Taller Trabajo Equipo Presentacion

7/21/2019 Taller Trabajo Equipo Presentacion

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2

O!"#$%O &"L '(&)LO*O!"#$%O &"L '(&)LO*

Los participantes analizarán y aplicarán un nue+o

enfoque de liderazgo, con el fin de incorporarlo yadaptarlo a sus caractersticas y necesidades

personales para facilitar el logro de los objeti+os



-

O/#"/$&O #"'0#$O*O/#"/$&O #"'0#$O*

'itos, tradiciones y realidades ignificado del nue+o liderazgo 3acia un liderazgo transformador 4rácticas y compromisos del liderazgo Las nue+as 5erramientas de influencia &esarrollando el liderazgo en los colaboradores 6ortalezas y oportunidades de mejora



7

Lo que " Lo que /o "

Lo que /o "que i "

Lo que /o "

que /o "

Mitos, tradiciones y realidades::



8


9uáles son la cualidadesque requiere un lder:



;


!o5n 'a<=ell

Las 21 ualidades$ndispensable de unLder

2>>>.



?


@uto Liderazgo

@.A 'e dirijo y me super+iso a mi..A &irijo y super+iso a mi pares.A &irijo y super+iso a mis superiores&.A



B


@.A 'e dirijo y me super+iso a mi..A &irijo y super+iso a mi pares.A &irijo y super+iso a mis superiores&.A Le enseño el modelo a mis subordinados

@uto Liderazgo



C

Deneración de Eesultados

i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::



12




1-




17




18




1;




1?




1B




1C




2>




21




22




2-

&acia #n Lidera%!o Trans"or'ador ::



27

&acia #n Lidera%!o Trans"or'ador ::



¿



) ¿ ual es la diferencia de Grupo de trabajo

y Trabajar en Equipo?

Pueden compartir informaciones entre ellos,pero responsabilidades, objetivos y productos,pertenecen a cada individuo. Un grupo de

trabajo puede ser eciente y efectivo, sinembargo no suele producir desempeñocolectivo o de “Equipo

•Grupo de trabajo



Un equipo es un conjunto de personas que se

necesitan mutuamente para actuar. !odos losequipos son grupos, pero no todos los gruposson equipos. "a noci#n de equipo implica elaprovec$amiento del talento colectivo,producido por cada persona en su

interactuaci#n con las dem%s

•Trabajar en Equipo

*+n e#i-o es #ncon.#nto de-ersonas #e

reali%a #na tarea-ara alcan%arres#ltados/



Trabajar en Equipo

Ejemplos

jemplos

Un conjunto musical, en el cual, lo querealmente importa, es que los músicossepan TOCAR JUNTOS.

Es una integración armónica deunciones ! acti"idades desarrolladaspor dierentes personas#



Trabajar en Equipo

Ejemplos

jemplos

+n equipo de ut$ol,%olei$ol o &eis$ol, etc'(onde cada uno de susmiem$ros ocupa unpuesto dierente)deensa, "olante,delantero, ser"idor,pitc*er, primera $ase,etc#, pero todos dirigensus energ+as *acia laconsecución de unamisma ETA'

'id d d b ió



Trabajar en Equipo

&u' $ab(a en la Esquina )uperior*erec$a de las *iapositivasanteriores a un lado de "ogo

+estl -.

'idamos su grado de Obser+ación

Trabajar en Equipo

6 li it i



6elicitaciones



" /U+012+ *E" "1*E3 E+ "234+15012+

) "a teor(a de la aceptaci#narma que los "1*E3E)son seleccionados 6aceptados7 por

aquellos que ser%n sus seguidores.

) )eg8n la teor(a de aceptaci#n, lostrabajadores reconocen su necesidadde la gu(a y apoyo que puedeproporcionarles el l(der.

4lan de @cción 4ara el 'ejoramiento del lima y ultura Organizacional



4roceso D4#F

"ntrega $nformeD4#F

Eealización de Drupos 6ocalesal personal de la compaña

Eesultado* olucionesOrganizacionales y por 0reas&i+ulgación de

Eesultados por áreas&e desempeño

Eealización de #alleres de Dua deLder

4ara cada una de las área de laempresa

Eesultado* 4lan de acción6irma @cta ompromiso&e 'ejora y 4lanes de

@cción

@uditoria de eguimiento G 7 mesesH *1. "ntre+ista con muestra de colaboradores2. Eeunión de e+idencia de cumplimiento

GEE33ILderH

$mplementación

$mplementación

4lan de @cción 4ara el 'ejoramiento del lima y ultura Organizacional

"ntrega DuaLder



" /U+012+ *E" "1*E3 E+ "234+15019+ 6:7

) -as tareas del -.(ER /ORA- se cumplen m0s

0cilmente si cuenta con el apo!o de quienes gu+a'

) -as directrices del -.(ER propician actitudes"oluntarias, en "e1 de temor a su autoridadormal'

)-os -+deres que tienen autoridad ormal son m0se2caces cuando sus su$alternos responden"oluntariamente *acia su propia moti"ación'



3E)P2+);1"1**E) *E U+;UE+ "1*E3

Responsa$ilidades m0s so$resalientes de

un &uen -+der

) *eterminaci#n realista de objetivos dedesempeño 6calidad, cantidad y seguridad7.

) Proporcionar a los trabajadores recursos

necesarios para el desempeño de sus funciones.) 0omunicar a los trabajadores lo que se espera

espec(camente de ellos.

LIDER

META S



3E)P2+);1"1**E) *E U+;UE+ "1*E3 6:7

3esponsabilidades m%s sobresalientes.......60ontinuaci#n7

) Proporcionar una estructura adecuada de recompensaspara estimular el desempeño.

) *elegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la

participaci#n cuando sea posible.) Eliminar impedimentos y obst%culos, para lograr un

desempeño eca<.) Elogiar el desempeño y comunicar los resultados de

las evaluaciones.) =ostrar consideraci#n personal $acia el empleado.

Todas estas acciones presenten claramente laresponsabilidad dual que tiene el líder en cuantoa la organización y en cuanto a los subalternos.

LIDER

RECOMPENSA S



031!E312) P3 )E"E0012+3" "1*E3

) ¿&u' criterios deben aplicarse al determinar a qui'n se

le conferir% autoridad para que funja como -.(ER/ORA--

) "as responsabilidades que atañen a los l(deres, esevidente que 'ste debe estar por lo menos> 0 0alicado para guiarles $acia el logro de metas

organi<aciones. 0 =anejar las relaciones interpersonales, bas%ndose en el

concepto de adaptabilidad o sea la necesidad que posee unl(der de ser capa< de manejar situaciones individuales yproporcionar lidera<go adecuado de acuerdo a la situaci#n.

2



U!231** P3 E""1*E3542

) Un gran l(der debe lograr eca<mente las metas

que se espera llegar.) *ebe tener autoridad para actuar de manera queestimule una respuesta positiva de aquellos quetrabajan con el "1*E3 $acia el logro de metas.

) El l(der es aquel que toma las decisiones o el que

induce al comportamiento de los que gu(a.El LIDERAZ! se lo conoce como la

autoridad de arriba "acia aba#o.



E)!1"2) *E "1*E3542EL AUTOCRATA

) sume toda la responsabilidad

) *irige las acciones, motiva y controla al subalterno) El 8nico que se siente capa<) )ubalternos le deben obediencia a sus decisiones) 2bserva los niveles de desempeño de sus subalternos

con la esperan<a de evitar errores con respecto a susdirectrices.

