Tarea 1 Aportación Inicial Del Caso Perspectiva Estratégica Para La Toma de Decisiones en El...

8/11/2019 Tarea 1 Aportacin Inicial Del Caso Perspectiva Estratgica Para La Toma de Decisiones en El Progreso de Seleccin

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Sntesis e informacin adicional del caso:

Descripcin de la problemtica:Sntesis

El caso describe el proceso seguido por el equipo multifuncional, al que se asignel proyecto de seleccionar un operador logstico internacional (3PL) paratercerizarle el servicio de recuperacin de empaque retornable en que se envanlas autopartes elctricas de la serie LXD, que fabrica en Mxico la subsidiaria de lamultinacional Rhrseen (empresa manufacturera de capital alemn).

El lder del proyecto de tercerizacin debe elaborar el reporte final para elproyecto, justificando apropiadamente cada una de las decisiones tomadas por elequipo responsable, y en particular debe completar y respaldar su recomendacinsobre el mtodo cuantitativo usado para elegir al operador logstico (que se harcargo de la actividad de recuperacin del envase retornable).

1. Antecedentes del problema

Dados los antecedentes del caso Perspectiva estratgica para la toma dedecisiones en el proceso de seleccin de proveedores, en el culpuntualiza que para el 2005 el Ing. Alejandro Daz, gerente de logstica dela multinacional Rohrseen, SA de CV., fue encomendado como lder delproyecto para tercerizar la recuperacin del envase plstico en el cul seenvan los componentes elctricos de la lnea LXD que la empresasuministraba a armadoras de autos en Mxico. El Ing. Daz junto con elgerente de trfico, compras y el director de operaciones son el equipoencargado de llevar a cabo seleccionar dicho proveedor. Dada laexperiencia de las reas de compra de las mltiples filiales de Rohrseen enel mundo indicaban que dentro de las actividades que desempeaban, laseleccin de proveedores era una de las ms crticas ya que esta decisinrepercutira directamente en el % del margen de utilidad. La decisin decontratar un proveedor externo (tercerizar) para la recuperacin de losenvases retornables en los que transportaban los componentes internos dela lnea LXD, estuvo motivada por el mal desempeo que los proveedoresinternos estaban llevando a cabo.

Al iniciar el proyecto para la seleccin del nuevo proveedor, la gerencia deRohrseen estaba consciente de que dicha seleccin no deba basarseexclusivamente en costos. Los criterios importantes que queran tomar encuenta como principales factores eran eliminar los problemas de larecuperacin del envase, mejorar el servicio al cliente e iniciar una relacincon un proveedor logstico que a largo plazo pudiera hacerse cargo delalmacenaje y distribucin de parte de los productos terminados quefabricaba la empresa.


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El equipo de trabajo al comenzar el proyecto tom como primera decisindescartar a las empresas de tercerizacin nacionales debido a malasexperiencias con proveedores locales. Como segunda actividad, el equipode trabajo cre los criterios con los cuales calificara a los proveedoresidentificados y as hacer una seleccin ms a detalle, se hicieron

ponderaciones a juicio y a travs de consenso para llegar a un acuerdopara calcular un ndice global de desempeo del proveedor, obtenindoseun valor para cada criterio a partir de fuentes secundarias de datos. Comotercera etapa, el equipo de trabajo solicit a los proveedorespreseleccionados una requisicin de servicio para poderlos considerarcomo candidatos potenciales. Para Julio del 2005 se recibieron laspropuestas de cada uno de los proveedores preseleccionados con la cual elequipo de trabajo para este proyecto utiliz dicha informacin para su tomade decisiones y trabajar en algn mtodo de toma de decisiones quepudiera darles resultados mucho ms acertados para seleccionar alcandidato ideal. A final de cuentas ya analizada la informacin, el equipo detrabajo lleg a la conclusin de seleccionar a 3 proveedores candidatos(GLS, LEXIS e ILA), ya que stos eran los que haban salido mejorponderados en los mtodos que haban utilizado en la depuracin. Lasiguiente fase del proyecto consisti en una entrevista directa con losdirectivos de cada una de las 3 empresas finalistas.

Ya reunida toda la informacin necesaria para la toma de decisiones,Alejandro Daz y su equipo de trabajo tomaron la decisin de utilizar elmtodo cuantitativo conocido como Proceso de jerarquizacin Analtica(PJA o AHP). El Proceso Analtico Jerrquico (PAJ) es una tcnicaestructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir ladecisin correcta, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solucinque mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresin del problema(Taha, 2012). El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensivapara estructurar un problema de decisin, para representar y cuantificar suselementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y paraevaluar alternativas de solucin. El PAJ es usado alrededor del mundo enuna amplia variedad de situaciones de decisin, en campos tales comogobierno, negocios, industria, salud y educacin.

