Taller de comunicación interpersonal para la generación de ...

Taller de comunicación interpersonal para la generación de confianza

Proyecto de desarrollo de la función comercial. Mayo-junio 2019

1 © abantian, 2019

Taller de comunicación interpersonal para la generación de confianza Proyecto de desarrollo de la función comercial Andoain Mayo y junio 2019

2 © abantian, 2019



2

Ion Uzkudun Amunarriz

+ 34 600 51 40 32

[email protected]

www.abantian.es



3 © abantian, 2019

Capítulo Pág.

1. El modelo de estilos sociales 15

2. Mi diagnóstico de estilo social 45

3. Profundizar en cada estilo social 55

4. Diagnosticar el estilo social de otras personas 71

5. La adaptación del estilo propio para ser más eficaz 83

6. Asertividad 119

7. Escucha 137

8. Ideas complementarias 151

9. Conclusiones finales 167

Bibliografía & Contacto 173

Índice

4 © abantian, 2019



Algunas ideas y sugerencias

• Felicidades

• Consciencia

• Responsabilidad

• Colaboración con el proceso

• Facilitar el aprendizaje de todos

• Optimismo

• Resolución

5 © abantian, 2019



Primera reflexión

1. Nombre y puesto

2. ¿Qué aspectos de mi comunicación creo que mis colaboradores y compañeros aprecian más en mí?

3. ¿Qué es lo que más difícil se me hace, más me cuesta, en la comunicación con otros?

4. Expectativas para este taller ¿A qué preguntas quiero encontrar respuestas en este taller?



6 © abantian, 2019

Situaciones relevantes de negocio

¿Cuáles son las situaciones relevantes para el cuidado de la comunicación en tu empresa?

•

•

•

•

•

•

•

7 © abantian, 2019



Entorno VUCA

• Volatilidad: rapidez de cambios, falta de estabilidad

• Incertidumbre: falta de predictibilidad

• Complejidad: convergencia de múltiples factores con interacciones desconocidas

• Ambigüedad: poca claridad, dificultad de interpretar la realidad

8 © abantian, 2019



9 © abantian, 2019



“Los mercados son conversaciones”

Fredrick Levine Christopher Locke Doc Searls David Weinberger

10 © abantian, 2019



Realidades 2.0: los mercados son conversaciones

“the cluetrain manifesto” • Manifiesto fue creado en 1999 por Fredrick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger

• Versión española: “El manifiesto Cluetrain: el ocaso de la empresa convencional"

1. Los mercados son conversaciones.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo, en conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

41. Las empresas han convertido su seguridad en una religión, pero no abordan el verdadero problema. La mayoría se protege menos de sus competidores que de su propio mercado y plantilla.

42. Igual que ocurre en los mercados en red, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la empresa, y no solo hablan sobre las reglas, normativas, directivas de la junta y balances finales.

49. Los organigramas funcionaban en la vieja economía, donde los planes podían entenderse completamente desde lo alto de las pronunciadas pirámides de mando y las detalladas órdenes de trabajo podían llegar al trabajador desde las altas esferas.

50. Hoy, el organigrama está desdibujado, no sigue una jerarquía, sino que más bien el respeto al conocimiento práctico se impone al de la autoridad abstracta.

51. Los estilos de gestión y mando surgen de la burocracia y, en última instancia, la refuerzan; promueven las luchas de poder y una cultura general de la paranoia.

52. La paranoia suprime la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de conversaciones abiertas mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones paralelas. Una dentro de la empresa; la otra, con el mercado.

54. En infinidad de casos, ninguna de las dos va demasiado bien. Por lo general, la causa del fracaso puede achacarse a las ideas obsoletas de mando autoritario.

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, no tienen ningún valor. El mando autoritario choca contra con la hostilidad de los trabajadores del conocimiento y genera desconfianza en los mercados en red.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo lenguaje. Se reconocen la voz. 10




11




Pensamiento de grupo o groupthink




El peligro del “Group-Thinking”

• Group-Thinking es “El mal pensamiento de grupo”

• Se da cuando los grupos priorizan su armonía o sus relaciones ya establecidas. Esto lleva a producir decisiones malas y pobres.

¿Cómo protegernos contra el Group-Thinking?

• Usar procesos formales de toma de decisiones: •1. Definir problema / 2. Generar ideas /

•3. Valorar las alternativas / Decisión

• Tomar un rol de “abogado del diablo”: licencia para cuestionar al grupo

• Hacer fases o pausas en las reuniones

• Mecanismos para fomentar opiniones individuales

• Fomentar y crear crítica constructiva

• Rotar miembros y/o al líder

• Enriquecer con información externa

• Dinamizarse con formación

¿?




Groupthinking, ejemplos investigados

SWISSAIR (1931 – 2002) “The flying bank”

Aaron Hermann and Hussain Rammal

MARKS & SPENCER (1998-99) Jack Eaton

BRITISH AIRWAYS (1998-99) Jack Eaton

CHALLENGER (28.1.1986)

Roger Boisjoly




Cap. 1 El modelo de estilos sociales




Mi “persona X”

Piensa en una persona que…

• Que conozcas desde hace por lo menos seis meses

• Que sea de tu círculo profesional

• Que no esté en esta sala o taller

• Con la que te cuesta comunicarte de forma eficaz

• Con la que quieres mejorar la comunicación




Ejercicio

• ¿Qué emociones has sentido durante el ejercicio?

• ¿Cómo te comunicas con los demás?

• ¿Qué te ha llamado la atención?




18




¿Por qué las personas nos comunicamos de forma diferente?

H D P S A V N




Las ideas fundamentales para avanzar en la comunicación interpersonal

Comunicación interpersonal

• La diversidad es enriquecedora, pero requiere comprensión

• Observar las señales y adaptar tu comportamiento

• Prepararse para actuar en formas fuera de la zona de confort propia

El modelo de estilos sociales

• El estilo social marca una tendencia de comportamiento interpersonal

• El estilo social es constante en el tiempo, no puedes cambiar tu propio estilo

• El estilo social ayuda a predecir la conducta y a comprenderla

• No hay estilos sociales mejores o peores




El modelo de los estilos sociales

• Modelo experimental y científicamente avalado

• Hace referencia a la conducta en la relación interpersonal

• Se basa en dos dimensiones observables de la conducta relacional

• Merril y Reid desarrollan la base experimental y el modelo original en 1964

• Coincide con modelos presentes en algunas culturas tradicionales como la griega o la china

• Tiene practicidad para el mundo profesional y personal




Las ideas fundamentales para avanzar en la comunicación interpersonal

Comunicación interpersonal

• La diversidad es enriquecedora, pero requiere comprensión

• Observar las señales y adaptar tu comportamiento

• Prepararse para actuar en formas fuera de la zona de confort propia

El modelo de estilos sociales

• El estilo social marca una tendencia de comportamiento interpersonal

• El estilo social es constante en el tiempo, no puedes cambiar tu propio estilo

• El estilo social ayuda a predecir la conducta y a comprenderla

• No hay estilos sociales mejores o peores




Las dos dimensiones clave del comportamiento con otros

Dimensión 1: Energic-influencia:

• El grado de energic-influencia es el

grado en que los comportamientos

de una persona son vistos por

otras como comportamientos de

fuerza o impositivos

* [Todos queremos de alguna manera influir. No

confundir energic-¡nfluencia con influencia eficaz, ni

confundir con autoridad o con rol profesional]




Dimensión clave 1: Energic-influencia

Características de personas con MENOR Energic-influencia

Características de personas con MAYOR Energic-influencia

1. Demostrar menos energía

2. Moverse más despacio

3. Gesticulación menos vigorosa

4. Contacto visual menos intenso

5. Inclinarse hacia atrás incluso al apuntar algo

6. Hablar menos rápido

7. Hablar más suave

8. Hablar menos a menudo

9. Ser más lento para encarar problemas

10. Decidir menos rápido

11. Menos orientados al riesgo

12. Ir menos a la confrontación

13. Ser menos directos y menos enfatizadores al hacer preguntas, expresar opiniones y dar instrucciones

14. Ejercer menos presión para que se acometan acciones o se tomen decisiones

15. Mostrarse enfadados menos rápidamente

1. Aparentar más energía

2. Moverse más rápido

3. Gesticulación más vigorosa

4. Contacto visual más intenso

5. Inclinarse hacia adelante al apuntar algo

6. Hablar más rápido

7. Hablar más alto

8. Hablar más a menudo

9. Ser más rápidos para encarar problemas

10. Decidir más rápido

11. Más orientados al riesgo

12. Ir más a la confrontación

13. Ser más directo y más enfatizadores al hacer preguntas, expresar opiniones y dar instrucciones

14. Ejercer más presión para que se acometan acciones o se tomen decisiones

15. Mostrarse enfadados más rápidamente




Las dos dimensiones clave del comportamiento con otros

Dimensión 2: Emo-visibilidad:

