talento humano , recursos humanos

8/18/2019 talento humano , recursos humanos

1/162

“Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa”

SISTEMAS DE INTEGRACION DE PERSONAL

Gestión de Talento Acelerando el

rendimientoempr esar ial

Tendencias, retos y prioridades a nivel

mundia

l


2/162


INDICGestión de Talento! Acelerando el rendimiento

empresarialTendencias, retos y prioridades a nivel mundial

• Introducción

• "esultados

•

#a Gestión de Talento, m$s dif%cil &ue nunca'

• l desarrollo del lidera(go, la prioridad n)mero uno'

• #os directivos *se +an dado cuenta”

• Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados'

• ocas organi(aciones conf%an en la solide( de su reserva de directivos'

• l enfo&ue de las organi(aciones acerca de la inversión y el desarrollo detalento'

• -ptimismo sobre un futuro crecimiento'

• l camino +acia delante

IntroducciónTalento est$ ad&uiriendo un reconocimiento sin precedentes como determinanteclave del ./ito empresarial en lo &ue se +a denominado *0uman Age”' De +ec+o,la gestión de talento se +a convertido en algo tan crucial para el crecimiento

empresarial y el progreso económico, &ue est$ obligando a las organi(aciones a


3/162


revisar cómo atraen, desarrollan, retienen y consiguen el compromiso de losempleados'

1in duda alguna, el dif%cil entorno financiero de los )ltimos a2os +a contribuido a&ue muc+as empresas redu(can la inversión en el desarrollo de sus empleadospero, a medida &ue los altos directivos van estableciendo la relación entre suinversión en talento y el impacto empresarial, se est$n dando cuenta de &uecarecen de estrategias concretas para abordar sus mayores retos de talento!

3Datotomado

de! Gestiónde Talentode "ig+t

4anagement, compa2%a de 4anpo5erGroup6

#os 7788 directivos y profesionales de recursos +umanos de 9: pa%ses y 7;sectores encuestados, entienden &ue siguen careciendo de las reservas detalento adecuadas y &ue se enfrentan a una escase( de +abilidades generali(ada,y declaran &ue tienen dificultades para generar y desarrollar el talento &uenecesitan para cubrir puestos de lidera(go con personas &ue tienen las+abilidades necesarias para convertir la estrategia en acción'or )ltimo, aun&ue no por ello menos importante, independientemente de laindustria o su locali(ación, parece cada ve( m$s evidente &ue la gestión detalento ya no recae )nicamente sobre los departamentos de recursos +umanos'

Cada ve( se est$ m$s de acuerdo en &ue contar con el talento adecuado en elmomento preciso es responsabilidad de todos los miembros de la alta dirección'De +ec+o, el talento impacta sobre pr$cticamente todas las principales decisionesde los C


4/162


RESULTADOS: La Gestión de Talento, más difícil que nunca.#a carencia de talento cualificado para puestos clave es la mayor preocupaciónde las organi(aciones, e/presada por los directivos continuamente en todas lasregiones' sta situación es m$s urgente, en Asia ac%fico 3:=>6 probablementedebido al r$pido crecimiento de la región y por&ue muc+os directivos tienendificultades para encontrar el talento &ue necesitan para implementar susestrategias empresariales' n uropa, por el contrario, la escase( de talento atodos los niveles es el reto m$s urgente 37?>6' #a escase( de talento esespecialmente acentuada en Noruega 3:7>6, Alemania 3:9>6 y los a%ses @ajos37?>6'

3Dato tomado de! Gestión de Talento de "ig+t 4anagement, compa2%a de 4anpo5erGroup6

#a empresa 4anpo5erGroup reali(o un estudio en donde revela acerca de laescase( de talentos 789?, en donde el :=> de los m$s de :888 directivosencuestados est$n e/perimentando dificultades a la +ora de encontrar ciertosperfiles debido a la falta de talento disponible' Adem$s, los directivos &ue declaran

&ue la escase( de talentos esta teniendo un impacto su capacidad para responder a las necesidades de sus clientes en un alto grado i medio, +a incrementado deun :=> en el 7897 a un ;?> al 789?'


5/162


3Dato tomado de!Gestión de Talento de

"ig+t

4anagement, compa2%a de 4anpo5erGroup6

El desarrollo del liderazgo, la prioridad núero uno!

A nivel global cuando se reali(ó una encuesta la empresa 4anpo5erGroup, ycuando se preguntó &u. nuevas iniciativas de gestión de talento desarrollar%an lasorgani(aciones en el pró/imo a2o, se identificó el desarrollo del lidera(go como elprincipal foco de las inversiones en gestión de talento con un ?=> de lasorgani(aciones a nivel mundial planeando reali(ar dic+a inversión' #asorgani(aciones tambi.n tienen planeado desarrollar +abilidades espec%ficascr%ticas 3:B>6 e invertir en la evaluación de +abilidades dentro de lasorgani(aciones 3::>6' #as empresas entienden &ue competir en 0uman Age

cuando la capacidad de progresar depende de la capacidad de una organi(ación


6/162


de impulsar el potencial de las personas re&uiere replantearse enfo&ues paraidentificar y desarrollar el talento en sus organi(aciones'4ientras &ue el foco sobre el desarrollo del lidera(go puede estar relacionado conla oportunidad de crecimiento empresarial de una región, en la región Am.rica3:=>6, los planes de sucesión se sit)an como la principal prioridad frente a Asiaac%fico 3:9>6 y uropa 39>6' A medida &ue las regiones e/perimentan dif%cilestransformaciones económicas, tienen m$s posibilidades de e&uilibrar el desarrollodel lidera(go con la necesidad de +abilidades cr%ticas

4$s de una de cada cuatro organi(aciones a nivel mundial declaró &ue planearedefinir su estrategia de gestión de talento global' sto sugiere &ue los gestoresde talento y los profesionales de recursos +umanos +an inculcado en losdirectivos la premisa de &ue el talento es la principal fuente de aceleración delrendimiento empresarial'

n Asia ac%fico, el :B> de los encuestados declararon &ue se centrar$n encoac+ing ejecutivo, en comparación con el 77> en la región de Am.rica y uropa'l Team building tambi.n se calificó como una de las principales prioridades en Asia ac%fico, con el ??> de los encuestados planeando invertir en esta $rea,frente al 7=> en uropa y el 7;> en la región de Am.rica

“Ninguna estrategia empresarial puede implementarse con éxito sin unaestrategia de talento que tenga en cuenta las habilidades necesarias para que el

negocio prospere. La evaluación de las necesidades de la plantilla deberíarepresentar un esfuerzo constante. En uman !ge" la creación de estrategias de

talento efectivas para el futuro # la construcción de una reserva de talento para puestos clave son un diferenciador competitivo clave$ %&ierre 'auffret" (ice)

&residente *enior" *oluciones de +estión de ,alento - EE!" /ight anagement0


7/162



Los directi"os “se #an dado cuenta$Tomando en cuenta la encuesta, el cuarenta por ciento de los encuestados a nivelglobal declararon &ue su e&uipo directivo +a entendido la relación entre invertir enla gestión de talento y su impacto en el negocio' otro ?E> dijo &ue ellos *aveces” ve%an la relación' sto sugiere &ue los gestores de talento y profesionalesde recursos +umanos +an inculcado en los directivos la premisa de &ue el talentoes la principal fuente de ventaja competitiva' #as salas de juntas de todo el mundo

est$n m$s centradas en las cuestiones de talento, aumentando la importancia decómo los recursos +umanos pueden impulsar el ./ito empresarial'-tro estudio de T+e Conference @oard en 789: sobre los retos de los C- reveló&ue *el Capital 0umano” se clasifica como el reto n)mero uno, aportando otrodato m$s &ue indica &ue los directivos *se +an dado cuenta”'


8/162



Auentando el %oco so&re el coproiso de los epleadosDado &ue la mayor%a de las organi(aciones a nivel mundial tienen planeadoinvertir en el desarrollo del lidera(go y de las +abilidades a todos los niveles, noresulta sorprendente &ue el ?E> dijera &ue ampliar%a sus programas decompromiso de los empleados para garanti(ar &ue obtienen resultados de estasinversiones' sto fue co+erente en todas las regiones, con la mayor respuestaregistrada en Asia ac%fico donde el ;B> de los encuestados dijo &ue ten%anplaneado +acerlo' #as mejores respuestas en esta región vinieron de C+inaF0ongong 3E;>6, 1ingapur 3;>6 e India 3;7>6'

#ógicamente, un alto nivel de insatisfacción de los empleados tiene un efectodominó &ue puede da2ar los cimientos, afectar la productividad y da2ar la moral'4ientras &ue muc+as empresas se centran en medir el compromiso, pocas sonverdaderamente conscientes del valor &ue proporciona un e&uipo comprometido,e incluso a)n menos, se est$n tomando las medidas adecuadas para impulsar uncambio sostenible y garanti(ar los beneficios de su inversión' De +ec+o, losresultados de un reciente estudio global de "ig+t 4anagement sobre laefectividad del compromiso de los empleados mostraron &ue la mayor%a 3;=>6 delos directivos de recursos +umanos &ue respondieron, admitieron &ue los

esfuer(os de sus organi(aciones por lograr el compromiso de los empleados se&uedaban cortos a la +ora de alcan(ar los objetivos empresariales esenciales'


9/162


A medida &ue las compa2%as contin)an liderando el crecimiento de los mercadosemergentes, los impactos de la globali(ación y el aumento de la competitividadpara locali(ar el mejor talento &ue cada ve( es m$s e/igente con respecto a susposibles directivos, a+ora m$s &ue nunca, las empresas deben comprometer asus profesionales de forma sostenible y relevante para proteger, comoorgani(aciones, su principal fuente de una ventaja competitiva sostenible! eltalento'


