T1316 MBA Muñoz Diseño
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Universidad Andina Simn Bolvar Sede Ecuador
rea de Gestin
Programa de Maestra en Direccin de Empresas
Mencin Finanzas
Diseo de un modelo para evaluar las prcticas de Gobierno Corporativo de la Corporacin Financiera Nacional
Carlos Andr Muoz Aruz
2013
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CLAUSULA DE CESIN DE DERECHO DE PUBLICACIN DE TESIS
Yo, CARLOS ANDR MUOZ ARUZ, autor de la tesis intitulada
Diseo de un modelo para evaluar las prcticas de Gobierno
Corporativo de la Corporacin Financiera Nacional mediante el
presente documento dejo constancia de que la obra es de mi exclusiva
autora y produccin, que la he elaborado para cumplir con uno de los
requisitos previos para la obtencin del ttulo de magster en la
Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador.
1. Cedo a la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador, los
derechos exclusivos de reproduccin, comunicacin pblica, distribucin y
divulgacin, durante 36 meses a partir de mi graduacin, pudiendo por lo
tanto la Universidad, utilizar y usar esta obra por cualquier medio
conocido o por conocer, siempre y cuando no se lo haga para obtener
beneficio econmico. Esta autorizacin incluye la reproduccin total o
parcial en los formatos virtual, electrnico, digital, ptico, como usos en
red local y en internet.
2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamacin de parte
de terceros respecto de los derechos de autor/a de la obra antes referida,
yo asumir toda responsabilidad frente a terceros y a la Universidad.
3. En esta fecha entrego a la Secretara General, el ejemplar
respectivo y sus anexos en formato impreso y digital o electrnico.
Fecha: 09 de Septiembre de 2013.
Firma:...
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Universidad Andina Simn Bolvar Sede Ecuador
rea de Gestin
Programa de Maestra en Direccin de Empresas
Mencin Finanzas
Diseo de un modelo para evaluar las prcticas de Gobierno Corporativo de la Corporacin Financiera Nacional
Carlos Andr Muoz Aruz
Tutor: Ing. Wilson Mario Tamayo MBA.
Quito Ecuador
2013
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RESUMEN DE LOS PROPSITOS Y CONTENIDOS DE LA TESIS
La investigacin que se presenta a continuacin est enfocada en
realizar un estudio relacionado con las buenas prcticas de Gobierno
Corporativo que la Corporacin Financiera Nacional tiene implantado en su
actual Administracin (estudio realizado para el primer trimestre del ao 2013),
y as determinar el cumplimiento de la normativa que exige el ente de control,
apoyado en el diseo de una aplicacin para evaluar stas prcticas y medido
a travs de indicadores de control y seguimiento.
En base a lo expuesto, la investigacin se ha estructurado en cinco
captulos; as, en el captulo I se presenta el objetivo general y objetivos
especficos; en el captulo II se desarrolla conceptualmente el marco terico
relacionado a la temtica de Gobierno Corporativo, sus perspectivas y
enfoques; en el desarrollo del captulo III se efecta un anlisis de carcter
interno y externo del Gobierno Corporativo en la Institucin, adems de una
descripcin de la temtica en instituciones financieras pblicas a nivel nacional;
as como a nivel Latinoamericano; en el captulo IV se presenta la metodologa
y diseo para elaborar y proponer el modelo basado en un banco de preguntas
(cuestionario) mismo que se aplicar a la estructura de direccin y gestin,
control, mandos medios de la Institucin cuyo resultado nos permitir conocer
la situacin del Gobierno Corporativo en la Institucin; con estos resultados se
estructurar la propuesta de indicadores de control y seguimiento para medir el
nivel de cumplimiento del Gobierno Corporativo Institucional.
Finalmente, en el capitulo V se presenta las conclusiones y
recomendaciones que el autor expone como resultado del estudio.
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AGRADECIMIENTO
Al Gran Arquitecto del Universo por darme la sabidura e inteligencia
para plasmar ste esfuerzo acadmico en el presente documento;
por su gua espiritual durante el transcurso de mi vida.
Especial agradecimiento a los docentes
del rea de Gestin de la Universidad Andina Simn Bolvar;
al Eco. Wilson Araque por su apoyo personal y profesional,
al Ing. Wilson Mario por su tutora y gua en el desarrollo de sta tesis.
A los Directivos de la Corporacin Financiera Nacional,
en especial a Diego Figueroa G. MBA., quien se desempe como
Subgerente General de la CFN hasta marzo del 2013.
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DEDICATORIA
A mi Madre, Fabiola Beatriz, quien con su aliento cotidiano ha fortalecido
mi espritu y me ha dado la fuerza y constancia para alcanzar esta meta
propuesta;
A mi Padre, Jaime Eduardo, quien a pesar de su delicada condicin de
salud, siempre ha alentado ste esfuerzo;
A mis hermanos, Jaime Eduardo, Mara Teresa y Fabiola Patricia, por su
respaldo permanente;
A mi esposa y compaera, Mara Antonia, por su apoyo constante en
todos mis emprendimientos; gracias por su paciencia y amor;
Y de manera especial, a mi pequea hija Mara Paz, razn de ser de mi
vida e inspiracin
Por ellos ...
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TABLA DE CONTENIDO Y LISTA DE ANEXOS
DISEO DE UN MODELO PARA EVALUAR LAS PRCTICAS DE
GOBIERNO CORPORATIVO DE LA CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL
RESUMEN DE LOS PROPSITOS Y CONTENIDOS DE LA TESIS...............................................4AGRADECIMIENTO..................................................................................................................................5DEDICATORIA...........................................................................................................................................6CAPITULO I.................................................................................................................................................9PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................................91.1. Objetivo general..............................................................................................................................91.2. Objetivos especficos.....................................................................................................................9CAPITULO II.............................................................................................................................................11ANTECEDENTES....................................................................................................................................112.1. Introduccin al Gobierno Corporativo........................................................................................112.2. Definiciones de Gobierno Corporativo......................................................................................132.3. Beneficios de Gobierno Corporativo..........................................................................................182.4. Principios de Gobierno Corporativo...........................................................................................202.5. Principios de Gobierno Corporativo para las Instituciones Financieras Pblicas del Ecuador...............................................................................................................................................222.5. Evaluacin de las prcticas de Gobierno Corporativo por parte de la Superintendencia de Bancos y Seguros...............................................................................................372.5.1. El Gobierno Corporativo en base a la metodologa GREC...............................................39CAPITULO III............................................................................................................................................42DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO..............................................................................................423.1. Gobierno Corporativo en la Corporacin Financiera Nacional..............................................423.2. Anlisis de Principios y Normas de Buen Gobierno Corporativo en la Corporacin Financiera Nacional...........................................................................................................443.3. Anlisis de Gobierno Corporativo en Instituciones Financiera Pblicas del Ecuador......................................................................................................................................................473.3.1. Banco del Estado - BEDE.......................................................................................................473.3.2. Banco de la Vivienda - BEV....................................................................................................493.3.3. Banco Nacional de Fomento - BNF.......................................................................................513.3.4. Analoga entre Instituciones Financieras Pblicas Ecuatorianas.....................................543.4. Modelos de Gobierno Corporativo en otras Instituciones Financieras Pblicas Latinoamericanas.....................................................................................................................................55CAPITULO IV............................................................................................................................................61METODOLOGA Y DISEO DEL MODELO PROPIO PARA EVALUAR PRCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA CFN...............................................................................61
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4.1. Tamao de la muestra.................................................................................................................614.2. Diseo y desarrollo de herramienta informtica-modelo informtico y aplicativo..............634.2.1. Descripcin del modelo...........................................................................................................644.2.2. Procesamiento de informacin...............................................................................................684.3. Resultados.....................................................................................................................................684.3.1. Global de la Institucin............................................................................................................684.3.2. Datos Tabulados.......................................................................................................................694.3.3. Anlisis resumido de la evaluacin por componente..........................................................704.3.3.1. Calidad de la Direccin y la Gerencia...............................................................................704.3.3.2. Calidad de Ambiente de Control........................................................................................704.3.3.3. Estructura Organizacional...................................................................................................714.3.3.4. Calidad de la Atencin al Cliente.......................................................................................714.4. Indicadores de control y seguimiento........................................................................................724.5. Plan de accin de mejora - recomendaciones para la CFN..................................................73CAPITULO V.............................................................................................................................................75CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................................................75BIBLIOGRAFA.........................................................................................................................................78ANEXOS.......................................................................................................................................................IAnexo No. 01...............................................................................................................................................IIAnexo No. 02...........................................................................................................................................VIIIAnexo No. 03...........................................................................................................................................XIVAnexo No. 04............................................................................................................................................XVAnexo No. 05.............................................................................................................................................XX
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Corporacin Financiera Nacional CFN1 es una Institucin Financiera
Pblica, bajo la regulacin de la Superintendencia de Bancos y Seguros SBS2;
misma que cumple a cabalidad las normas establecidas por el ente de control;
es as que cuenta con un sistema integral de riesgos, sistema de evaluacin
financiera y de cumplimiento.
En cuanto al Gobierno Corporativo, en la actualidad la Superintendencia
de Bancos y Seguros es el ente de control quien a travs de su sistema evala
las prcticas relacionadas con este tema a todas las instituciones financieras.