SOY EL JEFE,

OBSERVO CADA

MOVIMIENTO



E)!1"2) *E "1*E3542PARTICIPATIVO

) Utili<a la consulta?lidera<go) +o delega su derec$o a tomar decisiones) *irectrices a sus subalternos y consulta sus ideas y

opiniones

) Escuc$a y anali<a las ideas?subalternos y acepta suscontribuciones siempre que sea posible y pr%ctico.

La responsabilidad final,es mía pero, pueden

aportar con ideas



E)!1"2) *E "1*E3542RIENDA SUELTA

) *elega a sus subalternos la autoridad para tomardecisiones.

) sume la responsabilidad por su propia motivaci#n,gu(a y control.

) Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamentecalicado, para que tenga un resultado satisfactorio.

AQUÍ ESTA ELTRABAJO



E"E0012+ *E U+E)!1"2 *E "1*E3542

FUERZA DEL GERENTE

) El modo de dirigir del gerente ser% in@uenciado por susantecedentes> conocimientos, valores y eAperiencias.

) 1dentica a los gerentes m%s ecaces, aquellos que son@eAibles y est%n en capacidad de escoger las conductasde lidera<go necesarias en determinado tiempo y lugar. 0 Eje.> El gerente que opine que las necesidades del individuo

deben ocupar :do. "ugar a las de la organi<aci#n, podr% ejercerel papel muy directivo en las autoridades de sus subalternos.



" /UE35 *E" 4E3E+!E

) 3erente toma ! anuncia decisiones

) 3erente con"ence so$re decisión tomada') 3erente presenta ideas e in"ita apreguntas

) 3erente presenta pro$lema, reci$eopiniones toma decisión'

) 3erente permite a su$alternos uncionardentro de l+mites 2jados por su superior'

LiderazgoLiderazgo

concentrado concentrado

en los jefes en los jefes

LiderazgoLiderazgo

concentrado concentrado

en empleados en empleados



/UE35 *E )U;"!E3+2)

) -os gerentes pueden permitir ma!or

participación ! li$ertad cuando lossu$alternos reúnen las siguientescondiciones'4 0 5uieren independencia ! li$ertad de acción

0 (esean responsa$ilidad en toma dedecisiones

0 Se identi2can con metas de la Organi1ación

0 Sol"entes en conocimiento ! e6periencia



/UE35 *E " )1!U012+

) El gerente de$e contar con ciertas uer1assituacionales como4

0 El clima de la organi1ación 0 El 3rupo espec+2co de tra$ajo 0 -a naturale1a de las tareas 0 -as presiones del tiempo, ! aún 0 Algunos actores de am$iente que podr+an

aectas las actitudes de los integrantes dela organi1ación *acia la autoridad

/0!23E) E+ "



/0!23E) E+ "234+15012+

ESTILOS DE LIDERAZGOFactores en la selecciónde un estilo de

Liderazgo

LiderazgoAutócrata

Liderazgoparticipativo

Liderazgo deRienda Suelta

12#3 tan clara'enteest4n de"inidas las 'etas

or!ani%acionales5

De"inici6n clara y7til8

De"inici6n clara,#n re#isito

De"inici6n clara,#n re#isito

12#3 tan detallada'entese (an co'#nicado las

'etas a los s#9alternos5

P#eden (a9er sidoo no co'#nicados

De9eco'#nicarse

detallada'ente

De9eco'#nicarsedetallada y

co'-leta'ente8

1ostiene la co'-a;a el

criterio del #so-redo'inante de: Te'or, A'ena%as, anciones y

co'-ro'iso8

Los -redo'inantes

-rinci-ales son:Te'or, A'ena%as,anciones8

e #sa

-rinci-al'ente elco'-ro'iso8

e #san

co'-ro'iso yal!#nas $ecessanciones8

/ t l



/actores en el"1*E3?*=1+1)!3!1B2

LiderazgoAutócrata

LiderazgoParticipativo


1<#4les son lasinclinaciones del l;dercon res-ecto acol#nicar, esc#c(ar y

estar en desac#erdo conlos s#9alternos5

Tiende a ser#n -oco

e!6latra

#'a'enteenterado einteresado en

ellos

Tiene a o9ser$ar7nica'ente lasindicaciones de-reca#ci6n y las

4reas-ro9le'4ticas

<#4les son las actit#desdel l;der (acia la-artici-aci6n en la to'ade decisiones5

Pre"iere s#s-ro-iasdecisiones alas de losde'4s

Antes dedecidir, deseaideas de losde'4s

Pre"iere #eotros to'en s#sdecisiones -or s;'is'os8

12#3 !rado decon"ian%a tiene 3l en lasa-tit#des yconoci'ientos de s#ss#9alternos5

Tiene #nacantidadd#dosa

Tiene #n!rado alto

Tienen #n alto!rado

Factores en laselección de un estilode Liderazgo

ESTILO DE LIDERAZGO

/0!23E) E+ "2)



/0!23E) E+ "2))U;23*1+*2)

LiderazgoAutócrata


Liderazgode RiendaSuelta

1Tienen los s#9alternosnecesidad relati$a'entealta de inde-endencia5

No, -re"ieren la

de-endencia

Por lo 'enos'oderada'entes;

i

12#3 tanta satis"acci6n-ersonal o9tienen lostra9a.adores 'ediante eldese'-eo de s#stra9a.os5

Grado d#doso Moderado a alto Alto !rado

1Est4n 9ien ca-acitados

los s#9alternos,reconocidos ye=-eri'entados en s#tra9a.o5

General'enteno

i,8 De #n !rado'oderado a #noalto

;, de9enserlo -ornecesidad

ESTILOS DE LIDERAZGO

Factores en laselección de un estilode Liderazgo

6@#OE" "/ L@6@#OE" "/ L@



LiderazgoAutócrata



12#3 tantoserrores se -#edenco'eter en latarea #e se de9e

c#'-lir5

Pocos o nin!#noDe #na cantidadli'itada a #na'oderada

<antidad'oderada

1De c#4ntotie'-o sedis-onen -arato'ar decisiones ye"ect#ar lastareas5

M#y -ocoDe #na cantidad'oderada a #na!rande

M#y i'-ortante

12#3 tani'-ortantes sonlas n#e$as ideas ylas inno$aciones-ara elc#'-li'iento de#na tarea5

No i'-ortante I'-ortante;, de9en serlo-or necesidad

ESTILOS DE LIDERAZGO Factores en laselección de unestilo de

6@#OE" "/ L@6@#OE" "/ L@$#)@$O/ &" L@ #@E"@$#)@$O/ &" L@ #@E"@

E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E



E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E"1*E3542 6CD7

) El gerente que $a logrado 'Aitoejerciendo poca supervigilancia, porEjem., o que valora la auto?reali<aci#ncomo necesidad de sus subalternos,podr(a adoptar un estilo de lidera<goorientado a los empleados.



E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E



E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E"1*E3542 6D7

) En general, los gerentes desarrollan el estilo delidera<go en que se sientan m%s a gusto. Esimportante anotar que los gerentes que adoptanun estilo que no concuerda en absoluto con su

responsabilidad b%sica, probablemente no podr%nusar ese estilo con ecacia.

El liderazgo



"l liderazgo es más que un arte, es una creencia, unacondición del interior de s mismo y no es una lista de

cosas para 5acer. )n liderazgo se +e en la práctica y noen la teora.