'ocas organizaciones con%(an en la solidez de sus reser"as dedirecti"os

4ientras &ue la mayor%a de las organi(aciones 3:>6 a nivel mundial se basan enuna combinación de desarrollo de talento interno y contratación e/terna, muypocas 3solamente el 9:>6 parecen tener confian(a en la solide( de sus reservasde lidera(go' #a confian(a en sus actuales reservas de futuros l%deres esespecialmente d.bil en algunos pa%ses, entre los &ue se encuentran Canad$,1ingapur, Alemania, stados Hnidos y Australia'Dado &ue la mayor%a de las empresas parecen estar buscando nuevos l%deresdentro de su organi(ación, el desarrollo continuado es imperativo' 4uc+osestudios citan los m.ritos del desarrollo del talento desde dentro de lasorgani(aciones versus ad&uirirlo del e/terior y los resultados revelan &ue a&uellospromocionados desde dentro son infinitamente m$s efectivos en sus nuevospuestos'


10/162


In"ersión necesaria para “ca&iar su cur"a de talento$


#o ideal ser%a &ue las empresas trabajen para *cambiar la curva de talento” ycubran de forma proactiva su reserva de lidera(go mediante la identificación ydesarrollo de talento de alto potencial' #a continua evaluación de la organi(aciónes cr%tica para la identificación temprana de talento en ella' l coac+ing y los

profesionales en desarrollo del *centro de la curva” no solamente dan lugar a unamayor solide( en los niveles medios y altos, sino &ue tambi.n puede resultar enun mayor compromiso y lealtad de los empleados'

El en%o)ue de la organización acerca de lain"ersión * el desarrollo de talento0oy en d%a, la mayor%a de las organi(aciones encuestadas 3?>6 est$n poniendoa disposición del talento, a todos los niveles, oportunidades de desarrollo con elfin de desarrollar todas las +abilidades de las personas y ofrecer oportunidades de

crecimiento a a&uellas &ue puedan estar interesadas' 1in embargo, una de cadacinco organi(aciones a nivel mundial, est$ ofreciendo verdaderas oportunidadesde desarrollo a sus principales contribuyentes' sto fue especialmente llamativoen la región de Am.rica en donde el :8> declaró &ue asum%a este enfo&ue'

Optiiso so&re un %uturo creciiento A pesar de los retos de la gestión de talento, los encuestados sonsorprendentemente optimistas en sus perspectivas para el pró/imo a2o' A nivelmundial, muc+os 3?=>6 dijeron &ue ser%a un a2o de crecimiento marcado por una

mayor inversión en la gestión de talento' Asia ac%fico fue la región m$s positiva conun =9> mirando +acia el crecimiento, sobre todo en C+inaF0ong ong 3EE>6 e India


11/162


3>6' Hno de cada dos encuestados en la región de Am.rica fue optimista sobrelas perspectivas, encabe(ados por un ;> de ellos en @rasil &uienes esperaban unaumento en la inversión y el crecimiento' 1in embargo, )nicamente el :?> de losencuestados en uropa era de la misma opinión'

El caino #acia delanteClaramente, los cimientos del potencial de ./ito futuro de toda organi(ación en)ltima instancia dependen de la solide( de su talento' el talento directivo es eln)cleo de la cuestión' Con tantas empresas &ue afrontan la escase( de talento,desajustes de +abilidades y d.biles reservas de lidera(go, a+ora es el momento deinvertir en el desarrollo de talento para generar un crecimiento sostenible, acelerar elretorno de la inversión e impulsar la creación de valor' sto re&uiere uncompromiso estrat.gico prolongado para liberar el potencial de las personas enuna organi(ación, alineado con sus objetivos empresariales'

E"aluar valuar de forma estrat.gica el talento con el &ue cuenta e identificar el talento&ue necesita, refuer(a la capacidad de cumplir o superar los objetivosempresariales' Con el talento adecuado, puede construir su marca con mayor eficacia, alcan(ar sus metas de forma m$s sistem$tica y proporcionar mayor valor a los clientes y accionistas' Adem$s, es importante evaluar en dónde est$ y +acia dónde &uiere &ue vayasu e&uipo antes de construir el puente entre su estrategia de talento y su

estrategia empresarial' 1e empie(a evaluando el talento actual con el fin derecopilar percepciones significativas de las +abilidades y comportamientosindividuales as% como de conocer las metas y cultura de la organi(ación parapoder evaluar mejor su plantilla y prever las futuras necesidades' l an$lisis delvac%o resultante proporciona una +oja de ruta para desarrollar y gestionar talento y para alinear el e&uipo con la dirección &ue tomar$ el negocio'

Desarrollar Con el fin de crear una reserva de lidera(go global duradera y e/tensa, las empresastendr$n &ue, de forma continua, identificar, desarrollar, impulsar y retener a los l%derescomo parte de su estrategia de desarrollo de talento'1abe de dónde proceder$ su pró/ima generación de l%deresJ A medida &ue las organi(aciones construyen estructuras de trabajo fle/ibles, &ue lastendencias demogr$ficas contin)an reduciendo la bolsa de talento y &ue aumenta lanecesidad de mentalidades de lidera(go global, el desarrollo de una r eserva del%deres disponibles es un reto empresarial urgente' ste desarrollo ayudar$ agaranti(ar un flujo continuo de l%deres &ue acompa2ar$n el crecimiento de la empresaa lo largo del tiempo' 1e recomienda un enfo&ue espec%fico en el desarrollo dellidera(go, &ue genere capacidades de todo tipo en todos los niveles directivos'Continuar ofreciendo programas amplios a todos los empleados para fomentar el

desarrollo profesional y aumentar los niveles de compromiso, pero centr$ndose enprogramas espec%ficos y en el coac+ing para el avance del talento clave'


12/162


A medida &ue los retos a los &ue se enfrentan las empresas aumentan desde laglobali(ación, las turbulencias económicas y nuevos modelos de negocio +astatecnolog%as de transformación, cambios demogr$ficos y trabajo virtual es cada ve(m$s urgente, garanti(ar &ue los l%deres sean capaces de materiali(ar su potencial conla m$/ima eficacia' l coac+ing puede acelerar el desarrollo de l%deres y ofrecer mejoras en el rendimiento &ue afecten a toda la organi(ación'

A+TUARl desarrollo y compromiso de los empleados deber%a ser un foco estrat.gico cuandolas empresas reconocen el talento como su principal ventaja competitiva' #asempresas m$s e/itosas abordan el compromiso de los empleados como unamentalidad empresarial, no sólo como un programa &ue empie(a y se acabacuando los $nimos est$n bajos' No miden )nicamente el compromiso sino &ueescuc+an activamente lo &ue los empleados tienen &ue decir y asumen un enfo&ue

intencional para actuar , ma/imi(ando resultados y optimi(ando el impacto'

Se recoienda tres eleentos para optiizar el coproiso delos epleadosDe%inir! No tiene por &u. ser dif%cil identificar las mediciones correctas decompromiso' l primer paso es definir las preguntas &ue una compa2%a tiene &uecontestar para dise2ar sus estrategias de talento' n este sentido, es mejor centrarseen las principales prioridades de la organi(ación, las &ue son verdaderamente cr%ticaspara el negocio, en lugar de en intentar +acerlo todo a la ve(' #as m.tricas correctas

pueden ayudar muc+o a las empresas a pensar de forma m$s estrat.gica sobre susnecesidades de talento'

Escuc#ar! 0acer las preguntas adecuadas no es suficiente para garanti(ar información y datos )tiles' #os l%deres empresariales tienen &ue estar listos y soncapaces de responder de forma efectiva' #a creación de canales de comunicacióndurante el proceso es un paso importante a la +ora de respaldar una escuc+a activa yun factor cr%tico a la +ora de establecer las pautas para el uso de las mediciones' #osconocimientos ad&uiridos puede &ue no sean perfectos pero podr%an ser lo )nico &ue

+ace falta para enfrentarse a las necesidades urgentes y los retos'

+oproeterse! Captar a l%deres y empleados especialmente con talento claveaumenta su compromiso y fomenta los programas y procesos para empleados' Conestos esfuer(os, los profesionales entienden el impacto &ue tendr$n sus aportacionessobre el negocio y los l%deres tendr$n la responsabilidad de desarrollar acciones' #asempresas no conseguir$n los resultados adecuados si sus intentos de conseguir elcompromiso de los empleados finali(an con el estudio'

#as iniciativas de compromiso de los empleados pueden ser una estrategia efectivapara mantener el talento clave, pero sólo si los resultados se traducen en unainteligencia )til' Idealmente, esa inteligencia identificar$ los factores &ue con mayor probabilidad impulsar$n el compromiso e identificar$ claramente las $reas en las


13/162


&ue se tienen &ue centrar las empresas' Adem$s, el compromiso efectivo trata decrear una cultura de alto rendimiento en la &ue los empleados reciban una visión yunas metas m$s claras de los l%deres' sto tambi.n significa proporcionar lossistemas, procesos y +erramientas necesarias para su ./ito'

A+ora es el momento de &ue las organi(aciones liberen todo el potencial de sue&uipo' l talento tiene &ue gestionarse con la misma insistencia y los mismosajustes &ue cual&uier otro activo de la organi(ación' #a empresa &ue m$s se centreen la gestión de talento tendr$ muc+o mayor potencial para alcan(ar sus metas'

GESTION Y DESARROLLO DEL TALENTO

Introducción

La gestión del Talento Humano es un tema que se implantó recientemente desde los inicios de laRevolución industrial debido a la valoración que tiene el ser humano a potencializar suscapacidades y a la distribución del trabajo de acurdo a las capacidades humanas. La administraciónde las personas en la tipificación del trabajo juega un papel crucial en la forma en la que sedistribuye y organiza las empresas en la actualidad. La valoración del personal juega un papelimportante en la comprensión de cuál es el valor que tengo en dicha empresa ese valor que se poneen el valor que tiene la empresa y no se encuentra registrado en libros sino es propio de lascapacidades individuales y colectivas de un conjunto de personas que trabajan a favor de unaentidad.

