Talleres Competencias Institucionales y de Gestión · bienvenida a la Escuela Nacional de la...

Talleres

Competencias Institucionales y

de Gestión

Talleres de Competencias Institucionales y de Gestión ©Escuela Nacional de la Judicatura, 2011

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Para servidores

del Poder Judicial

¡Bienvenidos, Servidores Judiciales!

Es un honor para mí, como Directora de esta institución, darles la más cordial bienvenida a la Escuela Nacional de la Judicatura, en la cual podrán compartir sus experiencias, tanto con sus compañeros participantes, como con sus docentes, al poner en práctica, de esta manera, la metodología constructivista, con el fin de lograr un aprendizaje significativo.

La Escuela Nacional de la Judicatura procura ser el espacio idóneo para colmar las necesidades de formación y capacitación de cada uno de los servidores judiciales y del personal técnico de la Defensa Pública, las cuales son más retadoras, ante las exigencias impuestas por un siglo XXI con grandes cambios y problemáticas sociales, que impactan cada vez más el servicio de justicia.

Esperamos que los temas tratados y las prácticas realizadas en este curso sean para beneficio de una administración de justicia más eficiente, democrática, participativa, apegada al derecho e identificada con los mejores intereses de nuestra sociedad y sobre todo de cada uno de los usuarios de la justicia.

Saludos cordiales,Gervasia Valenzuela Sosa

Directora Escuela Nacional de la Judicatura


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Índice General

Himno del Poder Judicial Dominicano..................................................04

Taller de Conocimiento Institucional........................................... 06

Símbolos del Poder Judicial.......................................................................08Misión y Visión del Poder Judicial Dominicano.............................................. 11Leyes y Reglamentos del Poder Judicial....................................................... 11Órganos del Sistema de Gestión del Capital Humano........................................14Bibliografía Recomendada …......................................................................18

Taller de Comunicación Efectiva.................................................20

¿Qué es la Comunicación?.........................................................................22¿Qué es Comunicación Efectiva?.................................................................27Barreras en la Comunicación.....................................................................37Asertividad...........................................................................................39Retroalimentación o Feedback.................................................................. 43La Empatía........................................................................................... 46La Formación del Orador.......................................................................... 47Evaluaciones........................................................................................ 48Bibliografía Recomendada ....................................................................... 52

Taller de Miembro de Equipo y Cooperación.........................................54

Trabajo en Equipo y Cooperación................................................................56Sinergia............................................................................................... 67Conflicto en los Equipos .......................................................................... 67Motivación............................................................................................69Bibliografía Recomendada.........................................................................70

Taller de Orientación al Servicio.................................................72

Servicio: Nuestra Razón de Ser...................................................................74La Cadena del Servicio.............................................................................75Calidad del Servicio ............................................................................... 76Momentos de Verdad.............................................................................. 79Servicio Extraordinario ........................................................................... 80Herramientas para Escuchar al Usuario ........................................................83Proceso de Prestación de Servicio.............................................................. 85Evaluaciones ........................................................................................87Bibliografía Recomendada.........................................................................90

Créditos............................................................................... 91


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¡Antes de comenzar...

Nuestro Himno del Poder Judicial!

I

Hoy cantemos con orgulloy con firme decisión:

la justicia es estandartey faro de la nación.

II

Es su norte el cumplimientode nuestra Constituciónsu estatuto son las leyes

aplicadas sin temor.

III

Su balanza es equilibrioque garantiza equidadleyes, reglas y decretosrigen su imparcialidad.

IV

Adelante la justiciasímbolo de la verdad

pues su misión es sagradaporque sustenta la paz.

V

Adelante,marchemos unidos

tras la luz de la verdadadelante, cantemos unidos

por el más puro ideal.


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Taller de Conocimiento Institucional para servidores del Poder Judicial

En vista de la necesidad de cubrir las brechas sobre el conocimiento institucional del Poder Judicial, la Escuela Nacional de la Judicatura en su misión de contribuir con la mejoría y la formación continua de sus usuarios ha implementado el taller de Conocimiento Institucional.

Justificación del Taller

Es prioritario que los servidores judiciales tengan un mejor dominio de la misión, visión, organización, leyes y reglamentos del Poder Judicial para brindar un mejor servicio.

Nuestro Objetivo

Reforzar y dotar a los participantes de las principales herramientas que permitan modelar los principios éticos del Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial y el conocimiento de la institución a la que pertenece.

Al terminar el taller el participante estará en capacidad de:

• Comprender la misión y visión del Poder Judicial.

• Interpretar las leyes y normativas que impactan su trabajo.

• Identificar las diferentes estructuras departamentales del PJ.

• Identificar los símbolos del Poder Judicial.

• Modelar los principios éticos del Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial


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Símbolos del Poder Judicial

• Diosa Temis

Diosa de la justicia en la mitología griega. Como diosa superior del Olimpo, figura como consejera y esposa de Zeus. Debe este honor a los servicios prestados a los dioses, inventando los oráculos, los ritos y las leyes.

Simboliza la justicia. La venda sobre sus ojos representa la imparcialidad. En su mano derecha sostiene una espada y en la izquierda una balanza, las cuales simbolizan la justicia y la equidad, respectivamente.

• El Logo de la Suprema Corte de Justicia

El logo del Poder Judicial se comienza a utilizar a partir del año 2007.

Consta de colores sobrios que reflejan el carácter de la institución y a la vez hacen a alusión a los colores patrios. En su centro yace la balanza como representación de equidad y símbolo principal de la administración de justicia.

• Bandera del Poder Judicial

La bandera del Poder Judicial es una creación del magistrado Julio Genaro Campillo (fallecido) quien fuera juez de esta Suprema Corte de Justicia. Fue enarbolada por primera vez el 23 de febrero de 1998.

La bandera está en todos los palacios y edificaciones judiciales al lado de la Bandera Nacional y en las salas de audiencias de todos los tribunales del país.

Está compuesta por tres franjas:

La superior: de color morada obispo, representa la judicatura. En la esquina izquierda figura la Bandera Nacional.

La intermedia: de color blanco, representa a los abogados.


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En el centro: la figura la balanza que representa la justicia.

La inferior: de color azul copenhague, representa al Ministerio Público.

• El Crucifijo

El Cristo crucificado que se encuentra en la parte central del estrado, simboliza la redención del que ha faltado a la sociedad al haber cometido un hecho por el cual está ante el Juez o Jueza. Es colocado en los estrados de cada tribunal representando los valores universales de igualdad, justicia, solidaridad y fraternidad.

• El Escudo Nacional

Presente en todos los documentos oficiales del Estado, está también encabezando todas las sentencias, oficios y cualquier documento que contenga una decisión judicial.

• Vestimenta

Toga y Birrete

La Ley de Organización Judicial en su artículo 11 dice que “en las audiencias publicas los jueces, procuradores generares y fiscales y los abogados estarán obligados a llevar toga y birrete calado.

Toga

El Color de las Bocamangas de las Togas

• Jueces SCJ: morado obispo.• Jueces de Corte y TST: la mitad superior, morado obispo y la otra negra.• Jueces 1ra. Inst.: negra con un filete morado obispo de una pulgada de ancho en

el borde superior.• Procuradores generales y fiscales: negra y azul copenhague.• Abogados: negra.

Birrete

El birrete es un gorro armado en forma hexagonal, de color negro y coronado por una borla; utilizado con carácter obligatorio en las audiencias públicas por los jueces, los Procuradores Generales, los Procuradores Fiscales y los abogados. Borla morado obispo para los jueces, azul copenhague para los representantes del Ministerio Público y blanca para los abogados.


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Los funcionarios y abogados usarán camisa blanca y corbata negra.

• Botones de Jueces

El botón va colocado en la solapa izquierda del traje del juez.

El Botón con el que se identifica a los Jueces de la Suprema Corte de Justicia es de color dorado y mide aproximadamente ½ pulgada de diámetro.

El Botón con el que se identifica a los Jueces de Cortes de Apelación tiene un borde de color azul con letras doradas y en el centro el Escudo Nacional en dorado. Mide aproximadamente ½ pulgada.

El Botón con el que se identifica a los Jueces de Primera Instancia y Jueces de Paz tiene un borde de color negro con letras doradas y en el centro el Escudo Nacional a color. Mide 1 pulgada de diámetro.

• Mallete

El Mallete o Mazo es símbolo de la autoridad judicial, de la elevada misión que le toca al Juez desempeñar, imponiendo el sentido del orden, seriedad y decoro que debe imperar en un tribunal.

Es utilizado por el juez o jueza para dejar iniciados o terminados los trabajos en las salas de audiencias.

• Balanza

La Balanza símbolo de equilibrio y de prudencia, de una visión correcta y objetiva de la realidad que sugiere la equivalencia y relación entre culpa y castigo.

Significa que los medios de prueba serán sometidos a la justicia en igualdad de condiciones, y que se incline la balanza a favor de quien tenga la razón y el derecho.


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Misión y Visión del Poder Judicial Dominicano

• Misión

Somos guardianes de la Constitución y la Ley. Nuestra misión es Administrar justicia para resolver los conflictos y garantizar los derechos de las personas, consolidar la paz social y el desarrollo de la democracia dentro del marco del Estado de Derecho.

• Visión

Lograr una mejor justicia, compromiso de todos, confiable y coherente, que responda y garantice la seguridad jurídica del ciudadano y el respeto a los derechos humanos.

Leyes y Reglamentos del Poder Judicial

• Constitución de la República Dominicana, proclamada el 26 de enero de 2010

Es la Ley fundamental Dominicana, establecida como guía para regir nuestra forma de gobierno. La constitución fija los limites y define las relaciones entre los poderes legislativo, ejecutivo y judicial del Estado, estableciendo así las bases para el gobierno.

• Ley 327-98 de la Carrera Judicial

Esta Ley regula el estatus jurídico de la Carrera Judicial, el ingreso, formación, ascenso, promoción, desvinculación y retiro de los jueces, empleados y funcionarios del orden Judicial, con arreglo a los principios de mérito, capacidad y profesionalidad.

• Ley Orgánica de la Suprema Corte de Justicia

La presente ley tiene por objeto:

1) Regular el funcionamiento del Consejo del Poder Judicial.

2) Establecer las reglas para su integración, presentación de candidaturas, el ejercicio de sus funciones administrativas y disciplinarias, para asegurar un proceso transparente y objetivo de designación, ascenso y jerarquización de los jueces del Poder Judicial conforme a los principios de la Carrera Judicial.


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http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

3) Establecer las funciones principales de los órganos de apoyo operativo del Consejo del Poder Judicial.

4) Disponer los requisitos y procedimientos para la designación de sus titulares.

5) Garantizar la efectiva y oportuna transferencia de las atribuciones de tipoadministrativo y disciplinario que le confiere a este órgano el ordenamientoconstitucional y que en base al ordenamiento jurídico adjetivo son ejercidas por la Suprema Corte de Justicia.

6) Redefinir la dependencia de las áreas administrativas del Poder Judicial.

• Ley 821 sobre Organización Judicial

La ley 821 del año 1927, sobre Organización Judicial forma parte del de normas jurídicas que regulan la organización, funcionamiento y atribuciones de los órganos el Poder Judicial y sus auxiliares. Con este ordenamiento se persigue tutelar la intervención de estos órganos como los llamados a resolver conflictos entre particulares, así como entre los particulares y las instituciones públicas.

• Manual de Gestión del Desempeño Servidores Administrativos

1. Constituir un mecanismo que impulse un proceso de cambio planeado para impactar el desempeño global y la cultura de la Institución, a partir del mejoramiento continuo del desempeño de las diferentes unidades organizacionales, de los equipos y las personas de forma individual.

2. Dotar a la Institución de un sistema efectivo de programación, medición, evaluación y seguimiento del desempeño del personal administrativo basado en el plan estratégico de la Institución y enfocado en las necesidades de los usuarios.

3. Implantar y mantener una metodología para el desarrollo del capital humano basado en gestión por competencias, que asegure el mejoramiento continuo de las capacidades del personal, con la finalidad de elevar la calidad de los servicios que reciben los usuarios.

4. Desarrollar mecanismos que fomenten un cambio de comportamiento que impacte de forma positiva la cultura organizacional.

• Reglamento de Carrera Judicial

Este Reglamento tiene por objeto regular el procedimiento de evaluación del desempeño de los miembros del sistema de Carrera Judicial. A esos fines en él se integran las normas y procedimientos utilizados en el proceso de evaluación de jueces, con el propósito de servir de guía a todos los involucrados en el mismo, a fin de garantizar su uniformidad y continuidad.


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• Reglamento de Carrera Administrativa Judicial

Este Reglamento regula las relaciones de trabajo del personal administrativo del Poder Judicial. Ella permite la ubicación del personal administrativo del Poder Judicial, según sus calificaciones o méritos y su objeto es incorporar personal idóneo, garantizar su permanencia, asegurar su desarrollo, reglamentar sus deberes y promover su realización personal, en el desempeño del servicio que presta al Poder Judicial.

• Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial (Resolución 2006-2009)

El Sistema de Integridad Institucional es un programa que tiene como fin garantizar el cumplimiento de la misión institucional, su fortalecimiento, renovación y efectividad y persigue orientar a todo el capital humano del Poder Judicial por el camino de la integridad, la transparencia y la conciencia funcional e institucional .

• Ley No. 28-11 Orgánica del Consejo del Poder Judicial, del 20 de enero de 2011

El Consejo del Poder Judicial es el órgano constitucional de administración y disciplina del Poder Judicial de la República Dominicana, y la cual tiene por objeto:

1) Regular el funcionamiento del Consejo del Poder Judicial.

2) Establecer las reglas para su integración, presentación de candidaturas, el ejercicio de sus funciones administrativas y disciplinarias, para asegurar un proceso transparente y objetivo de designación, ascenso y jerarquización de los jueces del Poder Judicial conforme a los principios de la Carrera Judicial.

3) Establecer las funciones principales de los órganos de apoyo operativo del Consejo del Poder Judicial.

4) Disponer los requisitos y procedimientos para la designación de sus titulares.

5) Garantizar la efectiva y oportuna transferencia de las atribuciones de tipo administrativo y disciplinario que le confiere a este órgano el ordenamiento constitucional y que en base al ordenamiento jurídico adjetivo son ejercidas por la Suprema Corte de Justicia.

6) Redefinir la dependencia de las áreas administrativas del Poder Judicial.