El liderazgo

Pag. 7



Confianza



uidado con*

J@sumir J"ncontrar e<cusas para todo

JEomper promesasJ'ensajes contradictoriosJ4oner en e+idencia al otroJ"ndulzar el mensaje

3erramientas para mantener la confianza*

J ompartir razones, pensamientos K sentimientosJ 3acer compromisos que pueda cumplir J @dmitir erroresJ $ndagar antes de asumir J 4edir y aceptar retroalimentación

Pag. 16



Actitud



“"a actitud tiene un gran valor ennuestras vidas e in@uir%directamente en generar E"

=;1E+!E *E0U*2 P3 &UE "2)*E=L) 3E)P2+*+ ;1E+

Mo$n 0. =aAKell.

Actitud

Actitud



Es >*esigna un estado de disposici#n psicol#gica, adquirida y

organi<ada a trav's de la propia eAperiencia que incita alindividuo a reaccionar de una manera espec(ca frente adeterminadas personas, objetos o situaciones>

CNO> lo que te pasa

NO> c#mo act8as frente a lo que te pasa

"a puerta de entrada>0reencias

"a $erramienta>=anejo de creencias

Pag. 18



Actitud



/o escojemos cómo suceden las cosas pero si como respondemos a ellas

CIERRE



CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

Es el qué hacer y el porqué hacerloEs el qué hacer y el porqué hacerlo

(paradiga !e"rico#(paradiga !e"rico#

C$P$CI%$%C$P$CI%$%

Es el c"o hacerloEs el c"o hacerlo

%E&EO%E&EO

Es el querer hacerloEs el querer hacerlo

'os )*i!os

Conocimiento

DeseoCapacidad

Hábito

+I. El %esa,-o del Ca*io

Tras,oraos ues!ras /idas al ca*iar ues!ros h)*i!os

'O& $0ITO&

Principios Fundamentales



p

Pricipio 2udae!al1. Tedeos a quedaros e la 3oa de coodidad.

4. Para alca3ar ues!ras e!as de*eos salir de ues!ra

3oa de coodidad (a/e!ura#.

El 5e!o de poeros Me!asEl 5e!o de poeros Me!asEl ca*ioEl ca*io

Pag. 4

Principios Fundamentales



p

Pricipio 2udae!alLa postergación ocurre naturalmente cuando uno se enfrenta

con acti+idades que implican cambio, sin importar cual sea la

prioridad.

'a Pos!ergacio'a Pos!ergacio

Pag. 4



entoring4

Consiste en reunir deli$eradamente a unapersona con m0s e6periencia ! *a$ilidades

en un 0rea espec+2ca, con otra menose6perimentada con el o$jeti"o acordado deque 8sta cre1ca ! desarrolle competenciasespec+2cas'



entoring'/acilitado4

una estructura y una serie de procesos diseñadospara crear relaciones de mentoring efectivas, guiar el

cambio de comportamiento deseado de losinvolucrados, y evaluar los resultados para elQQprotegidoRR y la organi<aci#n.

oti"os de utili1ación del entoring'



oti"os de utili1ación del entoring'O$jeti"os plantados por las organi1aciones9:9pares ) entopr ; 7rotegido# a<o =>>?

) SCO *esarrollo de carrera.) NOtransferencia de $abilidades t'cnicas

) C:O *iversidad T otros) O/leAibilidad) SO Plande sucesi#n T *esarrollo directivo) Ovance de la mujer en cargos directivos

) N,O =ejorar la moral de los empleados



7articipantes4

entor40olaboradores voluntarios que se ofrecen para

transferir sus conocimientos y $abilidades.

7rotegidos40olaboradores que responden voluntariamentea las invitaci#n6 en la primera fase7 puesestiman 8til para para su tarea y carrera

participar en el proyecto.



Superior inmediato delprotegido4

Participa voluntariamente y comparte la

responsabilidad con el mentor y elcoordinador en el diseño del plan dedesarrollo del protegido. )e re8neregularmente con el mentor



0oordinador>

0olaborador especialmente entrenado para

el desarrollo de 0oordinadores de mentoringque se reali<a semestralmente o

anulamente para todos los futuroscoordinadores que inician el procesos.



claraci#n>los nombres a los distintos participantes son

personali<ados por cada organi<aci#n.



;enecios para los



;enecios para los=entores

V=ejora de la autoestima mediante elreconocimiento.

V3evitali<aci#n del inter's por el trabajo.VEstablecimiento de una relaci#n estrec$a con elprotegido.V)atisfacci#n de las propias necesidades dedesarrollo.Vsistencia profesional en proyectos de trabajopor parte del protegidoV3espeto adicional de los colegasV)atisfacci#n en dar a otros

V0ontinuidad de la visi#n



&ene2cios para los protegidos

V"a productividad es m%s alta.V=ayor placer por el trabajo, satisfacci#n por la carreraV=ayor conocimiento de aspectos t'cnicos de laorgani<aci#n.

V=ejor remuneraci#n.Vctividades de desarerollo centradas en necesidadesespec(cas.Vumento del 'Aito,. =enores ejercicios prueba y error.Vceleraci#n del avance dentro de la organi<aci#n.VEfectoQQpygmalionRR !rabaja para satisfacereApectativas altas.V=ayor conciencia organi<acionalVBisibilidad aumentada.



2.2. El l-der ace o se hace9

J ay l-deres que ace co capacidades ia!as y hay o!ros que se /a ,orado a lo largo de su /ida.

J ay !écicas de lidera3go: de !oa de decisioes: de coducci" de equipos: de o!i/aci": decouicaci": y o!ras: que u l-der de*e coocer y doiar.

J Es de gra u!ilidad la re!roalie!aci" del grupo para /er qué se es!) haciedo *ie y dode hay quee;orar.

J $suir resposa*ilidades: !oar decisioes: solucioar pro*leas: hacer ,re!e a si!uacioes di,-ciles:peri!ir) ir ,or;ado a u au!é!ico l-der.

J %e*e !eer ideas uy claras y u coociie!o glo*al de la ac!i/idad que desarrolla: si *ie o de*e seru e?per!o.

J El lidera3go se *asa e u recoociie!o espo!)eo por par!e del res!o del equipo: lo que e?igir) dar la!alla: es!ar a la al!ura de las circus!acias.



J+isioario

JIco,ore

JPersoa de acci"

J0rilla!e

JCora;e

JCo!agia

e!usiaso

J@ra couicadorJCo/ice!e

J@ra egociador

;.;. Carac!er-s!icas *)sicas del l-der



Pr%cticas 4erenciales *isonantes

) Pol(ticas que obligan a la competenciaalrededor de una escase< articial

) Pol(ticas de desconan<a y deslealtad

) 3elaciones paternalistas) "os empleados como objetos de utilidad) 1ntolerancia con actividades no

involucradas con la producci#n

0ontroladores vs



0ontroladores vs/acilitadores

) *ice) 0onvence) 1mpone procesos

) *ecide) )uelta) )oluciona

problemasunilateralmente

) Escuc$a) /ormula preguntas) *irige procesos

) 1nstruye) Enseña D delega) "ogra concenso

) podera) 0omparteestablecimientode metas

uper+isor Lder

0 ti d l "id



0ontinuo del "idera<go

uper+isor

Liderazgo 4articipati+o

Liderazgo ituacional

Liderazgo entrado en 4rincipios



3 t



3etos

) "iderear en un entorno de cambios) =anejar la diversidad) "iderear en una organi<aci#n basada

en redes 6virtual7) prender a dirigir en un ambiente de

turbulencias) =otivar una fuer<a de alto

desempeo

3 t



3etos

) =antenerse renovado) )inergi<ar con el equipo y

mantenerla

) *ar la milla eAtra y $acer lo que sedebe $acer

) "iderear una generaci#n diferente

P l d l "(d



Perl del "(der =oderno

) Posee un prop#sito o visi#n biendenido) 1nspira conan<a)

sume riesgos) prende a desaprender y aprende aolvidar

) 0rea un entorno que

adopta el cambio

P l d l "(d = d



Perl del "(der =oderno

) Promueve los valores de la empresa) /omenta el trabajo en equipo) Promueve el autodesarrollo