ConceptoLa !estión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que "redomina en lasorganizaciones. #s contingente y situacional pues depende de $spectos como la cultura de cadaorganización o la estructura organizacional adoptada las caracter%sticas del conte&to ambiental elnegocio de la organización la tecnolog%a utilizada los procesos internos y otra infinidad devariables importantes.

ASPECTOS FUNDAMENTALESLa !estión del Talento Humano considera a las personas'Como seres um!nos" "or poseer una propia personalidad que es diferente a cada individuo es

por ello que están dotados de caracter%sticas y cualidades (nicas de s% dentro de una organización.Tienen historias distintas y poseen conocimientos habilidades destrezas y capacidades

indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. )on personas y no sólorecursos de organización.Como !cti#!dores inte$i%entes de $os recursos or%!ni&!cion!$es. "orque son los que impulsan laorganización capaces de colocar inteligencia talento y aprendizaje contin(o en su constantecambio y alta competitividad en un mundo de cambios y desaf%os. Las personas son fuente delimpulso que vuelve dinámica a la organización y no son inertes o estáticos. Las personas tienen lonecesario para poner en marcha la administración y control adecuado de una organizacióncompleja es la parte pensante que va a tomar decisiones en la distribución de recursos. Las

personas desde el punto de vista de la gestión del Talento Humano se consideran el cerebroorganizacional y capaz de formarlo estructuralmente.Como socios de $! or%!ni&!ción" "or la capacidad que poseen para conducir la organización a lacima y el *&ito. +omo un socias las personas son capaces de invertir a la organización su esfuerzo

el empe,o responsabilidad y compromiso con la esperanza de conseguir retribuciones en formasde salarios incentivos crecimiento profesional e&periencia laboral l%nea de carrera etc. -esde el


14/162


punto de vista de la organización las personas son socias que esperan ser gratificadas por dichosservicios brindados las personas son retribuidas en diversas formas es importante aclarar que encualquier momento las personas son consideradas como socias activas y no pasivas.

PROCESOS DE LA GESTI'N DEL TALENTO UMANOLa gestión del talento humano implica varias actividades' "laneación de Recursos Humanosdescripción y análisis de cargos reclutamiento selección orientación y motivación de personas evaluación del desempe,o remuneración entrenamiento y desarrollo relaciones sindicales seguridad salud y bienestar etc. Todas ellas implican seis procesos en general que está muyrelacionados entre s% de manera que se entrecruzan rec%procamente. +ada proceso tiende a

beneficiar o perjudicar a los demás dependiendo de su utilización.

Incorpor!ción de Person!s "rocesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa."ueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.Ap$ic!ción de Person!s "rocesos utilizados para dise,ar las actividades que las personasrealizarán en la empresa y de esta forma orientan su desempe,o. ncluyen dise,o organizacional ydise,o de cargos análisis y descripción de cargos orientación de las personas y evaluación de

desempe,o.Compens!ción de $!s person!s "rocesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer susnecesidades individuales más sentidas. ncluyen recompensas remuneración y beneficios yservicios sociales.Des!rro$$o de person!s "rocesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesionaly personal. ncluyen entrenamiento y desarrollo de las personas programas de cambio y desarrollode las carreras y programas de comunicación e integración.M!ntenimiento de person!s "rocesos utilizados para crear condiciones ambientales y

psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. ncluyen administración de ladisciplina higiene seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales.E#!$u!ción de person!s "rocesos empleados para acompa,ar y controlar las actividades de las

personas y verificar resultados .ncluyen bases de datos y sistemas de información gerencial.


15/162


16/162


producen art%culos de peor calidad que los empleados satisfechos . #l hecho de sentirse felices en laorganización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el *&ito organizacional.Des!rro$$!r + m!ntener $! c!$id!d de #id! en e$ tr!,!-o C!$id!d de #id! en e$ tr!,!-o es unconcepto 0ue se re.iere ! $os !spectos de $! e1perienci! de tr!,!-o 2 como estilo de gerencialibertad y autonom%a para tomar decisiones ambiente de trabajo agradable seguridad en elempleo horas adecuadas de trabajo y tareas significativas . 2n programa de calidad de vida tratade estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayor%a de las necesidadesindividuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. Laconfianza del empleado en la organización tambi*n es fundamental para la conservación y elmantenimiento del personal.Administr!r e$ c!m,io #n las (ltimas d*cadas hubo un periodo turbulento de cambios socialestecnológicos económicos culturales y pol%ticos. #stos cambios y tendencias traen nuevosenfoquesmás fle&ibles y ágiles que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de lasorganizaciones . Los profesionales de la administración de Recursos Humanos deben saber cómoenfrentar los cambios si quieren contribuir a su organización estos cambios se multiplicane&ponencialmente y plantean problemas que importen nuevas estrategias programas

procedimientos y soluciones.

Est!,$ecer po$3tic!s 4tic!s + des!rro$$!r comport!miento soci!$mente respons!,$es Todaactividad de administración de recursos humanos debe ser abierta confiable y *tica. Las personasno deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios *ticos debenaplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos. Tanto las personascomo las organizaciones deben seguir patrones *ticos y de responsabilidad social. Laresponsabilidad social no sólo es una e&igencia para las organizaciones sino lo es en especial paralas personas que trabajan all%.

3unciones de Recursos Humanos'

4. L! c!pt!ción + se$ección de$ t!$ento la cual ocupa la primera posición en todas lasregiones.

5. Cu$tur! empres!ri!$ 6incluye las relaciones de los empleados y la gestión del cambio78. Form!ción + Des!rro$$o9. De.inición de principios2 po$3tic!s + norm!s de RR:. Compens!ción + (ene.icios/


17/162


#stos 5 6m,itos convergen en el imperativo estrat*gico de preservar a los talentos quehacen vida en la empresa y son esenciales para el logro de sus objetivos operacionalesestrat*gicos y de negocios.

)olo as% podremos hablar de una función de Recursos Humanos que potencia la

competitividad de la empresa fomenta la productividad de las personas y agrega valor con pleno alineamiento a la estrategia. #llo ocurre cuando la función de Recursos Humanos seorienta en torno a la satisfacción compromiso y desarrollo de quienes son el activoesencial de cualquier organización las personas.

Decisiones de contratacion alineada a la estrategiaempresarial

#strategia empresarial las decisiones de contratación de talento cuya atracción cone&ióny fidelización ahora emergen como factores o vectores de diferenciación competitiva.

7/ Empres!s centr!d!s en e$ c$iente + en $! e1p!nsión en sus merc!dos' #n empresascuya ejecución estrat*gica se apalanca en este vector se perfeccionan las prácticas dedistribución de productos. )e centran los esfuerzos de mar;eting en generar unae&periencia memorable para los clientes. )e apuesta al fortalecimiento de la imagen de lam!rc! para construir lealtad. )e aplican intensivamente las tecnolog%as sociales pararealizar análisis de inteligencia competitiva y de mercados de manera de conocer lasopiniones y e&pectativas de los clientes.

#n este conte&to no es posible construir una relación de negocios que garantice lasatisfacción plena de los clientes y facilite la e&pansión en los mercados si la organización

está conformada por colaboradores desmoralizados apáticos y escasamentecomprometidos con los valores y objetivos estrat*gicos de la empresa.

La fidelización de los colaboradores asume entonces un rol fundamental en el logro de losobjetivos estrat*gicos. 2n profesional comprometido motivado por lo que hace yentusiasta por pertenecer a una empresa l%der y consciente del valor de las personasadoptará casi espontáneamente el rol de genuino embajador de la marca.

8/ Empres!s centr!d!s en $! E1ce$enci! Oper!cion!$" Las operaciones de la empresa sedesarrollan bajo criterios de má&ima eficacia y eficiencia para lograr diferenciación porcalidad en los productos y por reducción de los costes de producción.


18/162


$qu% es clave que las operaciones se desplieguen bajo prácticas que garanticen la mejoracontinua y promuevan la reducción sostenida de costes unitarios de producción. "ara ellose potencia la inversión en tecnolog%a se promueve la adopción de mejores prácticas y sedesarrollan planes de formación que ofrezcan a los colaboradores comprometidos con laempresa e implicados con la operación oportunidades ciertas de crecimiento profesional.

9/ Empres!s centr!d!s en $! Inno#!ción' #ste imperativo estrat*gico persigue el logro dediferenciación competitiva al aplicar procesos de innovación que impactan a los mercadosmejoran las prácticas de gestión y agregan valor al portafolio de productos y servicios de la

empresa.


19/162


introduce factores de riesgo inaceptables para directivos conservadores que asumen lagestión empresarial con visible aversión al cambio.

La gestión de personas adopta un rol secundario cuando se asume como un costeoperacional que apenas se e&presa en el fr%o y pragmático #stado de Resultados de la

empresa.