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• Reglamento del Comité del Comportamiento Ético del poder Judicial, del 6 de mayo de 2011

El Comité de Comportamiento Ético es un órgano especializado en materia de ética que tiene por objeto estudiar, promover y difundir sus principios, así como interpretar las normas del Código, con el propósito de unificar los criterios a nivel nacional y aplicar dichas normas conforme a sus atribuciones.

El seguimiento a dichas acciones comprende:

-Coordinar las investigaciones y estudios sobre ética.

-Asesorar a los órganos jurisdiccionales o administrativos, en relación con la creación, modificación o reforma de códigos, principios y reglas éticas.

-Interpretar las disposiciones y principios de ética, sea de oficio o a petición de los órganos jurisdiccionales o administrativos.

-Recibir y tramitar al Consejo del Poder Judicial, las denuncias y quejas sobre la materia.

• Reglamento de la Orden al Mérito Judicial y Administrativo Judicial

El objeto del Reglamento de la Orden al Mérito Judicial y Administrativo Judicial es reconocer a aquellos servidores judiciales que exhiban méritos mediante un alto nivel de eficiencia en el desarrollo de sus labores, tomando en cuenta el tiempo de servicio en la institución, por medio de un programa de estímulos.

Se implementa la Orden al Mérito a servidores judiciales que pertenezcan a la Carrera Judicial y a la Carrera Administrativa Judicial con más de 10 años de servicio activo en el Poder Judicial.

Órganos del Sistema de Gestión del Capital Humano

• Consejo del Poder Judicial

• Dirección General de Administración y Carrera Judicial

• Dirección para Asuntos de la Carrera Judicial


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• Consejo del Poder Judicial

Es el órgano constitucional de administración y disciplina del Poder Judicial de la República Dominicana.

Funciones:

1) Presentar al pleno de la Suprema Corte de Justicia los candidatos o candidatas para nombramiento, determinación de jerarquía y ascenso de los jueces de los diferentes tribunales del Poder Judicial, de conformidad con la ley;

2) La administración financiera y presupuestaria del Poder Judicial;

3) El control disciplinario sobre jueces, funcionarios y empleados del Poder Judicial con excepción de los integrantes de la Suprema Corte de Justicia;

4) La aplicación y ejecución de los instrumentos de evaluación del desempeño de jueces y personal administrativo que integran el Poder Judicial;

5) El traslado de los jueces del Poder Judicial;

6) La creación de los cargos administrativos del Poder Judicial;

7) El nombramiento de todos los funcionarios y empleados que dependan del Poder Judicial;

8) Las demás funciones que le confiera la ley.

• Dirección General de Administración y Carrera Judicial

Es responsable de mantener un sistema de carrera que eficientice los servicios técnicos, administrativos y financieros con transparencia, garantizando una administración de justicia oportuna y eficaz.

• Dirección para Asuntos de la Carrera Judicial

Órgano que contribuye al fortalecimiento del sistema de carrera, a través del servicio técnico de los procesos de gestión del capital humano. De esta Dirección dependen los órganos técnicos que apoyan la gestión del capital humano.


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• Órganos Técnicos de la DACJ

Sus funciones:

Estudios de Recursos Humanos:

-Análisis del requerimiento de puestos.

-Presentación de las descripciones de puestos.

-Elaboración y administración de las estructuras salariales

• Reclutamiento y Selección de Personal:

-Ingreso de Jueces.

-Ingreso de Servidores Judiciales.

-Promociones y traslados de servidores administrativos.

-Mantenimiento de archivo de elegibles.

• Registro de Personal:

-Establecimiento de los controles de expedientes.

-Control de préstamos de expedientes a superiores.

-Registro de incidencias de personal.

-Registro de ingreso y salida de los jueces y demás servidores judiciales.

-Servicios diversos al personal.

• Evaluación del Desempeño:

-Desarrollar los procesos de evaluación del desempeño de los jueces y los servidores administrativos judiciales.

• Seguridad Social:

-Administración y trámite de los beneficios.

-Control de los requerimientos para otorgar beneficios.


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-Seguimiento y control de los beneficios administrativos y de los beneficiarios.

-Asistencia y orientación a los servidores judiciales y dependientes-Acciones internas de salud, educación y recreativas.

• Sistema Administrativo, Contraloría y de Auditoría

• Sistema de Carrera Administrativa Judicial

La Carrera Administrativa Judicial, como régimen estatutario de Derecho Público, regula las relaciones de trabajo del personal administrativo del Poder Judicial y se regirá por el presente Reglamento. Ella permite la ubicación del personal administrativo del Poder Judicial, según sus calificaciones o méritos.

• Ingreso al Sistema de Carrera Administrativa Judicial

Artículo 38: Los requisitos para ingresar a la Carrera Administrativa Judicial son los siguientes:

- Ser dominicano.

- Mayor de 18 años.

- Estar en el pleno goce de los derechos civiles.

- Estar en buena condición de salud física y mental para desempeñar el cargo.


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Dirección Administrativa

Contraloría General

Auditoría Interna

Depende de la DGACJ

Compras y contrataciones.Distribución de mercancías de almacén.Suministro material gastable.Mantenimiento preventivo y correctivo.Seguridad.Servicio de transporte.Registro de muebles construidos o reparados.

Depende de la DGACJ

Ejecución presupuestaria.Pago nóminas y a proveedores.Fondos especializados: caja chica, fondo de emergencia, fondo mantenimiento, viáticos.Administración de activos.Registro contable.

Depende del Presidente SCJ

Auditoria regular interna.Auditorias especiales.Verificación de procesos financieros.Revisión de nómina.Arqueo de fondos.Revisión de documentos de compra.Recepción de entrada mercancía.Revisión de cheques previo a su entrega.

- Reunir los requisitos exigidos para el puesto dentro del grupo ocupacional y nivel al

que pretende postular.

- Aprobar el concurso de méritos.

- Haber sido nombrado de forma permanente por el órgano correspondiente.

- Haber sido evaluado en el desempeño dos veces consecutivas, de forma satisfactoria,

con intervalo de un año.

Bibliografía Recomendada

• Constitución de la República Dominicana, proclamada el 26 de enero de 2010.

• Ley 327-98 de la Carrera Judicial.

• Ley Orgánica de la Suprema Corte de Justicia.

• Ley 821 sobre Organización Judicial.

• Manual de Gestión del Desempeño Servidores Administrativos.

• Reglamento de Carrera Judicial.

• Reglamento de Carrera Administrativa Judicial.

• Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial (Resolución 2006-2009).

• Ley No. 28-11 Orgánica del Consejo del Poder Judicial, del 20 de enero de 2011.

• Reglamento del Comité del Comportamiento Ético del poder Judicial, del 6 de mayo de 2011.

• Reglamento de la Orden al Mérito Judicial y Administrativo Judicial.


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Taller de Comunicación Efectiva para servidores del Poder Judicial

En vista de la necesidad de mejorar la comunicación que tienen los profesiones de todas las ramas del saber, la Escuela Nacional de la Judicatura en su misión de contribuir con la mejoría y la formación continua de sus usuarios ha implementado el taller de Comunicación Efectiva.

Entendemos que son necesarias estas capacitaciones, de manera que sirvan como actualización de las técnicas para poder Comunicarse con efectividad.

Nuestro Objetivo

Desarrollar y reforzar las habilidades de comunicación esenciales en los Servidores Judiciales, para una mayor eficacia en sus relaciones interpersonales, con sus usuarios, superiores y demás compañeros de labores.


Es prioritario que los servidores judiciales tengan un mejor dominio de la comunicación verbal y no verbal, de manera que puedan expresarse de manera correcta y efectiva.


• Discernir entre oír y escuchar de forma Activa.

• Responder de forma Empática y Proactiva.

• Discernir con qué letras y cómo se escriben las palabras que se prestan a confusión.


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¿Qué es la Comunicación?

La comunicación es toda conducta o comportamiento que la persona realiza cuando está en relación con otros.

Es un proceso muy complejo, porque involucra los sentimientos, las emociones y la subjetividad de las personas.

Para que exista cualquier tipo de comunicación han de existir al menos los elementos siguientes: emisor, receptor, mensaje,código y canal.

• Emisor. Es el elemento que transmite.

• Receptor. Es el elemento que recibe.

• Mensaje. Es el contenido de la información que el emisor transmite al receptor. Los contenidos del mensaje son simbólicos: hechos, ideas, cosas o sentimientos. Por ello no se pueden transmitir hechos o ideas físicamente sino representaciones simbólicas, éstas a su vez se han de convertir en signos que representen palabras, números, etc.

• Código. Como la comunicación se realiza a través de representaciones simbólicas o signos, el emisor para transmitir el mensaje ha de seguir un proceso llamado codificación. El receptor por su parte ha de interpretar el mensaje descodificándolo en función de lo que él cree que significan los símbolos que se le han transmitido.

Es evidente que para que se produzca una comunicación de calidad (es decir que el receptor interprete correctamente lo que el emisor quiere transmitir), el emisor y el receptor deben utilizar el mismo código o lenguaje.

• Canal. Es el medio a través del cual se transmite el mensaje (el aire, la línea telefónica,etc.).

Medios de Comunicarnos

La persona que comunica utiliza varios medios de expresión para darse a entender:

1. La palabra

2. El tono de voz

3. Los gestos

4. La postura corporal

5. La mirada

6. El silencio


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Tipos de Comunicación

• Verbal u oral:

Manejo de la voz (Dicción, entonación y fonética)

La comunicación verbal se sirve del lenguaje, y es sin duda el instrumento más importante del que disponen las personas para comunicarse. El lenguaje y el pensamiento van íntimamente unidos de manera que los pensamientos (ideas) deben transformarse en palabras (signos) para que los demás puedan entender lo mejor posible lo que se quiere transmitir.

• No verbal:

Lenguaje no verbal (interpretación y manejo de la voz)

Esta comunicación no verbal se da a través de múltiples signos, tanto a nivel corporal: gestos, miradas, posturas, movimientos, etc. como de imágenes: sensoriales,visuales, auditivas, olfativas, etc. Algunas de estas señales comunicativas son conscientes y voluntarias y por tanto el emisor puede controlarlas o puede adiestrase para ello, sin embargo la mayoría son involuntarias e incluso inconscientes, y por lo tanto incontrolables. Además como la comunicación no verbal está estrechamente relacionada con la manifestación de sentimientos, la capacidad de control, incluso de elementos a priori conscientes, escapan a menudo del control del emisor. Es evidente que también en este caso las señales no son recibidas de la misma manera que se han enviado y el receptor las interpreta subjetivamente.

• Escrita:

Ortografía y redacción básica para la comunicación no escrita. Manejo de los elementos de forma de la escritura tanto a nivel físico como digital.

Pautas para Mejorar la Comunicación Escrita

1- Antes de comenzar, fíjese un objetivo, piense qué busca que haga el lector con su mensaje, y organice sus ideas.

2- En el primer párrafo, determine el propósito de la comunicación.

3- En el párrafo siguiente, plantee el propósito: cifras, hechos, citas, etc.


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4- En el último párrafo, resuma los puntos principales y establezca la acción a seguir y las fechas para realizarla.

5- Redacte con la idea de comunicar, no de impresionar.

6- Haga que el mensaje sea breve y sencillo. Trate un solo tema en cada párrafo, y maneje párrafos cortos, con no más de cinco oraciones.

7- Escriba en voz activa (sugiero que…) y no la voz pasiva (se sugiere que)

Como Comunicarse por Correo Electrónico

El correo electrónico es hoy en día una de las formas de comunicarse más comunes y efectivas. Como todas las vías de comunicación, tiene sus reglas y normas de etiqueta.

Expresarse correctamente y utilizar el correo electrónico de manera adecuada, realmente te puede ayudar mucho a ahorrar tiempo, ser más eficiente y proyectar ante los demás una mejor imagen de tu persona.

• Reglas de etiqueta para el correo electrónico:

1.- Sé conciso. No hagas tu mensaje más largo de lo necesario.

2.- Responde todas las preguntas que vienen en el mensaje que recibiste y prevé las posibles preguntas que pudieran surgir a raíz de tu respuesta al mismo.

3.- Ten cuidado con tu ortografía y utiliza correctamente las reglas gramaticales y de puntuación, tal y como si estuvieras escribiendo un memorándum o una carta en papel.

4.- NO escribas tu mensaje en mayúsculas sostenidas. Además de que se ve mal, en Internet eso significa GRITAR.

5.- Evita poner fondos u otros elementos “decorativos” innecesarios, ya que tu mensaje perderá formalidad (sobretodo en tu ámbito profesional).


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6.- Trata de escribir tu e-mail en texto plano y no en HTML. No todos los programas y servicios de correo electrónico aceptan mensajes en HTML y algunos usuarios no podrán leer o ver correctamente tu mensaje si lo envías de esa manera.

7.- Escribe un saludo o bienvenida cada que comiences un nuevo asunto o mensaje. Pero si intercambias varias veces el mismo e-mail con la misma persona sobre el mismo asunto (por ejemplo, una reunión, día y hora) no es necesario que saludes nuevamente cada vez que envías una respuesta o comentario. Es como cuando tu llevas una conversación continua, no vas a decir "Hola" cada que comienzas a hablar.

8.- Cuando intercambies un mismo mensaje varias veces a manera de una conversación, asegúrate de incluir toda la serie de mensajes anteriores que se ha ido acumulando en el mismo. Esto le facilita a todos los involucrados seguir la conversación. Esto es particularmente útil para todos los que reciben muchos mensajes al día.

9.- Evita las “frases motivacionales”, lo único que logras es distraer a tu lector del propósito principal de tu mensaje.

10.- Asegúrate de que debajo de tu firma aparezcan todos los datos necesarios para que el receptor te identifique y se pueda poner en contacto contigo. Esto puede incluir: el nombre de tu compañía, tu puesto, tu teléfono, tu dirección postal, tu página Web y cualquier otra información pertinente.

11.- Revisa tu mensaje antes de hacer clic en "Enviar". Te aseguro que muchas veces evitarás posibles errores que te pueden hacer ver mal frente al receptor de tu e-mail.

12.- NUNCA envíes correos NO solicitados a tu lista de direcciones. Esto se llama SPAM y es muy mal visto. En Estados Unidos, enviar SPAM te puede llevar a tener problemas serios, inclusive de índole legal.

