TALLER DE ADMINISTRACION Y GESTIÓN EDUCATIVA
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TALLER DE ADMINISTRACION Y GESTIÓN EDUCATIVA
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TALLER DE ADMINISTRACION
Y GESTIÓN EDUCATIVA
DEFINICION:
La administración es un proceso sistemático que consiste en el
desarrollo de actividades de PLANEACION, ORGANIZACIÓN,
INTEGRACION, DIRECCION y CONTROL efectuados para
lograr los objetivos de una organización a través de un adecuado
manejo de los recuerdos existentes.
Es el proceso por medio del cual el hombre trata de dar orden,
dirección y control a las diversas instituciones de la sociedad para
lograr determinados objetivos, incluyendo en esto el bien común
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX aparecieron las
escuelas modernas de administración:
a) Escuela Mecanisista: Nacida al amparo de los estudios de F.W.
Taylor sobre la eficiencia de los trabajadores de las relaciones
hombre-máquina, para elevar el rendimiento a partir del
estudio de tiempos y movimientos.
b) Escuela del proceso administrativo: Fundada por H. Fayol,
estableció un esquema conceptual de la administración con
base en el proceso administrativo
c) Escuela Psico-sociológica (o de comportamiento humano)
Auspiciada por Elton Mayo y por estudios de un grupo de la
escuela de graduados en administración de negocios de la
Universidad de Harvard
Nació cuando en una planta textil en Filadelfia no se pudo
resolver el problema de rotación de personal, que se realizó con
un enfoque mecanicista en donde se descubrió que los grupos
informales constituyen una organización unida, de amistad y
solidaridad
d) Enfoque sistemático: La aplicación de este enfoque presupone
el uso de tecnicas sustentadas en sistemas de información que
posibiliten el control de la gestión administrativa
e) Teoría Z: La filosofía y valores de la administración japonesa:
Explica abiertamente su concepción sobre políticas de persona,
empleo de por vida, entrenamiento horizontal, critica a los grandes
“Egos”, decisiones por consenso, análisis profundo de los
problemas, etc, etc, etc.
PROCESO ADMINISTRATIVO
1.- PLANEACION: ¿Qué se va a hacer? Objetivos, políticas,
diagnóstico, programas y presupuestos
2.- ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se dividirá el trabajo? Unidades de
mando y procedimientos
3.- INTEGRACION: ¿Quién y con qué se va a hacer? Personal:
selección, contratación, capacitación, materiales, finanzas,
compras, producción, etc.
4.- DIRECCION: ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma
de decisiones, supervisión, delegación, instrucciones y
comunicación
5.- CONTROL: ¿Cómo se hizo? Evaluación, comparación,
determinación de las desviaciones, corrección de fallas y
retroalimentación
PLANEACION
Definiciones:
Planear consiste en la definición de objetivos, la ordenación de
recursos materiales y humanos, la determinacion de metodos y las
formas de organización , el establecimiento de medidas de tiempo,
cantidad y calidad, la localizacion especial de las actividades y
otras especificaciones necesarias para encausar racionalmente la
conducta de la persona o grupo.