#n cada uno de estos vectores estrat*gicos prevalece la influencia decisiva de diferentes ymuy particulares instancias directivas. "or ejemplo'

• #l Director de M!r;etin% es el factor principal en empresas orientadas a la satisfacción delos clientes y a la e&pansión de mercado1

• #l Director de Oper!ciones es el directivo l%der en empresas que apuestan fuertemente enfavor de la #&celencia /peracional1

• #l Director Gener!$ asume el protagonismo cuando la empresa busca diferenciarse deotras mediante el desarrollo de una cultura de innovación1 y

•

#l Director de Fin!n&!s ocupa el centro de gravedad de la ejecución estrat*gica enempresas donde suele ser com(n el desarrollo de prácticas de ngenier%a 3inanciera.

#n cualquiera de estos 9 escenarios es usual que la Dirección de Recursos um!nos asuma un rol secundario subordinado al carácter dominante de otras instancias directivas.

"ara garantizar el desarrollo sostenible y armónico de cada uno de estos sectoresestrat*gicos es pertinente desarrollar una gestión de personas que potencie el compromisogenere satisfacción y favorezca la implicación de colaboradores cuyo talento más allá dela aplicación de prácticas de ngenier%a 3inanciera de la adherencia a estándaresreconocidos en ngenier%a ndustrial o de la inversión para conformar un +entro de = - =

i represente el genuino diferenciador competitivo de una empresa ahora inmersa en unentorno de negocios cada vez más volátil agresivo e incierto.

La retención del talento es tan importante como laselección de personal

0o se discute la importancia y relevancia de atraer y conectar a la organización a profesionales talentosos que además de estar dotados de los conocimientos y lascompetencias relevantes para alcanzar sus objetivos operacionales de mercado y denegocios1 e&presan la mayor compatibilidad posible a la cultura empresarial y al estilodirectivo dominante.

#n ocasiones se soslaya el imperativo estrat*gico de preservar y desarrollar a los talentosque cimentaran en la empresa una interesante ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

-e hecho son comunes los casos donde directivos empresariales aceptan como normal ymanejable una rotación de personal que oscile entre un 8> y un 9>?. $ceptar estosindicadores como irrelevantes es un craso error por cuanto el coste de reemplazo de ciertostalentos puede oscilar entre 45 y 4@ meses de salario.

#l siguiente gráfico publicado por Aosh Bershin en #mployee Retention 0oC a Big ssue'

Dhy the Tide has Turned representa en forma elocuente el ciclo de agregación de valoreconómico de un empleado desde que este representa una carga financiera para la empresa

http://www.linkedin.com/today/post/article/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned?trk=tod-home-art-large_0http://www.linkedin.com/today/post/article/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned?trk=tod-home-art-large_0http://www.linkedin.com/today/post/article/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned?trk=tod-home-art-large_0http://www.linkedin.com/today/post/article/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned?trk=tod-home-art-large_0


20/162


al momento de ser contratado y durante su inducción1 hasta que comienza a generar unvalor financiero positivo para la empresa una vez que adquiere mayor e&periencia y laorganización disfruta del beneficio neto de un trabajo tan necesario como bien hecho.

"ermanecer indiferente ante la progresiva fuga del talento de la empresa tieneimplicaciones mucho más inquietantes que las derivadas del coste de reemplazar a las

personas que voluntariamente o no abandonan a la empresa. Eeamos porque'

• La fuga recurrente de los talentos de la empresa genera suspicacias inquietud y posible

insatisfacción en clientes ávidos de acceder a productos y servicios personalizados (tiles yde indiscutible calidad.

• La continuidad en proyectos grandes y complejos puede estar comprometida cuando ahora

hay que invertir en la inducción y formación del personal que en forma recurrente ingresa ala empresa.

• La moral de las personas se resquebraja cuando intentan encontrar e&plicaciones

racionales al hecho de que el l%der del equipo ha renunciado a seguir trabajando para laempresa en la que una vez creyó y a la que dedicó por mucho tiempo su talentoentusiasmo y compromiso.

•

#n organizaciones orientadas a la innovación la perdida de uno o más de sus talentos puede afectar el perfil competitivo de una empresa ahora e&puesta a la cesión deconocimientos prácticas y e&periencias para engrosar el capital intelectual y de negociosde empresas de la competencia.

• 2na reducción masiva de personal afectará en forma irreversible la moral la implicación a

la tarea y el compromiso a la empresa de colaboradores que ahora muestran dudasrazonables acerca de su futuro en una organización que evidencia una crisis que pudieseser terminal.

• Los costes crecientes en reclutamiento y selección de nuevo personal a la empresa

sumados a la ejecución de programas de inducción y al desarrollo de actividades formativas para mejorar capacidades habilidades y competencias aparte de tener un impacto adverso enla +uenta de Resultados merman la eficiencia y eficacia de la función de RRHH como

genuino agente de transformación empresarial.


21/162


• "erder el control en la retención del personal afectará al clima laboral con secuelas que

pudiendo permanecer vigentes por a,os afectarán la productividad individual y mermaránel compromiso del colaborador a la empresa.

$quellas empresas que logren atraer preservar y desarrollar a los profesionales talentosos

y comprometidos que estas necesitan lograrán construir una ventaja competitiva quizádecisiva para desplegar una posición de claro liderazgo en mercados altamentecompetitivos inciertos y convulsos.

Factores a considerar para promover la preservación ydesarrollo del talento de la empresa

Earias son las iniciativas que una función de Recursos Humanos con suficiente apoyodirectivo y esclarecida visión estrat*gica puede desarrollar para reducir sensiblemente la

rotación del personal mejorar el clima laboral incrementar los indices de satisfacción potenciar el compromiso del colaborador a la empresa elevar la productividad individual ycolectiva y garantizar una mayor implicación a su rol. Eeamos'

• Un! retri,ución competiti#! con oportunos ajustes para garantizar la competitividad de laoferta a futuro es una condición necesaria aunque no suficiente para preservar al talentode la empresa.

• L! !p$ic!ción de p$!nes de .orm!ción adecuados a las capacidades competencias eintereses de colaboradores talentosos y dispuestos a dar su mejor esfuerzo es un factor de

peso para generar sentido de propósito y orgullo de pertenencia.• P$!nes p!r! conci$i!r $!s dem!nd!s de$ 0ue

$! #id! person!$ contribuyen y en mucho a crear en el colaborador un sólido v%nculoemocional y afectivo hacia una empresa que considera su val%a profesional y respeta suindividualidad.

• Am,ientes !%r!d!,$es de trabajo que potencian el aprendizaje colaborativo facilitan eldespliegue de la creatividad individual y promueven la e&presión del potencial real de un

profesional motivado por una visión significativa e instigado a actuar gracias a lainfluencia de un importante sentido de logro.

+abr%a hacerse la siguiente pregunta'¿Aún se puede creer, que es más importante unavirtuosa ingeniería financiera, una impecable ejecución operacional, o una vocación

indiscutible hacia los clientes; cuando todo ello será inviable, si no disponemos del

talento que quiera dar lo mejor de si; de las personas que anhelen crecer y desarrollarseen la empresa; de los colaboradores apasionados y comprometidos que decidan hacer

realidad una visión tan significativa como inspiradora


22/162


Qué son recursos ociosos

#stamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsivaestableciendo el retorno de cada acción y activo empleado. )in embargo las cosas hancambiado y es preciso adaptarse. #n entornos de complejidad y gran incertidumbre elverdadero potencial no reside en ser eficiente sino en algo más sencillo y dif%cil de admitir.

)e trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos 0ue sonprescindi,$es2 no son neces!rios p!r! so,re#i#ir2 + de $os 0ue no podemos !se%ur!r unresu$t!do/ La concepción del recurso ocioso debe ser similar a Frecurso del que no

podemos asegurar la rentabilidadG.

http://www.scalabble.com/2014/01/medicion-evaluacion/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2014/01/sistemas-complejos/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2014/01/sistemas-complejos/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2011/03/riesgo-e-incertidumbre/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2014/01/medicion-evaluacion/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2014/01/sistemas-complejos/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2011/03/riesgo-e-incertidumbre/index.html


23/162


La utilidad de los recursos ociosos

Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias mucho más usuales de lo que parece.La principal es tr!t!r de 0ue me-oren nuestr!s posi,i$id!des a medio o largo plazo.Tratamos de influir en el escenario actual o futuro actuando sobre nuestras opciones. #notros casos los recursos ociosos se destinan a e&perimentar y hacer pruebas valorar qu*ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presión de conseguir un resultado.

Eeamos un ejemplo. +uando compramos acciones en bolsa invertimos un capital en unentorno de más riesgo que si lo hacemos en renta fija. #se capital por sentido com(n yseg(n las recomendaciones de los e&pertos en este tipo de inversiones tiene que ser nonecesario prescindible. / al menos que no sea necesario disponer de *l. 0adie en su sano

juicio invertirá su renta básica en algo tan volátil. $demás e&iste un riesgo por peque,oque sea de perder ese dinero invertido. #ntonces por qu* invertimos en valores

bursátilesI podemos asegurar un resultadoI +omplicado aunque nos apoyemos ennuestra e&periencia para valorar opciones. "odemos controlar la situación hasta el puntode influirI "rácticamente imposible. J en cambio invertimos. J ese capital invertido es loque nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso.

#n una empresa el funcionamiento es similar. +uando una empresa trata de avanzar debetener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos sobre todo cuando ladecisión comporta un riesgo en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. +uandosimplemente tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro porque no podemosasegurar nada más.