• El grado de emo-visibilidad es

el grado en que una persona

es percibida por los demás

como alguien que muestra

sus emociones o demuestra

ser consciente de los

sentimientos de otros




Dimensión clave 2: Emo-visibilidad

Características de personas con MAYOR Emo-visibilidad

Características de personas con MENOR Emo-visibilidad

1. Expresar sentimientos más abiertamente

2. Apariencia más amistosa

3. Más expresión facial

4. Gesticulación más espontánea

5. Más inflexiones de voz

6. Estar más cómodo con las conversaciones informales

7. Usar más anécdotas e historias

8. Atender más el lado humano de los temas

9. Preferir trabajar con gente

10. Vestir más informal

11. Ser menos estructurados en su uso del tiempo

1. Revelar menos sus sentimientos

2. Apariencia más reservada

3. Menos expresión facial

4. Gesticulación menos frecuente

5. Tener menos inflexiones de voz

6. Interesarse menos por conversaciones informales

7. Usar más datos y lógica que anécdotas

8. Ser más orientado a las tareas

9. Preferir trabajar solo

10. Vestir más formal

11. Ser más estructurados en su uso del tiempo




Familiarizarnos con la observación de la EI y de la EV

Características de personas con MAYOR Emo-visibilidad

Características de personas con MENOR Emo-visibilidad

Expresar sentimientos más abiertamente

Apariencia más amistosa

Más expresión facial

Gesticulación más espontánea

Más inflexiones de voz

Estar cómodo con las conversaciones informales

Usar más anécdotas e historias

Atender más el lado humano de los temas

Preferir trabajar con gente

Vestir más informal

Ser menos estructurados en su uso del tiempo

Revelar menos sus sentimientos

Apariencia más reservada

Menos expresión facial

Gesticulación menos frecuente

Menos inflexiones de voz

Interesarse menos por conversaciones informales

Usar más datos y lógica que anécdotas

Ser más orientado a las tareas

Preferir trabajar solo

Vestir más formal

Ser más estructurados en su uso del tiempo

Características de personas con MENOR Energic-influencia

Características de personas con MAYOR Energic-influencia

Demostrar menos energía

Moverse más despacio

Gesticulación menos vigorosa

Contacto visual menos intenso

Inclinarse hacia atrás incluso al apuntar algo

Hablar menos rápido

Hablar más suave

Hablar menos a menudo

Ser más lento para encarar problemas

Decidir menos rápido

Menos orientados al riesgo

Ir menos a la confrontación

Ser menos directos y menos enfatizadores al hacer preguntas, expresar opiniones y dar instrucciones

Ejercer menos presión para que se acometan acciones o se tomen decisiones

Mostrarse enfadados menos rápidamente

Aparentar más energía

Moverse más rápido

Gesticulación más vigorosa

Contacto visual más intenso

Inclinarse hacia adelante al apuntar algo

Hablar más rápido

Hablar más alto

Hablar más a menudo

Ser más rápidos para encarar problemas

Decidir más rápido

Más orientados al riesgo

Ir más a la confrontación

Ser más directo y más enfatizadores al hacer preguntas, expresar opiniones y dar instrucciones

Ejercer más presión para que se acometan acciones o se tomen decisiones

Mostrarse enfadados más rápidamente




28




El cuadro de los Estilos Sociales

MENOR Emo-visibilidad

MAYOR Emo-visibilidad

MENOR Energic- influencia

MAYOR Energic-

influencia

Estilo social

ANALÍTICO

EI-, EV-

Estilo social

AMIGABLE

EI-, EV+

Estilo social

DIRECTO EI +, EV-

Estilo social

EXPRESIVO EI +, EV +




30




El estilo social Analítico MENOR Emo-visibilidad



MAYOR Energic-

influencia

Estilo social

ANALÍTICO

EI-, EV- • Orientado a los detalles

• Pensador

• Bien organizado

• Estudia la información atentamente antes de sopesar todas las alternativas

• Prefiere aproximaciones eficientes, tipo profesional

• Prefiere información presentada de una forma sistemática

• Conservador y práctico en sus decisiones

• Se basa en modelos y sistemas, y en evidencias de datos.

• Reservado

• Pocos gestos

• Discurso claro




32




El estilo social Directo MENOR Emo-visibilidad



MAYOR Energic-

influencia

Estilo social

DIRECTO

EI+,

EV-

• Enérgico • Orientado a resultados • Objetivos claros • Se enfoca a los resultados más que a las

relaciones • Se basa en la información que apoya a los

resultados • Actúa rápido y enfrenta los temas rápidamente • Espera que la gente escuche con atención y

responda en plazo • Serio • Postura formal • Habla rápido • Poca inflexión de voz, normalmente para

enfatizar los puntos importantes




34




El estilo social Amigable MENOR Emo-visibilidad



MAYOR Energic-

influencia

Estilo social

AMIGABLE

EI-, EV +

• Cálido • Cooperador • Atento • Generalmente recoge información y la procesa

con otros antes de tomar decisiones • Le gusta establecer relaciones de confianza • Prefiere decisiones apoyadas por otros • Precavido aunque colaborador • Orientado a las personas • Se apoya en otros • Amistoso y abierto • Postura relajada • Habla lento • Voz suave y agradable • Expresión facial abierta y de agrado.




36




El estilo social Expresivo MENOR Emo-visibilidad



MAYOR Energic-

influencia

Estilo

social

EXPRESIVO

EI+, EV +

• Extrovertido • Tiende a guiarse más por su visión que por

datos • Establece relaciones abiertas y de confianza • Le gusta implementar soluciones novedosas u

originales • Engancha a otros en sus decisiones • Ve la foto global antes de probar los detalles • Futurista • Pensador holístico • Inspirador • Abierto y rápido • Gestos amplios • Voz alta y variada • Enérgico y vital.




38




Un cuadro resumen con los cuatro estilos sociales

Amigable Expresivo Analítico Directo

Cálido

Cooperador

Atento

Generalmente recoge información y la procesa con otros antes de tomar decisiones

Le gusta establecer relaciones de confianza

Prefiere decisiones apoyadas por otros

Precavido aunque colaborador

Orientado a las personas

Se apoya en otros

Amistoso y abierto

Postura relajada

Habla lento

Voz suave y agradable

Expresión facial abierta

Necesidad básica:

Aprecio y distensión

Extrovertido

Tiende a guiarse más por su visión que por datos

Establece relaciones abiertas y de confianza

Le gusta implementar soluciones novedosas u originales

Engancha a otros en sus decisiones

Ve la foto global antes de probar los detalles

Futurista

Pensador holístico

Inspirador

Abierto y rápido

Gestos amplios

Voz alta y variada

Enérgico y vital

Necesidad básica: Divertirse y ser reconocido

Orientado a los detalles

Pensador

Bien organizado

Estudia la información atentamente antes de sopesar todas las alternativas

Prefiere aproximaciones eficientes, tipo profesional

Prefiere información presentada de una forma sistemática

Conservador y práctico en sus decisiones

Se basa en modelos y sistemas, y en evidencias de datos.