La planeación es trazar un curso concreto de acción para alcanzar
un objetivo
Planear es diseñar un método para lograr una meta definida
Planear es decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y
quien deberá llevarlo a cabo
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
RACIONALIDAD: La acción ordenada con fines específicos
PREVISION: La planeación es previsión del futuro
UNIVERSALIDAD: La planeación y la programación deben
abarcar las diferentes etapas del proceso económico, social y
administrativo y preveer las consecuencis que producira su
aplicación
UNIDAD: Que los planes y programas tengan unidad, que estén
integrados entre si y formen un todo organizado y compatible
CONTINUIDAD: La planeación y la programación son un proceso
de duración permanente
INHERENCIA: La planeación y programación son necesarias en
cualquier actividad humana y son inherentes a la administración
ELEMENTOS DE LA PLANEACION
DIAGNOSTICO: Investigar los problemas que se presentan y que
obstaculizan el logro de los objetivos de la organización
OBJETIVOS: Son los fines o metas que se pretenden alcanzar ya
sea con la realización de una sola operación de una actividad
concreta, de un procedimiento de una función completa o de todo
el funcionamiento de la institución
POLITICAS: Son líneas generales de acción que guian a los
miembros de una empresa
PLANES: Entendemos como plan, un curso determinado de
acción que se considera el mas recomendable para el logro de un
objetivo, así mismo, es necesario que cada una de las funciones de
una organización tenga sus propios objetivos y de igual forma sus
planes
PROGRAMAS: Un programa está destinado a cumplir las funciones de
una determinada entidad, por lo que se establecen objetivos o metas
cuantificables que se cumplieran a traves de la integración de un conjunto
de esfuerzos, con recursos humanos , materiales y financieros a el
asignados, con un costo global y unitario determinado y cuya ejecución en
principio queda a cargo de una unidad administrativa de alto nivel.
PRESUPUESTOS: El presupuesto consiste en planear numericamente
los resultados de una organización e incluye tres elementos principales.
1.- Se refiera a hechos futuros, lo que estimula a pensar en planeas
concretos, valorando costos y beneficios
2.- Tiene fechas de desarrollo o de terminación que están relacionados con
el costo
3.- Se mide en unidades económicas, proporcionando estándares contra
los cuales se puede comparar
ORGANIZACIÓN
Definiciones:
Organización es el arreglo de funciones necesarias para lograr un
objetivo con indicación de la autoridad y la responsabilidad
asignadas a los puestos que tienen a su cargo las ejecuciones de
las funciones respectivas
Organización es el orden que guardan las diferentes órganos que
constituyen un grupo humano en cuanto a relaciones, de
responsabilidad, interdependencia jerarquica, comunicación y
división del trabajo, necesarios
DIVISION DEL TRABAJO
Es el desglose del trabajo en bloques, partes o unidades a fin de
que pueda ser realizado por las diversas personas que integran una
unidad administrativa, el trabajo se divide en:
-FUNCIONES: (generales, específicas, sustantiva, apoyo,
asesoría, complementarios, primarias, secundarias)
-ACTIVIDADES: (genéricas, específicas)
-OPERACIONES; (físicas, mentales)
FORMAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la oficial, la teórica y se apega
a las normas materializadas en organigramas, contratos colectivos
o individuales, reglamentos, manuales, políticas y procedimientos
ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es la extra oficial, representa
lo que realmente está sucediendo, es la resultante de las reacciones
individuales y colectivas entre la organización formal en busca de
satisfacción a necesidades y deseos de pertenencia, reconocimiento
o amistad.
ESTRUCTURA ORGANICA
Es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de
un organismo y la relación que guardan entre si. Debido a la
necesidad de la división del trabajo y de los requerimientos de
especialización, nace la división en donde determinan la forma en
que van a integrarse los diversos órganos o dependencias de una
institución, relaciones de mando, niveles jerárgicos, proceso a su
cargo, tramos de control, equipos naturales de administración y
ámbito de aplicación
MANUALES
Son las herramientas administrativas para transmitir conocimientos y
experiencias para documentar la tecnología acumulada sobre un tema
específico. Contienen información e instrucciones sobre la
organización, políticas y procedimientos de una empresa, que se
consideran necesarios para la mejor ejecución de un trabajo.
Se clasifican en:
Manuales de Operación
Manuales de Organización
Manuales de Procedimientos
INTEGRACION
En el proceso administrativo, se distingue una parte que se refiere a la
estructuración y otra que es la actuación en si, en la primera tenemos
la planeación y la organización, en la segunda, la integración, la
dirección y el control.
La integración es el punto de contacto entre la parte estática y la parte
dinámica del proceso administrativo.
Definición:
Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos
que la planeación y la organización señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de una organización.