Por qué no se admiten los recursos ociosos

+omo hemos dicho antes suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediantela aplicación de recursos ociosos. 0o generan un rentabilidad inmediata y eso no está bienvisto. J casi nunca e&iste una metodolog%a clara de ejecución que lo justifique a e&cepción

de la gestión relativa. $demás están asociados a dinámicas en las que prima el

http://www.scalabble.com/2014/01/gestion-relativa/index.htmlhttp://www.scalabble.com/2014/01/gestion-relativa/index.html


24/162


desconocimiento y la falta de control y a(n as% actuamos sin tener certeza sobre lo queocurrirá y esto resulta cuanto menos incómodo.

)i lo pensamos con detenimiento veremos que muchas acciones que disfrazamos como proyectos del negocio son en realidad intentos de poner en valor recursos ociosos. "or

qu* nos empe,amos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un KfalsoK rigormetodológicoI

$ veces nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequ%voca.$vanzar suele consistir en intentar algo nuevo algo distinto y para afrontarlo con mayorclaridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestoreshan de convertirse en maestros de este arte.

PASOS A SEGUIR

P!so 7" Distin%uir $os recursos 0ue pertenecen !$ n=c$eo de $os recursosociosos

#l primer paso es crucial. Básicamente consiste en identificar qu* conforma el n(cleo detu empresa donde te centras para cubrir tus necesidades básicas. #s aquello que te permitesobrevivir y te garantiza la rentabilidad suficiente como para dedicar recursos 6tiempodinero personal etc.7 a otras tareas. +omo dec%a -ruc;er no se trata de hacercorrectamente las cosas sino de hacer las cosas correctas. )e plantea como comoconseguir rentabilidad FsobranteG. #ntendiendo que ese n=c$eo >o core? se ,!s!=nic!mente en oper!ciones neces!ri!s + su.icientes/

Todo lo que quede fuera de ese n(cleo puede considerarse un recurso ocioso.

"ongamos como ejemplo a !oogle. 2na de las peculariades más conocidas de lascondiciones laborales en !oogle es que la compa,%a anima6ba7 a sus trabajadores a dedicar el 5>? de su tiempo a desarrollar cualquier nuevo proyecto creado por ellos mismos. )etrata6ba7 de sacar tiempo para poder llevar a cabo esos proyectos que les ilusionaban. "orqu* pudo permitirse el lujo de FregalarG a sus empleados un 5>? del tiempo para proyectos

propiosI "orque su n(cleo de negocio era suficientemente rentable con los ingresos por publicidad como para generar ese tipo de recursos ociosos.

P!so 8" Gestion!r recursos ociosos2na vez identificado el n(cleo de rentabilidad de la empresa aplicaremos esa rentabilidad agenerar recursos ociosos. J para aplicar recursos ociosos la decisión no vendrá definida

por la obtención de resultados sino por la mejora de posibilidades a medio y largo plazo.

)iguiendo con el ejemplo de !oogle el desarrollo de !


25/162


Disponer de recursos ociosos !+ud! ! independi&!rse de$ cump$imiento de o,-eti#os

mientr!s !ument!s tu potenci!$/

P!so 9" Apro#ec

)i los recursos ociosos provocan los efectos o consecuencias deseados Ku otros que nohab%amos previsto inicialmenteK tenemos que estar atentos porque pueden suponercambios o generar oportunidades que afecten en nuestro n(cleo. $provechar los recursosociosos consiste en poner en valor esos cambios y oportunidades.

$s% lo hizo !oogle con !mail. Lo convirtió en producto y lo incorporó a su portafolio desoluciones ampliando su base de usuarios y por e&tensión mejorando su capacidad paragenerar negocio con su n(cleo que segu%a siendo la publicidad. !mail es el recurso ociosocuyo efecto es el aumento y fidelización de la base de usuarios. )in necesidad de establecer recursos adicionales para aumentar el beneficio obtenido con el n(cleo de negocio6publicidad7.

#n el momento en que la empresa deja de generar recursos ociosos abandona su capacidadde innovar liderar o crecer. "or tanto e$ .uturo de $! %estión no consistir6 en conse%uirun! me-or e.icienci!2 sino en nuestr! c!p!cid!d de %ener!r + !pro#ec

Goo%$e" Mode$o de Gestión

+on estos planteamientos quiero destacar la visión de gestión de +apital Humano yestablecer una diferenciación sobre la clásica gestión de los recursos humanos y as% poneren perspectiva el caso de !oogle que en la práctica constituye un modelo de gestión muycomentado y difundido por las innovaciones que plantea.

#sta empresa ha fomentado más que un modelo de gestión una cultura en el tratamiento desus empleados que ha sorprendido gratamente a todos.

La cone&ión que quiero plantear entre el concepto de +apital Humano y el modelo de!oogle está basada en las prácticas que la empresa realiza sobre sus recursos primero


26/162


estableciendo el nivel de talento que desean contratar y luego brindado un trato y creandoun ambiente laboral para este talento que como indiqu* antes imponen más bien toda unacultura.

Eeamos algunos ejemplos de la práctica de gestión humana en !oogle y como esta

empresa FmimaG su preciado +H'

Rec$ut!miento

•


27/162


C$im! $!,or!$

• +ada empleado tiene la liberta de trabajar desde su casa y no necesariamente atarse

a un horario.• Eestimenta de acuerdo al gusto del empleado yN. hasta pueden llevar sus mascotas

al trabajo.•

Transporte gratis a la compa,%a en autobuses que pasan por puestos espec%ficos dela ciudad llevan y traen a los empleados. /bviamente los mismos están dotados defacilidades de acceso a internet de alta velocidad lo que permite al empleado estarconectado todo el tiempo.

• #n las premisas de la empresa que suponen miles de metros cuadrados de

edificaciones disponen de transportes personales gratis 6bicicletas patinetas el*ctricas etc.7 de forma tal que los empleados puedan trasladarse entreedificaciones sin tener que caminar. +ada quien toma la que est* disponible y ladeja en un área destinada para los fines.

E#!$u!ción + se%uimiento

• #n !oogle se trabaja con objetivos trimestrales cada empleado tiene una serie de

metas que alcanzar al final de cada trimestre' el foco está en estos objetivos no enel horario laboral.

Form!ción


28/162


• nvierten en todo tipo de formación para sus empleados' formación online

formación continua de actualizaciones sobre nuestros productos formación enhabilidades entre otros.

• La empresa facilita a sus empleados todos los recursos necesarios para que ellos

mismos puedan formarse unos a otros de forma que se aproveche al má&imo el

talento interno. Han creado un canal en el que cualquier #oogler e&perto en unamateria 6desde maquillaje o guitarra hasta #&cel o análisis de mercado7 propone

por propia iniciativa cursos de formación para sus colegas.

Todas estas prácticas y los beneficios que estas suponen a los empleados se devuelven a laempresa en forma de logros pues trabajando en un ambiente como este el potencial decreatividad y de productividad es e&ponencial.

)in embargo no es fácil llegar a trabajar en !oogle1 seg(n información publicada por lamisma empresa reciben más de un millón de curr%culos al a,o contratando entre 9mil yOmil empleados lo que supone una tasa de aceptación de entre un >.>4 y >.>9? de los

candidatos que aplican a los puestos.

#n conclusión no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos especializados que buscay recluta esta empresa requiere de un trato diferenciado al que generalmente 0/ estamosacostumbrados. "or esto !oogle hace un *nfasis más que justificado en el trato ycondiciones de este personal haciendo del ambiente laboral lo que para muchos denosotros ser%a un para%so.

$l entender que la capacidad productiva de los individuos es un factor importante en laecuación de los resultados de una empresa !oogle ha implementado prácticasnotablemente innovadoras para ma&imizar el potencial de sus empleados. +on estas

prácticas !oogle apuesta a la inversión en capital humano como elemento de *&ito de suestrategia de desarrollo y por supuesto en su crecimiento económico.

(i,$io%r!.3!

dalberto +hiavenato !estión del Talento Humano 5>>O 4P #dición #ditorial


29/162


“ #os temas tratados por la A"0 se refieren a aspectos internos de la organi(acióny aspectos e/ternos o ambientales' #a figura NK ?'9 da una idea de las t.cnicasutili(adas en los ambientes e/ternos e internos de la organi(ación',écnicas utilizadasEn el ambiente externo

,écnicas utilizadasEn el ambiente interno

• 1nvestigación de mercadolaboral

• /eclutamiento # selección• 1nvestigación de salarios #

beneficios• /elaciones con sindicatos

relaciones con instituciones deformación personal

• Legislación laboral • 2tros

• !n3lisis # descripción decargos

• Evaluación de cargos• 4apacitación• Evaluación de desempe5o• &lan de carreras• &lan de beneficios sociales• &olíticas salarial • igiene # seguridad • 2tras

Lig' ?'9' Algunas t.cnicas de A"0 y su vinculación con los ambientes e/ternos e interno de laorgani(ación'

lan de carreras es una t.cnica de administración de "'0' aplicadaindirectamente a personas mediante como un plan gen.rico'#as pol%ticas de recursos +umanos

#as pol%ticas de recursos +umanos se refieren a la manera como lasorgani(aciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcan(ar por intermedio de ellos los objetivos organi(acionales, a la ve( cada uno lograobjetivos individuales'ol%tica de aplicación de recursos +umanosComo determinar los re&uisitos b$sicos de la fuer(a laboral 3intelectuales,f%sicos6 para el desempe2o de las tareas y funciones del conjunto decargos de la organi(ación'Criterios de planeación, distribución y traslado interno de ""'00', &ueconsideren la posición final y el plan de carrera y definan las alternativas deposibles oportunidades futuras dentro de la organi(aciónMMlan decarreras es la determinación de la secuencia optima de carreras, definiendolas oportunidades de progreso &ue ofrece la organi(ación'”

Chiavenato, Idalberto. 2000. dministración de !ecursos "umanos. #o$otá% &c Gra' "ill,2000, (ol. )uinta edición, *á$. +0,+-- .

