad en el Sistema Integral de

Contabilidad (COI.)

3. Debido a la falta de capacitación al personal que labora en la Subárea, no

hay personal que opere el Sistema COI, lo que impide aún más el registro

de las operaciones financieras.

4. Cuando se ha identificado la recuperación de gastos por concepto de

viáticos a personal que cubrió con sus propios recursos, Contabilidad tarda

más de seis meses en expedir los cheques a favor de estos.

5. Cuando se llega el tiempo de reintegrar el Fondo Rotatorio según el día

indicado por la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros,

es imposible realizar dicho reintegro, debido a que a finales de año se

siguen expidiendo cheques.

6. Existe duplicidad de actividades ya que tanto las Subáreas de Fiscalización

y Tesorería proveen de reportes que contabilidad tendría si llegara en

tiempo la documentación a la Subárea.

PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL

PRESUPUESTO

1. Debido a la poca planeación del gasto la elaboración de modificaciones del

Presupuesto (ampliación y reducciones) fuera de tiempo provocando que

no se atiendan programas y partidas en tiempo y forma.


3. Debido a la captura fuera de tiempo, la integración de la Cuenta Publica se

presenta de manera desfasada.

4. El jefe de Área conoce el procedimiento, sin embargo no se involucra en la

operación diaria.

5. El Centro Nacional de Actualización Docente no envía a tiempo la

documentación justificativa para generar el pago de las becas

117


PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE TESORERÍA

1. Debido a la tardanza en la recuperación de los recursos, el trámite de

transferencias electrónicas y pago en cheques a proveedores,

comisionados que cubrieron sus gastos con recursos propios por concepto

de viáticos, así como pago de lentes, impresión de tesis, aparatos

ortopédicos, pago de marcha por defunción, ese efectúan de manera

extemporánea.

2. Al no contar con la documentación que Fiscalización adjunta a los trámites

de solicitudes de cheques, no es posible entregar las pólizas a Contabilidad

para su captura.

3. Existe duplicidad de actividades ya que tanto las Subáreas de Fiscalización

y Tesorería emiten reportes que Contabilidad debería de proporcionar


PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE FISCALIZACIÓN

1. Debido al volumen de los tramites existe falta de personal para concluir con

los tramites

2. No hay compromiso por parte del personal con sus labores

3. No se cuenta con el Equipo de cómputo adecuado y redes de comunicación

eficientes.

4. El trámite de comprobación por viáticos y pasajes nacionales e

internacionales a servidores públicos es tedioso y complejo debido al

volumen de documentación que debe requisitarse para su justificación.

5. La documentación de gastos de prestaciones (lentes, aparatos ortopédicos,

ayuda de tesis, licencias de manejo) no cumple con los requisitos que la

Normatividad aplicable establece, por lo que son rechazados y enviados de

regreso a los planteles que realizaron el trámite, lo cual genera retraso en la

recuperación del gasto

118


PROBLEMÁTICA DETECTADA CON LA SECRETARIA DEL ÁREA DE

RECURSOS FINANCIEROS

1. La acumulación de trabajo es especialmente en fin de mes.

2. La falta de equipo de cómputo adecuado retrasa la elaboración de oficios

de respuesta a las diferentes instancias a las que se esté preparando.

3. No se turna la correspondencia en tiempo, debido a la retención de la

documentación por parte del Jefe del Área de Recursos Financieros.

4. Quejas por parte de las Subáreas por la acumulación de correspondencia

que involucra su atención.

4.4.4 FLUJO DE OPERACIONES

El trabajo de una Auditoria Operativa tiene como objetivo verificar que el

funcionamiento de los diferentes departamentos de una institución, se realice de la

manera más efectiva posible, siempre considerando los recursos técnicos,

materiales y humanos, con que cuente la organización. El resultado de esta

verificación normalmente es el de obtener hallazgos de un funcionamiento con

ineficiencias que pueden ser superficiales o delicadas. El trabajo final de auditoria

será un informe de recomendaciones que subsanen los hallazgos mencionados.

En este trabajo se presentan las recomendaciones a través de diagramas de flujos

explicativos, así como el sistema de control interno que debe prevalecer el Área de

Recursos Financieros.