Canales de la Comunicación

• Canal Formal u oficial:

Pueden ser visualizados siguiendo la línea de la autoridad, desde el más alto ejecutivo hacia el más bajo. Lleva un contenido ordenado, organizado: Reportes, ordenes, quejas. Comprende.


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• Canal informal:

-Red de rumores, comentarios o chismes.

-Interacción social de la gente en el trabajo y su deseo natural de comunicarse.

-El supervisor pondrá atención al rumor pero nunca lo usará para difundir información ni tomar decisiones.

-Surge la desinformación

Vías de la Comunicación

• Comunicación descendente.

(Gerencia-supervisión-empleados): Para comunicar objetivos, políticas, reglas, instrucciones, ordenes, informaciones.

• Comunicación ascendente.

(empleador-gerente): Crear sentimiento de pertenencia y mejora la idea del trabajo y la capacitación.

Ej. Reportes, informes de quejas, entrevistas, encuestas, etc.

• Comunicación horizontal:

-Todos se sienten al mismo nivel, comparten opiniones y experiencias, trabajo en equipo.

1. Mejora el clima laboral.

2. Trabajo en equipo.

3. Incrementa la productividad.

Ej: juntas comités, consejos, charlas, reuniones, comidas.


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Estilos de Comunicación

• Agresivo: Autoritario, impone a los demás los criterios propios, no escucha opiniones, viola los derechos de los demás.

• Pasivo: Baja autoestima, no toma responsabilidad, necesita ser querido y aceptado, débil, frágil. Adopta la opinión del más fuerte.

• Asertivo: Es directo, honesto, se respeta, reconoce su derecho y del otro, a sentir, pensar y expresarse. Suaviza el mensaje desde “yo pienso”, “que tu piensas”, “se que no quisiste hacerlo”.

¿Qué es Comunicación Efectiva?

Es aquella donde el receptor recibe determinado mensaje y realiza la acción propuesta por el emisor e interpreta el mensaje.

Diferencia entre oír y escuchar:

• Oír: fenómeno biológico y puramente fisiológico.

• Escuchar: descubrir el mensaje y procesar su significado.

Escucha activa:

La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no s6lo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que está diciendo. El proceso de escuchar activamente implica comprender lo que es importante para esa persona.

Significa que se debe olvidar la acostumbrada escucha superficial y centrarse en lo que la otra persona está intentando realmente decir. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Para ello sin duda se deberá olvidar de escucharse a uno mismo mientras se pone la debida atención en el otro.


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Técnicas de la escucha activa:

• Muestre interés por su interlocutor.

• Demuestre aceptación.

• Retroalimente.

• Comparta inquietudes, de manera abierta y honesta.

Técnicas para el manejo de preguntas:

• Sea prudente al momento de preguntar.

• Cuide el tono en que realiza la pregunta.

• Analice la intención de la pregunta antes de contestar

• Piense en las posibles respuestas de su pregunta.

• Evite poner en aprietos a la otra persona con preguntas inoportunas, diferentes al tema o preguntas capciosas.

Habilidades de escuchar (elementos que no distorsionan la escucha activa):

• Escuche críticamente.

• Separe a las personas de sus palabras, hechos u opiniones.

• Escuche el cerebro, póngale inteligencia a sus emociones.

• Evite la audición selectiva.

• Escuchar creativamente.

• Tome las ideas de los demás como si fueran suyas.

• Sea flexible, escuche con la mente abierta.

• Busque las partes útiles de cada idea.


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Estructura del Escuchar Efectivo:

PASADO PRESENTE FUTURO

Escucha Acción Resultados

Pensar

Actuar

Sentir

Inquietud

Terminar

Obtener

Acciones del escuchar efectivo.

• Muestre interés por su interlocutor.

• Demuestre aceptación. Escuche activamente.

• Retroalimente.

• Comparta inquietudes, de manera abierta y honesta.

Habilidades de escuchar

• Escuchar críticamente

• Separe a las personas de sus palabras hechos u opiniones.

• Escuche el cerebro, póngale inteligencia a sus emociones.

Consejos para Escuchar Eficazmente

Conocer los obstáculos con que se encuentra la escucha activa facilita la adopción de medidas que permitan mejorar en este aspecto. En este sentido se pueden considerar los consejos siguientes:


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Mostrar empatía. Se ha visto que empatía significa ponerse en el lugar del otro, ver el mundo como el otro lo está viendo. Las personas ven las cosas de diferente manera unas de otras, ser empático es intentar «mirar lo que el otro está viendo». Ello no significa que se tenga que estar necesariamente de acuerdo con la otra persona, pero sí que permite un mayor entendimiento de sus sentimientos, problemas y puntos de vista.

La empatía es una de las claves para comunicarse mejor con los demás, ya que entender los diferentes puntos de vista proporciona una mayor comprensión de los problemas y por lo tanto la posibilidad de ofrecer nuevos planteamientos y también la modificación de los propios. En este sentido la persona que tenga capacidad empática va a tener menos obstáculos para escuchar activamente, y por lo tanto va a emitir un feedback que podrá proporcionar una gran riqueza comunicativa.

Tanto a nivel individual como en grupo cada uno de los participantes tiene diferentes mapas mentales, creencias, conocimientos y experiencias previas, la clave está en reconocer las diferencias responderá cada uno de acuerdo a sus y necesidades particulares.

Tener sentido del tiempo. Modular los tiempos para hablar y regular la propia participación, conociendo cuándo intervenir y cuándo mantenerse en silencio. Dar tiempo para que las personas expresen sus sentimientos. Saber administrar los silencios puede ser muy conveniente para facilitar al otro la expresión de lo que quiere decir.

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo. Un ejemplo de parafrasear puede ser:

• Entonces según veo, lo que te pasaba era que...

• ¿Quieres decir que te sentiste...?

Lo positivo de parafrasear es que evita caer en los bloqueos y obstáculos de los que se hablaba en el apartado anterior ya que se centra en la persona, en su pensamiento y sentimiento y no en el propio.

Por otra parte el parafrasear permite comprobar y verificar si realmente se está entendiendo y no mal interpretando lo que se dice. Un hecho esencial relacionado con la efectividad y realimentación de la comunicación es que la gente suele valorar mucho que se le escuche y mediante el parafraseo se sienten realmente escuchados.


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Confirmar o aclarar. Se trata de hacer preguntas convenientes referidas a lo que la persona explica, para estar al corriente. Si se pretende comprender bien lo que se escucha es lógico hacer las preguntas antecedentes de lo que se ha de explicar o ampliar la información. Esta actuación también contribuye a que el emisor se sienta escuchado.

Escuchar creativamente

1. Tome las ideas de los demás como si fueran suyas.

2. Sea flexible, escuche con la mente abierta.

3. Busque las partes útiles de cada idea.

Escuche empáticamente (Sentimientos)

1. No hable, Escuche

2. No de consejos , escuche.

3. No juzgue , escuche.

Pasos para una Comunicación Efectiva

• Posturas corporales.

• Empatía.

• Gestos.

• La voz.

• Acercamientos.

• Imagen

Consejos para Conseguir una Mejor Comunicación

Siguiendo V. E. Caballo analizarán algunos elementos del paralenguaje se darán algunos consejos que pueden contribuir a una mejora en la comunicación paralingüística.

El volumen hace referencia a la intensidad del sonido. Puede denotar tanto entusiasmo o confianza como agresividad, buenos y malos modales, etc.


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• Se eleva o se baja en función de las características del oyente y de la proximidad. Hay personas que tienden a subir el volumen de su voz de forma natural sin tener en cuenta que un volumen demasiado alto puede molestar al oyente.

• Si por el contrario el volumen es demasiado bajo se corre el riesgo de ser ignorado por el oyente o que éste se irrite por el esfuerzo continuo que debe realizar para oír el mensaje.

• Es importante variar el volumen de voz para atraerla atención del oyente, para dar la sensación de que lo que se dice es interesante para hacer o no énfasis en determinadas ideas del discurso o mensaje a transmitir. Una voz que varía poco su volumen no será muy interesante de escuchar.

• El Tono es la calidad vocal o resonancia de la voz producida principalmente como resultado de la forma de las cavidades orales. Aunque el tono cambia en una conversación normal, se desplazará hacia extremos si se expresan sentimientos con cierta intensidad.

• Ejerce una importante influencia en las impresiones que se forman de las actitudes interpersonales.

• Su uso a modo de sarcasmo puede negar el contenido de las palabras que se dicen.

• Es también muy importante utilizar los tonos adecuados(inflexiones) para generar interés en los oyentes

• La fluidez o perturbaciones en el habla. Se refiere a las vacilaciones, falsos comienzos y repeticiones que se suelen hacer a diario en las conversaciones con los demás. Si bien éstas son comunes en todas las personas y normales hasta cierto punto, cuando resultan excesivas pueden dar sensación de inseguridad, incompetencia, poco interés o ansiedad.

Se consideran fundamentalmente tres tipos de perturbaciones el habla:

• Muchos períodos de silencio sin rellenar.


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• Empleo excesivo palabras de relleno durante las pausas (por ejemplo, ya sabes, bueno, sonidos como uhm, eh,etc.).

• Repeticiones,tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisiones y palabras sentido.

La claridad. El farfulleo, hablar arrastrando las palabras, chapurrear o hablar a borbotones o el acento excesivo,puede resultar muy desagradable al que escucha.

Se ha de intentar ser claros para lograr que el mensaje llegue al oyente sin interferencias o lagunas y para que no se pierda parte de la información que se quiera dar, y por lo tanto no da lugar a interpretaciones erróneas.

• La velocidad o ritmo también puede reflejar emociones estados animo. Han de evitarse los extremos:

• Hablar demasiado lento puede aburrir o impacientar al que escucha.

• Hablar demasiado rápido hace que los demás puedan tener dificultades en comprender lo que se quiere decir.

Los estados ánimo también pueden comunicarse a través de la velocidad del habla:

• Por lo general las personas que están tristes o deprimidas suelen hablar de forma lenta.

• La sorpresa o la alegría suele manifestarse en habla rápida.

Las pausas tienen la función de permitir un descanso en el habla, respirar correctamente dar cierto énfasis las ideas que se acaban de expresar. Se ha de tener en cuenta que la ausencia de sonido también comunica dependiendo del contexto.

En generales aconsejable utilizar una pausa al comienzo del discurso, después de cada idea principal y antes de la conclusión.


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Principios de la Comunicación

Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

Si el receptor interpreta mal el mensaje el emisor es el responsable de que la comunicación sea la mas correcta.

No es posible la no comunicación.

Creencias básicas positivas

• Soy capaz

• Soy efectivo

• Soy bueno

• Soy Proactivo

• Soy útil

• Soy valioso

• Soy creativo

• Soy parte del equipo

• Soy responsable

• Tengo propósitos y metas definidas

• Soy cooperador

• Soy amable

Creencias básicas negativas

• Soy así

• Soy bruto

• Soy tonto

• Soy malo

• Soy pesado

• No se hablar


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Impacto de la Comunicación

Lenguaje corporal 55,00%

Voz y su modulaciones 38,00%

Palabras 7,00%

Como hablarle a los demás

• Palabras con respeto

• Palabras que enseñan

• Palabras que lastiman

• Fomentando la responsabilidad

• Asumiendo las consecuencias

Reglas Básicas para una Comunicación Efectiva

• Respeto a sí mismo y a los demás

• Confianza

• Palabras positivas

• Escuchar

• Firme en sus valores

• Comparta su conocimiento

• Humildad

• Reconocimiento


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Las Respuestas

1- Reactiva / Agresiva (estimulo-respuesta)

-Muestra superioridad.

-Presenta acciones impulsivas.

-Tiene auto concepto inflado.

-Expresa sentimiento a expensas de otros.

2- Proactiva / lógica (primero PIENSA luego HABLA)

- Palabras CORRECTAS al hablar

- Palabras que ESTIMULAN Fomentando la LOGICA Y EL RASONAMIENTO.

Las Tres S’s de la Comunicación

• Simplicidad

• Sinceridad

• Silencio

Errores al Escuchar

1-Interrumpir para aconsejar.

2-Interrogar de manera persistente.

3-Dedicar más tiempo a hablar nosotros mismos que a escuchar.

4-Distraernos llegando incluso a desconectarnos.

5- Pensar que vamos a decir cuando nos toque hablar en vez de concentrarnos en lo que dice el interlocutor.

6- Interpretar de manera precipitada o prejuzgar el mensaje.


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7- Dirigir la conversación sólo hacia nuestros intereses.

8-Sermonear, mandar o reprochar a nuestro interlocutor.

9- Insultar o despreciar a nuestro interlocutor.

10- Ironizar o reírnos del otro.

11- Descalificar o subestimar el mensaje.

Barreras en la Comunicación

Barreras semánticas

Además de las deficiencias léxicas y gramaticales que se han comentado, otro aspecto lingüístico que entorpece la comunicación es el conocimiento del significado de las palabras. Esta limitación se puede producir a causa de dos situaciones:

• El uso incorrecto de las palabras por parte del emisor (desde el punto de vista de su significado).

• El desconocimiento significado por parte del receptor.

El valor de la palabra lo mide su significado, por lo tanto el emisor ha de utilizar palabras con ciertas precauciones, pues se deben elegir las palabras más exactas a lo que se pretende comunicar, y a la vez se debe esforzar en adaptar su registro al nivel del interlocutor, dado que una de las principales barreras de la comunicación verbal relacionadas con la semántica está en el nivel de comprensión del receptor.

En este sentido, preguntarle por ejemplo a un niño de 5 años si tiene «apetito» probablemente no dé una respuesta sino que en el mejor de los casos provocará una pregunta. Lo mismo ocurre cuando se intenta expresar un pensamiento en un idioma que no se domina bien. Será el interlocutor o receptor quien tendrá que adaptarse interpretar lo que se le intenta decir, pero en este caso tiene una explicación y se comprende que exista esta necesidad de adaptación por ambas partes si realmente se quiere establecer una comunicación.


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Barreras psicológicas

Cada persona es un mundo, un ser distinto, único y diferente. Así pues su personalidad, su carácter y su forma de vivir las experiencias hace que se tenga un marco de referencia propio que puede deformar el contenido de la comunicación. Se pueden llegar a «filtrar» los contenidos según parámetros individuales.