TIPOS DE INTEGRACION
A) DE PERSONAL
a) Reclutamiento
b) Selección y contratación
c) Inducción
d) Capacitación
e) Desarrollo
f) Carrera institucional
DE MATERIALES
a) Finanzas
b) Compras
c) Producción
d) Mantenimiento
e) Comercialización o prestación de servicios
DIRECCION
La eficiencia con la cual puede ser operada cualquier organización
dependerá, en gran medida, de la forma en que se utilice y administre
a sus trabajadores.
Definición:
Es el elemento mas dinámico del proceso administrativo que implica la
responsabilidad que tiene todo jefe de dirigir, conducir, motivar,
ordenar e impulsar al personal subordinado a la mejor realización de
sus funciones, con el máximo de eficiencia y colaboración.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
Algunos autores consideran que es el elemento mas importante y
complejo de la administración, puesto que se ponen en juego
aspectos relacionados con el comportamiento individual y de grupo.
En la dirección se ejerce el mando, se delega la autoridad, se toman
decisiones, se coordinan y supervisan las actividades y todo ello a
través de un proceso de comunicación que ya de por si es complejo
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
COORDINACION: Lograr coordinar los intereses individuales y
grupales
IMPERSONALIDAD DEL MANDO: Cuanto mas se impersonalice la
orden, será mejor obedecida.
RESPECTO A LA LINEA JERARQUICA: Al transmitirse una orden
deben asegurarse los conductos previamente establecidos y jamás
saltarlos sin razón.
RESOLUCION DE CONFLICTOS: Debe procurarse que los conflictos
se resulevan lo mas pronto posible de modo que, sin lesionar la
disciplina, puedan producir mayor tranquilidad a los implicados en el.
ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LA
DELEGACION DE AUTORIDAD
- Puede ser general o específica
- Puede ser temporal o ilimitada
- Puede ser individual o colectiva
- Aumenta la eficacia administrativa
- Favorece la especialización
- Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la
realidad
MANDO
Si la autoridad es la capacidad de mandar y el derecho a ser
obedecido, el mando es el ejercicio de ese derecho y de esa capacidad.
El poder mandar, incluye tres elementos:
Determinar lo que debe hacerse
Establecer como debe hacerse
Propiciar y vigilar que lo que debe hacerse se haga
Algunos autores identifican a estas tres funciones como sigue: Directiva
la primera, propiamente administrativa, la segunda y supervisora de
ejecución la tercera
La toma de decisiones es un factor esencial de la función directiva, ya
que, con base en ellas se marca el cambio a seguir de la organización.
El proceso de la toma de decisiones es como sigue:
- Diagnosticar el problemaDefinir el problema
- Definir las aternativas mas adecuadas
- Analizar las alternativas y compararlas
- Seleccionar la alternativa mas adecuada
PRINCIPIOS DE SUPERVISION
El concepto actual de la supervisión, supone un ámbito de
responsabilidad mas amplio y complejo que el de la administración
tradicional basada unicamente en la autoridad y el conocimiento del
trabajo, sino que ademas ubica como fundamental la satisfacción del
usuario y el desarrollo personal.
- Satisfacción del cliento o usuario: Es la única razón de la
organización
- Rentabilidad: Costo rendimiento de las operaciones cotidianas
- Desarrollo de Personal. Mediante oportunidades y aprendizaje
- Aceptación del cambio: Verlo como algo natural
- Actitud crítica constructiva: Comunicar juicios e ideas
- Excelencia en la persona: Calidad de vida y trabajo
CONTROL
La etapa de control no existiría si la planeación y organización se
ajustaran impecablemente a la integración y a la fase directiva, sin
embargo, aún en planeaciones cuidadosas, surgen algunas
necesidades de ajuste, correcciones o modificaciones a lo programado.
Definición:
Control es un conjunto de providencias incluídas en las estructuras y
en las normas de trabajo de una empresa, para que en el desarrollo de
las actividades se produzca una comprobación, previniendo errores y
fallas, para proveer información segura, proteger los bienes de la
empresa y promover la eficiencia en la operación y la adhesión a las
políticas administrativas.