Alejandro Daz junto con su equipo ya con toda la informacin requerida,procedi a realizar los clculos requeridos por la tcnica PJA y as mismose determinaron los pesos relativos para cada uno de los criterios. Lo que sse hizo notar es que la decisin de cada uno de los integrantes del equipode trabajo en torno a las ponderaciones debera ser congruente. Losmayores pesos relativos asignados a cada uno de los criterios quedaronpara el costo del servicio, experiencia del proveedor y el servicio que staprestara.

A final de cuentas, una vez analizada la informacin por el equipo detrabajo liderado por Alejandro se haba llegado a una decisin, sin embargo


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esta recomendacin que deban hacer a la gerencia de Rohrseen tendraque estar muy bien fundamentada. Alejandro se senta con dudas respectoa la eleccin del proveedor final ya que no saba si la decisin respecto a laeleccin del proveedor final deba basarse en el promedio ponderado de loscriterios, as mismo senta dudas respecto a la depuracin intermedia que

su equipo haba hecho al aplicar el anlisis de conglomerados.

Alejandro contaba con ciertas dudas y enlisto algunas opciones viables quetomar tales como: 1) Continuar con la elaboracin del reporte y tratar de

justificar detalladamente el uso del mtodo PJA, 2) investigar otro mtodode seleccin de proveedores y 3) seleccionar al proveedor logstico entrelos 8 proveedores calificados. Las opciones 2 y 3 requeriran de ms tiempoadicional, lo cual atrasara el proceso de seleccin del proveedor y por enderetraso en el proyecto de tercerizacin.

2. Identificacin de protagonistas

Equipo de trabajo multifuncional de Rohrseen liderado por Alejandro Daz(gerente de Logstica). Adems de los gerentes de Trfico, Compras y elDirector de Operaciones.

Empresas Operadoras Logsticas (3PLs) finalistas: GLS, LEXIS e ILA

La multinacional Rohrseen, empresa de capital alemn dentro del sectorautomotriz. Principal fabricante de autopartes para armadoras automotrices.

3. Definicin del problema

Dado los antecedentes del caso, pude identificar como principal problemade la planta ubicada en Mxico de la empresa multinacional Rhrseen elhecho de querer tercerizar la recuperacin del envase retornable que servade proteccin a las autopartes elctricas que las armadoras de automvilessolicitaban a la empresa. As mismo, se haba detectado un maldesempeo en sus proveedores internos al momento de recuperar elenvase plstico y una cifra alarmante de aumento del 5% en los costos deproduccin. Dentro de las actividades del proveedor interno inclua recogerlos envases plsticos en las instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos,lubricarlos y devolverlos a la planta de Rohrseen Edomex para sureutilizacin.

Para el ao 2006 en la multinacional Rhrseen, S.A. de C.V. sus mayoresingresos correspondieron a ventas al sector automotriz, figuraba entre losfabricantes ms importantes de autopartes y tambin como proveedor lderde equipo original de las armadoras o manufactureras de producto terminal.


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La empresa tena 205 plantas ubicadas entre Europa y Amrica. (Arroyo yGaytn, 2009).

En Mxico operaba diez plantas que manufacturaban las cinco lneas deproductos de Rhrseen y una de las plantas ms importantes en cuanto a

volumen de produccin y alta tecnologa de sus productos, estaba ubicadaen el Estado de Mxico. Entre otras cosas que se fabricaban en esta planta,se realizaba una de las innovaciones principales de la empresa.

Al inicio del proyecto ya detectada la necesidad de solucionar el problemade recuperacin del envase plstico de las fbricas de sus clientes, con

Alejandro Daz como lder del proyecto de tercerizacin, haba algunoshechos muy alarmantes entre ellos el que los envases plsticos cuando nose recogan a tiempo, el cliente se quejaba ya que ocupaban espacio en sualmacn. As mismo, debido al maltrato de los envases plsticos almomento del trayecto, generaba roturas en ellos lo que generaba comoconsecuencia bajo inventario del envase en el rea de empacado y porende retrasos en los envos de las autopartes elctricas. Los daos en losenvases tambin generaban un incremento en los costos de produccin.

Alejandro Daz junto con su equipo de trabajo atraviesan por una difcildecisin respecto a cul proveedor elegirn para tercerizar el serviciologstico. La recomendacin debe estar bien fundamentada, sin embargo

Alejandro duda respecto a s esta decisin deber estar fundamentada enel promedio ponderado de los criterios pero tambin en el hecho haberdepurado proveedores en el anlisis de conglomerados que hicieron comofase intermedia del proyecto.