Las barreras psicológicas tal vez sean las más difíciles de superar ya que pueden ser debidas a múltiples causas, algunas de ellas sin justificación real. Cada persona tiene sus propias creencias, actitudes, prejuicios, miedos, etc., que pueden entorpecer la comunicación general con los demás, o en ocasiones sólo con personas o estereotipos concretos. Hay personas que por su timidez no pueden comunicarse como quisieran, otras por temor a las figuras de autoridad (profesores, jefes...), etc. Los prejuicios y la inseguridad también pueden convertirse en barreras oscuridad,o percibir un olor intenso en medio de una entrevista, puede bajar la concentración y distraer a quienes intentan comunicarse. Asimismo, la distancia física, el frío, el calor, la humedad, etc., son otras de las muchas barreras que pueden entorpecer la comunicación adecuada.

Barreras fisiológicas

Las forman los distintos problemas derivados de la percepción tales como escuchar mal, entender incorrectamente o expresar según dificultades. El estado de salud y las incapacidades físicas o auditivas forman parte de estas barreras. Acudir a clase o a un examen con un estado gripal que curse con fiebre puede bien ser un ejemplo,ya que en circunstancias semejantes la comunicación no será adecuada, como tampoco lo sería acudir en dichas condiciones a ninguna otra cita.

Barreras físicas

Hacen referencia al ruido o a las interferencias y es sin duda una de las barreras más difíciles de vencer. De todos es sabido lo difícil que resulta dialogar con alguien en una discoteca, en medio de un tumulto, en el metro a hora punta, etc. También en el entorno profesional y educativo se pueden dar estas situaciones: salas o clases donde hay mucho ruido porque al Iado se estén realizando obras, la realización de una entrevista en una sala donde entra y sale gente, auditorios con mala acústica, etc. Todas estas situaciones minan el interés del receptor que tiene que hacer un excesivo esfuerzo en entender lo que se le dice, en muchos casos puede dar lugar a la inhibición absoluta.


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Barreras administrativas

Se presentan en el ámbito de la administración. La estructura y el funcionamiento de la organización así como el proceso administrativo en acción da lugar a problemas de comunicación.

Eliminando Barreras en la Comunicación

• Entendiendo las diferencias individuales.

• Aclarando las diferencias de vocabulario.

• Eliminando ruidos.

• Manejando las emociones

Consecuencias de la Falta de Atención en la Comunicación

• Crea distancia entre las personas.

• Los demás se sienten ignorados o rechazados.

• Disminuye la efectividad del mensaje.

Asertividad

Conducta que permite a una persona actuar con base en sus intereses mas importantes, defenderse sin ansiedad, expresar comodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales sin negar los derechos del otro.

R.E.Alberty y L. M. Emmons


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• Conducta asertiva

Es aquella conducta que permite a la persona expresar adecuadamente (sin medir distorsiones cognitivas o ansiedad y combinando los componentes verbales y no verbales de la manera más efectiva posible) oposición (decir no, expresar desacuerdos, hacer y recibir críticas, defender derechos y expresar en general sentimientos negativos) y afecto (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general) de acuerdo a sus intereses y objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta.

• Conducta pasiva

Es la transgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas o con falta de confianza

• Conducta agresiva

Va de la mano con el atropello y la violación de los derechos de otras personas. Defiende sus derechos personales y expresa pensamientos y opiniones de manera inapropiada y oponiéndose y transgrediendo a las otras personas.

Ventajas de la Asertividad

Conducta que permite a la persona expresarse adecuadamente.

• Expresar oposición.

- Decir NO;

- Expresar desacuerdos;

- Hacer y recibir criticas;

- Defender derechos.

- Expresar sentimientos negativos.

• Afectos de acuerdo a sus intereses y objetivos (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general)

• Permite respetar los intereses de los otros e intentar alcanzar la meta propuesta.

• Expresar sentimientos negativos.


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• Afectos de acuerdo a sus intereses y objetivos (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general)

• Permite respetar los intereses de los otros e intentar alcanzar la meta propuesta.

Consecuencias de la Falta de Asertividad

• Mantiene una conducta inhibida.

• Evade los conflictos.

• Desvaloriza sus propios sentimientos.

• Muestra falta de confianza en sí mismo.

• Los demás no le hacen caso y no lo toman en cuenta.

• Se reducen las posibilidades de satisfacer las necesidades o de que sean atendidas las opiniones.

• Genera relaciones poco duraderas o insatisfactorias

Estrategias para ser Asertivos

Si la mejora de las habilidades sociales tienen mucho que ver con un comportamiento asertivo, a continuación se exponen algunas estrategias que contribuyen a mejorar la asertividad de las personas:

Autoestima. Muchas personas no son asertivas porque carecen de autoestima. Es importante recordarse a uno mismo que se es tan importante como los demás y nunca dejar a un lado las propias necesidades: expresión de emociones, sentimientos, necesidades, derechos, creencias y opiniones.

No enfadarse, ser educado. Cuando una persona se enfada lo único que logra la mayor parte de las veces es dar una mala imagen de sí mismo, además de la consiguiente confusión personal. La negación de los puntos de vista del otro o la tozudez no tienen vida larga. Lo ideal antes de pasar al enfado es escuchar, reflexionar y tener en cuenta los puntos de vista del otro. Si aun así se ve de otra forma, se ha de mantener la calma y educada, pero firmemente, exponer la propia opinión (es decir, de forma asertiva).

Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. Hay personas que en parte por inseguridad, continuamente están pidiendo excusas por lo que hacen. No se debe pedir excusas a menos que sea necesario hacerlo. Si se hace cuando es apropiado no disminuirá ni su valor ni el propio.


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No arrinconar a los demás. No se trata de avasallar a nadie,sino de asegurar la cooperación y el buen entendimiento. Ser asertivo significa no avasallar a nadie,todo lo contrario.

Jamás se debe llegar a las amenazas. Ello hace perder la credibilidad y no se llegará nunca a una cooperación con la otra persona. Es mejor utilizar una afirmación de los pasos que se piensan dar, de modo tranquilo y seguro. No obstante, si se dice que se van a dar esos pasos, hay que hacerlo, pues de lo contrario no será tomado en serio en un futuro (por ejemplo, educadores,profesores...).

Aceptar las críticas y la derrota. El ser asertivo también implica que se sabe aceptar la derrota con elegancia (un buen perder). Al contrario de lo que se cree, ello no hará bajar el nivel de respeto, sino todo lo contrario.

Cómo Resolver los Conflictos de Manera Asertiva

• Escuche cuidadosamente a su interlocutor.

• Describa la situación empleando solamente los hechos ocurridos, no su interpretación de los mismos.

• Enfóquese en el hecho o situación y no en la persona.


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Retroalimentación o Feedback

Es la comunicación en dos direcciones o la información que le llega a emisor de regreso.

Se puede intrepretar el Feedback como un espejo que devuelve tanto al emisor como al receptor la imagen de lo que se esta haciendo lo que a su vez permite corregir o perfeccionar durante el proceso.

El Feedback transforma el proceso informativo en comunicativo.

Si existe Retroalimentacion se puede asegurar que la comunicacion ha sido satisfactoria pues esta se ha producido de forma bilateral.


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Retroalimentación negativa

Es la más utilizada en sistema de control ya que como dice su nombre trata de controlar entre dos elementos.

Se dice que un sistema está retroalimentado negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata de buscar el equilibrio, la estabilidad de que permanezca constante las dos variables a interactuarse.

Un mecanismo de interacción entre procesos del sistema climático se llama retroalimentación climática negativa o Feedback negativo, cuando el resultado de un proceso inicial desencadena cambios en un segundo proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitándolo. Este proceso garantiza la estabilidad del sistema climático pues se opone al cambio.

Retroalimentación positiva

Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentación negativa.

La retroalimentación positiva sucede cuando mantenemos constante la acción y modificamos los objetivos (desestabilizar una situación), es decir que trata que una situación se mantenga en variación constante.

Ventajas de la Retroalimentación

• Le permite al emisor enterarse del nivel de comprensión del mensaje.

• Entender el nivel de compresión de las instrucciones y su debida ejecución.

• Permite a los oyentes formular preguntas, expresar dudas, etc.

• Permite adaptar el contenido a las características y necesidades de los demás.


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Cómo y Cuándo Darla

Cómo:

• En privado y en caso de que sea en público que sea positiva.

• Evitando interpretaciones o juicios.

• Debe ser descriptivo.

Cuándo:

• Tan pronto se identifica la necesidad

• Cuando me la solicitan

Perdida de Información

Se trabaja adecuadamente con el proceso comunicativo.


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La Empatía

Puede no ser un arma suficiente, pero si es necesaria. En cualquier negociación, las personas empáticas tienen ventaja, han recorrido un largo camino antes de que la parte contraria haya terminado de defender sus posiciones.

Pongámonos realmente en el lugar del otro o intentémoslo, al menos con sinceridad. Con este gesto generoso estaremos realmente ocupando su terreno, jugando sus cartas, viendo el problema desde más ángulos: En definitiva, siendo más eficientes.

Conviene que hagamos aquí una llamada de atención, la empatía no debe confundirse con la identificación ni, menos aun, con la imitación.

Ante una personalidad más fuerte, o por hacerse perdonar instintivamente el hecho de ser diferente, hay quien adopta sin darse cuenta gestos o entonaciones del interlocutor.

El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende y valora el porqué de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral.

La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan.

Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los subordinados y adivinar sus necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para ayudarles con más eficacia a alcanzar sus objetivos.

No obstante, si la empatía es forzada y no surge de forma natural y sincera, termina por distanciarnos. Las personas con empatía que se basan en la confianza en sus relaciones con los demás tienden a estar más conectadas con sus sentimientos.

Un individuo empático puede ser descrito como una persona habilidosa en leer las situaciones mientras tienen lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas lo requieran; al saber que una situación no es estática, sacan provecho de la retroalimentación, toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que reciben puede ser perjudicial en su relación.


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Es también alguien que cuenta con una buena capacidad de escucha, diestra en leer "pistas" no verbales; sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus relaciones interpersonales.

Pueden ser buenos negociadores, orientados hacia un escenario donde todas las partes salgan ganando.

La Formación del Orador

Recursos intelectuales:

• Preparación.

• Capacidad de improvisar.

• Dominio del tema.

• Elevado nivel cultural .

• Buen hábito de lectura.

• Excelente dicción y formación gramatical.

Pautas para una buena oratoria:

• Elabore una Frase de Apertura impactante.

• Promueva los beneficios del producto o servicio que ofrece.

• Prepare una Guía o Agenda de los puntos más importantes de su presentación.

• Ensaye su Presentación.

Recursos físicos:

• Apariencia Personal.

• Vestuario.

• Expresión Corporal.

• Uso Profesional de la Voz.

• Comunicación Visual.


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Evaluaciones

Habilidades para Escuchar

Como receptor, ¿con qué frecuencia participa en los siguientes comportamientos de escucha? Ponga una cruz en la columna correspondiente.

Hábitos para escuchar 10 8 6 4 2

1. Fingir atención pretendiendo estar interesado cuando realmente no lo está.

2. Ser pasivo, no hacer preguntas, o tratar de obtener aclaraciones aun cuando no entienda la conversación.

3. Escuchar principalmente lo que dice la otra persona en lugar de escuchar sus sentimientos.

4. Distraerse con demasiada facilidad.

5. No observar las expresiones faciales, así como el comportamiento no verbal de la otra persona.

6. Presentar material que es complejo o contrario a su propia opinión.

7. Sacar conclusiones, tomar decisiones antes de escuchar las razones.

8. Permitirse soñar despierto o divagar mentalmente.

9. Sentirse inquieto, impaciente, y listo para terminar la conversación.

10. Interrumpir a la otra persona (el emisor), apoderándose de la conversación para llevar las cosas por su lado.


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Evaluando tus Propios Muros

MUROS SI NO

1. ¿Existen “Muros” en tu relación con los demás que te impiden acercarte?

2. ¿Sientes barreras para expresar afecto, algo que te frena al expresar amor a los demás?

3. ¿Utilizas palabras “con significado” al acercarte a los demás y cuando respondes a sus preguntas?

4. ¿Normalmente respondes con monosílabos del tipo: Ah, si, no, OK, muy bien, tal vez, no sé, algún día, mejorando, etc.?

5. ¿Te bloqueas al comunicarte con determinadas personas? ¿Por qué?

6. ¿Tus expresiones faciales y posturas corporales son tan rígidas y tan serias que los demás asumen que te encuentras desanimado o de mal humor, aunque no sea cierto?

7. ¿Sientes que los demás disfrutan conversando contigo?

8. ¿Estableces un diálogo mutuo y compartes temas de interés común para ti y tu interlocutor o sólo hablas de lo que te interesa?

9. ¿Sientes temor, escalofrío u olvido y sudas al presentarte ante un público, ante tus jefes y hasta delante de los clientes?

10. ¿Crees que lo que dices tiene valor y es apreciado por los demás?

*Tomado del Libro: “Comunicando con Gracia” de la autoría de la Lic. Mayra Holguín.


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Autoevaluación de la Conversación

Piensa en la última conversación que sostuviste y sé sincero al contestar el ejercicio siguiente:

AUTOEVALUACIÓN DE LA CONVERSACIÓN SI NO

1. ¿Te preparaste de antemano para esa conversación?

2. ¿Motivaste la conversación previa al encuentro o reunión?

3. ¿Escogiste el momento adecuado?

4. ¿Saludaste y usaste frases de cortesía?

5. ¿Identificaste el tipo de oyente y en consecuencia, adaptaste tu discurso?

6. ¿Utilizaste argumentos válidos y convincentes?

7. ¿Cuidaste el tono conversacional y el lenguaje?

8. ¿Hubo muchas interrupciones durante la conversación?

9. ¿Sentiste que tu conversación fue valorada?

10. ¿Mantuviste control de tu lenguaje corporal?

11. ¿Sentiste por momentos que se te fue “el hilo” de la conversación?

12. ¿Te dedicaste a escuchar y aceptar los planteamientos del otro interviniste de manera activa?

13. ¿Mantuviste el control de la conversación?

14. ¿Te hubiese gustado postergar la conversación para otro momento?

15. ¿Te gustaría volver a conversar con ese interlocutor?

16. ¿Consideras que la conversación fue exitosa?

*Tomado del Libro: “Comunicando con Gracia” de la autoría de la Lic. Mayra Holguín.


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Tienes la oportunidad de ser un mejor conversador ¡Así que de inmediato realiza tus anotaciones e inicia tu plan de mejora!