) /aculta a los empleados) Proyecta una actitud positiva) 0ree en los dem%s



0 l i D 3 d i



0onclusiones yDo 3ecomendaciones

) El grado de 'Aito de las organi<acionesdepende de las transformaciones de susl(deres y de los estilos que adopten

) El valor de los l(deres depende de su $abilidadpara el manejo del cambio

)"os l(deres deben adoptar un esquema decomportamiento diferente al que eAiste $oy

0 l i D 3 d i



0onclusiones yDo 3ecomendaciones

) "os l(deres deben eAperimentar una transformaci#n

personal

) "as estructuras, sistemas y cultura organi<acionaldeben ser rediseñadas para propiciar un ambiente dealto desempeño y participaci#n

) "os sistemas de informaci#n y programasde compensaci#n deben ser rediseñadospara refor<ar el lidera<go y ayudarles aser eAitosos

) "os l(deres deben aprender a liderear unanueva generaci#n

/0!23E) 03X!102) *E YZ1!2



/0!23E) 03X!102) *E YZ1!2

1. Distribución del Poder y aumento de la autodisciplina

2. Pensamiento Sistémico

3. Mejora de la Conversación

4. Seuimiento !oluntario



ETAPAS DE EVOLUCION DE UNA O!ANI"ACION

E

T

A

P

A

S

Etapa pionera

Etapa de Reglaentación

Etapa de !urocratización

Etapa de Readaptación al "a#ioOrganizacional



ANTECEDENTES SO#E IDEA"!O

EL TE$A ES APASIO%A%TE PERO $&' "O%TRO(ERTIDO

SE )A ES"RITO TA%TO SO!RE LIDERAZGO *&E E+ISTE%

,-. "O%"EPTOS

LIDERAZGO ES EL "O%"EPTO $AS EST&DIADO ' $E%OS "O$PRE%DIDO

EL LIDERAZGO ES &%A %E"ESIDAD )&$A%A

SE %E"ESITA% LIDERES E% TODOS LOS "A$POS

EL /-0 DE LOS PRO!LE$AS SE PROD&"E% POR FALTA

DE LIDERAZGO



PINCIPA ES DI$EENCIA ENTE !EENCIA %

IDEA"!O

ESTR&"T&RA DE PODER

A&TORIDAD

1ERAR*&IA

"ARGO

REPRESE%TA%TE LEGAL PARA DIRIGIR A OTROS2 FI1AR

REGLAS ' PRO"EDI$IE%TOS

DIRI$E "O%FLI"TOS

ESTA!LE"E ORDE% ' E*&ILI!RIO

PLA%IFI"A2 ORGA%IZA2 DIRIGE ' "O%TROLA

&UE ES !EENCIA

PINCIPA ES DI$EENCIAS ENTE !EENCIA %



IDEA"!O

ES &%A "O%D&"TA2 &% "O$PORTA$IE%TO

1EFAT&RA %AT&RAL 3"ARIS$A4

G&IAR A OTROS

I%D&"IR &% "A$I%O PARA LA A""IO% O PE%SA$IE%TO FO$E%TAR EL E%T&SIA$O

$OTI(A PARA LA SOL&"IO% DE PRO!LE$AS

ES EL PRO"ESO DE LLE(AR A &% GR&PO DE PERSO%AS E%

&%A DETER$I%ADA DIRE""IO% POR $EDIOS %O "OER"ITI(OS

LIDERAZGO ES &%A "O%D&"TA *&E $EDIA%TE LA

"REATI(IDAD2 LA I%FL&E%"IA2 LA $OTI(A"IO% ' LA "RITI"A

FO$E%TA% PRO"ESOS DE "A$!IO ' DE DESARROLLO

)&$A%O

&UE ES IDEA"!O

E&UISITOS PAA E'ECE IDEA"!O



"O%O"I$IE%TOS5 E%TOR%O ' "A$PO DE A"T&A"IO%

E+PERIE%"IAS5 (I(E%"IAS )A!ILIDADES PERSO%ALES5 "O$&%I"A"I6%2

RELA"IO%A$IE%TO )A!ILIDADES AD$I%ISTRATI(AS5 FI1A"IO% DE $ETAS2

S&PER(ISIO%2 ET"7 I%TELIGE%"IA2 "APA"IDAD DE E%TE%DER ' RESOL(ER

PRO!LE$AS $OTI(OS ' "ARA"TERISTI"AS PERSO%ALESo "ARIS$Ao )O%ESTIDA8I%TEGRIDAD 3RE*&ISITO ESE%"IAL4o $OTI(A"IO% AL LIDERAZGOo "O%FIA%ZA E% SI $IS$O

o ORIGI%ALIDADo FLE+I!ILIDAD 8 ADAPTA!ILIDADo (ISIO% DE F&T&RO 3E%ERGIA POSITI(A4

LOS LIDERES %A"E% ' SE )A"E%



CAACTEISTICAS DE UN IDEA"!O E$ECTIVO

FO$E%TA EL "A$!IO DE $E%TALIDAD PARA

) AFRO%TAR DESAFIOS

) (E%"ER RESISTE%"IAS AL "A$!IO

) AS&$IR TRA%SFOR$A"IO%ES

%O TRAZA EL "A$I%O A OTROS2 SI%O *&E

TRA!A1A "O% LOS SEG&IDORES

"REA &% A$!IE%TE DE $E1ORA$IE%TO "O%TI%&O

EL LIDER DE!E SER $AESTRO

"O$&%I"A"I6% )ORIZO%TAL



CAACTEISTICAS DE UN IDEA"!O E$ECTIVO

APLI"AR (ALORES ' PRI%"IPIOS

"O%STR&IR &%A (ISIO% DE F&T&RO

$OTI(AR A SEG&IDORES

TRA!A1O E% E*&IPO

TO$AR DE"ISIO%ES OPORT&%AS2 AS&$IE%DO

RIESGOS

GE%ERAR &% PE%SA$IE%TO "REATI(O



ESTATE!IAS DE CA(#IO O!ANI"ACIONA

PAA AS INSTITUCIONES DE IN(EDIATO

$UTUO

) LA ORGA%IZA"IO% DE!E "REER *&E EL "A$!IO ES

I$PORTA%TE ' (ALIOSO PARA S& F&T&RO

) DE!E E+ISTIR &%A (ISIO% DE F&T&RO E% LA ORGA%IZA"IO%

*&E TODAS LAS PERSO%AS LA (EA% ' LO "O$PRE%DA%

) "REAR (E%TA1AS "O$PETITI(AS %A"IDAS DEL

$E1ORA$IE%TO2 DE LA I%%O(A"IO% ' DEL "A$!IO

) I$PLA%TAR &%A "&LT&RA *&E "O%SIDERE AL "LIE%TE LA

RAZO% DE SER DE LA I%STIT&"IO%

) $E1ORAR LA PROD&"TI(IDAD ' "ALIDAD TOTAL '