En este contexto, sta investigacin pretende disear un modelo (herramienta
informtica) para la Corporacin Financiera Nacional que le permita identificar
como alerta temprana posibles problemas que puedan a futuro ser observadas
por ste ente de control.
1.1. Objetivo general
Disear un modelo de Gobierno Corporativo para la Corporacin
Financiera Nacional que incorpore todos los elementos que la teora, normativa
vigente y experiencias nacionales e internacionales recomiendan; con el fin de
garantizar el cumplimiento de objetivos en el largo plazo y la continuidad
operacional.
1.2. Objetivos especficos
1.2.1. Identificar los componentes que debe tener el modelo de Gobierno
Corporativo;
1CFN, Corporacin Financiera Nacional. 2SBS, Superintendencia de Bancos y Seguros.
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1.2.2. Analizar los modelos de Gobierno Corporativo aplicados en otras
instituciones financieras pblicas nacionales e internacionales
semejantes a la Corporacin Financiera Nacional;
1.2.3. Desarrollar cuestionarios con los componentes identificados a travs de
los cuales se cuantificar las prcticas de Gobierno Corporativo de la
Corporacin Financiera Nacional;
1.2.4. Disear y desarrollar la herramienta informtica que permita en forma
ordenada determinar las prcticas de Gobierno Corporativo en la
Institucin;
1.2.5. Determinar y/o construir indicadores de control y seguimiento para el
modelo de la Corporacin Financiera Nacional.
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CAPITULO II
ANTECEDENTES
Este captulo presenta el marco conceptual relacionado a la temtica de
estudio, se explica una introduccin al Gobierno Corporativo, se define varios
conceptos desde la perspectiva de autores y de instituciones que lo patrocinan,
se establece los beneficios de la aplicacin de ste en las organizaciones, se
describe los principios desde el enfoque de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), y del Comit de Supervisin
Bancaria de Basilea (BCBS); adems de una visin de la normativa desde el
punto de vista de la Superintendencia de Bancos y Seguros en Instituciones
Financieras Pblicas; finalmente la evaluacin de las prcticas de Gobierno
Corporativo con sus subcomponentes desde el punto de vista del ente de
control.
2.1. Introduccin al Gobierno Corporativo
Hoy por hoy, el contar con buenas prcticas de Gobierno Corporativo se
ha convertido en sinnimo de solidez y competitividad; de hecho, el disponer
con instrumentos para medir el riesgo, no garantiza la estabilidad de la
empresa si esta no est debidamente dirigida; es decir, se puede disponer de
todas las herramientas para el control de riesgo pero si no se dispone de
buenas prcticas gerenciales no se garantiza la estabilidad de la empresa as
como de su estabilidad administrativa financiera. Jaime Caruana, en su obra
manifiesta, ...un banco puede usar los instrumentos de medicin (del riesgo)
ms sofisticados del mundo, pero si est deficientemente gobernado ser
vulnerable a las debilidades financieras y operativas3.
3CARUANA, Jaime, Gobierno Corporativo y Banca de Desarrollo, ALIDE, Asamblea General, Paraguay 2011.
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De igual manera, una mejor conduccin del Gobierno Corporativo por si
mismo implica que la empresa est mejor ordenada; planifica mejor sus
objetivos y estrategias; y, responde con ms eficiencia en sus procesos; en
pocas palabras se vuelve ms slida y competitiva. De acuerdo a lo
mencionado por el Comit de Supervisin Bancaria de Basilea4, desde la
perspectiva del sector bancario, el Gobierno Corporativo se refiere a la manera
en la que el consejo de administracin y la alta gerencia dirigen las actividades
y negocios del banco lo cual influye en la forma de: fijar objetivos corporativos,
realizar operaciones bancarias, asumir responsabilidades frente al accionario,
proteger los intereses de los depositantes, entre otras.
Los expertos que participaron en I Foro Internacional sobre regulacin e
impacto del sector financiero pblico en el desarrollo socio - econmico,
realizado en Ecuador en marzo del ao 20125, aseveraron que la Banca de
Desarrollo de Amrica Latina debe apostar por prcticas de Gobierno
Corporativo de avanzada si quiere contribuir sostenidamente a la estabilidad
financiera; as mismo, coincidieron en la necesidad de que la banca de
desarrollo adopte los principios de Buen Gobierno Corporativo, entendido este
como el sistema que provee la estructura a travs de la cual se establecen los
objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, as como la
forma de hacer un seguimiento a su desempeo.
4COMIT DE SUPERVISIN BANCARIA DE BASILEA, La mejora del Gobierno Corporativo en organizaciones bancarias, Febrero 2006. 5I Foro Internacional de Regulacin e Impacto del Sector Financiero Pblico en el Desarrollo Socio Econmico, Quito, Marzo 2012.
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2.2. Definiciones de Gobierno Corporativo
Segn la Corporacin Andina de Fomento CAF6, el trmino Gobierno
Corporativo se refiere al sistema por el cual una empresa es dirigida y
controlada en el desarrollo de sus actividades econmicas. Se enfoca en las
responsabilidades y derechos de cada miembro de las organizaciones, y en las
reglas a seguir para la toma de decisiones. En particular, el Gobierno
Corporativo se refiere a las prcticas formales o informales que establecen las
relaciones entre la junta directiva, quienes definen las metas de la empresa; la
gerencia, los que la administran y operan da a da; y, los accionistas, aquellos
que invierten en ella7.
Unas buenas prcticas de Gobierno Corporativo contribuyen a la
competitividad responsable, tanto a nivel de las empresas como a nivel
sectorial y macroeconmico. A nivel de las empresas, el contar con buenas
prcticas mejora la disponibilidad y las condiciones de obtencin de recursos
financieros (ofrece menores costos de monitoreo y menores riesgos
relacionados con su gestin); y, permite el establecimiento de acuerdos en
mejores condiciones y a mayores plazos con otros grupos de inters
(proveedores, clientes o empleados) al contar con una contraparte que ofrece
una mayor transparencia y una mejor concentracin en la generacin de valor.
Segn la CAF, la adopcin de buenas prcticas de Gobierno Corporativo
ayuda al desarrollo institucional del sistema financiero y del mercado de
valores; los lineamientos para tener un buen Gobierno estn dirigidos
principalmente a empresas y organizaciones en general, pero tambin pueden
6CAF, Corporacin Andina de Fomento. 7KEIL MONTOYA, Roberto, Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento en Bancos e Instituciones Financieras, ALIDE Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo, Programa Ejecutivo Internacional de Gobierno Corporativo TEC de Monterrey, Noviembre de 2012.
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aplicarse a los gobiernos y rganos reguladores de la sociedad, as como a los
mercados de capital y sus operadores8.
Desde la perspectiva del sector financiero, para el Bank for Internacional
Settlements, el Gobierno Corporativo se refiere a la manera en la que el
Consejo de Administracin y la Alta Gerencia dirige las actividades y
negocios del banco, lo cual influye en la forma de: fijar objetivos; realizar las
operaciones bancarias diarias; asumir sus responsabilidades frente al
accionariado y tener en cuenta los intereses de otras partes con intereses
reconocidos; asegurar que las actividades y el comportamiento del banco
estn a la altura de las seguridad y solidez que de l se espera y cumple las
leyes y reglamentes en vigor; y, proteger los intereses de los depositantes...9.
De acuerdo a lo establecido por la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos10, se define al Buen Gobierno Corporativo como el
sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. La estructura
del Gobierno Corporativo especifica la distribucin de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como
el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes econmicos que
mantengan algn inters en la empresa....
Adems puntualiza que el Gobierno Corporativo provee la estructura
a travs de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para
alcanzar estos objetivos, as como la forma de hacer seguimiento a su
desempeo11.
8CORPORACIN ANDINA DE FOMENTO, Programa de Gobierno Corporativo, 19.01.2013, en http://gc.caf.com/interna.asp?pg=11, Pg. 1. 9(KEIL MONTOYA, Roberto, Ibdem). 10OCDE, Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (en ingls OECD: OrganizationforEconomic Co-operation and Development). 11(KEIL MONTOYA, Roberto, Ibdem).
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Desde la perspectiva de un estudio desarrollado por Mara Salvador en
la Bolsa de Valores de Quito, se define el Buen Gobierno Corporativo es una
nueva herramienta para disminuir e incluso resolver en muchos casos los
problemas de direccin de las compaas y proyecta con ms fuerza la
responsabilidad empresarial de la economa global12.
- Este concepto (Corporate Governance) tiene una vigencia de ms de
10 aos y surgi como una manera de evitar que se repitan
problemas graves en el manejo de las empresas en los pases
desarrollados, hay ejemplos en el mundo y en la regin andina de los
efectos positivos de la aplicacin de normas que regulen el gobierno
de una empresa y que han demostrado ser eficientes para que las
mismas alcancen estndares internacionales, mejoren los niveles de
gestin, direccin y administracin, transparenten su informacin y
disminuyan el riesgo.
Paralelamente a ste concepto, el Gobierno Corporativo consiste en
el conjunto de relaciones que se establecen entre los diferentes
participantes en la empresa con el fin de garantizar que cada uno reciba lo que
es justo.
- Esto es crucial para proveer los incentivos adecuados para que se
realicen las inversiones necesarias para el desarrollo de la empresa,
la razn para que esto no ocurra en forma automtica es la existencia
de asimetras de informacin y la imposibilidad de implementar
contratos frente a cada una de las posibles eventualidades futuras.