Reservado

Pocos gestos

Discurso claro

Necesidad básica: Seguridad, no errores

Enérgico

Orientado a resultados

Objetivos claros

Se enfoca a los resultados más que a las relaciones

Se basa en la información que apoya a los resultados

Actúa rápido y enfrenta los temas rápidamente

Espera que la gente escuche con atención y responda en plazo

Serio

Postura formal

Habla rápido

Poca inflexión de voz, normalmente para enfatizar los puntos importantes

Necesidad básica:

Resultados, cosas hechas




Los Estilos Sociales y los Factores Clave de Generación de Confianza interpersonal




MAYOR Energic-

influencia

Estilo social ANALÍTICO EI-, EV-

Factor clave

FIABILIDAD

Estilo social DIRECTO EI+, EV-

Factor clave AUTENTICIDAD

Estilo social AMIGABLE EI-, EV+

Factor clave ACEPTACIÓN

Estilo social EXPRESIVO EI+, EV+

Factor clave ESPONTANEIDAD




Los Estilos Sociales y las necesidades básicas




MAYOR Energic-

influencia


Necesidad básica:

Seguridad, no errores


Necesidad básica:



Necesidad básica:



Necesidad básica:

Divertirse y ser reconocido




EXPRESIONES Y FRASES FAVORITAS DE CADA ESTILO

ANALÍTICO

• Lo estoy pensando

• Me preocupa …

• Precedentes

• He pensado en un Plan B

• No estoy seguro

•

•

•

•

•

•

DIRECTO

• Hay que hacer…

• El objetivo final es…

• … al grano

• El foco es…

• Nos estamos desviando

• Eso no es así…

•

•

•

•

•

•

AMIGABLE

• Mejor pedimos opinión…

• Tengo que consultarlo con…

• Lo podemos hablar otra vez…

• En tu opinión…

• Entre todos …

•

•

•

•

•

EXPRESIVO

• Tengo la sensación…

• En mi experiencia…

• A mí me pasó…

• Vamos a…

• A que no …

• Tenemos que lanzarnos a …

•

•

•

•

•




Los estilos y la corporalidad




abantianBITs, blog abantian

44




Cap. 2 Mi diagnóstico de estilo social




Notas

46




47

Si no me gusta el feedback siempre tengo varias

opciones …




48




TALI SHAROT: El sesgo optimista

“ El 80% de las personas cree que conduce

mejor que la media” SHAROT




50




Mi diagnóstico de Estilo Social

- Energic-influencia +

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

- Em

o-v

isibilid

ad +

10 10 - Em

o-v

isibilid

ad +

20 20

30 30

40 40

50 50

60 60

70 70

80 80

90 90

100 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100





El Informe de Estilo Social




El dia

gnóst

ico d

e E

stilo

Soci

al, o

tra form

a d

e v

erlo


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

- Em

o-v

isibilid

ad +

10

Analítico -

analítico

Analítico -

directo

Directo-

analítico

Directo -

directo

10

- Em

o-v

isibilid

ad +

20 20

30 30

40 Analítico -

amigable

Analítico

moderado

Directo

moderado

Directo -

expresivo 40

50 50

60 Amigable -

analítico

Amigable

moderado

Expresivo

moderado

Expresivo -

directo 60

70 70

80

Amigable-

amigable

Amigable-

expresivo

Expresivo -

amigable

Expresivo -

expresivo

80

90 90

100 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100





Compromisos de desarrollo desde mi estilo social

Situaciones, colaboradores, temas Pautas

EN

ER

GIC

IN

CFLU

EN

CIA

E

MO

VIS

IBIL

IDA

D




Cap. 3 Profundizar en cada estilo social




Observatorios clave para presenciar los estilos en estado puro

1. Tomas de decisión

2. El manejo con el tiempo

3. Situaciones de tensión

4. Los “excesos de virtud”

5. Situaciones liderazgo

6. Situaciones comerciales




1. Estilos Sociales para decidir y pasar a la acción




MAYOR Energic-

influencia

Estilo social ANALÍTICO Estudia todos los datos y todas las alternativas. Prefiere usar criterios y modelos de referencia. Actúa cuando lo ve claro.

Estilo social DIRECTO Objetivos claros, normalmente busca algunos datos y decide.


Estilo social AMIGABLE Generalmente recoge información y la procesa con otros antes de decidir. Prefiere decisiones apoyadas por otros.

Estilo social EXPRESIVO Prefiere lo nuevo u original.

Engancha a otros en sus decisiones. Intuitivo y de visión global antes

que de detalles




58




2. Estilos Sociales y el manejo del tiempo




MAYOR Energic-

influencia

Estilo social ANALÍTICO Tendencia a hacer referencia al pasado

Estilo social DIRECTO Tendencia a hacer referencia al

presente

Estilo social AMIGABLE Se adapta al estilo del interlocutor

Estilo social EXPRESIVO Tendencia a hacer referencia al

futuro




60




3. Estilos Sociales cuando hay tensión




MAYOR Energic-

influencia


En tensión:

Evitarla


En tensión:

Imponer


En tensión:

Ceder


En tensión:

Atacar




62




4. Estilos Sociales y los “excesos de virtud”

Estilo social AMIGABLE……………………………….… en exceso, o cuando no es bien percibido

Cálido

Cooperador

Atento

Generalmente recoge información y la procesa con otros antes de tomar decisiones

Le gusta establecer relaciones de confianza

Prefiere decisiones apoyadas por otros

Precavido aunque colaborador

Orientado a las personas

Se apoya en otros

Amistoso y abierto

Postura relajada

Habla lento

Voz suave y agradable

Expresión facial abierta

Necesidad básica:


63





Estilo social EXPRESIVO ……………………………….… en exceso, o cuando no es bien percibido

Extrovertido

Tiende a guiarse más por su visión que por datos

Establece relaciones abiertas y de confianza

Le gusta implementar soluciones novedosas u originales

Engancha a otros en sus decisiones

Ve la foto global antes de probar los detalles

Futurista

Pensador holístico

Inspirador

Abierto y rápido

Gestos amplios

Voz alta y variada

Enérgico y vital

Necesidad básica: Divertirse y ser reconocido





Estilo social ANALITICO……………………………….… en exceso, o cuando no es bien percibido

Orientado a los detalles

Pensador

Bien organizado

Estudia la información atentamente antes de sopesar todas las alternativas

Prefiere aproximaciones eficientes, tipo profesional

Prefiere información presentada de una forma sistemática

Conservador y práctico en sus decisiones

Se basa en modelos y sistemas, y en evidencias de datos.

Reservado

Pocos gestos

Discurso claro

Necesidad básica: Seguridad, no errores

•





Estilo social DIRECTO ……………………………….… en exceso, o cuando no es bien percibido

Enérgico

Orientado a resultados

Objetivos claros

Se enfoca a los resultados más que a las relaciones

Se basa en la información que apoya a los resultados


Espera que la gente escuche con atención y responda en plazo

Serio

Postura formal

Habla rápido

Poca inflexión de voz, normalmente para enfatizar los puntos importantes

Necesidad básica:


66




5. Estilos Sociales en el liderazgo Fortalezas y debilidades




MAYOR Energic-

influencia

Estilo social ANALÍTICO

Estilo social DIRECTO

Estilo social AMIGABLE

Estilo social EXPRESIVO




68




6. Estilos Sociales en situaciones comerciales Fortalezas y debilidades



MENOR Energic-influencia MAYOR Energic- Influencia

Estilo social ANALÍTICO F:

D:

Estilo social DIRECTO F:

D:

Estilo social AMIGABLE F:

D:

Estilo social EXPRESIVO F:

D:




70




Cap. 4 Diagnosticar el estilo social de otras personas




¿Cómo diagnosticar el estilo social de otras personas?

Guía para diagnosticar

1. No precipitarse

2. Observar a la persona en contextos diferentes

3. No dejarse influir por filias y fobias personales

4. No dejarse influir por cuál es nuestra relación funcional o jerárquica con esa persona

5. No dejarse influir por implicaciones de su función profesional

6. Observar los rasgos de Energic-Influencia

7. Observar los rasgos de Emo-visibilidad

8. Observar los rasgos de profundización del estilo: La toma de decisiones y paso a la acción, las reacciones en tensión y los detalles de “excesos de virtud”.