TRES PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL
1.- Establecimiento de normas o estándares de ejecución
Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desealograr
La administración enfocada a procesos se basa en mejorarprocesos mas que en perfeccionar funciones
Con este enfoque se marcan estándares que comprendensistemas, procedimientos , métodos de trabajo,seguimientos operacionales y auditorías que deben formarparte de un sistema de calidad
Las normas de calidad mexicanas están sustentadas en lasnormas ISO-9000
2.- Medición de la ejecución real en relación con los estándares establecidos
Requiere que la información sea procesada, interpretada ycomparada con los estándares de ejecución a fin deestablecer conclusiones sobre la ejecución real.
3.- Aplicación de la acción correctiva
Requiere una tomas de decisiones sobre modificaciones oajustes a los recursos de la empresa, para esto esnecesario conocer las causas de desviación
CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL
- Selección de los criterios de control
- Recolección, concentración y procesamiento de datos
- Interpretación de los resultados
- Elaboración de reporte de resultados
- Utilización del mismo, para aplicar las medidas correctivas
EL CONTROL CONSTA DE CUATRO ETAPAS
Evaluación de resultados
Comparación de los resultados con los planeado
Determinación de las causas de desviación
Retroalimentación
INDICADORES
Son los intrumentos cuya aplicación nos muestra la tendencia y la
desviación de una actividad sujeta e influencias internas y externas con
respecto a una unidad de medida convencional.
En la administración y evaluación por procesos, los indicadores
fortalecen la autonomía de gestión, en virtud de que a través de la
medición que realicen los responsables en los niveles de operación
conocerán de manera inmediata la situación en que se desarrollan sus
servicios y de tomar oportunamente las medidas correctivas o de
preferencia preventivas, que mejoren su actuación y resultados
Los indicadores deben contar con las tres características siguientes:
CONGRUENCIA: Característica de la información que la hace
coincidir en su forma y tamaño
CONSISTENCIA: Característica de la información estadística
mediante la cual los datos se basan en los mismos principios y reglas
particulares de cuantificación
CONFIABILIDAD: Característica de la información que el usuario
acepta y utiliza para tomar decisiones basándose en ellas.
TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE EFICIENCIA Son los que permiten determinar cuantitativamente elgrado de cumpliiento de las metas en un períododeterminado
EFICACIA: = Resultados obtenidos
Metas programadas
La eficiencia es la capacidad de lograr los objetivos ymetas programados con los recursos disponibles en untiempo determinado
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumosempleados en la consecución de una meta o en laejecución de una tarea, en una unidad de tiempo.
Productividad: Bienes o servicios producidos
Insumos utilizados
La productividad puede medirse en función de los recursoshumanos, materiales y financieros, sin embargo, no essiempre necesario utilizr las tres relaciones. El indicador seseleccionará en función del insumo mas relevante aconsiderar en el proceso que mida.
INDICADORES DE CALIDAD Los indicadores de calidad persiguen dimensionar ocuantificar valores de tipo cuantitativo, es decir,maniifiestan el grado de satisfacción de las expecttvas orequerimientos de nuestros usuarios internos y externos,tales como: tiempos de espera, oportunidad, atención ysolución a quejas, satisfacción por el otorgamiento delservicio, tiempos de traslado, etc.
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuandosatisface plenamente al usuario
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.
Internamente los problemas de orden
técnico/ económico / social y de
dirección.
VARIABLES A CONSIDERAR
Externamente con la Globalización que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulación y el
fuerte desarrollo tecnológico en el ambito
de las comunicaciones.
Internamente los conflictos del liderazgo y
la creciente insatisfacción del empleado
en su trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación
y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
AGENTES DE CAMBIO
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Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y…
◼ Legitiman y dirigen el cambio
◼ Identifican y comunican la razón del
cambio y guían el proceso
Patrocinadores
◼ Facilitan y orientan
◼ Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Líderes del
Cambio
Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los cambios.
Papeles
4. Capacidad para crear equipos de trabajo.
5. Cualificación para crear redes.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
Comunicación
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relación interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulación de la motivación y el compromiso de los demás.