12SALVADOR, Mara, Desarrollo oferta y demanda de prcticas de Gobierno Corporativo, Bolsa de Valores de Quito BID, Informe Final Ajustado, Quito Agosto 2007, Pg. 6.
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Segn el Instituto Nacional de Seguros, el Gobierno Corporativo se
define como el conjunto de polticas, normas y rganos internos mediante
los cuales se dirige y controla la gestin de una entidad. Comprende las
relaciones entre los accionistas o asociados, la Junta Directiva u rgano
equivalente, ejecutivos, sus comits de apoyo, las unidades de control, la
gerencia y las auditoras interna y externa13.
La Superintendencia Financiera de Colombia define al Gobierno
Corporativo como el sistema (conjunto de normas y rganos internos)
mediante el cual se dirige y controla la gestin de una persona jurdica, bien
sea de manera individual o dentro de un conglomerado. ste provee un marco
que define derechos y responsabilidades, dentro del cual interactan los
rganos de gobierno de una entidad entre los que se destacan el mximo
rgano de direccin, la junta o consejo directivo, los representantes legales y
dems administradores, el revisor fiscal y los correspondientes rganos de
control.
- Un Buen Gobierno Corporativo debe proporcionar mecanismos que
aseguren la existencia y puesta en prctica de elementos que
permitan el balance entre la gestin de cada rgano y el control de
dicha gestin mediante sistemas de pesos y contrapesos, con el fin
de que las decisiones adoptadas en cada instancia se realicen con
un adecuado nivel de comprensin y entendimiento y de acuerdo con
el mejor inters de la entidad, sus accionistas y acreedores y
13INSTITUTO NACIONAL DE SEGUROS INS, Cdigo de Gobierno Corporativo del Grupo Financiera INS, Enero 2012, Pg. 24.
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respetando los derechos de los consumidores financieros y de los
dems grupos de inters14.
El trmino Gobierno Corporativo es percibido de manera diferente de
un pas a otro, refirindose a diferentes temas, personas o instituciones y con
diferente intensidad y naturaleza en funcin del pas y de las circunstancias;
por lo tanto, la proteccin legal de los inversores ser diferente en cada pas,
dependiendo del origen de las reglas (La Porta, Lpez de Silanes, Shleifer y
Vishny, 1998). En este sentido parece existir consenso en diferenciar dos
modelos de Gobierno Corporativo (Gedajlovic y Shapiro, 1998):
- El Modelo Angloamericano.- caracterizado por una relativa pasividad
de los accionistas e inversores institucionales, un consejo de
administracin que no es siempre independiente en relacin de la
direccin, lo cual no le permite ejercer un completo control de la
direccin (Jensen 1993, Edajlovich y Shapiro, 1998) y un mercado de
control corporativo activo; y;
- El Modelo Europeo Continental y Japons.- caracterizados por
accionistas y grupos de poder activos, donde su principal accionista
son empresas bancarias, un consejo de administracin independiente
de la direccin, lo cual permite tener un eficiente control de las
actividades internas (Kojima, 1993; Kaplan, 1997, Franks y Mayer,
1998), y un limitado mercado de control corporativo15.
14SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA, Manual, documento conceptual de Gobierno Corporativo, Agosto 2010, Pg. 2 de 21. 15SALVADOR, Mara, Desarrollo oferta y demanda de prcticas de Gobierno Corporativo), Informe Final Ajustado, Quito Agosto 2007,Pg. 9-10.
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2.3. Beneficios de Gobierno Corporativo
En base al estudio realizado por Mara Gracia Garca16, en su tesis
doctoral, determina la relacin entre el Gobierno Corporativo, el crecimiento
corporativo y la toma de decisiones estratgicas carece de un estudio
exhaustivo, pero en la prctica se reconoce la importancia que tienen las
estructuras de gobierno en el seguimiento y atencin a estos temas vitales para
la supervivencia corporativa. En el mbito de negocios se otorga al Gobierno
Corporativo, la distincin de ser uno de los detonadores ms importantes en la
redefinicin de las grandes corporaciones y, ms an, de la recomposicin de
las prcticas corporativas a nivel mundial.
A la par de fracasos corporativos, han surgido gran cantidad de casos de
xito en la implementacin de prcticas de Gobierno Corporativo17. Esto es
debido a que las empresas otorgan cada vez ms recursos y esfuerzos en la
implementacin de prcticas al respecto, y aun cuando todo comenz como un
tema de cumplimiento, se ha rebasado ese objetivo al reenfocar las actividades
de los responsables del Gobierno Corporativo hacia un ejercicio comprometido
y dirigido a la creacin de valor.
En base a lo antes expuesto, es importante destacar que los beneficios
de un Buen Gobierno Corporativo han demostrado que rebasan enormemente
los que se haban planteado como resultantes naturales de su implementacin,
sin embargo, la situacin actual ha hecho evidente la crisis econmica y
financiera que viven las corporaciones, crisis en la que el Gobierno Corporativo
puede resurgir como la mejor herramienta para restaurar la confianza en las
16GARCA SOTO, Mara Gracia, Tesis Doctoral, El Gobierno Corporativo y las decisiones de crecimiento empresarial, Universidad de las Palmas, Espaa, 2003. 17LA INSTITUCIONALIZACIN DE LA EMPRESA, Casos de xito en Gobierno Corporativo / Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, Mxico, 2006. Estudio de casos de buenas prcticas de Gobierno Corporativo / IFC, OECD y Global Corporate.
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corporaciones, sus rganos de gobierno e incluso en la recomposicin de la
economa global corporativa18.
Como se mencion anteriormente, el Gobierno Corporativo se compone
de un conjunto de procesos, polticas y leyes que afectan la manera en que se
administra una empresa; da importancia al bienestar de los accionistas y
tambin incluye las relaciones entre el objetivo estratgico de la empresa y sus
grupos de inters, esta relacin ayuda a mantener la actividad durante un
perodo ms largo.
En este contexto podemos destacar como beneficios de las Buenas
prcticas de Gobierno Corporativo las siguientes:
Administracin: o Estabilidad y sustento en la organizacin;
o Garantiza una mejor valoracin en el mercado;
o Sobresalientes facilidades para atraer financiamiento;
o Capacidad para atraer a los ms calificados directivos y
consultores;
o Retener la experiencia y fuerza laboral;
o Reducir el riesgo en la informacin financiera y de operacin
en las reas de negocio claves;
o Disminuyen la existencia de conflictos entre las partes
interesadas;
o Mitigan los riesgos relacionados con la administracin de la
entidad.
18DELLOITE & TOUCH, El Gobierno Corporativo como estrategia de crecimiento y toma de decisiones empresariales, Mxico ao 2009, Pg. 1-2.
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Transparencia o Favorece una mayor transparencia en la informacin, logrando
confianza de sus grupos de inters;
o Diversificacin de activos, mejor posicin para fusiones y
adquisiciones;
o Fomentan un sistema de control interno, que redunda en
mejor margen de ganancia;
o Aumenta su valor social.
Para los accionistas o Decisiones ms directas con miras a cumplir los objetivos
estratgicos;
o Los accionistas tienen mayor seguridad en sus inversiones;
o Estn mejor informados sobre las decisiones importantes.
Reputacin pas o Mejor reputacin al pas por contar con empresas que aplican
Buenas prcticas de Gobierno Corporativo;
o Mayor nivel de inversionistas;
o Mayor flujo de capital.
2.4. Principios de Gobierno Corporativo
Los principios de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos19definen el Gobierno Corporativo como una serie de
interrelaciones entre la Direccin de la compaa, su Consejo de
Administracin, sus Accionistas y otros grupos de inters social. El Gobierno
Corporativo tambin proporciona la estructura que permite establecer los
19(OCDE, Ibdem).
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21
objetivos de la compaa, determinando los medios para alcanzarlos y cmo
supervisar su cumplimiento. Un buen Gobierno Corporativo debe proporcionar
incentivos adecuados para que el consejo de administracin y la direccin
seleccionen aquellos objetivos ms rentables para la compaa y sus
accionistas y debe facilitar su adecuado seguimiento. La existencia de un
sistema eficaz de Gobierno Corporativo, dentro de cada empresa y en la
economa en su conjunto, ayuda a proporcionar el nivel de confianza necesario
para el adecuado funcionamiento de una economa de mercado.
El Comit de Supervisin Bancaria de Basilea ha tenido un compromiso
permanente con la promocin de buenas prcticas de Gobierno Corporativo de
las entidades bancarias. En 1999, ste comit public una gua inicial,
proporcionando principios mejorados en 200620; tales principios fueron
establecidos en base a aquellos instituidos por la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmicos.
A continuacin se presenta un resumen de los Principios para un Buen
Gobierno Corporativo, desde la perspectiva del Comit de Supervisin
Bancaria de Basilea21:
Principio 1.- los miembros del consejo debern ser aptos para sus cargos, comprender claramente sus funciones en el Gobierno
Corporativo y ser capaces de aplicar su buen juicio en asuntos que
ataan al banco;
20(COMIT DE SUPERVISIN BANCARIA DE BASILEA, La mejora del Gobierno CorporativoIbdem), Pg. 3. 21(COMIT DE SUPERVISIN BANCARIA DE BASILEA, La mejora del Gobierno Corporativo; Ibdem), Pgs. 5-14.