9. Contrastar con el cuadro básico completo de Est. Sociales




¿Cómo diagnosticar el estilo social de otras personas? /Plantilla guía

Nombre:

1. Diversidad de situaciones

2. Rasgos de EI

3. Rasgos de EV

4. Rasgos de profundización en los estilos

5. Contraste con el cuadro básico de los Est. Sociales




Diagnóstico de estilo social de otras personas


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

- E

mo-v

isibilid

ad

+

10 10

- E

mo-v

isibilid

ad

+

20 20

30 30

40 40

50 50

60 60

70 70

80 80

90 90

100 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100





75




Observación de los estilos sociales

Rafa Nadal Jesús Gil Lorenzo Milá Emilio Botín

Madonna Miguel Indurain Julio Salinas Andrés Montes




Leo Messi Boris Izaguirre Matías Prats Pep Guardiola

Mercedes Milá Iker Casillas A. Buenafuente P. Almodóvar


77




Estilo Sozialak aztertzeko ariketak




Cap. 5 La adaptación del propio estilo para facilitar las relaciones y ser más eficaz




Simon & Garfunkel - The sound of silence

Hello darkness, my old friend

I've come to talk with you again

Because a vision softly creeping

Left its seeds while I was sleeping

And the vision that was planted in my brain

Still remains

Within the sound of silence.

In restless dreams I walked alone

Narrow streets of cobblestone

Neath the halo of a street lamp

I turned my collar to the cold and damp

When my eyes were stabbed

By the flash of a neon light

That split the night

And touched the sound of silence.

And in the naked light I saw

Ten thousand people, maybe more.

People talking without speaking

People hearing without listening

People writing songs

That voices never share

And no one dare

Disturb the sound of silence

"Fools" said I You do not know

silence like a cancer grows

Hear my words that I might teach you

Take my arms that I might reach you

But my words like silent raindrops fell

And echoed in the wells of silence

And the people bowed and prayed

To the neon god they made

And the sign flashed out its warning

In the words that it was forming

And the sign said "The words of the prophets

Are written on the subway walls

And tenement halls

And whispered in the sounds of silence"

The sound of silence Simon & Garfunkel




… a quién le importa …

A quien le importa lo que yo haga? A quien le importa lo que yo diga? Yo soy asi, y asi seguire, nunca cambiare Quiza la culpa es mia por no seguir la norma, ya es demasiado tarde para cambiar ahora. Me mantendre firme en mis convicciones, reforzare mis posiciones.




Ideas fundamentales para generar confianza

1. No hay nada más determinante en la evolución de una relación que la generación de confianza

2. Muéstrate abierto a las ideas de las otras personas

3. Comunica respeto y aprecio, a todas las personas y en todos los momentos

4. Trata a cada persona como única y especial

5. Prepárate para ser flexible y muestra gestos de adaptación al otro

6. Cumple lo que dices

7. Cuida tu credibilidad como interlocutor: mostrarse competente, profesional, preparado

8. Dar señales claras de que tu intención es ayudar.




Las fuentes de tensión en las relaciones con otros

a) La tensión de la tarea

• Por ejemplo, toda la que se puede generar en la fase final de un proyecto importante cuando acumula retrasos que pueden producir consecuencias graves.

• Hay tensión de tarea casi en cada situación imaginable.

b) La tensión de la relación

• Por ejemplo, la que en un proyecto como el anterior puede generarse en tu forma de hablar con el cliente del proyecto, o el menor compromiso que puede generarse en el equipo de proyecto por tu forma de expresar cosas.

• Todo lo que tú haces o dices o percibes en otros y que afectan a la confianza entre unos y otros, y a la capacidad para comunicarse y resolver situaciones de forma conjunta.




Las diferencias de estilo como fuente de dificultad

• Cada uno tenemos nuestra forma de hacer y decir las cosas, y también los demás tienen ya las suyas

• Creemos lo que vemos, pero lo que vemos en nosotros y en los otros no es estrictamente la verdad, es sólo nuestra percepción

• Al revés ocurre igual: La forma como nos vemos a nosotros mismos no es exactamente la misma forma como nos ven los demás.

• Cuando hay problemas de conexión entre personas no es por incompatibilidad; es por percepción mal manejada o por inadaptabilidad




Adaptarnos para ser más eficaces

• Algunos cambios en nuestro comportamiento pueden tener alto impacto en generar confianza y facilitarnos las cosas en las relaciones con los demás

• No confundir adaptarse con manipular

• No confundir adaptarse con renunciar a tener criterio propio y entenderlo como simplemente decir a cada uno lo que quiere oír

• La habilidad de reconocer las diferencias de estilo entre personas y la capacidad de adaptar nuestro comportamiento la llamamos “versatilidad”




Versatilidad

• La capacidad de reconocer las diferencias de estilo entre personas y la capacidad de adaptar nuestro comportamiento la llamamos “versatilidad”

• La versatilidad podemos desagregarla en dos componentes:

1. La Empatía

[Mostrar comprensión por las realidades de otros]

2. La Flexibilidad

[Mostrar apertura y capacidad de cambio]

V Emp. x Flex.




La persona percibida como empática…

1. Escucha bien a las otras personas

2. Con sus hechos y actuaciones, demuestra la debida atención a las necesidades de los demás

3. Muestra interés por los sentimientos y opiniones de otros

4. Demuestra comprender los intereses y necesidades de las otras personas

5. Ante opiniones contrarias, tiende más a preguntar para comprender que a interrumpir para cortar

6. Demuestra proactividad por conocer las necesidades y satisfacción de aquellos a los que debe dar servicio

7. Demuestra recordar lo que otros le expresaron en conversaciones anteriores

8. Demuestra comprender bien las corrientes emocionales de grupos y colectivos

9. Es percibido como colaborador

10. Demuestra buena habilidad para conseguir que otros acepten cambios




92




La persona percibida como flexible …

1. Deja a los demás suficiente autonomía y respeto para que los demás hagan las cosas de la forma como prefieren

2. Se muestra como persona abierta a la posibilidad de cambiar de opinión

3. Se adapta personalmente bien a los cambios

4. Su estilo de relación facilita la resolución de conflictos

5. Es bien percibido como persona fácil para el diálogo

6. Es bien visible su interés por mejorar y evolucionar en su propio desempeño

7. Se relaciona bien con diferentes tipos de personas, o personas de diferentes grupos o procedencias

8. Se muestra bien abierto a integrar criterios nuevos en su trabajo y en sus decisiones

9. Se muestra bien ágil para modificar sus prioridades y planes cuando es necesario

10. Se muestra hábil en cambiar cuando es conveniente su propio estilo de relacionarse con otras personas




Flexibilidad interpersonal




La empatía: Informe de Feedback




La flexibilidad: Informe de Feedback




abantianBITs blog abantian: SUSCRIPCIÓN

97




Versatilizar • Versatilizar es un acto

• Es un músculo que se puede ejercitar

• Es una habilidad que se desarrolla con la práctica

• Es especialmente relevante e importante en situaciones delicadas

• Es un músculo de doble dirección

V Emp. x Flex.