*lan de carrera para una familia profesional

l plan de carrera para una familia de puestos es impersonal, es decir, seconfecciona a partir de la descripción del puesto y prescindiendo de las personas'ara la elaboración del grafico siguiente +emos tomado como referencia la obrade Caretta ,Dal(iel y 4itrani'laneamiento de carrera para una familia profesionalLamiliaprofesional

Competencia Disciplina Competenciadiferencial

Lormación ydesarrollo

Tiempo

specialistaunior

ensamientoanal%tico1eguridad

Ingenier%a1oft5are1istemas /

specialista Competencia

!pensamiento anal%tico y

Curso de

lidera(go

Dos a2os


30/162


seguridadDisciplinaIngenier%a1oft5are1istema /y(

Curso t.cnicontrenamiento en el campo

Dos a2os

specialista1enior

CompetenciaersuasiónConducciónLle/ibilidad

Curso generaldemanagementCurso sobrecomoconstruir unteam

Tres a2os

Disciplina1istema #"ContratosGestión deproyectos

Curso sobresistema #"Curso sobrecontratosntrenamient

o en el campo

Tres a2os

n el ejemploresentado en forma sint.tica por ser solo un es&uema teórico para ejemplificar lae/plicación1e muestra como en los planes de carrera es posible presentar los puestos, suposible evolución y las necesidades de capacitación y entrenamiento paralograrlo'Como puede ver en el cuadro, para cada puesto se prev. un tiempo necesariopara alcan(ar la nueva posición en la )ltima columna, y en las anteriores, m$s alai(&uierda el grafico, las competencias diferenciales de la posición y las actividades

de formación necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto' n losplanes de carrera es posible presentar los puestos, evolución y las necesidadesde capacitación y entrenamiento para lograrlo'#os principales objetivos son!

• Lavorecer la retención del personal clave, el plan de carrera puede ser unelemento &ue se tenga en cuenta al comparar las ofertasDesde el punto de vista de la empresa, sino se dispone de una de un plande carrera definido y de las +erramientas &ue lo complementen 3evaluaciónde desempe2o6 no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de la contraoferta'

• Asegurar la continuidad general• osibilitar el desarrollo y la reali(ación del personal

#os planes de carrera basados en la competencia del puesto y en las del individuoresultaron un adecuado planeamiento desde la óptica de la empresa, brindando asu ve( satisfacción al empleado'1i no e/iste un plan de carrera de desarrollo profesional puede ocurrir &ueempleado no cono(ca cuales son las competencias &ue necesita desarrollar opotenciar#os puestos son cubiertos por personas &ue no tienen las capacidadesnecesarias y la empresa +aga un gasta en formación e inversión'

laneamiento de carreras centrado en la organi(ación


31/162


s una +erramienta para la dirección de los recursos +umanos de la organi(ación,un elemento &ue se toma en cuenta es la e/istencia de planes de carrera ysucesión'

• 1e focali(a en posicionesO el progreso de cada individuo est$ sujeto a lasnecesidades de la organi(ación

• Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organi(ación

Como implementar un programa de planes de carreraa6 Definición de los objetivos del plan

stablecer las finalidades del plan de carreraotenciales problemas de implantación Aplicaciones provisionales de los resultadosPe+%culos de información m$s eficacesQu. espera conseguir del plan de carreraJQu. relaciones debe tener con otros elementos de la pol%tica de recursos+umanosJ

Qu. posibles barreras e/istir%an en la implantación del plan de carreraJb6 Identificación de puestos tipo por familias profesionales

l objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familiasprofesionales &ue e/isten en la empresa y los puestos tipocorrespondientes a cada familia'

c6 Definición de los perfiles de re&uerimientos profesionales de los puestostipo's necesario anali(ar los criterios, procedimiento e instrumentos dedefinición de los perfiles profesionales re&ueridos y actuali(ados 'para ellose reali(aran entrevistas con una serie de e/pertos vinculados a cada

familia profesional'd6 Dise2o del mapa de carreras

l objetivo de esta etapa es e/presar gr$ficamente las rutas profesionales&ue las personas podr%an seguir en la empresa'Como punto de partida, se tomaran las familias profesionales e/istentes ylos puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional yre&uerimientos propuestos tipo de cada familia, clasificados por afinidadfuncional y re&uerimientos profesionales

e6 Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional'1e identificaran, dentro de cada ruta profesional, las necesidades de

desarrollo necesarias para la promoción, por medio de entrevistas conresponsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales enmateria de desarrollo del personal'

f6 4anual de carrerasara la confección de este manual deber$n recogerse los criterios paraplanificar gestionar la promoción y desarrollo de recursos +umanos

g6 lanes de sucesión4ientras &ue en un pan de carreras se definen las rutas profesionales, losre&uerimientos de perfil, los tiempos provistos, los sistemas de promoción,

en un plan de sucesión se establece el plan de carrera personal para uno ovarios individuos en especial'”


32/162


Alles, 0art#a Alicia! 2333! Dirección Estrat4gica de Recursos 5uanos!6uenos Aires: 7ranica, 2333, p8gs! 9, 923,9;2?9>

*lan de carrera' royecto de evolución profesional, dentro de la empresa, de unoo varios empleados'lan de carrera organi(acional 'programa &ue permite definir los caminosprofesionales m$s probables &ue puedan seguir los empleados, en función de losperfiles de e/igencias de los puestos'lan de carrera personal programa &ue facilita el desarrollo de los empleados,dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en función de suscompetencias, intereses y valores'#os planes de carrera e/istentes en la empresa ser%an conocidos por todos, por lo&ue los trabajadores tendr%an información, en todo momento, de sus posibilidades

de promoción profesional”&arín ereda, /antia$o. 200. Gestión de !ecursos "umanos *or Com*etencias. &adrid% Centro de estudios !amón reses /., 200, *á$s.,2+.

*Autores como 4ondy y Noe 39BB6, 1nell y @o+lander 3789:6, Ari(a, Guti.rre( y4orales 3788?6 entre otros, +an pretendido definir el concepto de plan de carreraOsus definiciones tienen en com)n la concepción de .ste como un procesocontinuo en el cual el empleado identifica una meta y busca los medios paraalcan(arla, esta meta de carrera debe ser realista y co+erente con lasoportunidades &ue +ay en la organi(ación y con las competencias &ue el individuoposee' #os planes de carrera no deben confundirse con los planes de sucesión,pues estos )ltimos se refieren espec%ficamente a *ese proceso de identificar,desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos” 31nell y@o+lander, 789:, p' =76'

#a responsabilidad de los planes de carrera recae en el individuo, pues es .l&uien sabe cu$les son sus aspiraciones dentro de la organi(ación, esta )ltimatiene un papel importante para &ue el plan de carrera cumpla los objetivos &ue sele adjudican' or esta ra(ón es necesario &ue la organi(ación desarrolle acciones&ue propendan y faciliten &ue los empleados cre(can en su interior y le posibilite

el desarrollo de sus competencias para el mejoramiento de sus procesosorgani(acionales' #a organi(ación debe crear opciones de carrera, asesorando alos empleados sobre las rutas &ue pueden seguir, al igual &ue debe mantener lainformación actuali(ada sobre los nuevos puestos y los &ue est$n obsoletos3#loyd y #eslie, 78986'

ara Pola#u+rs 3788B6, al momento de implementar los planes +ay &ue tener encuenta! *396 l pasado del individuo' ara conocer las copetencias &ue son*e/portables” de la persona y &ue +an sido aprendidas por el ejecutivo en susposiciones anteriores a la actual y &ue +oy son usufructuadas por la empresa' 376l +oy de la empresa' #os re)ueriientos del puesto de tra&a@o actual,

definidos por la empresa vs el performance' 3:6 l mercado' Cómo lo define laCompetencia, o los re&uerimientos de dic+o puesto en el ercado "s las


33/162


copetencias espec(%icas de )ui4n lo ocupa en la epresa #o*” 3Pola#u+rs,788B, p' 76'

1in embargo, para 1astre y Aguilar 3788:6, los planes de carrera debenesta&lecerse de anera secuencial * lógica, seg)n se presenta a continuación'

n s%ntesis, seg)n estos autores, las organi(aciones &ue desarrollan planes decarrera son a&uellas &ue comprenden &ue las metas de la epresa pueden ser logradas 8s %8cilente si se satis%ace el deseo de los cola&oradores decrecer en la organización!

6igura 7 &roceso de 8ise5o de &lanes de 4arrera.