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Principio 2.- el consejo de administracin deber aprobar y vigilar los objetivos estratgicos y valores corporativos del banco que se
comunican a toda la organizacin bancaria;
Principio 3.- el consejo de administracin deber establecer y hacer cumplir lneas claras de responsabilidad y responsabilizacin en toda la
organizacin;
Principio 4.- el consejo deber asegurar que la alta gerencia realiza un seguimiento adecuado acorde a la poltica de ste;
Principio 5.- el consejo y la alta direccin debern hacer uso del trabajo realizado por las funciones de auditora interna y externa y de control
interno;
Principio 6.- el consejo deber garantizar que las polticas y prcticas retributivas del banco son congruentes con su cultura empresarial, sus
objetivos y su estrategia a largo plazo y con su entorno de control;
Principio 7.- el banco deber estar dirigido con transparencia;
Principio 8.- el consejo y la alta direccin debern comprender la estructura operativa del banco y saber si ste opera en jurisdicciones o
mediante estructuras que obstaculizan la transparencia.
2.5. Principios de Gobierno Corporativo para las Instituciones
Financieras Pblicas del Ecuador
Segn las normas generales de la Superintendencia de Bancos y
Seguros, para la aplicacin de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiera, en el Libro I, Ttulo XXIV (De las Disposiciones especiales para las
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instituciones financieras pblicas, Capitulo IX) determinan los Principios de un
Gobierno Corporativo para las Instituciones Financieras Pblicas, mismos que
se presentan en forma resumida a continuacin:
SECCIN: mbito y objetivo
Incorporar en sus normas, estatutos o reglamentos, manuales de polticas
internas y en la estructura organizacional los aspectos que se detallan en
esta seccin, que sern de cumplimiento obligatorio para todas las
instancias de la organizacin, se insertarn los derechos y deberes
mnimos que tienen los miembros del directorio: diligencia, lealtad,
comunicacin, secreto, uso de activos y derecho a la informacin; y,
establecer como objetivo adicional y fundamental el de mantener
condiciones bsicas para asegurar su sostenibilidad institucional y
ambiental.
Los reglamentos internos debern contener: las polticas generales que
aplicarn la junta general de accionistas y/o el directorio.
El directorio emitir las polticas y los procesos que garanticen un marco
eficaz para las relaciones de propiedad y gestin, transparencia y
rendicin de cuentas, para el efecto se deber definir el Cdigo de
Gobierno Corporativo, el mismo que deber contemplar, por lo menos,
los siguientes aspectos:
Establecer la forma de intervencin del directorio en la fijacin, toma de decisiones y seguimiento de objetivos y estrategias;
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Proponer programas de capacitacin dirigidos a elevar el conocimiento de los miembros del directorio, los temas estarn dentro del mbito
financiero y de ejercicio de la poltica pblica;
Determinar la forma de evaluar y resolver los conflictos de inters, en caso que se presenten;
Elaborar normas de tica de conformidad con lo establecido en la seccin de comit y cdigo de tica, que deben precisar los
fundamentos esenciales a los cuales se debe acoger la organizacin,
las instancias que resolvern los casos de incumplimiento y el rgimen
de sanciones;
Determinar los principios y criterios para la evaluacin del riesgo crediticio en la cartera de crditos, definidos con claridad y precisin, lo
cual deber constituir una funcin indelegable del directorio de la
Institucin;
Adicionalmente, les corresponde establecer los esquemas eficientes y efectivos de administracin y control de todos los riesgos a los que se
encuentra expuesta la Institucin.
Para el efecto el directorio deber definir y preservar estndares que
permitan contar con personal idneo para la administracin de riesgos y el
desarrollo de una estructura organizacional apropiada para la administracin
integral de los riesgos de crdito, liquidez, mercado y operativo, que permitan
identificar, medir, controlar / mitigar y monitorear las exposiciones a cada uno
de los riesgos mencionados, que las instituciones estn asumiendo.
-
25
De igual forma, deben quedar claramente asignadas las
responsabilidades de las diferentes personas y reas involucradas en los
respectivos procesos;
Definir e integrar los niveles de control en la organizacin, as como implantar las polticas para la revelacin adecuada de los sistemas de
control interno vigentes en la Institucin y su efectividad;
Estructuracin de un sistema de informacin y difusin sobre aspectos que debe conocer el directorio para la toma decisiones, entre las cuales
se deben considerar aquellas concernientes a:
Condicin y posicin financiera de la Institucin,
Nivel de riesgos asumidos por la entidad en los que conste la
revelacin y las exposiciones a los diferentes riesgos,
Acciones de control recomendadas para minimizar tales
posiciones de riesgo,
Opinin semestral del comit de auditora de la Institucin sobre la
suficiencia de los sistemas de control interno vigentes en la
entidad y la aplicacin adecuada de la gestin de riesgos,
Aplicacin de la poltica de transparencia frente al usuario de
servicios financieros y las estadsticas de reclamos y consultas
realizadas por los clientes, aquellas resueltas por la Institucin o
las que hubiere tomado conocimiento el organismo de control,
Los lineamientos y aplicacin del cdigo de tica vigentes y las
polticas tendientes a mitigar los conflictos de inters,
-
26
adicionalmente los casos presentados para el conocimiento del
comit y su resolucin; y,
Los lineamientos y aplicacin de la poltica de remuneraciones e
incentivos a los ejecutivos y al directorio, que debern considerar
los criterios de remuneracin promulgados en la Ley Orgnica del
Servicio Pblico y en su Reglamento.
El directorio, deber presentar en su informe o en las memorias institucionales: el marco de estrategias, objetivos, polticas y lmites de
tolerancia al riesgo que la organizacin hubiere asumido o asumir,
lmites que debern referirse a: concentracin de captaciones y
colocaciones, nivel de capital adecuado, calidad de activos y
constitucin de provisiones, calidad de servicio, niveles de
remuneracin y los casos presentados ante el comit de tica;
Definir las situaciones en las que se pueda limitar el derecho de acceso a la informacin por parte de los accionistas, sus representantes y
miembros del directorio; o, establecer los mecanismos a travs de los
cuales se asegure la debida confidencialidad;
Definir las polticas, procesos y mecanismos de rendicin de cuentas,
independientemente de la evaluacin de control interno que les
corresponde.
La rendicin de cuentas no podr dejar de enunciar con claridad los
siguientes aspectos:
-
27
Cumplimiento de los objetivos estratgicos definidos por la Institucin financiera pblica; ejecucin de la poltica de acceso a la informacin
para los accionistas, empleados y usuarios de los servicios financieros;
efectividad del ambiente de control y los temas representativos
enunciados por las instancias de la organizacin encargadas de su
evaluacin, auditor interno, auditora externa, comit de auditora,
comit de administracin integral de riesgos y el comit de
cumplimiento;
Poltica de determinacin y resolucin de los conflictos de inters que permita identificar con claridad las relaciones de la entidad con otras
instituciones en las que tenga influencia significativa los accionistas,
directores o miembros del directorio;
Parmetros y evaluacin del desempeo del directorio y de la administracin;
Revelacin sobre las prcticas de transparencia referentes a los usuarios de servicios financieros considerando los siguientes aspectos:
Cumplimiento de la normativa de transparencia en referencia a
contenidos de informacin previa a la contratacin y en el proceso
de contratacin de los servicios financieros;
Estadsticas de las consultas y reclamos presentados por los
clientes;
-
28
Definicin de los mecanismos de autoevaluacin del servicio al
cliente con precisin de los indicadores de gestin e informes de
seguimiento de los mismos; y,
Reclamos presentados para el conocimiento de la
Superintendencia de Bancos y Seguros y su resolucin;
Establecer los lineamientos adecuados para observar el cumplimiento del cdigo de tica, analizar los casos de incumplimiento y determinar
las sanciones a aplicarse; y,
Establecer un apropiado plan de sucesin de ejecutivos, identificando los posibles sucesores y prever su calificacin para dar continuidad a la
administracin de la organizacin.
SECCIN: comit y cdigo de tica
El comit de tica estar conformado por representantes del directorio,
un miembro externo que ser seleccionado por el directorio; y; empleados,
mismos que sern previamente calificados por la Superintendencia de Bancos
y Seguros antes de ejercer sus funciones.
Cada parte deber participar con por lo menos con un representante. El
nmero de integrantes deber cuidar equidad entre las partes. El comit lo
presidir el representante del directorio. Todos los miembros tienen derecho a
voz y voto, sus decisiones se adoptarn por mayora simple. En caso de
empate dirimir el presidente del comit.
El funcionario encargado de la administracin de recursos o talento
humano ser el encargado de la secretaria de comit. El Gerente General de
la Institucin participar con voz informativa.
-
29
El comit de tica se encargar de establecer el contenido del cdigo de
tica que adems de las declaraciones de los principios y de las
responsabilidades, de la forma de proceder dentro de la organizacin, debern
situar las restricciones en la actuacin de los empleados; establecer un
procedimiento para evitar vicios o conflictos de inters; determinar medidas
sancionadoras ante los incumplimientos de los principios y deberes
dependiendo de la gravedad del caso; y, definir el proceso.
En el cdigo de tica se precisarn los fundamentos esenciales a los
cuales se debe acoger la organizacin, las instancias que resolvern los casos
de incumplimiento y el rgimen de sanciones; este cdigo deber ser
debidamente formalizado, mediante la aprobacin del directorio y difundido a
todo el personal de la Institucin, as como a sus afiliados.