A continuación se muestra el flujo de operaciones propuesto, que involucra las

diversas Subáreas que integran el Área de Recursos Financieros.

Procedimiento: Asignación del Subsidio Federal

Objetivo

119


Dotar de recursos a las Subdirecciones y Asistencia de Enlace Operativo de

los estados correspondiente al Subsidio Federal Alcance:

Este procedimiento es de aplicación general para las 32 Subdirecciones y

Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, conforme a la

normatividad aplicable vigente.

Responsabilidades:

El Coordinador Administrativo como responsable de la administración de los

Recursos Financieros, valida la utilización y aplicación del subsidio así

como la información financiera presentada por las Subdirecciones y

Asistencias de Enlace Operativo de los Estados

Las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo de los Estados son

responsables de la revisión, y validación de la comprobación del Subsidio

asignado a sus Estados.

ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE

1.- Validación delante

proyecto de

presupuesto.

1. Se recibe el anteproyecto por parte de las

Subdirecciones y Asistencias de Enlace

Operativo de los Estados

2. Se elabora Concentrado del anteproyecto.

3 Analiza y autoriza el anteproyecto del

presupuesto

Subsecretaria de

Educación Media

Superior

2.- Radicación de

Recursos

1 Se reciben los recibos de ministración y

comprobantes de depósitos bancarios

enviados por la SEMS

2. Se envía copia de la ministración a la

Subdirección o Asistencia de Enlace

Operativo.

Personal Adscrito a la

Coordinación

Administra

3.- Comprobación del

Gasto.

1. La Subdirección y/o Asistencia de Enlace

operativo ejerce el recuso y envía la


Coordinación

120



comprobación para su fiscalización la

cual es verificada mediante el Sistema

Integral de Gestión Administrativa

Financiera

2. Se elabora relación de ministraciones

comprobadas para justificar el ejercicio

del recurso la cual es enviada a la

SEMS.

Administrativa

Fin del Procedimiento

Tiempo aproximado e ejecución: 60 días

Procedimiento: Ingresos Propios de los Centros de Trabajo.

Objetivo

Facultar oportunamente la utilización y aplicación de los recursos

financieros captados en los planteles, para contribuir al cumplimiento de los

objetivos institucionales, a través de un sistema digitalizado en línea.

Fiscalizar las operaciones financieras realizadas con ingresos captados en

los planteles, a través de una revisión y verificación en línea, de acuerdo a

la normatividad vigente.

Alcance:


Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, Centro de Actualización

Permanente, Centro Nacional de Actualización Docente, así como para

todos los Planteles que componen la D.G.E.T.I, conforme a la normatividad

aplicable vigente.

Responsabilidades:

121


El Coordinador Administrativo como responsable de la administración de los

Recursos Financieros, valida la utilización y aplicación de los ingresos

propios, así como la información financiera contenida en los Informes

Consolidados Nacionales de Ingresos y Egresos para la Dirección General

de Administración Presupuestal y Recursos Financieros de la SEP.

Las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo de los Estados son

responsables de la revisión, validación y seguimiento y elaboración de los

Informes Consolidados Mensuales de Ingresos y Egresos de los Estados.


1.Flujo de ingresos

propios en los

planteles

1 Asignación de folios para captura de

ingresos en los estados.

.2 Asignación de folios para captura de

ingresos a los planteles.

3 Captura y utilización de las aportaciones

de los alumnos en el plantel.

4 Registro contable digitalizado de ingresos

y egresos con documento soporte

capturados en línea (S.I.G.A.F).

5 Revisa la captación, utilización y registros

contables que realizan los planteles a

través del sistema en línea (S.I.G.A.F).

6 Si la revisión de ingresos y egresos

generados por los estudiantes, son

normativamente procedentes, se envían

al órgano Central para su integración.

7 Si normativamente la revisión de los


Coordinación

Administrativa

Director de plantel

Subdirector y/o

asistente de enlace

operativo, Director del

Centro Nacional de

Actualización

Docente,

Administrador del

Centro de

Actualización

Permanente y

Directores de plantel.