PRO$O(ERLAS "O$O PROPOSITO %A"IO%AL ' ESTRATEGIA

DE DESARROLLO





$UTUO

) APO'AR A LA I%"ORPORA"IO% DE %&E(ASPRA"TI"AS DE AD$I%ISTRA"IO% ' LIDERAZGO

) "A$!IAR LA ESTR&"T&RA PIRA$IDAL POR

ESTR&"T&RAS PLA%AS) TRA%SFOR$AR LA "O$&%I"A"I6% (ERTI"AL A

"O$&%I"A"I6% )ORIZO%TAL

) I%STIT&"IO%ALIZAR &% "O%"EPTO "LARO DE LO *&E

ES &% PE%SA$IE%TO SISTE$I"O) )A"ER &SO I%TELIGE%TE DE LA TE"%OLOGIA5I%FOR$ATI"A2 TELE$ATI"A2 RO!OTI"A2 ET"





$UTUO

FOR$AR AGE%TES DE "A$!IO 3FA"ILITADORES OAR*&ITE"TOS DE LA %&E(A "&LT&RAORGA%IZA"IO%AL4

I%(ERTIR E% ED&"A"IO% DE A(A%ZADA2 TE"%OLOGIA EI%%O(A"IO%

I$PLA%TAR &%A "&LT&RA DE $E1ORA$IE%TO"O%TI%&O DE LOS PRO"ESOS PARA *&E ESTOS SEA%EFI"A"ES ' EFI"IE%TES

SIT&AR AL FA"TOR )&$A%O "O$O E1E ' "E%TRO DE

TODA GESTIO% I%STIT&"IO%ALFOR$AR LIDERES PARA TODOS LOS %I(ELES DE LA

ORGA%IZA"IO%



"as frases de)teve Mobs

Steve Jobs es un claro ejemplo deemprendedor. Su pasión" lidera#o einnovación $acen de él una personaadmirable" y sin importar %ue deba dejar&pple" sus lecciones empresariales y de vidaperdurar'n por siempre.



“El 8nico modo de $acer un gran trabajo es amar lo

que $aces. )i no lo $as encontrado todav(a, siguebuscando. +o te acomodes. 0omo con todo lo que espropio del cora<#n, lo sabr%s cuando lo encuentres.

“Jay una frase del ;udismo, [=entalidad deprincipiante.\ Es maravilloso tener una mentalidad de

principiante.

!u tiempo est% limitado. +o lo desprecies viviendo elsueño de otra persona. +o te dejes arrastrar por losdogmas, que es lo mismo que vivir con los resultadosdel pensamiento de otras personas. +o dejes que elruido de las opiniones de otros a$oguen

completamente tu vo< interior. F m%s importante, tenel valor de seguir a tu cora<#n y a tu intuici#n. Ellos, dealg8n modo, ya saben en lo que verdaderamente tequieres convertir. !odo lo dem%s es secundario.



]+o tiene sentido contratar a personasinteligentes y despu's decirles lo que tienen que$acer. +osotros contratamos a personasinteligentes para que nos digan qu' tenemos que

$acer.“

]+i siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere

morir para llegar a$(.]



]"a innovaci#n es lo que distingue al"(der de sus seguidores.“

]"a innovaci#n no tiene nada que vercon cuantos d#lares $as invertido en1^*. 0uando pple apareci# con el

=ac, 1bm gastaba al menos CNN vecesm%s en 1^*. +o es un tema decantidades, sino de la gente queposees, c#mo les gu(as y cu%ntoobtienes.]



]Estoy convencido que la mitad de lo que separaa los emprendedores con 'Aito y los que notienen 'Aito es la pura perseverancia. Es tandif(cil, pones tanto de tu vida en esto, $ay

momentos tan duros en que la mayor(a se da porvencida, no los culpo, es muy dif(cil y consumegran parte de tu vida. 6_7 menos que tengasmuc$a pasi#n en lo que $aces no vas asobrevivir, vas a darte por vencido.“

])er el mas rico del cementerio no es lo que m%sme importa... costarme por la noc$e y pensarque $e $ec$o algo genial. Eso es lo que m%s meimporta.]



“+o es que =icrosoft $aya sido brillante o pillo a la$ora de copiar el =ac, sino que el =ac se sent# enla autocomplacencia durante die< años. Yse es elproblema de pple. "a diferencia se $aevaporado.

])i $oy fuese el 8ltimo d(a de mi vida, ¿querr(a$acer lo que voy a $acer $oy- F si la respuesta era+o durante demasiados d(as seguidos, sab(a que

necesitaba cambiar algo.]



]=i trabajo no es ser simp%tico con la gente. =i trabajo es$acerles mejores. =i trabajo es juntar cosas de diferentes

partes de la empresa y limpiar caminos y conseguir losrecursos para los proyectos clave. F coger esa gente genialque tenemos y empujarles y $acerles todav(a mejores,consiguiendo visiones m%s agresivas de c#mo podr(a ser.“

]0uando contrato a alguien con verdadera eAperiencia, lacompetencia es el valor. !ienen que ser realmente listos.Pero la verdadera cuesti#n para m( es, ¿Ban a enamorarsede pple- Porque si se enamoran de pple, todo lo dem%svendr% por s( mismo. &uerr%n $acer lo que sea mejor para

pple, no lo que sea mejor para ellos, o lo mejor para]



]3eclutar es duro. Es encontrar las agujasen el pajar. +o puedes saber lo sucienteen una entrevista de una $ora. s( que, alnal, est% basado en tu instinto. ¿0#mome siento con respecto a esta persona-

¿0#mo son cuando est%n presionados-Pregunto a todo el mundo esto> “¿Por qu'est%s aqu(- "as respuestas en s( mismasno son lo que est%s buscando. )on losmeta?datos.]

02 0



020J1+4

=2*E"2 *E 02=PE!E+01) de P=1



Integrit9Integrit9

Anal9ticalAnal9tical: Learning capa#ilit9: Learning capa#ilit9

Ac;ieveentAc;ieveentOrientationOrientation

"oac;ing :"oac;ing :leading ot;ersleading ot;ers

InterpersonalInterpersonal&nderstanding&nderstanding

P

PMIMISSION

& VALUES

Tea<or= :Tea<or= :"ooperation"ooperation

"ustoer Service"ustoer Service

OrientationOrientation

(ision :(ision :Strateg9Strateg9

"ounication"ounication : In>luence: In>luence

"reative"reativeT;in=ingT;in=ing

02=PE!E+01) de P=1



02+0EP!2



% a l o r e s

% a l o

r e s

02+0EP!2

# e n s i ó n c r e a t i + a

02+0EP!2



02+0EP!2 (&yudar a los miembros de un e%uipo $a ad%uirir

conocimiento adicional y desarrollar nuevas $abilidades" as)

como proveer retroalimentación %ue re*or#ar' y mejorar' el

desempe+o actual,.

-l concepto nace de la *iura de (coac$, en los deportes

cuyo objetivo es acompa+ar de manera sistem'tica al juador

en el terreno de jueo con el objetivo de lorar su

crecimiento" desarrollo y cumplir sus metas.



02+0EP!2Sen David Peterson y Mary Dee /ic0s (-s el proceso de

e%uipar a las personas con $erramientas" conocimiento y

oportunidades %ue necesitan para desarrollarse ellos mismos y

llear a ser m's e*ectivos,.

-l propósito del Coac$in es ayudar a los miembros de un

e%uipo a ad%uirir conocimiento adicional y desarrollar nuevas

destre#as y darles una retroalimentación %ue *ortale#ca y

mejore su desempe+o actual.