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19.______________________________________________*Tomado del Libro: “Comunicando con Gracia” de la autoría de la Lic. Mayra Holguín.


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• Comunicando con Gracia, Mayra Holguín.

• La comunicación, Stephen Covey.

• Inteligencia Emocional, Daniel Goleman.

• La Inteligencia Emocional en la empresa págs.69-99, Daniel Goleman.



• Saber comunicarse, Francoise Gauquelin.

• ¿ Quién se ha llevado MI QUESO?, Espencer Johnson.

• Desarrolle su Asertividad, Sue Bisho.


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Taller Miembro de Equipo y Cooperación para servidores del Poder Judicial

En vista de la necesidad de reforzar las competencias de miembro y equipo y cooperación de los servidores judiciales, la Escuela Nacional de la Judicatura en su misión de contribuir con la mejoría y la formación continua de sus usuarios ha implementado los talleres de Miembro de Equipo y Cooperación.


Es importante que los servidores judiciales puedan desempañar su rol como miembros a fin de fortalecer sus equipos de trabajo independientemente de la diversidad de personalidades procurando alcanzar los mejores resultados como equipo.

Nuestro Objetivo

Reforzar y dotar a los participantes de las principales herramientas que les permita manejarse y laborar en equipos altamente eficientes.


• Facilitar el aprendizaje del trabajo en equipo mediante la presentación de conceptos avanzados y una interfase del participante con su realidad organizacional.

• Reflexionar las diferencias entre equipo y grupo.

• Conocer los elementos necesarios para el fortalecimiento de los equipos efectivos.

• Manejar los pasos para el desarrollo de equipos de alto desempeño.

• Manejar la diversidad y los conflictos organizacionales.

• Mejorar las relaciones interpersonales.


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Trabajo en Equipo y Cooperación

¿Equipos, de que Estamos Hablando?

El concepto de equipo, en su expresión contemporánea es una extensión del concepto de grupo y ambos se refieren al trabajo de conjunto de varias personas a las cuales une un objetivo común, que puede ser la solución de un problema, la construcción de algo, una toma de decisión o la expresión de un dictamen. Este tipo de actividad, bien ejecutada, ha demostrado ser una contribución importante a la reducción del agobio de los directivos y a elevar la calidad del trabajo de la organización.

Equipos y grupos han existido siempre y pareciera que el simple hecho de reunir a las personas y ponerlas a trabajar juntas bastaría para lograr que el resultado de su trabajo sea superior a la simple suma de sus talentos, experiencias y conocimientos. Sin embargo, cuando se habla de equipos y de grupos, se está tratando de algo mucho más que de reunir a la gente. No basta reunir a las personas en un salón para que el trabajo en equipo se produzca.

En la actualidad el término equipo se viene empleando para identificar una forma más avanzada de trabajo con los grupos la cual ha demostrado sus resultados más allá de los valores teóricos que explican el concepto, pues se expresa en términos de crecimiento concreto de las empresas, de mayor calidad en los productos y servicios y de una capacidad renovada para vencer la presión de competidores aparentemente más fuertes.

Los Equipos de Mentiritas

Es cierto que hay una cultura generalizada entre los directivos sobre que el trabajo en equipo exhibe una capacidad superior de desempeño con respecto a los individuos o a los departamentos aislados. Incluso, se dispone de técnicas de dinámica de grupos muy efectivas para organizar y ejecutar su trabajo. Pero también es cierto que ha habido mucha tendencia a una falsa utilización del concepto.

El trabajo en equipo puede ser sólo un disfraz para imponer las ideas de alguien “muy conocedor” o de un superior jerárquico. Otras veces la manipulación o la indisciplina en la aplicación de las técnicas de dinámica de grupos conducen a la dirección incorrecta. Se tiende a limitar la esfera de los equipos a cada departamento lo cual impide analizar muchos problemas que tienen un carácter transversal. También sucede que se asignan a equipos tareas monotemáticas, sin un propósito o meta movilizadora o que no requieren de la participación de habilidades y experiencias diferentes.


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Otra de las limitaciones fundamentales en el trabajo en equipo proviene de la propia cultura de las empresas, tal como plantean John Katzenbach y Douglas Smith: “la mayoría de las personas, en particular de las grandes compañías han aprendido a expresarse con cuidado y dentro de ciertos límites. En este sentido se insiste en impresionar y respetar a los superiores, no permitir que los subordinados conozcan los puntos débiles de sus jefes, respaldar la línea ideológica para evitar ser desleal y ofrecer ideas perspicaces pero no muy agresivas”.

En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy en día existen equipos que tienen características de los dos.

Tipos de Equipos: Equipos Formales y Equipos Informales

Los equipos formales son creados deliberadamente con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo de equipo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un encargado y de todos los empleados que dependen de ese encargado.

Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.

Algunos equipos formales son temporales, pueden recibir el nombre de equipos de proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desintegran cuando se termina la tarea o se resuelve el problema.

Los equipos informales surgen siempre que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Estos equipos se pueden desarrollar dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de las organizaciones, ya que pueden reforzar las relaciones entre los miembros del equipo.

Los equipos informales cumplen con cuatro funciones básicas. En primer lugar, mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común. En segundo, ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad sociales. En las grandes instituciones, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen, los equipos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los equipos informales satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.


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En tercero, los equipos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros de los equipos informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canales de comunicación para complementar los canales formales.

En cuarto, los equipos informales sirven para resolver problemas. Quizás ayuden a un empleado cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver los problemas en equipo ayuda a la organización; sin embargo, estos equipos también pueden reducir la eficacia de la misma.

Los Equipos en su Verdadera Dimensión

Hace algunos años la denominación de grupos parecía muy acertada y se avanzó mucho en comprender conceptos tales como la posible unidad de inteligencia y acción que podían lograr, el efecto integrado de las fuerzas psicológicas implicadas y sobre todo más recientemente en las técnicas que hacían facilitan el trabajo con sus miembros (dinámica de grupos).

El problema está ahora en cómo se llaman. Algunos les siguen denominado grupos mientras que otros (la mayoría) tiende a aceptar el concepto “equipo” como de nuevo tipo. También sucede que la denominación equipo a secas no satisface a todos. Puede entonces aparecer denominaciones tales como equipo verdadero, equipo autodirigido, autogobernado o autoadministrado, equipo de negocios, equipo de alto desempeño y otros. Para algunos, la terminología de alto desempeño debe reservarse para “la etapa superior de los equipos verdaderos”, otros no son tan exigentes. También hay denominaciones relacionadas con el tipo de objetivos o tareas que aborda el equipo.

Vamos a utilizar indistintamente equipo autodirigido o equipo de alto desempeño por considerar que se corresponden más con sus características más destacadas pero sin pretender sentar cátedra con esto. En la práctica será suficiente hablar de equipos considerando que nos estamos refiriendo al enfoque correcto de su utilización.

Los Equipos no Hacen Milagros, pero Ayudan

Los milagros no son cosas terrenales. Se puede lograr que un equipo haga cosas realmente extraordinarias, pero esto es sólo posible cuando su forma de actuar y sus resultados permiten calificarlo como de alto desempeño. Ahora bien, para que un equipo llegue a poder calificarse como tal, se requieren algunas condiciones.

Este es el caso de John Katzebach y Douglas Smith, dos expertos en este tema. En 1993 en un artículo publicado en Harvard Business Review, utilizaban como valedero el término de equipo enfrentándolo al de grupo. Posteriormente, en su libro La Sabiduría de los Equipos (1996) pasan a declarar que los equipos verdaderos son sólo los que ellos denominan de alto desempeño. Ahora recientemente, finales del 2001, en un artículo


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publicado en Leader to Leader, defienden el concepto de equipos virtuales.

No es sólo el deseo de decir: “mi departamento va a trabajar con equipos”, hace falta además una combinación adecuada de voluntades y circunstancias. Si estas no se dan, podrá hablarse de grupos como una opción también aceptable o de alternativas más lejanas tales como comisiones, “gente reunidas” y cosas por el estilo.

Condiciones y Voluntades Requeridas para Lograr Crear un Equipo

El proceso de crear equipos de alto desempeño, requiere determinadas condiciones, actitudes y reales deseos de cambio. Veamos a continuación algunas de las principales:

• Hay una meta movilizadora, capaz de generar interés y entusiasmo. Ej. Reducir a la mitad los casos de reanimación no efectiva en el servicio de emergencias de un hospital clínico quirúrgico.

• El problema, demanda la combinación de diferentes experiencias, habilidades y conocimientos. Ej. Hacer un presentación en multimedia para explicar el plan de marketing del próximo año.

• La situación objeto de trabajo es característicamente multifuncional o transversal, o sea se requiere de personas que provengan de áreas distintas en niveles diferentes. Ej. Elaborar un programa de calidad total en un hotel.

• La alta dirección desea realmente dar gran autonomía de decisión y cooperación a los niveles medios e inferiores. Ej.: Cada servicio elaborará y presentará su propio presupuesto. Después de aprobado puede moverse dentro de los epígrafes.

• El trabajo se desarrollará sin ideas preestablecidas, ni rumbos prohibidos, ni presiones “ orientadoras” . Las decisiones se tomarán por consenso. Ej. (de lo contrario) “La tarea es proponer una nueva organización más simple y rentable, pero sin que implique dividir la empresa en dos, reducir el número de directivos, modificar la estrategia, etc. etc...”

Equipos Autodirigidos

La organización de los empleados en equipos que se dirigen a sí mismos es un elemento clave en prácticamente todos los sistemas de gestión de alto rendimiento. Los miembros de un equipo autogestionado tienen mayor autonomía y libertad de decisión, lo cual se traduce en recompensas intrínsecas y satisfacción en el trabajo; también la mayoría de los estudios empíricos constatan que los equipos que se dirigen a sí mismos obtienen mejores resultados de su trabajo que los grupos supervisados de modo tradicional.


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Estos equipos ofrecen una alternativa al control jerárquico del trabajo por un control compartido con los demás compañeros del equipo. En lugar de que la dirección dedique tiempo y energía a controlar y supervisar cada actividad del equipo, los miembros se controlan a sí mismos. El control llevado a cabo por los compañeros de equipo sobre las tareas asignadas, suele ser más efectivo que la supervisión jerárquica. Alguien puede defraudar a su supervisor sin importarle demasiado, pero es difícil que a un individuo no le importe defraudar a sus propios compañeros. Los equipos permiten que los empleados agrupen sus ideas para buscar soluciones mejores y más creativas a los problemas.Hasta las organizaciones en las que no es recomendable o posible trabajar en equipos se pueden beneficiar de una de las fuentes de éxito colectivo: la descentralización de la toma de decisiones, dejándola en mano de personal de primera línea que tienen el conocimiento y la habilidad de realizar acciones efectivas.

Algunas Precisiones Necesarias

Llegados a este punto, parece adecuado hacer algunas precisiones encaminadas a interpretar los equipos tanto desde dentro, como en el contexto en que ejecutan su trabajo. Estás son:

• Los equipos son un medio para lograr un nivel determinado de desempeño. Hacer equipos no puede ser una meta o un fin por sí mismo. Los problemas no se solucionan diciendo “voy a trabajar con equipos”.

• Los equipos creados a partir de las condiciones y voluntades descritas en el párrafo anterior son capaces de superar lo que puedan lograr las personas por separado o los grupos convencionales de trabajo. Un equipo de este tipo contribuye enormemente a aliviar la carga de los directivos y a elevar el nivel de desempeño de la organización.

• Los miembros del equipo están llamados a cumplir roles y responsabilidades específicos dentro del equipo para lograr una nivelación de las funciones y una verdadera identificación con los objetivos trazados, vistos desde diferentes ópticas. Estos roles y responsabilidades regularmente responden a las siguientes funciones:

• Líder o Supervisor• Miembro del Equipo• Facilitador• Controlador del Tiempo (Time Keeper)• Mantenedor de Energía• Madrina o Padrino


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• Los equipos se hacen a ellos mismos en buena medida. El objetivo de trabajo, la forma en que resuelven los obstáculos que se les presentan, el enfoque que den al trabajo conjunto y la capacidad de hacerse mutuamente responsable por los resultados es un aglutinador mucho más poderoso que la decisión de crearlos.

• La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el equipo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el equipo, es decir, cuanto más sólidos sean los sentimientos del equipo en cuanto a su pertenencia al mismo, tanto mayor será su influencia. Si los miembros de un equipo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco probable que violen sus normas.

• Los equipos junto con la informática en red, son dos de las principales características que distinguen a las organizaciones consideradas como de alto desempeño. Logros tales como la calidad total, el achatamiento de niveles o la integración interempresarial no pueden alcanzarse sin estos dos elementos.

• El equipo es una oportunidad excepcional para que cada uno de sus miembros pueda aportar su talento y pueda poner en ejercicio pleno todo su potencial, tanto individual como combinado. Al mismo tiempo constituye una verdadera escuela de capacitación para todos sus miembros.

• Los equipos se crean por una necesidad de desempeño y este es al mismo tiempo su reto, su objetivo, lo que se espera de ellos. Esto debe entenderse en el sentido de que las soluciones que aporten deben todas responder a esa necesidad. Una brillante solución de reducción de costos o uso efectivo de los recursos, por ejemplo, deja totalmente de ser lo si no impacta positivamente en el resultado global de la institución.

• Trabajar en un equipo no es un paseo. Representa riesgos de varios tipos, conflictos, incomprensiones, desconfianza externa y en muchos casos decepciones. El propio trabajo permite superarlas, si el equipo es bien conducido, pero esto en ocasiones no es así.

• El equipo no sólo crea un ambiente de aprendizaje y de integración dentro de si mismo, sino que influye en la generalización de ese ambiente dentro de la empresa.

• Las personas necesitan ser preparadas para poder trabajar en equipos. No basta que lo deseen, es necesario dominar las técnicas que condicionan la actividad en colectivo.

El equipo es finalmente un modelo para el cambio, primero dentro de ellos mismos y después como efecto inducido hacia la organización donde operan.


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El Grupo como una Opción Aceptable

En algunos casos, el trabajo en equipo como opción generalizada en una organización, pudiera resultar demasiado ambiciosa. Los comentarios que hemos hecho en los párrafos anteriores demuestran que se requieren cambios importantes en el modo de pensar y de trabajar de los directivos y de los empleados de la organización, más allá de los que muchos están en disposición de asimilar.