Versatilizar

DESDE mi estilo social

Versatilizar

HACIA el estilo del otro




Versatilizar


Si tú eres uno de ellos: Expresivo

Fortalezas habituales Debilidades habituales Sugerencias para versatilizar

1. Crean excitación, involucración

2. Comparten su visión y sus ideas

3. Motivan e inspiran a otros

4. Se muestran abiertos respecto a sus propios sentimientos

5. Hacen a otros sentirse bien porque ofrecen refuerzo

6. Pueden gozar con la innovación y el cambio

7. Pueden crear muy bien climas sociales para las relaciones

1. Pueden ser demasiado excitables y parecer impulsivos

2. Pueden ser futuristas-no realistas, más allá de lo pragmático o lo práctico

3. Pueden subestimar datos y depender en exceso de sentimientos e intuiciones

4. Pueden ser poco constantes

5. Pueden ser faltones o valoradores de otros en exceso

6. Pueden confundir momentos de broma o de queja con momentos de ir con seriedad a la tarea

7. Pueden demandar protagonismo personal excesivo

1. Prestar atención a los detalles que suministran otras personas y tenerlos en cuenta para toma de decisiones

2. Mostrarse abierto en sus emociones, pero dentro del autocontrol

3. Reconocer las ideas de otros y compartir protagonismo

4. Hablar menos y escuchar más. Dar tiempo a los demás a sentirse cómodos también

5. Vigilar no ofender o propasarse

6. Organizar su pensamiento y su discurso siguiendo datos y algún modelo lógico

7. Aceptar continuidad, perseverancia y rutinas




100




Versatilizar


Si tú eres uno de ellos: Amigable


1. Facilidad para el coaching y asesoramiento

2. Dar apoyo y ánimo para que otros culminen sus proyectos y tareas

3. Muestran lealtad y dedicación en su trabajo y en los grupos a los que pertenecen

4. Refuerzan el hecho de tener confianza en otras personas

5. Cuidan la amistad

6. Facilitan climas agradables para trabajar

7. Ayudan a pensar en las realidades de personas que no están presentes

1. Pueden parecen demasiado sensibles

2. Pueden reaccionar de formas demasiado emocionales

3. Pueden evadirse de tomar decisiones

4. Pueden reforzar tanto las relaciones que puede parecer que interfieren en el progreso práctico de las tareas

5. Pueden parecer poco afirmativos o asertivos

6. Pueden parecer poco rigurosos con tiempos o plazos

7. Pueden parecer voluntaristas cargándose de compromisos

1. Mostrar iniciativa

2. Mostrar sentido de la urgencia cuando sea oportuno

3. Mostrarse más asertivo y explícito respecto a sus ideas y necesidades

4. Pasar a la acción con un poco menos de cautela

5. Saber decir “no”

6. Saber ir al grano más rápido con desconocidos

7. Parecer menos vulnerables respecto a las diferentes formas de presión




102




Versatilizar


Si tú eres uno de ellos: Directo


1. Comunican con claridad su expectativas

2. Ofrecen pronto soluciones basadas en hechos y opiniones

3. Parecen centrados

4. Ayudan a mantener foco en objetivo, o en ingresos y costes

5. Actúan rápido

6. Responden con energía a los retos

7. Impulsan a otros a actuar con rapidez

1. Pueden ser sobre-presionantes

2. Puede parecer que no les interesa escuchar

3. Puede parecer que no les interesan las opiniones y puntos de vista de otros

4. Pueden balancearse más hacia el control que hacia la confianza

5. Pueden introducir tensión antes de darse cuenta

6. Pueden errar en su preferencia por la tensión como vía de actuación

7. Pueden mostrarse poco sensibles a las necesidades de tiempo de otros

1. Mostrar paciencia cuando otros están expresando méritos o ideas

2. Involucrarse en análisis más profundos más a menudo

3. Pedir a los otros ideas y opiniones

4. Escuchar más

5. Compartir sentimientos

6. Responder positivamente a la expresión de sentimientos de otros

7. Permitir más que otros lideren




104




Versatilizar


Si tú eres uno de ellos: Analítico


1. Crean y encuentran soluciones sólidas, basadas en datos y lógica

2. Utilizan todas las fuentes de información para tomar decisiones, que pueden así presentar de forma persuasiva

3. Les gusta descubrir formas nuevas de resolver problemas persistentes

4. Les gusta trabajar y completar las tareas con calidad

5. Ayudan a aportar rigor y modelos para pensar y actuar

6. No se enganchan mucho en conflictos emocionales

7. Trabajan bien solos

1. Pueden ser críticos en exceso

2. Pueden irse tanto a la búsqueda de información que pueden parecer indecisos

3. Pueden parecer moralistas

4. Pueden parecer rígidos en cuanto a las formas o modelos de hacer cosas

5. Pueden parecer poco atraídos por lo social

6. Pueden sobrebalancearse hacia calidad-perfección frente a plazo

7. Pueden parecer demasiado clásicos o monótonos

1. Atreverse a tomar riesgos

2. Tomar atajos para resolver situaciones

3. Socializar más y mejor

4. No obligar a otros a seguir orden o modelos

5. Aceptar opiniones sin demasiadas explicaciones

6. Compartir el gozo de divertirse

7. Elevar la capacidad de exigencia asertiva hacia otros cuando es necesario




106




Versatilizar


Trabajando con Expresivos

1

2

3

1. Apertura

Crear confort

para enfocarse en la tarea

Establecer un clima de confianza

Reducir la tensión interpersonal

• Describir pronto el motivo del contacto

• Compartir historias sobre conocidos

• Compartir información que parezca “exclusiva”

• Compartir emociones y entusiasmo sobre sus ideas y su energía

• Emplear un tiempo en comentar el plano personal del tema

2. Diálogo

Identificar temas a resolver

Escuchar,

para aprender y descubrir

Explorar posibilidades

Integrar ideas

Equilibrar tensión de tarea

y tensión interpersonal

• Empezar pidiendo una visión general

• Identificar a otras personas involucradas/involucrables/influyentes en el tema

• Escuchar bien, y responder con feedback verbal y no verbal abundante

• Mantener la discusión ágil, llevándola hacia delante. No aburrir.

• Vigila preguntar por los datos que necesitas. Paciencia y alerta.

• Resume lo que se ha comentado, y pide/ofrece posibles pasos hacia delante

• Fortalecer/ganar tu credibilidad personal: parecer alguien interesante

3. Cierre

Acordar una solución

Plan y compromiso,

bien comprendido por ambos

Reafirmar la relación

Asumir relanzamiento

de la tensión de tarea

• Anotar por escrito, recogiendo sus ideas y su vocabulario

• Mostrar que se entienden/recogen sus deseos

• No sobrecargar con datos o detalles

• Animar a la acción del expresivo, con lenguaje informal

• Citar incentivos/refuerzos personales para él/ella.

• Evitar vaguedades o decisiones poco claras. Concretar compromisos de ambos.

• Ofrecer asumir uno mismo los puntos más minuciosos o de detalle de la tarea




108




Versatilizar


Trabajando con Amigables 1. Apertura

Crear confort




• Empezar con alguna conversación informal, antes de entrar a la tarea

• Preguntar por su trabajo y sus intereses personales, y mostrar interés

• Si tenemos coincidencias, o si podemos mostrarnos ayudadores, citarlo.

• Establecer un ritmo de reunión cómodo, suave.

• Evita posicionarte como agresivo o punzante. Ellos prefieren buena gente.

2. Diálogo


Escuchar,



Integrar ideas



• Ritmo y tono suaves, mantener clima de cooperación. Mostrarse cercano.

• Escucha activa visible, con abundante feedback verbal y no verbal

• Procurar incluir preguntas específicas sobre objetivos mutuos de largo plazo

• Recordar que ellos tienden a evitar tomar riesgos inmediatos o de corto plazo

• Asegurar que los temas difíciles y/o de datos han salido suficientemente

• Involucrar en el diálogo a otras personas afectadas o a sus intereses

• Resumir / confirmar que has entendido sus ideas y sentimientos clave

3. Cierre


Plan y compromiso,





• Mostrar el impacto positivo de tus ideas y acciones en otras personas

• Expresar apoyo y hacerlo visible, para ahora y para el futuro

• Fortalecer/ganar tu credibilidad personal: ejemplos similares de ayuda a otros

• Pedir compromiso de acción con suavidad. No agobiar.

• Escribir quién hará qué en todo el proceso, hasta llegar al final

• Concretar compromisos / avances aunque sean parciales. (Podrás volver, si hace falta).

1

2

3




110




Versatilizar


Trabajando con Directos 1. Apertura

Crear confort




• Establecer un ritmo rápido desde el mismo inicio del contacto

• Mostrarse amable, pero con el mínimo de gestos emocionales. Tono firme.

• Mostrar completa atención a sus ideas, intereses y objetivos

• Ir preparado para ser cuestionado, y no dar datos que no le aporten interés

• Llegar puntual, mostrarse muy consciente del tiempo, y directo al grano

2. Diálogo


Escuchar,



Integrar ideas



• Discurso claro y estructurado, en acciones y beneficios

• Preguntar por sus modos de acción preferidos en cada tema

• Preguntar por datos clave en sus temas clave

• Mantener tu línea de preguntas bien centrada en el objetivo

• Fortalecer tu credibilidad: mostrarse capaz, eficiente, productivo,… en lo clave.