122



ingresos y egresos generados por los

estudiantes es improcedente, se

observan insuficiencias al Director de

plantel.

2. Preparación de los

Estados Financieros

Consolidados de

Ingresos y Egresos

1. Recibe Información Financiera de la

Subdirección y Asistencias de Enlace

Operativo exportada del S.I.G.A.F.

2. Registro Información Financiera

exportada del S.I.G.A.F

3. Verifica integración de la Información

Financiera.

4 Si la integración de la Información

Financiera de los Ingresos y Egresos es

procedente pasa a la etapa 3.

5 Si la integración de la Información

Financiera de Ingresos y Egresos no es

procedente se observa a la Subdirección

y/o Asistencia de Enlace Operativo.


Coordinación

Administrativa

3.- Atención a

observaciones de

Información

Financiera

1 Notifica a la Subdirección y/o Asistencia

de Enlace Operativo de observaciones en

Informes Consolidados de Ingresos,

Egresos y Conciliaciones Bancarias a

planteles.

2 Integra y corrige, junto con los planteles

información complementaria.

3 Turna Información Financiera actualizada


Coordinación

Administrativa

Subdirector y/o

asistente de enlace


Centro Nacional de

Actualización

Docente,

123



al Órgano Central. Administrador del

Centro de

Actualización

Permanente y


4. Elaboración de

Estados Financieros

Consolidados de

Ingresos y Egresos

1 Registra Información Financiera por

Entidad Federativa exportada por el sistema

en línea (S.I.G.A.F).

2 Integra Informe Financiero de Ingresos y

Egresos Consolidado Nacional.

.3 Valida informe de transparencia en la

utilización y aplicación de ingresos propios

en los planteles.


Coordinación

Administrativa


Tiempo aproximado e ejecución: 30 días.

124


Diagrama de Flujo

Personal Adscrito a la Coordinación

Administrativa

(Recursos Financieros. Ingresos Propios

Subdirecciones y/o Asistencias

de Enlace Operativo, Centro de

Actualización Permanente.

Planteles, Centro Nacional de

Actualización Docente, Centro de

Actualización Permanente

Flujo de ingresos propios en los planteles

Inicio

Preparación de los

Estados Financieros

Consolidados de

Ingresos y Egresos

Atención a observaciones de Información Financiera

Elaboración de

Estados Financieros

Consolidados de

Ingresos y Egresos

Fin

Procede

No

Si

1

2

3

4

A

A

125


Procedimiento: Eventos

Objetivo:

Optimizar la utilización de los recursos presupuestales en la ejecución de

eventos, para el diseño de estrategias de mejoramiento de la gestión

institucional y del desarrollo de la educación media superior tecnológica e

industrial.

Alcance:

Este procedimiento aplica para todos los eventos que realiza la Dirección

General en coordinación con las Subdirecciones de Enlace Operativo y la

red de planteles, a fin de atender el cumplimiento de los objetivos

institucionales en materia educativa, cultural y social.

Responsabilidades:

El Coordinador Administrativo, como responsable de verificar la asignación

de los Recursos presupuestales a las actividades y proyectos

institucionales, evalúa y elige las alternativas para la ejecución de los

distintos eventos, así como el control y seguimiento de su realización.


1.- Validación de

las solicitudes de

eventos.

1. Recibe solicitudes de eventos de la Dirección General

y de las diferentes áreas de la institución.

2. Registra solicitudes en base de datos.

3 Valida la documentación, el programa de actividades y

la lista de participantes contemplada en la solicitud.

4 Si la solicitud del evento es procedente, pasa a la

etapa 3.

5 Si la solicitud del evento no es procedente, se cancela

la petición, notificando al solicitante.

Personal Adscrito

a la Coordinación

Administrativa

126



2.- Autorización de

la solicitud del

evento

1 Elabora formato de control y seguimiento de gastos

restringidos.

2. Integra formato de presupuesto, pago y registro

contable.

3. Turna solicitud y documentación del evento a la

Subsecretaria de Educación Media Superior para su

autorización.