Una opción perfectamente aceptable puede ser la de comenzar introduciendo el trabajo en grupo. Las técnicas a emplear son las mismas, lo que cambia es el alcance de lo que puede hacer cada uno. La opción de trabajo en grupo no ha desaparecido ni se ha convertido en obsoleta. Es una posibilidad que puede ser utilizada en cualquiera de estas situaciones:

Algunas Diferencias entre Grupo y EquipoEquipos Grupos

Tienen gran autonomía de decisión y operación No tienen autonomía de decisión ni de operación

Tienden a ser multifuncionales y permanentes Tienden a ser creados para un propósito específico pero a término

Su campo de acción abarca el de los grupos y se hace extensivo a la toma de decisiones de la ejecución de proyectos, la producción material, la dirección de cosas, etc.

Se limitan generalmente al terreno de las recomendaciones, la presentación de proyectos y la solución de problemas.

Promueven un cambio generalizado en la organización, sobre todo en términos de descentralización, relevancia menor de la departamentalización, debilitamiento del carácter jerárquico de la organización, participación y comprometimiento del personal con la organización.

No introducen cambios generalizados en la organización, salvo en lo relativo al enfoque participativo que puede tender a generalizarse.

Su desempeño se mide mediante los propios productos que genera.

Su desempeño se mide por la influencia que sus propuestas generan en la organización

Se convierten en la unidad básica de desempeño de las organizaciones a las cuales pertenecen.

No alteran en términos generales el modo de trabajo de la organización.

• La opción de trabajo en equipo excede las posibilidades reales de la organización, o está fuera del interés de quienes la dirigen.

• Se desea llegar a trabajo en equipo pero se prefiere empezar haciendo trabajo en grupo que es una forma inteligente de transitar hacia esa meta superior.


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• Las personas que ocupan altos cargos de dirección se desempeñan mejor haciendo trabajo en grupo que trabajo en equipo, pues se ven menos obligados a renunciar a sus posiciones individuales.

El trabajo en grupo, bien conducido, puede contribuir positivamente también a aliviar la carga del directivo y a mejorar el desempeño general de la organización. Un punto importante es todo lo que pueden hacer los grupos en la aplicación de las técnicas de solución de problemas y en el estudio de problemas complejos.

Síntomas de Debilidad en los Equipos

Llegados a este punto, debemos saber que no todo es color de rosa. En repetidas ocasiones, el trabajo en equipo presenta una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

• Proceso de toma de las decisiones apresurado.

• Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha y provocando “parálisis por análisis”.

• Los miembros del equipo algunas veces se sienten víctimas del “criterio de equipo”- la tendencia a conformarse con los juicios del equipo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.

• Responsabilidad individual es ambigua porque queda diluida frente a las decisiones tomadas en el equipo.

• Los equipos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas. Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez.

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:

• La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.


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• El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos.

• La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.

• La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.

Características de un Equipo no Efectivo Características de un Equipo Efectivo

• Los objetivos o tareas no están claros o no son compartidos por todos los miembros del equipo.

• Los miembros se involucran para seleccionar objetivos y tareas del equipo.

• Los integrantes están más preocupados por objetivos individuales que por los objetivos del equipo.

• Todos entienden, aceptan y comparten

un mismo objetivo o propósito.

• No están claramente definidos los roles y responsabilidades.

• Los roles y responsabilidades están claramente identificados.

• Ausencia de Liderazgo. • Todos dan soporte a los roles y responsables.

• Los miembros actúan independientemente en vez de interactuar independientemente.

• Toman sus decisiones a través de discusiones de consenso.

• Las decisiones son tomadas de manera autoritaria.

• Las reuniones son eficientes y orientadas a la solución de problemas.

• Las reuniones no son productivas. • Todos los miembros participan y escuchan.

• Las acciones son tomadas sin previa evaluación ni planeamiento.

• Se desarrolla un espíritu de equipo que permite apertura, soporte y disfrute.

• Los miembros no se preocupan uno del otro. • Los miembros del equipo se identifican con su equipo y son afectados por su éxito o su fracaso.

• Los miembros son defensivos y no se interesan en identificarse.


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Enfoque Participativo. Procurando que los Equipos se Mantengan Siendo Efectivos

Lograr la participación activa, plena y franca de todos los miembros del equipo o del grupo es una tarea compleja y difícil. El enfoque participativo trata de resolver esto, partiendo de un conjunto de ideas básicas, algunas nuevas, otras no tanto, pero todas combinadas en un solo sistema encaminado a extraer lo mejor de la inteligencia de grupo en función de un objetivo y logrando además que ese proceso y su resultado cuente con el apoyo y entusiasmo de todos los miembros. Las bases fundamentales de esta concepción son las siguientes:

• Competencia

El asunto a estudiar o a resolver debe estar dentro de la capacidad de trabajo del equipo para analizarlo o de las posibilidades de éste para actuar sobre aquel. Así, todos están seguros de que pueden aportan, que tal aporte tiene potencialmente un valor, y que sus criterios pueden influir en cambiar las cosas en la dirección correcta.

• Juicio diferido

La generación de ideas, soluciones, alternativas o factores se realiza en momentos distintos a la crítica o evaluación de aquellos, de manera que el proceso creativo no sea interrumpido o estorbado por el juicio crítico.

• Dinámica de grupos

Se hace un uso intensivo de las técnicas de dinámica de grupos, sobre todo aquellas que estimulan el pensamiento creativo, facilitan la generación de ideas y permiten organizarlas y analizarlas, estimulan la comunicación y la interacción, concentran a los participantes en el objetivo y contribuyen a satisfacer las necesidades psicológicas de estos.

• Desarrollo planificado

El trabajo sigue un plan lógico que permita:

• Irse acercando sucesivamente al resultado de manera que cada paso cree las condiciones indispensables para el siguiente

• El tema o asunto llegue a ser analizado en su totalidad y desde todos sus aspectos y componentes de interés,

• Se puedan aplicar de forma combinada y flexible los métodos y técnicas que correspondan en cada caso y


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• Los participantes se concentren en un mismo aspecto o modo de hacer, cada momento.

• Contenido y proceso

Se distingue entre contenido y proceso. El primero se refiere al trabajo sobre el objetivo de la reunión, la discusión del asunto, el aporte de ideas y soluciones. El segundo tiene que ver con la forma en que se organiza y conduce el trabajo del equipo, los pasos que se van a seguir y la secuencia lógica de las tareas.

Para resaltar esta distinción, el proceso queda a cargo de un facilitador y un registrador que no se involucran en el aporte de ideas y soluciones, mientras que el contenido se ejecuta por el resto de los miembros del equipo que delegan en los primeros la conducción de las acciones.

• Consenso

Todo el enfoque debe está orientado a garantizar que no se produzcan perdedores ni ganadores, sino que todos los participantes se sientan involucrados, comprometidos y motivados con el trabajo y los resultados. Para ello, se evitan decisiones y acuerdos de tipo unipersonal o mediante votación y se estimula el consenso como fórmula básica, la cual se abandona solo cuando se han agotado las posibilidades de aplicarla.

• Ambiente

El contexto físico y psicológico tiene una influencia determinada en los resultados que puedan alcanzarse al trabajar en grupo o en equipo. Ambos son importantes y están muy interrelacionados.

El primero se refiere a las condiciones adecuadas de espacio, distribución física de los participantes, iluminación, ventilación y medios de trabajo, los que desempeñan un papel destacado en facilitar la comunicación y permitir cierta sensación de comodidad y relajamiento.

De estos, la distribución física de los participantes tiene una importancia especial. Se recomienda hacerla de manera que no se destaquen las jerarquías y que todos puedan verse entre sí. Una formación en círculo, semicírculo o en "U" constituyen opciones que pueden solucionar esto.

El segundo tiene que ver con lo que se denomina sinergia de grupo, o sea todas aquellas condiciones que permiten que este actúe como una unidad de inteligencia y acción. Esto demanda cierto clima de cordialidad, informalidad, respeto al desacuerdo, manejo flexible de las situaciones, no imposición de criterios, reducción de la dependencia, amplitud de enfoques, control de la agresividad, y en general todo lo que tienda a la confianza mutua y a la cooperación en función del objetivo, en la cual el enfoque participativo desempeña un papel fundamental.


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Sinergia

Sinergia significa que uno más uno es igual a tres o más. Todos los miembros del equipo traen diferentes habilidades, conocimientos, creatividad y experiencia al equipo. Esto produce una especie de energía de equipo que no es posible cuando los individuos trabajan solos, por lo tanto, el resultado de los equipos es frecuentemente mayor que el resultado combinado de los miembros del equipo trabajando de manera individual.Las soluciones e ideas generadas por equipos son siempre mejores que las logradas por una sola persona. La Sinergia nos permite descubrir conjuntamente cosas que solos difícilmente podríamos encontrar. Cada quien trabaja desde una perspectiva y habilidad limitada. La Sinergia trabaja porque los miembros del equipo atraen fuerza uno del otro, este hecho es capturado con la frase “todos nosotros somos más listos que cualquiera de nosotros”.

Los equipos tienen la capacidad de crear más ideas, producen una reacción en cadena donde ideas son generadas por otras ideas. Otro beneficio de la Sinergia es el incremento en la habilidad para producir más ideas trabajables y soluciones correctas, a través de los equipos se identifican más rápido los errores y se pueden hacer correcciones antes de que los planes finalicen.

Usar Sinergia como una técnica del proceso del equipo es importante porque le permitirá lograr resultados más efectivos y apropiados, mayor crecimiento y desarrollo de los individuos mientras descubren y comparten el proceso.La Sinergia no va a resultar si algunos de los miembros del equipo se dejan llevar de lo que otros dicen. El equipo debe discutir ampliamente los temas y explorar las razones de desacuerdo.

Para lograr Sinergia, el equipo debe crear una atmósfera donde los miembros se sientan abiertos, confíen unos en otros, escuchen otras posiciones e ideas, y se sientan libres y seguros de compartir opiniones e ideas con el equipo completo.

Conflicto en los Equipos

Todos nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal y en las actividades de la institución. El conflicto implica un desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en cuanto a metas, estatus, valores, percepciones o personalidades.

Gran parte de los conflictos que experimentamos surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los demás. En ocasiones nos comunicamos con claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en otras nos comunicamos mal y el conflicto surge porque los demás nos malinterpretan.


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Claro está que los supervisores pueden usar el dominio y la represión para manejar los conflictos de los empleados, sin embargo, la negociación nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de manera más efectiva y satisfactoria para las partes.

Cuando negociamos ponemos en práctica nuestras habilidades de comunicación, por medio de cualquier canal de comunicación disponible, para resolver un conflicto en forma conjunta y satisfactoria. Las negociaciones son un proceso de comunicación muy importante. Forman parte del quehacer de cualquier supervisor, en su papel de gestión administrativa.

Causas de los Conflictos

• Tomar en cuenta solo un punto de vista o una sola forma de percibir el conflicto.

• La lucha por la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones básicas.

• Incapacidad para reconocer el hecho de no tener la razón.

• Incapacidad para ponerse en el lugar del otro (empatía).

• Falta de comunicación.

• Falta de respeto.

¿Como Evitar los Conflictos?

• Evitar los excesos de confianza , porque promueven las habladurías.

• Intentar crear un clima positivo, relacionándose con los compañeros de forma alegre, generosa y prudente . Si, en cambio, los trabajadores se muestran enfadados o aburridos, el clima será, obviamente, negativo.

• Estar pendiente de cualquier actitud de descontento y aclararla en el menor tiempo posible con el empleado en cuestión, sin despertar más polémicas entre otros trabajadores, o extender rumores.

• Ser tolerante, aceptando las limitaciones de los demás y asumiendo las propias.

• Si se discute con un compañero lo mejor es mantener el conflicto en privado y no hablar mal de él a otros trabajadores.

• Tener en cuenta siempre la opinión de los demás y fomentar el trabajo en equipo.


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• Asumir que el centro de trabajo no es un lugar para resolver problemas personales ni para cultivar amistades que no se han conseguido fuera de él.

Motivación

Es el conjunto de razones que explican los actos de un individuo. Es el proceso que impulsar a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina un comportamiento especifico.

Tipos de Motivación

Las teorías de motivación interna asumen que las personas están fundamentalmente motivadas internamente: las características intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad.

Las teorías de motivación externa asumen que las personas están fundamentalmente guiadas por factores externos -premios, castigos y mediciones de logro.

Consejos Prácticos para Mantenerse Motivado

• Sepa exactamente lo que quiere lograr.

• Póngase en el lugar del otro (sea empatico).

• Exponga de inmediato los problemas (abordarlos desde el principio).

• Este preparado para arriesgarse (hacer compromisos que le cuesten algo).

• Sepa cuando parar y utilizar otra técnica.

• Tratar su tema con entusiasmo.


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Mecanismos para Restaurar el Compromiso en los Equipos de Trabajo

• No puede haber compromiso con los demás si ese compromiso no es primero consigo mismo.

• Cuando una opinión se respalda con compromiso se convierte en convicción.

• Una persona comprometida siempre se esfuerza por ir mucho más allá de lo que está previsto en sus funciones, no se queda en un cumplimiento rutinario del deber, sino que busca en el mejoramiento continuo.

• El compromiso pasa a ser como la brújula del comportamiento: Hacia adonde apuntan nuestras acciones, apunta nuestro compromiso


Gestionarse a sí mismo, por Peter Ducker

Choca esos cinco: la magia de trabajar en equipo, Ken Blanchard.

El Liderazgo Centrado en Principios, Stephen R. Covey. Paidós Empresa. Pags. 36-

57.

Un seminario en la jungla, Boris Von Smercek

Aprender Comunicación no verbal, Montse Urpí.


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Taller de Orientación al Servicio para servidores del Poder Judicial

En vista de la necesidad de reforzar las competencias de orientación al servicio de los servidores judiciales, la Escuela Nacional de la Judicatura en su misión de contribuir con la mejoría y la formación continua de sus usuarios ha implementado los talleres de Orientación al Servicio.


Es prioritario que los servidores judiciales tengan un mejor dominio en la atención al usuario afianzando sus destrezas y habilidades para ofrecer un servicio de calidad.

Nuestro Objetivo

Reforzar y dotar a los participantes de las principales herramientas que permitan ofrecer un servicio de calidad tanto a los usuarios internos como externos.


• Identificar los diferentes tipos de usuarios.

• Reconocer los servicios que ofrece el Poder Judicial.