• Dar respuestas rápidas a las preguntas que surjan

• Clarificar sus expectativas y prioridades para los próximos pasos

• Apuntar posibles formas de continuar, y proponerle elegir, decidir

3. Cierre


Plan y compromiso,





• Ir preparado para concretar plazos y acciones, y para cumplir y reportarlo

• Mostrarse específico y concreto, sin sobrecargar con datos y explicaciones

• Ofrecerle espacios de actuación independiente, individual

• Hacer visible su resultado o ganancia con cada nuevo paso

• Estar preparado para que después él quiera cambiar algo

• Después de ya en marcha, no les llames excepto que sea necesario

• Terminar el diálogo, recoger y salir ágil, no alargar el final socializando

1

2

3




112




Versatilizar


Trabajando con Analíticos 1. Apertura

Crear confort




• Ir preparado para mostrar conocimiento y habilidades técnicas de experto

• Desde el inicio, mostrar esquemas claros para presentar ordenado el discurso

• Verificar todos los detalles logísticos de las citas. Ellos lo valoran.

• No empezar con anécdotas informales o con auto-bombo sobre uno mismo

• Dar imagen formal / profesional

2. Diálogo


Escuchar,



Integrar ideas



• Buenas preguntas sobre sus prioridades, y facilitarle clarificar y profundizar

• Escuchar sin interrumpir. No querer correr, ni al preguntar ni al responder

• Poder explicar tus intereses y objetivos; necesita saber para confiar

• Preguntas sobre datos y aspectos técnicos. Solo al final, sobre sensaciones.

• Escucha y anota los detalles, incluso si estás oyendo más de lo que necesitas

• Apoyar tus ideas y opiniones con explicaciones técnicas y con datos rigurosos

• Evitar tono de imposición de ideas: “Mi opinión es……, ¿tú cómo lo ves?”

3. Cierre


Plan y compromiso,





• Poner por escrito todo lo que puedas, pero presentar siempre en persona

• Recomendar acciones concretas

• Recoger y presentar las ideas de forma claramente estructurada

• Justificar con datos los aspectos más difíciles o ambiciosos

• Facilitar acceso a técnicos y expertos

• Ser claro pero suave con la visibilidad de responsabilidades, nada agresivo

• Ofrecer espacios de actuación individual

1

2

3




114




Amy Cuddy – posturas de influencia

• "Nuestras expresiones no verbales, nuestro cuerpo, pueden determinar cómo nos vemos y sentimos a nosotros mismos“

• "Nuestro cuerpo puede cambiar nuestra mente“

• "... y nuestra mente puede cambiar nuestro comportamiento“

• "... y nuestro comportamiento puede cambiar nuestros resultados"

Basta con dos minutos de adoptar una postura de influencia





PO

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http://www.abantian.es/detalle/id_posts/113/index.html

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Cap. 6

Asertividad




Conversaciones en el equipo

120




Asertividad

LO QUE

TÚ QUIERES NECESITAS BUSCAS

LO QUE

EL-LA QUIERE

NECESITA BUSCA

AS

ER

TIV

IDA

D




Comunicación: Asertividad

Definición de asertividad:

– Conductualmente: Capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los demás bajo ninguna circunstancia

– Comunicativamente: Es la habilidad de expresar de forma clara lo que uno piensa sin que la otra persona se sienta agredida

ASERTIVIDAD Ante una agresión/amenaza ATAQUE HUIDA




Estilo agresivo Estilo asertivo Estilo pasivo

• Falta de respeto al otro

• Impone su punto de vista

• No escucha, unidireccional

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima

• Expresar ideas, opiniones y sentimientos

• En el momento oportuno

• De la forma adecuada

• Sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás

• No expresa lo que piensa o siente

• No defiende sus derechos

• Genera inseguridad a los otros

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima

La asertividad




Comunicación pasiva

La persona que tiende a una comunicación pasiva…

1. habla pocas veces

2. utiliza un volumen de voz bajo

3. se expresa con poca fluidez, se muestra dubitativo

4. se expresa con poca claridad, su mensaje no es claro

5. evita el contacto visual directo

6. muestra inseguridad para saber qué hacer o qué decir

7. frecuentemente se queja de terceros ("x no me comprende...", "x se aprovecha de …")

8. tiende a ceder en las discusiones o conflictos




Comunicación agresiva

La persona que tiende a una comunicación agresiva…

1. tiende a interrumpir a sus interlocutores

2. tiende a elevar la voz

3. habla de forma precipitada y entrecortada

4. se expresa de forma tajante o cortante

5. su contacto visual es directo, incluso retador o invasivo

6. actua en las discusiones de forma competitiva (ganar o perder)

7. puede llegar a ser presionante, insultar o amenzar

8. tiende a imponer en las discusiones o conflictos

La agresión es una reacción a la frustración Dollard y Miller




Comunicación asertiva

La persona que tiende a una comunicación asertiva…

1. manifiesta su propia postura ante un tema, petición o demanda

2. expresa un razonamiento argumentado para explicar su postura, sentimientos o petición

3. expresa comprensión hacia las posturas, sentimientos, demandas de otros

4. expresa la presencia de un problema que le parezca debe ser modificado

5. sabe pedir cuando es necesario

6. pide clarificaciones si hay algo que no tenga claro

7. expresa gratitud, afecto, admiración…

8. expresa insatisfacción, dolor, desconcierto…

9. Propone una solución, o un camino, o un paso…




Situaciones que requieren asertividad

1.

2.




128




Las 10 reglas de la asertividad

1. Que una interacción resulte satisfactoria depende de nuestras habilidades y esquemas/convicciones.

2. La asertividad se co-construye con la autoestima.

3. La asertividad se aprende, igual que la agresividad y la sumisión.

4. Para cambiar es necesario cambiar pensamientos, conducta, corporalidad.

5. Para avanzar hay que delimitar el reto: con quién, dónde, cómo nos ocurre.

6. Para que un mensaje sea asertivo, el lenguaje no verbal tiene que ser congruente.

7. El objetivo de la asertividad no es que el otro cambie, no es convencer al otro.

8. Un buen inicio para la asertividad es comprender los derechos y respetarlos por igual en uno mismo y en el otro.

9. La respuesta agresiva no sirve para solucionar una situación.

10.La persona asertiva no busca defenderse, sino respetarse. No busca ganar, sino llegar a un acuerdo.

10




Asertividad: derechos y responsabilidades

DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS

1) A ser tratado con respeto.

2) A decir no y no sentirse culpable.

3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-respeto

4) A expresar tus pensamientos y sentimientos.

5) A darte tiempo para calmarte y pensar.

6) A cambiar de punto de vista.

7) A pedir lo que quieres.

8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de hacer.

9) A pedir información.

10) A cometer errores.

DERECHOS LÍMITES Y RESPONSABILIDADES

• Primero: El hecho de tener derechos asertivos no equivale a tener una licencia para actuar de cualquier manera que nos acomode, sin consideración alguna de los demás.

• Segundo: Aceptar estos derechos acarrea poder personal, lo cual trae consigo responsabilidades.

• Tercero: Nuestros derechos asertivos no niegan derechos de las demás personas en la situación.




¿Por qué no somos asertivos?

• Los padres o cuidadores han castigado los comportamientos asertivos en el niño de manera directa con amenazas,

reprobaciones, privaciones, o de manera indirecta generándole una serie de normas o valores morales donde no está

permitido ser asertivo ("los niños buenos no responden a sus padres".

• Los padres o cuidadores no han castigado los comportamientos asertivos pero tampoco los han reforzado con lo que el

niño no ha aprendido a valorar los comportamientos asertivos.

• La persona no ha aprendido a reconocer las señales de valoración de los demás por sus comportamientos asertivos

(como las sonrisas o los gestos de simpatía o aprobación) por lo que no reconocerá el valor de desarrollar la asertividad.

• La persona obtiene más refuerzos por sus conductas sumisas. Tal es el caso de la persona tímida y complaciente que con

ello consigue:

– El apoyo, la atención y la protección de los demás.

– La consideración y aprobación como "bueno", "responsable" o "admirable".

• La persona obtiene más refuerzos por sus conductas agresivas. Tal es caso de persona agresiva que con ello consigue:

– La atención de los demás.

– El sentir la satisfacción de ser superior a otros.

– El conseguir lo que quiere.