Negociación
11. Capacidad para vender los planes e ideas a los demás.
12. Negociación con los agentes clave.
Dirección
13. Conciencia política.
14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambioFuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES
DE CAMBIO
MODELO DE CAMBIO
CAMBIO GRADUAL
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.5. Cambio gradual
Cambios del entorno
Cambio estratégico
incremental
Tiempo
Mag
nitu
d de
l ca
mbi
o
FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA
Fuerzas a favor del cambio
• Organización orientada al
cliente y cercana a él.
• Planteamiento y estructura
flexibles.
• El cambio es normal.
• Informalidad y redes.
• Trabajo duro.
• Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
• “Actividad central” =
evaluación del trabajo.
• Individualismo de los asesores.
• Complacencia con los cambios.
• Ausencia de coordinación en la
información.
• Procesos de inducción
inadecuados.
• Estructura excesivamente
compleja.
• Demasiadas reuniones y
memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio
• Preguntas y desafíos.
• “Se siente la
necesidad” del cambio.
• Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
• Recogida de
información.
• Búsqueda política de
apoyos.
• Comprobación de
nuevas ideas.
• Primeras señales que se
transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.
• Presiones políticas para no
cambiar las cosas.
• Intentos por reconciliar,
dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
• Se acepta la información
que tiene sentido dentro
del paradigma.
• Resistencia a las nuevas
ideas.
“SÍNTOMAS” DE LA
ORGANIZACIÓN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Mecanismos para
descongelar
Experimentación
Anticipación de la
organización
Flujo de la organización
Creación de
información
Se vuelve a congelar
(la señalización o
confirmación del cambio)Se mantiene el cambioo
Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los
cambios en Hay Management Consultants
Controles
Historias
• Rivalidad / competencia.
• “Solitarios”.
• Trabajar duro.
• Lugar de trabajo
agradable.
• Niveles de salario.
Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la
organización muy ocupado.
• Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
• Conferencias en lugares de
prestigio.
• Áreas de trabajo abiertas y
desordenadas.
• Terminología de valoración de
trabajo.Rituales y
rutinas• Los asesores están con los clientes.
• Proceso inductivo mínimo.
• Grupos y fiestas improvisadas.
• Muchas reuniones.
• Poca comunicación de abajo arriba.
• No hay comunicación si no es
mediante memorias.
Paradigma• La actividad central consiste
en evaluar el trabajo.
• Individualismo y autonomía.
• Experiencia generalista en
RR.HH.
• Cambio gradual
institucionalizado.
Poder
• En función del acceso a los
clientes.
• Más posición, experiencia y
redes interpersonales.
• Cumplimiento de objetivos
de ventas y facturación
individuales.
• Procedimientos de control
de la evaluación del
trabajo.
• Incentivos financieros.
Organización
• Matriz compleja.
• Flexible, reacciona
ante los clientes.
• Redes informales.
• Responsabilidades
poco claras.
REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO• Distración de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en laorganizaición.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Disipar las energías.
• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.
• Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios
REACCIONES AL CAMBIO
CÓMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES• Definir una dirección y unos objetivos claros.
• Definir una programación simple por etapas.
• Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.
• Buscar y reaccionar ante la resistencia.
• Confiar en el cara a cara.
• Aprovechar una crisis.
• Lograr apoyos pronto.
• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
PLAN DE CAMBIO
Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico
Tipos de cambio estratégico
Diagnóstico de las necesidades
de cambio estratégico
Dirección de los procesos
de cambio estratégico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos
simbólicos
Cambio en las
comunicaciones
Tácticas de cambio
Procesos
políticos
Estilos de dirección
del cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas
TIPOS DE INTERVENCIONES
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN TOTAL
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEÑO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
INDIVIDUOS
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
Cambio gradual Cambio de
transformación
Proactivo Armonización Transformacionesplanificadas
Reactivo Adaptación Transformacionesforzadas
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico
NATURALEZA DEL CAMBIO
PAPEL DE LA
DIRECCIÓN
PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico
Continuidad Incremental Flujo Transformativo
Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio
estratégico planificado
TRANSFORMACIÓN
ReestructuraciónRevitalización
RenovaciónNuevo marco
(reframe)
Las cuatro “erres” de la
transformación de Gemini
RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica
Tiempo
Magnitu
d d
el c
am
bio
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformación
o desaparición
Cambio
estratégico
Cambio en
el entorno
1
5
2
3
4
SÍNTOMAS DE LA
DESVIACIÓN ESTRATÉGICA• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
– apoye a otros miembros de la organización.