El cdigo de tica deber contener valores y principios ticos que
afiancen las relaciones con los accionistas, con los clientes, con los empleados,
con los proveedores de productos o servicios y con la sociedad; de tal manera
que se promueva el cumplimiento de los principios de responsabilidad social,
tales como: cumplimiento de la ley, respeto a las preferencias de los grupos de
inters, transparencia y rendicin de cuentas. Estos valores y principios, son al
menos los siguientes:
Cumplimiento de la Ley y Normativa vigente:
Cumplir con la Constitucin de la Repblica del Ecuador, con la Ley Constitutiva propia de cada entidad controlada; Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero y dems leyes aplicables; y, la
normativa expedida por la Superintendencia de Bancos y Seguros y la
Junta Bancaria; y,
-
30
Cumplir con las disposiciones vigentes sobre obligaciones fiscales; sobre transparencia de la informacin; defensa de los derechos del
consumidor; y, responsabilidad ambiental;
Respeto a las preferencias de los grupos de inters:
Actuar debidamente sin buscar beneficios personales dentro del cumplimiento de sus funciones, ni participar en transaccin alguna en
que un funcionario, directivo o administrador, o su cnyuge o
conviviente y parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad o
segundo de afinidad, tengan inters de cualquier naturaleza;
Dar buen uso de los recursos de la entidad; y, cuidar y proteger los activos, software, informacin y herramientas, tangibles e intangibles;
Cumplir siempre con el trabajo encomendado con responsabilidad y profesionalismo;
Proporcionar un trato digno a las personas, respetar su libertad y su privacidad;
Reclutar, promover y compensar a las personas en base a sus mritos;
Respetar y valorar las identidades y diferencias de las personas;
Se prohbe el acoso verbal, fsico visual o sexual;
No se permite laborar bajo los efectos de bebidas alcohlicas, ni bajo los efectos de sustancias estupefacientes o psicotrpicas, ni fumar
dentro de las instalaciones de la entidad;
-
31
Proveer y mantener lugares de trabajo seguro y saludable;
Queda prohibido todo acto de violencia dentro de la entidad;
No permitir descargar en las computadoras programas o sistemas ilegales o sin licencia;
Est prohibido ofrecer bienes o servicios no autorizados por la entidad; y, que sus funcionarios o empleados asesoren negocios de clientes de
la entidad; y,
La entidad no debe realizar negocios de ninguna clase con personas naturales y jurdicas que se aparten de las normas ticas y legales
mencionadas en esta seccin;
Transparencia:
Informar en forma completa y veraz a los usuarios financieros acerca de los productos, servicios y costos de los mismos;
Difundir informacin contable y financiera fidedigna;
Resguardar la informacin activa y pasiva de sus clientes, en funcin de la reserva o sigilo bancario y no utilizarla para beneficio personal o
de terceros;
Los directivos, funcionarios y empleados debern abstenerse de divulgar informacin confidencial de los distintos grupos de inters; y,
La publicidad de la entidad deber ser clara, precisa, oportuna, razonable, adecuada, validada, veraz y completa, relacionada con los
-
32
productos y servicios ofertados por las instituciones del sistema
financiero pblico, conforme a principios de competencia leal y de
buena prctica de negocios, preparada con un debido sentido de
responsabilidad social y basada en el principio de buena fe. Asimismo,
debe ser exenta de elementos que pudieran inducir una interpretacin
errnea de las caractersticas de los productos y servicios que ofrece la
entidad; y,
Rendicin de cuentas:
Informar sobre el cumplimiento de los objetivos y responsabilidades otorgados, tanto de las instancias definidas en el interior de la
organizacin como de la organizacin hacia a la sociedad;
Explicar sobre las acciones desarrolladas por la entidad, incumplimientos y los impactos causados en ambas situaciones sobre
cada uno de los grupos de inters;
Demostrar en sus informes de gestin que sus transacciones han sido efectuadas dentro del marco legal y tico; y,
Elaborar un informe anual que contenga la rendicin de cuentas sobre la gestin y cumplimiento de las prcticas de Buen Gobierno
Corporativo y el cdigo de tica y ponerlo en conocimiento de la junta
general de accionistas y/o directorio, y al pblico en general a travs de
su pgina web, para dar cumplimiento con lo dispuesto en el artculo 10
de la Ley Orgnica de Participacin Ciudadana y Control Social.
-
33
SECCIN: requerimientos de informacin
Un Buen Gobierno deber observar un conjunto sistemtico de polticas y
procesos sometidos a mejora continua, acompaados de informacin
estructurada que permita revelar:
Las actividades o los mecanismos requeridos para alcanzar la aplicacin de los principios enunciados;
La informacin pertinente para cada aspecto y grupo de inters; y,
Los indicadores que expresen los resultados alcanzados. Por lo que su
propsito es que tanto las actividades, mecanismos, contenidos de
informacin e indicadores de seguimiento se gestionen como un proceso
formalizado e integrado, sujeto a definiciones en las instancias de
gobierno de la entidad y evolucin de su eficacia y eficiencia.
Indistintamente de las polticas definidas en el estatuto de la organizacin
sobre la revelacin obligatoria de informacin relacionada con la gestin
de los rganos mximos de la entidad, sta incluir como parte de esas
polticas la revelacin de la informacin y los mecanismos apropiados
para cada grupo de inters, de modo que cubra adecuadamente el
concepto de rendicin de cuentas y las oportunidades de participacin.
La informacin deber difundirse de una manera accesible y precisa y
deber comprender:
Procedimientos para el nombramiento de los directores, condiciones y frecuencia en la que se realiza la seleccin o renovacin;
-
34
Procedimientos para realizar la votacin en las juntas generales de accionistas y/o en los directorios, indicando la fecha, el lugar de
celebracin y el orden del da;
Cdigo de tica que rige en la Institucin, as como cualquier otro marco de poltica que gue el Gobierno Corporativo, tales como los
lineamientos sobre los cuales se realiza la evaluacin de la actuacin
del directorio;
Lineamientos adoptados por la Institucin para evitar conflicto de intereses entre los accionistas, sus representantes o directores y otras
partes relacionadas, los casos de estudio y las conclusiones que se
hubieren presentado;
Informacin de la condicin financiera de la entidad, calificacin de riesgo, informes de auditora interna y externa, con las observaciones
pertinentes dentro del mbito de su competencia, especialmente sobre
la suficiencia de los sistemas de control interno y la aplicacin
adecuada de la gestin de riesgos, incluyendo el cumplimiento de las
disposiciones de lavado de activos y financiamiento al terrorismo;
Informe del directorio sobre su gestin y el cumplimiento de los objetivos institucionales y a las posiciones de riesgo asumidas por la
entidad en los diferentes tipos de riesgos, (mapa institucional de riesgo)
y las acciones de control recomendadas para minimizar tales
posiciones.
-
35
El contenido de la informacin a revelarse considerar la complejidad de
las operaciones de la Institucin, la composicin de la propiedad, en los
casos aplicables, estructura de la organizacin y responsabilidades de
los principales niveles jerrquicos.
La descripcin de la estructura organizacional deber precisar las
principales funciones y responsabilidades otorgadas a cada instancia de
la organizacin en las que se pueda observar el tipo de decisiones que
cada nivel jerrquico puede adoptar, diferenciando aquellas de orden
estratgico de aquellas de orden operativo y de control:
Determinacin de las instituciones en las que mantiene inversiones, sealando los niveles de participacin e informacin relevante de la
condicin financiera de tales entidades, de sus relaciones de negocio
relevantes, as como la influencia significativa que tenga en esas
entidades;
Estadsticas de reclamos y consultas realizadas por los clientes, aquellas resueltas por la Institucin o las que hubiere tomado
conocimiento el organismo de control; e,
Informacin suficiente de los aspectos que van a someterse a decisin en dichas juntas as como la informacin financiera correspondiente a
la que debe incorporarse los informes de los respectivos comits, si
fuere pertinente.
Los mecanismos de difusin de las entidades del sector financiero pblico
debern otorgar las facilidades correspondientes para que los accionistas o
las entidades de las que provienen sus directores puedan realizar preguntas
-
36
sobre la informacin que se hubiere difundido, tanto de aquella relacionada
con la condicin financiera de la entidad, informes de auditora interna,
externa y el informe relacionado con la rendicin de cuentas del directorio,
gestin de riesgo, conflictos de inters detectados, informes de
cumplimiento del comit de tica.
Estos mecanismos debern ser accesibles y permitir plantear consultas
sobre las cuestiones que sern sometidas a decisin, sin dejar de observar
las limitaciones razonables e implementacin de procesos de autenticacin
que ofrezca las seguridades debidas de la informacin a difundir.
SECCIN: indicadores que permitan evaluar la prctica de ciertos
Principios de Gobierno Corporativo
A fin de observar los principios de transparencia orientados a difundir
informacin objetiva y homognea, las entidades del sector financiero pblico
debern publicar en su pgina web institucional, la informacin contenida en el
Anexo No. 01.
La pgina web de las entidades deber tener una seccin definida para
este tipo de indicadores, bajo el ttulo de Indicadores de Gobierno
Corporativo, as tambin debern remitir dicha informacin una vez al ao en
las estructuras que para el efecto determine este organismo de control.