(enta1as individuales (enta1as r$ani3acionales

&osibilidades de ascenso"me9or salario # status

+arantiza la retención del capital intelectual

El empleado est3 obligado a ponerse metas realistasacordes con sus competencias# con las oportunidades queha# en la organización

Empleados capacitados # formados quea#udan a alcanzar las metasorganizacionales

4uando el empleado ve progreso en el plan de carreraexperimenta sentimientos delogros # motivación

&ersonal motivado # comprometido con laorganización

Las posibilidades de que losempleados sean tenidos encuenta cuando ha#a unavacante son ma#ores

8isponibilidad de empleados conhabilidades # competencias necesarias en el momento de un puesto vacante


34/162


El individuo se forma # secapacita para desarrollar unbuen papel con el apo#o de laorganización

/educción de costos en procesos deselección

!unque no siempre ha# posibilidades de ascenso se puede seguir una ruta lateral enla que el individuo afrontenuevos retos

4uando el empleado pase a un nuevo cargo#a tiene un proceso de adaptación en laempresa

El empleado tiene la posibilidad de hacer aportes valiosos # quela organización los tenga encuenta para la toma dedecisiones

!umento en la productividad" porque al empleado estar satisfecho en su puesto esm3s eficiente

a# m3s posibilidades de queel empleado conserve su puesto" #a que est3 generandovalor agregado a laorganización

*e estrechan vínculos entre el empleado # laorganización

Los planes de carrera a#udan al empleado a identificar metas # buscar los medios paraalcanzarlas

enor rotación de personal

&ermite que el empleado tengavarias alternativas de puestosen la organización dependiendode la ruta de carrera que deseeseguir

*e tiene claridad del personal clave con losconocimientos necesarios para asumir responsabilidades" sin crear un impactonegativo en el momento de ocupar el puesto

Ló*e3, &4riam strid !amíre3. Lu*a 5m*resarial.

htt*%66'''.cei*a.edu.co6lu*a6inde7.*h*6lu*a6article6vie'6+862-. 95n línea:

*:n plan de carrera laboral es la planificación de la situación futura a la que uncolaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitosestablecidos por la empresa.

La clave del éxito de estos planes es que conver9an los intereses de la empresacon los del empleado" de manera que exista una buena motivación # el beneficiosea mutuo" un empleado invierte esfuerzo" tiempo # sacrificio # lo hace con gustoen algo que es de su interés.


35/162


La empresa recibe por su inversión un me9or desempe5o" nuevas ideas # unempleado totalmente comprometido # de alto rendimiento.Los planes de carrera también tienen una influencia importante en el sistema decompensación #a que son un incentivo no solo económico sino también deretención de talentos de valor para la empresa" esto basado en las oportunidades

de crecimiento # desarrollo profesional.$;ona 5m*leo 5


36/162


roceso de Dise2o de lanes de Carrera'

n s%ntesis, seg)n estos autores, las organi(aciones &ue desarrollan planes decarrera son a&uellas &ue comprenden &ue las metas de la empresa pueden ser

logradas m$s f$cilmente si se satisface el deseo de los colaboradores de crecer en la organi(ación'

3 CONCLU!ON"#

• odemos concluir &ue planeamiento de carreras centrado en laorgani(ación s una +erramienta &ue ayuda a la dirección de los recursos+umanos de la organi(ación generando ventajas individuales as% comoventajas organi(acionales'

• lanes de carrera deben establecerse de una manera secuencial y lógica,

y las organi(aciones &ue lo desarrollan estos planes de carrera logranf$cilmente cumplir sus metas, +abiendo cumplido primero con los planes decarrera de los trabajadores'

• Concluimos &ue la pol%tica de recursos +umano busca alcan(ar por mediode los trabajadores objetivos organi(acionales y mediante esto cada unologra objetivos individuales' ara ello necesita b$sicamente la fuer(alaboral para de su trabajo

• #os planes de carrera difieren de los planes de sucesión, pues estos)ltimos se refieren espec%ficamente a ese proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos'

U.IERSIDAD .A+IO.AL DE I.7E.IERBA

/A+ULTAD DE I.7E.IERBA CUB0I+A TETIL

34-N-G"ALRA6

TRA6AFO A'LI+ATIO 7RU'AL


37/162


“Desarrollo de la Inteligencia 0umana a favor de la empresa'”

Responsa&les:

Carrión 0errera, "odolfo ArmandoCubas Castillo , Sagner

DO+E.TE:

Ing' spondaPeli( , orge

DEDI+ATORIA


38/162


!l 1ng. Esponda" por

darnosesa ense5anza

tan par ti cu la r que nos

a#uda a con tinuar con

éxito nuestro desarrol lo

personal # profesional.


39/162


B.DI+E

Introducción 7

! 'ro&le8tica :2! 0arco Teórico ?

7'9 Inteligencia!7'7 Inteligencia mocional! ?7': Desarrollo de la Inteligencia en la empresa!

2!9! @reve rese2a +istórica de la organi(ación' ?

7':'9'9 rincipios3Per Ane/o 96 =

7':'9'7 Caracterisiticas

7':'9': studios reali(ados E

7':'9'?4a&uinariay e&uipo a trav.s del tiempo ;

7':'7 #a inteligencia en la organi(acion3 Per Ane/o 76 997':': 4otivacion 9;

7'? racticas actuales y estrategias 9=7'?'9 -portunidades y Amena(as 3 Per Ane/o :6 7'?'7 Lortale(as y Debilidades 3Per Ane/o :6 7'?': untos cr%ticos de las $reas involucradas 3Per Ane/o ?6

6I6LIO7RA/BA 23

AN- 9 79 AN- 7 77

AN- : 7:

I.TRODU++I1.


40/162


l presente trabajo tiene como finalidad describir la inteligencia , sus tipos ,

cuales son las caracter%sticas y como aplicarlas para el desarrollo de una

empresa y de esa forma poder aumentar su productividad'

n m$s de una ocasión nos +abremos preguntado por &u. algunas personas,

independientemente de su cultura, o +istoria personal, reaccionen frente a

problemas de manera inteligente, creativa y conciliadora, por &u. algunas

personas tienen m$s desarrollada &ue otras la +abilidad para relacionarse bien

con los dem$s, aun&ue no sean las &ue m$s se destacan por su inteligencia, por

&u. algunos triunfan aun&ue no sean los mas inteligentes'

l estudio de los sentimientos y las emociones desde +ace mas de una d.cada

gana cada d%a numerosos seguidores, no solo de la intelectualidad' @ajo el

modelo de la Inteligencia mocional 3I6 se pretende significar todo un conjunto

de +abilidades de procedencia ps%&uica &ue influyen en nuestra conducta'

Inicialmente la respuesta fue, &ue algunos individuos ten%an un coeficiente de

inteligencia superior al de los dem$s' 0oy sabemos &ue el nuevo concepto &ue

da respuesta a .ste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una

destre(a &ue nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos,

interpretar o enfrentar los sentimientos de los dem$s, sentirnos satisfec+os y ser

eficaces en la vida, a la ve( &ue crear +$bitos mentales &ue favore(can nuestra

propia productividad'

l presente trabajo tiene como finalidad describir la inteligencia , sus tipos ,

cuales son las caracter%sticas y como aplicarlas para el desarrollo de una

empresa y de esa forma poder aumentar su productividad'

! 'RO6LE0GTI+A

l estudio de los sentimientos y las emociones desde +ace m$s de una d.cada

gana cada d%a numerosos seguidores, no solo de la intelectualidad' @ajo el

modelo de la Inteligencia mocional 3I6 se pretende significar todo un conjunto

de +abilidades de procedencia ps%&uica &ue influyen en nuestra conducta'


41/162


Inicialmente la respuesta fue, &ue algunos individuos ten%an un coeficiente de

inteligencia superior al de los dem$s' 0oy sabemos &ue el nuevo concepto &ue da

respuesta a .ste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destre(a

&ue nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o

enfrentar los sentimientos de los dem$s, sentirnos satisfec+os y ser eficaces en la

vida, a la ve( &ue crear +$bitos mentales &ue favore(can nuestra propia

productividad'

2! 0AR+O TE1RI+O

2! I.TELI7E.+IA

l concepto de inteligencia se remonta a tiempos de latón y

de Aristóteles' n laconcepción de latón, la inteligencia gu%a y dirigeO las

segundas suministran la fuer(amotri(' Aristóteles simplificó esta concepción

ternaria y contrapuso la capacidad intelectualo cognoscitiva a la ur.tica o

apetitiva, &ue abarcaba a la ve( emoción y voluntad' or otraparte, Cicerón +i(o

una aportación definitiva al traducir el concepto platónico y aristot.licode

capacidad cognoscitiva e intelectual de inteligencia' ara los filósofos medievales,

la inteligencia, t.rmino &ue proviene del lat%n intelligere, erala propia acción del

intelecto, el proceso de conocimiento e interiori(ación de la realidad'1c+ein


42/162


39BB76, afirma &ue la palabra inteligencia deriva del lat%n intelligere, &ue

&uieredecir e/actamente recolectar de entre, es decir, elegir y separar cosas de

un conjunto,operación &ue implica establecer relaciones, seleccionar y por tanto

percibir y discernir' sesta complejidad del proceso inteligente, esta intervención

de tantos elementos &ue a su ve(entra2an tantos aspectos ps%&uicos, lo

&ue +a +ec+o tan particularmente dif%cil, sinoimposible, la pretendida

definición tradicional de la inteligencia

2!2 I.TELI7E.+IA E0O+IO.AL

opularmente la inteligencia emocional es definida como un conjunto de

+abilidades,actividades, capacidades y competencias &ue determinan elcomportamiento de unindividuo, reacciones, estado de la mente y estilo de

comunicación' l concepto de inteligencia emocional nació a principios de esta

d.cada' n 9BB8, eter1alovey y o+n D' 4ayer, publicaron el primer trabajo

cient%fico sobre este tema' erovarios decenios antes, el c.lebre psicólogo ' #'

T+orndiUe escribió en 9B:; acerca de lainteligencia social, &ue era la capacidad

de obrar prudentemente en las relaciones +umanas'1in embargo, el concepto no

se populari(ó +asta la publicación en 9BB;, del c.lebre librode Daniel Goleman*eter 1alovey ” +a adoptado una visión m$s amplia de la

inteligencia, tratando dereinventarla en función de lo &ue +ace falta para

alcan(ar el ./ito en la vida, &ue en suopinión no es m$s &ue la inteligencia

personal o emocional' 1alovey define la inteligenciaemocional a trav.s de ;

esferas principales!