• La persona no ha desarrollado habilidades sociales, por tanto, no sabe identificar cuáles son los comportamientos

adecuados a cada momento o situación.

• La persona no conoce o rechaza sus derechos, ya que recibe mensajes "alienantes" del tipo "hay que llegar a ser el

primero", "lo importante es llegar no importa cómo" o "es vergonzoso cometer errores", "hay que tener la respuesta

adecuada a cada momento", "es horrible mostrarse débil o inseguro".




Para ser asertivos…

Pasos a seguir:

1.Conocerse: auto-observarse, comprenderse, aceptarse.

2.Tener presentes los derechos y criterios propios.

3.Contemplar situaciones de la forma más objetiva posible.

4.Desarrollar empatía hacia los demás.

5.Aplicar estrategias asertivas internas y externas.

6.Observar comportamientos asertivos, pasivos y agresivos




Respuestas asertivas

1. Respuesta asertiva elemental: expresión llana de derechos, opinión e intereses.

2. Asetividad positiva: expresión adecuada de lo bueno y valioso que se ve en el otro.

3. Respuesta asertiva empática: comprender primero para hacerse comprender después.

4. Respuesta asertiva escalonada: elevar la firmeza de nuestra asertividad si las primeras expresiones no funcionan.

5. Mensajes YO:

– Cuando tu haces / dices … o nosotros hacemos….

– Yo me siento …

– Y eso me lleva a …

– Te propongo que tú hagas…

– Y yo también haré…




Técnicas para discutir

1. Técnica del disco rayado: se trata de repetir el mismo argumento una y otra vez, de forma paciente y

tranquila sin entrar en discusiones.

2. Banco de niebla: se le da la razón a la otra persona, pero evitando entrar en mayores discusiones. Se le

dice en un tono de voz calmado y convincente transmitiéndole a la otra persona que lleva parte de razón en lo

que dice.

3. Aplazamiento asertivo: se pospone la discusión para otro momento donde se controle más la situación.

4. Relativizar la importancia de lo que se discute: se trata de hacer ver que a veces es más importante no

entrar en discusión y comprender que ésta no lleva a ningún lado. Por ejemplo, interrumpir una discusión con

algún comentario del tipo "Quizás esta discusión no tiene tanta importancia como le estamos dando".

5. Técnica de ignorar: no se le sigue la discusión al otro pero a través del lenguaje verbal y no verbal se le

trasmite que no es una desconsideración el ignorar el tema de discusión.

6. Técnica de diferenciar un comportamiento de un modo de ser: se le hace ver al otro que aunque

incluso uno pueda haber cometido un error, eso no implica que es una mala persona. Por ejemplo, "Aunque

hoy haya llegado tarde, eso no quiere decir que sea impuntual".

7. Técnica de la pregunta asertiva: se parte de la idea que la crítica del otro es bienintencionada (aunque no

lo sea). Se le hace una pregunta para que nos clarifique lo que hemos hecho mal y cómo podemos hacerlo

bien. Por ejemplo, "Cómo quieres que cambie para que esto no vuelva a ocurrir".

8. Técnica para procesar el cambio: se trata de poner el foco sobre lo que está pasando entre los dos,

analizando la situación conjuntamente para decidir conjuntamente si seguir o no, y cómo.

134





Cómo responder asertivamente ante una agresión:

1. Aguantar el primer impulso (respirar hondo, contar hasta 10, 100, …)

2.Dejar que el agresor se desahogue

3. Solicitar con serenidad una explicación serena

4. Intentar comprender lo que el otro quiere expresar (empatizar)

5.Distinguir hechos y opiniones

6. Expresarse con concreción y claridad

7. Si no podemos seguir la conversación por la tensión aplazarla para otro momento





Cómo decir que no:

1.Decide si debes decir que no

2.Di literalmente que “NO”

3.Explica “por qué”

4.Di que sí a la persona: muéstrale apoyo y ofrécete a buscar soluciones

5.Ofrece alternativas

6.Cállate (o terminarás cediendo)




Cap. 7

Escucha




Modelo 4X4 de la ESCUCHA

1 /4 Disposición

2 /4 Contexto

3 /4 Escucha Activa

4 /4 Escucha

Fina




Modelo 4x4: 1. DISPOSICIÓN

57. Es una persona que en general se muestra abierta a conversar y disponible para escuchar lo que se le quiere comunicar

58. Es una persona que dedica sufieciente tiempo de calidad para escuchar a sus interlocutores

59. Su contacto visual es atento y cómodo a la vez, transmitiendo interés por lo que se le quiere comunicar y facilitando una comunicación de alta calidad

60. Su postura corporal, gesticulación facial y corporal transmiten interés por lo que se le quiere comunicar y facilita una comunicación de alta calidad




Modelo 4x4: 2. CONTEXTO

61. Toma medidas claras para garantizar un contexto que facilite la escucha y comunicación, como por ejemplo adoptar una aproximación corporal, o sentarse de forma que se facilite la escucha, reducir niveles de ruido ambiental,…

62. Gestiona su disposición a la escucha, como cerrar agenda o recoger papeles en los que está trabajando, apagar, silenciar o apartar móviles u otros dispositivos, distanciarse de pantalla de ordenador, eliminar obstáculos intermedios, etc…

63. Durante la conversación no se deja interrumpir por terceros ni parece pendiente de terceros (presenciales, vía móvil, mail, etc.)

64. Durante la conversación no juega con otros elementos como bolis, móvil, anillos, manos, ni se distrae mirando o desvíando la atención




Modelo 4x4: 3. ESCUCHA ACTIVA

65. Acompaña la escucha de gestos y expresiones facilitadoras de la escucha (asentir, "aha…", "comprendo", "ya veo"…)

66. Durante la conversación recoge especialmente bien lo que se le cuenta, repitiendo algunas palabras o expresiones citadas, o tomando notas si procede

67. Cuando el mensaje es complejo hace reformulaciones para asegurar una buena comprensión

68. Cuando el mensaje le parece poco claro hace preguntas para garantizar que ha comprendido correctamente




Modelo 4x4: 4. ESCUCHA FINA

69. Ante temas delicados o si sube la tensión hace esfuerzos claros por incrementar su calidad y cantidad de escucha

70. Muestra realizar una gestión eficaz de sus emociones para facilitar la comprensión del mensaje que se le quiere comunicar, no interrumpiendo o cortando

71. Es una persona cuyo pensamiento y forma de ver las cosas parece influenciable por los puntos de vista de terceros

72. Es una persona que integra las opiniones de todos los participantes en una conversación de forma que evita conflictos y facilita consensos




Evelyn Glennie y la escucha

143




http://abantian.es/evelyn-glennie-la-escucha/

144









http://abantian.es/10-claves-conversar-mejor-celeste-headlee-nos-ayuda-mejorar-nuestras-conversaciones/




La escucha según Evelyn Glennie

• Precusionista y compositora escocesa de gran reconocimiento

• Ha creado varios instrumentos nuevos y posee más de 1.800 instrumentos de percusión de todo el mundo

• Ha grabado 5 discos, 2 premios Grammy, innumerables premios, 15 doctorados honorarios por universidades

• Insiste en la necesidad de comprender de forma profunda el significado de la escucha, y la importancia increíble que tiene para las relaciones interpersonales

• No escuchamos con los oídos, escuchamos con todo nuestro ser




Mis niveles de escucha

1. Gusto por la conversación

2. Contacto visual

3. Lenguaje no verbal, cuerpo, cara, postura…

4. Sensibilidad al contexto

5. Distracciones de terceros

6. Apoyos a la escucha

7. Atención plena, sin otras distracciones

8. Recoger y resonar el mensaje

9. Reformular y parafrasear

10.Preguntar aclaratorias

11.Escucha delicada

12.Gestión emocional

13.Acoger, dejarse influir

14.Integrar otras voces

15.Dedicar tiempo




JULIAN TREASURE

Posiciones de escucha para conversar con clientes

Escucha expansiva (no reductiva)

buscamos comprender, no solucionar

Escucha empática

(no crítica)

buscamos conectar, no juzgar

147




5 ejercicios de Julian Treasure

1.Resetéate 3 minutos de silencio al día

2.Ecualiza Distingue los diferentes tipos de sonido

3.Saborea Busca y disfruta sonidos cotidianos

4.Re-posicionate Cambia de expansiva-reductiva, empática-crítica, activa-pasiva,…

5.RASA Recibe-Aprecia-Sumariza-Ask(Pregunta)




Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué?