El directorio presentar ante la junta general de accionistas y ante las
instancias de control poltico y social, un informe detallado con la informacin
definida en el Anexo No. 02, que deber ser remitido a la Superintendencia de
Bancos y Seguros para conocimiento.
-
37
Disposiciones generales
La Superintendencia de Bancos y Seguros en sus supervisiones in situ
verificar el cumplimiento de las disposiciones de este captulo.
Los casos de duda, as como los no contemplados en el presente captulo,
sern resueltos por la Junta Bancaria o por el Superintendente de Bancos y
Seguros, segn el caso.
2.5. Evaluacin de las prcticas de Gobierno Corporativo por parte de
la Superintendencia de Bancos y Seguros
En base a lo expuesto por la Superintendencia de Bancos y Seguros el
Gobierno Corporativo es la forma mediante la cual las instituciones de
intermediacin financiera se organizan para llevar a cabo la administracin y el
control de su gestin; est constituido por las estructuras de direccin de la
Institucin (el directorio o autoridad jerrquica equivalente), las de gestin (la
alta gerencia) y las de control (comit de auditora, auditora interna y auditora
externa, oficial de cumplimiento, entre otros), as como por el conjunto de
prcticas adoptadas para llevar adelante la direccin, monitoreo y control diario
del negocio, en el marco de leyes y regulaciones aplicables22.
Las citadas prcticas debern permitir establecer los objetivos
institucionales, determinar los medios para alcanzarlos y supervisar su
cumplimiento, asegurando en todos los casos una actuacin de acuerdo con el
mejor inters de la Institucin, sus accionistas y acreedores; y, respetando los
derechos de los consumidores y de los dems grupos de intereses; el
22SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS, Estndares Modernos de Supervisin, tomado de la web en http://www.sbs.gob.ec, marzo 2011.
-
38
Gobierno Corporativo procurara adems la adhesin de los funcionarios de la
Institucin a estas prcticas.
La importancia de identificar las responsabilidades del directorio en la
direccin y supervisin de las actividades de la Institucin se fundamenta en el
hecho de que el cuidado, diligencia, habilidad y prudencia con la cual los
integrantes del directorio cumplen sus roles tiene una influencia crtica sobre la
viabilidad, seguridad y solidez de la Institucin, sobre su capacidad de ejercer
la estrategia de negocio y cumplir los objetivos, y sobre su capacidad de
propagar confianza por parte de los inversores, depositantes, supervisores,
calificadores y otros actores.
Se evaluar la calidad del Gobierno Corporativo, a los efectos de que los
supervisores se aseguren de que las Instituciones Financiera Intermediarias
sean administradas en forma prudente y slida; y, que sus accionistas y
administradores no constituyen una fuente de debilidades para las mismas.
Para ello, se pondr nfasis en determinar si la estructura organizacional est
acorde al tamao y complejidad del negocio desarrollado por la Institucin
Financiera Intermediaria; si el ambiente y la estructura de control definidos son
los adecuados; el buen funcionamiento de la estructura de gobierno; la
relacin de la direccin y gerencia con el organismo supervisor en trminos de
transparencia y oportunidad; y, el nivel de proactividad para la resolucin de
los problemas y criterios para accionistas, directores y gerentes (competencias
e integridad personal y profesional).Este concepto incluye la evaluacin de los
siguientes subcomponentes:
-
39
Fuente: Documento de fortalecimiento del proceso de supervisin de instituciones financieras de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, marzo 2011
Elaboracin: El autor.
2.5.1. El Gobierno Corporativo en base a la metodologa GREC
El proceso de supervisin y evaluacin a las Instituciones Financieras
Intermediaras es efectuado en base a una metodologa desarrollada por la
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, denominada GREC23,
cuyos componentes son los siguientes:
Fuente: Documento de fortalecimiento del proceso de supervisin de instituciones financieras de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, marzo 2011
Elaboracin: El autor.
23GREC, Gobierno Corporativo (G), Evaluacin de Riesgos (R), Evaluacin Econmico-Financiera (E); y, Nivel de Cumplimiento (C).
CalidaddelaDireccinylaGerencia
Estructuraorganizacional
CalidaddelosAccionistas
CalidaddelAmbientede
Control
CalidaddelaAtencinalCliente
Gobierno Corporativo
Riesgos
Cumplimiento
Evaluacin econmica financiera GREC
G
R
E
C
-
40
Tomando en consideracin las caractersticas especficas del Manual
nico de Supervisin de Instituciones Financieras MUS24, la calificacin GREC
surge de la ponderacin de diversos factores (subcomponentes):
Fuente: Documento de fortalecimiento del proceso de supervisin de instituciones financieras de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, marzo 2011
Elaboracin: El autor.
Los dos primeros componentes (G y R) estn asociados principalmente
a la gestin de la Institucin Financiera Intermediaria, mismos que por estar
asociados a la supervisin basada en riesgos, tendr un mayor peso en la
calificacin; mientras que los dos siguientes componentes (E y C) abarcan
elementos asociados a la situacin econmica - financiera y de cumplimiento.
EL GREC a ms de otorgar una calificacin a la Institucin evaluada, es
una metodologa que permite enfocar de mejor manera la supervisin. La
escala la calificacin de cada uno de los componentes sern de 1 (uno) a 5
(cinco), misma que tiene una escala en orden ascendente: 24Fuente: Documento de fortalecimiento del proceso de supervisin de Instituciones Financieras de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
G Estructura Organizacional,
Calidad de la Direccin y la Gerencia,
Calidad de los Accionistas,
Calidad del Ambiente de Control,
Atencin al Cliente.
R Riesgo de Crdito,
Riesgo de Mercado,
Riesgo de Tasa de Inters,
Riesgo de Tipo de Cambio,
Riesgo de Liquidez,
Riesgo Operativo,
Riesgo Legal,
Riesgo de Reputacin.
E Utilidades,
Activos,
Pasivos y liquidez,
Capital.
C Cumplimiento de Relaciones Tcnicas,
Cumplimiento de otras normas,
Cumplimiento observaciones In Situ , Extra Insitu,
Cumplimiento de planes de adecuacin.
-
41
1(uno),representa la mejor calificacin;
5 (cinco), representa la peor calificacin25.
La calificacin GREC, determinar la estrategia de supervisin, tal como
se muestra en el siguiente cuadro:
GREC / CALIFICACIN ESTRATEGIA DE SUPERVISIN
1 2 Monitoreo 3 Correctiva 4 Alerta 5 Saneamiento
Fuente: Documento de fortalecimiento del proceso de supervisin de Instituciones Financieras
de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador Elaboracin: El autor.
A efectos de calificar cada componente de la calificacin GREC se
deber evaluar y calificar los distintos subcomponentes que lo componen,
tambin con una escala de 1 a 5. Este sistema de calificacin permitir contar
con un marco referencial para evaluar y resumir todos los factores del GREC,
el fin de esta evaluacin es tener un resultado combinado que mida la
exposicin de la Institucin Financiera Intermediaria a los riesgos y debilidades
de Gobierno Corporativo y gestin.
25(SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS, Estndares Modernos de Supervisin, Ibdem).
-
42
CAPITULO III
DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO
En ste captulo se presenta una breve resea de la Corporacin
Financiera Nacional y el anlisis de sus prcticas de Gobierno Corporativo,
efectuado por la calificadora de riesgos Pacific Credit Raiting- PCR; adems
de un anlisis en similar sentido en Instituciones Financiera Pblicas del
Ecuador tales como, Banco del Estado - BEDE; Banco Ecuatoriano de la
Vivienda - BEV; y, Banco Nacional de Fomento- BNF, efectuado por la
calificadora de riesgos Bank WatchRatings S.A.; adicionalmente una
descripcin de modelos de Gobierno Corporativo en Instituciones Financiera
Pblicas a nivel Latinoamericano.
3.1. Gobierno Corporativo en la Corporacin Financiera Nacional
La Corporacin Financiera Nacional se origina en 1948 a travs de la
aparicin del Fondo de Regulacin de Valores, organismo dependiente al
Banco Central del Ecuador - BCE26. Dicho fondo se dedicaba a la organizacin
del mercado de valores, mismo que se independizo en mayo de 1953,
nombrndolo como Fondo del Instituto Emisor que negociaba cdulas
hipotecarias de banca pblica y privada. En 1955 se lo establece como
Comisin Nacional de Valores, finalmente transformndose en la Corporacin
Financiera Nacional CFN.
A partir de agosto de 1964, la Corporacin Financiera Nacional tuvo
participaciones en proyectos financieros, productivos y de valores; y, adems
realiz colaboraciones en la formacin de las Bolsas de Valores de Ecuador
(Quito y Guayaquil).
26 BCE, Banco Central del Ecuador.
-
43
En 1992, la Corporacin Financiera Nacional, pas a ser una Banca de
Segundo Piso, permitindole canalizar recursos por medio del sistema
financiera privado. Desde Septiembre de 1997, la Institucin tuvo manejo
fiduciario. En la actualidad, es la fiduciaria ms grande del pas; al administrar
un gran patrimonio autnomo. El 31 de octubre del 2005, fue nuevamente
autorizada para brindar servicios de banca de primer piso. Finalmente, a partir
del ao 2006 hasta la actualidad, la Corporacin Financiera Nacional funciona
como banca mixta, es decir de primero y segundo piso.