+onocer las propias eociones! la conciencia de un mismo, el reconocer un

sentimientomientras se desarrolla, esa es la clave de la inteligencia emocional'

A&uellos individuos &uetienen una mayor certidumbre con respecto a sus

sentimientos, son mejores gu%as de su viday tienen una noción muc+o m$s

segura de lo &ue sienten realmente con respecto a lasdecisiones personales &ue

deben tomar, desde con &ui.n casarse, +asta &ue trabajo aceptar'

0ane@ar las eociones! se deben manejar los sentimientos para &ue sean

adecuadosO esta esuna capacidad &ue se basa en la conciencia de uno mismo'

#as personas &ue carecen de estacapacidad luc+an constantemente contra


43/162


sentimientos de aflicción, mientras a&uellas &ue latienen desarrollada pueden

preocuparse con muc+a rapide( de los reveses y trastornos de lavida'

La propia oti"ación! ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial paraprestar atención, para la automotivación, el dominio y para la

creatividad' l autodominioemocional 3postergar la gratificación y contener la

impulsividad6 sirve de base a toda clasede logros' #as personas &ue tienen esta

capacidad suelen ser muc+o m$s productivos yeficaces en cual&uier tarea &ue

emprendan'

Reconocer eociones en los de8s! la empat%a, otra capacidad &ue

se basa en laautoconciencia emocional, es la *+abilidad” fundamental de las

personas' #as personas &uetienen empat%a est$n muc+o m$s adaptadas a las

sutiles se2ales sociales &ue indican lo &ueotros necesitan o &uieren' sto los

+ace mejores en profesiones tales como la ense2an(a, lasventas y la

administración'

0ane@ar las relaciones! el arte de las relaciones es, en gran medida la +abilidad

de manejarlas emociones de las dem$s personas' #as personas &ue se destacan

en estas +abilidades sedesempe2an bien en cual&uier cosa &ue dependa de la

interacción serena con los dem$s' or supuesto, las +abilidades de las personas

en cada una de estas esferas son diferentes'

De este mismo modo, encontramos otras definiciones de inteligencia emocional!

1eg)n 1alovey y 4ayer 3citado por 1+apiro, 9BBE6, *#a Inteligencia mocional

es elsubconjunto de la inteligencia social, comprende la capacidad de controlar

los sentimientosy emociones propios, as% como los de los dem$s, discriminar

entre ellos y utili(ar estainformación para guiar nuestros pensamientos y

emociones”' 3p' 76

Daniel Goleman 39BBE6 define Inteligencia mocional como *un conjunto de+abilidadesno cognoscitivas, capacidades y competencias &ue influencian la

+abilidad de una personapara enfrentarse a las demandas y presiones del

entorno”'

2!9 Desarrollo de la Inteligencia en la Epresa

2!9! 'rincipios de la Inteligencia Eocional


44/162


/isten cinco principios &ue son primordiales dentro del proceso de

la Inteligenciamocional!

9' "ecepción! Cual&uier cosa &ue se incorpore por cual&uiera de los sentidos'

7' "etención! Corresponde a la memoria, &ue incluye la retentiva 3o capacidad

dealmacenar información6 y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa

informaciónalmacenada'

:' An$lisis! Lunción &ue incluye el reconocimiento de pautas y el

procesamiento de lainformación'?' misión! Cual&uier forma de

comunicación o acto creativo, incluso delpensamiento'

;' Control! Lunción re&uerida a la totalidad de las funciones mentales y f%sicas'

stos cinco principios se refuer(an entre s%' or ejemplo, es m$s f$cil recibir

datos si unoest$ interesado y motivado, y si el proceso de recepción es

compatible con las funcionescerebrales' Tras +aber recibido la información de

manera eficiente, es m$s f$cil retenerla yanali(arla' A la inversa, una retención

y un an$lisis eficientes incrementaran nuestracapacidad de recibir información'

De modo similar, el an$lisis &ue abarca una disposición compleja de

las tareas derecolección de información, e/ige una capacidad para retener

3recordar y asociar6 a&uello&ue se +a recibido' s obvio &ue la calidad de

an$lisis se ver$ afectada por nuestracapacidad para recibir y retener la

información' stas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o

e/presión ya sea medianteel mapa mental, el discurso, el gesto u otros

recursos, de a&uella &ue se +a recibido, retenido y anali(ado' #a &uinta

categor%a la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la

cual.ste se constituye en *desertor” de todas nuestras funciones mentales y

f%sicas, incluyendo

2!9!! +aracter(sticas de la ente eocional1eg)n Daniel Goleman 378886, la mente emocional es infantil,

en cuanto a &ue escategórica, todo es blanco o negro, para ella no e/isten

los tonos los grises' Todo lo enfoca la mente emocional lo +ace

personali($ndolo en si misma' s autoconfirmante, ya &ue obvia y no

permite la percepción de todo a&uello &ue debilita laspropias creencias o

sentimientos, y se centra e/clusivamente en lo &ue los confirma 3DanielGoleman,

9BBE, p' ?6'#a mente emocional tiende a imponer el pasado sobre el presente,esto significa &ue si unasituación posee alguna caracter%stica o rasgo &ue se


45/162


pare(ca de alguna forma a un sucesodel pasado cargado emocionalmente 3por

ejemplo, &ue +aya originado en el individuo unagran emoción6, la mente

emocional ante cual&uier detalle &ue considere semejante, activaen el presente

los sentimientos &ue acompa2aron al suceso en el pasado, con la peculiaridadde

&ue las reacciones emocionales son tan difusas, &ue no nos apercibimos del

+ec+o de&ue estamos reaccionando, de una determinada forma, ante

una situación &ueprobablemente no comparta m$s &ue algunos rasgos, con

a&uella &ue desencadenó esamisma reacción en el pasado' 1e auto justifica en el

presente utili(ando la mente racional, de forma &ue sin tener idea delo &ue est$

ocurriendo, tenemos la total convicción de &ue lo sabemos perfectamente' or

otra parte, la realidad espec%fica de estado se refiere al +ec+o de &ue cada

emoción tienesu propio conjunto de pensamientos, sensaciones y recuerdos

asociados, &ue el cerebropercibe y emite autom$ticamente sin control racional'

As% pues, la visión de la realidad semodifica en función de la emoción &ue se este

sintiendoO lo &ue se percibe no es lo mismosi se est$ furioso o enamorado' #a

mente emocional tambi.n posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica,

&ueante una situación emocional determinada, reorgani(a los recuerdos

y las posiblesalternativas de forma &ue sobresalgan los &ue considera

relevantes' s asociativa, esto es &ue considera los elementos &ue activan los

recuerdos como si fuerala realidad, y ya sabemos &ue un solo rasgo similar

puede evocar la totalidad de lossentimientos asociados, por esto el lenguaje de

las artes, met$foras, leyendas, f$bulas, le+ablan directamente'

2!9!!2 +aracter(sticas de las capacidades de la Inteligencia Eocional

Independencia! cada persona aporta una contribución )nica al desempe2o

de su trabajo'

Interdependencia! cada individuo depende en cierta medida de los dem$s' erar&ui(ación! las capacidades de la inteligencia emocional se

refuer(an mutuamente'< Necesidad pero no


46/162


#as personas no pueden basar su actuación en los diversos ambientes en

los &ue sedesenvuelven, simplemente gui$ndose por el componente racional del

cual disponen, es poresta ra(ón &ue recientemente varios grupos de psi&uiatras,

+an llegado a la conclusión de&ue un alto coeficiente intelectual pronostica el ./ito

en actividades puramente intelectualespero no constituyen una garant%a para el

./ito en la vida'A partir de la idea anterior, varios cient%ficos comen(aron a reali(ar

trabajos sobre lasllamadas *dos mentes”, siendo el m$s conocido el de aynes, en

su libro titulado VT+eorigin of consciousness in t+e breaU do5n of t+e bicameral

mindW, dado &ue este estudiodeterminó &ue los individuos poseen dos mentes

3mente racional y mente emocional6, &ueact)an como dos formas diferentes de

conocimientos, logrando as% construir la vida mental' #a mente racional es una

forma de comprensión de lo &ue somos conscientes, permite al ser+umano tener

la capacidad de ra(onar, refle/ionar y meditar' l otro sistema mental &ueposee el

ser +umano es el emocional, caracteri(ado por ser impulsivo, poderoso e ilógico,

elcual permite llevar a cabo los estados emocionales, siendo .stos la gu%a al

momento deenfrentar situaciones dif%ciles y tareas demasiado importantes como

para dejarlas sólo enmanos del intelecto

stas dos mentes, deben operar de una manera armónica la mayor%a

de las veces, entrela(ando sus diferentes formas de conocimiento para

guiar a las personas en susacciones cotidianas, de forma tal &ue e/ista un

e&uilibrio entre lo emocional y lo racional, en el &ue la emoción informa a las

operaciones de la mente racional, y a su ve( la menteracional depura y frena las

energ%as de las emociones' 1in embargo, este adecuado e&uilibrio entre lo

emocional y lo racional se altera cuandoaparecen las pasiones, la balan(a se

inclina, dando como resultado el predominio de lamente emocional sobre la

racional, es decir, la persona reacciona emocionalmente, y estopuede originar unarespuesta beneficiosa, sirviendo de motivación al individualismo para&ue realice

las d

talento humano , recursos humanos

Documents

Transcript of talento humano , recursos humanos