• Aprender las herramientas básicas para su mejor planificación, establecimiento, seguimiento de objetos y prioridades en la prestación del servicio.

• Aplicar técnicas de manejo de situaciones difíciles con usuarios.

• Establecer estrategias y protocolos para el servicio al usuario.


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Servicio: Nuestra Razón de Ser

Servicio Básico vs. Buen Servicio

Definimos servicio como la atención a las necesidades de nuestros usuarios. Ellos, y nadie más, son nuestra razón de ser; los mejores resultados de la gestión judicial pueden ser medidos en virtud de la satisfacción de las necesidades de los usuarios, sin los cuales nuestra función dentro de la institución no tendría sentido.

“El servicio es una Habilidad, un Talento, es Profesionalismo, un Arte.”

Podemos llamar Servicio Básico a la provisión de nuestros servicios a los usuarios. Ahora bien, la manera en que ofrecemos y entregamos estos servicios, en pro de la satisfacción de sus expectativas, es lo que nos va a llevar a la consecución de un Buen Servicio. Los usuarios esperan que el servicio que usted les provee satisfaga sus requerimientos de calidad; y cuando este servicio no lo logra, debemos dar mucho más que un Servicio Básico. Es aquí donde ponemos en práctica ciertas habilidades donde le demostramos al usuario que él es importante para nosotros, depende de la dedicación continua por servir, buscando superar por mucho sus experiencias en la relación con nuestra institución.

“El proveer Servicio Básico es una cosa. El Buen Servicio, notable, inusual es otra cosa muy diferente”.

Un Buen Servicio está basado en la calidad de la experiencia del usuario a todos los niveles y en cualquier punto de contacto con la organización.

¿Quiénes son Nuestros Usuarios?

Los usuarios son los receptores de sus servicios, incluso las personas que trabajan con usted y se benefician de sus acciones son también usuarios. El usuario interno es una persona real que podemos atender con nuestro propio desempeño, depende de la oportunidad, calidad y precisión del trabajo que usted realiza. Usted es usuario de otros dentro de la organización, pero también tiene usuarios.

“ Mi usuario es la persona que tengo en frente, y yo soy el usuario de la persona detrás de mí.”


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Un proveedor se define como alguien que suple servicios y/o productos de calidad a otros, de manera que éstos puedan completar su trabajo. Usted es proveedor tanto de usuarios internos como externos. Como proveedor, tiene la responsabilidad de entregar un trabajo de calidad que satisfaga las necesidades u expectativas de sus usuarios. Es decir, que usted es un proveedor, y también usted tiene proveedores.

La Cadena del Servicio

PROVEEDOR usuario INTERNO

(Se convierte en) usuario PROVEEDOR INTERNO

(Se convierte en) PROVEEDOR usuario EXTERNO

Independientemente de que su trabajo no amerite un contacto directo con usuarios externos, eventualmente, como proveedor va a impactar el servicio ofrecido a dichos usuarios externos. Es aquí precisamente donde radica la importancia de brindar siempre un Buen Servicio, si cada persona en la cadena provee servicios de calidad cuidando el tratamiento al usuario, la diferencia es tal que los usuarios externos lograrán la satisfacción de sus necesidades.

En definitiva, es mucho más fácil brindar un Buen Servicio a nuestros usuarios externos cuando los usuarios internos de la organización son cuidadosos y brindan soporte.

La base de prestar más que la acostumbrada atención a la idea del trato al usuario interno, es crear una organización donde haya gran soporte y cuidado entre los empleados. Cuando todos los empleados en una organización están tratando a sus usuarios internos con un buen servicio, y proveyendo una producción de calidad, la organización misma se convertirá en un lugar más enriquecedor para trabajar. A la gente le gustará más y disfrutará más de su trabajo.

“El respeto por los compañeros acompaña la atención prestada al usuario externo”


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Calidad del Servicio

Calidad

El estadounidense Joseph Juran definió la calidad como “adecuado para el uso”, es decir, la capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer las verdaderas necesidades del usuario.

El punto de partida de toda gestión de calidad, consiste en captar las exigencias de los usuarios y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades. El usuario define la calidad; es cumplir las especificaciones de los usuarios.

Existen varios modelos reconocidos habitualmente que proponen que la calidad que se percibe de un servicio es el resultado de una comparación entre las expectativas del usuario y las cualidades del servicio. Veamos uno de estos modelos desarrollado por los señores Parasuraman, Zeithami y Berry conocido como modelo SERVQUAL.

Este modelo considera que la calidad del servicio es una noción abstracta debido a las características fundamentales del servicio, pues éste es intangible, heterogéneo e inseparable. El modelo SERVQUAL distingue la Calidad Esperada de la Calidad Percibida, a partir de la observación de cuatro factores que implican la ausencia de la calidad:

1) La ignorancia de las expectativas del usuario por parte de la institución.

2) La inexistencia de normas.

3) La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas.

4) El incumplimiento de las promesas por parte de la organización.

Calidad “es la minimización de la distancia entre las expectativas del usuario con respecto al servicio y la percepción de éste tras su utilización.” Significa corresponder a las expectativas del usuario e incluso sobrepasarlas.

Componentes de la Calidad del Servicio

• Carácter Tangible: es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes de comunicación.


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• Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento.

• Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el usuario.

• Competencia del personal: que debe poseer la información y la capacitación necesaria para la realización del servicio.

• Cortesía: expresada a través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal hacia el usuario.

• Credibilidad: es decir, honestidad de la institución de servicios tanto en sus palabras como en sus actos.

• Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.

• Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el usuario puede utilizar el servicio en el momento que lo desee.

• Comunicación: se debe informar al usuario con un lenguaje que éste entienda, para poder ayudarle y guiarle.

• Conocimiento del usuario: se trata del esfuerzo realizado por las organizaciones para entender a los usuarios y sus necesidades.

Criterios para Juzgar la Calidad del Servicio

Los usuarios utilizan básicamente cinco dimensiones como criterios para juzgar la calidad del servicio. Las dimensiones no son mutuamente excluyentes, y proporcionan un marco de referencia para comprender las expectativas de los usuarios:

• Confiabilidad: La capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y seriedad.

• Cosas Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el personal y los materiales de comunicación.

• Prontitud de Respuesta: La voluntad de ayudar a los usuarios y de prestar un servicio oportuno.

• Compromiso: Los conocimientos y la cortesía de los empleados, y su habilidad para transmitir seguridad y confianza.


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• Empatía: La atención personalizada que se presta a los usuarios.

“ Los usuarios esperan que se les trate justamente, que cumplan sus promesas (confiabilidad), ofrezcan instalaciones aseadas (cosas tangibles), presten servicio oportunamente (prontitud de respuesta), sean competentes y corteses (compromiso) y atiendan con interés y de manera individualizada (empatía).”

“Trate de tal forma a los demás que cuando se vayan se queden con el deseo de regresar”.

Madre Teresa de Calcuta

El Principio De La Calidad Del Servicio: 8 Actitudes.

La Concepción de que el usuario es Primero

• Pone las necesidades del usuario primero• Se asegura de que las necesidades de los usuarios sean satisfechas. • Hace lo que sea necesario para asegurar la satisfacción

Actitud Positiva

• Demuestra entusiasmo • Presenta una actitud de “puede hacerse” • Asimila los inconvenientes con objetividad

Agudeza Profesional

• Se esfuerza por estar lo mejor informado posible en los asuntos relacionados con el trabajo, con el fin de servir al usuario.

• Si no tiene conocimientos, sabe a quién contactar y está dispuesto a contactar a otros para obtener información.

“Tenemos que respetar a nuestro usuarios. Tenemos que aprender a amarlos, eventualmente los adorará.”

Stanley Marcus


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Cómo podemos evaluar la Calidad de nuestro Servicio

• Escuchar la Voz del usuario.

Las organizaciones de éxito se aseguran de escuchar la voz del usuario de manera sonora y clara. Mientras que la mayor parte de ellas amasan una sobrecarga de información de cualquier usuario empleando las técnicas más modernas- y después nunca la usan, las organizaciones centradas en el usuario obtienen información precisa de los usuarios y después usan los datos para moldear sus propios enfoques y establecer prioridades.

Para tales fines, podemos idear incontables formas de escuchar a nuestros usuarios, para lo cual podemos trabajar en base a los siguientes tres tipos de recolección de datos:

1. Información recopilada formalmente: es la información de las encuestas, de las tarjetas de comentarios, de los grupos de consulta y de otros trabajos para registrar la opinión del usuario.

2. Comunicaciones que llegan de los usuarios: información de solicitudes, quejas devoluciones de formularios de los usuarios; información que recopila la institución en las prácticas diarias de servicio.

3. Contactos casuales con los usuarios: información de reuniones con los usuarios que no se realizan como partes de una investigación formal. Estas incluyen reuniones con usuarios en el estacionamiento, en los pasillos, etc.

“Sea un buen escucha... Aparentar oír no es suficiente”

Recuerde: cuando usted diseña o valora un servicio, es posible que su lógica no refleje la de su usuario. Usted no puede permitirse desechar las quejas de los usuarios por considerarlas “problemas”.

Momentos de Verdad

Un momento de verdad es cada instante en que un usuario toma contacto con la persona o sistema que da el servicio. Cada uno de esos contactos ofrece una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el usuario del servicio ofrecido, o destruirla.

Desde que usted entrega un servicio básico de calidad, los usuarios están elaborando una evaluación mental sobre dicho servicio. Esto es un momento de verdad para el usuario.


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Usted no puede “impresionar” al usuario aún con el mejor servicio básico posible. Sin embardo, con un servicio básico de calidad y un tratamiento extraordinario al usuario, usted sí puede “deslumbrar” un usuario y ganar un “excelente” en su opinión.

No todos los momentos de verdad involucran interacción directa entre los empleados y los usuarios. Cuando el usuario ve un formulario, cuando entra a un edificio de la institución, al recibir una notificación, todos estos son eventos que le llevan a tener una impresión de la calidad del servicio. Estas impresiones conforman la imagen de la institución en la mente de los usuarios.

Conozca el Nivel de Expectativa del Usuario:

• Si hace menos de lo que el usuario espera, el Servicio es MALO

• Si hace exactamente lo que el usuario espera, el Servicio es BUENO

• Si hace más de lo que el usuario anticipa, el Servicio es percibido como SUPERIOR

El personal de primera línea efectivo es capaz de enfocar su atención en el usuario, adaptándose a la situación del usuario, marco de referencia y sus necesidades. Esto lleva a un nivel de respuesta y atención que ayuda al usuario a determinar en su mente, que el servicio dado es de calidad superior.

“El Servicio de Calidad es lo que el usuario piensa que es”

Servicio Extraordinario

Un servicio extraordinario depende de que cada empleado demuestre que el usuario es importante. Depende de la pasión, de la dedicación continua por servir. Brindar un servicio superior al usuario es crear un ambiente en el cual cada acción se realice para hacer que la experiencia del usuario supere por mucho experiencias pasadas, aún de servicio básico.

Las organizaciones de servicio extraordinario son “expertas en detalles”. Se valen de las cosas pequeñas para ser diferentes y hacerles saber a los usuarios que ellos son especiales. Las organizaciones se acreditan más aún con los usuarios cuando hacen un esfuerzo adicional. El Servicio Sorprendente produce admiración.


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Los usuarios se sienten satisfechos cuando las organizaciones son confiables, cuyo servicio interactivo sea excelente, que estén dispuestas a responder cuando el servicio falle y que sean eminentemente equitativas. Estos principios son la esencia de la excelencia del servicio.

• Confiabilidad

La confiabilidad es un principio central del servicio de calidad. Un servicio poco confiable es un mal servicio, independientemente de sus atributos. La amabilidad del personal de contacto con los usuarios de nada sirve cuando el servicio no es confiable. Los usuarios sencillamente llegan a la conclusión de que la organización es amable pero incompetente.

• Sorpresa del Servicio

Es difícil para una institución superar las expectativas de sus usuarios con sólo prestar el servicio prometido de manera confiable. Los usuarios no suelen darles reconocimiento adicional a las organizaciones por hacer lo que supuestamente deben hacer. Las organizaciones que sorprenden a sus usuarios con atención esmerada, compromiso o ingenio durante el proceso de servicio, reciben reconocimiento adicional. Para superar las expectativas de los usuarios se necesita el elemento sorpresa, y la mejor oportunidad para asombrar es durante el proceso del servicio, cuando los usuarios están en contacto con los servidores y experimentan el ambiente de servicio.

Las organizaciones de servicio extraordinario hacen algo más que satisfacer a sus usuarios; los asombran. Esto lo logran aprovechando todas las oportunidades para impresionar durante el proceso del servicio.

Aunque el servicio que sobrepasa los límites implica un esfuerzo considerable, también produce más alegría al prestarlo. ¿Y por qué no habría de ser así? “Ser el héroe del usuario es divertido.”

• Recuperación del Servicio

Otro principio del servicio extraordinario es la recuperación o respuesta de la organización a un problema de servicio.

Un error de servicio no es sólo una oportunidad para ganarse nuevamente la confianza del usuario, sino, además, una oportunidad para mejorar el desempeño. Tanto como sea posible, hay que detectar y clasificar las fallas de servicio para hacer análisis y tomar medidas correctivas. De lo contrario, los mismos problemas continuarán repitiéndose con poca o ninguna mejora.


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El usuario siempre desea saber:

1) Por qué sucedió el problema;

2) El momento en que fue solucionado;3) Cuánto tiempo tardarán en resolver el problema;

4) Alternativas útiles en caso de no poder solucionar el problema;

5) Las formas de prevenir un problema futuro;

6) Lo que se está haciendo en caso de que el problema no pueda resolverse inmediatamente.

• Equidad del Servicio

Los usuarios esperan que las organizaciones de servicio los traten justamente, ellos se enojan y pierden la confianza cuando perciben que no es así.

Cuando los usuarios reciben un servicio, adquieren una promesa. Esperan que la institución cumpla su promesa con honorabilidad. La equidad implica respaldar la confiabilidad del servicio.

Independientemente de sus antecedentes, personalidad, grupo socioeconómico, color, edad, idioma, sector de la ciudad o país, los usuarios desean ser tratados de forma justa y equitativa.

“Es el deseo de dar más de si mismas y más allá de lo que les requiere su trabajo, lo que distingue a las personas grandes de las meramente adecuadas.”