En este contexto, la Corporacin Financiera Nacional Banca de
Desarrollo del Ecuador, es una Institucin Financiera Pblica, cuya misin
consiste en canalizar productos financieros y no financieros alineados al Plan
Nacional del Buen Vivir para servir a los sectores productivos del pas.
La accin institucional est enmarcada dentro de los lineamientos de los
programas del Gobierno Nacional dirigidos a la estabilizacin y dinamizacin
econmica convirtindose en un agente decisivo para la consecucin de las
reformas emprendidas.
Lleva un ritmo de accin coherente con los objetivos nacionales,
brindando el empuje necesario para que los sectores productivos enfrenten en
mejores condiciones la competencia externa.
Actualmente, el esquema organizativo de la Institucin es de carcter
lineal y vertical. La autoridad desciende (directorio, gerencia general,
subgerencia general), hasta cada una de las gerencias y subgerencias
nacionales y regionales.
Cuenta con una amplia red de oficinas sucursales independientes y
autnomas a nivel nacional, permitindoles servir a los sectores ms alejados
-
44
de las principales capitales de provincia, reflejando ptimos niveles de
operatividad y colocacin de crditos.
La Corporacin Financiera Nacional durante su trayectoria institucional,
ha consolidado su actividad crediticia, reiterando el compromiso de continuar
sirviendo al sector productivo con especial atencin a la micro y pequea
empresa apoyndoles adicionalmente en programas de capacitacin,
asistencia tcnica y firma de convenios interinstitucionales para el fomento
productivo buscando mejorar y resaltar la gestin empresarial como fuente de
competitividad a mediano y largo plazo.
La Institucin reafirma el propsito de caminar de la mano con las
polticas macroeconmicas del Estado, anteponiendo el contingente tcnico y
altamente profesional de sus funcionarios que con mstica y lealtad mantienen
a la organizacin como el pilar fundamental de desarrollo del pas, conscientes
de que el esfuerzo comn se revierte en la generacin de fuentes de trabajo y
empleo en beneficio del pueblo ecuatoriano27.
3.2. Anlisis de Principios y Normas de Buen Gobierno Corporativo en
la Corporacin Financiera Nacional
En base al informe emitido por la Calificadora de Riesgos Pacific Credit
Rating, en los siguientes cuadros se presenta el detalle del capital pagado de
cada accionista de la Corporacin Financiera Nacional y su participacin
accionaria, al 31 de diciembre del 2012, as como su plana gerencial28.
27CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL, tomado de la web en http://www.cfn.fin.ec, marzo del 2013. 28PCR - PACIFIC CREDIT RATING, Informe de Estados Financieros, Anlisis de la Corporacin Financiera Nacional, Comit No. 090-2013, Pg. 10 - 11, Quito, Ecuador 2013.
-
45
Fuente: CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL / PCR - PACIFIC CREDIT RATING Informe de Estados Financieros, marzo 2013
Elaboracin: El autor.
Respecto a la implementacin de prcticas de Buen Gobierno
Corporativo, la Corporacin Financiera Nacional tiene estructurado en buena
forma el manejo de las actas de los diferentes comits y principalmente de su
directorio, existiendo un adecuado seguimiento a los mismos, con trasferencia
de informacin horizontal y vertical, por lo que da cumplimiento a las
disposiciones legales y normativa del Gobierno Corporativo; cabe sealar que
para el caso de la Corporacin Financiera Nacional, desde el ao 2008 registra
una estabilidad en su directorio, representado principalmente por el presidente
del directorio.
PLANA GERENCIAL
Cargo Nombre y apellidos Gerente General Ing. Jorge Wated Reshuan Subgerente General Diego Figueroa Grijalba MBA (*) Gerente de Divisin de Finanzas Ing. Nelson Gonzales Gerente de Divisin de Comercio Exterior Econ. Laura Pliz Gerente de Divisin de Fomento y Crdito Econ. Ronald Cuenca Garca Gerente de Divisin de Coactivas Abg. Yuri Velsquez Egez Gerente de Divisin Administrativa Ing. John Hill Pea Gerente de Divisin Informtica Ing. Paulo Bermeo Mancero Gerente de Divisin de Riesgos Econ. Mauricio Flores
Fuente: CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL / PCR PACIFIC CREDIT RATING
Informe de Estados Financieros, marzo 2013 Elaboracin: El autor.
Estado Ecuatoriano 100%
ACCIONISTASPrincipal Accionista Particiapcin
-
46
DIRECTORIO
Cargo Nombre y apellidos Presidente del Directorio Ing. Camilo Samn Salem Ministro de Finanzas Mara Elsa Viteri (*) Ministro de Industrias y Productividad Xavier Abad (*) Ministro de Agricultura y Ganadera, Acuacultura y Pesca
Walter Poveda (*)
Ministro de Turismo Vernica de Sin (*) Representante de Cmaras de la Produccin Sierra y Oriente
Eduardo Villaquirn
Fuente: CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL / PCR - PACIFIC CREDIT RATING
Informe de Estados Financieros, marzo 2013 Elaboracin: El autor.
(*) A la fecha de elaboracin de ste documento; estos funcionarios han sido reemplazados.
En relacin a su estructura organizacional, el objetivo fundamental de la
Institucin en lo referente al recurso humano, es mantener un gran equipo de
profesionales, con planes de capacidades para el desarrollo de sus tareas y
con una cultura de identificacin institucional. La estructura organizacional est
conformada por el directorio quien apoya su gestin en el comit de auditora;
se conforma adems por la gerencia y subgerencia general, las cuales a su vez
se dividen en gerencias y departamentos regionales.
Finalmente, respecto a la implementacin de prcticas de Gobierno
Corporativo en la Institucin, sta tiene estructurado en buena forma el manejo
de las actas de los diferentes comits y principalmente de su directorio,
existiendo un adecuado seguimiento a los mismos, con transferencia de
informacin horizontal y vertical29.
29PCR - PACIFIC CREDIT RATING, Informe de Estados Financieros, Anlisis de la Corporacin Financiera Nacional, Ibdem).
-
47
3.3. Anlisis de Gobierno Corporativo en Instituciones Financiera
Pblicas del Ecuador
Con la finalidad de establecer un anlisis similar entre las Instituciones
Financieras Pblicas ecuatorianas en relacin a las prcticas de Gobierno
Corporativo que tienen establecidas en cada una de sus administraciones, a
continuacin se presenta las principales caractersticas de cada una de stas.
3.3.1. Banco del Estado - BEDE
El Banco del Estado BEDE30 es una Institucin Financiera Pblica,
regulada por la Ley de Rgimen Monetario y Banco del Estado; su objetivo es
financiar proyectos de infraestructura, provisin de servicios pblicos y obras
de inters social, cuya prestacin es responsabilidad del Estado. Promueve el
desarrollo de las economas locales desde la dcada de los aos 70s; se
somete a las normas y supervisin de la Superintendencia de Bancos y
Seguros y al control de la Contralora General del Estado CGE31, quienes
actan en los mbitos de sus competencias.
El Banco del Estado es un banco pblico de primer piso, con cinco
sucursales regionales con cobertura nacional; su trayectoria data de 1979 y
tiene el mejor desempeo en la administracin del negocio, respecto de sus
pares; su posicionamiento lo respalda una buena imagen corporativa, al
financiar proyectos de infraestructura econmica, educativa y social.
Por su naturaleza pblica, el Banco del Estado tiene estrecha relacin
con las polticas del Estado y las prioridades de financiamiento de las obras de
inversin pblica consideradas estratgicas en el plan del Gobierno.
30BEDE, Banco del Estado. 31CGE, Contralora General del Estado.
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En cuanto a su Gobierno Corporativo, la junta general de accionistas y el
directorio, representados por delegados oficiales, han sido vulnerables a
inestabilidad poltica en forma histrica; el cambio de directivos afecta su
contribucin a la gestin administrativa, impide acumular experiencia en el
negocio, e influye en los principios de un Buen Gobierno Corporativo.
Desde el cuarto trimestre del ao 2012, mantienen los vocales que
fueron nominados al directorio con anterioridad, pero sigue pendiente la
delegacin y calificacin del delegado titular de la Presidencia de la Repblica,
el suplente de la Banca Pblica y el titular de las Centrales Sindicales de
Trabajadores. La demora en integrar el directorio se agrav por el periodo de
elecciones nacionales, y la falta de consensos en los colegios electorales.
La burocracia incide negativamente en el cumplimiento oportuno de las
metas; el Banco del Estado deber obtener autorizacin para reformar la ley
con la facultad de financiar vivienda de inters social; as mismo deber
cambiar estructuras, contratar profesionales, desarrollar tecnologa
especializada, asignar partidas presupuestarias y responsabilidades al
personal, proceso que revisarn e intervendrn ms de cuatro organismos
estatales.
La administracin es profesional, cuenta con tcnicos especializados en
el negocio, que soportan la toma de decisiones y el asesoramiento a Gobiernos
Autnomos Descentralizados GADs32. El Banco cuenta con auditores internos,
externos y supervisores de la Superintendencia de Bancos y Seguros y la
Contralora General del Estado; el conflicto entre las instancias de control
gubernamental, sobre la gestin de auditora interna, se mantiene.
32GADs, Gobiernos Autnomos Descentralizados.
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La Institucin es muy slida financieramente, tiene buenos antecedentes
de desempeo y no parece tener aspectos dbiles que se destaquen; su perfil
general de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable como el de las instituciones
que se encuentran en la categora ms alta de calificacin33.