O@3$/D

$ / #

" D E $ & @ &

. O

/ 6 $ @ / N @

%$$O/

"#E@#"D$@

E$#O E"4"#$$O/ A 3@$#O

2 a b

e r 4

o d e r

P

u e r e r & e b e r

B



00ontroladorontrolador 0oac$0oac$

61ndividuacion7 64eneratividad761ndividuacion7 64eneratividad7 Dice Comunica

mpone

5iene e6pectativasneativas

&sina tareas

Despla#a la cara

Decide Discrimina

Castia

-scuc$a 7&ctiva8-mp'tica9 Conversa 7eeedbac09 ormula preuntas

7Mayéutica9

5iene e6pectativaspositivas 7Pimalion9

&linea objetivos -nse+a : empodera

Comparteresponsabilidad &provec$a la diversidad Celebra

B)



02+BE3)019+ 6/eedbacI7




Sea espec)*ico 7/ec$os y datos9.

-scoja un buen momento.

P)dale a la persona %ue $aa un resumen de lo

discutido.-scuc$e activa y emp'ticamente.

Si la retroalimentación es neativa" aseurese de incluir

alo positivo.

-n*o%uese en el problema no en la persona.





=u#ue el comportamiento y no a la persona./able en tercera persona" ya %ue esto libera perjuicios.

>o solamente dar e6plicaciones sino demostrar las

concecuencias de sus actos

(Convertir la conversación en una especie de dan#a en la

%ue el Coac$ marca el paso y la musica de *ondo es el

respeto,.

-l ser $umano comunica

?@ con palabras

3A@ con la vo#

BB@ con los estos

/23=U" P3E4U+!)



/23=U" P3E4U+!)6=ay'utica7

Método Socr'tico.Preuntas neutras no cali*ica ni descali*ica.

>o le dice lo %ue tiene %ue $acer sino %ue deja %ue a

través de las preuntas" el mismo descubra soluciones y les

ayuda a saber como aplicar estos nuevos conocimientos y

destre#as en el *uturo.

(>o le de el pescado" ensé+ele a pescar,

EZPE0!!1B) P2)1!1B) 6Pigmalion7




Mitolo)a riea (Pimalión" ey de

C$ipre,.

Parte de la *e en el ser /umano.

-6pectativas enuinas %ue se tiene deuna persona.

5ratado de con*ian#a consio mismo y con

los dem's.

Predisposición a ju#ar a las personas en

base a (creencias,.





EAPECT$TI+$EAPECT$TI+$

@ENIN$@ENIN$

T5$TOT5$TO

5E&'T$%O5E&'T$%O

"1+E 2;ME!1B2)



"1+E 2;ME!1B2)

Comience con el objetivo en mente.Como la -strella Polar %ue siempre marca el >orte.

De*inir objetivos individuales bas'ndose en los objetivos

orani#acionales.

/acerles sentir parte del castillo no solo de la pared.

&provec$ar *ortale#as individuales para conseuir el objetivo.

-l desa*)o no debe superar a la capacidad de respuesta.

Mantiene un lidera#o visionario inspirador.

E+)E F E=P2*E3



E+)E F E=P2*E3

;ptar por el coac$ no sini*ica suponer %ue alo anda mal"sino reconocer %ue $ay alo %ue no sabemos.

-l coac$ se preocupa por los *actores de é6ito

1. Saber Conocimientos e in*ormación.

2. Poder Desarrollo de $abilidades y destre#as.

3. uerer &ctitudes y motivos.

4. Deber Principios y valores.



P32BE0J " *1BE3)1**



P32BE0J " *1BE3)1**

S-E5; /&F5; D- C;!-< Sine!i"a es el resultado de cultivar la $abilidad y la

actitud de valorar la diversidad. La s#ntesis de ideas

dive!entes pod$ce ideas me%oes s$peioes a 'as

ideas individ$a'es. -l loro de trabajo en e%uipo y la

innovación son el resultado de este $'bito.

Se popicia e' intecambio de in(omaci)n 'a

coopeaci)n ente 'os di(eentes depatamentos * o

$nidades de 'a empesa+

0E"E;3



0E"E;3

CN =1!2) *E"1 > di d d *i i é l $i



020J1+41. >adie puede de*inir %ué es el coac$in .

2. Coac$in es $acer *eli# a la ente.

3. Coac$in es" simplemente" otra manera de llamar a la tarea

de un mentor.

4. Gn coac$ es aluien %ue se caracteri#a por alentar.

B. -l coac$in demanda muc$o tiempo.

H. -l coac$in es un tipo de psicoterapia.

?. -s una receta para manejar todo tipo de situaciones.

A. >o todos est'n en condiciones de recibir coac$in.

I. Ja ente bien entrenada se ir' de la empresas.

1K.-l coac$in no suma puntos a la l)nea de resultados.



TA$A?O DE LOS E*&IPOS DE TRA!A1O

Los 'e.ores e#i-os de tra9a.o tienden a ser -e#eos Al disear e#i-os



)A!ILIDADES DE LOS $IE$!ROS

Para dese'-earse e"ica%'ente, #n e#i-o re#iere tres ti-os di"erentes de(a9ilidades8

>8? Necesita !ente con experiencia técnica

@8? Necesita !ente con las habilidades de solución de problemas y de toma dedecisiones.

8? Necesita !ente #e se-a esc#c(ar y -osea otras habilidades interpersonales

Los 'e.ores e#i-os de tra9a.o tienden a ser -e#eos8 Al disear e#i-ose"icaces, los !erentes de9en 'antenerlos -or de9a.o de la docena de -ersonas8

DISTRI!&"I6% DE PAPELES ' PRO$O"I6% DE LA DI(ERSIDAD

Los e#i-os tienen di"erentes necesidades8 La !ente de9er;a ser seleccionada -ara"or'ar -arte de #n e#i-o con 9ase en la -ersonalidad y -re"erencia de cadaindi$id#o8 Los e#i-os e=itosos tienen !ente -ara cada #no de esos -a-eles,-ersonas #e se (an seleccionado -ara #e dese'-een esos -a-eles con 9aseen s#s (a9ilidades y -re"erencias8

EL "O$PRO$ISO "O% &% PROP6SITO "O$@%



Este -ro-6sito es #na $isi6n, es '4s a'-lio #e las 'etas es-ec;"icas8 Lose#i-os e"icaces tienen #n -ro-6sito co'7n y si!ni"icati$o #e -ro-orciona ladirecci6n, el i'-#lso y el co'-ro'iso a los 'ie'9ros8

ESTA!LE"I$IE%TO DE $ETAS ESPE"FI"AS

Los e#i-os e=itosos trad#cen s# -ro-6sito co'7n en 'etas es-ec;"icas,'ens#ra9les y realistas8 Estas 'etas es-ec;"icas "acilitan #na clara co'#nicaci6n,y al 'is'o tie'-o, ay#dan a los e#i-os a 'antenerse en"ocados en o9tenerres#ltados8

LIDERAZGO ' ESTR&"T&RA

Las 'etas de"inen los o9.eti$os "inales del e#i-o8 Los 'ie'9ros del e#i-ode9en estar de ac#erdo en #i3n $a a (acer #3 y ase!#rarse #e todos los'ie'9ros contri9#yan e#itati$a'ente -ara co'-artir la car!a de tra9a.o8Ponerse de ac#erdo so9re las es-eci"icaciones del tra9a.o y c6'o se a.#star4n-ara inte!rar las (a9ilidades indi$id#ales re#iere de #n lidera%!o y estr#ct#ra dee#i-o8



LA )OLGAZA%ERA SO"IAL ' LA RESPO%SA!ILIDAD

Los indi$id#os -#eden esconderse dentro de #n !r#-o, -#eden

inc#rrir en la (o!a%aner;a social y a-ro$ec(ar el es"#er%o del !r#-oya #e as; s#s contri9#ciones indi$id#ales no -#eden seridenti"icadas8