4. Estructure como quedara la tabla final de AHP

5. Estructura de la tabla final de AHP

Finalistas:

Criterios deEvaluacin

PesoRelativo(w)

GLS LEXIS

Calificacin

Calificacinponderada(Calif x

w)

Calificacin

Calificacinponderada(Calif xw)

Calificacin

Calificacinponderada(Calif xw)

Antigedad 0.11

Conocimientodel sector

0.02

Experiencia 0.15

EstabilidadFinanciera

0.04

Prestigio 0.08


5/9

Tiempo dearranque delproyecto

0.06

Duracin delcontrato

0.02

Servicio 0.19Costo 0.3

Suma total 0.97

Consistencia 0.09

Son 10 criterios, pero la consistencia no se cuenta, para la sumatotal, ya que la consistencia se pasa de los pesos a 0.097.

6. Analice el posible resultado en caso de que el Gerente deLogstica, Alejandro Daz, hubiese asignado las siguientescalificaciones a los 3 proveedores finalistas:

Criterios

Finalistas

GLS LEXIS ILA

Criterio 1 7 7 9

Criterio 2 5 3 3

Criterio 3 9 9 7

Criterio 4 5 5 9

Criterio 5 1 3 5

Criterio 6 1 3 7

Criterio 7 9 9 7

Criterio 8 7 7 9

Criterio 9 5 5 9

Criterio 10 7 9 9

Estructura de la tabla final de AHP

Finalistas:

Criterios deEvaluacin

PesoRelati

vo(w)

GLS LEXIS

Califi

cacin

Calificac

inponderada(Califx w)

Calific

acin

Calificaci

nponderada(Calif xw)

Calific

acin

Calificaci

nponderada(Calif xw)

Antigedad 0.11 7 0.77 7 0.77 9 0.99

Conocimiento del sector

0.02 5 0.1 3 0.06 3 0.06

Experiencia 0.15 9 1.35 9 1.35 7 1.05

LIA


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EstabilidadFinanciera

0.04 5 0.2 5 0.2 9 0.36

Prestigio 0.08 1 0.08 3 0.24 5 0.4

Tiempo dearranque

del proyecto

0.06 1 0.06 3 0.18 7 0.42

duracin delcontrato

0.02 9 0.18 9 0.18 7 0.14

Servicio 0.19 7 1.33 7 1.33 9 1.71

Costo 0.3 5 1.5 5 1.5 9 2.7

Suma total 0.97 5.51 5.63 7.03

Consistencia

0.09 7 0.63 9 0.81 9 0.81

Analizo que la mejor opcin por puntaje es LIA.

o Considere los pesos relativos, que vienen en el caso, para cada unode los 10 criterios.

Como se puede observar en la tabla AHP anterior, la manera como saqulos pesos relativos fue promediando las calificaciones hechas por cada unode los integrantes del equipo para cada uno de los pesos asignados a loscriterios con los cuales calificaran a los proveedores, esto debido a que

Alejandro determin la consistencia de sus juicios a travs del clculo deldenominado cociente de consistencia. En el caso nos indica que un valorde 0.1 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones

hechas por cada integrante del equipo no violan ciertas reglas decomparacin (motivo por el cual solo seleccion a los integrantes quesiguieran esta regla, siendo solo los integrantes 1, 2 y 3).

o Tambin enliste, en la tabla, el nombre de los criterios y el resultadode multiplicar los pesos relativos (w) por las calificaciones (como latabla AHP que se explic en el subtema de Proceso deJerarquizacin Analtica-AHP).

Otro punto importante para hacer aclaracin es que el criterio de

consistencia no se refiere a un criterio para la calificacin de losproveedores sino que hace referencia a la consistencia en los juicios quelos integrantes del equipo de trabajo llevaron a cabo al momento deponderar, por lo cual la consistencia la deje fuera de la ponderacin comocriterio.

o Qu recomendacin le hara al Gerente de Logstica, respecto a ladecisin final que debe tomar.


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Una vez seleccionado los criterios de evaluacin del equipo de trabajo,haber definido los pesos relativos para cada uno de los criterios y sacar lascalificaciones ponderadas se lleg a un promedio para cada uno de los 3proveedores finalistas. Segn el mtodo de proceso de jerarquizacin

analtica PJA, el candidato ideal para ser seleccionado como nuevoproveedor en la tercerizacin del servicio de recuperacin del envaseplstico en el cul se enviaban los componentes elctricos de la lnea LXDa la empresa INTEGRAL LOGISTICS ASSISTANCE (ILA) debido a que fuela que obtuvo una mejor calificacin ponderada sobre las otros candidatos.