3.3.2. Banco de la Vivienda - BEV
El Banco Ecuatoriano de la Vivienda BEV34 es un banco de segundo
piso pblico, regulado por su ley orgnica particular; su objetivo es financiar
programas de inters social, dirigidos a garantizar el acceso a vivienda propia
de las clases media y popular.
El Banco Ecuatoriano de la Vivienda financia al sistema financiero
controlado o no, incluyendo las mutualistas de ahorro y crdito para la vivienda,
interacta en el mercado hipotecario y coordina con el Ministerio de Desarrollo
Urbano y Vivienda. El Fondo Comn de Seguros opera en seguros generales y
de vida. El banco y la aseguradora se someten a las normas y supervisin de la
Superintendencia de Bancos y Seguros y control de la Contralora General del
Estado, en el mbito de su competencia. Se considera que claramente esta
Institucin tiene buen crdito. Aunque son evidentes algunos obstculos
menores, stos no son serios y/o perfectamente manejables a corto plazo35.
El sistema financiero tiene 71 actores, que financian todo tipo de
vivienda, en condiciones de menor riesgo y con garantas reales. El Banco
Ecuatoriano de la Vivienda en cambio financia vivienda de inters social,
destinada al usuario de la primera y nica unidad habitacional. En este
33BANK WATCHRATINGS S.A., Instituciones Financieras, Banco del Estado, Ecuador Calificacin Global, Quito, tomado de la web www.bankwatchratings.com, Diciembre de 2012. 34BEV, Banco Ecuatoriano de la Vivienda. 35(BANK WATCHRATINGS S.A., Instituciones Financieras, Banco de la Vivienda, Ibdem).
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mercado, el Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social BIESS36
financia vivienda a favor de sus afiliados, con una participacin cada vez ms
significativa.
En cuanto a su Gobierno Corporativo, la junta general de accionistas y el
directorio, representados por delegados oficiales, han sido vulnerables a
inestabilidad poltica, en forma histrica. El directorio, como instancia
administrativa aprueba resoluciones de la gerencia del Banco Ecuatoriano de la
Vivienda y la Junta de Administracin del Fondo Comn de Seguros. El
cambio de directivos afecta su contribucin administrativa, impide acumular
experiencia en el negocio, e influye en los principios de un Buen Gobierno
Corporativo.
En el directorio del Banco Ecuatoriano de la Vivienda est pendiente la
delegacin y calificacin de los vocales suplentes del Ministerio de Desarrollo
Urbano y Vivienda (noviembre 2011), organizacin de obreros y trabajadores
(abril 2012), e Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. Al directorio asisten
algunos delegados de los vocales principales sin calificacin de idoneidad, lo
que genera riesgo legal en la toma de decisiones. El Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social IESS37 asigna un delegado diferente por sesin, lo que resta
efectividad a su contribucin.
En relacin al cumplimiento de sus metas, stas se encuentra
influencias por una burocracia que incide negativamente; el Banco Ecuatoriano
de la Vivienda deber actualizar su ley constitutiva, estatutos y normativa,
acorde al rol que le asigne la reingeniera de la banca pblica.
36BIESS, Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. 37IESS, Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
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Este tema genera incertidumbre y retrasa el cumplimiento de las metas,
ms an cuando en la adecuacin de sus estructuras, tecnologa de
informacin, y asignacin de partidas presupuestarias, intervendrn ms de
cuatro organismos estatales diferentes.
La administracin cuenta con tcnicos en el negocio, aunque no siempre
puede evitar casos que afectan su desempeo e independencia, siendo un reto
aislar la injerencia poltica. La gestin administrativa se enmarca en
disposiciones del programa de regularizacin.
La rotacin de personal tcnico afect al aporte necesario en la toma de
decisiones. La desvinculacin de funcionarios tambin gener riesgo legal,
observado por los auditores.
El Banco Ecuatoriano de la Vivienda tiene auditores internos, externos, y
supervisores de la Superintendencia de Bancos y Seguros y Contralora
General del Estado. Los estados financieros, reportes e informacin
suplementaria la revisa auditora interna, pero dej de firmarla desde julio del
2011, por instrucciones de la Contralora General del Estado CGE. El conflicto
entre las instancias de control gubernamental, sobre la gestin de Auditora
Interna se mantiene.
El Banco Ecuatoriano de la Vivienda se somete a la supervisin de la
Superintendencia de Bancos y Seguros; y, regulaciones de la Ley General de
Instituciones Financieras.
3.3.3. Banco Nacional de Fomento - BNF
El Banco Nacional de Fomento BNF38 es una Institucin Financiera
Pblica, regulada por su ley orgnica particular; su objetivo es fomentar el
38BNF, Banco Nacional de Fomento.
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desarrollo socio econmico y sostenible del pas, financiando actividades
emprendidas en unidades productivas, por micro y pequeos agricultores,
ganaderos y productores. Las polticas crediticias se orientan a apoyar la
produccin y explotacin tcnica y racionalizada de los recursos naturales.
Tambin canaliza los programas gubernamentales de la economa popular y
solidaria.
El Banco Nacional de Fomento es un banco de primer piso dentro de la
banca pblica, y tiene una red bancaria con 152 oficinas, que dan cobertura
nacional. Opera en el mercado durante 85 aos, periodo en que se afect de
resoluciones polticas, como condonaciones de deuda, crditos masivos a
tasas inferiores al costo operativo, comercio de bienes y de productos a precios
subsidiados, entre otros. Por ese tipo de transacciones ha acumulado grandes
prdidas, que requieren la continua entrega de aportes estatales.
Est facultado a administrar cuentas corrientes, y ha contribuido en la
bancarizacin de la poblacin de escasos recursos econmicos. Su mercado
objetivo son los productores agrcolas, ganaderos, pescadores, adems de los
microempresarios dedicados a actividades de comercio, transformacin o
servicios.
El 100% del capital social del Banco Nacional de Fomento le pertenece
al Estado, cuyos aportes se sustentan en disposiciones de su ley orgnica,
leyes especiales y decretos ejecutivos. En cuanto a su Gobierno Corporativo39,
el directorio est representado por cuatro delegados oficiales, vulnerables a la
inestabilidad poltica histrica; su ley orgnica contempla adems a cuatro
39(BANK WATCHRATINGS S.A., Instituciones Financieras, Banco Nacional de Fomento, Ibdem).
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delegados del sector privado, cuya participacin se elimin con un Decreto
Ejecutivo el 2011, disponiendo una integracin diferente.
El cambio de directivos afecta su contribucin a la administracin, impide
acumular experiencia, e influye en los principios de un Buen Gobierno
Corporativo.
A pesar que la legislacin le da autonoma administrativa y financiera,
existe injerencia poltica en la toma de decisiones. Por otro lado, su alta
rotacin retrasa la ejecucin de estrategias y el aporte requerido a los Comits.
La administracin tiene tcnicos especializados en el negocio, ms la plana
operativa tambin ha rotado, luego de varios procesos de despidos masivos de
personal, ocurridos en los ltimos aos.
Intervienen varios ministerios en la aprobacin de los cambios de
planificacin, estructura administrativa, asignacin presupuestaria,
contrataciones, entre otros actos necesarios para su desempeo, lo que limita
el cumplimiento oportuno de las metas.
A pesar de los controles, la Institucin ha sido objeto de escndalos por
manejos presuntamente irregulares, que investigan la Contralora, Fiscala,
Superintendencia de Bancos y Seguros, y organismos encargados de la
transparencia de la informacin.
El Banco Nacional de Fomento cuenta con auditores internos, externos,
y supervisores de la Superintendencia de Bancos y Seguros y la Contralora
General del Estado. El conflicto entre las instancias de control gubernamental,
sobre la gestin de auditora interna, se mantiene.
El Banco Nacional de Fomento actualiza el Manual y Polticas de Riesgo
Operativo, elabora la metodologa de riesgo operativo, y planifica socializar la
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cultura de riesgo operativo; la evaluacin GREC40 recomienda revisar las
polticas de seguridad de la informacin, que involucra al sistema integrado de
gestin de seguridad, transacciones con tarjetas de dbito, compromisos de
confidencialidad y firmas electrnicas.
Las 70 debilidades de control interno que constan en el Informe a la
Gerencia emitido por el auditor externo, sustentan varios eventos de riesgo
operativo que subsisten sin acciones de mitigacin oportuna; su lectura revela
los errores cometidos en la ejecucin de procesos, por falta de documentacin
de operaciones, elaboracin de analticos contables y conciliaciones.
3.3.4. Analoga entre Instituciones Financieras Pblicas Ecuatorianas
Cada banco pblico tiene una ley orgnica particular, que diferencia su
objetivo social, mbito de accin, facultades y obligaciones legales; su
planificacin estratgica se enmarca en los objetivos y metas del plan del
Gobierno de turno; el cliente objetivo de cada integrante difiere; su orientacin
en funcin del destino del crdito en el caso de la Corporacin Financiera est
enfocada como una Banca Pblica Mixta (primero y segundo piso), en el caso
del Banco del Estado (banca pblica de primer piso), el Banco Ecuatoriano de
la Vivienda (banca pblica de segundo piso), y en el caso del Banco Nacional
de Fomento (banca pblica de primer piso), entre otras caractersticas propias
que se sealan a continuacin:
40(GREC: Gobierno Corporativo (G), Ibdem).