4 Si la solicitud es autorizada, pasa a la etapa 3.

5 Si la solicitud no es autorizada, finaliza el proceso.

Personal Adscrito

a la Coordinación

Administrativa

Subsecretaría de

Educación Media

Superior

3.- Contratación

con agencia de

viajes.

1. Solicita 3 cotizaciones a la agencia de viajes.

2 Evalúa las cotizaciones del evento.

3 Notifica la cotización seleccionada.

4 Elabora formato de designación de hotel sede.

Personal Adscrito

a la Coordinación

Administrativa

4.- Ejecución del

evento.

1 Difunde sede y logística del evento.

2 Verifica requerimientos convenidos.

3 Incorpora documentación y evidencias del evento.

4 Integra expediente del evento.

Personal Adscrito

a la Coordinación

Administrativa

5.- Formalización

del pago.

1 Recibe Factura del evento.

2 Fiscaliza expediente del evento.

3 Elabora formato para requisitar pago.

4 Integra expediente del evento al archivo.

Personal Adscrito

a la Coordinación

Administrativa


Tiempo aproximado e ejecución: 30 días

127


Diagrama de Flujo

Validación de

solicitudes de

eventos

Autorización de la solicitud de eventos

Contratación con

agencia de viajes

Fin

2

3

1

5

Inicio


Administrativa

(Recursos Financieros. Eventos)

Subsecretaría de Educación Media Superior

Ejecución de

evento

Formalización del

pago

4

128


Procedimiento: Contabilidad

Objetivo:

Registró contable de las operaciones presupuestales y emitir Estados

Financieros confiables y de forma oportuna que permita tomar decisiones

de importancia en cualquier momento que se requiera. .

Alcance:

Este procedimiento aplica para todos las Áreas pertenecientes a la

Dirección General.

Responsabilidades:

El Jefe de Recursos Financieros, como responsable de verificar la

asignación de los Recursos presupuestales a las actividades y proyectos

institucionales, evalúa y elige las alternativas para el ejercicio de los

recursos, así como el control y resguardo de la información financiera.


1.- Recepción de

Documentación

1. Recibe la documentación por medio de las CLC

Cuentas por Liquidar Certificada por parte de la

Sub ares de Asignación Presupuestal

2. Recibe los Ingresos por depósitos físicos y

trasferencias electrónicas.

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa

2.- Captura y

Registro de las

operaciones

financieras

1 Elaboración de pólizas de ingresos egresos y

diario.

2. Se capturan el en Sistema COI.

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa

3.- Impresión de

Estados Financieros

y Resguardo

1. Impresión de Estados Financieros

2. Archivo de pólizas de ingresos, egresos y diario

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa


Tiempo aproximado e ejecución: 5días

129


Procedimiento: Tesorería

Objetivo:

Controlar y vigilar las operaciones financieras de los recursos asignados a

la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial

Alcance:


Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, Centro de Actualización

Permanente, Centro Nacional de Actualización Docente, Planteles que

componen la D.G.E.T.I, personal docente y administrativo, así como

prestadores de servicios.

Responsabilidades:

El Coordinador Administrativo y el Jefe de Recursos financieros como

responsables de verificar el ejercicio de los recursos presupuestales a las

actividades y proyectos institucionales, autoriza la transferencia de recursos

para solventar los gastos que se generaron por la operación cotidiana de la

institución.


1.- Recepción

de solicitudes.

1 Se recibe solicitud de la sub área de contabilidad

para realizar transferencia electrónica

2.- Se registra en el auxiliar contable

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa

2.- Elaboración

de transferencia

electrónica o

cheque físico

1. Se realiza la transferencia electrónica radicando los

importes al beneficiario.

2. Se elabora cheque a nombre del beneficiario el cual

estará debidamente firmado por los directivos

responsables

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa

130



3.- Entrega de

documentación

comprobatoria

1. Se relaciona la documentación soporte tanto de los

ingresos y egresos generados.

2. Se entrega a la Subárea de Contabilidad.

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa

4.- Elaboración

de la

conciliación

bancaria.

1. Se reciben Estados de cuenta bancarios.

2. Se confronta el auxiliar contable contra el estado de

cuenta bancario.