2. Despus de leer el caso Perspectiva estratgica para la toma de decisionesen el proceso de seleccin de proveedores, coloca en el foro de discusinlas respuestas a las siguientes preguntas:

a. Consideras que el gerente de logstica, trfico, compras y el directorde operaciones, son las personas ideales para seleccionar elproveedor? Justifica tu respuesta.

Segn Taha, aun cuando puede ser usado por individuos trabajando endecisiones simples, el Proceso Analtico Jerrquico (PAJ) es ms tilcuando las personas trabajan con equipos en problemas complejos,especialmente aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, queinvolucran percepciones y juicios humanos, cuyas resoluciones tienenrepercusiones a largo plazo.

SeleccinPara escoger una alternativa entre un conjunto de alternativasdadas, usualmente donde existen mltiples criterios de decisininvolucrados ClasificacinPara poner un conjunto de alternativas en orden desde lams a la menos deseable Priorizacin Para determinar las prioridades de un conjunto dealternativas, en lugar de seleccionar una slo o simplemente clasificarlas Asignacin de recursos Para repartir recursos entre un conjunto dealternativas Benchmarking Para comparar los procesos en la organizacin propiacon las de otra que es la mejor de las organizaciones del sector Gestin de la calidad Para manejar los aspectos multidimensionales de

la calidad y la mejora de la calidadPor tal motivo considero que el equipo multifuncional elegido para laseleccin del nuevo proveedor si es el adecuado, ya que necesitanatacarse ciertos problemas que afectan directamente a estas reas de laempresa y quien mejor que los gerentes y directores que conocen laoperacin de su departamento para poder tomar decisiones importantesrespecto al proveedor. Equipos multifuncionales. Grupos que juntan elconocimiento y las habilidades de individuos de diversas reas de trabajo o


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grupos cuyos miembros han sido capacitados para realizar el trabajo deotros (Robbins, 2009).

b. Teniendo en cuenta que lo que se busca es contratar y formar unproveedor logstico, qu criterios se estn dejando fuera del perfil

ideal?

Desde mi personal punto de vista creo que en el transcurso de larealizacin del proyecto por parte del equipo multifuncional, se decidieronincluir y eliminar ciertos criterios que se consideraban fundamentales parala seleccin del nuevo proveedor para la tercerizacin. En un inicio secontaba con 11 criterios que para ellos eran fundamentales pero luego sedieron cuenta que 2 de ellos no eran tan relevantes por lo que decidieroneliminarlos (ubicacin y compatibilidad en tecnologas de informacin).Creo que la cuestin de calidad en el servicio que ofrecen, contar con un

sistema de calidad ISO 9000:2008 en sus procesos seran algunos de loscriterios que agregara ya que son parte fundamental que debe seranalizado en el problema raz.

c. En el papel de Alejandro Daz, lder del proyecto de seleccin deproveedor, qu herramienta utilizaras para la toma de decisiones?Justifica tu respuesta.

Considero que el proceso de jerarquizacin analtica es una muy buenaherramienta a utilizar en este tipo de decisiones. La aplicacin del PAJ asituaciones que requieren tomar decisiones complejas estn alrededor demiles, y han producido resultados amplios en problemas que involucranplaneacin, asignacin de recursos, establecimiento de prioridades, yseleccin de alternativas. Otras reas han incluido proyecciones, gestin dela calidad total, re-ingeniera, realizacin de manual de funciones, y elBalanced Scorecard. Muchas de las aplicaciones del PAJ nunca sereportan al pblico en general, porque tienen lugar en las altas esferas delas organizaciones donde la seguridad y las consideraciones de privacidadprohben su divulgacin. Sin embargo, algunos usos del PAJ se discuten enla literatura (Taha, 2012).La matriz de Pros y contras tambin servira como herramienta til almomento de seleccionar los criterios que se utilizaran para evaluar. Elanlisis de pros y contras es un mtodo cualitativo, ayuda a identificar

fcilmente las ventajas y desventajas que ofrece cada una de lasalternativas de solucin que se desean estudiar (Hiller, 2008).

3. Recuerda fundamentar tus aportaciones en al menos tres fuentes deinformacin confiables.

Bibliografa:


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Taha, H. (2012). Investigacin de Operaciones (9a ed.). Mxico: Pearson.

Robbins, S.P. (2009). Administracin (10a ed.). Mxico: PearsinEducacin.

Hiller, F. (2008). Mtodos cuantitativos para administracin (3 ed.).Mxico: McGraw-Hill.

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