• Importantes resistencias del poder ante los cambios.
• Ausencia de información sobre el mercado.
• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafíos.
• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.
• Deterioro de los resultados.
• Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.
RESULTADOSLa Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo
(actitudes ante la intervención)
2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)
3. Los Cambios Conductuales
(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeño
(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)
Evaluación del Cambio
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TEST ESCRITOS
TEST DE RENDIMIENTO
SIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /Unid
Mejorando con
El entrenamiento
Están los trabajadores actuando diferente
Después del entrenamiento.
Están los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores saben
Mas y tienen mas habilidades después del
Entrenamiento que lo que sabían antes
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa
Desempeño de la Organización
• Al nivel más sencillo, el desempeño de la organización es una representación del cumplimiento del propósito de la organización.
• Las organizaciones se desempeñan bien cuando cumplen exitosamente su propósito y objetivos
¿Qué es una organización eficaz?
• Una organización que es capaz de cumplir con el propósito para el que fue creada.
• Sus requisitos y propósitos están establecidos en su:– mandato
– objetivos
– leyes o acuerdos de constitución (creación)
– misión
– estrategias (Planes)
– funciones organizacionales (manuales)
Eficacia: es simple pero también problemática
• Encontrar ideas que integren el mandato y funciones organizacionales
• Objetivos que no están claramente vinculados a su papel o mandato
• Declaraciones estratégicas que tan sólo son palabras escritas
• Cartas constitutivas que son demasiado amplias
• Conceptos (acciones) que no son monitoreados - por lo que no sabemos lo que es importante
¿Qué es una organización eficiente?
• Se asocia con el costo de alcanzar una meta, objetivo o resultado
organizacional
• También se asocia con el uso de subsistemas
• Eficiencia está asociada con varias capacidades de la organización.
La eficiencia es una buena idea pero ...
• Al hacer comparaciones
debemos considerar:
– Si son o no relevantes los criterios de comparación
– Si la competencia ayuda o no a determinar la eficiencia
• En el área social, a veces
es díficil encontrar información
básica y útil para elaborar indicadores y emitir juicios
• La eficiencia está relacionada con ideas de calidad
Una organización es relevante cuando. .
• Satisface los requerimientos de los involucrados tanto en calidad como en cantidad de los servicios
• está alineada con los intereses de los involucrados - usuario, no-usuario, cliente, no-cliente, ciudadano, consumidor, proveedor de fondos, inversionista, sindicato, gobierno, empleado
• puede responder a mercados emergentes, tendencias, tecnologías, otras fuerzas externas
• es capaz de renovarse
¿Qué es el desempeño ?
• Un cirujano de transplante de hígado operó a diez pacientes.– 2 murieron
– 1, que había tenido cáncer en años anteriores, sufrió una recaída
– El hígado de 1 paciente comenzó a fallar, y fue necesario un segundo trasplante
– De los restantes 6 pacientes, sólo 3 fueron capaces de reasumir sus vidas normales de trabajo.
Depende de quién evalúe
• Cuestionado sobre su desempeño, el cirujano manifestó haber tenido una tasa de éxito de 8 en 10
• Un inmunólogo calificó de 7 en 10, pues creyó que el cirujano no debió haber operado en la persona que había tenido cáncer
• Un administrador de costos calificó como de 6 en 10
• La enfermera 3 en 10, tomando en cuenta la calidad de vida posterior a la operación (Mintzberg, 1996)
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