3. Se obtiene el saldo contable y se registra en un

formato el cual será enviado a la Dirección

General de Presupuesto y Recursos Financieros.

Personal Adscrito a

la Coordinación

Administrativa


Procedimiento: Prestaciones

Objetivo:

Formalizar el reembolso de las prestaciones directas pagadas por el

personal docente y administrativo adscrito a la Dirección General de

Educación Tecnológica Industrial.

Alcance:

El presente procedimiento es de aplicación general para el personal

docente y administrativo incluyendo a familiares directos, activo en nómina.

Responsabilidades:

El Coordinador Administrativo como responsable de verificar la asignación

de los recursos presupuestales a las actividades y proyectos institucionales,

autoriza la transferencia de recursos al personal docente y administrativo

para solventar sus prestaciones directas.

131


Los encargados de los Centros de Trabajo son los responsables de integrar

la documentación correspondiente al pago de las prestaciones directas

realizados por los trabajadores en activo de la D.G.E.T.I.


1.- Validación de

peticiones de

prestaciones directas.

1 Recibe petición de reembolso de

prestaciones.

2 Registra peticiones en base de datos.

3 Valida documentación de petición de

reembolso.

4 Si la petición de reembolso es procedente,

pasa a la etapa 3.

5 Si la validación de la petición no es

procedente, pasa a la etapa 2.


Coordinación

Administrativa

2.- Atención de

observaciones.

1. Recibe observaciones en peticiones de

reembolso.

2. Resuelve observaciones en peticiones de

reembolso.

3. Turna observaciones a Órgano Central.

Subdirector y/o

asistente de enlace


Centro Nacional de

Actualización Docente,

Administrador del

Centro de Actualización

Permanente y


3.- Afectación

presupuestal.

1. Recibe peticiones favorables con

documentación soporte.

2. Captura en sistema de presupuesto, pagos

y registro contable.

3 Crea interface para registrar la CLXC.

4 Imprime CLXC.

5 Turna CLXC para registro de beneficiario.

6 registra beneficiarios de CLXC.

7 Autoriza pago de prestaciones directas.

8 Transfiere recursos de prestaciones a

beneficiarios.


Coordinación

Administrativa

Secretaría de Hacienda

y Crédito Público.

132



4.- Transferencia de

recursos.

1. Recibe transferencia de recursos.

2. Transfiere recursos a las Subdirecciones

y/o Asistencias de Enlace Operativo,

CAP, CNAD, Y Órgano Central.

3. Envía relación de beneficiarios para

entrega de recursos a las Subdirecciones

y/o Asistencias de Enlace Operativo.

4. Emite cheque para el beneficiario.


Coordinación

Administrativa


Tiempo aproximado e ejecución

133


Diagrama de Flujo

Validación de

peticiones de

prestaciones

directas.

Atención de

observaciones

Fin

2

3

1

4

Inicio

Secretaría de Hacienda y

Crédito Público


Administrativa

(Recursos Financieros. Fiscalización)

Subdirector y/o asistente de enlace

operativo, Director del Centro Nacional

de Actualización Docente,

Administrador del Centro de

Actualización Permanente y Directores

de plantel.

Procede

A

A

Afectación

presupuestal

3

Transferencia de

recursos

134


4.4.5 OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES

Es de importancia mencionar que el Sistema de Control Interno recomendado se

ajustó a la estructura organizacional original, debido a que en las entidades

públicas no existe la flexibilidad para realizar cambios ante una recomendación,

principalmente en la estructura. La posibilidad de un cambio de esta naturaleza

presenta ciertas complejidades, pues involucra a altos niveles de la institución. Es

esta la razón por la que no es recomendable el cambio.

A continuación se presentan recomendaciones que agilizarían la toma de

decisiones en los procesos en las diferentes actividades en el Área de Recursos

Financieros.

JEFE DE ÁREA

En cuanto al trámite de gestión se recomienda que turne con oportunidad la

documentación, ya que las diversas Subáreas requieren dar respuesta

inmediata a trámites como atención a requerimientos del Órgano Interno de

Control, Atención Ciudadana, Instituto Federal de Acceso a la Información;

pagos de viáticos, casetas, gasolina, boletos de avión, proveedores,

autorizaciones para ejercer el capítulo de Inversiones de capital, etc.