E(AL&A"I6% DEL DESE$PE?O ' LOS SISTE$AS DERE"O$PE%SA ADE"&ADOS

Ade'4s de e$al#ar y reco'-ensar a los e'-leados -or s#scontri9#ciones indi$id#ales, la !erencia de9er;a considerar lase$al#aciones 9asadas en el !r#-o, la -artici-aci6n en las !anancias,el re-arto de #tilidades, los incenti$os a !r#-os -e#eos y otras'odi"icaciones a los siste'as #e re"or%ar4n el es"#er%o y elco'-ro'iso del !r#-o8

DESARROLLO DE &%A GRA% "O%FIA%ZA $&T&A

Los e#i-os de alto rendi'iento se caracteri%an -or -oseer #na !rancon"ian%a '#t#a entre los 'ie'9ros8



"on>ianza5 +na caracter;stica de los e#i-os de alto rendi'iento,donde los 'ie'9ros creen en la inte!ridad, el car4cter y la ca-acidad de



donde los 'ie'9ros creen en la inte!ridad, el car4cter y la ca-acidad decada #no y de los de'4s 'ie'9ros8

<inco di'ensiones #e "#nda'entan elconce-to de con"ian%a:

Integridad7 &onestidad y con"ian%a a9sol#ta

"opetencia7 <onoci'iento y (a9ilidadest3cnicas e inter-ersonales

"onsistencia7 <on"ia9ilidad,-ronostica9ilidad y 9#en .#icio en el 'ane.ode las sit#aciones8

Lealtad7 Vol#ntad -ara -rote!er y dar la cara-or #na -ersona8

Apertura7 Vol#ntad de co'-artir ideas ein"or'aci6n li9re'ente

La i'-ortancia de estas cinco di'ensiones es relati$a'ente constante:

Integridad B copetencia B lealtad B consistencia B apertura



TRA%SFOR$A"I6% DE LOS I%DI(ID&OS E% ELE$E%TOS DEE*&IPO

Los e#i-os encan.an en -a;ses #e cali"ican alto en colecti$is'o8Pero (ay -ersonas #e son in(erente'ente solitarias, o (ay '#c(asor!ani%aciones #e "o'entan lo!ros indi$id#ales8

EL RETO

El 3=ito de #n e'-leado ya no se de"ine en t3r'inos del dese'-eoindi$id#al8 Para dese'-earse 9ien co'o 'ie'9ros de #n e#i-o,los indi$id#os de9en ser ca-aces de co'#nicarse a9ierta y(onesta'ente, de con"rontar y resol$er con"lictos y s#9li'ar las'etas -ersonales -or el 9ien del e#i-o8

El reto de crear 'ie'9ros de e#i-o, ser;a 'ayor donde:>8? La cultura nacional es alta'ente indi$id#alista

@8? Los e#i-os est4n siendo introd#cidos dentro de #naorganización esta#lecida Cue ;a valorado el logro individual

FOR$A"I6% DE LOS $IE$!ROS DEL E*&IPO



O-ciones -ri'arias #e los !erentes tienen -ara tratar de trans"or'ar a losindi$id#os en 'ie'9ros del e#i-o8

Selección7 M#c(os candidatos al -#esto no tienen (a9ilidades de e#i-o,es-ecial'ente a#ellos #e sociali%an en torno a las contri9#cionesindi$id#ales8 <#ando se en"rentan con tales candidatos, los !erentes tienen o-ciones:

>8? Estos candidatos -#eden -asar -or el entrena'iento -ara C$ol$erse'ie'9ros de e#i-o/, si esto no es -osi9le o no "#nciona,

@8? Trans"erencia del indi$id#o a otra #nidad dentro de la or!ani%aci6n sine#i-os, o

8? No contratar al candidato

Entrenaiento7 2#ienes se ed#caron dentro de la i'-ortancia del lo!roindi$id#al, -#eden ser entrenados -ara $ol$erse 'ie'9ros de #n e#i-o8 Loses-ecialistas del entrena'iento cond#cen e.ercicios #e -er'iten a lose'-leados e=-eri'entar la satis"acci6n #e el tra9a.o en e#i-o -ro-orciona8



Dia!n6stico de Gesti6n Gerencial

T<NI<A: Dia!n6stico de Gesti6n Gerencial



En la r#tina de las E'-resas, es -osi9le #e se -ierdan de $ista al!#nos

as-ectos de i'-ortancia -ara 'antener los ni$eles deseados desatis"acci6n en la E=celencia O-erati$a #e re#iere 3sta, as; co'ota'9i3n la calidad y -rod#cti$idad de las 4reas8 En otros casos, ta'9i3n es-osi9le #e se de #na inadec#ada -laneaci6n de los es"#er%os con.#ntosde toda la E'-resa8

El -resente c#estionario, tiene co'o "in, o9tener in"or'aci6n rele$ante #e-er'ita enca#%ar adec#ada'ente la ener!;a y talento de la E'-resa (aciala consec#ci6n e"ecti$a de s#s o9.eti$os8

Por lo anterior, es es-ecial'ente i'-ortante #e t#s res-#estas seansinceras y -rod#cto de #na re"le=i6n lo '4s o9.eti$a #e sea -osi9le -or lo'is'o, no (ay #n tie'-o l;'ite ni res-#estas C9#enas/ o C'alas/8 La'e.or res-#esta es a#ella de la c#al est3s -lena'ente con$encido8

INTR+<<IONE




INTR+<<IONEEncontrar4s F sit#aciones -osi9les en la act#aci6n de las -ersonas

dentro de la E'-resa8 Estas sit#aciones son e=tre'as y se #9ican en-are.as o-#estas de contin#os !rados, con #na escala #e cali"ica del > alH la sit#aci6n #e '4s se a-ro=i'e a t# o-ini6n de lo #e se descri9e8 T#tarea consiste en leer a'9os e=tre'os y sealar con #na C=/ el n7'ero#e re"le.e con 'ayor -recisi6n t# -#nto de $ista, se!7n 3ste se ale.e o

a-ro=i'e a al!#no de los dos e=tre'os8

olo de9er4s sealar #na sola C=/ -or cada contin#o8 As; al "inali%ar (a9r4so9tenido res-#estas #e (a9r4n de reci9ir #n trata'iento estad;stico8 Acontin#aci6n #n e.e'-lo:

<reo #e (oy '4s #en#nca es i'-ortante lacalidad

La calidad no tiene lai'-ortancia #e '#c(os#ieren darle

H F K @ >=



H F K @ >




H F K @ >

A7n c#ando (ay #na r#tina#e c#'-lir, 'i tra9a.o 'e-er'ite inno$aci6n8

Mis acti$idades son '#yr#tinarias y a9#rridas8

H F K @ >

En 'i s#c#rsal (ay or!#llo -or

-ertenecer a 3sta E'-resa<reo #e en 'i s#c#rsal nosenti'os or!#llo ni identi"icaci6ncon la e'-resa

F

H F K @ >

Mi .e"e -roc#ra dele!arnos contie'-o en "#nci6n de n#estrasdecisiones8

Mi .e"e trata de a9arcar todo, se$e a9r#'ado y -resionado8H

H F K @ >




K @ >

La -resencia del .e"e "a$orece

la creati$idad del !r#-o

<#ando esta el .e"e es c#ando'enos creati$os -ode'os ser >

H F K @ >

Por s# nat#rale%a, 'i tra9a.o es'#y "le=i9le y -#edo ser creati$o

En 'i tra9a.o no es -osi9le sercreati$o>>

H F K @ >

Estoy se!#ro #e n#estra-osici6n en el 'ercado tienedi$ersos ca'9ios, -or esoesta'os -re-arados