Peter Drucker


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Herramientas para Escuchar al Usuario

Herramienta

Naturaleza y propósito

Ventajas Desventajas

Grupos de enfoque (“Focus Groups”)

Se invita a grupos pequeños (de usuarios o de cualquier otro grupo objetivo) para que se reúnan con un facilitador y respondan preguntas abiertas.

Proporciona un punto de vista íntimo de los usuarios y les permite decirle cosas que no mencionarían en las encuestas.

Un grupo pequeño de usuarios podría no representar a toda su base de usuarios.

Reuniones con el usuario

Consiste en un número pequeño de usuarios que han sido invitados a responder preguntas abiertas y que se reúne con regularidad.

Las reuniones regulares crean una mayor intimidad que los grupos de enfoque. Los usuarios que piensan sobre sus problemas durante mucho tiempo pueden presentar ideas especialmente buenas.

Las reuniones con los usuarios requieren un enorme esfuerzo.

Entrevistas individuales frente a

frente

Las entrevistas personales proporcionan matices de las diferentes maneras de pensar de los usuarios.

En grupos, los usuarios influyen en las respuestas de los otros. Las entrevistas individuales pueden permitir que los usuarios articulen pensamientos más idiosincráticos.

En grupos, los usuarios se ayudan a expresar los pensamientos que tal vez no estaban claros al principio. En las entrevistas individuales, usted pierde este aspecto.

Visitas a usuarios y observación del uso

de su servicio

Es muy probable que un estudio cuidadoso de los usuarios en el escenario donde realmente usan su servicio proporcione la mayor intimidad que cualquier otra técnica.

Probablemente éste sea el método menos utilizado. Cuando las personas saben para qué fue diseñado el servicio y ven cómo lo está usando la gente en realidad, obtienen ideas para mejorarlo, con formas que los usuarios nunca podrían haber propuesto

Este método tiene menos desventajas de lo que usted podría esperar. Muchos usuarios se sienten complacidos de ser visitados. Sin embargo, las visitas requieren planificación.

Recorridos con el usuario

Invite a los usuarios a que visiten sus instalaciones y discuta cómo puede atenderlos mejor.

Los usuarios ofrecen ideas excelentes cuando están en sus instalaciones.

Los recorridos con los usuarios no proporcionarán una comprensión integral de los puntos de vista del usuario.

Reunión de los usuarios en

exposiciones

El colocar una caseta en un lugar donde se reunirán los usuarios es eficiente en costos y también es un método que proporciona tiempo para escuchar al usuario.

Usted puede reunir más usuarios por peso gastado que cualquiera de los otros métodos.

Existe poco tiempo para platicar; la atmósfera es artificial.


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Números telefónicos sin costo

Las organizaciones enlazan números telefónicos con los servicios o con su literatura.

Éste es un método efectivo para recopilar información de los usuarios en el momento en que realmente están experimentando los problemas. También mejora la satisfacción.

Este método puede ser caro.

Encuestas por teléfono o por correo

Las encuestas hacen un menú fijo de preguntas a un gran número de personas; son sumamente útiles para obtener opiniones sobre preguntas con respuestas limitadas.

Si están bien manejadas, pueden proporcionar información científicamente válida sobre lo que piensan los usuarios en general.

Usted obtendrá poca información, a excepción de la que atacan las preguntas específicas que haga. (Vale la pena hacer la pregunta: ¿Tiene alguna otra sugerencia?, pero rara vez produce respuestas largas).

Compradores incógnitos

Profesionales visitan su organización, aparentando ser usuarios e informan sobre el trato que recibieron.

Proporcionan información exacta sobre el servicio que usted proporciona.

Pueden causar que los empleados sientan que no se tiene confianza en ellos.

Interrogatorio a las personas de servicio,

que tratan directamente con el

usuario

En un ambiente relajado, pregunte a las personas que tienen contacto directo con el usuario sobre sus experiencias para obtener los puntos de vista sobre lo que enfrenta y lo que desea el usuario.

Este método transmite la enorme cantidad de información que ya tiene su organización.

No es una solución completa, pero tiene poco riesgo secundario.

Registros de contacto con el usuario

Pida a los empleados que están en contacto con el usuario que informen cuando los usuarios digan algo importante o significativo.

Capturan la información desde el lugar donde es más probable que el usuario acuda primero cuando tiene un problema.

Los empleados que están en contacto con el usuario perciben que muchos informes de contacto con el usuario son una molestia burocrática.

Línea telefónica de servicio para el

usuario

Es un número telefónico de servicio a usuarios al cual pueden llamar las personas para informar sobre problemas. Un correo de voz podría resultar suficiente.

Hay contacto con el usuario en un tiempo cuando ha tenido la experiencia de pensar cuáles son sus necesidades más importantes.

Usted puede evaluar los registro para ver la calidad de la información y mostrar que se está tomando acción con esta información, si es que desea seguir recibiendo información adecuada. Lo cual requiere de gran esfuerzo.


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Proceso de Prestación de Servicio

Antes de... es importante:

• Conocer bien los servicios que se ofrecen en su área de trabajo y que ofrece la institución en general: utilidad, características, plazos, etc.

• Conocer muy bien los procedimientos establecidos por la institución: conocer qué hace cada área o departamento, saber cuáles son los funcionarios involucrados en cada trámite o servicio, conocer los datos relevantes sobre el servicio (procesos, lugares, contactos, etc.).

• Si no sabe, pregunte. Antes de decir al usuario “no sé”, busque la respuesta.

• Es importante apoyar a los compañeros y proteger la imagen de la organización.

Por lo tanto: evite hablar mal de un compañero o de otro departamento delante del usuario, contradecir a un compañero, a menos que sea estrictamente necesario, o comentar detalles privados de la institución.

Proceso de Servicio

1. Salude primero, identifíquese con su nombre y preséntese como una persona optimista y siempre sonriente (pero no de manera fingida).

2. Trate al usuario, sea interno o externo, por su nombre. Mantenga el contacto visual la mayor parte del tiempo de su comunicación, sea amable y cortés.

3. Ofrezca al usuario el tiempo necesario para atenderle, aunque ya sea la hora de almuerzo o salida.

4. Escuche atentamente la necesidad del usuario. Muestre interés auténtico en el problema o situación del usuario, muéstrese como un asesor. Mientras escucha, puede asentir con la cabeza o decir algo como: ¿en verdad? Platíqueme más o eso debe haber sido realmente frustrante; esto es una señal para el usuario de que a usted le importa, que usted está preparado para permanecer presente en la interacción, que usted tiene empatía y que al final usted se adueñará de su problema.

5. Pregunte para aclarar la necesidad o queja para que se pueda crear una solución adecuada. Al hacer preguntas, la persona en la línea del frente tiene una oportunidad de entender el problema del usuario a profundidad. Al hacer preguntas, usted se evita tener que responder a un problema que el usuario no tiene.


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6. Un paso que con frecuencia se pasa por alto, pero que es muy poderoso para ayudar a los usuarios con quejas es reiterar que usted entiende cuál es su problema. Esto les indica que no sólo está tratando de recopilar información, sino que usted está tratando de definir el problema para poderlo arreglar. Más importante aún, demuestra que usted ha escuchado y que se ha ganado el derecho de seguir adelante. La confirmación también da al usuario una oportunidad de corregir su percepción si entendió mal el problema, lo cual siempre es una posibilidad.

7. Ahora es el momento de proporcionar. En este punto es donde la organización puede llenar la necesidad o romper con el problema y crear no sólo una buena experiencia sino lograr que los usuarios se sientan muy sorprendidos; para esto debemos sorprender al usuario haciendo más de lo que espera. Las probabilidades están a su favor. Los usuarios están tan acostumbrados a sentirse frustrados cuando informan sobre problemas que generalmente se sienten sumamente emocionados cuando las cosas se manejan bien. Actúe de forma proactiva y no reactiva.

8. Por último, verificar. Con frecuencia se ignora este paso. Es el simple acto de verificar con el usuario que la solución propuesta recobrará la confianza del mismo. Si el proveedor de servicio no lo logra, habrá que regresar al quinto paso (preguntar) y volverlo a intentar.

Ah!, y no olvide despedirse con la misma amabilidad y cortesía a que hasta ahora usted le ha mostrado a su usuario.


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Midiendo la Calidad del Servicio

Identificar tres (03) servicios e identificar los componentes de la calidad que deben primar en estos servicios, los servidores (posiciones que intervienen en la prestación del servicio) y el o los usuario (s) directo (s).

Servicios a identificar Componentes de la calidad en el servicio

prestado

Servidores (posiciones que intervienen en el

servicio prestado)

Usuarios (beneficiarios del servicio)


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¿Cuán Buenas son sus Capacidades de Interacción con el Público?

Complete esta autoevaluación, calificando su capacidad dentro de una escala de 5 al 1 (5= Muy Bueno, 3= Regular, 1= Insatisfactorio) e identifique las capacidades que requiera mejorar o fortalecer.

1. Uso técnicas verbales y no verbales para establecer una relación personal con el usuario.

5 4 3 2 1

2. Doy señales verbales y no verbales para motivar al usuario que siga participando en la conversación.

5 4 3 2 1

3. Es posible para mi ser agradable para con las personas que son diferentes a mi.

5 4 3 2 1

4. Me gusta la mayoría de la gente y disfruto estar con los demás.

5 4 3 2 1

5. Disfruto estar al servicio de los demás. 5 4 3 2 1

6. Me disculpo por errores cometidos. 5 4 3 2 1

7. Manejo las objeciones de tal manera que ayude a que avance la operación de servicio sin ignorar los problemas reales o sin irritar al usuario.

5 4 3 2 1

8. Hago preguntas cuidadosas y abiertas para descubrir información detallada del usuario.

5 4 3 2 1

9. Reconfirmo lo que el usuario dice, resumiendo los puntos clave y verificando la aceptación del usuario.

5 4 3 2 1

10. Proporciono información sobre mi organización para crear una imagen positiva de la misma y sus servicios.

5 4 3 2 1

11. Soy bueno recordando nombres y caras, y hago esfuerzo para mejorar esta habilidad cuando conozco a alguien.

5 4 3 2 1

12. Obtengo información sobre situación, problemas y necesidades del usuario.

5 4 3 2 1

13. Hago hincapié en las necesidades, logrando que el usuario hable sobre las consecuencias, en caso de que no se solucione el problema.

5 4 3 2 1

14. Saco tiempo para explicar al usuario las diferentes maneras para satisfacer sus necesidades.

5 4 3 2 1


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15. Describo el servicio que ofrezco de manera convincente y lo relaciono con las necesidades del usuario.

5 4 3 2 1

16. Me siento orgulloso de mi capacidad para comunicarme verbalmente con los demás.

5 4 3 2 1

17. Sonreir es algo natural en mi. 5 4 3 2 1

18. Me encanta ayudar a otros, aunque no los conozca. 5 4 3 2 1

19. Creo que los demás tienen buenas intenciones cuando tratan conmigo.

5 4 3 2 1

20. La mayoría de las veces controlo mis modales. 5 4 3 2 1

Plan de Mejoramiento :

• Identifique dónde necesita mejorar:

• ¿Qué puede hacer para lograr dichos mejoramientos?}

• ¿Quién puede ayudarle?

80 o más: Probablemente tiene una excelente relación con sus usuarios.

Entre 50 y 80: Pudiera necesitar ayuda para desarrollar habilidades de servicio al usuario.

50 o menos: Sería aconsejable considerar su vocación hacia el trabajo con público.


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• -!Un buen servicio ya no basta! Leonard L. Berry

• -La integración Cliente – Empresa. Whiteley Hessan. Prentice Hall

• -Desarrolle su Asertividad - Sue Bisho.

Recursos Web

Cómo brindar una excelente atención al Cliente.

(http://www.slideshare.net/gleandro/cmo-brindar-una-excelente-atencin-al-usuario?

src=related_normal&rel=115779)


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©Taller de Competencias Institucionales y de Gestión para servidores del Poder Judicial

Autoras: Ligia Pardilla, Liza Campusano, Luchy Cabrera, Mayra Holguín y Xiomara Frías.Portada: Ricardo MotaImpresión: Mail Boxes Etc.

©Escuela Nacional de la Judicatura (ENJ)Teléfono: (809) 686-0672 Fax: (809) 686-1101Dirección: César Nicolás Penson 59, Gazcue, Santo Domingo, República DominicanaEmail: [email protected]: http://www.enj.or g

CONSEJO DIRECTIVO:

Mag. Jorge A. Subero IsaPresidenteMag. Elías SantiniMiembroMag. Norma Altagracia BautistaMiembroMag. Yokaurys MoralesMiembroDr. Juan Manuel PelleranoMiembroLic. Diego José GarciaMiembroDra. Gervasia Valenzuela SosaSecretaria

DIRECCIÓN:

Gervasia Valenzuela SosaDirectoraJacinto Castillo MorontaSubdirector Juan Proscopio PérezCoordinador Técnico ComitésAmalia Bobadilla GestoraDilenia HernándezAnalistaVirginia Féliz Analista Capital HumanoRafael GonzálezChofer

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN:

Nora RubirosaGerente de Formación y CapacitaciónEllys CoronadoGerente de Formación y CapacitaciónMariloy DíazGerente de Formación y CapacitaciónRicardo TaveraGerente de Proyectos

ANALISTAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN:

Ángel BritoLuz Dalisa De JesúsJhordam MartínezYamell MonteroLuisiana GonzálezLuznel CarrascoRicardo MotaCarolina MedranoKilsis González

INNOVACIÓN, GESTIÓN Y TRANSFERENCIA:

Alicia TejadaGestoraDarwin SueroAnalistaNeyi JoaquínAnalista

GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS:

Giselle MojicaGestoraYocasta GarcíaEspecialista

ANALISTAS GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS:

Jorge CosteSol CéspedesRamona Pérez

GESTIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO Y SERVICIOS GENERALES:

Adriano FranciscoGestorGuillermo HachéEspecialista

ANALISTAS DE GESTIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO Y SERVICIOS GENERALES:

José Luis RodríguezInés BarcácelJulio Arías - Apoyo

GESTIÓN DE REGISTRO E INFORMACIÓN:

Glennys DíazGestoraDenia PichardoAnalistaBenita ColumnaAnalista


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http://www.enj.org/

mailto:[email protected]


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Talleres Competencias Institucionales y de Gestión · bienvenida a la Escuela Nacional de la...

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