Derivado del aplazamiento en la atención a los trámites, es necesario que

delegue responsabilidades a los jefes de Subárea, evitando realizar

actividades de bajo perfil, postergando las actividades del puesto.

Es necesario que propicie un clima organizacional positivo, ya que

regularmente no se presta al dialogo dando pie a discusiones de ideas

debido a que trata de imponer su criterio y abrirse a las opiniones del

personal operativo, pues ellos son los que conocen la problemática que

prevalece en sus lugares de trabajo.

Que no preste atención a la comunicación informal porque provoca

conflictos de orden personal entre los miembros del Área.

135


Establecer reuniones periódicas con la finalidad de supervisar las

actividades cotidianas de las Subáreas.

No calificar al personal por las horas laboradas, ya que él opina que si

trabaja un número mayor de horas reglamentarias, entonces el sujeto es

muy trabajador y responsable; si la persona cumple con su horario

reglamentario y se retira, entonces es un desobligado e irresponsable, poco

comprometido con su trabajo.

SUBÁREA DE ASIGNACIONES FEDERALES

Se recomienda calendarizar la entrega de la documentación justificante

debido a que no se pueden radicar los recursos a las Subdirecciones y/o

Asistencias de Enlace Operativo de los Estados.

Establecer tiempos para justificar los rechazos que fueron observados al

fiscalizar la documentación a las Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace

Operativo de los Estados

Solicitar con anticipación a la Subsecretaría de Educación Media Superior

indique las fechas en las que serán radicados los recursos a las

Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados.

Se sugiere actualizar los equipos electrónicos para que el S.I.G.A.F

funcione de manera adecuada.

SUBÁREA DE INGRESOS PROPIOS

Para evitar la presentación tardía de los Consolidados de Ingresos y

Egresos de los planteles de las 32 Subdirecciones y/o Asistencias de

Enlace Operativo es necesario propiciar la entrega oportuna de la

documentación comprobatoria de los ingresos generados.

El responsable de la subárea deberá evitar la duplicidad de actividades.

Establecer criterios de fiscalización que compartan los integrantes de la

Subárea.

136


Propiciar un ambiente laboral cordial y que cada miembro sienta que es

parte fundamental del equipo de trabajo

SUBÁREA DE EVENTOS

Programación de las fechas de los eventos que se realizarán durante el

ejercicio fiscal, así como de las sedes en las que se llevaran a cabo para

evitar cargos innecesarios con la agencia de viajes autorizada y estar en

posibilidad de cubrir los gastos generados de dichos eventos en tiempo.

Organizar a su personal para que puedan cubrir la logística de cada evento

sin que el Jefe de Área asista a ellos para supervisar y desatienda sus

actividades de su cargo.

Debido a la cantidad de documentos que integran el expediente de un

evento es necesario que se tenga el control adecuado que permita contar

con ellos en el momento.

SUBÁREA DE CONTABILIDAD

Enviar al personal a curso de capacitación para operar el Sistema Integral

de Contabilidad (COI) y estar en posibilidad de rotar al personal.

Establecer tiempos para entrega la documentación por parte de las

Subáreas de Tesorería y Administración del Presupuesto y así estar en

posibilidad de registrar las operaciones diarias financieras de la entidad.

El jefe deberá propiciar el ambiente cordial a sus subordinados, ya que por

la cantidad de personal que existe en la Subárea se genera la

comunicación informal.

Cuando sea identificado el recurso que se recuperó, se deberá solicitar

inmediatamente a la Subárea de Tesorería realizar el pago al trabajador por

concepto de gastos devengados.

No solicitar expedición de cheques de Fondo Rotatorio a la Subárea de

Tesorería a final de año para estar en posibilidad de cumplir con el reintegro

de dicho fondo en el tiempo establecido como lo marca la Dirección General

137


de Presupuesto y Recursos Financieros evitando así las cargas financieras

por su incumplimiento.

SUBÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO

Realizar con tiempo las solicitudes de ampliación y reducción del

presupuesto por las diversas áreas que integran la Dirección General.

Organizar al personal para la captura de la información para la recuperación

del recurso.

Solicitar a la Subárea de Fiscalización la entrega oportuna de la

documentación justificativa para la recuperación del recurso ya que existen

fechas para captura en el Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y

Contabilidad (SIPPAC), y posteriormente en el Sistema Integral de

Administración Financiera Federal (SIAFF)

SUBÁREA DE TESORERÍA

Acordar con la Subárea de Fiscalización que la entrega de las solicitudes

de cheque incluyan la documentación justificativa para poder estar en

posibilidad de entregar a tiempo a la Subárea de Contabilidad.

No expedir cheques de Fondo Rotatorio a final de año para estar en

posibilidad de cumplir con el reintegro de dicho fondo en el tiempo

establecido como lo marca la Dirección General de Presupuesto y Recursos

Financieros evitando así las cargas financieras por su incumplimiento.

SUBÁREA DE FISCALIZACIÓN

Hacer de conocimiento a las Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace

Operativo de los Estados los lineamientos para la fiscalización de las

prestaciones (lentes, aparatos ortopédicos, prótesis, impresión de tesis,

licencias de manejo y pagas por defunción) evitando con esto que los

trámites sean rechazados.

Debido al volumen de trámites, es necesario dotar de personal capacitado.

138


Se sugiere actualizar los equipos electrónicos.

Agilizar el llenado de los formatos para la comprobación de viáticos

nacionales e internacionales y gasolina, considerando que no se cuentan

con las firmas de los directivos inmediatamente.

139


CONCLUSIONES

Cualquier entidad ya sea pública o privada, de lucro o de beneficencia pero que de

alguna manera maneje recursos tendrá la necesidad de administrarlos, de tal

forma que presente claridad en su manejo.

Sin embargo existe otra condición que es fundamental, la eficiencia con que se

manejen, siguiendo una serie de pautas determinadas en lo que se denomina

sistema de control interno.

Para que prevalezcan las dos condiciones mencionadas, el sistema de control

interno debe ser revisado en forma continua para que la inercia no desvíe el curso

de las operaciones y no se aparte de lo planteado en el mencionado sistema.

Es la auditoria operacional la que nos permitirá mantener el marco regulador de

las operaciones (Sistema de control interno) en condiciones de operación

eficiente.

Al ser aplicada esta técnica al Departamento de Recursos Financiero de la

D.G.E.T.I se determino que las actividades y procedimientos presentan un alto

grado de ineficiencia que se refleja en el mal funcionamiento de los departamentos

con los que tiene comunicación.

Lo anterior se apoya a partir de la valoración independiente, que se realizó a los

diferentes departamentos del Área de Recursos Financieros.

La valoración mencionada se realizó de una manera analítica, objetiva y

sistemática basada principalmente en la normatividad general vigente que fue útil

para mejorar el sistema de Control Interno que ahora incluye la participación de

cada uno de los departamentos involucrados en el Área de Recursos Financieros.

Se presentan las observaciones y recomendaciones que el trabajo hizo posible

recopilar, como evidencia del mal funcionamiento del Área objeto de estudio.

140

RELACIÓN DE FIGURAS

FIGURA 1 Matriz Estructural

FIGURA 2 Descripción de la Unidad Objeto de Estudio y Planteamiento del Problema

FIGURA 3 Estructura Organizacional de la SEMS

FIGURA 4 Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educación Tecnológica

FIGURA 5 Estructura Organizacional de la DGETI

FIGURA 6 Estructura Organizacional de la Coordinacion Administrativa de la DGETI

FIGURA 7 Estructura Organizacional del Area de Recursos Financieros de la DGETI

FIGURA 8 La Administración Pública y el Manejo de los Recursos

FIGURA 9 Revision del Sistema de Control Interno

FIGURA 10 Elementos del Control Interno

FIGURA 11 Medidas adoptadas para el cumplimiento del Control Interno

FIGURA 12 Auditoria Operacional

FIGURA 13 Caracteristicas de la Auditoria Interna

141

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