Las $ariantes #e se dan enn#estro 'ercado no nosde9e'os -reoc#-ar -or ellas

>@

H F K @ >




K @ >

Gracias a n#estro .e"e, se -erci9e#n a'9iente de con"ian%a y-artici-aci6n en la s#c#rsal

N#estro .e"e no !eneracon"ian%a en el !r#-o y "o'entala co'-etencia8

>

H F K @ >

Me !#sta -ro-oner ideas #e'e.oren la "or'a en #e se(acen las cosas

A7n y c#ando yo #isiera-ro-oner n#e$as ideas, no lo(a!o -or#e se #e no ser$ir4

>

H F K @ >

Mi tra9a.o es tan "le=i9le #e-#edo ser creati$o y a-licar lainno$aci6n

Ten!o n#las -osi9ilidades deca'9iar 'i r#tina, ya #e 'itra9a.o es '#y r;!ido8

>K

H F K @ >




K @ >

Los siste'as a$an%an tan r4-idoen n#estro 'edio #e los ca'9iosson 9i3n $enidos y 9a.o control

En n#estro 'edio es di"icilo9ser$ar #n ca'9io en siste'as,#e no se sa9e #e (acer si(#9iera

>

H F K @ >

Mi .e"e 'e 'antiene al tanto delos -lanes a corto y 'ediano-la%o en n#estra s#c#rsal

Descono%co los -lanes de laE'-resa y el -or #3 de 'is#c#rsal y -#esto8

>

H F K @ >

B#sco !enerar sol#ciones -araa-ro$ec(ar 'e.or los rec#rsos #eten!o asi!nados -or 'i .e"e8

No -#edo 9#scar n#e$os 'odos-ara #sar 'is rec#rsos -or "altade tie'-o y e=ceso de -resi6n

>F

H F K @ >




K @ >

Los -ro9le'as #e se 'e-resentan tienen '4s de #naalternati$a de sol#ci6n

Mis -ro9le'as se 'ane.an con#na sola sol#ci6n y a $ecesnin!#na8

>H

H F K @ >

En la sit#aci6n econ6'ica #e$i$i'os, cada ca'9io #e oc#rreesta'os -re-arados8

Los ca'9ios en lo econ6'iconos lle!an a a"ectar -or #e noesta'os -re-arados8

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H F K @ >

El (acer #na -laneaci6n esin'ediata en 'i s#c#rsal y todos-artici-a'os

La -laneaci6n s#r!e -oco anteso d#rante el d;a a d;a8@>

H F K @ >




Es i'-ortante #e -artici-e'osen las decisiones de loso9.eti$osde la s#c#rsal

N#nca se nos considera en lasdecisiones de los o9.eti$os de las#c#rsal8 Eso lo (acen los .e"es8

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H F K @ >

No ten!o #e to'ar decisionesdada la nat#rale%a de 'i -#estoy a 'i .e"e no le !#star;a8

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H F K @ >

Lle$ar #na adec#ada -laneaci6nno es "4cil c#ando las cosasca'9ian tanto, -ero si se -#ede8

La -laneaci6n en 'i s#c#rsal es'#y di";cil, sie'-re s#r!en lasacciones i'-ro$isadas8

@

En 'i -#esto es -osi9le to'ardecisiones -ara a9ordar lasdecisiones #e nos -resentan

H F K @ >




La in"or'aci6n, los datos, ci"ras#e son indis-ensa9les -ara 'itra9a.o los ten!o claros yo-ort#nos8

No (ay discri'inaci6n en lain"or'aci6n, lo con"idencial, nose 'ane.a y lo no con"idencialesta restrin!ido

@K

H F K @ >

A7n y c#ando yo #iera-artici-ar, se #e no ser3 to'adoen c#enta

@

H F K @ >

<ada d;a es '#y di"erente alanterior en 'i s#c#rsal8

Todos los d;as son i!#ales #nosa otros@

No creo #e sea $4lido-er'anecer al 'ar!en de lascosa en la s#c#rsal

H F K @ >




La rotaci6n de -ersonal en laE'-resa no se da a ni$el tal #ei'-ida dar contin#idad a los-lanes

La alta rotaci6n de -ersonal enla E'-resa di";cil'ente -er'itedar contin#idad a los -lanes8@F

H F K @ >

En 'i !r#-o se l#c(a '4s -or loindi$id#al #e -or el lo!ro de #no9.eti$o co'7n8

@H

H F K @ >

o soy el -ro-io !enerador de 'itra9a.o8 <reo #e es '4si'-ortante no de-ender de 'i .e"e en ese sentido8

Para act#ar, yo es-ero a #e senos den instr#cciones -recisasde #e (acer8

Los 'ie'9ros del e#i-otra9a.a'os coordinada'ente(acia la consec#ci6n de loso9.eti$os

H F K @ >




El i'-acto de 'is ideas entran en#n -roceso de inno$aci6n conres#ltados claros en la E'-resa8

Las ideas #e yo -#eda tener conres-ecto a 'i tra9a.o, tiene 9a.oi'-acto en los res#ltados de las#c#rsal8

>

H F K @ >

La co'-etencia es '#y lenta,esto nos -er'ite i'-lantar'e.oras con #n rit'o -a#sado8

@

H F K @ >

Mi .e"e act7a consistente'entecon s# estilo de a-oyador, #enos -er'ite a-ortar ideas8

Los ca'9ios constantes en elcar4cter de 'i .e"e 'edesorientan y -resionan8

La co'-etencia en n#estro ra'oes '#y a!resi$a, lo c#al nos o9li!aa tratar de i'-le'entar 'e.orasconstantes8

H F K @ >




En c#anto lle!o a do'inar 'itra9a.o, in'ediata'ente 9#sco y(a!o lo necesario -araconse!#irlo8

El tie'-o #e lle$o en lo #e (a!o'e -er'ite estar 9i3n8 No 9#scar;a#n ca'9io8

H F K @ >

Por 'is acti$idades yres-onsa9ilidades, -#edo tenerconoci'iento de lo #e (a!o en'i -#esto, no de la E'-resa8

K

H F K @ >

La inno$aci6n es la cla$e 'ediantela c#al -ode'os res-onder a tantoca'9io en el entorno #e rodea a laE'-resa

No es necesario ser inno$adoren este 'edio, ya #e losca'9ios no oc#rren tan r4-ido8

Mi tra9a.o 'e -er'ite tener #na'-lio conoci'iento de laE'-resa8



H F K @ >




La E'-resa de9e de estar enconstante desarrollo -araada-atarse r4-ido a los ca'9ios detodo ti-o8

Lo 7nico #e la E'-resa re#iere es'antenerse esta9le, sin -reoc#-arsede nin!7n -osi9le ca'9io en elentorno8

M+<&A GRA<IA POR T+ REP+ETA

DIAGNTI<O DE LA GETIN GEREN<IAL



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TOTAL

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DIAGNTI<O DE LA <+LT+RA ORGANIZA<IONALDIAGNTI<O DE LA <+LT+RA ORGANIZA<IONAL



LIDER A8P8O8 ALTA<APA<IDAD

PROA<TIVO

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REA<8

R+TINARIO <REATIVO

ETTI<O DINMI<O

INATIE<&O ATIE<&O

TIPO DE TRABAJO

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Taller Trabajo Equipo Presentacion

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