PASIVA / SERENA

No requiere mucho esfuerzo. La usamos para escuchar

música, TV o radio de fondo.

La escucha que hacemos no requiere una respuesta, o

interacción.

Es una posición importante y muy apropiada en algunas

situaciones, pero no es necesariamente constructiva en una

relación.

ACTIVA / INTENSA

La escucha activa requiere esfuerzo.

Consiste en poner especial atención y foco en la persona y lo

que expresa verbal y no verbalmente.

Escuchamos para comprender bien, en profundidad, el

mensaje y para que el interlocutor lo note.

Requiere una activación, asentir, confirmar, hacer preguntas

de seguimiento, resumir, clarificar, responder…

REDUCTIVA / RESOLUTIVA

La escucha reductiva busca enfocar un tema y encontrar

algo, una solución, una respuesta, una decisión.

Se busca que el interlocutor se enfoque, nos comunique

expectativas concretas y llegue a algo.

Escuchamos para encontrar la solución, resolver el problema,

y pasar al siguiente tema o actividad.

Es una escucha orientada a resultados, no a la relación.

Es una escucha muy útil, pero utilizada en exceso o con

despiste de lo que la relación requiere puede generar

frustración en el interlocutor.

EXPANSIVA / ABIERTA

Es escuchar a alguien, con alguien.

La escucha es el camino, ese es el objetivo, no otro.

Es una escucha creativa, se busca conectar, sintonizar, ser

creativos o escuchar incluso sin agenda, sin foco.

Puede ser sólo para generar confianza y relación entre los

interlocutores.

Lleva más tiempo que la escucha reductiva, mejor estar

prevenidos.

CRÍTICA / EVALUATIVA -/+

Escuchar evaluando, con filtro, valorar la información, para un

objetivo, separando opinión de hechos y datos.

Busca tener una opinión.

EMPÁTICA / SINTONIZADORA

Busca apoyar las sensaciones y emociones del interlocutor,

ayudarle a sentirse seguro, abrirse y comparti, sin juicios ni

valoraciones.

Busca mostrar sintonía, transmitir aprecio y respeto.




150




Cap. 8 Ideas complementarias




Traduc.: Una mente rígida se siente segura pero a menudo equivocada. Una mente flexible se siente insegura pero a menudo acierta.




1. Respetar opiniones ajenas

2. Disminuir sobreseguridad intelectual

3. Separar ego y pensamiento

4. Revisar opiniones propias

5. Abrirse a nuevas experiencias

Shane Snow

www.sharesnow.com

HUMILDAD INTELECTUAL

153




The Hummility test

• http://www.shanesnow.com/take-the-intellectual-humility-assessment

http://www.shanesnow.com/take-the-intellectual-humility-assessment












3 habilidades para desplegar la inteligencia social en los equipos:

1. Construir

Seguridad

2. Compartir

Vulnerabilidad

3. Establecer

Propósito

Daniel Coyle

“The Culture Code” 155




1. Construir Seguridad 3 habilidades para desplegar la inteligencia social en los equipos

Ideas para la acción:

1. Sobre comunicar nuestra escucha

2. Mostrarse falible temprano

3. Abrazar al mensajero, especialmente en mensajes críticos, escépticos,…

4. Prever conexiones futuras

5. Exagerar agradecimiento

6. Ser cuidadoso con la selección e incorporación

7. Eliminar las “malas manzanas”

8. Crear espacios de alta interacción

9. Asegurar que todos los miembros tienen voz

10. Recoger la basura

11. Capitalizar momentos

12. Evitar feedback tipo sandwich (positivo + negativo)

13. Disfrutar, reir




2. Compartir Vulnerabilidad 3 habilidades para desplegar la inteligencia social en los equipos


1. Asegurar vulnerabilidad del líder, pronto y frecuente

2. Sobre comunicar expectativas

3. Expresar los mensajes negativos en persona

4. Con equipos nuevos, cuidar los momentos de la verdad

5. Escuchar como un trampolín

6. Resistir la tentación de añadir valor racionalmente

7. Utilizar prácticas facilitadoras de la sinceridad

8. Buscar la sinceridad, evitar el sincericidio

9. Celebrar el desacuerdo

10. Alinear lenguaje y acción

11. Separar revisiones de rendimiento y desarrollo profesional

12. Utilizar programas breves de tutoría / mentoring

13. Hacer que el líder desaparezca ocasionalmente




3. Establecer Propósito 3 habilidades para desplegar la inteligencia social en los equipos


1. Declarar y ordenar las prioridades

2. Repetir 10x más de los que considera las prioridades

3. Decidir dónde buscamos excelencia y dónde creatividad

4. Favorecer el uso de “frases propias”

5. Medir lo que realmente importa

6. Utilizar artefactos

7. Enfocarse en comportamientos ejemplares




DANIEL COYLE: ”Cuando las arañas tejen juntas…”

Hemos pasado miles de años desarrollando la cohesion.

Nuestro subconsciente está obsesionado por recibir señales de seguridad psicológica

Los individuos no son, de hecho, individuos. Más bien son como los músicos de un grupo, cada uno de los cuales se entrega a un proceso inconsciente de acciones y reacciones para complementarse con el resto de la banda.




1.Proximidad física, círculos

2.Contacto visual frecuente

3.Contacto físico

4.Constantes diálogos breves y animados

5.Todos con todos

6.Pocas interrupciones

7.Multitud de preguntas

8.Escucha detenida y activa

9.Humor, risas

10.Detalles amables

Daniel Coyle

“The Culture Code”

10 Claves de los mejores equipos

160




ALEX PENTLAND: The New Science of Building Great Teams

“Los equipos más potentes

son aquellos que interactúan

de forma más equilibrada, en

cantidad y calidad”

Alex Pentland




ALEX PENTLAND: The New Science of Building Great Teams

Los equipos eficaces comparten algunas características:

1. Todos los miembros del equipo hablan y escuchan en proporciones parecidas, y las contribuciones son cortas y agradables

2. Todos los miembros se dan la cara, y sus conversaciones y gestos son enérgicos

3. Todos los miembros interactúan entre sí, no necesariamente a través del responsable principal

4. Los miembros del equipo tienen conversaciones directas entre ellos al margen del responsible

5. Los miembros periódicamente se alejan, exploran fuera del equipo, y vuelven con información




¿Qué es un equipo?

163




164




ROLLING STONES

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• XXX

166




Cap. 9 Conclusiones finales




Conclusiones finales del grupo participante especialmente para las situaciones relevantes de

negocio y PRÓXIMOS PASOS

•




Pautas de eficacia para la mejora de la comunicación

Situaciones, colaboradores, temas Pautas

Mejora de mi Empatía

Mejora de mi Flexibilidad

Mejora de mi Asertividad




170




MODELO SSR de desarrollo profesional

START … ¿que tengo que empezar a hacer?

STOP … ¿que tengo que dejar de hacer?

RECORD … ¿que tengo que reforzar/consolidar?

•

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¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con quién? 171




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Bibliografía & Contacto




• PERSONAL STYLES & EFFECTIVE PERFORMANCE. David

W. Merrill & Roger H. Reid (Ed Chilton Book Company)

• THE SOCIAL STYLES HANDBOOK: FIND YOUR

COMFORT ZONE AND MAKE PEOPLE FEEL

COMFORTABLE WITH YOU. (Willson learning library. (Ed.

Novavista publishing, 2.004)

• PEOPLE STYLES AT WORK: MAKING BAD

RELATIONSHIPS GOOD AND GOOD RELATIONSHIPS

BETTER. R. Bolton & D. Bolton. (Ed. Amacom, 1.996)

• BEYOND CULTURE. E. Hall. (Ed. Anchor Books, 1.997)

• LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.

Stephen R. Covey (Ed. Paidos)

• LA PRÁCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. D

Goleman. (Ed. Kairos, 1.999).

Bibliografía y referencias




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